Sunteți pe pagina 1din 31

Programul managerial al

schimbarii organizationale
Modelul are ca principiu director minimalizarea impactului
negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea
aspectelor umane ale schimbarii
Modelul trateaza aspectele importante ale celor trei faze
ale schimbarii:
dezghetarea
zona neutra
reinghetarea

Dezghetarea vechiului
comportament. Principii
orice sistem organizational are o inertie, prin care
se opune incercarilor de alterare, numita
rezistenta la schimbare
rezistenta la schimbare este un fenomen
psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri
ai organizatiei
indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun
rezistenta sfarsitului vechiului comportament

1. Identificati indivizii care s-ar putea


opune schimbarii
Intrebari:
Ce anume se schimba la nivelul sistemului?
Cine trebuie sa-si schimbe comportamentele pentru
a genera aceasta schimbare la nivel organizational?
Cum anume vor fi schimbate comportamentele
individuale ale acestor persoane?

Este necesara:
Detalierea cat mai exacta a schimbarilor
Verbalizarea explicita si concreta a detaliilor
Schimbarea trebuie vazuta in detaliu, ca un joc de
biliard, in care fiecare lovitura poate avea efecte si
asupra altor bile

2. Acceptati gravitatea pierderilor


subiective
pierderea este o experienta subiectiva, si punctul
dvs. de vedere obiectiv (care de fapt nu este
decat o alta parere subiectiva) nu este relevant
complianta indivizilor nu este suficienta, ci este
necesara o implicare totala a lor in programul
schimbarii, de aceea ei trebuie sa inteleaga ca
acceptati gravitatea pierderilor

Important:
Nu trebuie contrazise sau combatute plangerile si
parerile pe care indivizii le exprima

3. Recunoasteti pierderile deschis


Managerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca
sa vorbeasca deschis despre efectele unei
schimbari, sa argumenteze in sensul ca inteleg ce
se intampla, dar nu este asa de rau. Un astfel de
argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele
ei, ci incearca sa sugereze ca ea nu exista.

Important:
Pierderile trebuie recunoscute deschis, simpatetic,
de pe pozitii de egalitate:
Stiu ca noul sistem informatic va va face pe toti sa va
simtiti ca incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si urasc
acest lucru!

4. Acceptati semnele de nemultumire


ale angajatilor
in timpul acestor perioade de renuntare si sfarsit a
unui sistem, indivizii devin nervosi, tristi, speriati,
confuzi. Aceste stari emotionale pot fi deseori
considerate ca semne ale unei probleme de moral
scazut sau de slaba satisfactie a muncii, dar nu se
confunda cu acestea (Clarke, 1994).
Se manifesta prin negare, furie, incercari de
renegociere, anxietate, depresie si dezorientare

Important:
Aceste semne trebuie tratate cu seriozitate, dar nu
trebuie considerate mai mult decat sunt:
mecanisme de aparare

5. Compensati pierderile individuale


Chiar daca organizatia ca intreg castiga, acest lucru
nu se resimte intotdeauna si la nivelul angajatilor
Este absolut necesar sa se echilibreze pierderile prin
compensatii in mecanismele similare (Mirvis, 1990).

Important:
Este obligatorie identificarea corecta a variabilei
alterate, si o interventie in acelasi segment;
de exemplu daca oamenii si-au pierdut sentimentul ca
erau competenti, trebuie sa existe un mod prin care acest
sentiment sa fie revitalizat (prin training)

6. Dati indivizilor cat mai multe


informatii privind schimbarea

Nu este inca necesar ca ei sa stie. O sa le spunem cand vine timpul,


deocamdata doar o sa-i nelinisteasca.

Oricum stiu deja, am mai anuntat schimbarea.

Informatiile indezirabile si neconforme cu asteptarile sunt absorbite remarcabil


de incet. Ele trebuie comunicate in repetate randuri, folosind toate canalele
posibile (sedinte mari, intrevederi personale, panou publicitar, etc.).

Le-am spus sefilor de departamente, e treaba lor sa raspandeasca


vestea.

Aceasta rationalizare pleaca de la ideea desigur gresita ca stirea lumea nu


cunoaste intentiile managementului de restructurare. Cu siguranta insa ca cel
putin zvonurile au inceput sa circule.

Este foarte probabil ca si respectivii sefi sa fie afectati de tranzitie, motiv pentru
care este posibil ca ei sa se opuna ei, si sa distorsioneze voit informatia (Bridges,
1995), sau sa se afle inca in starea de materializare a mecanismelor de aparare,
si sa o distorsioneze ne-intentionat (Clarke, 1994).

Nu cunoastem nici noi detaliile, deci nu are rost sa comunicam nimic,


pana cand nu stabilim totul cu siguranta.

Cunoscand faptul ca ceva potential defavorabil se pregateste, indivizii pot


deveni nervosi, speriati si neproductivi. Apar efectele perverse ale lipsei de
informatii vitale (zvonuri alarmiste, plecari din organizatie). De aceea informatiile

7. Definiti cat mai explicit la care


comportamente se renunta si la care nu
Aceste comportamente trebuie definite concret si
operational
Nespecificarea lor poate dezvolta trei tipuri de
efecte perverse (Campbell & Converse, 1972):
Indivizii nu vor indrazni sa renunte la nici un
comportament. Vor aplica noile proceduri impreuna cu
cele vechi, creand astfel confuzie si poate chiar
disfunctii in eficienta
Indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu
comportamentele ce vor trebui retinute si cele la care
vor trebui sa renunte
Indivizii vor renunta la toate comportamentele din
trecut

8. Marcati sfarsitul vechii ere cu


dramatism
De multe ori nu este suficient ca managerul sa
comunice ori chiar sa discute schimbarile, ci este
necesara o actiune voit dramatica, cu rang de
simbol, similara ca valoare declarativa gestului lui
Fernando Cortez, care, odata ajuns in Lumea Noua,
si-a incendiat corabiile.

9. Tratati trecutul cu respect

incercarea de a delimita cu strictete trecutul de viitor este un pas


corect, insa acest lucru trebuie facut fara a introduce judecati de
valoare.
Vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. Multi manageri, in
entuziasmul lor pentru a promova o schimbare, ridiculizeaza sau
ofera critici acide ale actualului sistem. Este o greseala
fundamentala, care nu face altceva decat sa accentueze
rezistenta individuala opusa tranzitiei, fiindca indivizii tind sa se
identifice cu acest sistem (inca neinlocuit), si el constituie un
segment important al sistemului lor identitar (Noer, 1993).

Important:

pentru a nu crea o schisma intre promotorii schimbarii


(managementul, consultantul intern) si indivizii afectati,
inovatiile trebuie prezentate intotdeauna ca sprijinindu-se pe
trecut, pe vechi structuri sau procese, si trebuie accentuate
mai ales acelea care constituie parti ale mecanismului
identitar (Noer, 1993).

10. Explicati ca schimbarea protejeaza


continuitatea unui tot mai mare
Majoritatea schimbarilor organizationale incearca sa
protejeze continuitatea organizatiei globale, si acest
lucru trebuie explicat indivizilor implicati.
Daca totusi apar rupturi definitive, solutia este
aceea de a permite indivizilor sa "ia cu ei" ceva din
vechiul sistem

Exemplu:

Exemplu este hotararea luata de directiunea companiei Western


Airlines, atunci cand a renuntat in 1984 la un sediu important, si a
trebuit sa mute tot personalul in alta parte, de a infiinta la noul
sediu o gradina de trandafiri exact ca cea din vechiul sediu
(Bridges, 1995). A fost astfel semnalata si continuitatea cu
vechile practici, dar li s-a permis indivizilor si mentinerea unui
mediu familiar.

Zona neutra. Principii


Zona intermediara este durata de timp care se scurge de la
momentul in care se trece la schimbare, si pana cand noul
sistem este operational si functioneaza cu adevarat.
Este o perioada periculoasa, de vreme ce in acest moment
vechiul sistem nu mai prezinta incredere, este discreditat si
neoperational, iar noua realitate nu a fost inca definita,
motiv pentru care situatia seamana cu saritura unui acrobat
la trapez.

Zona neutra. Caracteristici


Creste anxietatea si scade motivatia. Oamenii se simt dezorientati si neincrezatori.
Deseori sunt irascibili si exacerbeaza mecanismele de protectie psihologica, motiv pentru
care energia productiva este redirectionata spre tactici de coping. Uneori eficienta
individuala scade pana la 30% din vechea norma (Guastello, 1987; Noer, 1993).
Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munca, uneori nemotivata, dar de
cele mai multe ori pe motive de sanatate. Fenomen uneori minor, acest comportament
poate duce chiar la o triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995).
Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate segmentele care au
avut probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil sa cada.
Toate conflictele si resentimentele sunt pasibile a aparea din nou.
in zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe
ele. Drept urmare, nu pot fi fixate in mod univoc prioritati, informatiile sunt comunicate
gresit, sarcinile nu sunt rezolvate. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitati, si situatia este
incerta, incepe sa apara fenomenul pierderii de personal (Guastello, 1995, Huber & Glick,
1993).
Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a
organizatiei, in jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reaparitia sau
crearea unor conflicte, intre anumiti indivizi sau anumite grupuri. Este posibil sa apara
astfel probleme privind munca in echipa, si in cazuri mai extreme este posibil chiar un
fenomen de amploare privind loialitatea fata de organizatie (Huber & Glick, 1993).

11. Normalizati zona intermediara.


Creati aparenta unei coerente
Unul din aspectele cele mai critice ale vietii organizationale in
zona intermediara este faptul ca indivizii nu recunosc prezenta
acestei perioade de trecere.
Indivizii se asteapta de obicei ca, odata ce vechiul sistem a
fost desfiintat, sa inceapa sa functioneze noua "oranduire"
(Bridges, 1995).
Trebuie creata aparenta unei oarecare coerente:
Organizatia trebuie protejata de noi schimbari.
Atunci cand acest lucru nu este posibil ele trebuie integrate in
ansamblul mai mare al tranzitiei deja demarate.
Motivul pentru aceasta este faptul ca indivizii pot face fata chiar si
unor schimbari majore si fundamentale, daca ele sunt integrate intr-un
ansamblu coerent, pe cand schimbarile mici, in segmente diferite si
facute cu viziuni diferite, pot duce la neintelegere, confuzie si esec
(Mintzberg, 1994; Bridges, 1995).

12. Redefiniti zona intermediara


Chiar daca existenta zonei intermediare nu este recunoscuta
de indivizii afectati, ei folosesc totusi de multe ori metafore
pentru a o descrie (Mitroff & Kilmann, 1975; Schein, 1995;
Senge, 1990), ca mijloace de verbalizare a unei perceptii, de
cele mai multe ori negative.
Aceste metafore indezirabile trebuie neaparat atacate, prin modalitati
subtile de management al culturii (simbolurilor), modificand prin aceasta
redefinire a situatiei de fapt nu atat situatia cat modul in care ea este
perceputa de indivizii implicati (Schein, 1995).

Exemplu:
intr-o mare corporatie americana se anuntase intentia managementului de
a inchide una din fabrici peste 6 luni, iar metafora care circula era
"scufundarea vasului". Este evident deci ca fabrica s-a confundat cu o
masiva pierdere de personal, si o scadere a productivitatii intr-un moment
in care organizatia mai avea nevoie de outputul ei. Noua metafora lansata
a fost promovata prin toate mijloacele culturale aflate la dispozitia
managementului: "ultima calatorie, perioada in care ambele parti puteau
profita: organizatia prin outputul atat de necesar, iar indivizii prin
programele vocationale si de cariera (training, reconversie) pe care
organizatia le-a lansat. Efectul a fost deosebit: fluctuatia de personal s-a

13. Creati sisteme intermediare pentru


zona neutra
Obiective intermediare
Indivizii sunt foarte suspiciosi si usor de descurajat in aceasta
perioada; ei fac o continua evaluare a situatiei organizatiei, si pentru
ca increderea lor sa fie rapid restabilita au nevoie de dovezi cat mai
rapide pentru faptul ca lucrurile merg bine. De aceea obiectivele fixate
trebuie sa fie usor de atins, si observabile in termen scurt (Conner,
1993; Deming, 1986).

Proceduri intermediare
trebuie fixate proceduri pentru a contracara confuzia acestei perioade:
pentru fluxul muncii, mai ales a activitatilor ce supraincarca anumite
sisteme / departamente, pentru modul in care va fi desfasurat
trainingul indivizilor, pentru luarea unor decizii, etc.

14. Intariti conexiunile intergrupale


Datorita confuziei si izolarii resimtite de indivizi, precum si a
fricii si nesigurantei care exacerbeaza mecanismele de
aparare, este foarte posibil ca aceasta perioada sa marcheze
aparitia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte mai
vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenenta
la acelasi grup sa nu fie neglijat.
Chiar daca metafora toti intr-o barca nu este lansata in mod
voit, ea este o componenta importanta a culturii tranzitiei.
Este absolut contraindicat sa existe preferinte pentru anumite grupuri
profesionale sau anumite departamente, cu atat mai putin pentru
anumiti indivizi.
Oamenii afectati de schimbare pot face fata unei multitudini de
aspecte disruptive, daca simt ca merg toti impreuna, insa anumite
simboluri ale privilegiului pot crea conflicte grave (Schein, 1995).
Se numara printre acestea si multe aspecte care inainte vreme pareau
normale, cum ar fi bunaoara locuri de parcare rezervate pentru
personalul de conducere, o sala de mese separata, masina firmei

15. Infiintati o echipa de monitorizare


a tranzitiei (TMT)

Problema feedbackului este o problema spinoasa si in circumstantele


unui mediu organizational stabil, si devine si mai complicata in
conditiile schimbarii organizationale, comunicarea spre esaloanele
superioare din organizatie fiind blocata si distorsionata prin cele mai
neasteptate mecanisme (Bridges, 1995).

TMT este

Ed Carlson, unul din managerii United Airlines a numit aceasta problema drept "problema NETMA"
("Nobody Ever Tells Me Anything" - "Nimeni nu-mi spune niciodata nimic").

un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din toate departamentele, sau macar din toate
structurile ocupationale ale organizatiei, si care sa asigure o reprezentare uniforma.
Se intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizatiei aflate in
tranzitie.
Nu are putere de decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul actiunilor.
Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informatiilor importante inspre factorii de
decizie.

in plus, TMT are si urmatoarele scopuri secundare (Bridges, 1995):

TMT demonstreaza ca "organizatia" (conducerea, de fapt) doreste cu adevarat sa stie cum


evolueaza schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizatia
TMT este un grup de discutii foarte eficient pentru a testa impactul asupra indivizilor a anumitor
planuri de restructurare si a anumitor comunicari din partea conducerii
TMT este o modalitate ideala de acces asupra "radiosantului", a zvonurilor care circula in

16. Folositi zona intermediara in mod


creativ

Orice organizatie are un "sistem imunitar" care o face sa reziste inovatiilor. Acest lucru nu
este rau in sine, fiind singura modalitate de a crea in organizatie acea stabilitate
necesara pentru a duce la sfarsit o activitate si acea continuitate necesara indivizilor
pentru a-si genera o identitate.
in zona neutra mecanismele organizationale de rezistenta la inovatie sunt foarte slabe,
astfel incat este posibila generarea de solutii ingenioase, creative, mai ales daca acest
lucru este incurajat, declarativ si faptic, de conducerea organizatiei.

Exemple de posibile modalitati de incurajare a creativitatii


(Guastello, 1995; Overman, 1996):

Dati exemplu, incercand solutii creative pentru acele proceduri si probleme asupra carora aveti
control
Aplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale creativitatii organizationale: creativity
training, T-Groups, brainstorming, discutii nestructurate, etc.
Creati un instrument (anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in permanenta
informati asupra modalitatilor in care a fost implementata o anumita propunere (sau daca nu a
fost implementata, de ce a constituit un esec). Nimic nu este mai contraproductiv in astfel de
situatii decat sentimentul ca o idee buna a fost uitata sau a trecut nebagata in seama.
incurajati experimentarile. Marea majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe care ar
dori sa le incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiti-le ocazia, si daca este posibil
sprijinul pentru experimentarea acestor idei.
Priviti lipsurile drept ocazii de a genera si experimenta noi solutii.

Reinghetarea. Principii
Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture, Plan,
Part.
Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum
urmeaza (Bridges, 1995):
Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii
sa inteleaga logica a ceea ce li se cere.
Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului, pentru
ca oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa, inainte
sa i se dedice.
Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului,
pentru ca oamenii sa aiba o idee clara despre modul in care trebuie
actionat.
Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit atat in proces cat
si in rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in care

17. Scopul

Scopul ultim al schimbarii si al fiecarei parti a acestui proces trebuie


explicat pe larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care
da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse, si asigura
astfel in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul
intregii operatiuni.

Situatii sensibile in procesul de comunicare a scopului (Baligh, Burton


& Obel, 1990):

scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost


explicat corect
scopul nu a fost comunicat eficient pentru ca nu ii este suficient de clar nici
managerului

De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct
organizatia si supravietuirea ei ori locul ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii
ciudate, de genul "si concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca
managementul nu este pasiv, ci se adapteaza situatiilor", "toata tara este in
tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.

scopul nu este inteligibil, pentru ca nu a fost comunicat deloc. Ne putem

18. Imaginea
Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de
reinghetare a comportamentelor, dar ele sunt mai degraba
abstracte. Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clara
a viitorului, pentru a se dedica lui. Este desigur vorba de o
imagine mentala, insa instrumentele folosite la crearea ei sunt
de multe ori chiar vizuale.
O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh, Burton & Obel,
1990) recomanda folosirea unor scheme, planse sau chiar machete:
cum va arata noua linie automata, cum vor arata noile birouri, noile
calculatoare, etc.
Este de asemenea recomandata (Bridges, 1995) vizitarea unei
companii in care noul sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu
sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa
se familiarizeze: nu cu functionarea noii realitati, insa cu siguranta cu
ideea ca aceasta noua structura este posibil de realizat.

Efectul maraton" (Bridges, 1995).

19. Planul
Imaginea viitorului, desi este interesanta, nu este suficienta
pentru marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie
incotro se indreapta sistemul, nu arata si cum va face acea
evolutie, si de aceea indivizii au nevoie de un plan, care sa dea
raspunsul la intrebarea "Ce facem maine?". in plus, existenta
unui plan semnalizeaza inconstient faptul ca evenimentele
sunt de fapt controlate si nu sunt aleatorii, intamplatoare, si
"cineva" incearca sa aduca ordine in haosul tranzitiei.
Acest plan nu trebuie confundat cu planul schimbarii (cand soseste
noua linie automata, cand este instalata, cand este data in folosinta,
etc.). Este vorba mai degraba de un "plan al tranzitiei" care explica
secventa acelor elemente cu impact psihologic de care indivizii au
nevoie pentru a destructura vechiul comportament, si a restructura o
noua ordine (ceremonia de inchidere a unei sectii, formarea unui TMT,
vizitarea altei intreprinderi, workshop-ul cu participarea membrilor unei
organizatii similare, programul de training, etc.)

20. Rolul
Scopul, imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca
intreg. Un mare numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995,
Conner, 1993; Dooley, Johnson & Bush, 1995) recomanda
personalizarea acestor entitati in doua moduri: indivizii au
nevoie de un rol bine stabilit in noua ordine, ce se
prefigureaza, si au nevoie de asemenea de un rol bine definit
in haosul ce caracterizeaza zona intermediara.
Primul deziderat este usor de atins prin stipularea exacta a noii
organigrame, astfel incat indivizii sa-si cunoasca noul loc in
organizatie, superiorii, subalternii si colegii. Desi poate da nastere la
resentimente pentru cei care nu se gasesc la locul asteptat, este cu
siguranta mai productiva decat complacerea in zvonuri si supozitii
(Bridges, 1995).
Al doilea tip de rol trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intrun cadru formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup
de discutii, in TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o
echipa de planificare, etc.

Cele patru reguli care incurajeaza


reinghetarea (Bridges, 1995)

Reinghetarea este incurajata de patru tipuri de


comportamente si actiuni din partea echipei
manageriale:

consecventa
asigurarea unui succes rapid
simbolizarea noii identitati
marcarea succesului tranzitiei

21. Consecventa

Consecventa mesajului. Fiecare strategie, plan, procedura si lista de


prioritati, fiecare actiune a conducerii organizatiei emite in mod difuz si
neintentionat un mesaj. Aceste mesaje trebuie sa fie conforme cu comunicarile
oficiale facute referitor la scopurile schimbarii si caile prin care acestea sunt
atinse. De exemplu, daca se pune accent in mod oficial pe faptul ca noile
tehnologii computerizate asigura flux informational ne-birocratic, insa sunt
cerute rapoarte zilnice, scrise de la sefii de departamente, referitor la starea
sistemului, atunci se emite un mesaj conflictual.
Consecventa propriilor actiuni. Actiunile conducerii sunt in astfel de
perioade de tranzitie monitorizate cu grija de toti subalternii, si reprezinta
pentru ei o instanta importanta prin care pot confirma sau infirma linia oficiala
ce le-a fost comunicata. Este deci important ca managerul sa se comporte in
conformitate cu liniile schimbarii trasate chiar de el. De exemplu, daca spune
ca doreste sa incurajeze lucrul in echipa, trebuie sa renunte si el la modalitatile
dictatoriale de a conduce echipa manageriala.
Consecventa recompenselor. Aceasta este poate cea mai importanta forma
a consecventei in comportamentul managerial, deoarece influenteaza indivizii
in mod direct. Termenul de "recompensa" folosit aici nu se refera doar la
recompensele materiale, ci de asemenea la cele ne-materiale (privilegii

22. Asigurarea succesului rapid


Indivizii dintr-o organizatie au nevoie de un cat mai rapid
succes pentru a reveni la eficienta anterioara.
Zona neutra marcheaza profund increderea in sine a majoritatii
indivizilor implicati, pentru ca este o perioada de productivitate
scazuta, si in care sentimentul de competenta este absent sau foarte
vag (Bridges, 1995).
Poate de asemenea, prin rezonanta, sa descopere si sa accentueze
probleme deja existente privind stima de sine sau poate avea si alte
manifestari relative la autoperceptia celor implicati (Noer, 1993).

Acest succes trebuie asigurat de management atat la nivel


individual cat si la nivel grupal, prin urmatoarele instrumente:
atribuirea de sarcini simple, care pot fi realizate chiar in conditiile de
slaba productivitate existente;
sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec;
obiective a caror realizare era deja asigurata inainte de atribuirea
sarcinii.

23. Simbolizarea noii identitati


Aceasta regula se adreseaza segmentului cultural a vietii
organizationale.
Exista pareri in randul teoreticienilor privind faptul ca
simbolismul nu contribuie in mod direct la succesul schimbarii
organizationale (Schein, 1995), insa cu siguranta el are un
aport important in consolidarea noii identitati.
in timpul situatiilor de tranzitie, orice actiune (ori lipsa de actiune) a
conducerii are o importanta ce intra sub incidenta culturii
organizationale. De aceea este important ca actiunile sa fie gandite
corect in sensul simbolisticii lor, dat fiind ca indivizii implicati vor
interpreta si acele comportamente care nu sunt menite sa sugereze
nimic.

24. Marcarea succesului tranzitiei


Exista autori care atribuie acestui ultim pas o importanta
covarsitoare (Bridges, 1995). Este vorba de a marca in mod
formal, oficial, faptul ca tranzitia s-a incheiat.
Desigur ca intotdeauna vor mai exista de pus la punct unele lucruri,
insa in momentul in care observati ca majoritatea indivizilor au iesit la
liman, si ca s-a confirmat existenta faptica a unui nou scop, a unui nou
sistem si a unei noi identitati, este indicat un gest "ceremonial" prin
care sa fie marcat sfarsitul tranzitiei.
Poate fi vorba de o manifestare de amploare redusa (cum ar fi o seara
comuna a membrilor organizatiei, o petrecere, o iesire la iarba verde,
etc.), sau mai mare (o mare excursie de 2-3 zile la care sa participe
toti).
Este o idee buna ca in cadrul acestei celebrari sa se faca uz si de alte
elemente eminamente culturale, cum ar fi anumite obiecte care sa le
aminteasca indivizilor de abia trecuta tranzitie: un tricou pe care sa
scrie "Am supravietuit preluarii" ("I survived the merger", Western
Airlines, Bridges, 1995), sau o diploma prin care se multumeste
fiecarui individ pentru participarea lui la TMT, grupul de criza, etc.

MULTUMESC