Universitatea din Pitesti Facultatea de tiinte Economice Specializare: Management An II, grupa I

Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei generale a irmei S! "#$A %E&%I'E (UM(A! PI%E%I S)*)'

Student:Andrei Ionut Ale+andru Pro esor coordonator: %omescu !renguta Ileana

!UP*I"S ,) Strategia i managementul strategic ,),) Strategia organiza-ie ,).) !onceptul de strategie ,)/) !omponentele strategiei .) Fundamentarea strategiei .),) Premisele strategiei .).) Modalit0-i de undamentare a strategiei .)/) Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate .)1) "iveluri de realizare a strategiei .)2) 3iagnosticul e+tern .)4) 3iagnosticul intern 2.6.1. Pregatirea cercetarii 2.6.2. Documentarea prealabil 2.6.3. Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative 2.6.4. Puncte forte economice i manageriale 2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale 2.6.6. ecomandari strategico!tactice .)5) Implicarea de-in0torilor de interese /) Elaborarea strategiei /),) Elaborarea strategiei de ansamblu /).) Elaborarea strategiei partiale 1) Implementarea strategiei 1),) Implementarea strategiei de ansamblu 1).) Implementarea strategiei par-iale a departamentului de vanzari 2) Evaluarea strategiei 2),) Evaluarea strategiei de ansamblu 2).) Evaluarea strategiei departamentului de vanzari

,) Strategia i managementul strategic al organiza-iei

,),)Strategia organiza-iei "ermenul #strategie$ are o istorie multimilenar. %tili&at pentru prima dat pentru a defini #arta r&boiului$ 'n ()ina antic* 'n urm cu circa 25++ de ani de ctre Sun6%zu* termenul nu le!a fost strin nici istoricilor antici %ucidide i &eno on* sau 'mpratului roman !ezar. De altfel* 'n antic)itatea greac* termenul se folosea 'nc referitor la rolul comandantului unei armate. ,-cep.ia a fost repre&entat de # secolul lui Pericle$ /cca 4++! 5++ 0.12* c3nd termenului i s!a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ* putere i convingere prin oratorie. %n secol mai t3r&iu* 'n timpul lui Ale+andru Macedon /cca 33+!3++ 0.1.2* strategia se referea la abilitatea desfurrii for.elor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare 'n imensul* dar efemerul su imperiu. 0n evul mediu renascentist /secolele 45!45I2 "iccollo Mac7iavelli i Andrea Montecuccoli au folosit 'n operele lor literare acest termen* 'n scopul eviden.ierii pregtirilor pentru planificarea i reali&area planurilor unora dintre persona6ele lor. coala rancez0 a preluat creator acest concept i l!a de&voltat* strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei ac.iuni militare ofensive /7aurice de 8a-e* Pu9segur* "urpin de (risse* 7a&ero9* (ontele de :uibert2. 0l amintim aici i pe 8arl von !lause9icz* strategul binecunoscut al lui ;apoleon <onaparte. 0n a doua parte a secolului al 44!lea* termenul a fost #redescoperit$ de Mao %ze 3ong* care a conceput o strategie de r&boi revolu.ionar 'n cadrul unui r&boi civil i de generalul !7arles de :aulle* cel care a condus =ran.a 'n timpul celui de!al doilea r&boi mondial* devenit ulterior primul preedinte al acesteia. ;u 'i putem omite nici pe Iosi $isarionovici Stalin i Adol ;itler* crora #strategia$ le!a furni&at instrumentele pentru a!i desfura fiecare propriul r&boi. Pentru primul* scopul r&boiului era ob.inerea unei pci avanta6oase* iar pentru cel de!al doilea* dominarea lumii de ctre rasa arian. ,). !onceptul de strategie >iteratura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie* nee-ist3nd p3n 'n pre&ent o defini.ie universal* unanim acceptat. 0n continuare* vom pre&enta c3teva dintre cele mai representative de ini-ii.

A) !7andler2 /1?622 definete strategia ca fiind <determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organiza-ii, adoptarea cursului de ac-iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor=) I) Anso /1?652 tratea& strategia ca <a+ul comun al ac-iunilor organiza-iilor i produselor>pie-elor ce de inesc natura esen-ial0 a activit0-ilor economice pe care organiza-ia le realizeaz0 sau prevede s0 o ac0 ?n viitor=) 0n vi&iunea sa* strategia cuprinde patru componente: @ vectorul de cretere geogra ic0, ba&at pe cuplul produsApia.* care preci&ea& orientarea i mrimea activit.ilor viitoare ale organi&a.ieiB @ avanta@ul competitiv* care se refer la c3tigarea unei po&i.ii competitive mai puternice* prin identificarea propriet.ilor fiecrui cuplu produsApia.B @ sinergia utiliz0rii resurselor organiza-ieiA @ le+ibilitatea strategic0, ba&at pe resurse i competen.e transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. 8) Andre9s /1?C12 consider strategia ca fiind Dsistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, e+primate ?ntr6o manier0 care s0 contribuie la de inirea sectorului de activitate ?n care se a l0 organiza-ia sau ?n care accept0 s0 intre, ca i a tipului de organiza-ie care dorete s0 devin0B) :) ;o er i 3) Sc7endel /1?CE2 definesc strategia ca <structura undamental0 a repartiz0rii resurselor prezente i previzionate i interac-iunea cu mediul care indic0 modul ?n care ?i va atinge obiectivele=) () Cuinn /1?E+2 definete strategia ca fiind <un model sau un plan care integreaz0 ?ntr6un tot coerent scopurile ma@ore ale organiza-iei, politicile i programele sale=) 0n vi&iunea sa* o strategie con.ine trei elemente esen-ialeF ! ! ! obiectivele cele mai importante de reali&atB politicile cele mai semnificative de urmatB programele pentru reali&area obiectivelor. G strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organi&a.iei 'ntr!un mod unic i viabil* ba&at pe competen.ele sale interne* pe anticiparea sc)imbrilor din mediu i a ac.iunilor inteligente ale concuren.ilor. ;) Mintzberg /1?EC2 consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire* de aceea propune pre&entarea conceptului 'n cinci moduri, 'ntr!o manier comple-F

 Strategia ca plan* prin care desemnea& un curs prestabilit de ac.iune* o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu.iona o situa.ie. Hstfel definit* strategia pre&int dou0 caracteristiciF premerge situa.ia creia i se aplicB este de&voltat contient i cu un anumit scop. Strategia ca tactic0* manevr* aplicat 'n scopul de6ucrii inten.iilor concuren.ilor sau oponen.ilor. Strategia ca model* stabilete o suit de ac.iuni 'n plan comportamental* deoarece strategia re&ult din ac.iunile oamenilor i nu din inten.iile lor Strategia ca pozi-ie* care specific modalit.ile de identificare a locului pe care!l ocup organi&a.ia 'n mediul su* cel mai adesea pe pia.. Prin aceast definire* strategia devine o for. de mediere 'ntre conte-tul intern i e-tern al organi&a.iei. Strategia ca perspectiv0* care implic nu doar o po&i.ionare pe pia.* dar i o modalitate proprie de a percepe mediul e-tern. Hceast ultim defini.ie sugerea& c* 'nainte de toate* strategia rm3ne un concept* o repre&entare abstract. :rupul S%*A%E:#*D /1??52 nu definete strategia ca termen* ci se refer la elaborarea strategiei organi&a.iei ca fiind Dalegerea acelor domenii de activitate ?n care organiza-ia reuete s0 ie prezent0 precum i alocarea resurselor ast el ?ncEt s06i men-in0 pozi-ia dobEndit0 sau c7iar s0 i6o consolidezeD. #) "icolescu /1???2 consider c strategia poate fi definit ca # ansamblul obiectivelor ma@ore ale organiza-iei pe termen lung, principalele modalit0-i de realizare ?mpreun0 cu resursele alocate, ?n vederea ob-inerii avanta@ului competitiv potrivit misiunii organiza-iei$. %) Forlen-an, E) (urdu i :) !0pr0rescu,G /1??E2 definesc strategia ca fiind <tiin-a i arta de a stabili obiectivele generale ale organiza-iei pe termen mediu i lung i de a ormula op-iunile de ac-ionare pentru atingerea acestora, -inEnd seama de toate resursele e+istente, ?n vederea adapt0rii e iciente a organiza-iei la cerin-ele mediului ambiant ?n care ac-ioneaz0.$ Hn prezent* termenul de strategie se utili&ea& cu semnifica.ii diferite* 'n mai multe domenii de activitate: ?n domeniul militar* strategia este parte component a artei militare* care se ocup cu problemele pregtirii* planificrii i desfurrii r&boiului i opera.iunilor militareB

 ?n domeniul teoriei @ocurilor* strategia este un plan complet care specific op.iunile pe care le are 6uctorul 'n orice situa.ie posibilB ?n domeniul managementului* prin analogie* strategia evoc o stare de lupt* o confruntare 'ntre organi&a.ii /combatan.i2 pe un teren repre&entat de pia.. (oncuren.a tot mai intens care se manifest 'n ultimii ani pe pia.a mondial a determinat managementul organi&a.iilor* indiferent de gradul de mrime* s utili&e&e strategii inspirate din modelele militare de r&boi. 0n opinia noastr* accep.iunea dat termenului de strategie de G. ;icolescu corespunde deplin con.inutului modern al acestui concept i permite de&voltarea unor teme adiacente. ,a corespunde* aadar* i op.iunii noastre. ,)/) !omponentele strategiei *) 3a t consider c strategia are patru componenteF scopul* alocarea resurselor* competen.ele caracteristice /distinctive2 i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organi&a.iei* la produsele i serviciile care definesc domeniul 'n care organi&a.ia intr 'n corela.ie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organi&a.ie pentru distribuirea resurselor 'n vederea 'ndeplinirii obiectivelor strategice. 8e poate stabili i provenien.a resurselor. !ompeten-ele distinctive se refer la po&i.ia pe care o organi&a.ie o de&volt fa. de competitorii si prin deci&iile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condi.iile care e-ist atunci c3nd pr.ile componente ale organi&a.iei interac.ionea&* produc3nd un efect mai mare dec3t cel ob.inut prin ac.iunea separat a pr.ilor. ase sunt componentele misiunii organi&a.ieiF concuren-ei. #) "icolescu detalia& astfel componentele strategieiF Misiunea organiza-iei /voca.ia* #credo!ul$* carta2* punctul de plecare 'n elaboarea strategiei* repre&int un ansamblu de principii care g7idez0 activitatea acesteia, e+presia general0 a ra-iunii sale de a e+ista, enun-End direc-ia de evolu-ie a organiza-iei, ?n concordan-0 cu atept0rile ireti ale de-in0torilor de interese) Hbordat ca produs al iloso ia, imaginea e+tern0, autode inirea, cEmpul de ac-iune, te7nologia, modalit0-ile de supravie-uire ?n condi-iile

colaborriiAconlucrrii acestora* ea urmrete asigurarea consensului 'n ceea ce privete obiectivele prev&ute* 'n conte-tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utili&area a resurselor. 7isiunea generea& imaginea organi&a.iei* scopurile* inten.iile* aspira.iile fundamentale pentru un ori&ont mare de timp. Misiunea se poate e+prima ie printr6o singur0 raz0 cu con-inut general, ie e+tins, cuprinzEnd re eriri la activitatea organiza-iei sau la pia-a deservit0 . (el mai adesea* ea men.ionea& orientarea comercial /principalii clien.i* aria geografic* pia.a produselor2* domeniul de activitate 'n care ac.ionea& /produseAservicii* te)nologii* imagine public2* politica social /responsabilitatea fa. de comunitatea local2. (a atare* enun.urile nu sunt menite s e-prime scopuri concrete* ci s redea o orientare general i o filosofie care s clu&easc organi&a.ia. =ormularea corect a misiunii organi&a.iei permite reali&area concomitent a mai multor roluri ale acesteiaF @ asigurarea consensului ?n cadrul organiza-iei, asupra scopurilor urmriteB @ urnizarea unui undament pentru motivarea utili&rii 'ntr!un anumit mod a resurselorB @ dezvoltarea unei concep-ii unitare pentru alocarea resurselorB @ stabilirea unui climat de armonie 'n organi&a.ieB @ considerarea misiunii ca un reper pentru acei de.intori de interese care se pot identifica cu scopurile i direc.iile de ac.iune ale organi&a.iei i 'ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o facB @ ormularea -elurilor* a scopurilor generale ale organi&a.iei i facilitarea translatrii lor 'n obiective referitoare la eforturi* efecte* eficien.* obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face ?n mod e+plicit, ?n scris) #biectivele strategiei repre&int o e+primare ?n termeni cantitativi a unor st0ri viitoare dorite pentru organiza-ie. Hcestea* 'mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organi&a.iei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstr3ngeri relativ durabile 'n timp* care preci&ea& filosofia de ba& a organi&a.iei i cadrul de referin. fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru ac.iunile acesteia. Gbiectivele strategice pe termen lung* de natur economic sau neeconomic* pot fi multiple. ,-ist apte domenii de per orman-0 'n care trebuie fi-ate obiectivele. Hcestea suntF pro itabilitatea* e-primat printr!o serie de indicatori financiari* cum ar fi rata profitului* valoarea ac.iunilor pe pia.* rentabilitatea investi.iei* mrimea dividendelor. C

 cota de pia-0 i preci&area segmentelor care pre&int interese pentru organi&a.ie. inovarea* e-primat prin numrul de produse noi introduse 'n fabrica.ie. productivitatea* indic3ndu!se eficien.a 'n utili&area resurselor pentru ob.inerea produselor. resursele umane i inanciare* materiale i in orma-ionale indic3ndu!se modul de ac)i&i.ionare i utili&are a acestora. per orman-ele manageriale* prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru 'mbunt.irea poten.ialului profesional al acestora* dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de e-ecu.ie i a unor programe pentru men.inerea unei atitudini favorabile a salaria.ilor fa. de posturile lor i pentru 'mbunt.irea performan.elor organi&a.iei. responsabilitatea public0, indic3ndu!se rolul organi&a.iei 'n satisfacerea unor nevoi sociale i 'mbunt.irea imaginii publice a organi&a.iei.

.) Fundamentarea strategiei
.),) Premisele strategiei 0n acest moment* strategia pentru perioada 2+1+!2+11* la ;ova "e-tile <umbac Piteti 8. .> este 'n fa&a de maturitate a ciclului sau de via.* ocup3nd* po&i.ia de lider al productorilor de .esturi din bumbac i tip bumbac din om3nia. Hfl3ndu!se 'n aceast fa&* firma 'i men.ine po&i.ia pe pia.* adopt3nd strategii precumF creterea gamei de produse* calitatea produselor * strategie de diferen.iere fa. de concuren.i* strategii de comunicare cu personalul. Hctivitatea firmei se de&volt 'n cadrul unei pie.e nationale i interna.ionale cu o competitie acerba. De aceea firma adopt strategii de diferen.iere* strategii de diversificare a gamei de produse. ;ova "e-tile <umbac a luat fiin. 'n anul 1?14 prin transformarea unei mori de ctre un grup de ac.ionari polone&i* acetia re&um3ndu!se pentru 'nceput doar la un atelier de .esut. 0n anul 1?3E vec)iul atelier de .esut se e-tinde adug3ndu!i!se 'nc un eta6. 0n anul 1?46 se construiete o filatur cu circa 6+++ fuse i 'n aceast organi&are filatura!.estorie* func.ionea& p3n 'n anul 1?4?* c3nd a fost comasat cu .estoria i finisa6ul din Piteti* strada "udor 5ladimirescu form3nd 'ntreprinderea cu numele TEXTILA PITETI. 0n aceast form de organi&are func.ionea& p3n 'n anul 1??1* c3nd se 'nfiin.ea& 8( ;G5H",4 PI",I"I* iar din anul 2++4* firma poart numele de ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I . .).) Modalit0-i de undamentare a strategiei Progno&ele efectuate 'n domeniul de activitate al * ;ova "e-tile <umbac Piteti 8. .> arat faptul c 'n anii care urmea& vor e-ista 'n continuare clien.i dornici s colabore&e cu aceast firma* e-ist3nd din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu vederea* potrivit unor studii de specialitate. Hnali&a diagnostic i anali&a 8JG" au demonstrat necesitatea conceperii unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdivi&iuni organi&atorice pentru ca punctele forte ale firmei i principalele oportunit.i care 'i sunt accesibile s nu fie pierdute.

(rearea unei vi&iuni asupra viitorilor 2 ani repre&int o condi.ie minim pentru ca firma s se men.in pe pia.a. 0n func.ie de con6unctura economic din tar i strainatate* de evolu.iile incerte i contradictorii de pe pia.a financiar monetar i valutar* politica firmei poate adapta din mers componentele strategiei. .)/) Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate ;ova "e-tile <umbac Piteti 8. .>.*func.ionea& sub forma 6uridic de societate comercial cu rspundere limitat* conform legilor 'n vigoare* fiind 'nregistrat 'n egistrul (omer.ului cu (.%.I. 16+15+4+ i nr de ordine K+3A156?A2++4. (ompania are 1++L capital privat * fc3nd parte din grupul de firme 8( :rup. 8ediul societatii si al sectiei de productie se afla in 6udetul Hrges* str. :eorge (osbuc* nr C+* localitate Pitesti. (ompania integrat din punct de vedere al produc.iei* av3nd 'n componen. o filatur i o sec.ie de confec.ii* ;G5H ",4"I>, are o dotare te)nic performant* ce 'i permite s reali&e&e o gam diversificat de .esturi cu cele mai variate caracteristici te)nice i destina.ii posibile a fi utili&ate. 8ec.ia filatur reali&ea& o gam variat de fire din bumbac 1++L i amestec cu alte fibre* 'n diferite propor.ii. 0n sec.ia estorie func.ionea& 3++ de maini de .esut neconven.ionale /cu proiectil sau cu greifer2. Pe l3ng acestea* recent au fost ac)i&i.ionate 3+ de r&boaie moderne Dornier i ;uovo Pignone cu capacitate mare de produc.ie* ce pot reali&a .esturi cu l.imi p3n la 22+ cm. ;ova "e-tile pune accent pe prote6area mediului 'ncon6urtor* astfel a ac)i&i.ionat i pus 'n func.iune o modern instala.ie de tratare biologic a apelor re&iduale* ape re&ultate din procesul te)nologic specific societ.ii. 0n sec.ia finisaj, prin folosirea unei maini de vopsit continuu 'n l.ime* a 3 maini de vopsit 'n 6et over!floM /pentru comen&i 1+

scurte2* precum i a altor maini pentru finisa6e speciale* se dorete corelarea capacit.ii de .esere cu cea de finisare* ca urmare a tendin.ei de pe pia. de a solicita numai .esturi cu l.imi mai mari de 14+ cm. G parte din .esturile reali&ate sunt prelucrate 'n sec.ia de confecii textile, o sec.ie ec)ipat complet din punct de vedere al produc.iei /cu maini liniare* de surfilare sau speciale ce pot e-ecuta orice tip de custur2 i au ca destina.ie at3t pia.a rom3neasc* c3t i pia.a e-tern. 8ocietatea dispune de o capacitate &ilnic de peste 3+.+++ metri liniari .esturi i 6+.+++ confec.ii lunar* produc.ia av3nd urmtoarele destina.iiF o Nesturi pentru ec)ipament de lucru i )aine de protec.ie!docuriB o "oat gama de tercoturi cu destina.ie pantaloni* ec)ipament de lucru de calitate superioar* impermeabile* cmi i ec)ipament pentru 7inisterul Hprrii ;a.ionale i 7inisterul Hdministra.iei i InternelorB o G bogat gam de articole pentru cmi din fire fine i medii* caro i dungi* tratate neifonabile i eas9!careB o Nesturi pentru len6erii simple i colorB o Nesturi pentru furnituriB o Hrticole te)niceB o Hrticole i confec.ii pentru spitale /fiind printre singurii productori de profil2B o Nesturi din in i amestec. Datorit dotrii te)nice performante ;G5H ",4"I>, v ofer o gam variat de produseF de la confec.ionarea de cmi*pentru femei sau brba.i* la cea de ec)ipamente de lucru i uniforme militare* de la 'mbrcminte e-terioar* la articole casnice* precum i pentru utili&area 'n alte industrii. (alitatea produselor* profesionalismul anga6a.ilor* precum i managementul performant au fcut ca firma s domine pia.a rom3neasc i 'n acelai timp s fie pre&ent pe pie.ele e-terne. Pe pia.a intern colaborea& cu peste C++ de firme din diferite domenii de activitate ale industriei te-tile. 0n pre&ent e-port 'n .rile %niunii ,uropene cum ar fiF :ermaniaB ItaliaB =ran.aB <elgiaB IrlandaB HngliaB

11

%ngariaB GlandaB 8uedia. 8ocietatea comercial 'i desfoar activitatea 'n conformitate cu prevederile legale

privind organi&area i conducerea societ.ilor* pentru reali&area produselor solicitate pe pia.* fiabile* rentabile i anumeF o Hsigur organi&area tuturor activit.ilor de conducere* produc.ie* administra.ieB o Hsigur reali&area produc.iei conform programelor coroborate cu cerin.ele pie.ei* 'n func.ie de termenele contractuale i sursele materialeB o ,laborea& i fundamentea&* corespun&tor produc.iei contractate* programul de aprovi&ionare te)nico!material cu respectarea normelor de consumB o (ooperea& cu firme strine pentru reali&area i v3n&area produselor saleB o Hsigur crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de produc.ie i de circula.ieB o ,laborea& studii i programe de proiectare privind de&voltarea 'n perspective a societ.ii i a produselor saleB 0nc)eie contracte pentru obiectivele de cercetare tiin.ific* de&voltare.

I"F*AS%*U!%U*I i '#:IS%I!I (omunicarea intre punctele de lucru se reali&ea&a prin intermediul internetului si a telefoanelor pe care firma le detine. E!;IPA S! "#$A %E&%I'E (UM(A! PI%E%I S)*)' Gamenii constituie cea mai valoroas resurs a ;ova "e-tile <umbac Piteti 8. .> ei fiind cei care* gra.ie abilit.ilor* e-perien.ei i entu&iasmului lor* utili&ea& eficient infrastructura pentru a genera profitul final. 7unca 'n ec)ip precum i 'mbunt.irea permanent a performan.elor individuale prin programe speciale de instruire devin esen.iale 'ntr!un mediu competitiv de acest gen. 8ocietatea comercial organi&ea& orientarea profesional* selec.ionarea* 'ncadrarea 'n munc i promovarea personalului conform cerin.elor stabilite pentru fiecare loc de munc.

12

;ova"e-tile investete permanent 'n calitatea profesionitilor anga6a.i i 'n siguran.a lor 'n rete)nologi&area sec.iilor de produc.ie* precum i 'n reducerea impactului negativ al proceselor de produc.ie asupra mediului 'ncon6urtor 0n legtur cu sursele de finan.are* asocia.ii convin ca finan.area societtii s fie at3t din surse interneF s se efectue&e din aportul asocia.ilor la capitalul social* din surse proprii sau din beneficiile reali&ate de societate din activitatea comercial* din orice alte surse legale* c3t i e-terneF credite bancare ce pot fi obtinute de la bncile din omania sau din strintate i productorii. Produse esturi pentru: C !i"#lu$e: include o gam larg de articole* de la cmi fas)ion p3n la cmi folosite ca ec)ipament de lucru. Hrticolele pentru cmi cu destina.ie precis /armat sau poli.ie2 sunt reali&ate din fire pieptnate rsucite. De asemenea aceste articole sunt 'nnobilate prinF Hpretri specialeF eas9!care sau smell!fres)* confort!finis)B Imprimri. Articole %e o%"%in fire pieptnate& Articole speciale /articolele de mod sunt reali&ate din fire pieptnate fine i au 'n componen. fire specialeF ,>H8"H;* I;* >% ,4* >O( H* H% * <H7<%82. C !i e%ii"'roase /sunt reali&ate cu legturi specialeF os de pete* panama* diagonal* inclusiv 'n variant scmoat2. esturi pentru: Ec(ipa ente %e protecie /sunt conforme cu prevederile legale 'n ceea ce privete siguran.a i securitatea muncii* asigur o bun purtabilitate* re&isten. i protec.ie 'n procesul de munc2. Ec(ipa ente %e lucru& ) #rc inte exterioar&

13

esturi pentru articole casnice /au ca destina.ie produc.ia de len6erii pat sau articole pentru buctriiF fe.e de mas* erve.ele* prosoape de diferite dimensiuni* care pot fi folosite at3t 'n mediul ambiental casnic* c3t i 'n cel comunitar!)oteluri* restaurante2.

Articole te(nice /sunt folosite ca 'ntrituri sau cptueli pentru diferite confec.ii te-tile2. Confecii /'n sec.ia proprie de confec.ii te-tile se e-ecut urmtoarele produse* 'ntr!o gam variat de culori i modeleF ec)ipamente pentru lucru i de protec.ieB pentru spitaleF )alate i costume medici* len6erii* )alate pacient* pi6amaleB pentru alte 'ntrebuin.riF alopete* pufoaice* veste vtuite* or.uriB articole pentru casF len6erii pat* prosoape buctrie* fe.e mas* erve.eleB draperiiB or.uri2. !onducerea si organizarea S! "#$A %E&%I'E (UM(A! PI%E%I S)*)' 0n pre&ent numrul total de salaria.i al societ.ii 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H(

PI",I"I 8. .> esteF 366 de anga6a.i. Personalul societ.ii are urmtoarea componen.F 1. personal de conducereF ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 1 director de resurse umane 1 director de calitate 1 director economic 1 director comercial 1 director de produc.ie 1 contabil ef 1 economist 1 6urist 1E efi puncte de lucru 34+ muncitori* grupa.i pe 3 sc)imburi.

2. personal au-iliar /de sus.inere2F

3. personal direct productivF

Pregtirea profesional a personalului societ.ii s!a fcut direct de ctre agentul economic pentru fiecare anga6at 'n parte .in3ndu!se cont de func.ia pe care urma s o ocupe. 7odalit.ile de instruire i de calificare s!au fcut 'n func.ie de noile cerin.e ale %niunii

14

,uropene pentru ca societatea ;G5H ",4"I>, <%7<H( s se poat 'ncadra la standardele europene cerute. !onducerea irmei6ec7ipa managerial0 Ing G5IDI% Poian Director :eneral 2++4!pre&entF ocup func.ia actual 1??2!2++4F Director (omercial 8( IHII",4 8H Iai 1??2!1??4F Director (omercial la 8( 5H8",4 8H 5aslui 1??+!1??2 F Director :eneral la 8( 5H8",4 8H 5aslui 8tudii F Institutul Polite)nic :)eorg)e Hsac)i * Iai =acultatea de "e)nologia i ()imia "e-tilelor* sec.ia "e)nologia ()imic a Produselor. ,c. 7arin 8"H; Director ,-ecutiv 2++4!pre&ent F ocup func.ia actual 1??C!2++4 F 0ntreprinderea "e-til Piteti /Director :eneral ,-ecutiv2 1??+!1??CF 0ntreprinderea "e-til Piteti /Director Hd6unct (omercial2 8tudiiF =acultatea de =inan.e (ontabilitate* <ucureti. Ing. 7i)ail PGPH Director "e)nic 1???!pre&entF ocup func.ia actual 1??C!1???F 0ntreprinderea "e-til Piteti /Director (omercial2 8tudiiF Institutul Polite)nic Iai* =acultatea de ()imie Industrial (onducerea sec.iilor i atelierelor de produc.ie!7inisterul Industriei %oare ,c. Hristi.a >I;H Director ,conomic 1??6!pre&entF ocup func.ia actual 1?CC!1??6F 0ntreprinderea "e-til Piteti /contabil ef* economist* 15

ef serviciu contabilitate2 8tudiiF Institutul Hgronomic ;icolae <lcescu* <ucureti =acultatea de ,conomie a Hgriculturii* Hnali&a activit.ii economice a 'ntreprinderii! 7inisterul Industriei %oare #rganigrama pre&int* de asemenea* subordonrile organi&atorice. Htribu.iile* sarcinile* competen.ele i responsabilit.ile organismelor participative de management sunt eviden.iate 'n 8tatutul organi&a.iei i 'n responsabilit.ile sunt fiele de post. G=. Pentru personalul de management i de e-ecu.ie* documentele care consemnea& sarcinile* competen.ele i

16

.)1) "iveluri de realizare a strategiei

1C

8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I care pot func.iona semiautonom.

8. .>.

este

organizaie

diversificat 'ntruc3t este compus din punct de vedere structural!organi&atoric din unit.i Din punctul de vedere al organi&rii procesuale* 'n institut se derulea& ac.iuni specifice pentru cele cinci funciuni ale organi&a.iei abordat ca sistem. (a urmare* stabilim trei niveluri de reali&are a strategieiF ! nivelul de ansamblu al organizaiei la care se reali&ea& strategia globalB ! nivelul subunitilor organizatorice /'n ca&ul nostru* al departamentelor2* la care se elaborea& strategii specifice fiecreia dintre acesteaB ! nivelul funciunilor, la care se reali&ea& strategiile par.iale. .)2) 3iagnosticul e+tern 8trategia de ansamblu a 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> i cea par.ial* a departamentului de van&ari pe care ne!am propus s le elaborm* presupun reali&area unui comple- diagnostic e-tern care va cerceta factorii de mediu 'n sine* dar i legile dup care acetia #functionea&$ i interactionea&. Factorii de mediu speci ici pentru S! "#$A %E&%I'E (UM(A! PI%E%I S)*)' "abelul 1

(ategoria de factori =actorii de mediu specifici pentru 8( ;G5H ",4"I>, de mediu =actorii economici <%7<H( PI",I"I 8. .> p3rg)iile economico!financiareF tarife puse clientilor pentru comen&ile de )aine efectuate* ac)i&itionarea .esturi pentru ec)ipament de lucru i )aine de protec.ie!docuriBtoat gama de tercoturi cu destina.ie pantaloni* ec)ipament de lucru de calitate superioar* impermeabile* cmi i ec)ipament pentru 7inisterul Hprrii ;a.ionale i 7inisterul Hdministra.iei i InternelorBo bogat gam de articole pentru cmi din fire fine i medii* caro i dungi* tratate neifonabile i eas9!careB

1E

.esturi pentru len6erii simple i colorB.esturi pentru furnituriB articole te)niceBarticole i confec.ii pentru spitale /fiind printre singurii productori de profil2B .esturi din in i amestec. sistemul bancarF dob3n&i pentru credite* comisioane B investi.iiF te)nologii B metode manageriale folositeF prin obiective* prin

=actorii management

de

proiecte*activit.i comune B calitatea studiilorF nivel superior pentru fiecare func.ie de conducereB nivelul te)nic al aparaturilorF este unul foarte bun 'n momentul de fa.B nivelul de de&voltare al cercetarii este unul ridicat B structura socio!profesionala a clien.ilorF persoane fi&ice si 6uridice B structura sociala a popula.ieiF poten.iali clien.i care solicit produse i servicii optice. politica 'nv.m3ntuluiF pregtirea de specialiti cu studii superioare /contabil* 7anageri*7anageri de 5an&ari2 i pregtirea lucratorilor comerciali B reglementri i acte normativeF 8tatutul 8ociet.ii* (ertificatul de 0nregistrare =iscal precum i ane-a acestuia* (ertificate de 0nregistrare 7en.iuni i (ertificate (onstatatorii .

=actorii

te)nici

te)nologici =actorii demografici =actorii socio!

culturali =actorii politici

=actorii 6uridici

.)4) 3iagnosticul intern 2.6.1 Pregatirea cercetarii Hceast etap s!a derulat 'n perioada 2++E!2++? i a constat 'n asigurarea premisei teoretice i a celei organi&atorice pentru derularea studiului. 8!a convenit ca diagnosticarea s fie general* iar dimensiunea participativ a fost asigurat prin desc)iderea manifestat de directorul general i de principalii colaboratori ai acestuia. Discu.iile purtate cu acetia au permis stabilirea precis a metodei de cercetare folosit i a documentelor necesare pentru succesul anali&ei diagnostic.

1?

2.6.2 Documentarea prealabil Pe pia.a intern colaborea& cu peste C++ de firme din diferite domenii de activitate ale industriei te-tile. 0n pre&ent e-port 'n .rile %niunii ,uropene cum ar fiF . aJ 3omeniul inanciar 8itua.ia economic. Pentru reali&area diagnosticului intern al societ.ii au fost luate 'n considerare informa.iile referitoare la situatia economico!financiar 'n dinamica a acestuia* pentru anii 2++E i 2++?* 'n vederea formulrii unor conclu&ii pertinente sub forma punctelor forte* a punctelor slabe i a recomandrilor. Hu fost consultate formularele de raportare contabil* raportul de gestiune al administratorilor* datoriile de seam statistice. 0n tabel se pre&int situa.ia principalilor indicatori economico!financiari i evolu.iile acestora 'n perioada anali&at. *ezultate inanciare "abelul 2 ;r. Denumirea indicatorilor crt. 1 2 3 Profit brutApierdere brut Profit netApieredere neta 5enituri totale* din careF ! cifra de afaceri lei lei lei lei 2+++.2+ 16++.16 16+++.++ 14+++.++ 24++.24 1?4+.1? 1C+++.++ 16E++.++ %7 2++E 2++? Indice evolutie 2++EA2++? 12+ 12+ 11+ 12+ de /L2 :ermaniaB ItaliaB =ran.aB <elgiaB IrlandaB HngliaB %ngariaB GlandaB 8uedia.

2+

venituri din

financiare lei doban&i din lei lei lei lei lei

165.++

1E3.C5

11+

reali&ate bancare ! 4 venituri

obtinute

154.54 3++.26 45+.EC 145.++ 166C.5+ 5C+.4C 45C+++ 2C+.++ 345.++

1E6.+5 3E+.3+ 4C6.?C 166.+5+ 152.1+ 5C5.EC 5+++++ 2+C.++ 1EC.++ 355 11 1?52.1+ 214+ 163?.6E 1E14.C2 3444.4+ 3C.E 3C.4 1C1.3 64.?E 235 1C+ 36 215 1+5

121 116 112 1+? 12+ 1+2 121 1++ 6+ ?6 C3 12+ 11+ 112 1+C 1+? 1+E 11+ 112 114 53 6+ E+ C+ 145

diferente de curs valutar ()eltuieli totale* din careF ! c)eltuieli materiale ! c)eltuieli cu amorti&arile ! c)eltuieli cu salariile

! c)eltuieli impo&ite* ta-e* lei 5 6 C E ? 1+ 11 12 13 14 15 16 1C 1E 1? 2+ 21 22 23 asigurari (apital social lei (apitaluri proprii total lei Datorii!total /cumulat din lei

anii anteriori2 ;umar mediu de salariati Persoane 342 cu carte de munca ;umar de colaboratori Persoane E permanenti 8alarii brute /oferite lei 166C.5+ 1?52 1464.++ 16?6.++ 316+.++ 35 34 153 5C 5+2 425 45 245 6+

salariatiilor2 Drepturi banesti cuvenite lei colaboratorilor Hctive imobili&ate Hctive circulante "otal pasive ata rentabilitatii comerciale ata lei lei lei L

rentabilitatii L

costurilor entabilitatea activelor L entabilitatea financiara a L capitalului propriu ata lic)iditatii generale L ata lic)iditatii imediate L Perioada de recuperare a &ile creantelor :radul de indatorare L Perioada de rambursare a &ile

21

24 25 26 2C 2E 2?

datoriilor ata de indatorare globala Productivitatea muncii ,ficienta utili&arii activelor ata activelor imobili&ate ata activelor corporale ata activelor circulante

L lei L L L L

215 164.35 5?1 5+ 44 C+

146 1?6.2E 6C? 53 2? E+

CE 11C 115 1+6 6C 115

bJ 3omeniul commercial (ontinua de&voltare a te)nologiei si intrarea pe piata a tot mai multi competitori duce la nevoia de crestere a numarului de furni&ori de materii prime care repre&inta principalii colaboratori ai firmei 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.

cJ 3omeniul produc-iei Hcest domeniu nu este unul repre&entativ pentru firma* aceasta ba&andu!se pe ansamblarea oc)elarilor mai degraba decat producerea propriu!&isa a acestora.

dJ 3omeniul resurselor umane =irma are 366 de anga6a.i i fac fa. cererii* programul de munc fiind diferit dup func.ia pe care o ocup. Hstfel 7anagerii lucrea& E ore* iar dac este nevoie lucrea& i peste program lucratorii comerciali lucrea&a 6 ore pe &i si sambta pentru sedin.e i 'ncasri* iar restul personalului lucrea&a o ore pe &i pe 3 sc)imburi. Personalul este apt de munc p3n 'n momentul de fa.* i numrul anga6a.ilor este proportional cu numrul func.iilor. 34+ muncitori* grupa.i pe 3 sc)imburi. Pregtirea profesional a personalului societ.ii s!a fcut direct de ctre agentul economic pentru fiecare anga6at 'n parte .in3ndu!se cont de func.ia pe care urma s o ocupe. 7odalit.ile de instruire i de calificare s!au fcut 'n func.ie de noile cerin.e ale %niunii

22

,uropene pentru ca societatea ;G5H ",4"I>, <%7<H( s se poat 'ncadra la standardele europene cerute. ;umrul anga6a.ilor a crescut 'n fiecare an 'n func.ie de comen&i*desc)iderea de noi filiale etc. 0n ceea ce privete sructura personalului pe categorii de pregtire* avem urmatoarele situa.iiF studii superioare E* studii medii 1E* profesional 34+. eJ 3omeniul cercetare6dezvoltare 7a6oritatea investitiilor facute in acest domeniu repre&inta ac)i&itionarea de aparatura cat mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou anga6at. J 3omeniul managerial 1 8istemul organi&atoric 0n ceea ce privete organi&area procesual la nivelul firmei 8 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.* poate fi semnalat e-ercitarea celor cinci func.iuni de ba& ale organi&a.iei* c)iar dac nu e-ist o deplin concordan. 'ntre acestea i denumirea compartimentelor 'n care se derulea&. (orespun&ator specificului 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.* o parte dintre activitatile i atribu.iile acestor componente ale acestor func.iuni dob3ndesc forme particulare. ecenta organi&are a firmei a urmrit 'n afara eficienti&rii activit.ii acestuia i o mai bun delimitare a atribu.iilor* competen.elor i responsabilit.ilor 'ntre compartimentele de specialitate. (u privire la organi&area structural* se v!a lua 'n considerare c aceasta este de tip ierar)ic func.ional* aceast structur este eviden.iat 'n documente cum ar fiF regulamentul de organi&are i func.ionare* fia postului organigrama i contractul de societate. (ompartimentele func.ionale ale firmei suntF serviciul contabilitate* financiar* serviciul administrativ. 2 8istemul deci&ional Pentru firma 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> principalele deci&ii adoptate 'n perioada ianuarie 2++E P noiembrie 2++? sunt urmtoareleF

23

adoptarea raportrii contabile i a raportului de gestiune al (H pentru semestrul I al anului 2++E /D12B aprobarea bugetului de venituri i c)eltuieli pentru anul 2++? /D22B aprobarea propunerii de ealonare i de reealonare a datoriilor institutului ctre bugetul de stat sau ctre unele organisme economice /D32. aprobarea organigramei pentru anul 2++? /D42B aprobarea structurii numrului i a socio! profesionale a personalului institutului 'n anul 2++? /D52B noului stat de pentru /D62. anul

aprobarea func.ii 2++?

24

25

Modul ?n care aceste decizii respect0 principiile de ra-ionalitate este eviden.iat 'n tabelul de mai 6os. Hpreciem c* 'n cadrul societ.ii* pentru adoptarea deci&iilor strategice nu s!au avut 'n vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor deci&ionale strategice* iar 'n ceea ce privete instrumentarul deci&ional* nu am constatat folosirea metodelor sau a te)nicilor deci&ionale adecvate.

26

Parametrii calitativi ai deciziilor

!erin-e de ra-ionalitateF (1! fundamentarea tiin.ific (2! D'mputernicirea$ deci&iei (3! integrarea 'n ansamblul deci&iilor (4! oportunitatea deci&iilor (5! formularea corespun&toare a deci&iilor 3 8istemul metodologic %tili&area par.ial a unor sisteme de managementF managementul prin obiective* identificat sub forma unor obiective specificeB managementul prin bugete* concreti&at 'n elaborarea* reali&area i urmrirea bugetului de venituri i c)eltuieli al clinicii ca sum a bugetelor de venituri i c)eltuieli ale subunittilor organi&atorice care functionea& sub form de centre de profitB sinergii i management de grup reali&at la nivelul managerilor. %tili&area unor metode i te)nici de managementF sedin.a* metoda utili&at la nivelul managementului superior si mediuB sinergii i management de grup reali&at la nivelul managerilor*delegarea pentru re&olvarea de catre subordonati a unor problemeB anali&a diagnostic* reali&at semestrial.

2C

2.6.3 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative aJ Analiza viabilit0-ii economice 0n intervalul de timp anali&at situa.ia economico!financiar a firmei a fost foarte bun. esursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ* ca volum i ca structur i calitativ* ca eficien. a utili&rii lor. 0n perioada anali&at* numrul de personal a 'nregistrat o crestere de 15 persoane. 8itua.ia actual a resurselor umane la 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> este pre&entat 'n continuare. Hstfel* e-aminarea informatiilor relev urmatoarele aspecteF ! ! ! persoanele cu studii superioare repre&int circa C*11 L din numarul total* acetia persoanele cu studii medii repre&int circa 4*?2L din numrul total* acetia persoanele cu scoal profesional repre&int circa ?2*E?L din numrul total* ocup3nd postul de contabili* manageri* 6uriti* asociati B lucr3nd ca i efi puncte de lucru B acetia fiind muncitori. 8tructura personalului din punct de vedere socio!profesional i pe tipuri de activit.i este foarte bun i permite desfsurarea 'n continuare a activit.ilor specifice firmei. Structura personalului pe categorii

;r. (rt 1. (ategorii de personal 8tudii superioare* din careF ! pregtire economic ! pregtire 6uridic 2. ! pregtire te)nic 8tudii medii / liceu 2 "otal ;umr de persoane C 1 1E 34+ 366

Productivitatea muncii* important indicator de eficien.* a avut 'n perioada anali&at o evolu.ie foarte bun* situandu!se la nivel superior. %n alt aspect de eviden.iere a eficien.ei 2E

utili&rii resurselor umane i a eficien.ei 'n ansamblu a organi&a.iei 'l repre&int modul de respectarea a unor corela.ii fundamentale 'ntre principalele obiective ale institutului i re&ultatele ob.inute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile 'n dinamic ale indicatorilor de efect. I(H Q I=8 Q I;8 (ea de!a doua este de ordin calitativ i e-prim raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficien.. IJ Q I8 Indicii 'nregistra.i 'n perioada anali&at au avut urmtoarele valoriF I(H R 15+L I=8 R 14?L I;8 R 12?L IJ R 125L I8 R 123L undeF (H R cifra de afaceri =8 R fondul de salarii anual ;8 R numarul mediu de salariati J R productivitatea muncii 8 R salariul mediu lunar e&ultaF I(H S I=8 S I;8 i IJ S I8 8itua.ia este favorabil deoarece sporul cifrei de afaceri s!a ob.inut pe seama creterii productivit.ii muncii. esursele materiale ale firmei implic abordarea activelor fi-e i a celor circulante prin prisma volumului* structurii* dinamicii i eficientei lor. E icien-a olosirii mi@loacelor i+e %7 R leiA1+.+++ lei mi6loace fi-e ;r. (rt. 1 2 Indicatori (ifra de afaceri la 1+.+++ lei mi6loace fi-e Profit la 1+.+++ lei mi6loace fi-e 2++E 1E*52+ 1+*2?1 2++? 1E*C41 1+*E4+

2?

Indicatorii principali de eficien. ai utili&rii activelor circulante sunt vite&a de rota.ie* e-primat prin numrul de rota.ii a ac.iunilor circulante 'ntr!un an i durata unei rotatii e-primate 'n &ile. E icien-a olosirii activelor circulante

;r. (rt. 1 2

Indicatori ;umar rotatiiAan Durata unei rotatii /&ile2

2++E 4*54 C2

2++? 5*E3 65

Hnali&a c)eltuielilor. 0n cadrul indicatorilor cantitativi de efort* o po&i.ie privilegiat ocup costurile. ,viden.ierea volumului* structurii i dinamicii lor permite anali&a re&ultatelor economice ale firmei. (omparativ cu dinamica cifrei de afaceri* dinamica c)eltuielilor totale au inregistrat valorile pre&entate 'n urmatorul tabel.

3inamica c7eltuielilor

;r. (rt. + 1 2 3 4 5

Indicatori 1 Dinamica cifrei de afaceri Dinamica c)eltuielilor totale Dinamica c)eltuielilor materiale Dinamica c)eltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut

,volutie /L2 2 15+ 1+5 6+ 1++ 113

3+

bJ Analiza rentabilitatii manageriale 1 Hnali&a subsistemului metodologic

7anagementul superior al 8( ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.precum i managementul de nivel mediu i inferior utili&ea& sisteme* metode i te)nici manageriale care facilitea& e-ercitarea proceselor de management 'n cadrul firmei. Hnali&a tipologic a instrumentarului managerial folosit a relevat c3teva aspecte importanteF ! numrul de metode i te)nici de management la care se apelea& 'n mod curent este ridicat* intensitatea ma-im a manifestrii i utili&rii 'n practic managerial . ! sistemele de management utili&ate curent sunt managementul prin obiective*sinergii i managementul prin bugete* alturi de care se utili&ea& managementul participativB ! pentru fundamentarea deci&iilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc metode deci&ionale moderne. 2 Hnali&a subsistemului decisional 8ubsistemul deci&ional cuprinde deci&iile microeconomice i mecanismele de adoptare a acestora. Hnali&a 'ncearc s surprind disfunc.ionalitatiile i punctele forte* abordate 'n corela.ie cu celelalte componente manageriale. Deci&iile anali&ate se refer la ma6oritatea componentelor procesuale i structurale ale companiei. Hstfel* din punct de vedere tipologic* se remarc e-isten.a unei ponderi ridicate a anumitor deci&ii* dup cum urmea&F ! dup numrul de criterii deci&ionale* deci&iile sunt 'n e-clusivitate multicriteriale* 'n sensul abordrii problemelor deci&ionale 'ntr!un conte-t larg* oferit de mediul ambiantB ! dup natura variabilelor implicate* certe /E3*33L2 cu variabile controlabile i cu o anticipare e-act a re&ultatelor i par.ial incerte /16*6CL2 cu unele variabile necontrolabileB ! dup ori&ontul de timp i influen.a asupra organi&a.iei* tactice /E3*33L2 cu intervale de timp de regul de un an i cu influen.e directe asupra unor componen.e procesuale i structurale importante pentru firm i strategice /16*6CL2* vi&3nd un interval mare de timp i cu influen.e asupra institutului 'n ansambluB ! dup periodicitatea adoptrii* deci&ii periodice /E3*33L2 i o deci&ie unic /16*6CL2B ! dup amploarea competen.elor deciden.ilor* toate deci&iile sunt integrate. 31

(ele mai multe dintre deci&ii vi&ea& func.iile de previ&iune i de organi&are ale managementului /c3te 5+L2* respectiv func.ia de personal i produc.ie / c3te 33*33L 2. 3 Hnali&a subsistemului informa.ional

Hceasta anali&a se refer la fiecare component a sistemului informa.ional. ! Datele i informa.iile ve)iculate sunt diverse* provenite din e-teriorul organi&a.iei* din mediul de afaceri. 0n mare parte ele sunt valorificate 'n procesele deci&ionale i ac.ionale ale managementului firmei* prin 'nc)eierea de contracte ca urmare a participrii la bursa de transport. ! =lu-urile i circuitele informa.ionale au aspecte specifice 'n func.ie de tipul de distribu.iei i logisticii contractat de clien.ii permanen.i sau de cei noi ! Procedurile informa.ionale sunt coerente 'n pre&en.a unor elemente standardi&ate de culegere* 'nregistrare* transmitere* stocare i prelucrare a informa.iilor la care s se alinie&e toate compartimentele firmei. ,le trebuie stabilite prin diagramele de rela.ii. ! 7i6loacele de tratare a informa.iilor* ma6oritatea informa.iilor* 'ncearc s .in seama de necesitatea punerii la dispo&i.ia clien.ilor* colaboratorilor* dar i a managementului* a unor informa.ii corecte i oportune.

Hnali&a subsistemului structural!organi&atoric 7etodologia utili&at respect cerin.ele managementului stiin.ific i tendin.ele

manifestate 'n organi&area procesual i structural a organi&a.iilor pe plan mondial. Hnali&a prin prisma posibilit.ilor de reali&are a obiectivelor fundamentale i derivate. 8tructura organi&atoric i structura de personal asigur condi.iile necesare pentru reali&area acestor obiective imediate. 8unt astfel antrenate toate func.iunile i activit.ile organi&a.iei anali&ate. 2.6.4. Puncte forte economice i manageriale

32

Hceast etap a diagnosticului intern al institutului prelucrea& informa.iile re.inute 'n #sinte&a simptomelor semnificative po&itive$* facilit3nd* prin utili&area formei tabelare* identificarea cau&elor care le generea& i implica.iile viitoare ale punctelor forte constatate. Sinteza simptomelor semni icative ?nregistrate ?n perioada .GGD6 .GGK
Nr. Crt.

Domeniu Poten.ial intern

8imptome po&itive

8imptome negative pondere redus a personalului cu pregtire superioar economic /C*11L din personalul cu studii superioare 2

,ficien. i eficacitate

creterea productivit.ii muncii cu 125L respectarea corela.iilor economice fundamentaleF I(H T I=8TI;8B IM TI8 creterea numrului de rota.ii a activelor circulante /5.E3 rota.iiAan fa. de 4.54 rota.iiAan2 reducerea duratei medii de rota.ii a activelor

33

circulante /65 &ile fa. de C2 &ile2 8ubsistemul metodologicmanagerial se utili&ea& sisteme de management evoluate /prin obiective* prin proiecte2 nu se folosete modelarea economic pentru fundamentarea tiin.ific a deci&iilor strategice i tactice cu e-cep.ia edin.ei* delegrii i anali&ei diagnostic* nu se folosesc metode i te)nici specifice de management 8ubsistemul deci&ional pondere ridicat a deci&iilor strategice* 'n condi.ii de risc i incertitudine* avi&ate de organismele de management participativ* cu influen. semnificativ asupra viitorului institutului

34

8ubsistemul informa.ional

datele i informa.iile* diverse provenien.e* sunt utili&ate 'n procesele deci&ionale din firm

flu-urile i circuitele informa.ionale nu sunt corelate cu structura organi&atoric a firmei fiele de post i descrierile de func.ii sunt elaborate dup modele perimate* de neacceptat ast&i

8ubsistemul structuralorgani&atoric

activit.ile componente ale func.iunilor se derulea& 'n condi.ii corespun&toare 'n subdivi&iuni organi&atorice adecvate* conform organigramei e-isten.a organigramei de structur* actuali&at recent componentele organi&rii structurale se regsesc 'n mod corect 'n organigrama de structur a firmei

Punctele orte :

35

! Desc)iderea unor noi sucursale in tara ! cresterea productivitatii muncii ! cunoasterea si utili&area unor sisteme* metode si te)nici de management*numarul mare a personalului de specialitateB reali&ea& produse competitive 'n raport pre.Acalitate* pentru pia.a intern i e-tern* destinate necesit.ilor vitale B ! are tradi.ie 'ndelungat 'n produc.ia i comer.ul cu astfel de produse pe pia.a intern i e-ternB ! de.ine o for. de munc stabil i bine instruit* care se poate speciali&a 'ntr!o perioad scurt i cu costuri reduseB ! are proprietatea de a valorifica superior materiile prime /bumbac* in * c3nep2B ! de.ine un important segment de pia. e-tern* cucerit cu mari eforturi i are perspective reale de crete e-portul de confec.ii te-tile i pe alte pie.e noi B ! dispune de utila6e i instala.ii performante B ! necesit costuri relativ mici* pentru moderni&ri* rete)nologi&ri B ! are capacitate mare de adaptare la cerin.ele pie.ei B ! are capacitatea de a!i sus.ine importurile* cre3nd astfel un e-cedent valutar pentru alte necesit.i ale economiei.

2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale Puncte slabe: ! >ipsa unei strategii i a unor politici concentrate pe studii de pia.* pe anali&e diagnostic i pe previ&iuneBnu are asigurat* 'n .ar* materia prim necesar reali&rii produselor /nici cantitativ* nici calitativ2 B ! ! ! costuri mari de fabrica.ieB accesul dificil la sursele de finan.areB insuficien.a fondurilor de investi.ii i a fondurilor necesare ac)i&i.ionrii resurselor materialeB lipsa re.elelor proprii de desfacere i a cooperrii interne pe ori&ontal.

2.6.6.

ecomandari strategico!tactice ecomandrile trebuie s vi&e&e toate domeniile de interes pentru firm* fiecare cu 36

importan.a sa 'n revitali&area activi.ii firmei* astfel se iau 'n considerare domeniileF ! te)nic i te)nologicF 'nlocuirea aparaturii u&ate B ! produc.ia propriu!&isF 'mbunt.irea calit.ii serviciilor i produselor 'n func.ie de anumite cerin.e ale pie.ei* lrgirea gamei de produse B ! domeniul comercialF consolidarea po&i.iei pe pia.a na.ionalB ! domeniul economicF imbunt.irea parametrilor de performan. a firmei* scaderea relativ a costurilorB ! domeniul managerialF elaborarea unor strategii i politici realiste* remodelarea de ansamblu sau par.ial a sistemului managerial.
! Derularea unei activit.i eficiente din punct de vedere economico ! financiar i managerial

'n perioada 2+1+!2+12* care s permit asigurarea respectrii corela.iilor economice fundamentaleF I(H Q I=8 Q I;8 i IJ Q I8 ! %tili&area 'n cadrul procesului de management a unui set cuprin&tor de sisteme* metode i te)nici de management adaptate corespun&tor noilor realit.i economice /managementul prin obiective* managementul prin bugete* tabloul de bord* anali&ele economice* anali&a diagnostic2.

.)5) Implicarea de-in0torilor de interese

;r. (rt. 1

,tape Identificarea grupului de.intori interese.

(on.inut

,forturiA esurse depuse 8.(.

,fecte de Pregtirea rela.iilor de

=irma 8.(. ;G5H ,forturi de ",4"I>, 8. .> Hsocia.ii 7anagerii Hnga6a.ii =urni&orii (lien.ii 8tatul <ncile de <%7<H( PI",I"I firmei

asocia.i i managerii /contractuale2 cu ;G5H de.intorii ",4"I>, <%7<H( interese ai firmei. PI",I"I 8. .>

3C

Hprecierea asteptrilor de.inatorilor de interese.

Institu.iile financiare >a fel ca i 'n etapa Hbilit.i 1 Profit* contractelor* comunicarea permanent. (oincide cu etapa 1 Hflarea valorificarea i emo.ionale ale Hnali&e* apelarea la comunicare* respectarea negociere. (onsecven. deci&ional.

de

eali&area firmei interese. econsiderarea 8.(. ",4"I>, i ale

de intereselor de.intorilor de

(onsultarea selectiv a de.intorilor de interese.

(orelarea intereselor importante

i acestor

categorii obiectivelor de ;G5H <%7<H(

intereselor materiale de.intori de interese. acestora. (oincide cu etapa 1 de reali&at !

PI",I"I 8. .> Pre'nt3mpinarea unor ac.iuni ale de.intorilor de interese #'mpotriva$ firmei. 8tudii* discu.ii cu de.intorii anali&e* =undamentarea corect a strategiei de firmei. posibile

,valuarea puterii de.intorilor de interese.

(unoaterea ! dificil consultan. a managerial. ale de performan.elor anterioare de.intorilor

>uarea 'n considerare a intereselor de.intorilor de interese prin strategia firmei. Hnticiparea ac.iunilor posibile ale de.intorilor de interese.

interese. (oincide cu etapa 1 (unoaterea obiectivelor de.intorilor interese* a strategiei acestora. (oincide cu etapa 1 (ontinuarea renun.area colaborarea firma.

de interese* apelarea la consultan. managerial. (omunicare* ,vitarea unor /ma6orarea interese* pre.urilor* tarifelor* renun.area unilateral la colaborare2. 5erificarea suplimentar a

sau respectarea intereselor surpri&e nedorite la de.intorilor cu de management previ&ional.

Htitudinea global

(oincide cu etapa 1 a Hc.iuni

Implementarea

specifice riguroas

3E

firmei.

rela.iei

cu

fiecare a strategiei firmei /cu respectarea tuturor elementelor stabilite2.

posibilit.ilor de reali&are a strategiei firmei.

de.intor de interese al firmei.

/) Elaborarea strategiei

/), Elaborarea strategiei de ansamblu aJ Formularea misiunii irmei =irma 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>. isi propune s a6ung la un portofoliu de produse c3t mai mare i contractarea c3tor mai mul.i clien.i. bJ Precizarea obiectivelor undamentale ! cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 2+L 'n fiecare anB ! asigurarea pe termen lung a respectrii principalelor corec.ii economiceF I(H Q I=8 Q I;8 * IJ Q I8 * IP Q I(HB ! creterea productivit.ii muncii cu cel pu.in 25L pe an. cJ Stabilirea modalit0-ilor sau op-iunile strategice 3?

! restructurarea organi&atoric a firmei* prin reproiectarea func.ionrii celor mai importante compartimente opera.ionale. ! informati&area activit.ilor cfirmei* prin conceperea unui sistem informational coerent 'n care fiecare component s se regseasc independent i 'n corela.iile fireti cu celelalte componente. ! 'mbunt.irea instrumentarului managerial* prin folosirea curent i a altor metode i te)nici de management puse la dispo&i.ie de tiin.a managementului. dJ 3imensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului strategic propus pentru 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> in perioada 2+1+!2+12 sunt necesare toate categoriile de resurseF informa.ionale* umane* financiare* materiale. esursele informationale* e-trem de importante 'n conte-tul actualei revolu.ii informatice i informa.ionale i al ascu.irii treptate a concuren.ei 'ntre domeniul de activitate al firmei* trebuie s asigure posibilitatea informati&rii activit.ilor de management i de e-ecu.ie i punerea la dispo&i.ia managementului de nivel superior* prin intermediul utili&rii unor metode de management adecvate* a unui tablou de bord adecvat specificului 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> "ot 'n categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a ar)ivei institutului* valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marc ai 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 'n 8. .>* asigurarea unei biblioteci proprii* din care sa nu lipseasc publica.ii de specialitate /cr.i* reviste* anuare*site!uri etc.2 sau de natur economic* aprute om3nia dar i 'n .ri cu tradi.ie 'n domeniu din ,uropa* asigurarea accesului liber al esursele umane* important categorie de resurse* pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse* at3t cantitativ c3t i calitativ. Din punct de vedere calitativ* considerm necesar imbunt.irea permanent a pregatirii profesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior* dar i de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem e-ercitarea cu mai mare intensitate a func.iilor de antrenare i de control!evaluare a managementului* prin evaluarea continu pe ba&a unor proceduri specifice* a poten.ialului personalului institutului prin testarea periodic a cunotin.elor* calit.ilor i aptitudinilor acestuia* 'n vederea asigurrii unei coresponden.e depline 'ntre cerin.ele postului 4+ personalului de specialitate la Internet i alte servicii informatice.

i caracteristicile titularului. (a atare* apreciem c este necesar alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta categorie de resurse* corespun&tor salari&rii celor 33 de anga6a.i ai 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.* 'n cei 2 ani ai strategiei propuse. (u eforturi organi&atorice i mai ales manageriale se poate asigura #participarea$ resurselor umane la reali&area obiectivelor strategice ale institutului. esursele materiale se refer la instrumentul te)nic necesar activitatilor curente derulate de ctre specialitii departamentelor. 5orbim aici i de problema softurilor de specialitate legale* care pot fi considerate i resurse informa.ionale* dar i materiale. 8trategia i managementul strategic al organi&a.iei. esursele financiare* fa. de categoriile de resurse precedente* apreciem c trebuie s provin din dou surse importante* interne i e-terne institutului.

eJ Stabilirea termenelor ,lementele preci&ate anterior au eviden.iat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor ini.iale* intermediare i finale pentru reali&area obiectivelor strategice propuse. 8trategia acoper 'n ansamblu o perioad de 2 ani* 'ncep3nd din +1.+1.2+1+* considerat ca moment ini.ial al aplicrii acesteia. (a termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum i a politicilor par.iale* propunem etape de 6 sau 12 luni* respectiv sf3ritul semestrelor i anilor p3n la finele ori&ontului strategic ! decembrie 2+12 . Ealonarea temporal0 a realiz0rii obiectivelor, corespunzator op-iunilor strategice

;r. (rt. 1 2 3

Gp.iune strategic estructurarea organi&atoric ;oi investiri Informati&area

"ermen ini.ial +1.+1.2+1+ +1.+C.2+1+ +1.+1.2+1+

"ermene intermediare 3+.+6.2+1+ 31.12.2+1+ 3+.+6.2+1+

"ermen final

Durata /luni2

31.12.2+1+ 3+.+6.2+11 31.12.2+12

12 12 24

41

activit.ilor 4 Informati&area instrumentarului clinicii +1.+1.2+1+

31.12.2+1+ +1.+6.2+11 3+.+6.2+1+ 31.12.2+1+ 3+.+6.2+11 31.12.2+11 +1.+C.2+12 31.12.2+12 36

/).) Elaborarea strategiei partiale ,laborarea strategiei par.iale a Departamentului de van&ari. Pentru a satisface i a in.elege mai bine cerin.elele consumatorului* este esen.ial ca 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>..* s se focali&e&e asupra acestuia* fiind persoana care cumpar i utili&ea& produsele i serviciile oferite. (alitatea produselor i serviciilor furni&ate de ctre 8 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>. 'n re.ea* constituie un punct critic pentru a se asigura ca 'n final consumatorul primete un produs sigur pentru consum* care raspunde cerin.elor acestuia i a crui standard de calitate este conform cu obiectivele mrcii respective. ,ste esen.ial ca 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>. s in.eleag importan.a identificrii i i&olarii produselor neconforme care a6ung in depo&it* in scopul impiedicrii acestora sa a6ung la consumator. (alitatea produselor i serviciilor furni&ate ctre 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>. constituie pentru acesta o poten.ial surs de avanta6 competi.ional. Gbiectul de activitate al Departamentului de van&ari 'l repre&int luarea de comen&i si comerciali&area produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica ma-ima. aJ Strategii de cercetare6dezvoltare) =irma particip 'n cadrul unor cursuri de cercetare! de&voltare 'n ceea ce privete*comerciali&area produselor ctre clien.i si preluarea de comen&i. bJ Strategii unc-ionale de produc-ie) 0n cooperare cu func.iunea de cercetare! de&voltare* se urmrete 'ndeplinirea cerin.elor pie.ei interne. cJ Strategii unc-ionale inanciar6contabile) esursele financiare sunt ob.inute at3t din surse interne* profit* c't si din surse e-terne* 'mprumuri* obtinerea unui profit 'n urma sc)imbului valutar*investi.ii de la productori *astfel c firma poate investii 'n 'mbunt.irea te)nologiei.

42

dJ Strategii unc-ionale de marLeting) "arifele se stabilesc* de obicei* 'n func.ie de tipul lentilei* tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii /cu cat este ma comple-a dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc.2 eJ Strategii unc-ionale de personal) bonuri de masa. ecrutarea for.ei de munc se face pe ba&a de curriculum vitae. 8alari&area muncitorilor se face prin acordarea salariului de ?41 lei i

1) Implementarea strategiei
1),) Implementarea strategiei de ansamblu Hceast etap pre&int o importan. deosebit deoarece pe de o parte urmea& firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru (. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>.* iar pe de alt parte condi.ionea& punerea 'n practic a strategiei departamentului de van&ari. 8trategia global a (. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> este conceput astfel 'nc3t s asigure motivarea tuturor de.intorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la eviden.ierea urmtoarelor particularit.iF 1 Identificarea grupului de de.intori de interese

! =irma in sine (. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> ! Hsocia.ii! 7anagerii ! Hnga6a.ii ! =urni&orii ! (lien.ii ! (oncuren.ii

43

! 8tatul ! <ncile ! Institu.iile financiare 2 (onsultarea selectiv a de.intorilor de interese Hceasta conduce la stabilirea faptului c pentru 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .>. cei mai importan.i de.intori de interese sunt clien.ii* salaria.ii i proprietarii. =iecare dintre aceste trei categorii 'i poate constitui obiectivele proprii* .innd cont i de #interesele$ celorlalte dou categorii.

,valuarea puterii fiecrui grup de de.intori de interese

Puterea de.intorilor de interese este dificil de evaluat. ,a este limitat de prevederile legisla.iei i de rela.iile 'n care intr fiecare dintre aceste grupuri cu proprii de.intori de interese. 4 >uarea 'n considerare a intereselor de.intorilor de interese 'n strategia organi&a.iei

=iecare grup de de.intori de interese 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> 8. .>. are interese clar conturate 'n raporturile pe care le de&volt cu aceast societate comercial. ;egocierile care au loc trebuie s asigure reali&area obiectivelor economice ale ambelor pr.i i crearea condi.iilor pentru o eventuala permanenti&are a rela.iilor. G eventuala reprocitate poate contribui la succesul rela.iilor dintre de.intorii de interese i 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> 8. .> 5 Hnticiparea ac.iunilor viitoare ale de.intorilor de interese

Hc.iunile viitoare ale de.intorilor de interese sunt 'ntr!o oarecare masura previ&ibile* continu3nd linia de p3n acum. Grganismele administra.iei centrale i locale doresc respectarea legilor i 'ncsarea ta-elor i impo&itelor pe care firma le va plti. 7anagerii au obliga.ia s asigure 'n viitor posibilitatea reali&rii obiectivelor tuturor de.intorilor de 44

interese. 6 Hc.iunea /atitudinea2 global a institutului fa. de de.intorii de interese

8trategia de ansamblu 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> i cea par.ial a departamentului de van&ari stabilesc i atitudinea care trebuie adoptat 'n rela.iile cu fiecare grup de de.intori de interesese* 'n scopul identificrii unor solu.ii de tip #c3tig!c3tig$ pentru ambele pr.i. 1).) Implementarea strategiei par-iale a departamentului de vanzari (oncomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc i punerea 'n practic a strategiei departamentului van&ari.

Preg0tirea climatului organizatoric

;r. (rt. 1

7sur propus

7odalit.i de reali&are a msurilor propuse

(erin.e specifice

Identificarea* recrutarea* anga6area* promovarea personalului departamentului van&ari

Hutoselec.ie van&ari

dintre ,laborarea noilor fise de stabilirea de atribu.iilor departamentului van&ari* preci&area

membrii departamentului post*

rela.iilor organi&atorice nou conturate 'n cadrul departamentului van&ari 2 De&voltarea spiritului de ini.iativ* de creativitate. #(ercurile de calitate$ create prin voluntariat Iedin.e de creativitate Participarea real a personalului departamentului de de

45

organi&ate lunar* 'n prima &i lucrtoare* de ctre director calitate. sau responsabilii cercurilor de

van&ari "enacitate din partea

de directorului departamentului. Hpelarea la consultan. managerial i la sus.inerea managerului general al clinicii /'n 8tabilirea e-act tipului de

Pregtirea i perfec.ionarea personalului departamentului van&ari

Pregtire

intern

organi&a.ie2 sub 'ndrumarea managerului departamentului* domeniul managementului sc)imbrii* al te)nicilor de creativitate. Pregtirea 'n afara organi&a.iei reali&at de organi&a.ii de consultan. managerial pentru managerii de nivel superior i mediu. =ie speciale de evaluare esurse umane sau de organi&a.ii de consultan. 'n domeniul resurselor umane. (riterii pentru evaluare /pregtire* e-perien.* implicare 'n activitati de concep.ie i inova.ie* vec)ime 'n activitate2. Implicarea managerilor de nivel mediu i inferior din

pregtire

necesar a salaria.ilor* i 'n perfec.ionarea profesional condi.ii. 'n noile

,valuarea periodic a departamentului van&ari.

Implicarea managerului departamentului van&ari.

personalului elaborate de 8erviciul

46

7otivarea comple- personalului departamentului van&ari.

departamentul de van&ari. %tili&area unor modalit.i /salarii* prime ba&ate pe de re&ultatele prime pentru evalurilor* activit.i

=ermitate 'n reali&area

diferen.iat i gradual a motiva.ionale

comple-e motivrii.

deosebite* sporuri pentru condi.ii de lucru dificile* acces la sistemele informatice i la biblioteca de specialitate2.

2) Evaluarea strategiei
2),) Evaluarea strategiei de ansamblu ,valuarea strategiei este necesar s se reali&e&e la termenele intermediare stabilite i 'n mod evident la finele ori&ontului strategic. 8e recomand s se verifice stadiul indeplinirii obiectivelor strategice prev&ute /rata rentabilittii P conform obiectivului 1B nivelul cifrei de afaceri P conform obiectivului 22 i stadiul reali&rii celorlalte categorii de obiective. 7anagementul de nivel superior este c)emat s controle&e stadiul reali&rii obiectivelor strategice i ale celor derivate* iar managementul de nivel mediu i inferior trebuie s asigure verificarea stadiului reali&rii celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta re'ntrim necesitatea utili&rii curente a unor metode i te)nici de management dintre care amintim tabloul de bord* anali&ele economice i anali&a diagnostic. Printr!o planificare glisant* considerm necesar s se men.in ori&ontul de timp de trei ani prev&ut prin aceasta strategie* astfel 'nc3t s e-iste 'n permanen. o vi&iune clara asupra evolu.iei firmei i al departamentelor. "ermenul final al ori&ontului strategic /decembrie 2+122 trebuie s gseasc organi&a.ia 8.(. ;G5H ",4"I>, <%7<H( PI",I"I 8. .> pregtit pentru inceperea derulrii unei noi strategii* care s o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie s fie elaborate pentru o perioad mai mic de timp /6!12 luni2 i* fiind fle-ibile* pot asigura adaptarea #din mers$ a strategiei aflate 'n derulare. Hceasta este necesar cu at3t mai mult cu c3t 'n mediul ambiant e-ist numeroase provocri* care se constituie ca elemente ce pot perturba i c)iar influen.a negativ activitatea 4C

firmei. 2).) Evaluarea strategiei departamentului de vanzari 8uccesul strategiei departamentului de van&ari poate fi apreciat doar 'n urm comparrii la termene stabilite P a re&ultatelor ob.inute cu obiectivele stabilite. Ha cum s!a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale /pentru obiectivele derivate de gradul al doilea i cele specifice2 i cele anuale /pentru obiectivele derivate de gradul 'nt3i2

<ibliografie
! curs 7anagement strategic ! MMM.google.ro ! MMM.nova!te-tile.ro

4E