CUPRINS

INTRODUCERE ............................................................................................................................................. 2 CAPITOLUL 1: CONTROLUL CALITII ................................................................................................. 5 1.1 EVOLUIA CONCEPTULUI DE CALITATE .................................................................................... 5 CAPITOLUL 2: STRATEGII DE CONTROL AL CALITII PENTRU NTREPRINDERI ................... 11 2.1 STRATEGII DE CONTROL O PRIVIRE DE ANSAMBLU .......................................................... 12 2.2 STRTEGIA DEFINIIE I CONCEPT ........................................................................................... 14 2.3 SFIDRILE DEZVOLTRII FIRMEI LA NCEPUTUL MILENIULUI TREI ............................... 14 2.3.1. ECONOMIA DE PRODUCIE ECONOMIA DE PIA- DOU STRI DE SPIRIT CONTRARE N FUNCIONAREA FIRMEI ...................................................................................... 15 2.4 ANALIZA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ........................................................ 17 2.4.1 STANDARDE, NORME, REGLEMENTARI PRIVIND CALITATEA ........................................ 19 CAPITOLUL 3: PREZENTARE GENERAL S.C. CRISTIANA IMPEX 2002 S.R.L. ............................ 29 3.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE ........................................................................................................... 29 3.2 OBIECTIVE PRINCIPALE ................................................................................................................ 30 3.3 RESURSELE FIRMEI......................................................................................................................... 31 3.4 ANALIZA SWOT ............................................................................................................................... 33 3.5.STRATEGIA DE DEZVOLTARE PE TERMEN MEDIU ................................................................. 37 PROPUNERI I CONCLUZII ...................................................................................................................... 39 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................ 42

INTRODUCERE
O analiz succint a economiei mondiale i, n special, a celei europene, permite evidenierea unor trsturi definitorii incontestabile, cum sunt diversificarea i nnoirea rapid a ofertei sub impactul societii cunoaterii, mondializarea pieelor i, mai cu seam, creterea exigenelor clienilor i ale societii n ansamblu. n acest context, remarcm c i n economia romneasc un numr foarte mare de firme se afl ntr-un proces accelerat de transformri organizatorice i manageriale, de redefinire a locului i rolului pe care l au pe pia i de mbuntire a ofertei. Aceste preocupri au fost amplificate dup aderarea rii noastre la UE. Cu toate aceste mai exist nc multe firme care desfoar o activitate predominant stereotip, fr s dispun de o strategie agresiv, care s le permit obinerea unui profit ridicat din care s poat reinvesti pentru creterea economic i asigurarea unui loc mai bun pe pia. Un studiu realizat n anul 2007 de CNIPMMR arata c 30% dintre IMM-uri nu sunt pregtite s rspund exigenelor impuse de piaa european din cauza costurilor mari i calitii slabe a prestaiilor realizate. nfiinarea unui lan de magazine, se arat n acelai studiu, determin intrarea n faliment a 5000 de IMM-uri. n condiiile unei asemenea concurene supravieuirea i dezvoltarea firmelor mici este posibil numai atunci cnd se fac eforturi suficiente, inclusiv sub aspect financiar, pentru realizarea unor produse care s satisfac cerinele tot mai elevate ale clienilor, n special n domeniul calitii. O consecin a interesului crescnd fa de problema calitii, o constituie Sistemul de management al calitii, care a devenit o component obligatorie a managementului general al firmei. Pentru industriile aflate n afara rilor Comunitii Europene, certificarea n sistemul calitii se impune ca o restricie de intrare pe piaa acestei comuniti. Chiar i companii mari din Japonia i SUA, cu programe pentru controlul calitii bine concepute, sunt preocupate pentru certificri n sistemul de calitate ISO, n scopul obinerii credibilitii la nivel internaional. n prezent cerinele pentru calitate n UE au crescut foarte mult; se consider c satisfacerea clientului nu mai este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia promovnd conceptul Beyond Customer Satisfaction potrivit cruia produsul oferit trebuie s depeasc cerinel e clientului, s-l entuziasmeze.

n aceste condiii, pentru IMM-urile din ara noastr, n care microntreprinderile i ntreprinderile mici reprezint 96,73% din numrul total al ntreprinderilor, implementarea sistemelor de calitate a devenit principala condiie pentru supravieuire. Prin implementarea sistemului de management al calitii bazat pe Standardul ISO 9001:2008, IMM-urile romneti se vor ncadra n tendina general existent pe plan intern i internaional de cretere a competitivitii prin asigurarea calitii produselor, serviciilor i lucrrilor pe care le execut, ceea ce le va asigura o cretere a competitivitii i un loc mai bun pe piaa UE. Dac pentru unele organizaii din ara noastr aceste avantaje nu s-au manifest la nivelul ateptrilor, cauza nu rezid n limitele sistemului de calitate, ci n modul n care a fost pus n practic. Certificarea sistemului de calitate al unei organizaii nu nseamn c n mod automat toate produsele i serviciile pe care le livreaz vor fi fr abateri de la cerinele stabilite. Un asemenea certificat poate doar s demonstreze c au fost asigurate condiiile pentru ca desfurarea proceselor din organizaie, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n exploatare la beneficiar, s ndeplineasc condiiile certificrii. Dup certificare, trebuie urmrit respectarea cerinelor referenialului prin eforturi continue de perfecionare a tuturor proceselor, evitndu-se apariia neconformitilor pe ntreaga traiectorie a produsului. In contextul schimbrilor rapide care au loc la nivel mondial, marcate puternic de intensificarea concurenei, creterea exigenelor clienilor i ale societii n ansamblu, se manifest doua tendine: pe de o parte creterea ponderii organizaiilor transnaionale, aceasta conducnd la globalizarea economiilor, i, pe de alt parte, intensificarea procesului de ncurajare a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Nu ntmpltor IMM-urile sunt recunoscute ca reprezentnd coloana vertebral a economiei europene, fiind privite ca principale promotoare ale inovaiei i ocuprii forei de munc, precum i ale integrrii sociale europene i locale. Pentru atingerea obiectivelor strategice referitoare la dezvoltarea IMM-urilor din Romnia se are n vedere, printre altele, susinerea acestor ntreprinderi n implementarea standardelor europene i internaionale referitoare la sistemele de management al calitii, demers considerat ca reprezentnd un factor cheie pentru creterea competitivitii i facilitarea ptrunderii pe piaa unic european.

Din aceast perspectiv, oferirea unui model de evaluare i de mbuntire a performanelor proceselor, bazat pe un sistem coerent de indicatori de performan, n conformitate cu modelul european de management al calitii, poate s reprezinte un sprijin real pentru IMMurile din Romnia.

CAPITOLUL 1: CONTROLUL CALITII

Noiunea de calitate i problemele legate de realizarea acesteia i-a preocupat pe oameni cu mult timp n urm. Dupa unii autori, cuvntul calitate sauquality ii are originea n latinescul qualis. Definiiile diferiilor termeni care intereseaz domeniul calitii trebuie bine nelese i nsuite ntruct utilizarea greit a unor noiuni poate crea mari confuzii, cu consecine negative n managementul procesului.

1.1 EVOLUIA CONCEPTULUI DE CALITATE

Literatura de specialitate furnizeaz un numar considerabil de definiii date conceptului de calitate. Dupa unii specialiti, calitatea produselor este considerat satisfacerea unei necesiti; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dat. Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui: Fiind indisolubil legat de producie, conceptului de calitate poate fi evideniat din tipul nceputurilor umanitii. Totui studiul acestui domeniu este legat de revoluia industrial, n care ca urmare a dezvoltrii tiinei i tehnologiei producia de bunuri i servicii a primit un impuls deosebit. J.Juran (1973):Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvarela scop Feigenbaum:Suma total a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare latehnologia de fabricaie, producie, mentenan, servicii de pia prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde ateptrilor clientului. Ph.Crosby (1979) : Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Deming:Calitatea trebuie sa aib n obiectiv nevoile consumatorului prezent iviitor. Calitatea este o noiune vehiculat nc de la construirea piramidelor din Egipt, cu 4000 de ani n urm,din cauza confruntrii oamenilor cu eecuri i consecinele acestora (Bergman i Klefsj, 2003). Gndirea de azi asupra calitii are multe din rdcinile sale in Japonia. Companiile vestice au fost influenate ntr-o mare msur de firmele japoneze i gndirea lor despre calitate. Se dorea s se aib gndire de calitate n toate procesele din cadrul firmei (Juran, 2000). Prin

utilizarea asigurrii calitii, companiile au fost n msur s identifice i s elimine sursele de variaie. Acest lucru a dus la o scdere a costurilor de producie pentru multe societi. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: calitatea este totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986,definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu,care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale Standardul ISO 9000:2000 defineste calitatea astfel: calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Aadar, calitatea este considerat de majoritatea productorilor, clienilor i consumatorilor ca fiind mai important dect oricnd n procesele de fabricaie, operaiuni, servicii i strategiile lor de cumprare. n ultimul deceniu, multe organizaii au ajuns s aprecieze importana strategic a calitaii. Avand un standard inalt de calitate companiile pot rmne competitive att pe pieele interne cat i pe cele internaionale. Scopul unei companii este de a genera valoare pentru clienii si prin procesul de productie. Valoarea unui produs sau unui serviciu are o legtur direct cu calitatea acestora,ceea ce arata faptul ca calitatea ar putea nsemna diferite lucruri, n funcie de utilizator / cumpr. Este important ca o firm s se concentreze pe asigurarea i mbuntirea calitii pentru a face clienii mulumii. Pentru un furnizor este foarte important s cunoa sca necesitile i ateptrile clienilor. O calitate inalt trebuie s ndeplineasc sau s depeasc nevoile i ateptrile clienilor.Din punctul de vedere al furnizorilor,calitatea, trebuie s pun clienii n centrul ateniei. Calitatea este un concept unic, aceasta nu poate fi privit ca o tehnic sau ca un instrument, nu este pur i simplu o abordare mecanicista, nici nu este un concept de comportament sau o abordare filosofic asupra vieii. Calitatea este toate aceste lucruri combinate. Crosby (1979) definete calitatea ca fiind "conformitatea cu cerinele", n timp ce Juran (2000) o defineste ca "o adecvare la scop". Deming (1986) a afirmat c rolul calitii vizeaz n mod implicit si obligatoriu cerinele clientului. Bergman i Klefsj (2003) definesc calitatea astfel: "Calitatea unui produs este abilitatea de a ndeplini si depai cerinele prefereniale ale clientilor. mbuntirea calitii este vital pentru orice fel de afaceri din zilele noastre. Instrumentele i metodele folosite pentru mbuntirea calitii sunt mai mult sau mai puin independente dac

este vorba de un serviciu, produs sau o combinaie a acestora. TQM (Total Quality Management), CWQM (Company Wide Quality Management), QFD (Quality Function Deployment) i QC (Quality Control) sunt metode bine cunoscute de mbuntire a calitii utilizate de catre companii (Akao, 1988; Bergman i Klefsj, 2002 i Juran, 1988 ). Potrivit lui Bergman i lui Klefsj (2002) n jur de 10 la 30 de procente din totalul vnzrilor ntr-o societate se bazeaz pe calitate proast sau defecte. n multe cazuri, o rat ridicat de perturbare a duce la un stoc tampon mai mare i la costurilor ridicate, care sunt legate de stoc. Nivelul de calitate depinde de funcionalitatea, durabilitatea i aspectul produsului sau serviciului. Determinarea nivelului de calitate prin mbuntirea calitii depinde intotdeauna de costurile i nivelul de calitate. n ceea ce privete o ameliorare ar trebui s se aleag cea mai mare cretere a nivelului calitii, pentru care alternativa de cretere a costurilor este cea mai mica. Companiile fac n mod constant eforturi pentru a-i mbunti calitatea i pentru a rmne competitive pe pia. Exist mai multe abordri diferite atunci cnd vorbim despre mbuntirea calitii,acestea sunt: CWQM, TQM, QFD i QC ( Bergman i Klefsj, 2002 i Juran, 1988). Abordarea global a managementului calitii (Companywide) reprezinta o abodare sistemica de la nivelurile inferioare ctre cele superioare urmarindu-se atingerea obiectivelor companiei.La nivelul intregii firme,managementul calitii,este o abordare sistematic pentru dezvoltarea si atingerea obiectivelor cu privire la calitate n ntreaga companie (Juran, 1988). CWQS poate fi privit ca fiind un mod japonez modern de a privi calitatea.Trebuie implicate toate funciile din interiorul companiei, totii lucrtorii de la toate nivelele, pentru a participa activ la calitatea muncii. n cazul n care cercurile de calitate au o mare importan, munca de calitate se bazeaz pe Ka izen (mbuntire continu). 1.2 CONTROLUL CALITII Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile,respectiv standardele. Controlul calitii reprezint o funciune managerial prin care se verific dac standardele privind serviciile, materialele, procesele de prelucrare si producie pot asigura prevenirea apariiei defectelor. O organizaie trebuie sa foloseasc toate mijloacele practice pentru a preveni, detecta si corecta erorile care apar n diferitele etape de operare. Pentru a se realiza un control real al calitii,

trebuie inute sub control variabilele care pot afecta calitatea si care sunt rezultatul aciunii oamenilor, al naturii materialelor sau al performanelor echipamentelor. Controlul calitii (n engleza ,,quality control) este definit astfel: Tehnici si activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate. Controlul calitii se refer la activitile asociate cu validarea calitii livrabilelor. Este folosit pentru a verifica faptul c livrabilele sunt de o calitate acceptabil si c intrunesc criteriile de corectitudine si completare stabilite in procesul de planificare al calitii. Controlul calitii este condus continuu pe parcursul unui proiect si este responsabilitatea membrilor echipei si a managerului proiectului. Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat deinspectori de calitate. 1.3 NECESITATEA I ROLUL CONTROLULUI CALITII A ine sub control o activitate presupune a o descompune n elemente ale cror rezultate pot fi cuantificate i msurate. Ce nu poate fi msurat poate fi planificat, realizat n conformitate, verificat, remediat, mbunatatit. Ce nu poate fi verificat ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii.Controlul tehnic al calitii este operaia independent de operaia de execuie propriu-zis prin care se verific dac baza tehnico-material are caracteristicile de calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari. Controlul calitii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabricaie, n timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesar totodata urmrirea comportrii n exploatare a acestora. De modul cum este organizat controlul activitii agentului economic depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitii si valorificarea superioara a materiilor prime, asigurarea unei eficiene sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizai si realizai. Toti membrii unei organizaii, indiferent de activitate si functie au atribuii si raspunderi pe linia calitii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate. Toi oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platii pentru ceea ce fac bine, n conformitate cu planurile de afacere, i nu pentru tot ce fac.

Organizarea controlului se materializeaz intr-un compartiment ale carui atribuii specifice acopera toate etapele vieii produsului (bucla calitii).

1.4.FUNCIILE PRINCIPALE ALE CONTROLULUI CALITII

Pentru a se realiza un control real al calitatii, trebuie tinute sub control variabilele care pot afecta calitatea si care sunt rezultatul actiunii oamenilor, al naturii materialelor sau al performantelor echipamentelor. A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat, realizat in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat obiectiv ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii. Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie propriu-zisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari. Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora. De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizati si realizati. Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate. Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea ce fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac. Organizarea controlului se materializeaza intr-un compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele vietii produsului (bucla calitatii). n literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale controlului managerial. Dintre acestea, enumerm:

1. Funcia de control propriu-zis const in execuia controlului cu mijloace si metode adecvate: -depistarea cauzelor care au dus la dereglari ce au generat rebuturi, defecte; - stabilirea msurilor necesare pentru prevenirea si eliminarea aspectelor negative. 2. Funcia de ameliorare a nivelului calitii care const n: - cercetarea si analiza reclamaiilor; - efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate n tar i n straintate; - efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi. Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism temeinic conceput a carui realizare sa asigure transpunerea n viata a obiectivelor preconizate de manager. n aceste conditii, exercitarea controlului, n calitate de functie a managementului, presupune parcurgerea urmatoarelor etape: (1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului; (2) determinarea nivelurilor de performante, respectiv a standardelor, normelor si nivelurilor care vor trebui sa fie masurabile; (3) proiectarea sistemului de control; (4) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul respectiv; (5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub aspectul amplorii, naturii si urmarilor; (6) interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate; (7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de informatii sau actiuni; (8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate managerului.

10

CAPITOLUL 2: STRATEGII DE CONTROL AL CALITII PENTRU NTREPRINDERI

Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic) managerial. Analiza strategic se deosebete de un diagnostic (analiz) clasic prin cteva caracteristici eseniale: diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a fenomenelor; este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei, ca rezultat al aciunii unor fore diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere etc.; analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrarii ale diferitelor fore concureniale; analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma bazat pe competena sa poate s valorifice atraciile mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i ameninri. Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategic a mediului concurenial) i un diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei). Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite odat cu apariia crii Business Policy elaborat de ctre un colectiv de universitari de la Harvard Business School n anul 1969 i cunoscut ca metoda LCAG. ANALIZA SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte forte), Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si Threats (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma

11

nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetaredezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor eieconomicofinanciare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pndesc

permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel inct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fitransformata in oportunitate. Analiza mediului (analiza externa) scoate n evidenta tendintele pe plan macroeconomic, oportunitatile si constrngerile ce se ntrevad, precum si impactul acestora asupra rentabilitatii societatii.

2.1 STRATEGII DE CONTROL O PRIVIRE DE ANSAMBLU

Controlul este un instrument managerial utilizat pentru a oferi o asigurare rezonabil c obiectivele organizatiei sunt atinse. Controlul este prezent pe toate palierele entitii organizationale si in toate functiile, manifestandu-se sub forma autocontrolului, controlului n lan (pe faze ale procesului) i a controlului ierarhic. Informatiile obtinute prin control sunt esentiale pentru finalizarea functiei de planificare si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

12

Exercitarea functiei de control presupune de asemenea elaborarea strategiei de control, in vederea evitarii riscurilor ce pot determina abateri nedorite de la politicile si obiectivele stabilite. Strategia va viza, in principal: a) integrarea controlului in componentele procesuale si structurale ale organizarii entitatii organizationale. Exercitarea functiei de evaluare-control nu mai este privita ca o prerogativa exclusive a unor persoane/structuri specializate de control ci, dimpotriva, controlul este considerat ca fiind un proces, disipat in intreaga entitate, si, in cadrul caruia fiecare persoana, este responsabila sa efectueze un anumit tip de control. b) definirea obiectivelor controlului. Urmarirea si masurarea rezultatelor obtinute in comparatie cu prevederile legale, regulamantele, normele, planurile si programele aplicabile, in vederea adoptarii de masuri corective si de dezvoltare pe mai departe a entitatii organizationale. Un control adecvat va duce la: - fiabilitatea si integritatea informatiilor; - conformitatea cu politicile, planurile, procedurile, legile si regulamantele in vigoare; - protejarea activelor; - utilizarea economica, eficienta si eficace a resurselor; - atingerea obiectivelor specifice si generale. c) stabilirea tipurilor de control ce vor fi aplicate. d) Stabilirea activitatilor de control ce vor fi aplicate Pentru eficacitatea strategiilor ce au in vedere exercitarea controlului, se asigura urmatoarele premise, absolut necesare: stabilirea precisa a activitatilor, atributiilor, sarcinilor si obiectivelor acestora (exprimate prin indicatori cantitativi sau calitativi), pe compartimente si posturi de executie si de conducere; atribuirea de competente adecvate, exact delimitate, pentru indeplinirea sarcinii atribuite; stabilirea in mod corect a responsabilitatilor individuale, pentru indeplinirea sarcinilor atribuite; existenta procedurilor scrise, pentru activitatile relevante care se desfasoara in cadrul entitatii publice.

13

2.2 STRTEGIA DEFINIIE I CONCEPT

Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile) existeniale: satisfacerea unei cereri; securitatea de dezvoltare; dezvoltarea; responsabilitatea social; o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez. n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective. Rezult c o strategie se va concretiza n: definirea domeniilor de activitate; definirea obiectivelor; definirea politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor; fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor, comunitilor locale etc.

2.3 SFIDRILE DEZVOLTRII FIRMEI LA NCEPUTUL MILENIULUI TREI

Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se manifeste anumite caracteristici ale mediului economic i politic care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit dominante: trecerea de la penurie la abundena ofertei; creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a economiilor naionale; trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul economiei de pia n funcionarea firmelor etc.

14

2.3.1. ECONOMIA DE PRODUCIE ECONOMIA DE PIA- DOU STRI DE SPIRIT CONTRARE N FUNCIONAREA FIRMEI Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul n care i concep dezvoltarea, n trei faze istorice: Faza 1 - produce i apoi vinde; Faza 2 - produce ce se cere; Faza 3 - produce ce s-a vndut deja. Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial pn n anii 60, cnd dezvoltarea era caracterizat prin existena unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv ale produciei n aceast faz sunt: cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti mari i foarte mari; calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru toi consumatorii i n principal se concentra pe calitatea produsului; oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n flux era apreciat ca cea mai eficient form de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial; marketing-ul ca activitate complementar managementului avea ca principal obiectiv susinerea vnzrii produselor fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate; managementul organizaional ca i cel operaional erau preponderent de tip birocratic. Managementul birocratic nu reprezint o stare negativ, ci o stare care asigura (asigur i n prezent) o valorificare foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune c se caracteriza i ntr-o oarecare msur se caracterizeaz printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management. Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c funcionau ntr-o stare de spirit specific economiei de producie n care rolul dominant l deinea (l deine) funcia de producie.

15

Aceast abordare, este specific unei analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca sistem socio-economic, este economia controlizat, planificat etc. Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor: cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer cantiti mici, calitatea este specific segmentului de pia, calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul activitilor firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de parteneriat); oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: producia la comand pe principiile produciei de mas este un obiectiv fundamental, raportul cost/pre reprezint un criteriu de competitivitate; producia se concepe pe baza costului (preului) int; marketingul are ca principal obiectiv anticiparea produciei, adic s contribuie la asigurarea unor rspunsuri pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?, unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a produciei de autoturisme pleac de la premisa autoturismul un accesoriu de mod; managementul devine preponderent creativ: caut s pun n valoare potenialul creativ al individului, caut s motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc. Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine oportunitile ce apar n aceste condiii, se spune c funcioneaz n starea de spirit economia de pia, n care rolul dominant l deine funcia comercial i n special vnzrile. De altfel, de foarte multe ori n literatura de specialitate funciile firmei s-au mbogit prin apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de marketing, funcia de aprovizionare etc. Dac istoric se poate spune c economia de producie a dominat pn n anii 60 -70, iar dup aceasta a nceput dominaia economiei de pia, practic cele dou stri de spirit coexist i n prezent, important este s se sesizeze caracteristicile mediului i s se aleag corect filozofia de producie, care n cele mai multe cazuri, este o mixtur, cu predominarea anumitor caracteristici. Astfel, n SUA, economia standard n ceea ce privete caracteristicile economiei de pia, exist firme care funcioneaz n starea de spirit specific economiei de producie i care asigur

16

o valorificare eficient i eficace a oportunitilor, alturi de cele care funcioneaz pe princip iile strii de spirit a economiei de pia.

2.4 ANALIZA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Politica in domeniul calitatii reprezinta orientarile si obiectivele generale ale unei firme in ceea ce priveste calitatea. Conducerea calitatii reprezinta un aspect al functiei generale de conducere care determina si implementeaza politica in domeniul calitatii. Sistemul calitatii este constituit din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, procedee si resurse orientat pentru implementarea conducerii calitatii. Controlul calitatii cuprinde tehnicile si activitatile cu caracter operational utilizate pentru indeplinirea cerintelor privind calitatea. Activitatile menite sa dea incredere conducerii unei firme ca este atinsa calitatea propusa sunt numite frecvent "asigurarea interna a calitatii". Activitatile urmarind sa dea incredere beneficiarului ca sistemul calitatii furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerintele de calitate exprimate de cumparator sunt denumite "asigurarea externa a calitatii".

Caracteristici de calitate: Aprecierea cantitativa a calitatii presupune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de diferite criterii. 1. In raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in urmatoarele tipologii: a) Caracteristici tehnice Se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului care confera acestuia potentialul de satisfacere a utilitatilor consumatorilor. Se caracterizeaza in proprietati fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului si determinate de conceptia constructivfunctionala a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect masurabile obiectiv, cu o precizie suficienta prin mijloace tehnice.

17

b) Caracteristici psiho-senzoriale Aceste caracteristici vizeaza efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust, grad de confort. Producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta o mare variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de natura subiectiva. c) Caracteristici de disponibilitate Aceste caracteristici reflecta aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte fundamentale : fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intrerupere datorita defectiuniilor intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat. Mentenabilitatea are caracter probabilistic ca si fiabilitatea si masoara sansa ca un produs sa fie repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de intretinere si reparatii. Se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de productie, pretul, cheltuielile de menetenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime. d) Caracteristici de ordin social general Aceste caracteristici vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si sanatatii populatiei. 2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii produselor, caracteristicile se grupeaza astfel: a).Caracteristici de baza (absolut necesare) b).Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducandu-se astfel costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie semnificativ afectat. 3. In functie de destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul de consum, caracteristicile se pot grupa astfel:

18

a).Caracteristici ale mijloacelor de munca - durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatura, precizie de lucru, estetica; b).Caracteristici ale obiectelor muncii - usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute produsului finit, soliditate, componenta chimica. c).Caracteristici pentru obiectele de consum individual -gust, forma, rezistenta la rupere si la frecare, elasticitate. 4. Dupa modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem: a).Caracteristici masurabile direct (greutate, rezistenta, continutul de substante utile) b).Caracteristici masurabile indirect (fiabilitatea unui utilaj determinata pe baza probelor de rezistenta la uzura) c).Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon (numarul de defecte pe cmp de tesaturi, tabla ) d).Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon (grad de vopsire, finisajul unei mobile, grad de cromare) 5. In functie de modul de exprimare deosebim: a).Caracteristici cuantificabile: cote dimensionale, greutati, rezistente, debite. b).Caracteristici atributive: care definesc calitatea prin calificative (corespunzator, necorespunzator ). Indiferent de gruparea utilizata, se poate spune ca aceste caracteristici confera produsului calitatea.

2.4.1 STANDARDE, NORME, REGLEMENTARI PRIVIND CALITATEA Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifica astfel: 1) Documente care prescriu calitatea produselor: o standarde o caiete de sarcini o norme tehnice 2) Documente care certifica calitatea produselor: o buletin de analiza o certificatul de omologare

19

o certificatul de garantie o certificatul de calitate STANDARDUL reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul. Cerintele si documentele necesare pe plan mondial in sistemul calitatii sunt sintetizate cu standardele internationale ISO 9000 si ISO 9004 inclusiv si anume: -ISO 9000. Sistemele calitatii. Conducerea si asigurarea calitatii. Linii directoare pentru alegere si utilizare. -ISO 9001.Sistemele calitatii. Model pentru asiguarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service. -ISO 9002. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj. -ISO 9003. Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale. -ISO 9004. Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Linii directoare. ISO 9004 si ISO 9000 dau liniile directoare privind scopurile conducerii calitatii pentru toate organizatiile. ISO 9001, 9002, 9003 sunt utilizate pentru asigurarea externa a calitatii in situatii contractuale. La ISO 9004 se face apel pentru a crea si implementa un sistem al calitatii si pentru a stabili in ce masura este aplicabil fiecare element al sistemului calitatii. Dupa consultarea acestui standard international, furnizorul si beneficiarul vor consulta ISO 9001, 9002 si 9003 pentru a stabili care dintre standarde este relevant pentru contract si ce adaptari specifice, daca e cazul, sunt necesare. ISO 9001 se utilizeaza in cazul in care conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in mai multe etape care pot cuprinde proiectare, dezvoltare, productie, montaj si actiuni post livrare. ISO 9002 este utilizat in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor in timpul fabricatiei si montarii.

20

ISO 9003 se utilizeaza in cazul cand conformitatea cu cererile trebuie asigurata de furnizor exclusiv pana la incercarile finale sau testare. O tendinta noua este introducerea in standardele de produs a unor cerinte exprese referitoare la regulile de efectuare a controlului calitati, deci a particularizarii modalitatilor de control de produse sau grupe de produse. Caietul de sarcini este un document tehnico-normativ care vine sa intregeasca prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin conlucrarea furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare. Norma tehnica reprezinta documentatia tehnic-economica in care sunt cuprinse prescriptiile de calitate a unui produs. Normele tehnice pot fi -departamentale -de intreprindere (norme interne)

Buletinul de analiza este un document de certificare a calitatii prin care se face o descriere detaliata a anumitor caracteristici fizice, mecanice ale produsului. Certificatul de omologare este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica daca produsele noi corespund documentatiei tehnico-economice. Omologarea se face in doua etape : a).Omologarea preliminara (de prototip) in urma careia unitatea producatoare poate trece la pregatirea fabricatiei si executiei serie zero (tiparul de proba). b).Omologarea finala, pe baza careia se definitiveaza documentatia pentru fabricatie de serie. Certificatul de garantie este documentul prin care se garanteaza calitatea produsului. Un certificat de garantie cuprinde: -denumirea completa a produsului -data livrarii catre unitatea beneficiara sau data cand a avut loc vanzarea -termenul de garantie -semnatura conducatorului unitatii

Certificatul de garantie are un dublu rol: -confirma calitatea produsului

21

-garanteaza cumparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite in perioada de garantie (care obligatoriu va fi inscrisa in certificat)

Certicatul de calitate este documentul care certifica calitatea produselor in raportul dintre unitati. El trebuie sa mentioneze incercarile fizice, mecanice, chimice, organoleptice si probele la care a fost supus produsul in conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte conditii de calitate prevazute in contract. Se semneaza de conducatorul unitatii si de seful compartimentului CTC (control tehnic de calitate) Controlul managerial vizeaza (D. Catana), n exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenta, un act social, prin urmare functia manageriala de control se exercita asupra oamenilor. Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei si cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. Controlul informal se bazeaza pe normele si valorile culturale mpartasite de membrii organizatiei.

2.4.2 STRATEGII DE CONTROL MANAGERIAL

Nu exista o strategie universala de control, aplicabila n orice circumstante. De regula strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii sa utilizeze combinatii de strategii. 1. Controlul prin politica de personal Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului. 2. Controlul prin structura formala a organizatiei Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura. 3. Controlul prin reguli si reglementari formale Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei.

22

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, ntr-un scop n sine. 4. Controlul financiar Include o varietate de tehnici si proceduri menite sa previna proasta alocare a resurselor financiare si sa ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit de complex 5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor Se aplica n special n organizatiile cu procese de productie puternic automatizate (computerele controleaza procesele). 6. Controlul prin evaluarea performantelor Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni. Responsabilitatea conducerii const n esen n elaborarea politicii referitoare la calitate, definirea responsabilitilor, documentarea i analiza sistemului de management al calitii. Politica n domeniul calitii trebuie s fie integrat n politica general a organizaiei i s urmreasc obiective referitoare att la calitatea produselor i serviciilor, ct i la calitatea proceselor ntreprinderii n ansamblu. n proiectarea ei este necesar s fie luate n consideraie ateptrile clienilor i ale tuturor partenerilor de interes (stakeholderilor), n concordan cu resursele ce pot fi alocate pentru ndeplinirea obiectivelor referitoare la calitate. n cazul IMMurilor, politica n domeniul calitii este mai uor de difuzat, de neles i de implementat, datorit existenei unei structuri organizatorice simplificate, ce permite legturi directe ntre management i personal. Realizarea obiectivelor referitoare la calitate este posibil prin investirea personalului cu diferite responsabiliti i un anumit nivel de autoritate. O particularitate a ntreprinderilor mici i mijlocii const n aceea c o singur persoan este implicat n realizarea de sarcini, uneori destul de eterogene. Din perspectiva sistemelor de management al calitii, conducerea trebuie s asigure un grad suficient de calificare a angajailor implicai n asemenea activiti. n caz contrar, exist varianta externalizrii responsabilitilor din domeniul calitii.

23

n acord cu standardele internaionale n domeniul calitii, documentele ce stau la baza sistemelor de management al calitii sunt structurate pe trei nivele: manualul calitii, procedurile sistemului de management al calitii, instruciunile de lucru i alte documente ale sistemului de management al calitii. Ca o particularitate a ntreprinderilor mici, procedurile sistemului de management al calitii menionate n standardul internaional ISO 9001:2008 pot fi incluse n manualul calitii. Manualul calitii are urmtoarele roluri: descrie sistemul de management al calitii firmei, comunic personalului angajamentul conducerii n domeniul calitii; asigur coerena politicii calitii cu politica general a ntreprinderii; ofer o baz pentru mbuntirea continu; amelioreaz comunicarea n interiorul organizaiei, precum i ntre angajai i clieni, contribuie la creterea ncrederii clienilor ca urmare a existenei unui sistem bazat pe documente, reprezint baza pentru auditurile interne ale sistemului de management al calitii. Procedurile prezint activiti i procese eseniale n funcionarea sistemului de management al calitii, iar cele obligatorii potrivit standardului ISO 9001:2008 vizeaz: inerea sub control a documentelor i a nregistrrilor, auditul intern, inerea sub control a produsului neconform, aciunile corective i preventive. Instruciunile de lucru arat modul de realizare a activitilor. Coninutul lor este influenat de complexitatea proceselor, metodele de lucru practicate i calificarea personalului. n cazul IMM-urilor, procedurile i instruciunile de lucru sunt mai simple dat fiind organizarea i numrul relativ mic de procese interne. Difuzarea i retragerea documentelor sunt mult mai uor de inut sub control, numrul de exemplare ce trebuie distribuite fiind mai mic. Utilizarea documentelor este facilitat de numrul redus de personal. Inconvenientele sunt legate n principal de resursele limitate pentru dezvoltarea unui sistem de gestionare a documentelor, asistat de calculator. O particularitate a modului de pstrare a nregistrrilor se refer la arhivarea lor de ctre fiecare compartiment n parte. Analiza sistemului de management al calitii este necesar s aib n vedere aspecte ca: indicii de satisfacie a clienilor, rezultatele auditurilor i autoevalurilor, noile oportuniti de mbuntire, controlul neconformitilor de proces i de produs, precum i efectele financiare ale activitilor referitoare la calitate. n situaia IMM-urilor analiza sistemului de management al calitii implic un numr mai mic de participani i un volum mai redus de nregistrri, constituind datele de intrare ale analizei.

24

Asigurarea resurselor i realizarea produselor includ n concordan cu standardul internaional ISO 9004:2008 o serie de cerine referitoare la: implicarea personalului, competen, contientizare i instruire. Astfel, pentru funcionarea eficient a sistemului de management al calitii, conducerea trebuie s se asigure de disponibilitatea competenelor necesare, s anticipeze necesitile de nlocuire a personalului, de schimbare a proceselor i echipamentelor organizaiei. n acelai scop, conducerea trebuie s asigure evaluarea competenelor individuale ale personalului n realizarea obiectivelor calitii. n vederea susinerii realizrii obiectivelor organizaiei, planificarea necesitilor de instruire a personalului trebuie s ia n considerare schimbrile proceselor, stadiul de dezvoltare a personalului i cultura organizaiei. n ceea ce privete particularitile privind personalul IMM-urilor, se poate afirma c acesta este selecionat i angajat pe baza experienei i calificrii. Preocuparea pentru nsuirea metodelor noi de lucru, perfecionarea profesional sunt, de multe ori neglijate din cauza posibilitilor financiare relativ reduse. Cele mai frecvente sunt instruirile interne, realizate de ctre specialitii proprii. Procesele referitoare la relaia cu clientul sunt abordate de ctre ntreprinderile mici n mod similar cu alte categorii de ntreprinderi. Realizarea unui numr mai mic de produse face ca analiza contractului din punct de vedere al capacitii de realizare a produsului sau serviciului s fie mult mai uor de realizat i cu nregistrri mult mai puine. n cazul IMM -urilor, analiza contractului este realizat, de regul, de ctre un colectiv restrns sau chiar de ctre o singur persoan, care analizeaz cerinele clientului n raport cu cerinele privind capacitatea tehnic, termenul de livrare, preul etc. Pentru a achiziiona produse i servicii corespunztoare cerinelor impuse produsului final, este necesar o activitate susinut de evaluare a furnizorilor. n cazul IMM -urilor, volumul produselor i serviciilor achiziionate este relativ mic, dar exist un numr relativ mare de subcontractani, rezultnd probleme deosebite n evaluarea furnizorilor. Metoda de evaluare a subcontractanilor, utilizat cu frecven mai ridicat are n vedere calitatea produselor furnizate anterior sau existena unui sistem de management al calitii certificat. Se constat c IMM -urile subcontracteaz o parte important din procesele, inspeciile i ncercrile pe care trebuie s le efectueze, din cauza potenialului intern limitat. O alt problem cu care se confrunt IMM -urile este legat de nregistrrile privind comenzile de aprovizionare. n general, se lucreaz pe comenzi cadru sau transmise verbal, ceea ce face ca datele de aprovizionare s fie mai greu de urmrit i controlat.

25

Proiectarea i dezvoltarea au un rol determinat pentru asigurarea calitii produsului sau serviciului final. Plecnd de la aceast constatare standardul internaional ISO 9004:2008 precizeaz c organizaia trebuie s in seama, la proiectarea produsului sau serviciului, de: ciclul de via, de cerinele referitoare la securitate i sntate, caracteristicile n utilizare, durabilitate, cerinele referitoare la mediu, identificarea riscurilor etc. De obicei, n ntreprinderile mici i mijlocii nu exist persoane specializate strict pe activiti de elaborare, analiz, validare sau verificare a unui anumit proiect, aceeai angajai realiznd activiti multiple pentru diferite proiecte. nregistrrile rezultate n urma activitilor de proiectare sunt mai puine n cazul IMM urilor. Pentru ntreprinderile mijlocii care au ca domeniu de activitate numai proiectarea, practic nu exist diferene n organizare, fa de ntreprinderile mari din domeniu. Evaluarea produselor i monitorizarea proceselor unei IMM reprezint una dintre etapele ce trebuiesc parcurse n implementarea unui sistem de management al calitii. Printre activitile specifice acestor procese se numr: efectuarea inspeciilor i ncercrilor, controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare, inerea sub control a produselor neconforme, auditul intern al sistemului de management al calitii, precum i desfurarea de aciuni corective i preventive. Majoritatea IMM-urilor efectueaz un numr redus de tipuri de inspecii i ncercri, pe de o parte din cauza complexitii mai reduse a proceselor i, pe de alt parte, din cauza subcontractrii lor. Autocontrolul este utilizat relativ frecvent n IMM-uri comparativ cu ntreprinderile mari. Inspeciile efectuate n aprovizionare, pe fluxul de fabricaie i cele finale sunt realizate, n majoritatea cazurilor, de ctre o singur persoan, spre deosebire de ntreprinderile mari care au personal specializat pe tipuri de inspecii. Indicarea stadiului inspeciilor prin etichetare este mai puin utilizat de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, fiele de urmrire avnd o aplicabilitate mai mare. Dispozitivele de msurare i monitorizare trebuie s fie etalonate, identificate pentru a cunoate starea lor de calibrare i trebuie protejate mpotriva deteriorrilor. Conform standardului internaional ISO 9001:2008, n cazul utilizrii unui software pentru evaluare i monitorizare, este necesar confirmarea capabilitii acestuia de a ndeplini cerinele specificate pentru utilizare. De asemenea, potrivit standardului, atunci cnd un dispozitiv de msurare i monitorizare este neconform, trebuie s fie ntreprinse aciunile corective necesare. ntreprinderile mici i mijlocii dispun de un numr destul de mic de dispozitive de msurare i monitorizare, iar operaia de calibrare a acestora este frecvent subcontractat i efectuat de laboratoare autorizate, date fiind

26

costurilor ridicate pe care le-ar implica existena unui laborator propriu. Responsabilul metrolog are rolul de a asigura evidena, depozitarea i indicarea stadiului verificrii metrologice a dispozitivelor de msurare i monitorizare. Potrivit standardelor internaionale n domeniul calitii, datele rezultate din activitile de inere sub control a produselor neconforme, trebuie utilizate pentru mbuntirea eficienei proceselor. n situaia IMM-urilor, n urma verificrii modului de ndeplinire a cerinelor referitoare la produse sau servicii, s-a constatat c, relativ frecvent, neconformitile nu sunt nregistrate i tratate conform cerinelor standardelor i procedurilor proprii. n ntreprinderile mici i mijlocii luarea deciziei n privina modului de rezolvare a neconformitilor poate fi mult mai rapid dect n ntreprinderile mari, dar exist situaii n care unele neconformiti sunt omise de la nregistrare. Maniera de procesare a rapoartelor de neconformitate este, de regul, mai simpl pentru IMM-uri, n multe cazuri existnd un sistem rapid de comunicare ntre compartimentele i persoanele care particip la soluionarea neconformitilor. Auditul intern este unul dintre instrumentele prin care se evalueaz punctele tari i slabe ale sistemului de management al calitii. Standardul internaional ISO 9004:2008 recomand utilizarea auditului intern ca una dintre modalitile de evaluare a eficienei sistemului de management al calitii. Rezultatele auditului intern sunt analizate de ctre conducerea de vrf n cadrul analizelor periodice ale performanelor sistemului de management al calitii. De cele mai multe ori, ntreprinderile mici nu dispun de personal calificat pentru efectuarea auditurilor interne ale calitii. n mod frecvent activitatea de auditare este subcontractat unei organizaii de consultan sau unor auditori externi, care ntrunesc cerinele impuse de standardele internaionale. De principiu, n situaia subcontractrii acestei activiti, din echipa de audit fac parte i auditori interni, ceea ce determin o analiz mai eficient a sistemului de management al calitii, prin mbinarea experienei n utilizarea tehnicilor de audit ale consultanilor externi, cu experiena angajailor ntreprinderii n domeniul auditat. Aciunile corective au la baz date care provin din: reclamaiile clienilor, rapoartele de neconformitate, rapoartele de audit intern, nregistrri referitoare la sistemul de management al calitii etc. n privina aciunilor preventive, standardul internaional ISO 9001:2008 formuleaz cerine n legtur cu: determinarea neconformitilor poteniale, evaluarea aciunilor necesare pentru a preveni apariia neconformitilor, analiza aciunilor preventive ntreprinse. Rezultatele aciunilor corective i preventive ntreprinse sunt utile conducerii pentru definirea planurilor de

27

mbuntire a proceselor organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii rareori dispun de nregistrri ale aciunilor corective, dei acestea au fost stabilite i implementate. Aciunile de prevenire a neconformitilor poteniale sunt mai puin frecvente printre obiectivele IMM-urilor. n general, ntreprinderile mici i mijlocii stabilesc aciuni corective i preventive cu ocazia analizei realizate de managementul firmei cu privire la sistemul de management al calitii.

28

CAPITOLUL 3: PREZENTARE GENERAL S.C. CRISTIANA IMPEX 2002 S.R.L.

Societatea comercial CRISTIANA IMPEX 2002 SRL a fost infiintata in anul 2002, luna august. Firma se lanseaza pe piata de lucrarii de instalatii, o piata dinamica in continua schimbare. Societatea comercial CRISTIANA IMPEX 2002 SRL este persoana juridica romna, avnd forma juridica de societate cu raspundere limitata. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu legile romne si statutul sau. Scopul societatii este efectuarea unor activitati de constructii, prestari servicii si de operatiuni conexe n vederea realizarii de beneficii . Societatea prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: capital integral privat; activitate profitabila; dispune de capacitati de productie corespunzatoare profilului de activitate, capacitati care permit o dezvoltare intensiva; dispune de spatii mari, bine organizate si dotate pentru depozitarea materialelor; dispune de resurse umane calificate pentru executia oricarui tip de lucrari; managementul are competenta tehnica si experienta n domeniu, fiind capabil sa se adapteze la cererile economiei de piata;

3.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate al societatii este: Activitatea de prestari servicii a) Executarea pe baza de comanda cu materialele clientului a diferitelor servicii din cele mentionate la activitatea de productie; b) Prestari servicii n constructii existente (diverse montaje, instalatii electrice, sanitare si termice, decoratiuni interioare, tencuieli, placaje la pereti sau pardoseli, parchetari, zugraveli si vopsitorii si alte finisari); c) Executarea unor lucrari de reparatii la constructii sau instalatii existente;

29

d) Efectuarea altor operatiuni conexe care se ncadreaza n obiectul de activitate si care asigura extinderea si dezvoltarea firmei; Activitatea de constructii - montaj Efectuarea lucrarilor de constructii civile, publice, industriale, agrozootehnice, lucrari cu caracter special n tara; Sediul firmei este in Bucuresti, sector 2, strada Cremenita, nr.23. Capitalul social al Societatii Comerciale CRISTIANA IMPEX 2002 SRL este de 200 RON, iar cifra de afaceri peste 100.000 Euro. Domeniul principal de activitate al societatii este Lucrari de instalatii pentru cladiri, conform Codulul CAEN 432. Activitatea principal a societatii este Lucrari de instalatii electrice conform Cod CAEN 4321. Firma ofera serviciile sale la nivelul intregii tari, punand accent pe calitatea si promtitudinea executarii lucrarilor precum si instruirea continua a angajatilor.

3.2 OBIECTIVE PRINCIPALE

Consumatori: Satisfacerea cerintelor consumatorilor reprezinta principala noastra prioritate si obiectivul ntregii activitati. Preocupare pentru membrii firmei: urmarim sa angajam, sa motivam si sa instruim cei mai buni oameni pentru a obtine cele mai bune rezultate economice. Orientare spre crestere: permanenta extindere n conditii de profitabilitate reprezinta baza economica a succesului nostru. Calitate: vom mbunatati n mod constant procesele noastre economice pentru a realiza servicii de calitate, n strnsa legatura cu dorintele consumatorilor. Eficienta: vom cauta sa crestem productivitatea n toate sectoarele pentru a furniza servicii mai bune consumatorilor. Preocupare pentru imaginea publica: ne vom preocupa sa mbunatatim armonia mediului nconjurator. Calitatea, profesionalismul, rapiditatea, seriozitatea si nu in ultimul rand preturile reprezinta baza fundamental a societatii, asfel incat clientii sa fie multumiti de serviciile oferite. n relaiile cu clienii, furnizorii i partenerii de afaceri, politica firmei este bazat pe ncredere reciproc, loialitate i respect. Echipa SC CRISTIANA IMPEX 2002 SRL are 20

30

angajai specialiti, ingineri, muncitori i dispune de utilajele necesare pentru respectarea termenelor de executie. Firma acorda consultanta tehnica si se ocupa de proiectarea si executia instalatiilor indiferent de amploarea sau gradul de dificultate. CRISTIANA IMPEX 2002 ofera servicii de mentenanta pentru lucrarile executate, cat si pentru sedii de firme, birouri, spitale, clinici, scoli, gradinite, asociatii de proprietari. Avand o experienta bogata in domeniul instalatiilor, firma pune la dispozitie cei mai buni instalatori, acestia putand intervenii rapid si eficient, indiferent de situatie, intr-un timp foarte scurt. Pe parcursul celor 10 ani de activitate, CRISTIANA IMPEX 2002 a realizat peste 2000 de lucrari, inregistrand foarte putine abateri sau erori, ceea ce demonstreaza certitudinea calitatii lucrarilor. CRISTIANA IMPEX 2002 si-a inceput activitate cu doar 6 angajati, iar in prezent are 40 angajati ce formeaza 5 echipe de lucru. Toti angajatii firmei detin specializare necesara lucrariilor de instalatii. Principalii colaboratori ai firmei sunt: Romstal Imex, Praktiker, Maricon, Bricostore, Star Storage, Art Invest, Alma Construct. CRISTIANA IMPEX 2002 isi propune sa mareasca numarul de echipe de la 5 la 10, astefel marind si numarul de lucrari realizate, sa achizitioneze noi echipamente, sa participle la noi cursuri de specializare si sa stabileasca noi colaboratori. Datorita lansarii pe o piata in dezvoltare, a vointei si abilitatilor antreprenoriale ale directorului firmei, a importantei acordate clientilor si personalului, CRISTIANA IMPEX 2002 a reusit sa se mentina pe piata si sa inregistreze progrese permanente.

3.3 RESURSELE FIRMEI

Resurse intangibile: scopul, iniiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efecturii lucrrilor relaiile cu furnizorii i cu clienii-renumele firmei proprietate intelectuala (AUTORIZAII) buna relaionare ntre departamente-cultura structural

31

informaii relevante pentru luarea de decizii timpul alocat administrrii resurselor interne ale firmei i relaiilor cu partenerii externi ai afacerii

Resurse tangibile: resursa uman, este competent de baz a afacerii,este reprezentat prin funcie,locatie, grad, experien a, calificare, loialitate resurse financiare: se refer la capacitatea de a "finana" strategia afacerii , i capacitatea de a mobiliza noile fonduri. resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul organizional. Competentele firmei reprezint potenialul firmei de a concretiza resursele de care dispune pentru eficacitatea muncii, i realizarea obiectivelor. In cardul managementului: decizii organizatorice eficiente, randament operaional, productivitatea metodei folosite -relaii cu debitorii i creditorii atractivitatea pieei de afaceri n care funcioneaz evaluarea permanenta a resurselor

In domeniul economico-financiar:

n domeniul tehnic: participarea la licitatii urmarirea stadiului fizic a lucrarii

In domeniul de aprovizionare: calitatea inalta a materialelor folosite.

32

3.4 ANALIZA SWOT

Legat de analiza SWOT a SC CRISTIANA IMPEX 2002 SRL se observa o abundenta de puncte tari si o penurie de puncte slabe datorita faptului ca firmei i este data o "mna de fier" care a scos firma din starea de levitatie.

PUNCTE TARI : Personal calificat in domeniul instalatiilor Cunoastere foarte buna a pietei producatorilor de materiale de instalatii Pret de vnzare redus al produselor (adaos mic) Firma este cunoscuta pe piata Posibilitate mare de a investi Buna colaborare cu clientii si furnizorii

Echipamente performante (scule profesionale, mijloace de transport, aparate de masura si control performante) Credibilitate (calitate, promtitudine, onestitate) Clienti stabili

PUNCTE SLABE : Lipsa unui birou de proiectare Prea putine noi strategii ale firmei

Lipsa unor echipamente de lucru la inaltime (elicopter, schela mobile de H=10m, cusca cu brat telescopic mobila) Lipsa unui spaiu de depozitare pentru materiale mai mare dect cel existent i a unui spaiu mai mare pentru execuia tablourilor de automatizare Lipsa unui site oficial

33

La originea actualei situatii economico-financiare a firmei, sta conceptul de "gestionare a oportunitatilor"1. Aceasta inseamna ca firma CRISTIANA IMPEX 2002 s-a auto-organizat pentru a face alegeri dificile, pentru atingerea unui scop ori, n functie de programele necesare pentru a obtine rezultatele alegerii facute. Examinarea acestui concept, dupa parerea lui P.A..Kolter, se poate face la doua nivele astfel: identificarea si gestionarea.

A avut loc identificarea si gestionarea oportunitatilor firmei: identificarea pietelor tinta stabilirea scopurilor si prestatiilor pentru firma rolul conducerii n sustinerea firmei dezvoltarea infrastructurii, canalizarea fondurilor necesare gestiunea pietelor tinta

OPORTUNITATI: Mna de lucru ieftina

En-gros-istii cumpara marfa de cea mai buna calitate la preturile cele mai avantajoase, iar concurentii nu sunt ncurajati sa intre pe piata din cauza dimensiunilor mari ale investitiilor Necesitatea modernizri instalaiilor de alimentare cu energie electric (nlocuirea branamentelor electrice aeriene cu cele subterane, montarea grupurilor de msur i protecie la limita proprietii). Deschiderea de parcuri industriale n apropiere de sediul firmei. Deschiderea de parcuri rezideniale.

1Porumb E. Strategii manageriale Editura Intelcredo Alba Iulia 2003

34

AMENINTARI: Imposibilitatea platii furnizorilor datorita nerecuperarii la timp a creantelor Aparitia unor concurenti cu o strategie clara de piata Concurena existena unor firme cu experien n instalaii industriale.

Creterea preurilor la materiale datorit crizei economice prin falimentarea unor furnizori sau retragerea lor de pe piaa intern. ncetinirea realizrii unor proiecte (n zona industrial) sau supendarea lor (parcurilerezideniale).

ANALIZA CONCURENEI Concurentii directi Pentru a elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle ct mai multe informatii despre concurentii lor. Managerii trebuie sa compare permanent propriile servicii , preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. In acest fel, firma poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa in campanii de marketing eficiente impotriva concurentilor proprii sau poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora2. Multi manageri identifica firmele concurente din punct de vedere al ramurii de activitate. O ramura (sector) de activitate este un grup de firme care ofera un serviciu sau o clasa de servicii care pot fi usor inlocuite unele cu altele. Managerii firmei trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie in cadrul industriei in care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. Societatea comercial CRISTIANA IMPEX 2002 SRL a identificat, diferentiat principalii concurenti directi de pe piata romaneasca, in functie de tipurile de produse pe care le realizeaza. In domeniul serviciilor de instalatii, se remarca firmele : Quick Instal SRL, Proxima Instal SRL, Pas Instal SRL.

2 Kotler P. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1992

35

Concurentii indirecti Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre intreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite. Societatea comercial CRISTIANA IMPEX 2002 presteaza servicii complexe. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai firmei si domeniul lor de activitate. Pe partea de servicii de zidarie, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza produse romanesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme : ACVA CONSTRUCTII si ABSTRACT. Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei intreprinzatori cu posibilitati materiale reduse. CRISTIANA IMPEX 2002 SRL furnizeaza pachete de servicii clientilor cu contracte de anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa, firma ocupandu-se in totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mica parte din servicii. Aceasta este o forma de concurenta indirecta deoarece partea firmei concurente nu este, in general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar serviciile furnizate de aceasta nu sunt pe specificul societii comerciale CRISTIANA IMPEX 2002. In aceste conditii, CRISTIANA IMPEX 2002 pune totusi clientului sau conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii serviciilor firmei concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna functionare, pentru ca CRISTIANA IMPEX 2002 nu poate si nu trebuie sa garanteze buna functionare si calitatea unor servicii necercetate anterior. Strategia de dezvoltare a firmei nu poate avea la baz dect cererea i oferta pieei, producerea cat mai mare de lucrarii de instalaii si dezvolaterea pe un domeniu industrial cu mari perspective. Prin urmare firma CRISTIANA IMPEX 2002 are ca principal obiectiv n strategia de dezvoltare, pe termen mediu i lung, asimilarea unei game ct mai largi de: - utilaje i aparatura cat mai performanta; - echipamente de lucru la inaltime; - spatiu pentru amenajarea unui birou de proiectare;

36

- spatiu pentru depozitarea echipamentelor si pentru executia tablourilor de automatizare . In concluzie, CRISTIANA IMPEX 2002 este interesat s colaboreze cu firme occidentale n fabricaia de subansamble i repere destinate pieei externe, introducerea de tehnologii noi, ct i n infuzii de capital direct sau prin crearea de societi mixte. Rezumnd principalele motivaii, acestea sunt: numrul de salariai este mediu (cca 20); mana de lucru de buna calitate si la un prt redus; acoperirea cerintelor lucrarilor; modernizarea echipamentelor de lucru performante( scule profesionale) buna colaborare cu furnizorii si clientii; are un coerent program de investiii (axat n principal pe introducerea de tehnologii noi), ce are la baz reinvestirea masiv a profitului; face parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii; are deschideri spre cooperri internaionale: colaborri pentru piee din est i vest, knowhow, credite occidentale avantajoase (cu dobnd mic, nerambursabile sau girare de aciuni); este interesat n dezvoltarea cooperrii regionale; este hotrt s ctige o poziie de leader n lupta concurenial din zon; este interesat n organizarea de trguri i expoziii regionale n domeniul instalatiilor.

3.5.STRATEGIA DE DEZVOLTARE PE TERMEN MEDIU Consiliul de Administraie al S.C. CRISTIANA IMPEX 2002 S.R.L. a aprobat "Planul Strategic de Dezvoltare pe Termen Mediu" n vederea stabilirii direciilor de aciune ale societii. Elementele cheie ale ale acestui plan, aflat ntr-un stadiu avansat de aplicare, sunt prezentate mai jos : Corelarea volumului de contracte angajate pe societate cu numarul de angajati. Organizarea societatii in unitati integrante care sa functioneze ca Centre de cost Modernizarea echipamentelor si a aparaturii. Asimilarea de clienti noi.
37

Cresterea productivitatii muncii prin introducerea unor instalatii si utilaje performante. Cresterea calitatii si competitivitatii lucrarilor. Organizarea actrivitatii de marketing, cu orientare spre piata externa. Strategii de marketing Orientarea ctre schimbare i adaptare la noile tendine din domeniu; Orientarea ctre clieni a tuturor activitailor firmei. Urmrirea evoluiei pieei de referin, pentru identificarea previzional a diferenelor

aprute sau care pot s apar piee i segmente actuale sau poteniale pe baza unor analize efectuate asupra diversitii nevoilor i a unor aspecte privind funcionalitatea lucrarilor de instalatii. Preocuparea pentru problematica pieelor identificate noi tipuri de instalatii sau servicii n instalatii, noi exigene privind funcionalitatea acestora, noi faciliti acordate de stat sau preferate de beneficiarii poteniali etc. Conturarea tendinelor pieei i orientarea ntreprinderii spre oportuniti atractive pentru ea, adaptabile la resursele i capacitile sale, oferindu-i posibilitatea de a face ceva care s i asigure un potenial generator de creteri i rentabilitate Crearea, Meninerea i Consolidarea relaiilor pe termen lung cu clientii i cu parteneri de afaceri ai ntreprinztorului, asigurarea unor relaii privilegiate cu cumprtorii i pe baza lor fidelizarea ntr-o proporie ridicat a respectivilor Determinarea potenialilor beneficiari s apeleze la arta, tehnicitatea i utilitatea oferit de catre CRISTIANA IMPEX 2002 , iar fidelitatea acestora s fie rspltit n diferite modaliti Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase i de durat ntre ntreprinztori, partenerii acestora furnizori i beneficiari. n spiritul unor relaii de afaceri durabile i reciproc avantajoase, dialogul permanent i deschis cu partenerii notri, reprezint axa principal a conduitei n afaceri a SC CRISTIANA IMPEX 2002 SRL.

38

PROPUNERI I CONCLUZII
Literatura economic ofer relativ puine trimiteri la particularitile sistemelor de management al calitii implementate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. O serie de meniuni pot fi identificate cu privire la sfera conducerii, asigurarea resurselor, realizarea i evaluar ea produselor sau monitorizarea proceselor. n mod tradiional, standardele internaionale din domeniul calitii, nu favorizau implementarea sistemelor de management al calitii n ntreprinderile de dimensiuni reduse, date fiind dificultile cu care se confruntau aceste organizaii n realizarea unui numr ridicat de documente, precum i n gestionarea cheltuielilor de implementare i certificare. n prezent, literatura de specialitate recunoate necesitatea de dezvoltare a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii plecnd de la principiile managementului calitii. Scopul prezentei lucrri este de a surprinde modul specific de aplicare a sistemelor de management al calitii n IMM-uri, prin descrierea particularitilor referitoare la rolul conducerii, asigurarea resurselor, realizarea i evaluarea produselor i monitorizarea proceselor. Responsabilitatea conducerii const n esen n elaborarea politicii referitoare la calitate, definirea responsabilitilor, documentarea i analiza sistemului de management al calitii. Politica n domeniul calitii trebuie s fie integrat n politica general a organizaiei i s urmreasc obiective referitoare att la calitatea produselor i serviciilor, ct i la calitatea proceselor ntreprinderii n ansamblu. n proiectarea ei este necesar s fie luate n consideraie ateptrile clienilor i ale tuturor partenerilor de interes (stakeholderilor), n concordan cu resursele ce pot fi alocate pentru ndeplinirea obiectivelor referitoare la calitate. n cazul IMMurilor, politica n domeniul calitii este mai uor de difuzat, de neles i de implementat, datorit existenei unei structuri organizatorice simplificate, ce permite legturi directe ntre management i personal. Realizarea obiectivelor referitoare la calitate este posibil prin investirea personalului cu diferite responsabiliti i un anumit nivel de autoritate. O particularitate a ntreprinderilor mici i mijlocii const n aceea c o singur persoan este implicat n realizarea de sarcini, uneori destul de eterogene. Din perspectiva sistemelor de management al calitii, conducerea trebuie s asigure un grad suficient de calificare a angajailor implicai n asemenea activiti. n caz contrar, exist varianta externalizrii responsabilitilor din domeniul calitii.

39

Ca o concluzie, implementarea sistemelor de management al calitii are rolul de a diminua anumite deficiene ale activitilor i performanelor ntreprinderilor mici i mijlocii. Dintre acestea, printre cele mai frecvent ntlnite n practica romneasc se numr: utilizarea tehnologiilor i echipamentelor depite, productivitatea i profitabilitatea redus, competitivitatea sczut a ntreprinderilor mici i mijlocii din sectorul productiv, nivelul sczut al activitilor de inovare, necesitarea simplificrii i stabilizrii reglementrilor, dezvoltarea slab a serviciilor suport pentru IMM-uri adecvate unei economii competitive, insuficienta dezvoltare a abilitilor antreprenoriale i a mijloacelor specifice ntreprinderilor mici i mijlocii pentru accesarea pieelor externe, dezvoltarea slab a culturii antreprenoriale, avnd drept consecin un grad insuficient de absorbie a forei de munc specializate, n sectorul productiv. Particularizarea sistemelor de management al calitii n funcie de sectorul de activitate are rolul de a contribui la mbuntirea performanelor i la schimbarea filosofiei de afaceri a managerilor. Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Intreprinderea i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor costuri minime. Un bun Sistem de Management al Calitaii trebuie s aib urmtoarele caracteristici: -s fie stabilit n scris; -s asigure indeplinirea cerinelor clienilor; -s asigure indeplinirea cerinelor organizaiei; -s fie aplicabil n toate activitaile organizaiei. Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz: -cresterea veniturilor i reducerea costurilor; -credibilitatea (clientii i potenialii clieni prefer s faca achiziii de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia controleaz in mod riguros toate procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime si de calitate garantat) -mbuntirea imaginii organizaiei;

40

-diferenierea fa de concuren; -cresterea satisfaciei clienilor; -facilitarea participrii la licitaii; -controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei; -constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaiei; -certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros instrument de marketing.

41

BIBLIOGRAFIE
Crstea, Gheorghe - Analiza Strategica a Mediului Concurential, Editura ...., Bucureti, 2010 Mihalcea, Radu; Androniceanu, Armenia Nicolescu, Ovidiu - Management, Editura Economica, 2000 - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Nicolescu, Ovidiu Nicolescu, Ovidiu Economica, 2000

- Management Comparat, Editura , 2010 - Fundamentele managementului organizatiei, Editura , Bucureti, 1993

Stancioiu, Ion; Militaru, Gheorghe

- Management.Elemente fundamentale, Teora, 1998

Surse electronice: http://ionionita.finantare.ro/2009/04/01/situatia-implementariisistemului-de-management-al-calitatii-in-intreprinderile-micisi-mijlocii-cerinte-avantaje/ http://www.editurauranus.ro/marketing-online/44/pdf/9.pdf http://www.idei856.ase.ro/obiective.html http://www.cermi.utcluj.ro/doc/Cap_1.pdf

42