Sunteți pe pagina 1din 27

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

Domeniul tiine ale Educaiei

REZUMAT AL TEZEI DE DOCTORAT

TEMA:

STRATEGII DE SOLUIONARE A STRILOR


CONFLICTUALE N ORGANIZAIA COLAR

Conductor tiinific,
Prof. univ. dr. EMIL PUN

Doctorand ,
BUGA(POPESCU) ALEXANDRINA MIHAELA

Bucureti, 2011

Motto:
Adevrata descoperire nu nseamn s gseti trmuri noi, ci s vezi lumea cu ali
ochi.
(Marcel Proust)
S ai curajul de a schimba ceea ce poate fi i trebuie s fie schimbat, fora de a accepta
ceea ce nu poate fi schimbat i nelepciunea de a face distincia dintre cele dou
(Proverb oriental)
Cuvinte cheie: schimbare organizaional, stri conflictuale, managementul
conflictului, strategii de gestionare, conflict funcional versus conflict distructiv,
transformarea constructiv a conflictului, cultura managerial a conflictului.
Subiectul lucrrii: Lucrarea cu tema Strategii de soluionare a strilor conflictuale n
organizaia colar abordeaz problematica managementului conflictului la nivelul
organizaiei colare n contextul permanentizrii schimbrilor.
Cuprinsul lucrrii:
Lista figurilor i graficelor
Lista tabelelor i a anexelor
Argument
PARTEA I
CONTEXTUL TEORETIC AL CONFLICTULUI
N ORGANIZAIA COLAR
CAPITOLUL I
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL PREMIS I CONSECIN A COLII CA
ORGANIZAIE CARE NVA
1.1. coala ca organizaie care nva
1.2.Managementul schimbrii n organizaia colar
1.2.1. Modele ale schimbrii
1.2.2. Rezistena la schimbare surse de conflict n organizaia colar.
1.2.2.1. Rezistena individual la schimbare
1.2.2.2. Rezistena colectiv la schimbare
2

1.2.2.3. Rezistena la schimbare n arealul organizaional


1.2.2.4. Bariere n calea schimbrii
1.3. Managerul colar ca agent al schimbrii colii
1.4. nvare i schimbare n cultura organizaional a colii
CAPITOLUL II
CONDUCEREA ORGANIZAIEI COLARE: PARADIGMA LEADERSHIPULUI
COLAR VERSUS PARADIGMA MANAGEMENTULUI COLAR
2.1. Definiii ale conducerii
2.2. Impactul teoriilor conducerii asupra conducerii colii
2.2.1. Teorii personologice ale conducerii
2.2.2. Teoriile comportamentiste
2.2.3. Teoriile contingenei
2.2.4. Teoriile cognitive
2.2.5. Teoriile interaciunii sociale
2.3. Liderul colar versus managerul colar
2.4. Stiluri de conducere a colii
2.4.1. Tipologii unidimensionale
2.4.2. Tipologii bidimensionale.
CAPITOLUL III
ABORDRI CONCEPTUALE N ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE
3.1. Delimitri conceptuale - perspective de definire
3.2. Teorii ale conflictului
3.3. Dinamica strilor conflictuale
3.3.1. Modelul procesual al conflictului (K. Thomas, 1976)
3.3.2 Modelul procesual (Lewis Pondy, 1967)
3.3.3. Modelul structural al conflictului ( Kenneth Thomas, 1976)
3.3.4. Modelul organizaional al conflictului ( Stephen Robbins, 1998)
3.4. Cauze, surse/motive ale conflictelor
3.5. Tipologia conflictelor n organizaia colar
3.5.1.Tipologii generale
3.5.2. Tipologii particular organizaionale
3.6. Cooperare, conflict, competiie
3

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE
N ORGANIZAIA COLAR
4.1. De ce managementul conflictului?
4.2. Rolul managerului colar n soluionarea conflictelor intraorganizaionale
4.2.1.Conflictele ca perturbri
4.2.2.Conflictele ca trdri
4.2.3.Conflictele ca semne de imaturitate
4.3. Modele prescriptive ale alegerii strategiei de intervenie a managerului n soluionarea
strilor conflictuale
4.4. Stiluri manageriale n tratarea situaiilor conflictuale
4.5. Strategii de soluionare a strilor conflictuale n organizaia colar
4.5.1. Strategii normative de soluionare a conflictelor
4.5.1.1. Negocierea
4.5.1.2. Medierea
4.5.1.3. Consilierea
4.5.2. Forme de intervenie informal n soluionarea conflictelor
4.6. Managerul colar ter parte n soluionarea conflictelor din organizaia colar
4.7. Diada cultura organizaiei colare stri conflictuale
4.7.1. Cultura managerial i conflictul
P A R T E A A II - A
ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE
N ORGANIZAIA COLAR
CAPITOLUL V
DESIGNUL CERCETRILOR STRILOR CONFLICTUALE
5.1. Tipul i designul cercetrii
5.2. Metodologia cercetrii descrierea metodelor de investigaie
5.2.1. Metode calitative
5.2.2. Metode cantitative
5.3. Procesul activitii de cercetare a strilor conflictuale din organizaia colar.
5.3.1. Ipotezele cercetrii

5.3.2. Obiectivele cercetrii


5.3.2.1. Obiectivul general al cercetrii
5.3.2.2. Obiectivele specifice ale cercetrii
5.3.3. Eantionul studiului
5.4. Metode i tehnici statistice utilizate n prelucrarea i interpretarea datelor cercetrii.
5.5. Prelucrarea i interpretarea rezultatelor, raportate la obiectivele cercetrii empirice
CAPITOLUL VI
CONCLUZII ALE DEMRSULUI INVESTIGATIV
6.1. Modelul aciune cercetare strategie de soluionare a strilor conflictuale din
organizaia colar
6.2. Gestionarea strilor conflictuale din coal prin abordarea transformativ
6.3. Gestionarea strilor conflictuale prin strategii de comunicare optim
6.4. Programe de formare a managerilor colari privind soluionarea constructiv a
conflictelor din organizaia colar
6.5. Puncte tari, puncte slabe i direcii de optimizare ale demersului investigativ
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
Sinteza lucrrii:
coala romneasc a traversat o perioad profund reformatoare i astzi ar trebui s ne
aflm n faza n care ar trebui s se produc

o anumit aezare, mai ales la nivelul

nvmntului preuniversitar. ns din perspectiva managementului schimbrii n continuare


exist n organizaia colar o cvasiopoziie care constituie sursa unor stri conflictuale de
fond ntre cadrele didactice conservatoare , cadrele didactice moderate i adepii unor
schimbri radicale, rapide (de obicei cei care ocup funcia de manager).
Am abordat conflictul n organizaia colar innd seama de caracterul particular al
activitilor desfurate n coal, activiti distincte i interdependente n acelai timp: una
este activitatea managerial-administrativ, reglementat de logica organizaional i cealalt
pedagogico-educaional structurat conform logicii pedagogice. n planul organizaional, pe
care este centrat i studiul nostru, distingem membrii staffului managerial directori,
directori adjunci, efi de catedre, membrii ai organismelor de conducere a colii, toi acetia
n dubl calitate, de profesor i manager. La acetia se adaug personalul administrativ. n
5

organizaia colar se produc incontestabil toate tipurile recunoscute de conflicte


interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup individ.
Nu exist o reet minune, general valabil pentru gestionarea conflictelor. Trebuie s
acceptm c strile conflictuale sunt o realitate n organizaiile colare, dac le vom ignora n
continuare ele nu vor disprea, cel mult se vor croniciza n timp. n ncercarea de a mbunti
contextul organizaional al colii este necesar s se dezvolte o abordare interdisciplinar de
rezolvare a strilor conflictuale. coala trebuie s se nscrie ntr-un proces de autonvare
organizatoric, pentru a ndeprta tendinele ei de a deraia de la reforme.
Scopul demersului nostru este de a identifica, sintetiza, completa, explica
managementul conflictului n organizaia colar n contextul permanentizrii schimbrilor.
Pentru practica organizaional a colilor din Romnia domeniul rezolvrii conflictului este un
domeniu n curs de apariie, de unde i dinamica extrem de mare prin care se caracterizeaz.
Prezentm argumentele pe care le aducem n favoarea actualitii, oportunitii i
fezabilitii studiului n domeniul managementului conflictului i

care au constituit

fundamentul demersului investigativ n domeniu:


- Constatarea neconcordanei dintre abordarea teoretic a conflictului i practica
organizaional: n ara noastr sunt puine studiile teoretice privind fenomenele conflictuale
din organizaia colar, n schimb, n plan practic, fr a fi clare definite mecanismele de
declanare i desfurare a conflictelor, managementul conflictului este tot mai larg acceptat
de actorii sociali ai colii;
- Constatarea c de cele mai multe ori oamenii colii se ntrec n ncercarea de evitare a
conflictelor;
- ncercarea de a adresa fie unui manager colar, fie unui profesor ntrebri referitoare la
posibilitatea unui conflict duc de cele mai multe ori la construirea unor rspunsuri cu conotaii
negative;
- Aa cum managementul educaional nu se poate dezvolta printr-un simplu import
conceptual, la fel i managementul conflictului trebuie s in seama de caracteristicile
organizaiei colare romneti;
- Studiul conflictelor i al gestionrii lor impun o perspectiv multidimensional att n plan
teoretic, ct i n plan practic;
Managementul

conflictului la nivelul organizaiei colare, reprezint zon

operaional de intersecie a cercetrii pedagogice cu teoriile conducerii i cu psihologia


social i organizaional.
Prin demersul teoretico metodologic ne-am propus s aducem o contribuie util i
relevant la practica existent, considernd demersul investigativ ca reprezentnd nceputul
6

unui proces i nu sfritul su. n plan teoretic am urmrit fundamentarea tiinific a


managementului conflictului la nivelul organizaiei colare prin sistematizarea i conturarea
premiselor epistemologice, teoretice i metodologice din literatura de specialitate; iar n plan
investigativ am realizat cercetri empirice prin care am dorit s contribuim la dezvoltarea
unui cadru de referin n domeniul managementului conflictului la nivelul organizaiei
colare.
Partea I Contextul teoretic al conflictului n organizaia colar include o ampl
documentare. Am pornit de la abordarea problematicii schimbrii organizaionale ca premis
i consecin a colii ca organizaie care nva. Interdependena schimbrii organizaionale cu
problematica strilor conflictuale a determinat trecerea n revist a rezistenelor la schimbare
ca surse de conflict n organizaia colar.
Planificarea i introducerea oricrei schimbri conin un potenial conflict. Corelaia
conflict schimbare organizaional este una de actualitate pentru mediul organizaional
contemporan. Strile conflictuale pot fi att surs a schimbrii, ct i factor determinant al
rezistenei la schimbare. Organizaiile moderne atribuie valene pozitive conflictului, fiind o
surs de stimulare a schimbrilor. Pentru o schimbare confortabil trebuie s ne
responsabilizm, redefinind cadrul problemelor i acceptnd negativul.
Pentru a ne ancora n repere teoretice i metodologice valide, actuale i relevante am
tratat conducerea organizaiei colare, punnd n eviden paradigma leadershipului colar
versus paradigma managerului colar, accentund ideea c schimbrile la care sunt supuse
organizaiile colare determin adaptri i la nivelul structurilor de management.
Pentru a face fa provocrilor organizaia colar trebuie s dea natere la noi idei, s
construiasc noi relaii, prin valorificarea constructiv a conflictului, ca iniiator al schimbrii.
Fora conflictului ca modalitate de schimbare a culturii organizaionale a colii este pus n
eviden de capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a unor norme existente sau de
introducere a unor norme, valori care s permit adaptarea la schimbrile permanente din
societate.
Prin prezentarea teoriilor conducerii am pus nc o dat n eviden faptul c, dei
conducerea este un subiect favorit n tiinele sociale exist nc dificulti privind definirea
conceptului de conducere. Aa cum un bun management constituie o garanie a ordinii i
consecvenei dintr-o organizaie, elemente care condiioneaz la rndul lor calitatea i
eficacitatea unei organizaii, leadershipul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii,
raportul dintre leadership i schimbare fiind direct proporional. Am prezentat stilurile de
conducere punnd n eviden consecinele stilurilor de conducere asupra climatului i

comunicrii organizaionale, asupra soluionrii strilor conflictuale i proceselor de


schimbare organizaional.
O abordare complex a stilului de conducere este elaborat de Emil Pun (1999, 121)
care consider c stilul de conducere reprezint modul n care managerul i asum puterea
cu care este investit prin statutul su n coal i arta de utilizare a puterii n practici
manageriale care s permit att realizarea obiectivelor organizaiei colare, ct i asigurarea
unui climat de participare i manifestare personal a fiecrui membru al comunitii colare.
n contextul actualului demers teoretico-metodologic necesitatea investigrii stilurilor
de conducere nu a reprezintat o variabil care s intereseze n sine, ci prin efectele pe care le
produce prin aplicarea sa n practic asupra activitilor desfurate n organizaia colar, n
general i asupra soluionrii strilor conflictuale i a proceselor de schimbare
organizaional, n special.
Capitolele III i IV includ analize amnunite ale conceptului de conflict i ale
managementului conflictului n organizaia colar.
Am

interpretat conflictul

ca

fenomen social multidimensional, un factor de

transformare i schimbare, o caracteristic esenial a existenei umane de-a lungul istoriei.


Privit astfel, conflictul devine ceva comun, o prezen constant, natural, un fapt social cu
efecte directe asupra experienei noastre de zi cu zi.
Prin analiza variatelor definiii i interpretri date conflictului am pus n eviden faptul c
acest concept nu este unul static, ci unul care a cunoscut interpretri i mbogiri succesive.
Acceptate sau negate, ncurajate sau blamate, situaiile conflictuale reprezint elemente
omniprezente n viaa noastr, generatoare de situaii negative, dar i de progres. Conflictul
este un concept complex, multidimensional, implicnd variabile care acoper toate aspectele
comportamentului uman, valori, atitudini, convingeri, aptitudini cognitive i sociale.
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. Soluionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit identificarea i
contientizarea cauzelor care le-au generat, deoarece att natura conflictului, ct i
modalitile ameliorative sunt dependente de cauze.
Diferitele criterii de clasificare a conflictelor i gruprile rezultate ne-au ajutat la
identificarea unei metode de management care s mbunteasc performana organizaiei
implicate n conflictul analizat. Poziionarea conflictului identificat n sistemul de clasificri
permite abordarea sa pe baza unor sugestii oferite de teoria i practica domeniului, miznduse pe obinerea unui efect pozitiv.
n cadrul organizaiei colare vom ntlni toate conflictele, ns nu n form pur, ci
transformate i convertite de specificul contextului i mai ales de sursele care le genereaz.
8

Conflictul n organizaia colar trebuie abordat innd seama de specificul colii ca


organizaie care nva i produce nvarea (learning organization).
Am abordat conflictul funcional la nivel organizaional prin raportare la conceptele de
cooperare i competiie. Majoritatea oamenilor folosesc nedifereniat termenii de competiie i
conflict, acetia se disting prin faptul c o competiie genereaz conflict, n timp ce nici un caz
de conflict nu implic competiie (Sandra V. Sandy, 2007).
Referitor la rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, chiar dac exist
mai multe puncte de vedere, procesul conflictual este o realitate inerent existent n orice
organizaie. n contextul descentralizrii nvmntului, al creterii autonomiei colare
conflictul trebuie privit ca fiind natural i inevitabil, dat fiind i diversitatea oamenilor sub
aspectul opiniilor, ideilor, atitudinilor, modurilor de percepere a situaiilor i evenimentelor.
Cultura noastr n rezolvarea conflictelor este ntr-o faz incipient, dar se manifest
interesul specialitilor n educaie pentru identificarea unor modaliti eficiente de gestionare a
conflictelor.
Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei
colare, atunci managerilor colari le revine responsabilitatea de a recunoate, stpni i
soluiona conflictele astfel nct s duc la creterea performanelor organizaionale. Problema
esenial devine cea a previzibilitii evoluiei acestuia. Gestionarea presupune acceptarea
conflictului i chiar ntreinerea lui ntre anumite limite, chiar i utilizarea unor mijloace
considerate legitime, deci acceptabile, pentru controlul su.
Nu totdeauna absena conflictelor nseamn armonie. Absena sa manifest poate
nsemna, de fapt, prezena sa necontientizat care, cronicizat, poate determina erodarea
personalitii sau grupului. Conflictele nu sunt fenomene anormale, ele fac parte din existena
noastr uman. Ele devin anormale numai atunci cnd se transform n norme de via (O.
Lagache). Altfel, ele conduc la concilierea opiniilor i percepiilor diverse, la descoperirea
unor soluii noi, la dinamizarea existenei. (Neculau A., 1996, p. 234)
Dac un anumit nivel al conflictului este benefic, dezirabil pentru mbuntirea
performanei organizaiei, tratarea adecvat a conflictului nseamn meninerea sa la un nivel
productiv (De Dreu, 1997), nu eliminarea sa, ceea ce justific formula de management al
conflictului.
n problematica tratrii conflictului n coal , Pnioar I.-O. delimiteaz aspecte
privind provocarea i rezolvarea conflictelor prin: strategii de stimulare a conflictului,
strategii de prevenire a conflictului, strategii de reducere a conflictului i strategii de
rezolvare a conflictului (Pnioar I.-O., 77- 95).

Trebuie

precizat

faptul

interesul

nostru

principal

se

ndreapt

asupra

comportamentului managerului colar ca mediator, care recurge uneori la negociere, nu


asupra fenomenului de negociere n sine. Medierea i negocierea fiind nc slab
instituionalizate n organizaia colar.
Pornind de la postulatul c cea mai eficient strategie de negociere este aceea care se
adecveaz i se preteaz cel mai bine situaiei, Iucu R.B. (2006, 230) prezint principalele
strategii de negociere:concurena, compromisul ,colaborarea, acceptarea i evitarea
n practica soluionrii conflictelor are o importan deosebit analiza tipului/tipurilor
de conflict, identificarea modelului funcional dup care se desfoar concret i adaptarea
strategiei de soluionare la caracteristicile prilor implicate n conflict, la situaia , contextul
organizaional. Nu toate situaiile conflictuale din coal pot fi supuse unui proces de mediere,
angajarea ntr-un proces de mediere i reuita acestuia sunt condiionate de anumii factori.
Dac negocierea, medierea i consilierea reprezint modaliti cu caracter normativ de
soluionare a conflictelor, n sensul c indic cum ar trebui s acionm n soluionarea
conflictelor i nu cum se ntmpl n viaa real, managerii recurg la o serie de forme de
intervenie

informal:

intervenia

inchizitorial,

intervenia

adversativ,

intervenia

stimulativ.
Pentru a dezvolta un management eficient al schimbrilor i soluionrii conflictelor la
nivelul organizaiei colare, este necesar un efort de dezvoltare a acelor laturi ale culturii
manageriale care pot susine implementarea schimbrilor n coal, fiind n acelai timp
favorabile unei abordri controlate i orientate a conflictelor: spiritul inovator, asumarea unor
riscuri, spiritul de colaborare i competiie, construirea unor strategii pentru organizaia
colar, pe termen mediu i lung, elaborarea de planuri strategice pentru obiectivele asumate.
Partea a II-a - Analiza strilor conflictuale n organizaia colar este dedicat n
ntregime cercetrii realizate n timpul stagiului de doctorat, care a avut ca obiect de cercetare
strile conflictuale la nivel organizaional, ncercnd s descifrez sensurile i percepia strilor
conflictuale n organizaiile colare aflate sub semnul schimbrilor.
Studiile despre gestionarea conflictelor n organizaia colar sunt orientate de aceleai
principii ca i cele valide n celelalte domenii ale cercetrii din domeniul educaional.
Demersul empiric de a analiza strile conflictuale la nivelul organizaiei colare i de a
identifica strategii de soluionare este unul specific direciei care promoveaz combinarea
paradigmelor i metodelor cantitative i calitative, valorificnd designul metodologiei mixate
n fiecare etap a cercetrii.
Am utilizat focus grupul pentru a obine date calitative despre opinii, percepii,
atitudini ale managerilor colari i ale cadrelor didactice n legtur cu schimbrile
10

organizaionale i strile conflictuale din organizaia colar. Metoda focus-grupului am


asociat-o cu observaia, iar n raport cu ancheta, temporal ne-a fost util n pre-anchet i post
anchet, ceea ce a asigurat realizarea dezideratului triangulaiei metodelor. Utilizarea focus
grupului prin combinaie cu alte metode calitative (metoda observaiei, metoda proba de
asociaie liber) a condus la producerea de idei i ipoteze fiind util pentru identificarea
cmpului de investigare. Observaia are avantajul studierii comportamentului efectiv al
oamenilor n context natural, prin surprinderea multitudinii de factori care condiioneaz
aciunile i interaciunile umane. Am considerat oportun utilizarea interviului calitativ n
colectarea de date pentru cercetrile privind aspecte ale vieii organizaionale ale colii: atunci
cnd le dm posibilitatea oamenilor s vorbeasc i cnd exist disponibilitatea de a fi
ascultai se pare c ei tiu multe despre evenimentele i fenomenele care se produc n
organizaia lor. Studiul de caz ca strategie de cercetare ofer posibilitatea nelegerii
fenomenelor sociale complexe, fcnd posibil extragerea caracteristicilor evenimentelor din
viaa real, cum ar fi procesele organizaionale i manageriale, schimbrile din organizaiile
colare, strile conflictuale.
Un studiu de caz este o investigaie empiric prin care (Yin, 2005, 30): se
investigheaz un fenomen contemporan n contextul su din viaa real n special atunci cnd
graniele ntre fenomen i context nu sunt foarte bine delimitate. n demersul investigativ am
utilizat ancheta pe baz de chestionar n contextul testrii ipotezelor, aducd o contribuie
decisiv la explicarea variabilitii rspunsurilor.
Ipotezele cercetrii:
Ipoteza general:
Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei colare,
atunci managerilor colari le revine responsabilitatea de a recunoate i gestiona conflictele
astfel nct s produc schimbri dezirabile la nivelul funcionrii i dezvoltrii
organizaionale a colii.
Ipoteze particulare:
Ipoteza 1: Identificarea unor relaii ntre schimbrile i strile conflictuale din
organizaia colar.
Ipoteza 2: Presupunem c opiniile managerilor colari coreleaz difereniat cu
opiniile cadrelor didactice privind: frecvena, cauzele/sursele strilor conflictuale , tipurile
de conflict din organizaia colar i consecinele strilor conflictuale.
Ipoteza 3: Presupunem c exist diferene semnificative ntre managerii colari i
cadrele didactice privind schimbrile necesare dezvoltrii organizaiei colare.

11

Ipoteza 4: Presupunem c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice


coreleaz difereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.
Obiectivul general al cercetrii a fost acela de a surprinde n ce msur managementul
conflictelor poate reprezenta un potenator al schimbrii n coala romneasc, fie favoriznd,
fie blocnd procesul de schimbare i, totodat, n care registru se situeaz mai degrab factorii
care ncetinesc procesul de soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar.
Pentru practica din organizaia colar romneasc domeniul rezolvrii conflictului
este un domeniu n curs de cristalizare, n care sunt multe de nvat i de mbuntit. Prin
demersul teoretico-metodologic ne-am propus s identificm, s sintetizm , s completm i
s explicm managementul conflictului n organizaia colar, n sperana c vom aduce o
contribuie util i relevant pentru practica educaional existent, marcnd nceputul unui
proces.
Obiectivele specifice ale cercetrii:
1. Realizarea unui studiu de impact privind percepia cadrelor didactice i a managerilor
colari asupra strilor conflictuale la nivelul organizaiei colare n contextul
schimbrilor organizaionale;
2. Studierea relaiei dintre atitudinea fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiile
de soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar
3. Maximizarea potenialului constructiv al conflictelor care s faciliteze introducerea
schimbrilor organizaionale n coal necesit un cadru metodologic operaional de
gestionare a conflictelor
Obiectivele specifice ale cercetrii pun n eviden obiectivul general al cercetrii i
obiectivele demersului investigativ ntr-o manier care va face posibil s evalum dac sau n
ce msur, acestea au fost realizate n finalul cercetrii.
Eantionul studiului
Avnd n vedere obiectivele propuse, studiul nostru implic o procedur de
eantionare pe trei direcii:
eantionul necesar determinrii reprezentrii sociale a schimbrii organizaionale i
strii conflictuale;
eantionul n vederea identificrii opiniilor i atitudinilor cadrelor didactice i
managerilor colari fa de situaiile conflictuale;
eantionul utilizat n realizarea studiului de caz pentru a identifica elementele cadrului
metodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia
colar.

12

Realizarea studiului pe aceste direcii va permite construirea unui cadru metodologic


specific managementului strilor conflictuale din organizaiile colare util managerilor colari
i determinarea corelaiilor existente ntre strile conflictuale, implementarea schimbrilor i
dezvoltarea organizaional.
n determinarea eantionului pentru edinele de focus-grup i pentru

aplicarea

metodei asociaiei libere care vizeaz identificarea reprezentrilor sociale ale schimbrilor
organizaionale i a strilor conflictuale am utilizat un eantion al cadrelor didactice i
managerilor participani la cursul de formare managerial postuniveristar 3D , organizat
de Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din Craiova. Am considerat acest
eantion ca fiind unul aleatoriu, fiind format din cadre didactice i manageri colari din
judeul Olt i Dolj care au dorit s participe la acest curs de formare.
Studiul de caz a fost desfurat ntr-un Colegiu din judeul Olt, n perioada mai 2005
septembrie 2007 . Debutul studiului de caz a coincis cu o perioad ce a urmat uneia marcat
de stri conflictuale care au dus la schimbri manageriale.
n desfurarea tuturor fazelor studiului nostru am asigurat deplina confidenialitate a
rspunsurilor i am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea unitii
de realizare a studiului de caz i al persoanelor chestionate.
Prelucrarea i interpretarea rezultatelor , raportate la obiectivele cercetrii empirice
Analiza conversaional din cele ase focus-grupuri a pus n eviden gradul diferit de
deschidere a celor dou categorii de subieci din organizaia colar - directori i cadre
didactice - fa de schimbare:
cadrele didactice nclin spre pstrarea fr schimbri a situaiei existente, acuznd
lipsa de consecven a agenilor de schimbare, a celor care propun schimbrile, sub
puternica influena a politizrii organizaiei colare, i nu n ultimul rnd a
convingerilor c multe din schimbrile care au fost introduse nu au fost pozitive sau
nu au avut rezultate pozitive, pentru c cei care le-au propus nu erau din interiorul
sistemului,
directorii

au tendina de a se declara ageni ai schimbrilor, purtnd

responsabilitatea implementrii schimbrilor, att timp ct nu le sunt afectate


beneficiile funciei de directori, justificndu-i eventualele eecuri prin rezistena
cadrelor didactice n faa schimbrilor.
n ceea ce privete conflictele din organizaia colar, pentru c s-a facut precizarea de
a se particulariza pe situaia concret din colile de provenien, am identificat tendina de a li
se atribui o reputaie proast, fiind considerate ca fiind stri anormale n activitate, avnd un
puternic caracter disfuncional, ceea ce ne-a determinat s concluzionm c att cadrele
13

didactice , ct i managerii colari participani n cadrul focus-grupurilor valorizeaz negativ


conflictul.
Proba de asociaie liber a fost administrat unui numr de 130 de subieci: 50
directori de coli i 80 de profesori din judeele Olt i Dolj, participani la cursul
postuniversitar de formare managerial 3D, n perioada octombrie februarie 2006 .
1.Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentrii schimbrii organizaionale a
colii
Att n nodul central al reprezentrii directorilor i ct i al cadrelor didactice regsim:
modernizarea reprezentnd reformele curriculare care au caracterizat coala romneasc,
aducnd modificri la nivelul metodologiei didactice, mijloacelor de nvmnt,
coninuturilor; strile emoionale negative care pun n eviden teama de schimbare, de
necunoscut, nencrederea .
2. Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentrii strilor conflictuale n
organizaia colar
Urmrind reprezentarea strilor conflictuale putem observa c se disting dou categorii
majore de semnificaii: strile conflictuale sunt reprezentate ca desemnnd stri pozitive sau
negative. Aceste categorii reprezint, de fapt, modul n care este perceput conflictul de ctre
subiecii avui n vedere. Varietatea rspunsurilor a fost foarte mare, dar a gravitat n jurul
celor dou modaliti de abordare a conflictului: pozitiv sau negativ:
- n aprecierea subiecilor chestionai, conflictul este un concept ambiguu cu
nelesuri diferite, dar care tinde s fie perceput, mai ales, ca un fenomen negativ, fiind
sinonim cu: agresivitatea, violena, lupta, revolt, agitaie, ceart, nelinite, stres, ur,
atmosfer

tensionat,

emoii

negative,

ostilitate,

lipsa

comunicrii,

competiie,

incompatibilitate, schimbri frecvente, confruntare, apariia gtilor;


- recunoaterea existenei conflictului i a semnificaiilor pozitive s-a realizat prin
identificarea beneficiilor colective: cooperare, coeziunea grupului, echipei, soluionare,
schimbri

pozitive

relaionare,

recunoaterea

intereselor

comune,

comunicare,

democratizarea relaiilor pe vertical.


Reprezentarea social a strilor conflictuale n rndul directorilor i cadrelor
didactice implicate confirm faptul c, n general conflictul este vzut ca fiind negativ i c
este dificil, dar necesar pentru evoluia organizaiei colare , de reconciliat percepia
conflictului ca eveniment dureros, negativ cu percepia conflictului ca
schimbare i schimbare constructiv.
Componenta 2

14

oportunitate de

Pentru a putea generaliza concluziile investigaiei, pentru a putea vorbi despre o


opinie general a actorilor din sistem privind soluionarea strilor conflictuale (fie ele de
resort individual, fie colectiv, fie relaional) aprute n contextul introducerii schimbrilor n
educaie a fost realizat o anchet prin chestionar de identificare a opiniilor cadrelor didactice
i managerilor colari fa de situaiile conflictuale.
Diversitatea obiectivelor propuse a fi evaluate, unele cu caracter specific fiecreia
dintre cele dou categorii de actori participani, am procedat la gruparea lor n elemente
comune, pe de o parte, i cele dou grupe specifice cadrului didactic i directorului, pe de alt
parte, ceea ce a dus la proiectarea a dou chestionare, unul pentru directorii de uniti colare,
altul pentru cadrele didactice. Au fost formulai itemi comuni pentru ambele categorii de
subieci, dar i itemi specifici care s-au adresat statutului diferit pe care acetia l au n coal.
Itemii comuni au ca scop punerea n oglind a opiniilor directorilor cu cele ale
cadrelor didactice pentru a observa gradul de concordan a modurilor n care ambele
categorii de subieci percep strile conflictuale n contextul implemetrii schimbrilor n
sistemul de educaie i n ce msur opiunile acestora sunt apropiate sau contrasteaz, unde
exist puncte de convergen atitudinal i de opinie privind strile conflictuale, ct de
omogen sau eterogen este atitudinea subiecilor fa de necesitatea soluionrii constructive
a strilor conflictuale din organizaia colar pentru implementarea real i cu succes a
schimbrilor n colile romneti.
Pentru aceast faz a cercetrii am formulat urmtoarele ipoteze statistice:
1. Presupunem c opiniile managerilor colari coreleaz difereniat cu opiniile
cadrelor didactice privind: frecvena, cauzele/sursele strilor conflictuale , tipurile de conflict
din organizaia colar i consecinele strilor conflictuale.
2. Presupunem c exist diferene semnificative ntre managerii colari i cadrele
didactice privind schimbrile necesare dezvoltrii organizaiei colare.
Procentul foarte ridicat al managerilor intervievai care consider frecvena strilor
conflictuale ca fiind foarte rare i rare pune n eviden faptul c directorii de coli consider
n continuare conflictele ca fiind aspecte negative ale activitii manageriale i ale organizaiei
pe care o conduc.
Noi nu avem conflicte n coala noastr este fraza care apare n aproape 90% din
interaciunile n care apare subiectul conflict n interviurile cu managerii colari. Directorii de
coli utilizeaz eventual termenul de nenelegeri, disensiuni, dar fr o importan prea mare
pentru activitatea organizaiei colare. Este i normal dac ne gndim c este greu de
recunoscut o stare care ar aduce pierderi de imagine att colii ct i tensiuni personale.

15

Deprinderile managerilor colari de a pstra sub pre lucrurile care nu le plac, de a amna
permanent recunoaterea acestor stri se mai pstreaz din pcate i azi la nivelul colilor.
Rspunsurile directorilor de coli intervievai pun n eviden faptul c fenomenele
conflictuale din organizaia colar sunt percepute ca fiind aspecte puternic negative ale vieii
organizaiei pe care o conduc.
Cadrele didactice au o mai mare disponibilitate de a recunoate existena strilor
conflictuale, chiar dac n rspunsurile lor conflictele au conotaii negative.
Managerii colari intervievai aproape neag existena strilor conflictuale, dar
rspunsurile la ntrebarea: Ct

timp petrecei pentru rezolvarea conflictelor dintre

subordonai? pun n eviden faptul c mai mult de 20% este dedicat rezolvrii conflictelor
dintre subordonai. Timpul pe care managerii colari l acord activitilor de management al
conflictului pune n eviden eforturile pe care managerii le fac pentru soluionarea strilor
conflictuale. Faptul c numai 18% dintre directorii chestionai au participat la cursuri n
domeiul managementului conflictului nainte de a ocupa funcia de conducere ne ntrebm ce
rol ar putea s adopte aceti manageri n gestionarea strilor conflictuale? Cu siguran mai
mult de jumtate vor improviza pentru c nu dein competene n domeniul rezolvrii
conflictelor.
De aceea, n practic activitile de gestionare a strilor conflictuale n organizaia
colar se fundamenteaz pe experiena i intuiia managerilor, ceea ce justific i alegerile pe
care le fac referitor la strategiile de soluionare.
Analiza cauzelor/surselor strilor conflictuale pune n eviden esena demersului de
gestionare a strilor conflictuale din organizaia colar care trebuie s depeasc paradigma
cine are dreptate? n favoarea paradigmei care sunt cauzele/motivele care au dus la
apariia conflictului?.
Analiza statistic a diferenelor mediilor pe toat scala acordate de cele dou categorii
de subieci cauzelor care stau la baza conflictelor din coli pune n eviden diferene statistic
semnificative . Astfel ipoteza nula se infirm i se valideaz ipoteza specific, conform creia
exist diferene semnificative ntre opiniile cadrelor didactice i ale managerilor colari
privind cauzele strilor conflictuale din organizaia colar. Aceste date sunt ntrite i
nuanate de ctre valoarea statistic a semnificaiilor diferenelor pe ultimele dou valori
pozitive ale scalei (valoarea T, obinut prin utilizarea formulei din testul Z).
Conflictele nu dispar de la sine, ele trebuie gestionate. Cadrele didactice
intervievate pun n eviden tendina de evitare (42%), urmat de competiie (38%),
compromis (25%) i numai 18% consider c n colile lor strile conflictuale au fost
gestionate prin colaborare.
16

Avnd n vedere c 55% dintre cadrele didactice consider c soluionarea


conflictelor revine managerilor colari, putem considera c stilurile indicate de cadrele
didactice la itemul anterior revin managerilor lor. Aadar putem considera c 42% dintre
manageri consider c evitarea conflictelor duce la dispariia lor, 38% ncurajeaz competiia
dintre cadrele didactice aflate n conflict, dup principiul dezbin i stpnete, n contextul
dezvoltrii unei culturi competiionale, n defavoarea culturii cooperrii, 25% recurg la
compromis ca o posibil soluie prin care s mpace prile aflate n conflict, dar nu pentru a
soluiona conflictul, ci pentru a nu afecta imaginea instituiei i imaginea lui. n numai 18%
din cazuri managerii recurg la strategii de cooperare. Alegerea unuia dintre aceste stiluri de
soluionare depinde n mare msur de scopurile i interesele urmrite de ctre prile aflate n
conflict, ct i de situaiile concrete ale problemelor din coala respectiv. n realitate aceste
modaliti de soluionare a conflictelor nu apar n stare pur, ci este necesar mbinarea lor n
dependen cu situaia respectiv.
Mai mult de jumtate din cei chestionai 53% - au adus nc o dat n prim plan
faptul c rolul hotrtor n rezolvarea conflictelor l are managerul colar, ntruct se
presupune c el ar trebui s cunoasc cel mai bine problemele colii.
O presiune nconjurtoare este incertitudinea. Schimbrile rapide i repetate la nivelul
organizaiei colare, care fac imposibil adaptarea membrilor la aceste schimbri pot induce
stri conflictuale. 63% dintre cadrele didactice intervievate consider c permanentizarea
reformelor n nvmnt reprezint o cauz a creterii numrului strilor conflictuale din
organizaia colar.
Componenta 3
n cadrul studiului de caz pentru identificarea strii actuale a anumitor aspecte ale
vieii organizaionale privind atitudinea fa de schimbare i stilul de soluionare a strilor
conflictuale am utilizat dou instrumente standardizate: chestionarul standardizat elaborat de
Ticu Constantin, Atitudine fa de schimbare i testul Thomas Kilmann.
Ipoteza studiului:
Am presupus c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice coreleaz
difereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.
n studiul de fa am aplicat Testul Thomas-Kilmann membrilor echipei manageriale
i colectivului de cadre didactice din cadrul organizaiei colare n care am desfurat studiul
de caz. Pe lng administrarea propriu-zis a testului, analiza rezultatelor i interpretarea
acestora s-au realizat n prezena persoanei chestionate, aceasta contientiznd prile pozitive

17

i negative ale strategiei sale dominante i posibilitatea de a-i controla, chiar modifica
strategia dominant.
Ipoteza studiului actual a presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea fa
de schimbare a cadrelor didactice i strategia pe care o abordeaz acesta pentru a rezolva
conflictul. Am pornit de la premisa c o persoan care manifest o anumit atitudine fa de
schimbare va tinde s abordeze conflictul printr-o strategie specific, care se va regsi la toate
cadrele didactice care se nscriu n acelai pattern, care manifest aceeai atitudine fa de
schimbare.
Am presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea personalist fa de
schimbare i strategia de soluionare a conflictlor prin colaborare, c exist o relaie de
asociere ntre cei care manifest atitudini raionaliste i strategiile prin competiie i
acomodare iar cei care manifest atitudini conservatoriste tind s-i rezolve conflictele prin
compromis i evitare.
Testarea acestei ipoteze s-a fcut prin testul Chi-Ptrat al asocierii, acesta fiind un test
nonparametric, pentru testare n care variabilele sunt de tip nominal, n acest caz ambele sunt
msurate pe o scal nominal, att atitudinea fa de schimbare (personalist, raionalist,
conservatoare), precum i strategia de rezolvare a conflictului (prin competiie, cooperare,
compromis, evitare, acomodare).
Aceast ipotez nu se confirm. Testul x2 pentru asocierea variabilelor indic faptul
c nu exist relaie de asociere semnificativ n funcie de atitudinea fa de schimbare , x2
(critic) este 9, 49 la un p0,05, x2 calculat are o valoare mai mare dect cel critic, astfel nu
putem afirma c unei anumite atitudini fa de schimbare i corespunde o anumit strategie de
rezolvare a conflictului. Ceea ce nseamn c mai exist o serie de factori care pot influena
strategiile de soluionare a strilor conflictuale pe care le pun n aplicare cadrele didactice.
Strategiile de soluionare a strilor conflictuale puse n practic de ctre cadrele
didactice sunt dependente de procese cognitive i non-cognitive ale personalitii celor
implicai, precum i de contextul n care apar i se manifest strile conflictuale.
CONCLUZII
Capacitatea de a gestiona cu succes conflictele este o abilitate important pentru
directorii de coli. Strategia corespunztoare de gestionare ntr-o anumit situaie necesit
identificarea originii conflictului, a participanilor precum i a relaiilor lor, n scopul de a
aplica tehnica de soluionare cea mai eficient. Din moment ce conflictul este inevitabil n
coli, managerii colari trebuie s fie pregtii pentru a le rspunde, nu neaprat pentru a
18

elimina, pentru c este imposibil, ci pentru a obine beneficii de pe urma lor. n consecin,
anticiparea, identificarea conflictelor trebuie s constituie primele dou faze ale unui
management al conflictelor eficient.
Scopul general al acestei cercetri este, n primul rnd, de natur metodologicoteoretic, n sensul c reprezint o contribuie la studiul conflictului
organizaional al colii,

n contextul

schind o serie de argumente i strategii pentru gestionarea

constructiv a conflictelor n contextul unor schimbri cu caracter continuu. n acest sens,


contribuia principal se refer la configurarea unui cadru conceptual, care s permit o
analiz adecvat a conflictelor de substan din organizatia colar. Astfel, procedeele de
analiz a conflictului tip , de gestionare i rezolvare a unui conflict, n special listele de
strategii i tactici de mediere si negociere din literatura de specialitate, au fost integrate n
perspectiva scolii ca organizaie care nva i produce nvarea . Managerii organizaiilor
colare trebuie s fie contieni de faptul c un conflict ntr-o organizaie poate fi pozitiv sau
negativ, poate contribui la eficiena organizaiei i la realizarea obiectivelor, n condiiile n
care conflictul este unul sntos (funcional) i nu i este permis s ruleze la extreme
patologice.
Liderii organizaiei colare trebuie s identifice dac situaiile conflictuale sunt de
fond sau afective, personalizate. Situaiile conflictuale de fond fac referire la decizii, direcii i
aciuni, n timp ce cea de-a doua categorie sunt conflicte de personalitate. Prin identificarea i
nelegerea naturii conflictului pot fi abordate n mod eficient strategii de soluionare a
conflictelor identificate anterior.
Din

punct de

vedere

metodologic

demersul investigativ pentru elaborarea unui

cadru metodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia


colar este aciunea - cercetare.
Managerii care vor recurge la utilizarea modelului cercetrii-aciune nu o vor face
pentru a descoperi noi adevruri, ci pentru c acest model le va oferi posibilitatea de
gestionare eficient a strilor conflictuale prin care pot contribui la construirea unui climat
pozitiv.
n coal , n activitatea instructiv-educativ profesorii promoveaz strategii de
nvare prin colaborare i cooperare, lucrul n echip, dar la nivelul organizaiei colare
cadrele didactice promoveaz astfel de strategii? Se promoveaz cooperarea i colaborarea, se
ncurajeaz munca n echip? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt importante pentru c
echipa ca form de organizare a activitii reduce sursele multe din sursele conflictelor nc
din fa , datorit procesului de comunicare deschis din cadrul echipei.

19

n consecin se impune construirea unui climat de munc deschis care s ncurajeze


procesele competitive benefice, n care prile s concureze unele cu altele dar fr a se
ajunge la conflicte disfuncionale, cu efecte negative att la nivel individual, ct i la nivel
organizaional.
Semnificaia neconfirmrii ipotezei referitoare la relaia de asociere dintre atitudinea
fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiile de soluionare pe care le dezvolt este
aceea c nu exist o strategie de soluionare a strilor conflictuale valabil pentru toate
situaiile conflictuale ceea ce pune n eviden importana aspectelor de natur decizionalstrategic a activitii managerului colar.
n ultimul timp se impune tot mai mult un nou termen, transformarea conflictului. Dei
aceast noiune o ntlnim mai nti la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care
propune pace prin abordarea transformativ Conflict Transformation by Peaceful Means,
John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluia acestei abordri, care urmrete
obinerea pcii n organizaii.
Organizaiile colare care accept colaborarea i compromisul ca dominante n
rezolvarea conflictelor creeaz teren de manifestare abordrii transformative comparativ cu
organizaiile nchise, plafonate care in conflictul sub pre.
Valorificnd elementele abordrii transformative a conflictelor prezentm un model
propriu de soluionare a unui conflict structurat n ase etape, la care managerul poate recurge
atunci cnd i propune soluionarea constructiv a strilor conflictuale:
Etapa 1- Descifrarea este etapa n care sunt identificate elementele cheie, nucleul
problemei;
Etapa 2 Explorarea factorilor determinani ai conflictului prin elaborarea hrii
conflictului;
Etapa 3 Colaborarea construirea interpretrilor proprii, formularea de ntrebri,
confruntarea interpretrilor i argumentelor proprii;
Etapa 4 Elaborarea soluiilor prin stabilirea strategiei, tehnicilor i tacticilor de
soluionare;
Etapa 5 Aplicarea (implementarea) const n efectuarea de adaptri, de modificri,
dezvoltri n funcie de context;
Etapa 6 Evaluarea modului de soluionare , aprecierea nivelului de colaborare i
cooperare.
Gestionarea eficient a strilor conflictuale necesit diminuarea caracterului
autocratic al conducerii colii i transformarea directorului de coal n lider democratic
preocupat de stabilirea relaiilor interpersonale n organizaie de comunicare i colaborare,
20

de motivare a profesorilor pentru realizarea obiectivelor i pentru creterea gradului de


responsabilitate n rezolvarea sarcinilor.
Atunci cnd abordm relaia comunicare conflict punem n eviden dou direcii:
pe de o parte n cadrul comunicrii se pot dezvolta o serie de bariere care se pot constitui n
surse ale conflictelor, iar pe de alt parte pentru soluionarea strilor conflictuale putem
dezvolta situaii optime de comunicare.

nelegerea de ctre managerii colari a surselor

conflictului poate conduce la selectarea strategiei adecvate de comunicare. Cercetarea


empiric desfurat a pus n eviden faptul c deficienele de comunicare se pot constitui n
surse ale conflictelor de substan din organizaia colar.
Optimizarea comunicrii ntre manageri i subordonai prin identificarea a ct mai
multe cmpuri perceptive comune poate asigura condiile necesare gestionrii eficiente a
strilor conflictuale inerente vieii organizaionale. Situaia optim de comunicare este
situaia pentru exprimarea celuilalt, n care el se simte pur i simplu ascultat. i facem
precizarea c n contextul rezolvrii strilor conflictuale nu este vorba de o ascultare
interpretativ sau evaluativ, ci de una comprehensiv.
Elemente de noutate pe care le-a adus aceast lucrare:
n plan teoretic sinteza conceptual privind conflictul, n general, i a celui din
organizaia colar , n particular, considerm c este de o mare utilitate i actualitate practic
pentru managementul organizaiei colare. Pentru c planificarea i introducerea oricrei
schimbri conin un potenial conflictual, fenomenul conflictului este un aspect esenial i
omniprezent al activitii de management educaional.
n plan practic aplicativ s-a urmrit identificarea opiniilor cadrelor didactice i a
managerilor colari referitoare la

strile conflictuale, la strategiile de soluionare i

consecinele lor asupra activitii organizaiei colare.


Punerea n eviden a culturii conflictuale de la nivelul cadrelor didactice pune n
eviden necesitatea dezvoltrii la nivelul organizaiei colare a unei culturi a conflictului
funcional, benefic introducerii inovaiilor n educaie.
Diversitatea intereselor ntr-o organizaie face ca un conflict s existe, ceea ce este un
lucru pozitiv atta timp ct diversitatea este cea creeaz conflictul, dar n acelai timp ofer i
alternative de rezolvare a conflictului. Studierea conflictului ca fapt ce nu poate fi evitat n
schimbarea organizaional va oferi noi direcii tratrii situaionale a strilor conflictuale.
Rezultatele demersului investigativ dovedesc necesitatea programelor pentru
rezolvarea conflictelor adresate att cadrelor didactice, ct i managerilor colari. Studiul a
pus n eviden rolul major care revine managerului colar pentru gestionarea eficient i

21

constructiv a strilor conflictuale (cadrele didactice intervievate ntr-o proporie covritoare


consider c managerul colar este cel care trebuie s gestioneze conflictele).
n contextul n care managementul conflictului reprezint un aspect important al activitii
manageriale programele pentru rezolvarea conflictului au un impact asupra abilitilor
managerilor de a-i controla propriile conflicte constructiv.
Demersul de realizare a unei analize calitative asupra opiniei cadrelor didactice i a
managerilor colari privind strile conflictuale poate fi continuat prin centralizarea i
monitorizarea informaiilor privind modalitile de soluionare a strilor conflictuale, prin
evaluarea i diseminarea bunelor practici.
Studiul iniiat poate constitui o premis pentru elaborarea de strategii adecvate de soluionare
a conflictelor n vederea maximizrii potenialului inovativ al conflictelor prin metode de
cooperare i colaborare.

Bibliografie selectiv
1. Abric, J. C., (2002), Psihologia comunicrii. Teorii i metode , Editura Polirom,
Iai
2. Alecu S., (2007), Dezvoltarea organizaiei colare. Managementul proiectelor.
E.D.P., R.A., Bucureti
3. Allen, G., (1998), Management modern. Leading, disponibil la : http:// telecollege.
dcccd.edu/mgmt1374/book contents/4directing/leading/lead.htm
4. Andras, P., Erdos, G., (2001), Management , Leadership and Charisma, disponibil la
htpp:// www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt
5. Avram, E., Cooper, C. L., (coord.), (2008), Psihologie organizaional-managerial.
Tendine actuale, editura Polirom, Iai.
6. Barbu, I.D., (2009), Climatul educaional i managementul colii, E.D.P., R.A.,
Bucureti.
7. Bell, Arthur (2007), Gestionarea conflictelor n organizaii. Tehnici de neutralizare a
agresivitii verbale, Editura Polirom, Iai
8. Bogathy, Z., (coord.), (2007), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i
organizaional, Editura Polirom, Iai.
9. Boza, M., (2010), Atitudinile sociale i schimbarea lor, Editura Polirom, Iai.
10. Brantley Bain, P., Bender, W., (2006), Teaching Leadership, disponibil la
http://www.asceditor.usm.edu/ARCHIVES/2006/CEUE01_Bain06_100.htm
22

11. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu, A., Miles, M., (2000), Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti
12. Carnall, A.C., (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, London
13. Chelcea S., (2001),Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i
calitative, Editura Economic, Bucureti
14. Cloke, Kenneth, Goldsmith Joan, (2000), Resolving Conflicts at Work , Publisher:
Willy &Sons, Incorporated, John
15. Cojocaru, V.- M., (2004), Introducere n managementul educaiei, E.D.P., R.A.,
Bucureti.
16. Constantin Stoica, A., Neculau, A., (coord.), (1998), Psihosociologia rezolvrii
conflictului, Editura Polirom, Iai.
17. Constantin Stoica, A., (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare i
diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai.
18. Constantin, T., (2002), Constantin Stoica, A., Managementul resurselor umane.
Ghid practic i instrumente, Editura Institutul European, Iai
19. Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologic a personalului , Editura Polirom, Iai.
20. Cornelius, H., Faire, S., (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti.
21. Craiovean M., P., (2006), Introducere n psihologia resurselor umane, Editura
Universitaria, Bucureti
22. Crueu, P. L., (2007), Grupurile n organizaii, Editura Polirom, Iai.
23. Deep, S., Sussman, L., (1996), Secretul oricrui succes: S acionm intligent,
Editura Polimark, Bucureti.
24. Deep, S., Sussman, L., (1998), Cum s discutm pentru a obine ceea ce vrem,
Editura Polimark, Bucureti.
25. Dahrendorf, R., (1996), Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucureti
26. Dana, D., (2001), Conflict Resolution Mediation Tools for Everyday Work life,
McGraw Hill
27. Friedberg, E., Organizatia, in XXX (coord. R. Bourdon), Tratat de sociologie
(traducere din limba franceza), Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, pp.408,409.)
28. Gary, J., (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
29. Ghergu, A., (2007), Management general i strategic n educaie. Ghid practic,
Editura Polirom, Iai
30. Gordon, J.R., (1996), Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, 5. ed. ,
Prentince Hall, Boston
23

31. Grant, W., (2002), Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti


32. Hesselbein, F., Goldsmith, M., .a., (2000), Organizaia viitorului, Editura Teora,
Bucureti
33. Hiltrop J.-M., Udall, S., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti
34. Huberman, A., M., (1978), Cum se produc schimbrile n educaie: contribuie la
studiul inovaiei, E.D.P. Bucureti
35. Handy, C., (1991), Gods of Management, Business Books, London
36. Handy, C., (2007), Epoca iraiunii: o gndire nou pentru o lume nou, trad. Ion
Vioiu, Editura CODECS, Bucureti
37. Hargreaves, D. and Hopkins, D., (1994), Development Planing for School
Improvement, London, Cassell.
38. Hargreaves, D., (1995), School culture, school effectiveness and school
improvement, School Effectiveness and School Improvement
39. Hargreaves, D., (1997), Principii ale schimbrii educaionale, E.D.P., R.A.,
Bucureti
40. Harris, A., Muijs, D., (2004), Improving Schools Through Teachers Leadership
disponibil: http://books.google.ro/books?isbn=0335225705
41. Hoffman, O., (1999), Management. Fundamente socio culturale, editura Victor,
Bucureti
42. Hockley A., (2007), Educational Management, Editura Polirom, Iai
43. Ilie, V., (2009), Elemente de management i leadership educaional, Editura Paralele
45, Piteti
44. Iosifescu S., (coord.), (2001), Impactul msurilor de reform la nivelul unitilor
colare, disponibil la www.edu.ro
45. Iosifescu ., (coord.) (2002), Culturi organizaionale n coala romneasc,
disponibil la www.edu.ro
46. Iucu, R.B., (2000), Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice
i metodologice, Editura Polirom, Iai
47. Joia

E.,

(2000),

Management

educaional.

Profesorul-manager:

roluri

metodologie, Editura Polirom, Iai


48. Joia E., (2002), Strategii constructiviste, Editura Universitaria, Craiova
49. Joia E., (2009), tiina educaiei prin paradigme. Pedagogia vzut cu ali ochi,
Editura Institutul European, Iai
50. Joia E., (2010), Metodologia educaiei. Schimbri de paradigm, Editura Institutul
European, Iai
24

51. Labr A.V., (2008), SPSS pentru tiinele educaiei, Editura Polirom, Iai
52. Lieberman, a., Miller, L., (2004), Teacher Leadership, San Francisco: John Wiley
Sons. Inc.
53. Lisievici, P., (1997), Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare i
dezvoltare, E.D.P., R.A., Bucureti
54. Lukacs

E.,

Comportament

organizaional,

disponibil

la

http://

www.

idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs
55. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti
56. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu C., (coord.), (1997), Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti
57. Mastenbroek, W. F., (1987), Conflict Management and Organization Development,
John Wilwy & Sons Ltd, England
58. Moscovici S., Buschini F., (2007), Metodologia tiinelor socioumane, Editura
Polirom, Iai
59. Mullins, L. J., (1996), Management and Organizational Behavior, Pitman
Publishing, London
60. Neculau, A., (coord.), (1996) Psihologie social. Aspecte contemporane, Editura
Polirom, Iai.
61. Neculau, A., (coord.), (2000) Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura
Polirom, Iai.
62. Nicolescu, O., Androniceanu, a., .a. (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, editura Economic, Bucureti
63. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Tranziia organizaional i rezistena la schimbri,
http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf
64. Nicolescu O., Verboncu I., (1997), Management, ed. a II-a, Editura Economic,
Bucureti
65. Nicolescu, O., (coord.), (1993), Ghidul managerului eficient vol. I II, editura
Tehnic, Bucureti
66. Niculescu, R.M., (1994), A nva s fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea
67. Oran, Fl., (2004), Management educaional, Editura Universitii din Oradea,
Oradea
68. Pnioar, I.- O., (2003), Comunicarea eficient. Metode de interaciune
educaional, Editura Polirom, Iai

25

69. Pnioar, G., Pnioar, I.- O., (2004), Managementul resurselor umane. Ghid
practic, Editura Polirom, Iai
70. Pnioar, G, (2006), Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes,
Editura Polirom, Iai
71. Petelean A., (2006), Managementul conflictelor , EDP, R.A., Bucureti
72. Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), Tehnici de comunicare , editura
Polirom, Iai
73. Pun, E., (1999), coala abordare sociopedagogic, Editura. Polirom, Iai
74. Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, Styles of leadership in schools. Criteria of
assessing their efficacy, in

Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House, Craiova


75. Popescu Alexandrina Mihaela, Organizational culture and change in education,
Innovations in education and schools: acts of international academic and practical
conference : may 28 -30, 2007: Vidin, Craiova.
76. Preda m., (2006), Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz,
Editura Polirom, Iai
77. Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), Managementul organizaiilor. O sintez a celor
mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti
78. Stanciu ., Ionescu M.A., (2005), Cultur i comportament organizaional, Editura
Comunicare.ro, Bucureti
79. Stoll, L. and Fink, D., (1994), School effectiveness and school improvement: voices
from the field, School Effectiveness and School Improvement
80. Tudoric R., (2007), Managementul educaiei n context european, Editura Meronia,
Bucureti
81. Virga, D., Virga,P., Provocarile managementulu. Puterea si conflictul, Timisoara,
1997
82. Vlsceanu L.(coord.), (2002), coala la rscruce. Schimbare i continuitate n
curriculumul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact, vol. I, II, Editura Polirom,
Iai
83. Vlsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti
84. Vlsceanu, M., (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti
85. Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom,
Iai

26

86. Zlate M., (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura


Polirom, Iai
87. Zlate M., (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Editura
Polirom, Iai
http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009Noiembrie/Ilie%20Marian%20%20Culturi%20O
rganizationale%20in%20Spatiul%20Universitar%20Romanesc/rezumat_teza_doc_Ilie_Maria
n.pdf
http://revistamanagementmilitar.unap.ro/pdf/RevistaDeManagementSiEducatie-Nr.1
2006.pdf#page=10

27

S-ar putea să vă placă și