Tema 3 Funcia de planificare

3.1 Definirea funciei de planificare

3.2 Etapele procesului de planificare
3.3 Planificarea strategic

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire

i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de
desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor
existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de
management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu
precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i
se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management
se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i
reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

3.1 Definirea funciei de planificare

Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea,
coordonarea i conducerea pe baz de plan a activitii economice. Efectuat la un nivel tiinific
corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate, planificarea reprezint o funcie de
baz a managementului.
Prevederea, dar mai ales planificarea, sunt activitati de conceptie prin care managerul,
indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte
trepte ierarhice ale unei organizati oarecare racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la
realitatile prezentului si ale trecutului.
Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, c eficienta procesului de conducere a
organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea activitatii.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura
activitatea.
Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor.
Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificarii ca atribut al conducerii in conditii de inalta eficienta a muncii
trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza:
obiectivitate n aprecierea condiiilor i a posibilitilor prezente i, mai ales, viitoare;

 suplee n executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (extere sau
interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea
corespunzatoare a acestuia;
stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de
a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa
cum s-a anticipat;
antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si
fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor
stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de
mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.
Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de prevedere-planificare sunt:
Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului
ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.
Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la
acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate.
Planificarea economic se face n funcie de mai multe criterii:
I. n funcie cu gradul de instituionalizare i de formalizare, se poate deosebi:
a) planificare formal;
b) planificare neformal sau informal.
a) Planificarea formal se ntlnete la acele ntreprinderi unde sunt create i
funcioneaz compartimente de planificare specializate, se folosete un set sistematic de
proceduri metodice i se elaboreaz un ansamblu de documente scrise sub form de planuri
agregate sau pe domenii de activitate.
b) Planificarea neformal sau informal nu se bazeaz pe compartimente funcionale de
planificare i nu folosete metode tehnice i proceduri bine stabilite de planificare, avnd de
multe ori caracter de discontinuitate.
II. Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi:
a) planificare pe termen lung sau perspectiv (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curent sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an)
c) planificarea operaional sau pe termen foarte scurt (circa o sptmn).
a) Planificarea pe termen lung conine prevederi globale, care se bazeaz pe estimrile
politicii comerciale sau previziunile de vnzare.

b) Planificarea curent pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la

comenzi, permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie, planificarea pe termen
foarte scurt avnd ca obiect comenzile lansate deja n fabricaie.
III. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se
refer acetia, se pot deosebi:
a) planificare strategic;
b) planificare tactic.
Planificarea strategic se realizeaz la nivelul conducerii de vrf, pe un termen lung,
concretiznd obiectivele strategiei economice adoptate.
Planificarea tactic concretizeaz aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe
perioade de timp mai scurte. La nivelul unitilor, pentru o mai bun elaborare a strategiilor
economice i n vederea fundamentrii i estimrii obiectivelor economice i a indicatorilor
economici de dezvoltare, pe o perioad mai lung de timp, se elaboreaz prognoze economice pe
termen lung privind evoluia cererii populaiei pe diferite produse, evoluia tehnologiilor de
fabricaie, privind mutaiile ce vor surveni pe plan intern i internaional n domeniul conducerii
i al organizrii, schimbrile ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice i
sociale, pe plan intern i internaional .a.
Instrumentele funciei de planificare sunt: prognoze, planuri i programe.
Prognozele reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui
orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene va
corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli
factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor
n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot
fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti
economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acestuia. Ele ofer
o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea
pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul
pregatirii n domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode
moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari
anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor
caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele.

 Planul reprezint instrumentul funciei de planificare cel mai frecvent intlnit n unitile
economice. Importana activitii de planificare const n faptul ca prin intermediul acesteia
managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul
bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde
anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui
un instrument util pentru managerul unei uniti economice, prin care s se orienteze n
activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns
legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac o unitate pentru a supravieui.
Programele constituie un al treilea instrument a funciei de planificare, cu un grad mai mare de
precizie, mult mai detaliat, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea
economic. In general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate
precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la
realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i
programe de lucru. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni
sau luni in care personalul unitatii economice lucreaza. Elaborarea programelor de lucru
reprezint o activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n
special, pentru armonizarea intereselor unitii economice cu cele ale persoanelor care lucreaz
n acest domeniu.

3.2 Etapele procesului de planificare

Manifestarea funciei de planificare presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea
urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind
identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile
de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de
producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate
obiectivele generale la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se
realizeaz numai cnd planificarea se refer la o perioad de timp mai mare.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte
integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca
n aceast etap, managerul s efectueze, pe baza unui sistem complet de parametrii i/sau

indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie

implicai n realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea
proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
3.3 Planificarea strategic
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale managerilor, care dau
o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaie n vederea atingerii scopurilor.
Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul trebuie s
cunoasc urmtoarele principii:
1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei este
prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei.
3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i pe date
factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, pia, concuren.
4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar i ca un
program mobil, flexibil.
Etapele planificrii strategice sunt prezentate n schema de mai jos:
Misiunea
corporaiei

Aprecierea
strategiei

Aprecierea
structurii

Scopurile
corporaiei

Administrarea i
planificarea, realizarea
i controlul realizrii
planului strategic

Buget

Administrarea pe
scopuri

Analiza mediului
extern

Realizarea
strategiei

Tactica
Politica
Proceduri
Reguli

Determinarea punctelor
tari i slabe

Alegerea
strategiei

Stabilirea
alternativelor
strategice

Prioritile planificrii strategice.

1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilitii.
2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de lung durat,
creeaz baza pentru luarea deciziilor.
3. tiind scopurile organizaiei, managerii pot determina metode efective pentru aciuni.
4. Planificarea strategic micoreaz riscul la luarea deciziilor.
5. Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, micoreaz riscul adoptrii deciziilor
incorecte privind posibilitile organizaiei sau privind mediul ambiant.

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:

misiunea firmei;
obiectivele fundamentale;
opiunile strategice;
resursele;
termenele;
avantajul competitiv.
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
(filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va
desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este
scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii
sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de
nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O
afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin
nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii
ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de
vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat,
trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Obiectivele fundamentale
Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a
managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise, pe
care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi

ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din
urmtoarele raiuni principale:

enial a asigurrii unui climat de ordine i randament n

cadrul firmei - o condiie a eficienei aciunilor.

planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii.

aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului de

afaceri.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia
competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor,
furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are.
Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare
pe care firma i propune s le realizeze.
Opiunile strategice
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al treilea element al
strategiei fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat,
concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:
A. Specializarea;
B. Cooperarea n producie;
C. Diversificarea;
D. Informatizarea activitilor;
E. Retehnologizarea;
F. Reproiectarea sistemului de management.
Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane,
financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n
practic a opiunilor strategice.
Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente,
materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea
de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, originalitatea proceselor tehnologice.
Resursele umane
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a
cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz
derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare
final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care se regsete n toate resursele avute
n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de
numrul i calitatea personalului organizaiei.
Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor, indiferent de natura lor tehnic (brevete,
proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile,
ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura
organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia.

Resursele financiare
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor
circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o
aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz
fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor
strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse
de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe
ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii
activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i
substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii
pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i
serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

Tipologia strategiilor economice.

Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
I. n raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:
a) strategii la nivel de organizaie superioar;
b) strategii de afaceri la nivel de ntreprindere;
c) strategii funcionale.
a) Strategia la nivel de organizaie superioar se stabilete pentru ansamblul
ntreprinderilor care sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economic din care fac
parte. Prin aceast strategie se stabilesc domeniile economice n care organizaia i va concentra
activitatea, evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat, modul de
alocare a resurselor, aciunile principale care urmeaz a fi ntreprinse .a.
b) Strategia de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul de a intra n competiie
pentru o perioad dat.
c) Strategiile funcionale se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii,
de regul pe termen scurt. Strategii funcionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de
finane, de producie.

II. n raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

a) de redresare;
b) de consolidare;
c) de dezvoltare.
a) Strategiile de redresare se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n prag
de faliment.
b) Strategia de consolidare se recomand a fi utilizat n acele ntreprinderi care au
devenit viabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se prin obiective
judicios stabilite ca aceste ntreprinderi s devin viabile i eficiente.
c) Strategiile de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de
vedere economic, care dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru amplificarea viitoare
a activitii.
III. n raport cu scopul urmrit, se pot deosebi:
a) strategii inovaionale;
b) strategii de pia;
c) strategii pe produse.

IV. Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

a) strategii globale - au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor existente n
cadrul ntreprinderii;
b) strategii pariale - au ca obiect numai un anumit subsistem al ntreprinderii.
V. n raport cu gradul de independen, strategiile pot fi:
a) strategii independente - organele de conducere i fixeaz obiectivele de dezvoltare
fr limitri sau restricii din partea altor organizaii;
b) strategii integrate - organul de conducere trebuie s in seama de liniile directoare ale
strategiei economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte.