Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Serviciilor ALBU PDF
Managementul Serviciilor ALBU PDF
Niculaie Antonoaie
MANAGEMENTUL
SERVICIILOR
2008
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
CUPRINS
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
cunoaterea coninutului i a structurii managementului serviciilor;
cunoaterea adecvat a particularitilor managementului serviciilor, comparativ cu
managementul produciei tradiionale de tip industrial;
diferenierea noiunilor de eficacitate i eficien;
noiunea de management;
noiunea de servicii;
cunoaterea caracteristicilor serviciilor;
familiarizarea cu anumite clasificri ale serviciilor.
1.1. MANAGEMENT
Exist numeroase maniere de definire a conceptului de management. Se afirm c
managementul este o tiin inexact. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup
de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiinele cele
mai exacte sunt domenii unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i ipotez.
Definiia propus de Hitt, Middlemist i Mathis [Nica, Prodan,
Iftimescu, 2002] conform creia managementul reprezint integrarea
i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii
obiectivelor dorite, aduce n discuie dou concepte de mare
importan att n domeniul managementului ct i n sfera serviciilor:
EFICIEN i EFICACITATE.
Conform lui Peter Druker eficacitateaeffectivness, se refer la modul n care sunt
atinse anumite obiective propuse [doing the right things] iar eficienaefficiency
presupune o analiz a modului n care resursele au fost valorificate, urmrindu-se ntotdeauna
un efect mai mare dect efortul depus [doing things right].
Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte : ce facem i cum facem.
Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia
dintre input-uri i output-uri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine
sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea
obiectivelor. Managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n
scopul realizrii obiectivelor.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face acele
lucruri care sunt necesare pentru realizarea acestora. O organizaie este
eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i
ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Exemplu: Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns
legai ntre ei. Este foarte uor s fi eficace dac nu te preocup eficiena.
Probabil c o firm din domeniul serviciilor de turism ar oferi servicii de agrement
mult mai atractive i interesante dac nu ar ine cont de costurile pe care acestea le implic
(materiale, resurse umane).
n mod similar unele ntreprinderi de stat - de exemplu cele din domeniul
transportului public sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate
pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn ca
ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari
din bani publici.
Eficiena managerial
(folosirea resurselor)
ridicat
sczut
ridicat
Eficacitate
(stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea lor)
Fig. 1.1 Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale
Economia resimte o lips acut de spirit de servire, de profesionalism adecvat
sectorului serviciilor. O posibil cauz a acestei deficiene ar putea fi mentalitatea
materialist (orice spirit mercantil este materialist, dar comportamentul angajailor unei firme
6
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Cu ct auditoriul este mai mare i mai aproape de scen cu att spectacolul trebuie s fie
mai performant.
7
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.2. SERVICII
Serviciile au devenit n ultimul deceniu principalul subiect al competiiei economice.
Mai mult, studiind dorinele clienilor, s-a dovedit c produsele sunt cumprate pentru
serviciile pe care ele le ofer i nu ca entiti n sine. La acestea se adaug serviciile prestate
chiar de operatori.
Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stttor abia la mijlocul secolului XX,
odat cu dezvoltarea exploziv a sectorului teriar, cu creterea rolului acestuia n producie i
consum, n viaa societii n general.
Majoritatea definiiilor accentueaz n special c serviciile sunt activiti al cror
rezultat este nematerial i deci nu se concretizeaz ntr-un produs cu existen de sine
stttoare.
De exemplu, Asociaia American de Marketing definete serviciul ca: activitatea
oferit la vnzare care produce avantaje i satisfacii fr a antrena un schimb fizic sub
forma unui bun.
Cu toate c astfel de definiii par acceptabile, evideniind deosebirea dintre bunuri i
servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguiti. Astfel exist foarte multe servicii care se
concretizeaz n bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile cinematografice, de
ntreinere i reparaii, editoriale, de informatic etc.
De asemenea trebuie clarificat, avnd n vedere materialitatea sau nematerialitatea
serviciului, dac este vorba de activitate propriu-zis, de suporturi sau de rezultate.
n cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau
spiritului persoanelor, principala diferen ntre procesul de producie al serviciilor i cel a
bunurilor materiale rezid n faptul c clientul face parte din sistemul de producie, sistem
care ar trebui denumit, dup unii specialiti n termenul specific de servucie.
8
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
n ceea ce privete rezultatele sau outputul activitilor de servicii, din punct de vedere
al materialitii, acestea pot mbrca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure
pn la diferite combinaii de componente intangibile i tangibile.
Natura social-economic a serviciilor este elementul principal subliniat n alte
definiii.
n Vocabularul practic al tiinelor sociale, din Frana, sunt considerate servicii toate
activitile indirect productive. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerul,
comunicaiile, transportul.
Merit menionat faptul c pe lng definiiile care se refer la servicii n sens larg,
unele definiii confer o accepiune mai restrns noiunii de serviciu, privindu-l ca un
element al politicii de marketing al firmei.
Un ultim concept vizeaz noiunea de sector al serviciilor sau sector teriar.
Aceasta are dou accepiuni: pe de o parte, ansamblul de meserii (contabili, secretare,
vnztori etc.) care se exercit n societi de servicii (bnci, companii aeriene, etc.) sau n
ntreprinderi industriale sau agricole; pe de alt parte ansamblul unitilor de producie
statistic izolate, a cror activitate principal const n oferirea de servicii. Acest al doilea sens
corespunde noiunii statistice de ramur.
Menionm cteva accepiuni ale conceptului de serviciu (servicii), ntlnite n
literatura de specialitate:
Serviciul reprezint orice activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod
obligatoriu un schimb de bunuri tangibile (K.J. Blois).
In dicionarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuie la bunstarea altora" i
"ca o munc util prin care nu se produce un bun material".
Conceptul de serviciu nu poate fi definit i delimitat dect n termeni relativi,
modificndu-se continuu, n funcie de perspectiva din care sunt abordate serviciile n
cadrul fiecrei cercetri n parte. n consecin, este normal ca definiiile date
serviciilor s rmn n practic ambigue i arbitrare, fiecare cercettor optnd pentru
propria definiie, n funcie de scopul analizei sale.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Caracteristicile
eseniale ale
serviciilor
intangibilitatea;
inseparabilitatea
variabilitatea;
perisabilitatea.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
11
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
12
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Servicii bazate
pe echipamente
diverse
Automatizate
- splarea cu
maini
automate
- automate de
vnzare
Supravegheate de
operatori relativ
calificai
- vizionarea filmelor
n cinematografe
- transport cu
taxiuri
Acionate de
operatori
calificai
- spturi cu
utilaje
specializate
- serviciile
liniilor aeriene
Servicii
bazate pe
oameni
Munc (relativ)
necalificat
- ngrijirea
zonelor verzi
- servicii de
paz
Munc de
calificare medie
spre superioar
- furnizor de
mrfuri
- catering
- reparaii
instalaii
Profesioniti
- avocai
- contabili
- psihiatri
tipul produciei (producie de mas; producie de serie mare sau mic; unicate);
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
TIPUL
DISTRIBUIA
PRODUCIEI
SERVICIULUI
Valoarea (preul)
SERVICIULUI
De mas; nivel
industrial
(servicii
industrializate)
SERVICII
BANALE,
OBINUITE
Tab. 1.3
de mas
nespecializat
valoarea unitar mic
localizare dispersat
- simple
- puin implicante
Servicii speciale
- complexitate
redus
- mediu
implicante
Servicii
excepionale
- complexe sau
foarte rare
- implicante
Serii mari de
producie;
tehnologie
avansat
Serie mic sau
unicate;
tehnologie
complex
extinse
puin / mediu
specializate
- valori unitare diverse
(minore - importante)
- localizare pe areale
-
specializat
industrializat
valoare unitar ridicat
localizare centralizat
Consum
Necesitatea
instruciunilor
Exemple
- rennoire
rapid
- puine
sfaturi
- transport
auto urban
- servicii
potale
- rennoire
periodic
- sfaturi n
cazuri
speciale
- transport
pe cale
ferat
- servicii
notariale
- foarte rar,
ocazional
- sfaturi de
utilizare
transport
aerian
- excursie n
Africa
Perseveren n cutarea
calitii
Nivel nalt de
ncredere n calitate
medicale
DIFICIL DE
EVALUAT
consultaii
reparaii auto
servicii de cutare
servicii legale
reparaii tv
ngrijire copii
frizerii
majoritatea
serviciilor
concedii
restaurante
automobile
case
mobil
majoritatea
produselor
bijuterii
mbrcminte
UOR DE
EVALUAT
Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care sunt
comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a performanelor fiecrei
categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
c ceea ce i se ntmpl oaspetelui la noi n hotel este rezultatul muncii unei echipe. Fr
oameni de calitate, fr o echip puternic i determinat, toate regulile de care vorbeam mai
devreme sunt simple vorbe. Angajaii notri au neles c trebuie s acioneze ntr-un
anumit fel.
Aadar, rolul meu ca manager in IBIS este s asigur buna desfurare a tuturor
proceselor care includ oaspetele, respectnd standardele. Am un continuu interes asupra
gradului de satisfacie al oaspeilor. M preocup orice reclamaie, dar i orice laud. Ele sunt
importante i le comunic ntregii echipe, pentru c ele ne ajut s oferim servicii mai bune, 24
de ore pe zi. Bunul sim fa de colegi nseamn n primul rnd respect. nseamn s-l
nelegi pe cellalt, s-l ajui atunci cnd are nevoie i s ceri ajutor cnd ai tu nevoie. Aa am
reuit s fim o echip bine structurat, motivat, preocupat continuu de oaspei. i
rezultatele se vd cu ochiul liber n IBIS.
Nu in ultimul rnd, bunul sim fa de investitori este un alt factor care ne
direcioneaz activitatea.
S nu uitm c investitorii din industria hotelier sunt cei care asigur tot ceea ce este
necesar pentru ca noi s putem crea i menine un nivel ridicat al serviciilor. Investiiile
justificate i susinute ne ajut s oferim constant oaspeilor calitatea de care au nevoie.
Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales s am grij de
oaspeii notri, s-i fac s se simt bine atunci cnd vin la noi n hotel. i, dei piaa este
destul de grea, concurena este foarte strns, satisfacia muncii bine-fcute m inspir i m
motiveaz. AM ALES SA FIU UN PROFESIONIST N INDUSTRIA HOTELIERA.
CUVINTE CHEIE:
* management, eficien, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare
18
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
cunoaterea noiunii de servucie;
cunoaterea i nelegerea principiilor managementului serviciilor;
identificarea i analiza activitilor, rolurilor i responsabilitilor managerilor din
domeniul serviciilor.
2.1. SERVUCIA
Pentru domeniul serviciilor, n ncercarea de a ilustra diferenele de abordare
comparativ cu producia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Eiglier i Eric
Langeard au creat chiar un nou termen SERVUCTION. Acesta pleac de la paralela dintre
producie (production) i servicii (services), ncercnd s surprind att laturile de aciune , ct
i cele de rezultate, i este folosit pentru a caracteriza un ntreg sistem, sistemul de
servucie: producere, comercializare, marketing al serviciilor. n limba romn, termenul ne
poate duce i la ideea puterii pe care o exercit serviciile asupra clienilor, puterea de
SEDUCIE a serviciilor.
Sistemul de servucie sau servducie devine astfel un concept care respect principiile
teoriei sistemelor, fiindu-i specifice caracteristicile comune tuturor sistemelor:
este constituit din elemente identificabile;
elementele care compun sistemul au legturi ntre ele;
modificarea unui element atrage dup sine schimbarea rezultatelor sistemului;
sistemul funcioneaz avnd un anumit obiectiv, urmrind atingerea unui echilibru.
Elementele sistemului de servducie sunt:
Clientul;
Suportul fizic al realizrii serviciului;
Personalul de contact (personalul de servire);
Serviciul propriu-zis;
Subsistemul de organizare intern al firmei (partea invizibil a serviciilor, dat de
funciile clasice ale ntreprinderii);
Inter-relaiile dintre clieni.
Relaiile care se stabilesc ntre elementele sistemului de servducie pot fi grupate n:
Relaii primare (relaii de baz ale sistemului, care descriu interaciunea firmei cu
piaa);
Relaii interne (care cuprind interaciunile dintre elementele constitutive ale firmei din
domeniul serviciilor) ;
Relaii de concomiten (generate de prezena mai multor clieni pentru aceeai
firm).
Toate aceste relaii sunt reciproce i se stabilesc n dublu sens.
n figura 2.1 poate fi urmrit sistemul de servducie al unei firme din domeniul
serviciilor.
19
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Firma de servicii
Invizibile
Vizibile
2
7
Client A
Suport
fizic
9
6
5
3
Client B
1
10
12
8
Personal
de contact
Serviciul A
11
Serviciul B
Relaii primare originale (1, 2, 3, 4, 5, 6)
Relaii primare duplicat (1`, 2`, 3`, 4`, 5`, 6`)
Relaii interne (7, 8)
Relaii primare duplicat: (9, 10, 11, 12)
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
c. prin legturi ntre prestatori i mai muli clieni sistemul de asigurri, posturile de
radio etc.;
d. prin canale speciale de legtur internet, telefon, pot, fax etc.;
e. servicii cu aspect confidenial financiare, de consultan etc.;
f. tranzacii de la distan comenzi telefonice, prin internet sau prin pot.
g. prestaiile cu autoservire n condiiile folosirii aparatelor automate ofer avantajul
utilizrii de ctre consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn. Pentru firma prestatoare
acest lucru face necesar o campanie de informare i de educarea utilizatorului.
Sistemul de livrare a prestaiei n mod tradiional presupune o legtur foarte strns
ntre client i prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru meninerea
unei caliti nalte a prestaiei.
O situaie special este aceea n care clienii vin n contact unii cu alii (salonul unui
restaurant, n avion, n autocar, pe o nav de cltori, n incinta unui hotel etc.), iar managerul
trebuie s controleze nu numai activitatea prestatorului, ci i comportamentul clienilor pentru
a servi att interesele acestora ct i pe cele ale firmei.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
cantitatea cerut, segmentele de pia cele mai abordabile, relaiile care exist cu furnizorii i
prestatorii ctre propria firm, reaciile din partea concurenilor i a clienilor poteniali etc.,
inndu-se cont i de evoluia viitoare a firmei.
2. n managementul activitii firmei din domeniul serviciilor, n mod
specific, trebuie acordat importan orientrii spre relaia cu
consumatorii i eficienei externe.
Dac n industrie se pune accentul pe capaciti, pe programarea produciei, pe costuri,
n servicii se poate aciona n aceeai manier numai dac acestea au un slab contact cu
clientela. Majoritatea serviciilor ns, consider clientul ca pe o parte care contribuie la
prestaia n sine. Funciile cheie n firma din domeniul serviciilor, includ neaprat:
marketingul i managementul resurselor umane.
Eficiena intern nu este neglijat dar trebuie integrat obiectivelor eficienelor
externe, astfel nct s contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului.
Accentul este pus pe eficacitate, n sensul efectelor, iar eficiena privit pe termen lung, care
trebuie s rezulte din aceasta, este n sensul ctigrii clientelei, pstrrii sau rectigrii
acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea
clientului, este elementul central.
Mai important dect calitatea este perceperea calitii servirii de ctre clieni. Piaa se
afl ntr-o continu evoluie, dorinele consumatorilor se modific n timp, celelalte condiii
de pia sufer modificri.
3. Servirea trebuie s se modifice adaptativ i chiar anticipativ intr-o firm din
domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental.
4. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela i ca urmare unul
din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar
personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea i formarea
personalului, vor avea un loc central, evalundu-se performanele
obinute de ctre angajai i manifestndu-se o preocupare continu
pentru succesul profesional al personalului.
n concluzie, n cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai
complex, avnd un caracter diferit de cel din producia material. Acesta nu se axeaz
preponderent pe organizarea funcionalitii interne a mecanismului productiv, ci datorit
participrii clientului (coproducie) i a ponderii mari a personalului n efectuarea prestaiilor,
managerul trebuie s se ocupe n mod deosebit de problematica contactului (interfeei cu
piaa). Sistemul de concepere al activitii, de aciune i de evaluare a serviciilor, trebuie s
aib n centrul ateniei satisfacerea de ctre firm a cerinelor i ateptrilor clienilor. La
acestea se adaug, bineneles, preocuparea normal pentru productivitate i eficien intern,
pentru evaluarea personalului, corelnd n mod corespunztor deciziile referitoare la eficiena
extern (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezult de aici, benefic pentru firm) , cu
cele care vizeaz nemijlocit aspectele interne ale firmei.
Este mult mai greu s nelegem sau s realizm lucruri pe care nu le putem vedea
(prof. Gabriel Bitran) - aa cum sunt serviciile - deoarece suntem constrni s ne folosim
simurile. De exemplu noi ca i clieni suntem mult mai ateni la ceea ce lipsete unui serviciu,
pe care l ateptm ntr-o anumit form n imaginaia noastr i tindem s apreciem mult mai
puin ceea ce ni se ofer n forma perceput de angajaii firmei din domeniul serviciilor.
De aici apare ntrebarea cum putem s i facem pe clieni s remarce i s aprecieze
lucrurile pe care le facem pentru ei?
22
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
3.
4.
5.
6.
d. Herbert Simon i Daniel Isenberg au explorat modul n care gndesc managerii, spre
deosebire de modul n care acioneaz.
Dei ei au oferit o mulime de observaii, ne vom concentra doar asupra unei
probleme specifice, deosebit de important n activitatea unui manager din domeniul
serviciilor, INTUIIA MANAGERIAL, pe care acetia au studiat-o n cercetri
independente.
Intuiia reprezint identificarea i rezolvarea problemelor bazat pe o educaie
sistematic i experien care localizeaz problema ntr-o reea de informaii
achiziionate anterior [Johns, 1998].
Cercetrile lui Isenberg sugereaz c managerii experimentai utilizeaz
intuiia n cteva moduri:
Att Isenberg ct i Simon neag teoria conform creia prin utilizarea intuiiei
gndirea managerial este ntmpltoare, iraional i nedisciplinat, bazndu-se doar
pe fler. Intuiia, consider acetia, nu este opusul raionalitii iar a fi intuitiv nu
nseamn a fi neanalitic.
O bun intuiie const n identificarea i rezolvarea problemelor
i ncercarea de a le ncadra n anumite tipare utilizate anterior,
utiliznd soluii care au condus la obinerea succesului n situaii
similare.
n figura 2.2 [Lovelock, 1992] poate fi urmrit matricea procesului serviciilor n
funcie de gradul de interaciune i particularizare.
25
SCZUT
NALT
Intensiviatea muncii
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
spunnd unui vnztor c nu este corect ce face, riti s primeti o serie ntreag de ...
ironii. Aa c mai bine... taci! Cu toate astea, ceva-ceva s-a schimbat i pe la noi. Apariia
supermarket-urilor, hyper-market-urilor, magazinelor de lux, a hotelurilor membre ale unor
grupuri internaionale etc., a nceput s ofere romnilor i o alt perspectiv cu privire la
comer i servicii.
Soluia? Este nevoie de profesionalism n servicii i vnzri. Este nevoie masiv de
training pentru angajaii care sunt n contact cu clientul.
Dar, cine face training n Romania? Fr a avea datele vreunui studiu amplu,
estimm c procentul companiilor de retail care fac training cu angajaii lor este undeva
sub 1%.
Din experiena noastr, avem de-a face in Romania cu trei categorii de comerciani:
a. cei care tiu valoarea formrii angajailor, care i-au format o cultur din pregtirea
salariailor i care aloc bugete suficiente pentru training
b. cei care fac training pentru c este la moda ei nu neleg, probabil, la ce le este
util, aloc bugete care sunt insuficiente pentru o formare adecvat a personalului;
c. cei care nu fac deloc training i care-i spun c merge i aa
Daca ar fi s pariem, cu certitudine a paria pe prima categorie. Ei sunt viitorii
ctigtori ai pieii i vor strnge n jurul lor marea mas a clienilor. Ceilali vor
muri ncet. Dar, pn atunci, ne vor mai chinui vreo civa ani, pe noi toi, cu
nepsarea lor.
CUVINTE CHEIE:
* servucia, principii, responsabiliti, activiti, roluri, manageri
28
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Dup orizontul prognozei, adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se
disting prognoze pe:
termen scurt (sub un an);
prognoze pe termen mediu (2-3 ani);
prognoze pe termen lung (cca. 5 ani).
1.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Acestea sunt n interaciune continua astfel nct orice schimbare a uneia are implicaii
directe sau indirecte asupra celorlalte.
3.4.2. TIPURI DE ORGANIZAII
Organizaiile sunt colectiviti (grupuri) umane constituite deliberat pentru a ndeplini
anumite scopuri. Tendina oamenilor de a aciona n grupuri este natural, ei avnd un
comportament social. n cele mai multe cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur
individ.
Organizaii sunt: ntreprinderile, institutele, societile tiinifice, asociaiile, fundaiile,
colile, armata, biserica, statul, familia etc.
Unele organizaii sunt primare (familia), cu relaii directe ntre oameni, altele
secundare (ntreprinderea/firma) cu relaii contractuale.
Serviciul este prestat att de organizaii primare ct i de cele secundare.
n cadrul mulimii organizaiilor, aa cum reiese din figura 3.3, exist submulimea
firmelor. Att organizaiile ct i firmele au aceleai componente dar diferena dintre firme i
organizaiile nonprofit const n scopul urmrit de ctre firme i anume obinerea profitului.
ORGANIZAII
FIRME
Fig. 3.3. Organizaii i firme
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
CUVINTE CHEIE:
* planificare, sistem de servire, organizaii, firme, structuri
35
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
nelegerea nevoii de cunoatere a mediului direct i general al organizaiei din
domeniul serviciilor;
identificarea i formularea misiunii i obiectivelor organizaiilor din domeniul
serviciilor;
cunoaterea i nelegerea strategiilor aplicabile n domeniul serviciilor;
utilizarea unor metode i tehnici consacrate pentru determinarea celor mai bune
opiuni strategice.
CUVINTE CHEIE:
misiune, obiective, strategie, analiz S.W.O.T.
MEDIUL DIRECT
Componentele mediului extern difer de la o firm de servicii la alta dar n general,
elementele tipice ale mediului direct includ clienii, furnizorii firmei (furnizori de materii
prime i materiale, surse de energie, surse de fonduri financiare, furnizori de resurse umane)
din domeniul serviciilor i concurenii acesteia. La aceste componente se pot aduga
instituiile guvernamentale cu care acestea au raporturi directe. De exemplu pentru a vinde un
serviciu nou orice firm care ofer servicii de sntate trebuie s obin n prealabil avizul
organelor abilitate ale Ministerului sntii. Alte elemente ale mediului direct sunt
organizaiile sindicale i mass-media.
Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul
extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii firmei din domeniul serviciilor,
ct i multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra
firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul
primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct (mediul de
lucru), iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei (figura 4.1).
MEDIUL GENERAL.
Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm din domeniul
serviciilor sunt:
mediul macroeconomic;
mediul tehnologic;
mediul social;
mediul politic.
La acestea se pot aduga:
medul internaional;
mediul natural (ecologic);
mediul demografic.
36
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Fig. 4.1. Mediul direct i general al unei firme din domeniul serviciilor
Analiza primelor patru componente ale mediului general, poart denumirea de analiza
PEST.
Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de
o serie de indicatori cum ar fi:
- rata de cretere a economiei (a P.I.B.);
- rata dobnzilor;
- rata inflaiei;
- ratele de schimb ale monedei etc..
De exemplu o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i prin
aceasta, la diminuarea concurenei, sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea
cererii solvabile pentru anumite servicii mai ales cnd acestea sunt cumprate cu fonduri de
mprumut.
Mediul socio-cultural influeneaz activitatea firmelor de servicii n mod indirect.
Spre exemplu, dac nu cu mult timp n urm n bnci intrau cei care lucrau direct cu banca
prin intermediul serviciului, n prezent n bnci exist o mare fluctuaie de persoane din toate
categoriile sociale. Astzi intr n banc i copiii care-i scot alocaia i pensionarii care i
ridic pensia.
De asemenea n ultimii ani s-a dezvoltat activitatea de asigurri, dar comparativ cu
rile occidentale, mai are destul de recuperat. Se poate constat o mare deschidere ctre
clieni din partea firmelor de servicii. Diferitele categorii sociale, pot devenii piee int pentru
fiecare firm, datorit caracteristicilor omogene pe care le au. Dac iniial aveau telefoane
mobile numai anumite categorii sociale (oameni de afaceri), n prezent telefonia mobil este
att de extins nct i copiii din grdinie dein telefoane mobile.
Mediul tehnologic influeneaz activitatea firmelor de servicii prin creterea
operativitii efecturii serviciilor i calitatea prestaiei. Astzi nu ar trebui s existe probleme
legate de echipamentul informatic, sau de sistemele de comunicare. Fiecare firm de servicii,
fiecare ghieu dintr-o banc sau de la o agenie de turism, sau de la asigurri, trebuie s
dispun de calculatoare performante. Dezvoltarea tehnologiei va schimba ntreaga activitate a
firmelor de servicii.
37
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
acesta consider c formularea declaraiei misiunii trebuie s fie att de concis nct s
ncap pe un tricou (fig.4.2).
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
poziie pe pia;
inovare;
productivitate;
resurse fizice i financiare;
profitabilitate;
dezvoltarea performanelor manageriale;
atitudinea i performana n munc;
responsabilitatea public.
4.3. STRATEGII
Strategia reprezint acele mutaii organizaionale folosite pentru atingerea obiectivelor
prin promovarea misiunii firmei.
Una dintre cele mai rspndite accepiuni ale termenului de strategie, definete
strategia ca fiind determinarea i evaluarea cilor alternative de aciune pentru realizarea
unei misiuni sau obiectiv deja stabilit i, eventual, alegerea uneia dintre aceste strategii [Nica,
.a. 1994, p.126.].
Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei
firme.
Din acest punct de vedere exist strategii generale (corporative), strategii
concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (figura 4.3).
Un element deosebit de important n succesul activitilor din servicii l are stabilirea
strategiei.
Scopul strategiei este de a determina CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin
obiective n funcie de condiiile interne i de influena factorilor externi.
40
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Fig. 4.3. Alternative generice ale strategiilor generale [Nica, Iftimescu, 2004]
Un posibil instrument utilizat n managementul strategic, care propune un model de
abordare strategic a situaiei interne i externe a unei organizaii este analiza SWOT (figura
4.4).
O
List oportuniti
1....................
2....................
3....................
T
List ameninri
1....................
2....................
3....................
S
List fore
1....................
2....................
3....................
W
List slbiciuni
1....................
2....................
3....................
Strategii SO
tip max-max
se utilizeaz forele
pentru a profita de
oportunitii
Strategii ST
tip max-min
se utilizeaz forele
pentru a evita
ameninrile
Strategii WO
tip min-max
se depesc
slbiciunile folosind
oportuniiile
Strategii WT
tip min-min
se minimizeaz
slbiciunile i se evit
ameninrile
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Strengths - for,
Weaknesses - slbiciuni care caracterizeaz mediul intern i
Opportunities - oportuniti i
Threats - ameninri care caracterizeaz mediul extern,
n figura 4.6 pot fi urmrii factorii care asigur succesul n domeniul serviciilor.
42
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Definind strategia serviciului, salariaii sunt ajutai s neleag schimbrile din sistem
i s adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor
specifice ncep s se clarifice responsabilitile fiecrui salariat, iar acesta este primul pas spre
satisfacia clientului. Cu toat tendina de mbuntire existent, se remarc totui servicii (n
trecut erau i mai multe) care, beneficiind de legi i regulamente protecioniste, mpiedic
intrarea unor noi concureni i duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund
activiti nesatisfctoare.
S-a observat c n domeniul serviciilor sunt rspndite cteva strategii generice:
strategia de folosire n comun a unor servicii (spltorii cu autoservire);
strategii de time-sharing (timp partajat);
strategii de continuitate a serviciilor (nlocuirea medicilor plecai n concediu);
strategii de sistem serviciul se presteaz prin apelare la resurse externe
organizaiei i nu la resurse interne;
strategii de cogenerare a serviciilor.
Strategii de cretere pentru firmele din domeniul serviciilor .
Creterea firmei se justific i se fundamenteaz prin posibilitile pieei, resurse,
preferinele managerilor i ncercarea de a obine noi ctiguri fa de concurena. Marea
majoritate a firmelor de servicii au ca obiectiv mrirea dimensiunii ntr-un timp mai lung sau
mai scurt.
Dezvoltarea ntreprinderilor de servicii nseamn creterea i diversificarea
potenialului prestator, referindu-se la capacitate, personal, ofert i extinderea pe pia,
inclusiv creterea de imagine.
Creterea cantitativ a serviciilor (existente) presupune realizarea unui volum de
prestaii de acelai tip ca modificarea structural. Creterea nomenclatorului const n
43
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
adugarea de noi servicii (de tipuri diferite), prin revizuirea, completarea sau chiar nlocuirea
radical a unor servicii i aceasta este o soluie care nu necesit investiii. Realitatea arat c
multe ntreprinderi se dezvolt prin creterea bazei materiale, n mod special n cazul
activitilor de servicii i a numrului de puncte de desfacere.
Aceast cale de dezvoltare, prin noi capaciti se poate aplica de la deschiderea unei
noi uniti pn la schimbarea complet a amplasamentelor.
Cumprarea de ntreprinderi de servicii existente reprezint o cretere din punct de
vedere al proprietii, dar spaiile i dotrile achiziionate trebuie integrate i din punct de
vedere productiv i organizatoric. Pentru strategia dezvoltrii, lund n considerare
capacitile, trebuie cunoscute funciile specifice i pe ce se bazeaz acestea din punct de
vedere material, al tehnicii, al echipamentelor i al dotrii.
Dac se ncearc noi servicii, printr-o abordare uniform, aceast strategie de
dezvoltare se poate lua n considerare concomitent cu anumite achiziii. Cultura de
ntreprindere, concepia de dezvoltare i strategiile aferente trebuie cunoscute profund i bine
nsuite de responsabilii de subuniti dar i de toi angajaii [Jivan, 1998].
Literatura de specialitate [Plumb, .a., 2004] menioneaz c pentru creterea
dimensiunii organizaiile se pot aplica diverse strategii:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regul, managerii cred c dezvoltarea este o msur a succesului. Orice cretere
implic de regul o nou alocare se resurse, dar i o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica
diferite modaliti de cretere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de
sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc prin
achiziionarea unor ntreprinderi existente sau prin conversia i integrarea unitilor lor.
a) Strategii de multiplicare.
Crearea de noi sucursale nu se face la ntmplare.
Trebuie s fie studiat cu atenie localizarea acestora. Evaluarea amplasrii implic
trei factori: profitul care va fi obinut, influena noii sucursale asupra celor existente i
influena ei asupra costului gestionrii reelei.
Pentru c sectorul serviciilor acioneaz ntr-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
acelor organizaii care se pot descurca. Schimbrile rapide i importante se datoreaz unui
surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinelor clienilor.
O modalitate de reacie strategic la schimbare const n modificarea serviciilor
existente sau n recrearea lor. Dei concurena este important, o bun concepere sau o bun
prestare a serviciului constituie un element hotrtor pentru atragerea clienilor i un mod de a
rezista concurenei.
Managerii care conduc mai multe filiale au nevoie de competene uneori diferite de
cele necesare celor ce se ocup doar de o filial. Multe organizaii care au filiale au debutat
iniial doar cu una singur aceasta fiind uor de condus de patron (proprietar i director).
Lucrurile se schimb cnd apar alte sucursale, uneori chiar n strintate.
Aspectele financiare ncep s treac pe prim plan, la fel i cele de comunicare.
Crearea unei filiale noi se judec dup urmtoarele aspecte: restricii juridice,
capacitate publicitar, distan, capacitate tehnic, canale de distribuie, norme culturale i
sociale, comportamentul cumprtorilor, limba utilizat, stabilitatea politic i sinergia
naional.
44
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Exist o mulime de factori interni ce trebuie depii cnd se trece la crearea unei noi
filiale. De exemplu, un cabinet de consultan strict specializat gsete greu personal
competent i i limiteaz numrul de noi filiale.
De aceea, muli consultani renumii, activi n lume, aparin unei singure filiale
[Plumb, .a, 2004].
Dac resursele umane sunt importante ar trebui s existe puine filiale, dar dac
dotrile sunt importante n prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale.
La fel n cazul n care clientul este important se creeaz mai multe filiale n apropierea
acestuia (restaurante rapide) i chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client.
Dei sunt intangibile, serviciile prezint oportuniti de export.
Uneori se export sistemul de servire i se repatriaz profitul, alteori clienii vin din
strintate (turism, tratamente medicale).
Serviciile care ptrund cel mai adesea n strintate sunt publicitatea, transportul,
mesageria, informaia, construciile, producia cinematografic, operaiile financiare.
b) Strategii de colaborare.
Colaborarea se poate face prin integrare logistic, tehnologic, parteneriat sau
franciz.
Aceasta din urm este o metod de prestare a unui serviciu prin care francizorul
acord beneficiarului dreptul s funcioneze pe o pia ntr-o manier prescris, o perioad
dat i ntr-un loc precis.
ntr-un fel, francizorul vinde o marc de comer n schimbul unei taxe iniiale i a unui
procent din profit.
Exist i obligaia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate.
Franciza poate fi supravegheat, teritorial, individual sau direct, n funcie de
nivelul de control.
De exemplu, n 1990, Mc Donalds avea 11300 de beneficiari n 50 de ri i 2500 n
SUA.
Franciza s-a extins i n vnzri farmaceutice, dar i n parcurile de distracii (Disney
World, de exemplu exist n Florida, California, Japonia, Frana).
c) Strategii de diversificare.
Multe organizaii prefer s creasc prin diversificarea serviciilor.
De exemplu, aa procedeaz staiunile destinate sporturilor de iarn care au o activitate
sezonier. Ele sunt transformate n staiuni de vacan, sau locuri pentru congrese.
Unele restaurante rapide au nceput s serveasc i micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar.
Se modific de regul serviciile periferice.
Aceasta permite i modificarea preului (pre separat pentru serviciile suplimentare).
Diversificarea aduce i avantaje ncruciate (de exemplu deschiderea unui ghieu
potal ntr-un magazin atrage noi cumprtori).
Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din
managementul riscului.
Orice schimbare implic riscuri (figura 4.7) care depind de prestarea de noi servicii i
multiplicarea amplasamentelor.
Se pare c 95% din profit se obine din servicii prestate ca urmare a vnzrii de
produse.
45
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
n acelai mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie
mbuntirea relaiilor cu clienii, iar alii reducerea acestora i ambele pot fi de succes de
exemplu, n cazul unui service auto).
Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup:
n figura 4.9 este analizat un model util pentru formularea strategiei n domeniul
serviciilor.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
4.3.2. ELABORAREA
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
dintre serviciu i client este mai mare. De regul, sunt mai greu de controlat serviciile cu un
grad nalt de participare al clientului.
Un serviciu cu un grad ridicat de participare este acela n care interaciunea dintre
client i prestatorul de serviciu este semnificativ.
De exemplu, tunsul i coafatul necesit un dialog permanent al clientului cu
prestatorul de servicii.
n serviciile cu un grad sczut de participare al clientului, prezena acestuia este
redus. De exemplu, la splarea unui automobil, prezena clientului este limitat la plata
tarifului i inspecia final a automobilului.
Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul de participare al clientului, aa
cum rezult i din tabelul 4.1 [Zai,1997]:
Decizia
1.
Amplasare
2.
Amenajare fizic
3.
Design
4.
Programare
5.
Planificare
6.
Calificare
7.
Controlul calitii
8.
Normare
9.
Plata salariilor
10. Capacitate
11. Previziune
Participare ridicat a
clientului
n apropierea clientului
Facilitile trebuie s satisfac
nevoile fizice i psihologice ale
clienilor
Mediul definete natura
serviciului
Clientul trebuie implicat n
programare
Doleanele nu pot fi stocate, deci
nu se poate face o planificare
uniform
Contactul direct cu clientul
solicit o calificare ridicat i un
comportament adecvat pentru a
putea conlucra eficient
Standardele de calitate sunt
adesea impuse de clieni i deci
variabile
Timpul de prestare a serviciilor
depinde de client i deci nu
poate fi prestabilit
Fluctuaia realizrilor cere o
salarizare fix
Capacitatea trebuie stabilit
pentru a satisface realizrile de
vrf
Previziunile se elaboreaz pe
termen scurt i sunt orientate
temporal
Tab. 4.1
Participare redus a
clientului
Lng furnizori, mijloace de
transport, for de munc
Facilitile trebuie s contribuie
la mbuntirea realizrii
serviciilor
Nu sunt necesare elemente
deosebite
Clientul trebuie doar s
completeze datele necesare
Exist posibilitatea unei
planificri uniforme
Fora de munc nu trebuie s
aib dect ndemnri tehnice
Standardele de calitate sunt, n
general, msurabile i deci fixe
Pot fi stabilite anumite norme
de timp
Se poate aplica salarizarea n
acord dup ct lucrezi
Capacitatea poate fi stabilit la
nivelul mediu
Previziunile se elaboreaz pe
termen lung i sunt orientate pe
realizri
49
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Din analiza acestui tabel rezult c o eficien mai ridicat o au serviciile cu un grad
de participare al clientului mai redus, ntruct permit o abordare de tip productiv, care
utilizeaz tehnici de msurare a muncii, programarea produciei i controlul stocurilor.
De aceea, atunci cnd este posibil, se recomand reducerea gradului de participare al
clientului la prestarea serviciilor.
CUVINTE CHEIE:
* misiune, obiective, strategie, analiz S.W.O.T.
50
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
s neleag i s identifice rolul personalului n firmele din domeniul
serviciilor;
s neleag i s explice n ce constau deosebirile ntre firmele care acord
importan resurselor umane i cele care neglijeaz aceste resurse;
s cunoasc organizarea activitilor n managementul resurselor umane dintr-o
firm din domeniul serviciilor;
s neleag particularitile managementului resurselor umane n organizaiile
din domeniul serviciilor.
oamenii sunt mai puin manevrabili dect restul factorilor de producie, gestiunea
personalului fiind puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de
persoana la care se refer, de personalitatea acesteia;
oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se creeaz anumite
relaii ntre indivizi, ntre ei i organizaie, relaii care influeneaz comportamentul
individual.
Resursele umane nu pot fi valorificate doar dac se ine cont de
toate aspectele care definesc personalitatea uman, abiliti,
cunotinele, trsturile de temperament i caracter etc.
Exist mai multe variante de definire a conceptului de M.R.U.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Conceptul de motivaie
Etimologia cuvntului : movere (lat.) = micare
Exist un numr impresionant de definiii ale conceptului fiecare acoperind cte un
aspect al acestui proces complex de activare a comportamentului uman. Printre acestea
menionm:
Motivaia vizeaz influenele imediate asupra direciei, vigorii i persistenei unei
aciuni (Atkinson)
Motivaia este determinat de relaiile dintre variabile independente i dependente
care explic direcia, amplitudinea i persistena unui comportament individual,
meninnd constante efecte asupra aptitudinii, ndrumrii i nelegerii sarcinilor i
constrngerilor care opereaz n mediu (Campbell & Pritchard)
Motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de
comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale (Cole).
Definiiile menionate ne permit s schim un model general al motivaiei (figura
5.1):
MOTIVAIE
MOTIV
(energizeaz i susine
comportamentul pentru
atingerea scopului )
SCOP, OBIECTIV
(declanaz i
direcioneaz
aciunea)
COMPORTAMENT ADECVAT
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
5.2.RESURSELE
ROLUL
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Rolul personalului de contact dintr-o firm de servicii este dublu: rol operaional i
rol relaional:
a) Rolul operaional: este dat de totalitatea atribuiilor, activitilor pe care
trebuie s le efectueze personalul de contact pentru realizarea serviciului
propriu-zis. Pentru a-l realiza, operaiile trebuie identificate i ierarhizate ntr-o
succesiune logic, aciuni ce permit planificarea, organizarea, coordonarea i
controlul mai facil al personalului.
n sfera serviciilor, nu toate operaiile se pot identifica cu uurin, iar succesiunea lor
nu poate fi riguros respectat, mai ales n situaiile de adaptare la solicitrile clienilor. Rolul
operaional apare sub forma unei diagrame de operaiuni specifice unui anumit serviciu.
Aceast modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroas a diferitelor
operaii i legturile dintre ele, poate identifica punctele n care ar putea interveni probleme
care duc la eecul sistemului, fie din vina personalului, fie din cea a clientului.
b) Rolul relaional: este dat de legturile cu clientela i este un fel de ambalaj al
produsului.
Exist trei grupe de elemente constitutive ale relaionalului:
Elemente vizibile: n aceast categorie intr toate elementele care
creeaz imaginea fizic a personalului de contact n ochii clientului:
inuta/uniforma este important, pentru c sugereaz un plus de
credibilitate, curenia, modul de angajare, armonia de ansamblu a
persoanei, maniera de organizare a locului de munc, starea suportului
material al serviciului;
Gesturile: totalitatea elementelor de comportament propriu-zis al
personalului de contact; abordarea clientului la sosire (cu excepia
cazurilor n care persoana este ocupat cu un alt client, orice activitate
anterioar trebuie s nceteze, pentru a se acorda imediat atenie
clientului), sursul i gesturile care sugereaz clientului c este
binevenit, pe tot parcursul perioadei de servire, inclusiv n final;
Elemente verbale: salutul, formele de curtoazie i politee, explicaiile
oferite clientului; o mare importan trebuie s se acorde tonului vocii,
care trebuie s fie neutru, profesional, dar n nici un caz afectat i care
s sugereze atenia i receptivitatea (i nu automatism, indiferen sau
plictiseal) fa de problemele clientului.
n figura 5.2 sunt prezentate cele trei componente ale rolului relaional.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
20%
40%
60%
80%
100%
5.3. PARTICULARITILE
DOMENIUL SERVICIILOR
Calitatea personalului
Serviciul este perceput de marea majoritate a oamenilor prin urmtoarele caliti:
atenie personal, receptivitate, sensibilitate i politee din partea personalului [Stnciulescu,
1998].
Calitatea resurselor umane determin direct succesul afacerii respective. Asigurarea
resurselor umane nu trebuie fcut ntmpltor, ci pe baza unei strategii a fiecrei societi
comerciale, prin care s se defineasc politicile de personal, formarea i gestionarea
potenialului uman.
Studii recente efectuate n ri din Uniunea European evideniaz necesitatea
abordrii complexe a problematicii resurselor umane, astfel nct:
s se cunoasc tendinele existente pe piaa muncii;
s se ptrund pentru a cuceri piaa muncii prin oferte atractive, pe baza unor
analize cantitative i calitative;
s se cunoasc mentalitatea forei de munc disponibile;
s se prezinte cultura firmei celor ce urmeaz a fi angajai;
s se asigure salarii interesante i atractive;
58
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Motivarea personalului
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
training pentru efii de restaurant i de recepie bazat pe materiale audiovizuale asupra serviciilor corecte. Materialele vor fi utilizate ca suport n
cadrul unor discuii de grup;
dezvoltarea abilitilor de comunicare i de Building effective teams;
existenta unui trening zilnic de 15 minute, n care fiecare coordonator s se
ntlneasc cu oamenii de care rspunde, s stabileasc prioritile pe ordinea
de zi, care sunt cei mai importani clieni din hotel n ziua respectiva etc. ;
trimiterea personalul de conducere la cursuri n strintate (i pentru schimb de
experien).
Motivarea extrinsec
premii pentru consilierea clienilor
sporuri de salariu, recompense variabile
n raport cu satisfacia clienilor
dreptul de participare la seminarii
simboluri ale statutului
Motivarea intrinsec
exprimarea aprecierii superiorului
mbuntirea condiiilor de munc
lrgirea autonomiei acordate
modificarea coninutului muncii
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
solicit foarte mult persoana respectiv de aceea ar trebui recalculate salariile astfel nct s
se poat realiza motivarea personalului prin acestea.
Salariile oferite personalului nu trebuie s fie nici prea mari (nu constituie o motivare
oferirea de la nceput a unui salariu mare), dar nici prea mici pentru c n acest caz personalul
nu este motivat deloc. Trebuie gsit un nivel mediu al salariului, care s motiveze lucrtorii s
se ataeze de locul de munc, iar pe parcurs, n funcie de rezultatele i evalurile fiecrui
lucrtor s se acorde diverse sporuri.
Acestei probleme trebuie s i se acorde o importan foarte mare pentru c reprezint o
problem cu care se confrunt marea majoritate a firmelor romneti, iar rezolvarea ei ar
conduce la obinerea unui avantaj important asupra celorlalte firme concurente.
Exist i alte metode de motivare a personalului cum ar fi:
organizarea de petreceri la ziua de natere a angajatului;
cadouri pentru diferite ocazii din partea firmei;
ieiri organizate anual cu toi angajaii: una vara i una iarna;
masa oficial (o zi pe an n care tot personalul ia masa mpreun, inclusiv cu
Directorul general);
angajatul lunii (n fiecare lun s se ofere acest titlu, n special pentru lucruri
deosebite fcute sau pentru mulumiri speciale primite din partea clienilor);
beneficii non monetare: asigurare de via, cadouri de Srbtori, etc.
existenta unor chestionare care s aib ca scop evaluarea gradului de satisfacie al
angajatului.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Cei ce au simul vzului normal dezvoltat, vor putea aprecia formele, dimensiunile,
distanele, vor recunoate obiectele i clienii.
Un auz normal faciliteaz nelegerea consumatorilor, perceperea zgomotelor i
semnelor acustice etc.
De asemenea, gustul i mirosul au un rol deosebit de important facilitnd examinarea
organoleptic a preparatelor i buturilor oferite spre consum clienilor.
Fizionomia lucrtorilor care efectueaz diferite servicii trebuie s fie plcut,
atrgtoare, inut corporal normal, fr defecte fizice.
ntreaga inut trebuie s exprime elegan, suplee, sobrietate, prestan, seriozitate i
demnitate.
inuta fizic trebuie s fie ntregit de o inut vestimentar corect, mbrcminte
impecabil, de calitate, bine croit, curat, fr pete i bine clcat.
Atenia cuvenit se va acorda i nclmintei care va fi decent, comod, uoar i
bine lustruit.
Aptitudinile intelectuale, cunotinele, deprinderile trebuie s se situeze la un nivel
corespunztor cerinelor fiecrei funcii.
Se impune a avea un nivel suficient de cunotine de cultur general, pentru a fi
capabil s susin cu turitii-clieni conversaii pe diverse teme: istorie, geografie, literatur,
sport etc.
Trebuie, de asemenea, s cunoasc una sau dou limbi de circulaie internaional
corespunztoare structurii turitilor majoritari din unitile respective.
Simul ordinii i al cureniei condiioneaz realizarea unor servicii de calitate, n
condiii de igien, care sporesc ncrederea consumatorilor pentru serviciile prestate; s fie
contiincios n munc, pentru a efectua servicii de nalt inut profesional; s respecte
regulile de servire; s aib atenie distributiv, pentru a realiza servicii prompte i la
solicitarea clienilor; s fie nzestrat cu o memorie bun pentru a reine numele i comenzile
clienilor; s fie dotat cu memorie vizual pentru a recunoate clienii i locurile; s manifeste
interes profesional, disciplin i punctualitate; pasiunea pentru meserie asigur, fr ndoial
un randament superior; lucrtorii pasionai pentru meserie nu se plictisesc; s dea dovad de
rezisten la monotonia muncii; spiritul de echip trebuie s fie prezent la toi cei care i
desfoar munca n restaurante; spiritul de organizare, imaginaia n vederea realizrii
serviciului n condiii bune i n timp foarte scurt.
Calitile morale ale personalului din sfera serviciilor, n general, i a lucrtorilor din
restaurante n special, sunt absolut necesare pentru realizarea unor prestaii de un bun nivel
calitativ.
Lucrtorii din restaurante trebuie s aib o atitudine corect fa de profesie, s
manifeste pasiune n exercitarea ei, s satisfac cerinele clienilor, s fie calmi, s dea dovad
de mult stpnire de sine, pricepere, competen i sobrietate n exercitarea meseriei; scopul
final al meseriei lor trebuie s fie stima i aprecierea clienilor servii; atitudinea fa de
colectiv trebuie s fie principial; colectivul trebuie s fie cadrul de realizare profesional a
fiecrui lucrtor.
Echilibrul moral al lucrtorului din restaurante l constituie satisfacia profesional a
datoriei mplinite, a realizrii unor servicii competitive, de bun calitate.
Pentru aceasta este necesar a presta o munc cinstit, corect, executat n mod
exemplar, dovedind o atitudine civilizat fa de consumatori.
Fa de acetia, lucrtorul din turism trebuie s fie modest, cinstit, corect, respectuos,
politicos, amabil, disciplinat, sincer, s-i ndeplineasc sarcinile cu demnitate nu slugarnic.
Comportamentul lucrtorilor trebuie s urmeze i s respecte, n ansamblu, regulile
nescrise, precum i pe cele scrise privitoare la buna purtare n societate.
64
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
CUVINTE CHEIE:
* resurse umane, motivare, selecie, pregtire, satisfacie .
65
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
s neleag conceptul de calitate n servicii;
s identifice corelaiile existente ntre satisfacia resurselor umane (clienii
interni) i satisfacia clienilor (externi) n firmele din domeniul serviciilor;
s cunoasc i s poat aplica cele mai importante modele de evaluarea a
calitii serviciilor;
s cunoasc tehnici de asigurare a calitii n cadrul managementului
serviciilor.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Dintre cele cinci criterii de evaluare a calitii, seriozitatea (sau corectitudinea) este
considerat cea mai important n privina satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta nu
este o dimensiune separat a serviciilor, ea fiind inclus n toate elementele care definesc
calitatea. Pentru consumatori, calitatea i corectitudinea sunt inseparabile, o firm de o
corectitudine ndoielnic fiind o firm care presteaz servicii de proast calitate.
Seriozitatea n prestarea serviciilor, confer credibilitate firmei. Consumatorii
apreciaz credibilitatea dup ncheierea procesului de servire. Toate celelalte dimensiuni ale
calitii (receptivitatea, sigurana, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate n timpul procesului
de servire.
Msurarea calitii serviciilor, aa cum este perceput de clieni, permite firmei din
domeniul serviciilor s neleag modul n care acetia apreciaz serviciile, respectiv,
atributele importante pentru clieni, aspectele care necesit o mbuntire imediat, impactul
activitii personalului prestator asupra satisfaciei clienilor etc.
Literatura de specialitate propune firmelor din domeniul serviciilor mai multe metode
pentru aprecierea ndeplinirii performanelor calitative stabilite:
metoda incidentului critic se bazeaz pe culegerea informaiilor prin intermediul
interviurilor individuale, permind identificarea ntr-un timp scurt a dificultilor
ntmpinate de clieni n decursul procesului de servire;
metoda evidenei i gestiunii reclamaiilor const n nregistrarea plngerilor
formulate de clieni, clasificarea lor i identificarea unor soluii exacte;
metoda clientului misterios presupune desemnarea unui angajat al firmei care
verific diverse servicii furnizate de firm i analizeaz condiiile reale n care clienii
sunt servii;
metoda anchetelor de satisfacie permite poziionarea firmei n raport cu principalii
concureni, privind perceperea calitii, identificarea dificultilor ntmpinate de
consumatori, determinarea cauzelor insatisfaciei clienilor, testarea eficienei
programelor de mbuntire a calitii etc.
Obinerea unei caliti foarte bune ar trebui s fie obiectivul oricrei firme care i
dorete formrii unei imagini favorabile n rndul clienilor i realizarea unei reputaii solide,
pentru stabilirea unor relaii pe termen lung cu clientela.
n situaia n care nivelul calitii atins de firm nu coincide cu cel propus de aceasta,
se impune identificarea cauzelor care determin nivelul sczut de calitate. Printr-o comunicare
adecvat cu clienii i prin ndeplinirea ntocmai a promisiunilor fcute acestora, pot fi evitate
multe probleme, gradul de satisfacie al consumatorului fiind astfel mai mare.
Problematica evalurii calitii este extrem de complex dar totodat esenial, ntruct
prin cunoaterea rspunsului consumatorului la serviciul primit, firma poate realiza un control
eficient al calitii i poate s mbunteasc procesului de servire.
6.2.1. PRINCIPALELE CAUZE ALE NON -CALITII SERVICIILOR
Gestionarea calitii n sectorul serviciilor presupune identificarea cauzelor care
mpiedic desfurarea activitii firmei sub semnul calitii i adoptarea demersurilor
manageriale menite s atenueze sau s elimine aceste dificulti.
Astfel, prestarea unui serviciu de calitate implic evitarea de ctre firm a
urmtoarelor obstacole sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare i
care constituie, n esen, factorii determinani ai non-calitii serviciilor [Parasuraman,
Zeithaml, Berry, 1988] (figura 6.3):
71
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Fig. 6.3. Modelul calitii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, Leonard 1985]
1. Decalajul dintre ateptrile reale ale consumatorilor i ceea ce organizaia crede
c ateapt acetia. Conducerea firmei nu percepe ntotdeauna corect ateptrile clienilor, ce
vor de fapt consumatorii i nici maniera n care acetia evalueaz calitatea serviciilor primite.
Exist mai multe explicaii care pot justifica apariia acestui decalaj care rezult n esen din
necunoaterea exigenelor i cerinelor pieei:
neutilizarea cercetrilor de marketing sau utilizarea inadecvat a acestora de
ctre firmele prestatoare de servicii;
preocuparea redus a managementului firmelor de a realiza o comunicare
eficient cu personalul i consumatorii; conducerea nu solicit informaii sau
personalul nu culege n mod sistematic informaii de la consumatori;
unii consumatori nu i formuleaz suficient de clar i corect exigenele i
ateptrile pe care le au cu privire la prestaii;
segmentarea pieei nu a fost suficient de profund pentru a releva cu claritate
sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori.
72
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
anterior menionate este prezent. Fiind o funcie a primelor patru decalaje, decalajul dintre
serviciul perceput i serviciul ateptat, este cu att mai mare cu ct celelalte patru decalaje
sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfacie al clientului. Un instrument
deosebit de util n evitarea erorilor care pot s apar n timpul procesului de servire este
reprezentat de harta serviciului, care permite analiza de amnunt i coordonarea activitilor
componente ale procesului de servire, oferind o viziune global asupra acestuia. De asemenea,
prin proiectarea unei hri a serviciului, conducerea firmei din domeniul serviciilor poate
identifica punctele slabe ale serviciului i poate preveni erorile care pot fi cauzate de acestea.
Cele cinci decalaje, puse n eviden de modelul SERVQUAL [Parasuraman, Zeithaml, Berry,
1988], care reflect de fapt nemulumiri ale consumatorilor, pot cauza, n ultim instan,
chiar eecul serviciului respectiv. De aceea, este necesar ca fie cercetate cauzele care
genereaz nemulumirile consumatorilor i, totodat, modalitilor prin care pot fi eliminate.
6.2.2. MODELE DE EVALUARE A CALITII SERVICIILOR
Asigurarea calitii cuprinde totalitatea deciziilor i msurilor pe care o firm din
domeniul serviciilor le adopt pentru a realiza n mod constant un anumit nivel calitativ al
serviciilor pe care le ofer. Aceste msuri trebuie s fie atent planificate i transpuse n
proceduri privind asigurarea calitii, obligatoriu de respectat de ctre membrii organizaiei
prestatoare.
Astfel, pentru a asigura o calitate ct mai nalt a serviciilor realizate, tot mai multe
firme din domeniul serviciilor i standardizeaz oferta, chiar dac fixarea de norme pentru
fiecare serviciu constituie o sarcin extrem de dificil. Stabilirea unei norme de serviciu
constituie un angajament, o promisiune din partea firmei de a furniza servicii n condiii
precise. Calitatea serviciului, n aceast accepiune, const n conformitatea cu anumite
caracteristici impuse sau convenite.
Normele ISO 9000 se dovedesc a fi un instrument eficient n ceea ce privete
identificarea, diminuarea i chiar prevenirea non-calitii. Standardele din familia ISO 9000
au exercitat pe plan mondial o influen semnificativ asupra introducerii sistemelor de
management al calitii. Aplicate cu succes n domeniul industrial, ele au nceput s fie
utilizate cu bune rezultate i n domeniul serviciilor.
Standardele conin att cerine ct i recomandri pe care trebuie s le ndeplineasc
sistemele de management al calitii, referitoare la:
definirea unei politici i a unor obiective n domeniul calitii;
crearea unei structuri organizaionale i a unor proceduri clare,;
reglementarea competenelor (responsabilitate i autoritate);
documentarea sistemului de management al calitii;
atragerea resurselor;
calificarea personalului;
msuri corective i preventive,;
audit intern;
analiza i evaluarea sistemului de management al calitii.
Toate aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele i construiesc propriul
sistem de management al calitii n funcie de obiectivele, particularitile i resursele de care
dispun.
Norma ISO 9004-2 ofer prescripiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de
management al calitii n servicii. Aspectele-cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de:
satisfacia clienilor, structura sistemului de management al calitii pentru servicii,
comunicarea cu clienii i angajaii, elementele procedurale ale sistemului (resursele materiale
74
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
i umane). Prin urmare, n centrul sistemului calitii este situat clientul i interferenele cu
acesta, fr de care nu ar fi posibil realizarea serviciului. De asemenea, clientul este direct
legat de personalul de deservire, care utilizeaz anumite resurse materiale pentru a presta
serviciul.
Comunicarea, instrumentul principal al interaciunii ntre prestator i client, presupune
din partea personalului cunotine i abiliti necesare unei comunicri eficiente (pentru
stabilirea de relaii cu clienii pe termen lung, soluionarea problemelor, realizarea muncii n
echip). Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei fiind posibil
n toate sectoarele serviciilor n aceeai msur: servicii publice, servicii financiar-bancare,
alimentaie public, servicii administrative, cercetare-dezvoltare, servicii de consultan,
servicii de sntate etc.
Utilizarea normei ISO 9004-2 poate contribui la mbuntirea calitii serviciilor i
implicit, la creterea satisfaciei clienilor, la creterea productivitii prin reducerea costurilor,
toate acestea conducnd la o mai bun poziionare pe pia a firmei din domeniul serviciilor.
Asigurarea calitii i managementul calitii implic foarte multe schimbri n
organizaiile care le adopt, principiul satisfaciei consumatorului fiind fundamental.
Studii de specialitate au artat c organizaiile din domeniu serviciilor care obin
performane importante n domeniul calitii, i fundamenteaz activitatea pe urmtoarele
elemente:
elaborarea unor standarde de performan foarte nalte privind calitatea
prestaiilor proprii;
supravegherea procesului de prestare prin studierea n mod regulat, att a
performanelor proprii, ct i pe cele ale concurenilor, prin intermediul unor
metode specifice: testul cumprtorului fictiv, analiza sugestiilor i
reclamaiilor, cercetarea opiniilor clienilor, echipe de audit al serviciilor etc.;
implicarea constant a conducerii n problema calitii, prin analizarea lunar
nu numai a rezultatelor financiare, ci i a nivelului calitativ al serviciilor
prestate;
aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunztoare, n
scopul soluionrii reclamaiilor clienilor;
crearea condiiilor necesare susinerii i recompensrii personalului din firma
din domeniul serviciilor ,punnd un accent deosebit nu numai pe satisfacia
clienilor, ci i a angajailor, ntruct relaiile cu angajaii reflect relaiile cu
clienii (relaia clieni interi clieni externi).
Unii autori consider c, pentru organizaiile care i propun s ofere prestaii
superioare din punct de vedere calitativ, este necesar s asigure i s controleze mai multe
laturi ale calitii serviciului.
ntre acestea menionm:
1) calitatea rezultatului face referire la: personalizare/standardizare,
compatibilitatea cu alte servicii;
2) calitatea procesului de prestare se refer la facilitatea accesului la serviciu
(amplasament, orar, coad de ateptare, faciliti de utilizare), timpul de rspuns
(rapiditatea, capacitatea de rspuns), gradul de tangibilitate (tehnologie,
echipamente, confort, curenie, ambian, prezena fizic a prestatorului);
3) calitatea contactului cu prestatorul serviciului face referire la disponibilitate
(comunicare, ascultare, nelegere, rezolvarea problemei), consideraie (politee,
curtoazie, respect, atenie acordat clientului);
75
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Fig. 6.4. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioar
Dup cum sugereaz i figura 6.4, prin prezentarea ntr-o structur triunghiular a
elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestaiilor firmei presupune echilibrarea
celor trei categorii de factori. Astfel, o firm care insist asupra pregtirii profesionale a
angajailor, nu trebuie s neglijeze comportamentul acestora i orientarea spre ateptrile
consumatorilor.
Este evident faptul c prin concentrarea eforturilor firmei n egal msur, n direcia
formrii i pregtirii personalului i a urmririi i controlului sistemului de prestare a
76
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Noi probleme
de calitate
Prevedere
corecii reduse
Relaii tensionate
cu clienii
Moral sczut
al personalului
Definirea precis
a caracteristicilor
serviciilor
Mai puin
stres
Analiza dorinelor
clienilor
Scderea
beneficiilor
Stres
Beneficii
n cretere
Corecii
Eec
Improvizaii
Legturi pozitive
cu clienii interni
Moral
crescut
Timp
pierdut
Mai mult timp
pentru mbuntiri
a) eec
b) succes
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
*
*
*
78
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Importan deosebit
Concentrare
aici
3,5
.4 . 3
. 5
.7 .
. 10
Menine activitatea
la acelai nivel
Performan excelent
11
2,5
12
13
. 14
2
C
2
Prioritate sczut
2,5
Posibil exploziv
3,5
Puin important
Fig. 6.6. Evaluarea serviciilor prin importan i performan
[preluat din Kotler, Ph., 1988]
n fig. 6.6 explicaia notaiilor este urmtoarea:
I importana (msurat pe vertical, de la puin important la importan
deosebit);
P performana (msurat pe orizontal, de la performan destul de bun la
performan excelent).
Strategiile posibil de aplicat sunt:
A concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a mbunti performana;
B serviciul/elementul de meninut la acelai nivel;
C prioritate sczut;
D posibil exploziv de eliminat, dei este realizat la nalt nivel.
79
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Modele
AIDA
Stadii
Ierarhia
efectelor
Inovare
adoptare
contientizare
Mijloace
de
comunicare
prezentare
atenie
contientizare
Cunoatere
rspuns
contient
cunoatere
interes
Aspecte
afective
recepie
plcere
interes
atitudine
evaluare
intenie
preferin
dorin
convingere
alegere
Comportament
aciune
achiziionare
comportament
adoptare
Satisfacia clientului
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Cerine
satisfcute
Cerine
nesatisfcute
Cerinele clientului
Funciile produsului turistic
Fig. 6.8.
Satisfacia clientului
Cerine
satisfcute
I
U
OL
EV
Cerine
nesatisfcute
E
Cerinele clientului
Funciile produsului turistic
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
5. Nu mi-ar plcea
(caracteristica nu
este prezent)
2. Trebuie neaprat
Tip de ntrebare
disfuncional
Mi-ar plcea
Trebuie neaprat
X
Indiferent
M-a putea obinui i fr
Nu mi-ar plcea
Mi-ar plcea
Trebuie neaprat
Indiferent
M-a putea obinui i fr
Nu mi-ar plcea
X
3. Indiferent
(caracteristica
este prezent)
Dac destinaia
turistic X ar
beneficia de un
mediu nepoluat,
cum v-ai simi?
Dac destinaia
turistic X nu ar
beneficia de un
mediu nepoluat,
cum v-ai simi?
1.Mi-ar plcea
2.Trebuie neaprat
3.Indiferent
Cerinele clientului
Funcional
Tip de ntrebare
funcional
1. Mi-ar plcea
Disfuncional
O
I
A
E
R
Q
CUVINTE CHEIE:
* calitate, servicii, satisfacie, modele de evaluare a calitii
83
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
s neleag care este rolul serviciilor n dezvoltarea economic;
s cunoasc care sunt componentele dezvoltrii durabile (economice, sociale i
ecologice);
s neleag nevoia elaborrii unor coduri de etic pentru organizaiile din
domeniul serviciilor;
s cunoasc elementele culturii organizaionale specifice organizaiilor din
domeniul serviciilor.
84
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Acest punct de vedere este numai parial adevrat, deoarece serviciile reprezint, aa
cum s-a subliniat i anterior, nu numai un rezultat al dezvoltrii economice, ci i o premis a
acesteia.
Al doilea curent de gndire, cel al teoriilor neo-industriale, reunete modele destul de
diverse, avnd n comun faptul c ncearc s explice creterea serviciilor susinnd n
acelai timp rolul primordial al industriei n procesul de dezvoltare economic.
Teoreticienii din domeniu consider c exist patru categorii de factori determinani ai
fenomenului expansiunii serviciilor:
un prim factor este urbanizarea. Dezvoltarea oraelor poate atrage dup sine o
dezvoltare a serviciilor necesare funcionrii i ntreinerii centrelor urbane.
Urbanizarea semnific de asemenea i o cretere a gradului de confort, a
nivelului de trai i a veniturilor. Numeroi autori au pus n legtur fenomenul
urbanizrii cu cel al industrializrii, susinnd c doar desfurarea lor
simultan conduce la expansiunea serviciilor. Aceast idee este ns contrazis
de exemplele rilor din America Latin. Migraia masiv a populaiei ctre
orae a condus la o cretere a sectorului de servicii fr ca procesul de
urbanizare s fie dublat de industrializare;
un al doilea factor al terializrii este productivitatea sczut a muncii n
aceste activiti. Aceasta este una dintre cele mai des folosite explicaii ale
creterii forei de munc n servicii. Ea se bucur de un larg suport n rndul
economitilor, chiar dac numrul celor care o contest crete n mod
impresionant. Astfel, datele statistice demonstreaz c ntr-un numr mare de
ri productivitatea relativ a serviciilor are valori supraunitare i ritmurile de
cretere a productivitii muncii sunt relativ ridicate. Explicaia const n
extinderea progresului tehnic i n ramurile de servicii, ndeosebi prin
intermediul informaticii, al electronicii i al tehnologiilor moderne din
domeniul telecomunicaiilor. Totui numeroase activiti de servicii rmn
puternic personalizate iar faptul c sectorul serviciilor absoarbe frecvent for
de munc excedentar nseamn c acest sector este deosebit de eficient n
realizarea obiectivelor dezvoltrii legate de ocuparea forei de munc;
un al treilea factor determinant al expansiunii serviciilor l reprezint
nzestrarea cu factori. nzestrarea cu factori determin ca fora de munc s
fie mai ieftin n rile n curs de dezvoltare i implicit i serviciile datorit
faptului c ele sunt intensive n for de munc. Acest fapt poate reprezenta un
element de atracie pentru companiile internaionale i oportunitate pentru
dezvoltarea acestor ri.
o ultim cauz a creterii serviciilor face referire la unele explicaii
neeconomice. Dintre acestea se detaeaz n special rolul statului. n
numeroase ri n curs de dezvoltare rolul statului este mult mai substanial
comparativ cu rile occidentale n perioada premergtoare fazei
industrializrii. Dac n rile dezvoltate creterea rolului statului s-a reflectat
n special n implementarea unor programe de bunstare (n domeniul ocrotirii
sntii, educaiei etc.), n rile n curs de dezvoltare acesta s-a manifestat cu
precdere sub forma unor instituii guvernamentale care au dat natere unei
multitudini de ocupaii n sfera serviciilor.
85
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Calitatea
apei
Calitatea
aerului
Profitul
grupurilor de
interese
Educaie
Sntate
Materiale pentru
producie
Srcie
Resurse
naturale
Locuri de
munc
Criminalitate
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
2005], resursele naturale de baz furnizeaz materiale pentru producie de care depinde
profitul diferitelor grupuri de interese i oferta locurilor de munc. Locurile de munc
afecteaz rata srciei i aceasta este legat de criminalitate. Calitatea aerului, calitatea apei i
a celorlalte materiale utilizate n procesele de producie au efect direct asupra sntii.
Dezvoltarea durabil necesit o viziune integrat asupra lumii care solicit stabilirea
unor seturi de indicatori multidimensionali care s arate legtura dintre economie, mediu i
societate. Dezvoltarea aparine sferei economice. Aportul dezvoltrii durabile la acest
domeniu este nesatisfctor i descurajant. Este cunoscut critica indicelui PIB, care
msoar peste tot n lume gradul de dezvoltare al economiei. Ul Hak a adus n discuie
necesitatea identificrii unui indice mai cuprinztor dect PIB-ul, care s msoare nu numai
avuia, ci i sperana de via, educaia, bunstarea toate acestea sunt incorporate ncorporate
n noile rapoarte asupra dezvoltrii umane iniiate n anul 1990 [Constantin, 1998].
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Figura 7.3. Ierarhia primelor zece valori n unele companii din Romnia
43%
47%
Inovaie / schimbare
47%
Lucrul n echip
49%
Profitabilitatea
Comunicaii deschise / sinceritate
51%
59%
61%
Responsabilitate
76%
77%
Satisfacia clienilor
88
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Pe plan internaional, totui nu sunt de neglijat progresele fcute n direcia unei mai
mari responsabiliti ecologice i sociale. O parte din aceste schimbri se datoreaz
dezvoltrii contiinei ecologice a turitilor, care caut produse turistice care se bucur de
calitatea de a fi prietenoase fa de mediu".
Conform unui studiu realizat de Travel Industry Association din Statele Unite, n jur
de 83% din subiecii chestionai se pronun pentru servicii ecologice de cltorie i sunt
dispui s cheltuiasc n medie 6% mai mult pentru servicii de cltorie i produse furnizate
de companii responsabile ecologic [U.S. Ecoturism Fact Sheet, 1999]. n Marea Britanie, mai
mult de jumtate dintre subiecii chestionai au declarat c n planificarea vacanelor sau a
cltoriilor de afaceri, consider important o comportare care ine seama de problemele de
mediu (Green Globe: Securing the Future for Travel and Tourism).
Majoritatea schimbrilor din industria turistic au ca motivaie raiuni financiare mai
degrab dect preocupri strict ecologice. Degradarea calitii mediului atrage dup sine
prsirea destinaiei de ctre o mare parte a turitilor cu implicaii directe asupra profiturilor
obinute de ctre ofertanii de servicii turistice. Pe de alt parte, destinaiile mai curate sunt
mai atractive i duc la creterea veniturilor provenite din activiti turistice. Multe dintre
companiile cunoscute din lume, din domeniul turismului (agenii de turism, hoteluri) sau din
alte domenii, ntreprind aciuni prin care ncearc s-i restructureze managementul i
operaiunile pe criterii ecologice inclusiv reducerea consumului de ap, energie,
managementul deeurilor etc. De exemplu preocuprile n ceea ce privete reducerea
impactului negativ al subsistemului de transport, ca parte component a sistemului turistic,
asupra mediului, este foarte dificil de evaluat i are un caracter foarte complex. Activitile de
transport pot avea ca efect poluarea, distrugerea pturii de ozon sau ploile acide. n acelai
timp fiecare categorie de transport n parte are efecte negative specifice.
n tabelul 7.1, sunt prezentate modalitile de calcul al consumului de energie primar
pentru diferite mijloace de transport.
Consumul de energie primar pentru diferite mijloace de transport
Tab. 7.1
Consumul de energie pe persoan i
excursie
Mod de calcul
cu autoturismul
cu autocarul
cu trenul
cu vaporul
cu avionul
Nr.de km.x0,35Mega-Joule/km
(utilizarea a 85% din capacitate)
Nr.de km.x0,34Mega-Joule/km
(utilizarea a 60% din capacitate)
Nr.de km.x0,17 Mega-Joule/km
Nr.de km.x1,49Mega-Joule/km
(Nr. de aterizri /decolri x 343 Megajouli)
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
CUVINTE CHEIE:
* dezvoltare durabil, cultur organizaional, coduri de etic, servicii
93
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
BIBLIOGRAFIE
1. Albu, R., G., Managementul dezvoltrii turistice durabile la nivel regional. Teorie i
aplicaii, Editura Infomarket, Braov, 2005
2. Albu, R., G., Modelarea i simularea proceselor economice - Lucrri de laborator -,
QM for Windows 2.1., Universitatea Transilvania, Braov, 2002
3. Albu.,R.,G., Evaluarea potenialului turistic n perspectiva dezvoltrii turistice
durabile. Teorie i aplicaii, Editura Universitii Transilvania din Braov, Braov,
2007
4. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura ALL Educational, Bucureti,
1998
5. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.
6. Antonoaie, N. Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov, 2006
7. Antonoaie, N., Fori, T., Albu, R.G., .a., Management n turism. Ecoturismul
component a turismului modern, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002
8. Apfel, F., Gros, M., Operationalisierung im Sustainable Tourism Development, Eine
Anwendung des European Community Model of Sustainable Tourism (ECOMOST)
auf die Baleareninsel Ibiza, Trends-Forschung-Konzepte im strategishen
Tourismusmanagement, Band 6, Eigenverlag, Trier, 1995
9. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997
10. Bcanu, B., Strategia organizaiei n abordri practice, Editura Infomarket, Braov,
1999
11. Brehm, S.S., Kassin, S.M., Social Psyhology, Houghton Mifflin Company, SUA, 1990
12. Bullon, R., Tourisme et environnement, La Documentation Franaise, France, 1997
13. Coates, C., Managerul total, Ed., Teora, Buc, 1999.
14. Cole, G. A., Management. Teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004
15. Cole, G. A., Managementul Personalului, Editura Codex, Bucureti, 2000
16. Collier, D., Service Management, The Automation of Services, Reston Publishing,
1985.
17. Constantin, D.L., Economie regional, Editura Oscar Print, Bucureti 1998
18. Druker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Buc., 1993.
19. Eglier, P., Langeard, E., Servuction-Le marketing de services, McGrow-Hill, Paris,
1991
20. Emilian, R., Managementul serviciilor, Ed. Expert, Buc.,2000.
21. Flavin, C., French, H., Gardner, G., Starea lumii 2002, Raportul Institutului
Worldwatch asupra progreselor ctre o societate durabil, Editura Tehnic, Bucureti,
2002
22. Foris, T., Managementul resurselor umane, Editura Infomarket, Braov, 2007
23. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,
Sibiu, 1999
24. Ghibuiu, A., Serviciile i dezvoltarea, Ed. Expert, Bucureti, 2000.
25. Gutek., B., The Dynamics of Service, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, 1995
26. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice,
West Publishing Company, Saint Paul, 1989
27. Ioncic, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureti, 2000.
28. Ioncic, M., Petrescu E., C., De la creterea economic, la dezvoltarea durabil. Rolul
serviciilor n procesul de dezvoltare, Amfirtiatul Economic, Nr. 18, Noiembrie 2005
94
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
29. Ispas, A., Patriche, D., Brtucu, G., Marketing turistic, Editura Infomarket, Braov,
1999
30. Jacobs, R., Evaluating Satisfaction with Media Products and Services: An Attitude
Based Apporach, European Media Management, 1999.
31. Jivan A., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998
32. Johns, G., Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998.
33. Kano, N., Seraku, N., Takahashi F., Tsuji, S., Attractive quality and must-be quqlity.
In The best on quality, Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996
34. Kraus, R., G., Curtis J., E., Creative Management, WCB, Mc.Graw- Hill, Boston,
1986.
35. Lawrence, T.B., Wickins, D., Managing Legitimity in Ecoturism, Tourism
Management, vol18, nr.5, 1997
36. Lovelock, C. H., Managing Services. Marketing, Operation and Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall International, 1992.
37. Lovelock, C. H., Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1991.
38. Luca G., G., Management general, Ed. Chemarea, Iai, 1993.
39. Luthans, F., Hodgetts, R., M., Rosenkrantz. S., A., Real Managers, Ballinger,
Cambridge, MA, 1998
40. Mathis. R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
41. Minciu, R., Ispas, A., Economia turismului, Editura Univ. Transilvania, Braov, 1997
42. Naisbitt, J., Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Editura Politic,
Bucureti, 1989
43. Neagu, V., Managementul turistic i al serviciilor turistice, Ed, Sylvi, Bucureti,
2000.
44. Neagu, V., Servicii i turism, Editura Expert, Bucureti, 2000
45. Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte i aplicaii, Editura Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 2003
46. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002
47. Nica, P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
48. Nicolescu, R., Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs Bucureti, 1998
49. Nita, V., Managementul serviciilor de cazare i catering, Editura Tehnopres, Iai,
2004
50. Oprescu, V., Aptitudini i Atitudini, Editura tiinific, Bucureti, 1991
51. Parasuraman, A, Zeithaml,A, Berry, L., A Conceptual Model of Service Quality and
His Implications for Future Research, Journal of Marketing, 49/1985
52. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple-Item Scale
for Measuring, Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 1988
53. Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., Reingineria serviciilor, Editura ASE,
Bucureti, 2004
54. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calitatii, Editura Infomarket, Braov, 2002
55. Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R. G., Management, Editura Infomarket, Braov,
2004
56. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I., Management. Procesul decizional, Editura
LuxLibris, Braov, 2002
57. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom,
Iai, 1999
58. Radu, I., Ilu P., Matei L., Psihologie social, Editura Exe S.R.L, ClujNapoca, 1994
95
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
59. Snack, O., Baron, P., Neacu, N., Economia Turismului, Editura Expert, Bucureti,
2001
60. Stncioiu L., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998.
61. Stnciulescu, G., Tehnica operaiunilor de turism, Editura All Educational, Bucureti,
1998, pag. 135.
62. Tocquer, G., Langlois, M., Marketing des services, Le dfini relationnel, Dunod, Paris,
1992
63. Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983.
64. Wilson, A., The Marketing of Professional Services, Mc.Graw-Hill, London, 1972
65. Woodruff, H., Services Marketing, Pitman, London, 1995
66. Zai A., Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004
67. Zai, Gafencu, A., Introducere n marketingul serviciilor, Editura Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1996
68. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., Berry, L.L., Delivering Quality Service: Balancing
Customer Perceptions and Expectations, Free Press, New York, 1990
69. Zorlenan, T, Burdu, E., Cprescu G., Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, 1996.
70. *** Center of Quality Management Journal, Special issue on Kanos methods for
understanding customer-defined quality, Vol 2, No. 4, 1993
71. *** Ecotourism Guidelines for Nature Tour Operators,The Ecotourism Society (TES),
TES, 1993
72. *** Ecotourism Workshop Handbook, The Ecotourism Society (TES), George
Washington University, Washington, 1998
73. *** Environmental Quality Standards in Tourism, Assembly of European Regions,
Octomber, 1998
74. *** Environmental Quality Standards, 1998
75. *** UNEP Ecolabels in the Tourism Industry, Naerobi, October 1998
76. *** UNEP Tourism, homepage: http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm
77. http://www.insse.ro/
78. http://www.accelera.ro/
79. http://www.tukkk.fi/mediagroup/emmr/Previous%20Issues/Satisfaction.htm
96
RI-CIDIFR-11/12