Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
schimbarii organizationale
Modelul are ca principiu director minimalizarea impactului
negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea
aspectelor umane ale schimbarii
Modelul trateaza aspectele importante ale celor trei faze
ale schimbarii:
dezghetarea
zona neutra
reinghetarea
Dezghetarea vechiului
comportament. Principii
orice sistem organizational are o inertie, prin care
se opune incercarilor de alterare, numita
rezistenta la schimbare
rezistenta la schimbare este un fenomen
psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri
ai organizatiei
indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun
rezistenta sfarsitului vechiului comportament
Este necesara:
Detalierea cat mai exacta a schimbarilor
Verbalizarea explicita si concreta a detaliilor
Schimbarea trebuie vazuta in detaliu, ca un joc de
biliard, in care fiecare lovitura poate avea efecte si
asupra altor bile
Important:
Nu trebuie contrazise sau combatute plangerile si
parerile pe care indivizii le exprima
Important:
Pierderile trebuie recunoscute deschis, simpatetic,
de pe pozitii de egalitate:
Stiu ca noul sistem informatic va va face pe toti sa va
simtiti ca incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si urasc
acest lucru!
Important:
Aceste semne trebuie tratate cu seriozitate, dar nu
trebuie considerate mai mult decat sunt:
mecanisme de aparare
Important:
Este obligatorie identificarea corecta a variabilei
alterate, si o interventie in acelasi segment;
de exemplu daca oamenii si-au pierdut sentimentul ca
erau competenti, trebuie sa existe un mod prin care acest
sentiment sa fie revitalizat (prin training)
Este foarte probabil ca si respectivii sefi sa fie afectati de tranzitie, motiv pentru
care este posibil ca ei sa se opuna ei, si sa distorsioneze voit informatia (Bridges,
1995), sau sa se afle inca in starea de materializare a mecanismelor de aparare,
si sa o distorsioneze ne-intentionat (Clarke, 1994).
Important:
Exemplu:
Exemplu:
intr-o mare corporatie americana se anuntase intentia managementului de
a inchide una din fabrici peste 6 luni, iar metafora care circula era
"scufundarea vasului". Este evident deci ca fabrica s-a confundat cu o
masiva pierdere de personal, si o scadere a productivitatii intr-un moment
in care organizatia mai avea nevoie de outputul ei. Noua metafora lansata
a fost promovata prin toate mijloacele culturale aflate la dispozitia
managementului: "ultima calatorie, perioada in care ambele parti puteau
profita: organizatia prin outputul atat de necesar, iar indivizii prin
programele vocationale si de cariera (training, reconversie) pe care
organizatia le-a lansat. Efectul a fost deosebit: fluctuatia de personal s-a
Proceduri intermediare
trebuie fixate proceduri pentru a contracara confuzia acestei perioade:
pentru fluxul muncii, mai ales a activitatilor ce supraincarca anumite
sisteme / departamente, pentru modul in care va fi desfasurat
trainingul indivizilor, pentru luarea unor decizii, etc.
TMT este
Ed Carlson, unul din managerii United Airlines a numit aceasta problema drept "problema NETMA"
("Nobody Ever Tells Me Anything" - "Nimeni nu-mi spune niciodata nimic").
un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din toate departamentele, sau macar din toate
structurile ocupationale ale organizatiei, si care sa asigure o reprezentare uniforma.
Se intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizatiei aflate in
tranzitie.
Nu are putere de decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul actiunilor.
Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informatiilor importante inspre factorii de
decizie.
Orice organizatie are un "sistem imunitar" care o face sa reziste inovatiilor. Acest lucru nu
este rau in sine, fiind singura modalitate de a crea in organizatie acea stabilitate
necesara pentru a duce la sfarsit o activitate si acea continuitate necesara indivizilor
pentru a-si genera o identitate.
in zona neutra mecanismele organizationale de rezistenta la inovatie sunt foarte slabe,
astfel incat este posibila generarea de solutii ingenioase, creative, mai ales daca acest
lucru este incurajat, declarativ si faptic, de conducerea organizatiei.
Dati exemplu, incercand solutii creative pentru acele proceduri si probleme asupra carora aveti
control
Aplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale creativitatii organizationale: creativity
training, T-Groups, brainstorming, discutii nestructurate, etc.
Creati un instrument (anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in permanenta
informati asupra modalitatilor in care a fost implementata o anumita propunere (sau daca nu a
fost implementata, de ce a constituit un esec). Nimic nu este mai contraproductiv in astfel de
situatii decat sentimentul ca o idee buna a fost uitata sau a trecut nebagata in seama.
incurajati experimentarile. Marea majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe care ar
dori sa le incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiti-le ocazia, si daca este posibil
sprijinul pentru experimentarea acestor idei.
Priviti lipsurile drept ocazii de a genera si experimenta noi solutii.
Reinghetarea. Principii
Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture, Plan,
Part.
Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum
urmeaza (Bridges, 1995):
Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii
sa inteleaga logica a ceea ce li se cere.
Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului, pentru
ca oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa, inainte
sa i se dedice.
Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului,
pentru ca oamenii sa aiba o idee clara despre modul in care trebuie
actionat.
Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit atat in proces cat
si in rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in care
17. Scopul
De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct
organizatia si supravietuirea ei ori locul ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii
ciudate, de genul "si concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca
managementul nu este pasiv, ci se adapteaza situatiilor", "toata tara este in
tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.
18. Imaginea
Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de
reinghetare a comportamentelor, dar ele sunt mai degraba
abstracte. Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clara
a viitorului, pentru a se dedica lui. Este desigur vorba de o
imagine mentala, insa instrumentele folosite la crearea ei sunt
de multe ori chiar vizuale.
O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh, Burton & Obel,
1990) recomanda folosirea unor scheme, planse sau chiar machete:
cum va arata noua linie automata, cum vor arata noile birouri, noile
calculatoare, etc.
Este de asemenea recomandata (Bridges, 1995) vizitarea unei
companii in care noul sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu
sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa
se familiarizeze: nu cu functionarea noii realitati, insa cu siguranta cu
ideea ca aceasta noua structura este posibil de realizat.
19. Planul
Imaginea viitorului, desi este interesanta, nu este suficienta
pentru marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie
incotro se indreapta sistemul, nu arata si cum va face acea
evolutie, si de aceea indivizii au nevoie de un plan, care sa dea
raspunsul la intrebarea "Ce facem maine?". in plus, existenta
unui plan semnalizeaza inconstient faptul ca evenimentele
sunt de fapt controlate si nu sunt aleatorii, intamplatoare, si
"cineva" incearca sa aduca ordine in haosul tranzitiei.
Acest plan nu trebuie confundat cu planul schimbarii (cand soseste
noua linie automata, cand este instalata, cand este data in folosinta,
etc.). Este vorba mai degraba de un "plan al tranzitiei" care explica
secventa acelor elemente cu impact psihologic de care indivizii au
nevoie pentru a destructura vechiul comportament, si a restructura o
noua ordine (ceremonia de inchidere a unei sectii, formarea unui TMT,
vizitarea altei intreprinderi, workshop-ul cu participarea membrilor unei
organizatii similare, programul de training, etc.)
20. Rolul
Scopul, imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca
intreg. Un mare numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995,
Conner, 1993; Dooley, Johnson & Bush, 1995) recomanda
personalizarea acestor entitati in doua moduri: indivizii au
nevoie de un rol bine stabilit in noua ordine, ce se
prefigureaza, si au nevoie de asemenea de un rol bine definit
in haosul ce caracterizeaza zona intermediara.
Primul deziderat este usor de atins prin stipularea exacta a noii
organigrame, astfel incat indivizii sa-si cunoasca noul loc in
organizatie, superiorii, subalternii si colegii. Desi poate da nastere la
resentimente pentru cei care nu se gasesc la locul asteptat, este cu
siguranta mai productiva decat complacerea in zvonuri si supozitii
(Bridges, 1995).
Al doilea tip de rol trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intrun cadru formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup
de discutii, in TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o
echipa de planificare, etc.
consecventa
asigurarea unui succes rapid
simbolizarea noii identitati
marcarea succesului tranzitiei
21. Consecventa
MULTUMESC