Un proverb chinez spune:

Dac vrei un an de belug, cultiv orez,

Daca vrei 10 ani de belug, cultiv o livad,
Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.
Leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora n
vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context organizaional. O
abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank
care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic
interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui
scop. Iar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciat
de specialiti leadershipului, l definete de o manier complex
drept procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop
comun.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader
persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la
realizarea elurilor comune.
Fr spirit de echip leadershipul nu exist.
Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a
scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri
competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.
Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. n prima jumtate a secolului
XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Este epoca n
care leadeshipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare:
dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader. Dup 1950
concepiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se
consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se
poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic este sensibil mai
optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minimum de caliti,
poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din
lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de
Leadership din California de Sud care n lucrarea sa Becaming a Leader, afirm : leaderii
se fac, nu se nasc.
n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita inf1uen asupra celorlali. n
practic ns, numai unii pot fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, maistru
sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri
de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritatea necesar pentru a-i
dirija subordonaii. Desemnarea unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership.
Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i inf1uena pe

alii. Calitatea de manager nu confer automat i statutul de leader, dup cum calitatea de
leader nu implic neaprat i asumarea funciilor managementului.
John P. Kotter n lucrarea "What Leaders Really Do" arat c noiunea de leadership e
diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred majoritatea oamenilor. Conceptul
de leadership nu e nici mistic nici misterios, nu are nimic de a face cu "charisma" sau alte
trsturi de personalitate exotic, nu este un spaiu rezervat celor alei, nu este nici mai
important ca managementul i nici un nlocuitor. Mai degrab leadership-ul si management-ul
sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare avnd funcii proprii i
activiti caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes ntr-un mediu de afaceri volatil si
din ce in ce mai complex. Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate
(managed) si mai puin conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n
mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor i pun n situaii
proiectate pentru a le dezvolta potenialul. n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce,
companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i
management slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este combinarea abilitailor
de leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproc.
Bineinteles nimeni nu este n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun manager. Unele
persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri.
Altele au un mare potenial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificulti n
a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun n valoare ambele tipuri de persoane i
se strduiesc s le fac s conlucreze n echip. Cnd este vorba despre pregtirea de persoane
care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignor literatura recent n care se
spune c o persoan nu poate s i gestioneze (manage) si s i conduc (lead) eficient. Aceste
companii ncearc s dezvolte lideri-manageri. Un management bun aduce ordine si
consisten n domenii cheie precum calitatea i profitabilitatea produselor.
Leadership-ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele
pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul ca lumea
afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil.
Schimbrile tehnologice rapide, competiia internaional n cretere,
modificrile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la
aceast evoluie. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru
a supravieui i concura cu eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct
schimbrile sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult leadership. Aceste funcii diferite lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activitile specifice pentru leadership
si management. Fiecare sistem de aciune implic decizii referitoare la nevoile ce trebuie
satisfcute, crearea de reele de persoane i relaii ce pot realiza un program (agenda); un astfel
de sistem implic apoi i ncercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune n aplicare toate
aceste aciuni. Dar fiecare realizeaz acest lucru n moduri diferite. Managementul dezvolta
aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare i coordonare - crearea unei structuri
organizatorice i a unui set de posturi pentru a ndeplini cerinele planurilor, angajarea de
persoane calificate, comunicarea planurilor ctre angajai, delegarea responsabilitilor i
realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalenta a
leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta nseamn sa comunice noua direcie
pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n
realitate. In final, managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea
problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte instrumente;

identificarea abaterilor; apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru

leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea cat i nsufleirea oamenilor - reunirea
lor pentru a se deplasa n aceeai direcie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbrii
Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de leader n
sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniaz
c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n
calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.
Relaiile prin care leadershipul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp i
relaii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i
competenelor manageriale implicate.
Mai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai,esena
ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre
componentele sale majore leadershipului. Un bun management include un competent
leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist.
Att managementul ct i leadershipul eficient sunt eseniale pentru succesul pe termen
lung al organizaiei.
DETERMINANII LEADERSHIPULUI
Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire
adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei
leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal. Fundamentul
informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe
care le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de
ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind
valoarea lor ridicat. Fundamentul formal al leadershipului l reprezint autoritatea sau
competena formal a managementului ce decurge din poziia sa managerial. Autoritatea
formal se obine de ctre o persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial
respectiv. Pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea
informal. Numai mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial
eficace.
Exist trei factori determinani:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant.
Menionez cteva dintre cele mai importante caliti personale pe care se bazeaz
leadershipul:
Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n
capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n
capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane
la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat
prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea
proceselor de munc necesare.
Esenial este considerat i o alt calitate -charisma - mai puin abordat n literatura
managerial din Romnia i reprezentnd abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni.
Muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei sunt multe

persoane care au carism fr s fie lideri.

Carisma este creat de trsturi, comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile
proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa
nct s creeze impresia succesului rea1izrilor personale. Au mari
ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp i
exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima
acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici
au deseori o tent moral sau ideo1ogic. n plus, astfel de lideri pot aprea pentru a articula
sentimentele secondanilor n vremuri de frmntri i nenelegeri.
Carisma se manifest pe mai multe stadii:
n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de
schimbare. E1 acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngeri1or
organizaiona1e. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente.
n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s
mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor secondanilor.
Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest
stadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu
ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur.
n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s
acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului
personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate
ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii
neobinuite dar fezabile.
Carisma are i partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul carismatic
abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile
secondanilor pentru a urmri obiective periculoase.
2. Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului.
Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat
pe cel puin trei paliere: pregtirea general, prin care se construiete baza
comportamentului general individual i social i se asigur fondul de
cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional;
pregtirea de specialitate n domeniu tehnic, economic, informatic, ce
confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile
cu cei care lucreaz n acelai domeniu; pregtirea managerial, care are n
vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz
leadershipul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i
comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire l
constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica,
comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace.
3. Al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia
n care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de
ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i
condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz
n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl

condiionare a leadershipului.
n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile
de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai,
cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i
informaional, strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale
organizaiei respective, reprezint numai civa dintre factorii ce au un impact major asupra
sensului i modalitilor de manifestare ale leadershipului. Existena unei compatibiliti ntre
personalitatea i abordarea leaderului i contextul organizaional implicat, n special n ceea ce
privete dimensiunea uman, este deosebit de important.
O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial.
Rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective,
sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i
operaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai exercitarea
eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii,
care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului
constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su.
n final, concluzionez, c atunci cnd situaia n care se afl managerul - att cea
contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant obiectivelor i
personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace.
FUNCIILE LIDERILOR
Exist dou tipuri de lideri, n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace:
Lider de misiune: Lider interesat de ndeplinirea unei misiuni,
stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali.
Lider socio-emoional: Lider interesat n reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.
n multe cazuri o singur persoan trebuie s ndeplineasc ambele roluri. n alte
cazuri, ns, sunt doi lideri n cele dou roluri. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine
de obicei i i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare.
Leadership-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni importante pentru
grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie s fie direcionat i organizat spre a-i ndeplini
misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social,
altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil.
Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de ndeplinire a
misiunii ct i cu aceea socio-emoional. Liderul desemnat n mod formal trebuie s se
preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte care pot avea importan
diferit n mprejurri diferite.
MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAIONAL
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu
exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze.
Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul

persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii
voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un
comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana
idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar
opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate;
determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n
consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluii i rezultate
se afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur
apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. Din
acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s se implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice.
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere.
Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard pentru persoanele din prima categorie se
recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele
din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.
Pe parcursul fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de
disponibiliti, leaderul n exercitarea leadershipului mbin deciziile, comportamentele i
aciunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plan dimensiunea
uman a relaiilor cu celelalte persoane.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.
Renumitul specialist n probleme organizaionale, E.Schein, considera c, n fapt,
cultura i leadershipul sunt dou faete ale aceleiai monezi.
COMPORTAMENTUL LIDERILOR STILURI DE LEADERSHIP
Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum inf1ueneaz el performana i
satisfacia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul: s i instruiasc subordonaii, s le
sugereze noi proceduri, s le furnizeze informaii, s i ncurajeze i s-i sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care

se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite
elemente specifice.
O clasificare larg utilizat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de
caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a
subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate
preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica
acionnd ca modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n
scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de
realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i
afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de
aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune
foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul i se folosete
ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderi centrate pe
tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare.
d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i
orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul
firmei, putnd fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i
de leadership i conducnd la cele mai bune rezultate ale firmei.
O alt departajare a stilurilor de leadership este urmtoarea.
1.
Consideraia i direcionarea
Consideraia. Msura n care un lider este abordabil i preocupat
de soarta subordonailor.
Un astfel de lider este prietenos, i ascult pe subordonai, i
implic n luarea deciziilor i n activitatea de planificare, este imparial i
lupt pentru binele grupului. Evident, consideraia este legat de
funciunea socio-emoional.
Direcionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor i se refer la repartizarea
sarcinilor, stabilirea termenelor de aducere la ndeplinire a acestora,
corectarea performanelor necorespunztoare. Este limpede c
direcionarea se leag de funciunea de ndeplinire a misiunii.
Consideraia i direcionarea sunt compatibile i trebuie s fie
preponderente, n funcie de situaie. Un lider cu scor mare n ambele
dimensiuni va fi eficient.
Liderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie i de a
direciona. De exemplu, un lider poate s fixeze obiective pentru performanele

subordonailor, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor

subordonailor sau s le repartizeze subordonailor acele activiti n care sunt cei mai
eficieni. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente cnd liderii le practic inteligent i
sistematic.
2.

Recompensa i pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele,
beneficiile tangibile i tratamentul special meritat.
Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul este
stimulat s munceasc bine i cunoate satisfacii profesionale. Sub
conducerea unui astfel de lider, subordonaii tiu exact ce se ateapt de la ei
i c vor fi recompensai dac confirm ateptrile.

Pedepsele implic folosirea admonestrii sau pedepselor i evitarea

mririlor de salariu, promovrilor i altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n
cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale.
Cnd este ns perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul, subordonaii
sunt foarte nemulumii.
SITUAII N CARE ACIONEAZ LEADERII
Mixul de comportamente pe care l adopt liderul la un moment dat depinde de
condiiile i forele prezente ntr-o anumit situaie. Situaia nseamn contextul n care se
desfoar tentativa de influenare. Acest context depinde de natura sarcinilor de ndeplinit, a
tehnologiei utilizate i a subordonailor, a activitii lor, a caracteristicilor organizaiei.
Teoria contingenei. Afirm c asocierea ntre orientarea liderului i eficiena
grupului depinde de msura n care situaia favorizeaz exercitarea influenei.
Situaia cea mai favorabil pentru leadership este cnd relaiile lider-membri sunt bune,
misiunea este clar i liderul are putere.
Liderii pot s se lipseasc de orientarea spre misiune cnd situaia este favorabil.
Atunci subordonaii sunt uor de influenat. Reciproc, cnd situaia este foarte nefavorabil,
orientarea spre misiune devine necesar pentru a reui. n condiii aproximativ favorabile,
liderul este confruntat cu o combinaie de sarcini imprecise i relaii proaste cu subordonaii.
Aici, o orientare spre relaia social ar putea rezolva o situaie stresant dar nu imposibil.
Teoria orientrii spre obiectiv studiaz situaiile n care diverse comportamente ale
liderilor sunt cele mai eficiente.
Cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective
de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri, sau un climat plcut de
munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacia profesional i
disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient formeaz o
conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organizaiei.
Liderul va fi respins cnd comportamentul su este perceput ca inutil i cnd nu-i
sprijin pe subalterni. Liderul trebuie s acorde recompense dependente de performane i s

se asigure c subordonaii au neles ce trebuie s fac pentru a 1e cpta. Pentru aceasta s-ar
putea s fie nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire.
Conform acestei teorii, exist urmtoarele tipuri de comportament:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele
de performan i i ncunotineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei. Acest
comportament este n esen identic cu direcionarea.
Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i
preocupai de relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest
comportament.
Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n
probleme legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora.
Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz
pe subordonai s depun toate eforturile pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i
exprim ncrederea n capacitatea subordonailor.
Conform acestei teorii, eficiena fiecrui set de comportamente depinde de natura
subordonailor i a mediului de lucru.
Tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

Subordonaii animai de dorina realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider

orientat spre misiune.

Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor prefera stilul directiv.

Cnd subordonaii simt c nu stpnesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un
leadership directiv.

Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de comportamente
inutile i iritante.
Liderii trebuie s-i ajusteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea
angajailor.
Eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. De exemplu:

Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfacia profesional i gradul de
acceptare a liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va fi considerat foarte util atunci
cnd sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc cel mai des la
nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor.

Cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att
leadership-ul directiv ct i pe cel participativ.

Activitile frustrante, lipsite de satisfacii i vor face pe subordonai s prefere

comportamentul de sprijin. ntr-o anume msur, un astfel de comportament va fi o
compensare pentru munca neplcut, dei probabil c nu va contribui prea mult la creterea
efortului depus de angajat.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
caracteristicile managerului - calitile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are
ncredere n subordonai? Cum accept riscul?
caracteristicile subordonailor ct de bine cunosc i stpnesc ei situaia? Sunt dornici s
rezolve problemele i s i asume responsabiliti? Sunt dornici s li se acorde independen
n rezolvarea sarcinilor? Se identific cu scopurile organizaiei? Le place s ia deciziile
mpreun cu colegii sau singuri?

 caracteristicile situaiei Ce aptitudini presupune confruntarea cu situaia n cauz? Ce

constrngeri de timp impune? Cum este influenat situaia de caracteristicile organizaiei?
LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV
Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de
munc.
Minimal, participare nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca
liderul nsui s decid. Maximal, participare nseamn a le permite
subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i privesc, n cadrul unor limite
acceptate de comun acord.
Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient.
Participarea poate implica fie subordonai individuali fie ntregul grup de subordonai
care raporteaz acelui lider. Opiunea ntre o strategie de participare individual i una de grup
trebuie fcut n funcie de situaia concret.
Avantajele poteniale ale unui leadership participativ.
Motivarea. Participarea mrete motivaia subordonailor, adic dorina i voina unei
persoane de a-i mri eforturile n vederea realizrii unui anumit scop sau a obinerii unui
anumit rezultat.
Calitatea. Participarea poate duce la creterea calitii n cel puin dou moduri. Duce
la decizii mai bune dect ar putea lua liderul singur - ndeosebi atunci cnd subordonaii au
cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. Participarea poate mbunti calitatea
pentru ca angajailor le place s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s-i
consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai.
Potenialele probleme n leadership-ul participativ
Timpul i energia. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit.
Pierderea puterii. Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i
influena. Lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei denot un manager nesigur
pe sine. Pe de alt parte, tendinele spre structuri mai plate i spre mai mult munc n echip
fac inevitabil o astfel de mprire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunotine. S-ar putea ca subordonaii s nu fie
receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu
au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla totodat ca
subordonai1or, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare participrii la
luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de 1a a lua decizii de
unul singur la a modera un grup care trebuie s ia decizie. Eficiena acestor strategii depinde
de situaie sau de problem. n general. obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de
calitate. care sa-i mobilizeze imediat pe angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de
acord cu alternativa aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la decizii declar c au

mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui efectele pozitive ale participrii asupra
productivitii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai
mare, se constat c trebuie ndeplinite anumite condiii. Mai exact, participarea funcioneaz
cel mai bine cnd subordonaii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i cunosctori
ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
ROLUL LIDERULUI IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de
constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma
aptitudini i capaciti. de urmrire i coordonare a proceselor, de
stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de
cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare i
perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt
eseniale:
l. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei.
Presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i
informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine,
analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i
impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul
evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind
realizarea strategiei la cote nalte care s fie continuu perfecionat i adaptat
conform schimbrilor din mediu.
Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea
organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea
situaiei existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i capaciti), s
ncurajeze criticile din partea celor nemu1umii, s-i ncurajeze pe membrii organizaiei s
schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la
necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru
introducerea schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin
exemplul personal
3.
Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor
mediului i 1a oportunitile care apar; crearea cadrului propice
inovativitii, ideilor noi, dezvoltrii competenelor naintea concurenilor.
Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile se
produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea
persoanelor capabile.
4. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a
tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei.
Stimularea propunerilor, sprijinirea celor valoroase, formarea de coaliii,
exercitarea dreptului de veto n situaii critice, diplomaie n conducerea
procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic.

Comunicarea codului etic i utilizarea exemplului personal pentru
respectarea lui.
6. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii
strategiei i a performanelor organizaiei alturi de ncurajarea contribuiei
fiecrui membru al organizaiei, dezvoltnd un puternic spirit de echip,
fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu grupul, prezena
ncrederii depline cataliznd apariia unor niveluri superioare de realizri i
productivitate n cadrul organizaiei prevenind alienarea omului prin munc
i dezinteresarea acestuia n privina rezultatelor activitii sale.
Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate
componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii
profesioniti iar leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar
decisiv asupra performanelor organizaiilor.
Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a
elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt
antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere etc.