Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Antreprenorial
Management Antreprenorial
ILIE CONSTANTIN
Management
antreprenorial
CUPRINS
1.
DEFINIREA
ANTREPRENOR
CONCEPTELOR
DE
AFACERE,
6
2. ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
26
27
28
38
39
41
42
46
47
51
58
70
74
77
78
80
80
82
94
95
6. RESURSELE UMANE
100
104
112
116
117
121
123
125
131
134
136
136
137
138
141
142
143
144
145
SOCIAL
N
153
153
155
157
163
163
165
170
174
176
Bibliografie
184
PREFA
Pentru a transforma o idee de afaceri n succes este
nevoie de abilitate, de creativitate i de un management
sntos n urmrirea obiectivelor de afaceri. Antreprenoriatul
este conceptul economic care reunete toate aceste
componente. n plus, a fi antreprenor presupune s ai
motivaia i capacitatea de a inova, de a produce valori noi i
de a aplica strategii de afaceri proprii.
Perspectiva demarrii unei afaceri proprii este tentant
pentru muli ntreprinztori. Dac iniiativa de business se
dovedete un succes, ntreprinztorul va obine avantaje
financiare, prestigiu social, i va putea permite un program
flexibil i va deveni propriul su ef.
Antreprenoriatul este o misiune dificil chiar i pentru
un manager experimentat. Iniiatorul unei afaceri este pus n
situaia de a gndi o strategie, de a pune n funciune
mecanismele afacerii, dar, n acelai timp, el trebuie s aib n
vedere i recrutarea de profesioniti pentru constituirea
echipei.
"Antreprenoriatul este un mod de gandire, un mod de
via. A-l tri - fie din postura de angajat, fie din postura de
investitor - nseamn s inovezi n permanen, s caui, s
munceti, s te bucuri de ceea ce faci. S ne bucurm deci de
asta mpreun", Radu Georgescu, President and Chairman
of the Board la GECAD.
CAPITOLUL 1
1. DEFINIREA CONCEPTELOR DE AFACERE,
ANTREPRENOR
1.1. Conceptul de afacere, caracteristicile i etapele unei
afaceri
Activitatea de ntreprinztor, afacerea (businessul)
reprezint un ansamblu de operaiuni iniiate, organizate i
conduse de unul sau mai muli ntreprinztori, care vizeaz
producerea i vnzarea de bunuri i /sau servicii pentru
satisfacerea nevoilor clienilor i obinerea de profit.
Antreprenoriatul se refer la abilitile individuale de a
transforma o idee n aciune. Acesta include creativitatea,
inovaia i acceptarea riscului, precum i abilitatea de a
planifica i conduce proiecte, pentru atingerea
obiectivelor.
Cu referire direct la noiunea de afacere se pot
evidenia urmtoarele trsturi:
reprezint un tip de activiti economice proprii sistemului
de pia;
const n ncheierea de tranzacii cu scopul obinerii,
de ctre participanii la acestea, a anumitor avantaje;
concepia general i componentele afacerii sunt
adoptate n virtutea autonomiei manageriale
i
a
raporturilor
tranzacionale,
concureniale
sau
de
cooperare stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunate astfel:
1. afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care,
neexistnd n momentul contractrii i al cumprrii sale
de ctre consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele pri implicate (vnztor i client) ;
6
10
A. Trsturi
personale
comune
succes.
ntreprinztorilor
de
vrsta ;
sexul;
starea civil ;
nivelul de educaie;
religia.
1.4. Managementul antreprenorial. Particularitile
managementului antreprenorial.
15
16
18
-indivizii care
pornesc de la zero
-antreprenorul
care conduce o
corporaie
-antreprenorul
non-profit sau cel
care lucreaz
pentru sine.
n grupa
Motenitorilor
-indivizii care
lucreaz pentru ei
nii
-indivizii care
formeaz echipe.
-succesorul ntr-o
afacere de familie;
-cel care lucreaz
pentru sine.
-individul care
lucreaz pentru
sine
-cei care formeaz
echipe
-indivizii
independeni.
Dup Criteriul
operaional, al lui
Schuman
n grupa
Creatorilor
n grupa
Administratirilor
-indivizii care lucreaz pentru
ei nii;
-cei care copiaz modele;
-cei care exploateaz
economiile de scal;
-cei care acumuleaz capital;
-cei care cumpr firme;
-artitii n vnzri-cumprri;
-specialitii n conglomerri
-manipulatorii de valoare;
-cei care formeaz echipe.
-cel care cumpr o afacere;
-succesorul ntr-o afacere
extern familiei;
-francizorul;
-francizatul;
-antreprenorul care conduce
o corporaie;
-cel care lucreaz pentru
sine.
-acei indivizi care:
- ncearc ceva nou;
- administrtorii care ncheie
afaceri;
- dovedesc abiliti i au
relaii;
- cumpr o firm;
- dezvolt sau practic un
serviciu agresiv;
- dezvolt o organizare
metodologic.
24
25
CAPITOLUL 2
2. ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
Activitatea antreprenorial const n identificarea i
valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea
antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite
medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul
economic prin inovri realizate de persoanele care valorific
oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i
pentru societate.
Structura activitii antreprenoriale.
Activitatea antreprenorial reprezint un proces care
include n structura lui 10 aciuni distincte:
1. Identificarea oportunitilor de afaceri;
2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial
pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare;
3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i
adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei
antreprenoriale;
4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea
afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Asigurarea forei de munc competente;
7. Aprovizionarea cu materii prime;
8. Realizarea marketingului aferent afacerii;
9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor;
10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru
activitile pentru care nu se dispune de competenele i
mijloacele necesare.
26
**
Factorii interni depind de: mrimea intreprinderii, tipul
i specificul activitii, personalitatea i pregtirea
ntreprinztorului, nivelul de pregtire al persoanelor implicate
i cultura firmei. Aceti factori au un impact mare asupra
performanelor ntreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile i
funcionalitatea sistemului economic, conjunctura economiei
naionale i piaa pe care firma acioneaz. Aceti factori,
datorit coninutului favorizant sau defavorizant, pot avea un
impact major asupra iniiativelor antreprenoriale.
Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att
factori interni ct i factori externi este stakeholderul.
Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari,
manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci,
furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact
semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns factorul cu
cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul
su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care
declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali
factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.
2.3. Cauzele eecurilor antreprenoriale
Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut prin
nelegerea deplin a riscurilor pe care le implic. Cu toate
acestea unele firme dau faliment. Ritmul falimentului firmelor
mici i mijlocii variaz de la o industrie la alta i depinde de o
serie de cauze microeconomice i macroeconomice.
30
1. Cauzele microeconomice
Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n
cea mai mare msur de ntreprinztor.
Incompetena antreprenorial. n cele mai multe
afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o
constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori
nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac
greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i
competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul
potenial trebuie aib cteva deprinderi:
n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei,
materiile prime, componentele procesului de producie,
tehnologia folosit.;
n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s
tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze
profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea;
n aprovizionare: s negocieze un contract de
aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n
lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a
contractului;
n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele
consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze
un pre acceptabil.
Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial
pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele
persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au
intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c
au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i
tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care iau luat pe nepregtite (au motenit o afacere).
Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul
s aib succes trebuie s instituie un control fin adecvat
ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de
nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit
de trei pericole:
insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia
mprumuturi cu dobnzi mari);
31
37
CAPITOLUL 3
3. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I
EVALUAREA OPORTUNITILOR
3.1. Conceptul de oportunitate de afaceri
Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup
ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie
identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte
oportuniti viabile.
O oportunitate atractiv i bine definit reprezint
fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este
important s se fac distincie ntre ideea de afacere i
oportunitate de afacere. Oportunitatea n sens antreprenorial
este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere.
Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici:
s fie atractiv;
s fie durabil;
s fie de actualitate;
s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau
adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final.
Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate
privind afacerea are scopul de a transforma ideea de afaceri n
oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i
evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori:
Tipul afacerii n care se dorete s se intre.
ntreprinztorul
(instruirea,
educaia,
posibiliti
financiare, situaia familial a acestuia).
Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica
acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul
urmrit.
38
care
telefonia mobil.
d. Tendinele n afaceri
Acestea pot genera oportuniti care rezult n
colaborarea tot mai clar a marilor firme cu firmele mici i
mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.
3.3. Studierea conjuncturii microeconomice
Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel
microeconomic. Aspecte legate de micromediul economic sunt
deseori surse viabile de idei de afaceri:
a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului.
Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena
dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar
este considerat un block starer care reprezint punctul
de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntrun domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse
concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine
furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii.
b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o
afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii
pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n
domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere
este de mici dimensiuni n care ntreprinztorul singur sau
cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de
bun calitate dar uneori nu se vnd . de aceea
ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce
s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil.
c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol
important n nfiinarea unei firme ntruct ele pot furniza
idei de afaceri:
relaiile cu clienii care pot furniza idei valoroase privind
introducerea unui nou produs sau serviciu;
relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile privind
calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se
pot aduce mbuntiri;
40
d)
e)
f)
g)
48
50
CAPITOLUL 4
4. MARKETINGUL INIIERII AFACERII
4.1. Marketingul n afaceri
Marketingul reprezint funcia afacerii responsabil de
pia i de satisfacerea cerinelor consumatorilor, pornind de la
cunoaterea pieei i gestionarea activitii firmei viznd piaa.
Specialistul n marketing va cuta rspunsuri la urmtoarele
ntrebri:
Cine reprezint piaa ?
Ce se caut pe pia ?
Cine sunt concurenii, care este oferta lor i care sunt
cotele de pia ale fiecrei firme ?
Ce oportuniti i riscuri exist n mediul de afaceri i cum
se pot folosi acestea n interesul firmei ?
Funciile operaionale ale marketingul includ:
cercetarea pieei i a cerinelor consumatorilor;
formarea gamei de produse ale firmei;
stabilirea preurilor i a rabaturilor;
formarea reelei de distribuie a produselor;
gestionarea stocurilor de produse;
livrarea produselor ctre clieni i ncasarea plilor;
promovarea firmei i a ofertei ei (publicitate, promoii,
participare la expoziii, merchandising, relaii publice).
-corelarea componentelor
corelarea obiectivelor pe termen lung i scurt (marketingul
strategic);
inovarea continu pentru a oferi noi soluii la problemele
consumatorilor
abordarea etic a activitilor firmei care afecteaz domenii
de ordin
public,social, ecologic, personal ;
51
56
PRODUSE/SERVICII
ATRIBUTE
Servicii hoteliere
Televizoare
amplasare hotel,
curenie, zgomot,
personal, pre
calitate
imagine,
calitate sunet,
design, pre
57
Past de
dini
curare,
protejare,
arom,
gust, pre
Anvelope
siguran,
rezisten la
uzur, pre
CAPITOLUL 5
5. NECESITATEA PLANIFICRII AFACERILOR
5.1. Importana stabilirii dimensiunii i scopului afacerii
Dimensiunea redus a unei afaceri se datoreaz
specificului ramurii, care determin ca o afacere mic s
mai eficient dect una cu dimensiuni mai mari, fie faptului
firmele sunt noi, n plin dezvoltare.
Ramurile n care domina micile afaceri
caracterizeaz prin:
existena unei piee locale;
necesiti reduse de capital;
tehnologie simpl.
fie
fie
c
se
58
Dezavantaje:
partenerii au rspundere nelimitat i solidar (ei sunt
responsabili pentru plata datoriei);
procesul de elaborare a deciziei poate fi complex i poate
frustra pe unul dintre parteneri;
ieirea din afaceri a unuia dintre parteneri poate determina
ncetarea activitii, restructurarea acesteia.
Datele statistice nregistrate n economiile dezvoltate
arata faptul c muli ntreprinztori ctig mai puin din
afacerile lor dect dac ar fi angajai n firme mari sau
instituii.
59
61
c) Stadiul maturitii;
Se caracterizeaz prin:
stabilizarea dimensiunilor afacerii;
satisfacerea pe deplin a cererii pentru produsele vechi;
tendina constant a vnzrilor, costurilor, profiturilor;
potenial de cretere sczut;
nevoie de capitaluri diminuat datorit rotaiei rapide a
fondurilor, datorit costurilor reduse;
posibiliti mici de inovare, de procurare a noilor tehnologii,
avnd n vedere costul ridicat al acestora i imposibilitatea
firmei de a influena esenial preurile produselor.
Ca atare:
volumul vnzrilor scade;
rata randamentului se diminueaz;
firma trebuie s investeasc, iar unica posibilitate de
finanare a obiectivelor sale sunt creditele bancare cu
costurile lor ridicate.
68
Domeniul
1. Situarea pe pia
2. Inovarea
3. Productivitatea
4. Resurse fizice i
financiare
5. Profitabilitatea
6. Performanta
managerial
7. Performantele
angajailor
8. Responsabilitatea
publica
Obiectivul
Mrirea segmentului pe pia
Realizarea de noi produse, servicii
Utilizarea efectiva a resurselor, stabilirea
unor criterii de cuantificare
Aprovizionarea i gestionarea eficient a
acestora, evaluarea cantitativ i financiar
Stabilirea unei rate de randament care s
permit consolidarea afacerii, rata fiind cu
referire la:
- rentabilitatea economic;
- rentabilitatea financiar;
- rentabilitatea vnzrilor.
Ameliorarea
managementului
afacerii,
evaluarea performantei managerilor
Nivele de performante care ar trebui atinse
comparativ cu performanta actual
Impactul setului de obiective ale firmei
asupra societii
69
1999
70
restructurare.
Reducerea cheltuielilor (costurilor) constituie o
iniiativ concentrat pe:
reducerea numrului, a diversitii operaiunilor de afaceri;
reducerea mrimii afacerii;
schimbarea n portofoliul de afaceri.
Motivul l constituie existena operaiunilor neprofitabile,
strategia urmrind:
utilizare mai bun a resurselor;
utilizare mai eficace a competenelor.
Redresarea constituie efortul de a reface integritatea
firmei transformnd afacerea aflat n pierdere ntr-o afacere
profitabil.
Strategia este folosit de firmele care:
au probleme care nu pot fi nlturate pe termen scurt;
joac un rol critic n portofoliul de afaceri a unui proprietar.
Redresarea se realizeaz prin:
schimbarea managementului, respectiv:
o o nou conducere;
o o nou versiune a conducerii.
schimbri organizaionale constnd n micorarea sau
ajustarea afacerii;
noi iniiative n materie de produs, marketing;
modificri n politica de credit, n ceea ce privete
schimbarea termenelor i condiiilor de creditare;
mbuntirea cash-flow-ului ca urmare a:
o reducerii costurilor;
o creterii veniturilor.
Restructurarea este strategia direcionat spre
modernizarea structurii portofoliului afacerii prin:
adugarea, eliminarea, divizarea, unirea unor nivele
ierarhice;
ntrirea, slbirea relaiei cu anumite firme asigurnd
reproiectarea procesului de lucru, eliminarea unor etape a
72
73
prestigiu social;
creterea dimensiunilor firmei, etc.
Comparativ cu acestea, obiectivul proprietarilor este
unic, respectiv realizarea unui profit maxim.
ntreprinztorul real se confrunt cu mai multe
probleme de decizie dect cele 3 decizii fundamentale
implicate ntr-un model economico-matematic:
alegerea metodei de producie;
alegerea combinaiei activitilor;
alegerea dimensiunii firmei.
Astfel, apar probleme de decizie cum ar fi:
alegerea surselor de finanare;
necesitatea adoptrii unor strategii comerciale;
necesitatea adoptrii unor strategii de personal, etc.
Specialitii au propus modele decizionale bazate pe
raionalitate unde firma are mai multe obiective, urmrind
realizarea unui nivel acceptabil de satisfacie (deci un optim de
rangul al doilea) i nu un optim absolut.
Tehnica modelrii este tot matematica, ns mai
apropiat de realitate, incluznd modelele probabilistice i
teoria jocurilor.
La o programare strategic se folosesc modele
matematice sofisticate. Acestea, de regul, nu sunt aplicabile
firmelor mici i mijlocii care acioneaz mai mult intuitiv.
Ceea ce contribuie la nelegerea procesului decizional,
reliefnd etapele deciziei strategice a firmelor mici i mijlocii
sunt condiiile de existen a acestora cu referire la:
concurena imperfect din economia real;
informaii limitate ale ntreprinztorului despre mediul
economic;
rolul firmelor mici n decizia de pre pe pia, acestea fiind
mai frecvent receptori de pre dect factori de decizie n
ceea ce privete preul;
multitudinea de obiective ale ntreprinztorului care fac
imposibil o maximizare a nivelului de realizare a preului;
75
Strategii
organizaionale
Misiuni
i
obiective
Determinarea
obiectivelor
strategice
Determinarea
punctelor tari
i slabe
Propunerea de
alternative
strategice
Evaluarea
alternativelor i
elaborarea deciziilor
Ierarhizarea
strategiilor
Politica
strategic
82
83
Factori (fore)
Sistemul politic (Exemplu: politica
fiscal, monetar, economic):
Sistemul juridic i judectoresc
(exemplu: actele normative,
imparialitatea judectorilor)
Performanele economice
(exemplu: inflaie, cretere
economic, omaj, deficitul
balanei de pli, balana
comercial)
Tendinele ramurii economice
Tendinele sistemului sociocultural (exemplu: sntatea,
educaia, locuinele)
Dezvoltarea tehnologic
Motivaia cunoaterii
Investitorii apreciaz stabilitatea;
Influeneaz:
apariia riscurilor;
atitudinea clienilor, furnizorilor.
Pentru investitori este important respectarea
standardelor internaionale;
Imprevizibilitatea soluiei judectoreti
prtinitoare i ndeparteaz pe investitori.
Influeneaz:
cererea viitoare;
deciziile concurenei;
atitudinea investitorului;
atitudinea partenerilor de afaceri;
deciziile guvernului, etc.
Indic:
ansele;
riscurile viitoare.
Influeneaz comportamentul concurenei.
Determin alegerile managerilor pentru noi
amplasamente;
Influeneaz investitorii.
Determin evoluiile:
produselor;
cererilor viitoare;
competitivitii afacerii;
concurenei.
Influeneaz atitudinea investitorilor.
Influeneaz:
oferta de personal calificat;
costurile viitoare, relaiile de munc n
viitor.
Determin:
posibilitatea obinerii de fonduri pentru
capitalul social i pentru finanarea
datoriilor;
atitudinea concurenei i a partenerilor de
afaceri.
Influeneaz:
existena i costul infrastructurii;
valoarea garaniilor, valoarea viitoare a
chiriei.
f) Proiectarea de scenarii
n aceast etap se utilizeaz foile de calcul pentru
evaluarea opiunilor i proiecia performantelor operaionale i
financiare, determinndu-se:
fluxurile viitoare de lichiditi;
informaiile critice;
indicatorii necesari n analiz.
n planificare, foile de calcul standard cuprind
urmtoarele componente:
situaia veniturilor (a profitului i pierderilor) pe o perioad
dat de timp;
bilanul la o data specific;
situaia fluxului de lichiditi;
indicatorii financiari.
Datele din foile de calcul standard sunt n funcie de
informaiile obinute din etapele anterioare.
Proiectarea opiunilor diferite nseamn proiectarea
costurilor i profiturilor fiecrei opiuni, evalundu-se impactul
modificrii ipotezelor asupra afacerii.
Costul unei opiuni este dat de necesarul de resurse,
putnd fi:
costul direct n resurse monetare:
o costul investiiei;
o costul ntreruperii activitii, etc.
costul n termeni de resurse umane:
o costul pregtirii angajailor;
o costul recrutrii personalului;
o costul grevelor, etc.
costul n termeni de reputaie:
o costul garaniei;
o costul reducerilor de pre;
o costul ctigrii unui segment de pia, etc.
Costul n uniti monetare, de regul este uor de
stabilit. Cnd exist incertitudine se mai adaug o sum
suplimentar.
91
profesionalismul planificatorului;
sprijinul continuu din partea conducerii.
La afacerile mici conductorii sau chiar proprietarii se
implic foarte mult n elaborarea planului. La firmele mari
conducerea trebuie:
s controleze unele etape de elaborare a planului definind
scopul afacerii, aprobnd obiectivele, aprobnd opiunile
de afaceri;
s aprobe planul de afaceri.
Lansarea planului de afaceri const n prezentarea
acestuia angajailor firmei, acetia fiind cei care duc planul de
afaceri la bun sfrit. Prin lansarea planului managerii explic:
modificarea politicilor interne ale firmei pentru a putea fi
acceptate (Exemplu: noi criterii salariale, noi criterii de
evaluare a performantelor etc.);
modificarea politicilor externe ale firmei pentru a evita
erorile i confuziile (Exemplu: noi garanii pentru produse,
noi termene de vnzare, reclame etc.).
5.6. Prezentarea i urmrirea planului de afaceri
5.6.1. Prezentarea planului de afaceri
Planul de afaceri, unul dintre cele mai importante
documente elaborate de firm, trebuie prezentat n funcie de
cei interesai, respectiv:
proprietarii vor s cunoasc n ce msur afacerea vine n
ntmpinarea ateptrilor lor, urmrind, de regul,
randamentul investiiei;
Ei sunt interesai de toate detaliile privind modul de
realizare a planului, fiind de fapt cei mai pretenioi dintre
utilizatorii planului de afaceri.
managerii firmei cunoscnd ceea ce se ateapt de la ei,
vor fi interesai asupra modului de realizare al obiectivelor;
angajaii sunt interesai asupra modului n care politica
salarial definita le satisface cerinele;
94
95
legate de concuren;
legate de pia;
n cadrul firmei.
Urmrirea realizrii planului de afaceri alerteaz
managerii n privina schimbrilor intervenite i a masurilor
care trebuie luate.
Este probabil ca rezultatele proieciilor de plan s
necesite a fi modificate. De aceea, urmrind rezultatele
planului se pot rezolva situaiile neprevzute, se poate revizui
planul prin:
verificarea valabilitii obiectivelor, revizuindu-le dac este
necesar;
stabilirea valabilitii anumitor anumite limite, a opiunilor,
identificnd alte opiuni dac este cazul;
evaluarea efectelor modificrilor anterioare asupra
resurselor necesare;
elaborarea de scenarii cu noile modificri, testnd
capacitatea de rspuns corespunztoare;
verificarea valabilitii strategiei, revizuind-o dac e cazul;
verificarea
valabilitii
msurilor,
sarcinilor,
responsabilitilor, revizuindu-le dac e necesar;
obinerea aprobrilor la nivel corespunztor pentru
modificrile efectuate;
lansarea, aducerea la cunotin a modificrilor efectuate
ctre angajaii implicai.
5.7. Cadrul logic al planului de afaceri
Strategia desemnat este cuprins ntr-un cadru logic
care constituie planul de afaceri. Cadrul logic al planului de
afaceri i elementele pe care trebuie s le cuprind sunt:
1. planul pentru produse i pentru pia:
definete produsele i pieele n baza unor ipoteze
(produse, preuri, concurena, condiii clieni);
exprim obiectivele n termeni de vnzri i de ponderi de
pia;
97
99
CAPITOLUL 6
6. RESURSELE UMANE
6.1. Rolul i structura personalului pentru o firm mic
Dei cea mai preioas resurs a organizaiei, resursa
uman este i cea care implic cele mai multe probleme de
organizare. Pe de o parte managementul are ca obiectiv
realizarea conlucrrii n condiii de raionalitate a tuturor
resurselor necesare, n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei n condiii de eficien i economicitate. Pe de alt
parte resursa uman ca i individualitate nu poate fi utilizat
fr a i se recunoate unicitatea i deci trebuind a fi tratat cu
respect, indiferent de poziia sa n firm i cu deferen,
considernd abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de
temperament i de caracter.
Individul ca parte integrant a unei organizaii, vzut
sub forma resursei umane, reprezentnd factorul de producie
hotrtor, activ i determinant, rolul su rezid n:
Producerea i reproducerea celorlali factori de producie i
combinarea lor ntr-un mod eficient;
Transformarea resurselor naturale n bunuri i servicii, fiind
singurul factor de producie capabil s produc valori noi;
Este singurul factor generator al creativitii i instruirii;
Este unica resurs cu capacitatea de a-i cunoate limitele
i de a le nvinge;
Este singurul capabil s asigure coeren i raionalitate
activitii economice s contribuie decisiv la sporirea
eficienei.
Activitatea organizaiei se bazeaz pe personalitatea,
capacitile i rezultatele aciunilor indivizilor care o alctuiesc
indiferent de nivelul ierarhic la care acetia se afl. Astfel, o
caracteristic strategic a managementului este aceea de a
100
101
102
103
104
Firma
Indivizii i
aptitudinile lor
Postul de
munc i
profilul su
Aprecierea
aptitudinilor
individuale
Descrierea
posturilor
existente sau
ce se vor crea
Adaptabilitatea, cunotinele,
aptitudinile, personalitatea
Ierarhizarea
candidailor
Angajat
Ierarhizarea
necesarului de
Un post de
personal
munc
111
CAPITOLUL 7
7. ALEGEREA AMPLASRII FIRMEI
7.1. Amplasarea- surs a avantajului competitiv
Decizia de amplasare se situeaz printre puinele
decizii pe care antreprenorii le iau i care au un efect de lung
durat i de intensitate mare asupra viitorului firmelor mici i
mijlocii.
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei
firme de a avea succes, iar alegerea unei amplasri
necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major
pentru firm nc de la nceputul funcionrii ei.
Cu ct antreprenorii investesc mai mult n studierea
locaiilor poteniale, cu att crete probabilitatea ca acetia s
gseasc amplasrile cele mai potrivite pentru afacerile lor.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o
piramid: la primul nivel al deciziei antreprenorul selecteaz o
regiune specific a rii; la nivelul doi antreprenorul trebuie s
decid oraul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei
antreprenorul trebuie s selecteze locul potrivit din oraul ales.
Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a
cunoate care sunt factorii cei mai importani pentru succesul
firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un numr ct
mai mare dintre acetia.
Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori:
a. Apropierea de piee
Amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s
vnd este foarte important pentru firmele productive, mai
ales atunci cnd costul de producie a produselor finite este
mare comparativ cu valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de
servicii este important ca acestea s fie amplasate n
apropierea clienilor lor.
112
Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n
mod semnificativ costurile firmei. Statisticile guvernamentale i
ziarele locale pot s l ajute pe antreprenor s cunoasc
nivelul salariilor n zona respectiv. Antreprenorii trebuie de
asemenea, s studieze evoluia salarizrii n regiunea
respectiv comparativ cu cea din alte regiuni.
d. Fora de munc existent sub aspect cantitativ i
al nivelului de calificare. n analiza resurselor umane dintr-o
anumit regiune, antreprenorii trebuie s ia n considerare
urmtorii factori: fora de munc numeric disponibil n zona
respectiv, respectiv nivelul de educaie, calificare,
adaptabilitate i experien al acesteia.
e. Mediul de afaceri. Statul poate oferi sprijin antreprenorilor
prin programe speciale adresate firmelor mici i mijlocii,
asisten financiar.
f.
114
115
CAPITOLUL 8
8. MODALITI DE INTRARE N AFACERI
8.1. Factori de selectare a ideilor de afaceri
A intra n afaceri este deosebit de simplu, ns nu este
la fel de simplu a te menine n afaceri. Succesul i eecul nu
sunt ntmpltoare, a fi n locul potrivit, la momentul potrivit
depinde de ans, dar cel mai mult de o planificare judicioas.
Afacerile de succes sunt rezultatul cercetrii i planificrii
atente, ntruct entuziasmul, ncrederea n sine, hotrrea,
dei sunt eseniale nu sunt suficiente.
Afirmaia c o afacere poate avea succes dac se
bazeaz pe o idee nou, original este o mare eroare,
dimpotriv, cu ct ideea a fost mai puin ncercat i verificat
de ali ntreprinztori, cu att riscul este mai mare.
Alegerea unei afaceri trebuie realizat n corelaie cu:
motivaia ntreprinztorului;
interesul ntreprinztorului;
nevoile ntreprinztorului;
aptitudinile ntreprinztorului;
resursele ntreprinztorului
n acest scop se pot folosi urmtoarele alternative:
copierea sau mbuntirea unei afaceri de succes;
combinarea ntr-un mod nou a dou idei de afaceri
anterioare;
gsirea unei nie n cadrul pieii.
Factorii care influeneaz alegerea afacerii de ctre
ntreprinztor, dintr-o list de idei de afaceri poteniale, pot fi
mprii n dou categorii:
considerente personale:
1. aptitudinile personale ale ntreprinztorului, coroborate cu
posibilitile de a dobandi noi cunotiine, deprinderi cum ar
fi:
116
117
Avantaje
Avantajele sunt determinate de mai muli factori printre
care:
1. Alegerea localizrii, aceasta determin ansele unei
viitoare profitabiliti a afacerii, constituind sursa eecului
sau succesului. De cele mai multe ori calea de a obine
cea mai bun localizare este iniierea unei afaceri noi.
2. Cldiri i construcii speciale noi aferente unei noi
afaceri, ntruct cele aparinnd unei afaceri existente pot
fi dificil de amenajat, implic o organizare mai puin
eficient a activitii; Risipa de spaiu este costisitoare,
grevnd situaia financiar, ndeosebi n cazul activelor fixe
care
necesit mari cheltuieli
de reamenajare,
modernizare;
3. Limitele fizice ale unei afaceri, fiind mai uor i
convenabil pentru un ntreprinztor s nceap procesul
de inovare al unei afaceri noi, dect s continue o afacere
aflat ntr-un anumit stadiu de maturitate, care determin
costuri enorme i mult timp pentru extindere;
4. Gestionarea mai eficient ca durat de execuie i
finanare a unui proiect de investiii pentru o nou afacere,
dect pentru extinderea afacerii existente;
5. Posibilitatea ca afacerile existente s fie definite de:
unele relaii destul de precare cu anumii clieni, furnizori,
angajai;
o imagine de pia care poate s afecteze de la nceput
noul proprietar.
Noua afacere poate s-i confere ntreprinztorului imaginea
dorit pe pia.
6. Neconcordana sub toate aspectele a afacerilor existente
cu capacitile i calificativele noului ntreprinztor,
nepotrivirea putnd avea consecine imprevizibile asupra
afacerii;
7. Cumprarea unei afaceri existente la o valoare mai mare
dect valoarea actualizat a tuturor elementelor de activ,
aceasta ntruct componentele goodwill-ului (prestigiu,
calitate, organizare) cresc foarte mult preul de pia al
118
5.
6.
7.
121
Diagnoza financiar:
cheltuielile suportate de ntreprindere i veniturile obinute
de aceasta;
situaia fluxurilor de numerar;
rentabilitatea;
lichiditatea financiar;
capacitatea de plat.
Evaluarea corect i real se bazeaz pe studierea
situaiei la ntreprindere, precum i pe analiza documentaiei
existente, inclusiv a informaiei despre istoria ntreprinderii,
procesul de producie, echipamentul existent, bilanul contabil,
raportul privind rezultatele financiare i raportul privind fluxul
mijloacelor bneti etc. Sunt investigate i sursele de date
externe. De regul, se discut cu acele persoane carecunosc
bine afacerea: furnizorii, concurenii, angajaii, clienii. Din
aceste discuii ntreprinztorul poate obine informaii
suplimentare despre situaia la ntreprindere, care l vor ajuta
s ia o decizie corect.
8.4. Cumprarea unei francize
Francizarea a cunoscut o puternic dezvoltare n ultimii
ani n economiile occidentale. Premisele acestei dezvoltri
sunt date de posibilitile oferite celor care nu au experien n
a iniia o afacere cu succes. Iniial francizarea reprezenta:
o form de distribuie utilizat de firmele industriale care se
pretau la exclusivitate;
o distribuie cu grad ridicat de selectivitate.
Exemplu: firmele de intermedieri n vnzarea
autoturismelor, utilajelor agricole, localurile de tip fast-food.
128
129
130
5669
3000
Magazine obinuite
Restaurante, rotiserii
2422
2331
Pizza Hut
2290
Restaurante fast-food
nchiriere camioane i
autoturisme
Restaurante pizza
135
CAPITOLUL 9
9. GESTIUNEA CRETERII MICILOR AFACERI
9.1. Factori care influeneaz creterea
Gradul i ritmul de cretere al unei noi afaceri depind
de factori legai de pia, factori legai de management i
factori legai de resurse.
9.1.1. Factorii legai de pia
1. Mrimea, caracteristicile i puterea de
cumprare a pieei int. Dac nia de pia pe care a intrat
o firm este prin natura sa mic i relativ stabil este mai dificil
s se obin un ritm de cretere susinut. Dac ns produsul
sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional,
firma are mai mari anse de a avea un ritm de cretere ridicat.
2. Natura concurenei. Intrarea pe o pia dominat
de marile companii nu reprezint un impediment pentru
creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine
organizat, poate adesea realiza produsele sau serviciile sale
la un pre cu adevrat competitiv, n condiiile meninerii
standardelor de calitate, deoarece aceasta nu are cheltuieli
indirecte i cu personalul de conducere att de mari ca marile
companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un
produs inovat pe o ni de pia distinct poate aduce un ritm
de cretere ridicat.
3. Gradul de inovare a produsului. n anumite ramuri,
precum cea a calculatoarelor, inovaia este un lucru
indispensabil, aa c oferirea doar a unui produs inovat nu
este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat,
creterea rapid se poate asigura prin proiectarea i
producerea unui produs mai rapid dect concurenii. Din
136
144
147
148
CAPITOLUL 10
10. GESTIUNEA PRODUCIEI I CONTROLUL
CALITII N MICILE AFACERI
10.1. Gestiunea produciei
Prin gestiunea produciei se nelege planificarea i
controlul activitilor de prelucrare. Ea presupune coordonarea
proceselor de transformare a intrrilor n ieiri (produse
tangibile sau servicii intangibile).
Intrrile sunt acele resurse tangibile i intangibile care
intr n procesul prelucrrii. Ele pot fi materii prime, materiale,
cunotine, deprinderi, informaii, bani i energie.
Procesele de transformare sunt aciuni practice
concepte, proceduri, tehnologii folosite pentru realizarea
produselor sau serviciilor.
Ieirile sunt rezultatele proceselor de producie. Ele pot
fi tangibile- realizarea de bunuri fizice- sau intangibile, cum ar
fi serviciile de consultan, distracii etc.
Activitile de realizare a produselor tangibile se
desfoar n ntreprinderi productive (fabrici), iar cele
prestatoare de servicii n firme prestatoare de servicii. ntre
cele dou categorii de activiti se nregistreaz diferene
semnificative: n fabrici, productivitatea este mai uor de
msurat; standardele de calitate se stabilesc mai dificil n
firmele prestatoare de servicii; persoanele care presteaz
servicii sunt n general n contact direct cu clienii, pe cnd
cele din fabrici mai puin; stocurile n fabrici sunt mult mai mari
dect n firmele prestatoare de servicii.
1. Activiti de producie. n funcie de gradul de repetare a
produciei, procesele de prelucrare din ateliere i fabrici se
mpart n procese discontinue, intermitente i continue.
149
152
CAPITOLUL 11
11. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL
N ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL
11.1. Etica n activitatea antreprenorial i
responsabilitatea social a ntreprinztorului
Societatea, clientela i opinia public pun accent pe
comportamentul etic i pe responsabilitatea social a firmelor.
ntreprinztorii dac vor s aib succes trebuie s ia n
consideraie dou aspecte, cu att mai mult cu ct n ultimii ani
opinia public ncepe s aib o prere din ce n ce mai proast
despre oamenii de afaceri (care nu in cont de aceste aspecte)
transformnd conceptul de om de afaceri n afacerist (n
sens peiorativ).
11.1.1. Etica n activitatea antreprenorial
Etica reprezint un sistem de principii morale folosit
pentru aprecierea corectitudinii sau incorectitudinii n relaiile
de afaceri. La luarea deciziilor, ntreprinztorii trebuie s aib
n vedere anumite grupuri de persoane externe sau interne
firmelor. Deciziile luate pot afecta furnizorii, clienii, concurenii,
societatea, salariaii. De aceea, firma trebuie s fac unele
compromisuri pentru a satisface majoritatea acestor grupuri
interesate n activitatea firmei.
a) Etica i grupurile externe. Grupurile externe sunt
furnizorii, clienii, concurenii. Fiecare dintre aceste grupuri
sper ca firma s fie etic i onest. Dac ntreprinztorii
se angajeaz n activitii neetice vor pierde ncrederea i
sprijinul din partea acestor grupuri. n cazul unui
comportament neetic clienii pleac la firmele concurente,
iar furnizorii vor ntrerupe aprovizionarea. n raport cu
concurenii, unii ntreprinztori cred c nu au obligaia de
153
156
CAPITOLUL 12
12. GESTIUNEA RISCULUI N MICILE
AFACERI
Riscul este o situaie n care exist posibilitatea unei
deviaii nedorite de la rezultatul scontat, ateptat sau sperat. n
afaceri, riscul reprezint pierderile asociate cu bunurile
tangibile i intangibile ale firmei i ctigurile poteniale ale
afacerii.
Iniiind o afacere, ntreprinztorul i asum anumite
riscuri. Unele sunt inerente desfurrii afacerilor, altele se
produc din cauze neprevzute. ntreprinztorul trebuie s tie
cum s se protejeze de asemenea riscuri printr-o politic de
asigurare eficient.
n acest capitol sunt abordate problemele referitoare la
gestiunea riscului i controlul delictelor n micile afaceri.
Obiectivele specifice ale capitolului sunt:
identificarea tipurilor de risc posibile n micile afaceri;
prezentarea strategiilor de gestionare a riscurilor n micile
afaceri.
evaluarea strategiei de transfer a riscului (asigurare);
identificarea tipurilor de terpelitori din magazine i
prezentarea msurilor de prevenire a furturilor clienilor;
evaluarea cauzelor furturilor de ctre salariai i
prezentarea msurilor de prevenire a furturilor salariailor.
12.1. Tipuri de risc
Riscurile pot fi clasificate din mai multe puncte de
vedere.
1. Din punct de vedere al caracterului lor riscurile pot fi pure
i speculative.
157
172
175
CAPITOLUL 13
13. IEIREA DIN AFACERI
13.1. Motivele ieirii din afaceri
Exist o mare varietate de motive pentru ieirea din
afaceri. O parte din ele sunt similare cumprrii unei afaceri
existente. Iat care sunt cele mai reprezentative:
1. Schimbri n viaa personal. Dei nu sunt statistici n
acest sens, se consider c acesta este motivul principal
al ieirii din afaceri. n viaa personal a unui ntreprinztor
pot interveni diferite mprejurri care l fac s ias din
afaceri. Acestea pot fi:
a. Stresul i sntatea. Viaa de ntreprinztor este
frumoas, nu ns i uoar. ntreprinztorul poate dori
s ias din afaceri pentru c este obosit sau pentru c
familia nu mai suport acest lucru. Dac programul de
lucru este foarte ncrcat, stresul se accentueaz.
Strns legat de stres este deteriorarea sntii. n
unele cazuri aceasta nu are legtur cu afacerea. n
alte cazuri ns problemele de sntate ale
ntreprinztorului generate de stresul deinerii unei
afaceri pot determina ieirea din afaceri.
b. Pensionarea. Pe msur ce ntreprinztorul se apropie
de vrsta pensionrii, dorina de a se bucura de viaa
de pensionar poate fi mai mare dect cea de a mai
deine o afacere.
c. Schimbarea strii civile. Unele afaceri sunt nfiinate
de persoane singure care dup cstorie se decid s
ias din afaceri pentru a avea grij de copii sau prini
mai n vrst. Divorul celor cstorii poate fi un alt
motiv. Partajul poate cere muli bani pe care numai
ieirea din afaceri l poate aduce.
176
177
183
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.