Banca Comerciala Romana

BANCA COMERCIALA ROMANA
CAPITOLUL I
PREZENTARE
Banca Comerciala Romana (BCR), membr a Erste Group, este cel mai important grup
financiar din Romnia, incluznd operaiunile de banc universal (retail, corporate & investment
banking, trezorerie i piee de capital), precum i societile de profil de pe piaa leasingului,
managementului activelor, pensiilor private, a bncilor de locuine i a serviciilor bancare prin telefonul
mobil. BCR este banca Nr.1 n Romnia dup valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 dup
numrul de clieni i banca Nr.1 pe segmentele de economisire i creditare. BCR este cel mai valoros
brand financiar din Romnia, dup gradul de ncredere al clienilor i dup numrul celor pentru care
BCR este principal instituie cu care fac banking.
BCR ofer gama complet de produse i servicii financiare prin intermediul unei reele de 41 de
centre de afaceri dedicate companiilor i 561 de uniti retail localizate n majoritatea oraelor din
ntreaga ar cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca Nr.1 din Romnia pe piaa cardurilor i a
tranzaciilor bancare, clienii BCR avnd la dispoziie cea mai mare reea naional de ATM - peste
2.200 de bancomate i POS - 13.500 de terminale pentru plat cu cardul la comerciani, precum i
servicii complete de Internet banking, phone-banking i e-commerce.
1. ISTORIC
1990 - se constituie Banca Comercial Romn prin preluarea activitilor comerciale ale Bncii
Naionale a Romniei
1998 - BCR deschide o filial la Chiinu, n Republica Moldova
1999 - BCR fuzioneaz prin absorbie cu Bancorex
2001 - BCR Leasing se lanseaz pe piaa romneasc
2003 - Privatizarea BCR, prin vnzarea pachetului de aciuni ctre BERD i IFC
2005 - Se nfiineaz BCR Asigurri de via

1
2006 - Banca austriac Erste Bank finalizeaz achiziionarea Bncii Comerciale Romne. Erste
Bank a achiziionat 61,8825%* din aciunile BCR de la Guvernul Romn, BERD i IFC n urma
achitrii a 3,75 miliarde Euro.
2007 - BCR Administrare Fond de Pensii intr pe piaa romneasc
2008 - Banca Comercial Romn vinde operaiunile de asigurri ctre Vienna Insurance Group
2008 - BCR Banca pentru Locuine intr pe piaa romneasc
2009 - BCR adopt un program de emitere de obligatiuni pe termen mediu Medium Term
Notes (MTN) in valoare totala de 3 miliarde EUR.
BCR a marcat, de-a lungul timpului, mai multe premiere pe piaa bancar romneasc, printre care:
1994 - BCR devine primul acceptator de carduri din Romnia i membru principal EUROPAY
1995 - BCR emite primele carduri de debit din Romnia sub sigl internaional.
o prima tranzacie la un ATM n Romnia
2000 - BCR lanseaz primul credit de trezorerie pentru persoane fizice

o BCR este prima banc din Romnia care efectueaz operaiuni cu titluri de valoare pe
piaa secundar.
2002 - BCR lanseaz primul credit ipotecar de pe piaa bancar romneasc
2003 - BCR este prima banc romneasc furnizoare de credite ipotecare clienilor retail i
corporate.
2004 - BCR este prima banca din Romnia care a instalat Automate de Schimb Valutar (ASV)
2005 - BCR permite utilizarea, n reeaua sa de POS i ATM a cardurilor cu CHIP (smart-card).
2006 - Banca Comerciala Romn lanseaz n premier, prin Universitatea BCR, programul de
practic STUDENT BCR care permite studenilor efectuarea practicii n cadrul a apte
sucursale BCR din Bucureti
BCR este prima instituie bancar din Romnia care a lansat o reea de birouri specializate la
nivel naional EU Office BCR dedicate exclusiv fondurilor europene
2. GRUPUL BCR
BCR face parte din Grupul BCR care mai include i BCR Banca pentru Locuine, BCR Pensii,
Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A., BCR Leasing i BCR Chiinu
2
BCR Banca pentru Locuine (BCR BpL) este subsidiara grupului BCR specializat n
economisirea i creditarea domeniului locativ n sistem colectiv, care a fost lansat n iulie 2008. n anul
2009 a ncheiat 134.000 de contracte, n valoare de 3,5 miliarde.
BCR BpL este liderul necontestat al pieei n ceea ce privete activele totale (peste 50%) i noile
contracte (peste 75%)
BCR Pensii, Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A. a fost nfiinat n luna
iunie 2007, cu un capital social iniial de 50.000.000 RON.
BCR Pensii a avut o activitate extrem de dinamic pe piaa pensiilor private din Romnia ce a
determinat consolidarea poziiei companiei pe pia. n 2009, BCR Pensii a finalizat preluarea Fondului
de Pensii Administrat
Privat Omniforte de pe piaa pensiilor obligatorii, i tot n 2009 a intrat pe piaa pensiilor facultative
prin preluarea Fondului de Pensii Facultative BCR Prudent, iar la nceputul anului 2010 a finalizat
preluarea fondurilor de pensii obligatorii Prima Pensie i OTP.
BCR deine 99,99 % din aciunile BCR Pensii, Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private
S.A.
BCR Leasing S.A. s-a nfiinat n martie 2001, ca o completare a ofertei de finanare a Grupului
Banca Comercial Romn destinat persoanelor fizice, persoanelor juridice i persoanelor fizice
autorizate, pentru achiziionarea bunurilor de folosin ndelungat.
BCR Leasing IFN S.A. ofer servicii de leasing financiar intern pentru achiziionarea de bunuri de
folosin ndelungat, respectiv: leasing pentru achiziionarea de autovehicule, flote, echipamente i
utilaje industriale, aparatur medical, software i echipamente I.T. etc., precum i leasing pentru
imobile cu destinaie industrial sau comercial.
BCR Leasing este controlat n proporie de 89,03% de BCR, n timp ce Financiara SA deine 10%
din capital, iar restul de 0,97% este deinut de ctre persoane fizice.
BCR Partener Mobil, companie prin care BCR pune la dispoziie clienilor nebancarizai
pachetul SIMPLU BCR (cont curent, card de debit i serviciul de tranzacionare mobil), a fost nfiinat
n 2008. BCR Partener Mobil reprezint noua denumire a good.bee Service RO, ncepand cu aprilie
2012.
Misiunea BCR Partener Mobil este de a asigura tuturor acces sigur, simplu i convenabil la
serviciile bancare. Serviciul de tranzacii mobile a fost lansat n Romania n martie 2009 sub denumirea
good.bee Tranzacii Mobile i este disponibil n intreaga ar prin intermediul reelei de ageni mobili.
n august 2012, pachetul good.bee a fost redenumit n SIMPLU BCR.
3. PERSONAL
Adevarata valoare a bancii o constituie personalul implicat si loial, dand dovada de competenta si
dinamism. Personalul bancii participa sistematic la cursuri de pregatire in domeniul calitatii.
Se poate spune ca unii clienti nu sunt intotdeauna constienti de ce au nevoie sau poate nu cunosc
toate serviciile care li le poate oferi banca . De aceea , personalul bancii joaca un rol important .
Aceasta reprezinta interfata clientului cu banca , si are un rol important in a evalua necesitatile
clientului si de a asigura informatia adecvata despre produsele si serviciile bancii .
4. CLIENTII
Astazi , clientii au devenit mult mai informati despre ce trebuie sa le ofere piata . Necesitatea
calitatii serviciului este o problema reala pentru furnizorii de servicii financiar-bancare . Bancile trebuie
sa monitorizeze nivelul serviciului si sa se asigure ca acesta este suficient de ridicat pentru a capta
interesul clientului pentru oferta bancara.
Calitatea serviciilor si continuitatea in oferta de produse si servicii vor ajuta la cresterea fidelitatii
clientilor , acestia fiind astfel mai putin tentati sa evalueze alternativa utilizarii serviciilor concurentei
Clientul este o resursa productiva , are contributie proprie la crearea calitatii , valorii si satisfactiei si
totodata apare in calitate de concurent pentru firma .
Evolutia in timp a clientelei este edificatoare pentru doua aspecte esentiale : in primul rand pentru
interesul acesteia manifestat fata de prestatiile Bancii Comerciale Romane , increderea in stabilitatea si
siguranta pe care o da banca si apoi impactul acestei clientele asupra resurselor bancii , ca urmare a
primirii unui numar important de depozite in lei si valuta .
Segmentul de clientela care a cunoscut cea mai mare dezvoltare, atat ca numar cat si ca resurse aduse
bancii , este populatia . Prin produsele si serviciile create special pentru acest tip de clienti , persoanele
fizice au manifestat un mare interes pentru B.C.R. , aceasta si datorita fenomenului de reorientare a
economiilor populatiei spre depozitele bancare si ca urmare a schimbarii opticii depunatorilor si anume ,
aceea ca valoarea castigului este mai putin importanta decat siguranta plasamentului .
Clientii persoane juridice au fost tot timpul incurajati si sustinuti de banca in eforturile lor pentru
modernizare si retehnologizarea productiei prin acordarea unei game variate de credite in lei si valuta
care au venit in completarea resurselor proprii utilizate in acest scop . Pe parcursul activitatii sale ,
B.C.R. a acordat o atentie speciala intreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare ,
precum si investitorilor straini care au manifestat interes pentru a investi in activitati economice .
Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii serviciilor oferite astfel incat
interesul clientului sa fie satisfacut de banca in conditii reciproc avantajoase . Clientul va ocupa , si in
continuare , locul central in activitatea bancii , bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia ,
banca urmarind sa-si pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat posibil a acesteia prin
atragerea altor mari agenti din zona .
Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul atentiei bancii , urmarind comportamentul
acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine activitatea . Toate acestea vor fi realizate
deoarece pentru salariatii bancii , clientii reprezinta in permanenta o prioritate , ei fiind cea mai
importanta parte a activitatii bancare , cei ce pun si mentin in miscare resursele bancii si fara de care
banca nu ar exista .
Clientii pot fi definiti dupa urmatoarele caracteristici:
- termenul de client presupune ca este o persoana juridica sau fizica care are o relatie de afaceri cu
banca;
- clientii apeleaza din cand in cand, la una din unitatile bancii, a solicita efectuarea de operatiuni;
- clientii folosesc unele sau toate serviciile, produsele oferite de banci.
5. FURNIZORI
Apa si canalizare
Asigurri i fonduri de investiii
Asigurri i fonduri de investiii
Altele
4
Energie (gaz, termoficare, curent electric)
Impozite i Taxe locale
ncasri/Colectare (pensii, rate, leasing)
nvmnt
Rambursri card de credit BCR
Salubritate
Telefonie/TV/Internet
CULTURA ORGANIZATORICA
1. SIGLA
Imaginea este pus n infocaseta din partea de sus a articolului despre Banca Comercial Romn,
subiect de interes public. Semnificaia logoului este aceea de a ajuta cititorul s identifice organizaia, i
s-l asigure c a ajuns la articolul potrivit care conine comentarii critice despre organizaie i ilustreaz
mesajul de branding al organizaiei ntr-o manier n care doar cuvintele nu o pot face.
Istoricul siglei BCR
20 iulie 2007 10:43
25 octombrie 2008 09:37
2. SISTEMUL INFORMATIONAL
In cadrul sistemulul institutie bancara informatia are o importanta decisiva, are rolul de factor
de legatura intre elementele sistemului. Prin intermediul sistemului informational se asigura fluxul
continu al informatiilor bancare, se realizeaza valorificarea acestora, cu eficienta ceruta de catre factorii
decidenti implicati in activitatea bancara.
Banca Comerciala Romana beneficiaza de o tehnologie avansata pentru tranzactiile valutare spre
si din Romania prin SWIFT prin MarchantsBank of California si prin sistemul MoneyCram.
3. STRUCTURA ORGANIZATORICA
Banca comerciala dispune de o structura organizatorica specifica. Este un element de organizare
propriu ce serveste atat delurarii nemijlocite a proceselor bancare cat si infaptuiri managementului
acestora.
4. CODUL DE ETICA
Codul de etic descrie ansamblul de valori, principii si norme etice necesare pentru respectarea
demnitii, integritii, precum i pentru asigurarea unor raporturi echitabile att ntre angajai BCR, ct
i n raporturile cu societatea n ansamblu. Codul de etica urmrete promovarea valorilor i principiilor
etice n cadrul BCR n vederea creterii calitii serviciilor oferite i a protejrii reputaiei companiei.
5. MISIUNI SI VALORI
Misiunea BCR este de a oferi cele mai performante servicii si produse de asigurare pentru
protectia familiei, cresterea valorii activelor, rezolvarea prioritatilor de-a lungul vietii si pastrarea
standardelor de viata la varsta pensionarii.
Pregatirea pentru viitor este importanta, dar planificarea financiara a viitorului poate fi
complicata. De aceea, alegerea asigurarii de viata potrivite reprezinta o decizie importanta pentru
oricine.
Pentru BCR, fiecare client este unic. Atentia acordata analizei nevoilor, atitudinii fata de
economisire, identificarea profilului financiar reprezinta cheia expertizei .
Se implica in problemele comunitatilor locale, sunt prezenti acolo unde este nevoie de ei si pun la
dispozitie cunostintele si abilitatile!
Valorile BCR:
Pasiune
Respect
Implicare
Devotament
Entuziasm
6
6. PREMII
2006, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor Premiul special pentru cea mai semnificativa crestere
2007, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor Trofeul 1asig Asigurari de viata
2008, Gala Companii de Asigurari de Top BCR PRUDENT, Cel mai mare fond de pensii
private facultative
2008, Premiile Pietei Pensiilor Private Compania anului Pensii Private Facultative
2009, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor Premiul de Excelenta pentru cea mai semnificativa
crestere in 2008
Trofeul PRIMM pentru contributia la dezvoltarea si promovarea pensiilor private din Romania
Premiile Pietei Pensiilor Private, 2009
2009, Premiul Asiguratorul anului 2009, Gala Premiilor pietei financiare pentru anul 2009
2009, Gala Companii de Asigurari de Top, Premiul Cea mai puternica companie de asigurari de
viata cu structura de tip bancassurance"
2010, Finmedia - Dezvoltarea Infrastructurii private de sanatate, Premiul pentru cea mai mare
crestere a numarului de clienti asigurati pentru sectorul medical privat in anul 2009
2010, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor, premiul Compania anului - Asigurari de viata
2010, Gala Premiilor Revistei Piata Financiara, premiul Asiguratorul anului asigurari de
viata
2011, Gala Premiilor Piata Financiara, premiul Asiguratorul anului asigurari de viata
2012, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor, premiul Compania anului - Asigurari de viata
2012, Gala Asiguratorilor de Top
2013, Gala Premiilor Pietei Asigurarilor
2013, Business Hall of Fame
7. PETRECERI
BCR Tenis Partener
Tenis Club Herastrau

Eveniment repetitiv: Saptamanal
Numar min/max participanti: 50/100
Primul circuit national pentru jucatorii de tenis amatori.
Ce este circuitul BCR Tenis Partener?
Daca suntem amatori, asta nu inseamna ca nu ne putem comporta ca niste profesionisti. Tocmai de
aceea, va invitam la competitie.
O competitie in care:
- veti putea transforma meciurile amicale pe care le jucati in partide cu miza
- veti putea participa la turnee cu premii destinate exclusiv celor cu acelasi nivel de joc ca al
dumneavoastra
- veti avea un clasament, o pagina personala pe site, ca cele ale jucatorilor profesionisti, o arhiva a
partidelor disputate
- va veti putea gasi noi parteneri de joc si de ce nu?! va veti face noi prieteni
- si, nu in ultimul rand, veti beneficia de discount-uri la magazinele partenere
7
Aciunile principale ntreprinse n vederea mbuntirii colaborrii i comunicrii in BCR:

Road Show-uri n toat ara conferine locale cu angajaii pe tematici specifice (valori, servirea
clienilor etc.), menite s promoveze i s consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor
de afaceri;
Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor;
Evenimente tip Open House: discuii informale ntre membrii Comitetului Executiv i angajaii
din diverse zone ale bncii;
Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prnzul n fiecare lun cu angajaii care i
serbeaz ziua de natere n luna respectiv;
Online chat cu membrii CE: comunicare online direct cu toi angajaii, prin intermediul Intranetului,
pe teme propuse de acetia;
Activiti de voluntariat, care s ajute oamenii s lucreze mai bine n echip i s alimenteze
sentimentul de mndrie i de apartenen la organizaie;
Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcii pentru
colaboratorii din alte zone ale bncii.
8. IMPLICARE SOCIALA
Educaia financiar
BCR considera ca educaia este fundaia societii . Totul se poate nva, inclusiv gestionarea
sntoas a banilor i a resurselor. n acest sens, isi propunem s ajute copiii i tinerii s neleag
principiile unui management sntos al banilor pe are i dein n prezent dar i al celor pe care i vor
ctiga n viitor, n calitate de aduli responsabili.
Fabuloasa Lume a Banilor
Summer Job n BCR
Banca Copiilor Responsabili
Acces la educaie
BCR Sperane
Parteneriat strategic cu Salvai Copiii Romnia
Doneaz o Carte
Antreprenoriat
BCR crede ca antreprenoriatul este o modalitate de a contribui la dezvoltarea durabil a societii
i de a utiliza resursele ntr-un mod inovator, pentru a contribui la o schimbare pozitiv n comunitate.
Prin intermediul proiectelor din acest domeniu, doresc s creeze i s dezvolte o cultur antreprenorial
n rndul tinerilor. In plus, se axeaza pe acele iniiative care ofer posibilitatea angajailor BCR s fie
voluntari i s-i valorifice expertiza n acest domeniu.
START! Business
YouthBank
Social Impact Award
Responsabilitate social
De aproape 16 ani, Banca Comercial Romn contribuie anual cu aproximativ 2 milioane de
Euro la dezvoltarea sustenabil a comunitii, prin susinerea proiectelor care s-au aliniat prioritilor
naionale i viziunii bncii, implicndu-se n proiecte comunitare, n special n domeniul educaiei,
antreprenoriatului i domeniul social, cum ar fi:
Finanele Mele - program de educaie financiar pentru elevi dezvoltat de BCR mpreun cu
Junior Achievement Romnia pe o perioad de trei ani, pentru elevii din licee.
Start!Business - proiect de dezvoltare a antreprenoriatului n rndul studenilor, implementat cu

sprijinul angajailor BCR.
BCR Sperane - sprijin educaia muzical a unor copii i tineri talentai dar cu mijloace
financiare insuficiente.
Sponsorizri
BCR este title sponsor al celui mai titrat eveniment sportiv gzduit de Romnia, turneul
internaional de tenis BCR OPEN. TurneuL BCR OPEN are o istorie veche de 15 ani n circuitul
ATP World Tour 250 series i s-a impus n aceast perioad drept cel mai important turneu de
tenis din sud-estul Europei, cu premii importante n bani i cu posibilitatea acumulrii de puncte
ATP.
n 2010, BCR a devenit Partenerul Oficial al Federaiei Romne de Tenis (FRT). n cadrul acestei
cooperari, cei doi parteneri au lansat circuitul BCR FUTURES ROMANIA: o serie de 17 turnee
(9 masculine i 8 feminine), fiecare dintre acestea dotat cu premii de 10.000 de dolari. Turneele
au loc n Bucureti, Piteti, Bacu, Braov, Media, Cluj, Iai, Craiova, Arad, Oneti, Bal.
De-a lungul celor 20 de ani, BCR a sponsorizat Gala Premiilor Uniunii Scriitorilor din Romnia,
gala de premiere a Asociaiei Profesionitilor de Televiziune, Festivalul Internaional de Teatru
de la Sibiu, Festivalul Shakespeare de la Craiova, Festivalul Medieval de la Sighioara,
Festivalul Internaional de jazz de la Sibiu, Festivalul Enescu i munca de cercetare a
muzicologului Viorel Cosma Enciclopedia Romneasc de Muzic.
9. ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR AGA
AGA este organul de conducere al bncii.
AGA delibereaz i ia hotrri cu privire la:
discutarea, aprobarea sau modificarea Situaiilor financiare anuale, dup ascultarea rapoartelor
Consiliului de Supraveghere, Comitetului Executiv i auditorului financiar, inclusiv a rapoartelor
comitetelor Consiliului de Supraveghere, dac este cazul, i stabilirea dividendelor, rezervelor
sau a altor distribuiri;
alegerea i revocarea membrilor Consiliului de Supraveghere;
stabilirea remuneraiei cuvenite membrilor Consiliului de Supraveghere pentru exercitiul n curs;
9
evaluarea activitii membrilor Consiliului de Supraveghere i ai Comitetului Executiv i

descrcarea de gestiune a membrilor Consiliului de Supraveghere i ai Comitetului Executiv
pentru exerciiul financiar precedent;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i, dac este cazul, a programului de activitate pentru
exerciiul financiar urmtor;
aprobarea gajrii, nchirierii sau desfiinrii unitilor Bncii;
aprobarea demarrii procedurilor legale mpotriva membrilor Consiliului de Supraveghere i
desemnarea persoanei mputernicite s reprezinte Banca ntr-un astfel de proces;
aprobarea i revocarea auditorilor financiari i stabilirea duratei minime a contractului ncheiat
cu acetia.
reducerea capitalului social;
rentregirea capitalului social n vederea ntrunirii cerinelor prevzute de lege cu privire la
capitalul social minim;
modificarea activitii principale a Bncii aa cum acesta este stabilit n Articolul 7 din Actul
Constitutiv;
fuziunea cu alte societi sau divizarea Bncii;
lichidarea i dizolvarea Bncii;
emisiunea de obligaiuni;
conversia aciunilor dintr-o categorie n alta;
achiziionarea de ctre Banc a propriilor aciuni, direct sau indirect, n conformitate cu
prevederile legii;
modificarea Actului Constitutiv al Bncii;
Toi acionarii pot participa la adunrile generale ale acionarilor, personal sau printr-un reprezentant.
Acionarii pot fi reprezentai n Adunarea General a Acionarilor n baza unei procuri speciale ce va fi
depus la Banca cu cel puin 2 (dou) zile lucrtoare nainte de adunarea respectiv.
10. POLITICA
Politica bancii in domeniul calitatii este realizata prin sistemul de management al calitatii
documentat si implementat, compatibil cu ISO 9001:2000
Scopul politicii bancii in domeniul calitatii este acela de a asigura satisfacerea cerintelor si asteptarilor
clientilor prin:
- furnizarea de produse si servicii bancare de calitate,
- cresterea competentei profesionale a angajatilor,
- management performant la toate nivelurile.
Obiectivele stabilite in domeniul calitatii sunt:
- cresterea flexibilitatii bancii in furnizarea cu operativitate de produse si servicii in concordanta cu
nevoile si asteptarile clientilor,
- construirea unui parteneriat durabil si prietenos cu clientii,
- implementarea sistemului de management al calitatii proiectat si documentat conform cerintelor
standardului SR EN ISO 9001:2001.
10
Calificarea personalului bancii, perfectionat in mod sistematic prin intermediul diferitelor forme de
pregatire reprezinta garantia realizarii obiectivelor propuse, obiectivul permanent al bancii fiind
imbunatatirea continua a calitatii.
Fiecare angajat al bancii este responsabil de calitatea propriei munci care influenteaza satisfactia
clientilor si implicit rezultatele financiare ale bancii.
Acest efort vine in sprijinul realizarii obiectivului strategic al bancii, de mentinere si consolidare a
pozitiei de lider pe o piata concurentiala in plina dezvoltare, managementul la cel mai inalt nivel fiind
direct implicat in cresterea eficientei sistemului calitatii.
CAPITOLUL II
MEDIUL EXTERN
11
Mediul extern n care actioneaza BANCA COMERCIALA ROMNA este un mediu dinamic si
instabil, n care componentele mediului extern se afla ntr-o continua miscare. Principalele componente
ale mediului extern al firmei sunt: macromediul si micromediul.
Viziunea pe care o are BCR S.A. asupra activitatii desfasurate este din exterior catre interior. Se
porneste de la ideea ca n mediul n care actioneaza se ivesc mereu ocazii favorabile sau amenintari si de
aceea societatea acorda o importanta vitala urmaririi permanente si adaptarii continue la schimbarile
mediului economico-social.
Existnd o supraveghere sistematica a mediului, att a mediului extern ct si a mediului intern,
societatea are posibilitatea de a revizui si adapta n permanenta strategiile de marketing astfel nct sa
faca fata dificultatilor ivite si sa valorifice ocaziile de piata.
O firma de succes e aceea care stie sa recunoasca si sa raspunda n mod profitabil unor tendinte si nevoi
nesatisfacute. Nevoi nesatisfacute exista si vor exista mereu.
MEDIUL DEMOGRAFIC
Mediul demografic se refera la populatia situata n zona de activitate a Grupului bancar

BANCA COMERCIALA ROMNA S.A. Societatea trebuie sa cunoasca mediul demografic pentru ca
furnizeaza informatii despre forta de munca necesara si totodata permite sa aprecieze cererea pentru
anumite servicii.
Indicatorii specifici mediului demografic sunt :
- Populatia stabila la 1 iulie 1998 n Romnia = 22.502.803 persoane dintre care 11.012.110 barbati si
11.490.693 femei;
- Repartizarea populatiei pe medii de locuit = 22.502.803 dintre care 12.347.886 n mediul urban (unde
ponderea populatiei masculine este de 48,36% fata de 51,64% ct este ponderea populatiei feminine) iar
10.154.917 n mediul rural (unde sunt 49,64% respectiv 50,36%) ;
- Ponderea populatiei pe sexe la nivel national = 48,94% populatie masculina si 51,06% populatie
feminina;
Ponderea mai mare a populatiei sex feminin nu este specifica tuturor grupelor de vrsta, pna n
jurul vrstei de 40 ani structura pe sexe este net favorabila sexului masculin, ponderea acestora se
egaleaza n jurul vrstei 40 45 de ani, dupa 45 de ani predominnd populatia de sex feminin.
Cunoasterea ponderii populatiei la nivel national este foarte importanta pentru BANCA
COMERCIALA ROMNA care se adreseaza cu produse si servicii financiar bancare persoanelor
fizice, unde locul principal le revine femeilor stiind ca ele gestioneaza bugetele de familie.
La nivel national cresterea populatiei tinere este mai accentuata pna la grupa de vrsta 20 24 de ani
unde are loc o relativa stagnare a cresterii populatiei adulte pna la grupa de vrsta 60 64 de ani unde
are loc o scadere a populatiei batrne.
Populatia ocupata n economie este de 8.812,6 mii persoane iar numarul somerilor (la 31 decembrie
1998) este de 1.025.56 persoane.
n Romnia, pe ansamblu, marimea medie a unei gospodarii este de 2,9 persoane.
12
MEDIUL NATURAL
Erste Group a decis s implementeze un set de reglementri (Principiile unei finanri

responsabile) care guverneaz activitile sale pe segmentele corporate i investiii bancare cu privire la
tranzaciile de finanare n sectoarele industriale importante.
Sectorul energetic a fost identificat ca fiind cel mai important si, prin urmare, primul sector
industrial pentru care reglementrile menionate anterior sunt elaborate pentru a ajuta guvernarea
tranzaciilor ntr-un mediu controversat cteodat.
BCR recunoaste ca, datorit prezenei puternice n ECE, viitorul este legat de o dezvoltare social,
de mediu si economic de succes a regiunii pe termen lung. Aspir s devina un promotor activ pentru
iniierea i susinerea schimbrilor reale n ECE prin angajamentul pentru o dezvoltare durabil.
Durabilitatea echivaleaz cu mbriarea oportunitilor si gestionarea riscurilor rezultate din evoluiile
economice, sociale si de mediu si luarea de angajamente fa de toate prile interesate relevante precum
clieni, investitori, societate civil, sector public, instituii guvernamentale, angajai si furnizori.
S-a angajat s ofere servicii financiare sectorului energetic avnd n vedere c sunt convini c
furnizarea de energie este elementul cheie pentru dezvoltarea economic i social.
Contientizeaza ca provocarea mediului, n special problema schimbrii climatice ca unul din
principalele pericole colective experimentate vreodat la nivel mondial si recunoate importana
strategic a energiei regenerabile si proiectele de mbuntire a eficienei energetice. Erste Group se
angajeaz s sprijine sectorul energetic pentru ndeplinirea rolului su cheie n dezvoltarea economiilor
din ECE dar, pe de alt parte, vede necesitatea gestionrii judicioase a impacturilor de mediu si sociale
ale proiectelor sectorului energetic.
Aria de acoperire include:
explorarea, producia, transportul, stocarea, distribuia, managementul deeurilor, tranzacionarea

ieiului & gazului sau procesarea altor hidrocarburi i al combustibililor fosili solizi;
producia, transportul, stocarea, distribuia biocombustibililor i a altor surse regenerabile;
generarea de electricitate i/ sau cldur (frig) prin energie termic (precum iei, gaz,
termocentrale), nuclear si regenerabil precum i transmiterea si distribuia electricitii, cldurii
sau frigului generate;
servicii aferente activitilor anterior menionate la punctele
MEDIUL CULTURAL
13
Pentru BCR sunt importante investitiile pe termen lung in domeniile care contribuie in mod direct la o
evolutie sanatoasa a comunitatii. De aceea, banca dezvolta proiecte comunitare in special in urmatoarele
domenii:
Educatie (in special educatia financiara)
Antreprenoriat
Social
De asemenea, in plan secundar, banca se mai implica in domenii precum: Cultura, Mediul si Sportul.
Initiativele de CSR ale BCR sunt coordonate de Departamentul de Relatii Comunitare. Acesta
deruleaza totodata procesul de analiza si de selectie a cererilor de sponsorizare venite din exterior.
Voluntariatul corporativ
BCR incearca sa puna in centrul tuturor initiativelor de CSR activitatea de voluntariat a angajatilor
sai. Ambitia bancii este sa faca din fiecare coleg un mesager al implicarii BCR in viata comunitatii.
In fiecare an, sute de voluntari ai bancii sustin ore de educatie financiara in scoli, ofera consultanta
antreprenoriala pentru studenti (ex. "START! Business"), se implica in actiuni de plantare (ex. "Livada
BCR") sau contribuie cu diverse donatii la programe in beneficiul persoanelor defavorizate (ex. "Banca
de alimente").
Educatia financiara
Un obiectiv major al BCR este sa-i ajute pe tineri sa inteleaga principiile administrarii sanatoase
atat a banilor pe care ii au in prezent cat, mai ales, a celor pe care ii vor castiga in viitor, ca adulti
responsabili.
Printre cele mai cunoscute programe ale bancii in domeniul educatiei financiare se numara:
Finantele Mele (adresat liceenilor) sau Scoala de Bani (adresat publicului larg).
Solidaritatea sociala
BCR face parte din grupul financiar international Erste Group, al carui actionar majoritar este
Fundatia ERSTE. Prin urmare, solidaritatea sociala face parte din nucleul de valori al modelului de
business al bancii.
In fiecare an, BCR se implica in zeci de proiecte caritabile sau de ajutorare a unor categorii
dezavantajate. Printre altele, BCR este partener strategic al ONG-ului Salvati Copiii Romania, iar de
sprijinul sau financiar beneficiaza peste 2.500 de copii defavorizati din centrele educationale ale
organizatiei. Un alt exemplu bine cunoscut il reprezinta proiectul educational "BCR Sperante".
Domenii de care este interesata compania:
Educatie
14
Cultura
Mediu
Social
MEDIUL TEHNOLOGIC
Sistemul bancar este o contradicie din punct de vedere tehnologic. Fiind unul din cele mai rigide medii
corporatiste, ne imaginm n mod automat c nu este loc de inovaie i de creativitate, dar, dac ne uitm
mai atent, observm c cele mai noi tehnologii sunt acolo, nainte de a ajunge n alte locuri. Prerea mea
este c, din punct de vedere tehnologic, este un mediu foarte inovativ, iar aceast contradicie poate fi
explicat prin obiectul de activitate (m gndesc la securitate, minimizarea riscurilor i dorina de un
customer service foarte bun).
MEDIUL ECONOMIC
Bucureti, 30 august 2012 Revenirea economic modest de pn acum i condiiile adverse de

pe pieele externe i interne i-au determinat s modificm estimarea de cretere economic pe termen
scurt i mediu. Anul 2012 va aduce Romniei cea mai sever secet din ultimii cinci ani, cu efecte
negative imediate asupra creterii economice i inflaiei. Pe lng aceasta, mediul extern rmne unul
advers iar ncrederea agenilor economici i a consumatorilor din Zona Euro nu prezint semne de
redresare,
Depozitele inregistrate de BCR Banca pentru Locuinte la finele anului trecut totalizeaza circa 1,4
miliarde lei, in crestere cu peste 60% fata de anul anterior, iar creditele trase de clientii bancii au fost de
45,2 milioane lei, fata de aproape 4 milioane lei in 2011.
Activele BCR BpL erau la finele anului trecut de aproximativ 1,5 miliarde lei, cu 58% mai mult fata de
finalul anului 2011. Numarul de clienti a crescut de la 250.000 la 304.000,
ANALIZA DE REGRESIE
Analiza de regresie privind cresterea numarului de credite cu numarul de angajati.Analiza este facuta in
cel mai mare sediu din Bucuresti unde se afla cel mai mare numar de angajati capabili de a realiza un
15
credit bancar. BCR doreste sa afle cu cat trebuie sa majoreze numarul de angajati astept incat numarul de
credite bancare sa creasca atingand un prag de 100 de credite pe luna. Rapiditatea realizarii unui credit
bancar nedepinzand de rapiditate angajatilor ci aceasta este influentat doar de respectarea normelor in
vigoare si a intereselor bancii de a detine cat mai multe informatii de la clienti. Astfel cresterea
numarului de credite este influentat de numarul de angajati , astfel incat clientii sa nu fie nevoiti sa
astepte prea mult si sa si piarda interesul.
Nr.crt
Nr
credite
x
1
2
42
45
Nr
angajat
i
y
35
37
3
4
5
53
70
100
210
42
50
?
164
b=
calculat
Eroare
y-yc
Procen
t
eroare
1.14%
0.027%
-1.83%
0.48%
1470
1665
1764
2025
35.4
36.99
-0.4
0.01
2226
3500
2809
4900
10000
11498
41.23
50.24
66.14
0.77
-0.24
8861
nSxySxSy
a= nS x 2(S x)2
x2
xy
Sx 2Sy SxSxy
nS x 2(S x)2
a=4*8861-210*164/4*11498-44100
a=35444-34440/45992-44100
a=1004/1892
a=0.53
b=11498*164-210*8861/1892
b=1885672-1860810/1892
b=13.14
y=ax+b =0.53x+13.14
In urma acestei analize de regresie privind cresterea numarului de credite bancare prin cresterea numarului
de personal, s-a constatat ca este nevoie de un numar de 66 de angajati pentru ca tagetul de 100 de credite bancare
sa fie atins.
16
CAPITOLUL III
ANALIZA POSTURILOR
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informaiilor
pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor,
abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea oine performana pe un post anume.
Ea se refer deci la coninutul i cerintele postului si nu la analiza persoanelelor care le vor ocupa.
Analiza posturilor reprezinta activitate de identificare, prelucrare si transmitere a informatiilor
referitoare la un anumit post.
Importanta activitatii de analiza a posturilor consta n faptul ca reprezinta unul dintre instrumentele de
baza ale managementului resurselor umane care permite aprecierea performantei n munca sau calitatii
muncii pe baza informatiilor furnizate cu privire la situatia unui anumit post.
Scopul activitatii de analiza a posturilor l reprezinta furnizarea unor informatii ct mai clare si mai
concrete cu privire la post, n vederea realizarii unui echilibru ntre caracteristicile postului si conditiile
pe care trebuie sa le ndeplineasca un angajat n vederea ocuparii acestuia
METODE FOLOSITE IN ANALIZA POSTURILOR
Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt:
1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n corelaie
cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc de ctre cel ce efectueaz analiza
(analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum face, ct
timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc.
Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin, repetitive.
Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode. Pe de alt
parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s
urmreasc i ce anume s rein
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informa
ii absolut necesare realizrii unei analize pertinente.
2. Autofotografierea este relizata de ocupantul postului. Aceasta metoda are pacatul de a fi extrem
de subiectiva. Metoda consta in furnizarea de cate ocupantul postului de informatii privind sarcinile ce ii
revin si modul in care le le rezolva. Din dorinta de a apare intr-o lumina mai favorabila in fata sefilor, in
general, ocupantii posturilor au tendinta de a exagera datele cu privire la sarcinile ce le revin. Acest fapt
17
poate conduce la stecurarea unor erori in analiza postului. Aceasta metoda este utilizata cu precadere in
activitatile productive (mai ales in cazul celor cu grad inalt de dificultate fizica). Ca si in cazul
observatiei, in cazul autofotografierii se recomanda coroborarea metodei cu alte metode mai obiective.
3. Interviul asigura o obiectivitate mai mare a informatiilor dar nu poate surprinde totalitatea
elementelor functionale si structurale ale unui post. Interviul este, in general, realizat individual.
Interviul de grup este realizat cand avem mai multe posturi cu acelasi specific. In cazul interviurilor de
grup gradul de obiectivitate este mai mare comparativ cu interviurile individuale.
Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea ocupantului postului, de
regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o
pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce
trebuie urmrite.
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor
necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite
persoane care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag
c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul
claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti;
din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor
relevante;
absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu falsificarea
intenionat a rspunsurilor et
4. Studiul miscarilor este realizata de seful direct in colaborare cu analistul. Este o metoda obiectiva
insa aria sa de aplicabilitate este restransa, de obicei, asupra personalului de executie si nu a celui de
conceptie. Metoda consta in inventarierea tuturor miscarilor (de la acte simple pana la comportamente
complexe) ce intervin in rezolvarea sarcinilor postului. Un alt obiectiv al metodei este surprinderea
eficacitatii echipamentelor tehnice in timpul actelor si comportamentelor intreprinse de ocupantul
postului.
5. Chestionarul de analiza a postului in realizarea chestionarului sunt implicate cele patru persoane
care pot sa ofere informatii despre post (ocupantul postului, seful sau direct, specialistul in domeniu,
psihologul ocupational). Fiind foarte complex, chestionarul este fragmentat, se aplica in mai multe
etape.
De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet
a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul
care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci
eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care
exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de
administrare, evitrii pierderilor de timp de munc(putnd fi completate n afara programului de lucru),
scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acela
i tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd calculatorul. n
schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun
18
chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului

psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia
din urm.
FISA POSTURILOR
1.FISA POSTULUI:CONSULTANT BANCAR
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Consultant Bancar
DEPARTAMENT : Servicii si vanzari
POZITIA: funcie de execuie
RELATII DE SUBORDONARE:Director Directia Marketing si Vanzari
Directorul Unitatii
RELATII: -Ierarhice: cu Directorul Direciei Marketing i Vnzri i Directorul Unitii;
-Funcionale: cu compartimentele sucursalelor/ ageniilor, respectiv cu toate direciile i
departamentele Centralei
- De reprezentare: reprezint Banca, n cadrul i n afara ei, n conformitate cu limitele de
reprezentare stabilite de statutul bncii i alte norme interne, cu scopul promovrii i aprrii intereselor
bncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii
SARCINI: -planific, analizeaz, controleaz i rspunde de activitatea de vnzre produse i servicii
bancare.
- are obligaia cunoaterii tuturor produselor i serviciilor bncii, planific, analizeaz,
controleaz i rspunde de activitatea de vnzri a acestora n teritoriu;
- promoveaza imaginea bancii, a produselor si serviciilor bancare, utilizand materiale
specifice (brosuri, prospecte, pliante)
- identifica potentialii clienti, persoane fizice, liber profesionisti (medici, avocati, notari etc.)
sau persoane juridice si nevoile acestora
- asigura consultanta clientilor, oferind informatii si recomandari in privinta produselor si
serviciilor bancare
- intocmeste oferte personalizate pentru clientii potentiali
- identifica clasa de risc a clientilor pe baza procedurilor interne;
- verifica documentele clientului, intocmeste documente specifice operatiunilor bancare si
transmite documentatia catre alte compartimente ale bancii conform procedurilor interne (ex. juridic,
evaluator intern etc.)
- realizeaza diverse operatiuni bancare pentru clienti (ex.deschidere de cont)
- asigura asistenta clientului dupa obtinerea produsului / serviciului bancar (ex. reesalonari)
- intocmeste, actualizeaza si gestioneaza dosarele clientilor
- intocmeste rapoarte periodice
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana , activitatea este de front-office (contact direct cu
clientii) in unitati retail, centre de afaceri corporate, sucursale dar si la sediul clientilor.
19
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax

HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumitii
clienti nervosi,completarea unor documente gresite care pot supara clientii
SALARIU DE INCADRARE: 300 de euro de inceput
INDICATORI DE PERFORMANTA: - daca realizeaza numarului de credite bancare impuse pe luna de
catre conducere,
- daca respectarea cu strictete programul de lucru si tratarea
clientiilor conform regulamentului ROI
- daca reuseste sa creeze unu portofoliu cat mai mare de clienti noi
-daca imbunatateste imaginii banci prin prezentarea corecta a
serviciilor
SPECIFICATIA POSTULUI
STUDII:-Studii superioare cu diploma de licenta/master, de preferinta in domeniul economic.
EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-bancar
ABILITATI:- perseverenta, organizare, seriozitate in indeplinirea obiectivelor propuse,
-atitudine optimista, persoana echilibrata, calma,
-atitudine prietenoasa si corecta fata de cei din jurul meu si spirit de echipa,
-adaptabilitate si capacitate de munca in conditii de stres, comunicare si capacitate de
convingere
-Atestat de competente operare pe calculator. Abilitati de lucru in Word, Excel, Access,
internet.
VARSTA: minim 24 de ani
LIMBI STRAINE:Limba engleza-avansat
Limba franceza avansat
CARNET DE CONDUCERE: da
DISPONIBILITATE:da
2.FISA POSTULUI:CONTABIL
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Contabil
DEPARTAMENT : Compartamentul Financiar-Contabil
POZITIA: funcie de execuie
RELATII DE SUBORDONARE : Sefului Serviciului Financiar -Contabilitate
Directorului Economic
RELATII: -Ierarhice:cu Contabilul Sef si Directorul financiar;

-Funcionale: cu compartimentele sucursalelor/ ageniilor, respectiv cu toate direciile i
departamentele Centralei
20

bncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii
SARCINI- Efectueaza operatiunile bancare (plati furnizori, ordine de plata bugetare etc) si intocmeste
setul de documente pentru platile electronice, licitatii si ridicarile de numerar in lei si valuta; .
- Inscrie in registre operatiunile efectuate (ordine de plata, remiteri bancare, emitere
facturi, evidenta incasari);
- Verifica incasarile, provenienta si distribuirea acestora;
-Tine legatura cu bancile, clientii si furnizorii interni, in ceea ce priveste atributiile ce-i
revin;
- Preia si verifica seturile de documente din departamentele comerciale, intocmeste
deconturile estimative si deconturile pentru deplasarile externe;
- Intocmeste, contabilizeaza si verifica lunar facturile fiscale emise;
- Intocmeste lunar declaratiile de impozite, taxe si contributii aferente salariilor;
-Introduce si verifica in programul de contabilitate inregistrarile documentelor efectuate
de catre alte posturi;
- Intocmeste componente ale soldurilor conturilor si efectueaza reglari pe baza acestora;
- Supravegheaza intocmirea facturilor de decontare pentru plati in numele clientului;
- Intocmeste zilnic situatia soldului bancar si a disponibilului propriu al firmei, a cursului
valutar;
- Indosariaza documentele cu care lucreaza si supervizeaza arhivarea lor;
- Colaboreaza la tinerea corecta si la zi a evidentei financiare si contabile, precum si la
salvarea datelor informatice;
- Duce la indeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhica
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru la birou propriu ,suplimentar cand exista vro
situatie complicata
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax
HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite
situatii complicate, gresirea bilantelor
INDICATORI DE PERFORMANTA: - tinerea unei contabilitati corecte
-gestionarea problemelor aparute
-realizarea sarcinilor la timp
- respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea
datelor si informatiilor
-realizarea calitativa si in termen a lucrarilor;
- respectarea legalitatii
STUDII:-Studii superioare in domeniul economic de specialitate.
EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-contabil
ABILITATI: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiarcontabil;
-sa posede cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind domeniul
financiar-contabil;
-sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate;
-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);
21
-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;

-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de
decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
-obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale,
receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare
DISPONIBILITATE:da
3.FISA POSTULUI :MANAGER RESURSE UMANE
DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Manager Resurse Umane
DEPARTAMENT : Resurse Umane
POZITIA: funcie de conducere
RELATII DE SUBORDONARE : Director General
RELATII: -Ierarhice:subordonare: Directorul General;
in subordine:-Specialist salarizare
-Specialist recrutare
-Referent Resurse umane
-Funcionale: : Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate
operaiunile legate de politicile de resurse umane ale bancii, asigur i urmrete realizarea lor la nivel
de banca. n acest sens, are relaii cu: -Directorii i managerii bancii
-Personalul de execuie
bncii.
PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorul, orizontala cu subalternii
SARCINI- Angajarea, formarea i perfecionarea personalului bancii
-Coordonarea activitii de remunerare a personalului bancii
-Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului
-Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului
-Gestionarea relaiilor de munc
-Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament
-Conducerea i organizarea departamentului
CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru, posibilitate de prelungire peste program in
situatii exceptionale, mediu relativ stresant, atat munca de birou, cat si munca de teren, atat munca
individuala, cat si munca in echipa;
ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax,xerox, aparate de testare
psihologica, de masurare senzoriala a reactiilor fiziologice,instrumente de testare tip creion-hartie, care
22
pot fi aplicate individual sau in grup, teste de aptitudini, teste de personalitate, diferite chestionare,fisa
postului,
HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite
situatii complicate, planificarea interviurilor gresit, situatii neplacute cu viitori angajati
INDICATORI DE PERFORMANTA: - angajarea de personal profesionist, capabilde munca
- perfectionarea personalului
-realizarea de traininguri de motivarea
- mentinerea unui nivel ridicat de colaborarea a personalului
banciii
STUDII:-Studii superioare in domeniul resurselor umane,psihologie,legislatie
EXPERIENTA: Minim 5 ani in domeniul resurselor umane
ABILITATI: - Aptitudine general de nvare
-Aptitudini de comunicare oral i scris
-Abiliti de negociere
-Acordare de consultan i consiliere
-Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control evaluare
-Inteligen de nivel superior
-Echilibru emoional
-Capacitate de a evalua i a lua decizii
-Abiliti de lucru cu oamenii
-Rezisten mare la stres
-Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune
- Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee)
-Conducerea i controlul oamenilor
-Capacitate de abstractizare
-ncredere in sine
-Organizare personal
-Aptitudine generala de nvare
-Aptitudini de comunicare oral i scris
-Motivare
DISPONIBILITATE:da
23
EVALUAREA POSTURILOR
EVALUAREA FACTORIALA A POSTURILOR BAZATA PE PUNCTAJ
FACTORI
PUNCTAJ PONDER
SUBFACTORI PUNCTAJE
MAXIM
E
ALOCATE PE
NIVELURI
1 2 3 4
Aptitudini
300
30%
1.Cunostinte
7 14 21 28
(Abilitati)
profesionale
2.Aptitudini
8 16 24 32
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48
planificare si
organizare
4.Abilitati de
14 28 42 56
comunicare si
relationare
5.Studii
12 24 36 48
6.Experienta
7 14 21 28
Effort
100
10%
7.Fizic
4 8 12 16
8.Mental
10 20 30 40
9.Emotional
6 12 18 24
Conditiile
200
20%
10.Conditii de
4 8 12 16
postului
munca
11.Echipamente 16 32 48 64
si materiale
utilizate
12.Riscuri
20 40 60 80
Responsabilitat
i
400
40%
13.Decizii si
actiuni
14.R.U.
15.Resurse
Financiare
16.Resurse
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare
de planuri si
proceduri
18.CercetareDezvoltare
24
PONDERE
SUBFACTORI
5
35
40
60
70
60
35
20
50
30
20
80
10
0
16 32 48 64 80
10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
9
18 27 36 45
14 21 28 35
Total punctaj
1000
100%
19.Relatii cu
18 36 48 72 90
clientii si
Vanzari
Suma alocata pentru postul evaluat:
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONSULTANT BANCAR BAZATA PE PUNCTAJ

FACTORI
PUNCTAJ PONDER
SUBFACTORI PUNCTAJE
PONDERE
MAXIM
E
ALOCATE PE
SUBFACTORI
NIVELURI
1 2 3 4 5
Aptitudini
300
30%
1.Cunostinte
7 14 21 28 35 4.43%
(Abilitati)
profesionale
2.Aptitudini
8 16 24 32 40 5.06%
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60 5.69%
planificare si
organizare
4.Abilitati de
14 28 42 56 70 8.86%
comunicare si
relationare
5.Studii
12 24 36 48 60 9.49%
6.Experienta
7 14 21 28 35 4.43%
Effort
100
10%
7.Fizic
4 8 12 16 20 0.63%
8.Mental
10 20 30 40 50 6.32%
9.Emotional
6 12 18 24 30 2.84%
Conditiile
200
20%
10.Conditii de
4 8 12 16 20 0.63%
postului
munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80 7.59%
si materiale
utilizate
12.Riscuri
20 40 60 80 10 12.65%
0
Responsabilitat 400
40%
13.Decizii si
16 32 48 64 80 5.06%
i
actiuni
14.R.U.
10 20 30 40 50 1.58%
15.Resurse
10 20 30 40 50 4.74%
Financiare
16.Resurse
10 20 30 40 50 3.16%
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare
9 18 27 36 45 1.42%
de planuri si
proceduri
18.Cercetare7 14 21 28 35 1.10%
25
Total punctaj
1000
100%
Dezvoltare
19.Relatii cu
18 36 48 72 90
clientii si
Vanzari
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONTABIL BAZATA PE PUNCTAJ

FACTORI
PUNCTAJ PONDER
SUBFACTORI PUNCTAJE ALOCATE
MAXIM
E
PE NIVELURI
1 2
3 4 5
Aptitudini
300
30%
1.Cunostinte
7 14 21 28 35
(Abilitati)
profesionale
2.Aptitudini
8 16 24 32 40
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60
planificare si
organizare
4.Abilitati de
14 28 42 56 70
comunicare si
relationare
5.Studii
12 24 36 48 60
6.Experienta
7 14 21 28 35
Effort
100
10%
7.Fizic
4 8
12 16 20
8.Mental
10 20 30 40 50
9.Emotional
6 12 18 24 30
Conditiile
200
20%
10.Conditii de
4 8
12 16 20
postului
munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80
si materiale
utilizate
12.Riscuri
20 40 60 80 10
0
Responsabilitat 400
40%
13.Decizii si
16 32 48 64 80
i
actiuni
14.R.U.
10 20 30 40 50
15.Resurse
10 20 30 40 50
Financiare
16.Resurse
10 20 30 40 50
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare
9 18 27 36 45
de planuri si
proceduri
18.Cercetare7 14 21 28 35
Dezvoltare
19.Relatii cu
18 36 48 72 90
26
14.24%
632
PONDERE
SUBFACTORI
6.28%
5.74%
2.15%
7.54%0
10.7%
5.02%
0.71%
7.18%
4.3%
0.71%
8.61%
14.3%
11.49%
1.79%
5.38%
1.79%
1.61%
1.25%
3.23%
Total punctaj
1000
100%
clientii si
Vanzari
557
EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE MANAGER RESURSE UMANE BAZATA PE

PUNCTAJ
FACTORI
PUNCTAJ PONDER
SUBFACTORI PUNCTAJE
PONDERE
MAXIM
E
ALOCATE PE
SUBFACTORI
NIVELURI
1 2 3 4 5
Aptitudini
300
30%
1.Cunostinte
7 14 21 28 35 4.77%
(Abilitati)
profesionale
2.Aptitudini
8 16 24 32 40 5.45%
analitice si de
judecare
3.Aptitudini de 12 24 36 48 60 6.54%
planificare si
organizare
4.Abilitati de
14 28 42 56 70 9.54%
comunicare si
relationare
5.Studii
12 24 36 48 60 8.18%
6.Experienta
7 14 21 28 35 4.77%
Effort
100
10%
7.Fizic
4 8 12 16 20 0.54%
8.Mental
10 20 30 40 50 6.82%
9.Emotional
6 12 18 24 30 4.09%
Conditiile
200
20%
10.Conditii de
4 8 12 16 20 1.09%
postului
munca
11.Echipamente 16 32 48 64 80 6.54%
si materiale
utilizate
12.Riscuri
20 40 60 80 10 10.91%
0
Responsabilitat 400
40%
13.Decizii si
16 32 48 64 80 8.73%
i
actiuni
14.R.U.
10 20 30 40 50 6.82%
15.Resurse
10 20 30 40 50 2.72%
Financiare
16.Resurse
10 20 30 40 50 4.09%
Materiale si
Informationale
17.Dezvoltare
9 18 27 36 45 4.91%
de planuri si
proceduri
18.Cercetare7 14 21 28 35 0.95%
Dezvoltare
27
Total punctaj
1000
100%
19.Relatii cu
18 36 48 72 90
clientii si
Vanzari
2.45%
733
CAPITOLUL IV
RECRUTAREA SI SELECTIA
Recrutarea resurselor umane

Recrutarea se refera la procesul de atragere, identificare si selectare a unei persoane
potrivite pentru un anumit post.
Recrutarea ar trebui sa fie un proces strategic care leaga candidatii prin ceea ce ofera
compania angajatoare si prin ce poseda ei, abilitati si aptitudini, lucruri esentiale pentru organizatie in asi atinge scopurile si obiectivele.
Rezultatele procesului de recrutare vor avea un impact direct in mai multe arii, incepand
de la aspectele morale, motivationale, respectul, pastrarea calitatii serviciilor, relatiile cu partenerii de
afaceri, etc.
Pentru a avea certitudinea reusitei procesului de recrutare, este importanta:
1. Stabilirea numarului exact de etape al procesului de recrutare;
2. Stabilirea unui profil cat mai detaliat (psihologic si profesional), pentru a atrage candidatii potriviti;
3. Realizarea unui screening de cv-uri corect, pentru a va asigura ca veti aduce la interviuri persoanele
care se potrivesc cu profilul dorit;
4. Programarea interviurilor;
5. Sustinerea interviurilor;
6. Aplicarea de teste psihologice si profesionale, pentru cei care trec de etapele de interviuri;
7. Realizarea unei liste scurte cu candidatii care trec de teste;
8. Solicitarea de referinte pentru candidatii ramasi;
9. Stabilirea unei eventuale perioade de proba pentru cei din short list;
10. Luarea deciziei de angajare;
11. Ofertarea-negocierea pachetului salarial;
12. Angajarea;
13. Integrarea organizationala a noului angajat;
In cadrul interviurilor este important sa utilizati cat mai multe tehnici de interogare:
a) Pentru a afla informatii generale despre candidat:
Ex: Cum descrieti evolutia dvs. profesionala de pana acum?
Care sunt factorii critici de succes ai dvs.?
b) Pentru identificarea comportamentului:
28
Ex: Pentru aceasta pozitie avem nevoie de o persoana care comunica foarte bine, te rog frumos sa imi
dai exemplu de o situatie in care tu ai comunicat bine si un exemplu in care nu ai facut-o.
c) Intrebari situationale:
Ex: Cum ai proceda in cazul in care..?
d) Intrebari de proiectie:
Ex: Ce nu ti-ai dori sa se intample, sub nicio forma, la noul loc de munca?
Strategii si politici de recrutare
Procesul de recrutare este destinat atat evaluarii candidatului cat si pentru evaluarea
modului in care candidatul se va potrivi cu organizatia.
Este esential ca recruiterul sa se intalneasca, inainte de a incepe procesul de recrutare, cu managerul care
isi doreste un nou angajat, pentru a obtine informatii specifice din acel departament.
Dupa ce recruiterul intelege care este profilul cautat de companie, poate demara procesul de recrutare.
Acesta are un rol important in aducerea persoanei potrivite, integrarea lui in companie, dar si in
negocierea salariului si a beneficiilor.
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea
strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza
conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele
specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea
personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile
organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei
sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o
organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de
recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura
necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si
strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen
lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
29
atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept
indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de
recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in
vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea
imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate,
precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale
organizatiei
Determinarea publicului tinta:

In urma analizei de catre departamentul de Resurse Umane , dupa schimbare planului de dezvoltare a
bancii , si dupa restructurarile de personal acestii creeaza un model bine pus la punct de determinare a
publicului tinta dupa elaborarea locurilor disponibile in organizatie.
In principal publicului care se adreseaza , indiferent de locurile disponibile, sunt persoane cu studii
superioare care au absolvit sau care sunt in curs de absolvire a unor facultati in domeniul economic,
finante, statistica , managementul afacerii. Iar in functie de nivelul fisei de post se alege nivelul studiilor
si al experientei
Schema a activitatii de recrutare
30
RECRUTAREA INTERNA
SURSELE INTERNE
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.In
cadrul BCR se ia forma promovarii sau transferului. Este mult mai usor ca atunci cand ei au in
organizatie un angajat potrivit pentru noul post (care ii este superior celui actual) sa-l alegi pe acesta. In
acest mod, pe langa faptul ca acest angajat este omul potrivit, la locul porivit, banca economiseste,
alegandu-l pe el, atat resursele necesare recrutarii si selectiei, fie ca este vorba de timp, bani sau
inductie.
1. Promovarea . Se realizeaza pe o scara de crestere a competentelor unui angajat , care doreste sa
evolueze catre un post mai bun , sau se realizeaza prin trecerea prin anumite etape a unui
angajat , iar dupa finalizarea acestora el este propus catre un nivel superior conform
competentelor dobandite.De obicei in cadrul Bcr se realizeaza trecerea angajatilor de pe posturile
31
de consultant bancar pe posturile de corporate. In functie de nivelul postului , majoritatea au

ocazia de a promova mai putin directorii diferitelor departamente
2.
Transferul. Se realizeaza printr o modificare de personal , se deruleaj in functie de nivelul

fiecarui angajat si in functie de performantele lui.Transferul se poate realiza de la o filiala la alta.
3. Rotatia posturilor. Programele de rotaie a posturilor (PRP) nu doar reduc migraia personalului,
ci i amplific nvarea i contribuie la o mai bun cunoatere a banci de ctre salariai.
Programele de rotaie a posturilor sunt mai comune pentru dezvoltarea managerilor de vrf, dar
exist numeroase motive pentru a fi utilizate i pentru posturile inferioare sau pentru noii
angajai.Rotaia posturilor presupune parcurgerea de ctre o persoan a unui set de sarcini
distincte, pentru a avea o imagine de ansamblu asupra operaiunilor.
Rotaia posturilor se folosete i pentru a le oferi salariailor calficai o imagine in ansamblu
despre BCR , de a descoperii si alte sarcini si obiective care trebuiesc indeplinite aici si astfel
creste si nivelul de satisfactie al acestora si modul de gandire .
4. Reangajarea fostiilor angajatii. In situatia in care banca ramane cu anumite posturi cheie
neocupate din lipsa de personal sau din cauza neeficientei noilor angajati , managerul de resurse
umane apeleaza la reangajarea fostiilor angajatii , deoarce acestia deja cunosc demersurile din
banca , si ii motiveaza printr o salarizare mai buna.
METODE INTERNE
1.Anunturi in cadrul BCR.Consta in postarea in interiorul filialelor a unui mesaj prin care se
anunta infiintarea sau eliberarea postului respectiv, anuntul fiind insotit si de cerintele postului.
Astfel, orice angajat din cadrul bancii care intruneste cerintele isi poate depune candidatura pentru
postul respectiv.
2.Depunerea ofertelor de candidatura. Aceasta a doua varianta este mult mai deschisa si ofera
posibilitatea afirmarii si celor care, din anumite motive, nu au avut ocazia sa isi faca cunoscute
aptitudinile. Pe langa acest aspect, pe aceasta cale departamentul de HR poate identifica si acei
angajati care, desi nu intrunesc toate cerintele postului cerut, isi manifesta dorinta pentru o
schimbare in cariera, si poate fii un concurent foarte bun.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd banca se dezvolt rapid sau nu s-a
realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi
responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca
recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior nu este economica in raportul in care
vorbim de cresterile bancare.
Avantajele recrutrii interne:
BCR cunoste mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor;
32
atragerea candidailor este mult mai uoar;

selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice BCR doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui
candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.
Dezavantajele recrutrii interne:

mpiedic infuzia de "suflu proaspt" i defavorizeaz promovarea unor idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara
ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din
cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul "efect de und" a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i
sarcini.
RECRUTAREA EXTERNA
SURSE EXTERNE:
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n
afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
1. Unitati de invatamant superior publice sau private absolventii universitatilor de profil
economic, financiar reprezinta o sursa importanta pentru BCR. Singurul dezavantaj este dat de
faptul ca in general tinerii absolventi trebuie instruiti suplimentar pentru a avea rezultate bune in
posturile in care se angajeaza.
2. Firme concurente . Cand vorbim de pozitiile cheie ale BCR vorbim despre oameni competenti
cu experienta , care sunt capabili sa conduca o oraganizatiie producatoare de bani , de care
depinde majoritatea persoanelor.Faptul ca sunt necesare persoane competente face ca anajarile sa
se faca si din randul bancilor competente.Exemplu concret este angajarea pe postul de director de
marketing pe Anca Rarau care a lucrat aproape 17 ani pentru Banca Transilvania
33
3. Pensionari . In situatia in care BCR se afla in impas datorita plecarii unui membru important iar
faptul ca procesul de recurtare dureaza mult , acestia reangajaza fostii angajati desi eu au iesit la
pensie. Motivul principal fiind faptul ca el cunoaste deja atributiile si banca.
METODE EXTERNE
1. Publicitatea:
internet: publicare pe site-uri de joburi sau publicarea pe site-ul oficial
radio: anunturi audio despre noile posturi disponibile la BCR
TV: reclama cu prezentarea posturilor si oamenii necesari BCR
presa scrisa: rubrici speciale cu anunturi despre joburi si informatii pe scurt
2. Ageniile de recrutare. Aceast metod are ca avantaj faptul c pot fi recrutai ntr-un timp
scurt, un numr foarte mare de candidai datorit bazelor de date de care aceste firme dispun.
Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatur.
3. Evenimente speciale: Targuri de joburi:Angajatorii de top ,targuri de cariere
4. Stagii de practica sau Internshipuri:Adresate tinerilor studeni care doresc s nvee mai multe
despre mediul financiar-bancar, care vor s dobndeasc experien n munc i, nu n ultimul
rnd, s-i evalueze abilitile de a lucra ntr-o companie. BCR dezvolta de cel putin 2 ani stagii
platite de internship, pe care le descriu ca o metoda sigura si printre cele mai ieftine de recrutare,
prin care managementul se asigura ca tinerii care vor primi un job permanent sunt pregatiti
pentru responsabilitatile care urmeaza odata cu statutul de angajat.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;

permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a
compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri
sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele
obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor
planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor
referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt
pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
34
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara
organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c
ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.
METODA AIDA
A-ATENTIE: Primul pas este castigara atentiei, prin depunerea anunturilor pe site-uri , tv, radio
,reviste, conturi de socializare , BCR castiga atentia si atrage potentiali angajatii.
I-INTERES:Interesul angajatii este arata in urma atentie prin depunere cv-urilor la site-ul oficial , la
firme de specialitate sau direct la sediul bancar
D-DORINTA:Aceasta dorinta este rezultatul atentiei castigate de catre anagajatori si se defineste in
momentul interviurilor printrun numar cat mai mare de potentiali angajati.
A-ACTIUNE:Prin calitatea prezentata in urma interviurilor se structureaza modul de actiune al
doritorilor.
Cerere
de
angajar
e
Interviul
Teste
Verificare
a
referinel
or
Examen
ul
Medical
Angaja
rea
Curriculum
vitae Europass
Informaii personale
Nume/Prenume
SBIRCEA IOANA ALEXANDRA
Adresa
516, str.BREBU MANASTIREI, 107105, BREBU,ROMANIA
Telefon
Fax
E-mail
Mobil: 0729273343
yoanna_alys@yahoo.com
35
Cetenia
Data naterii
Sex
Aria ocupaional
Experienta
Romana
01.04.1993
feminin
Consultant bancar
Consultant financiar-bancar
Unicredit Tiriac Bank
12/2007 - prezent | BUCURESTI, ROMANIA
Domeniul: Banci / Finante
Responsabilitati: Responsabilitatea de a promova produsele de creditare ale
bancii, de a oferi consultanta, de a strange documentele necesare intocmirii
dosarului de credit, trimiterea dosarului la analiza , mentinerea unei legaturi cu
clientii in vederea obtinerii de recomandari si extinderii portofoliului de clienti.
Consultant financiar
Holda Finance
09/2007 - 12/2008 | BUCURESTI, ROMANIA
Domeniul: Vanzari
Responsabilitati: Aveam responsabilitatea de a gasi clienti dornici de a incheia un
contract de credit cu una dintre bancile cu care colaboram, de a-i consilia in
legatura cu alegerea pe care urmau sa o faca, de a strange documentatia de credit
si de a trimite dosarul la banca.
Practica
BRD
Responsabilitati: Practica a tinut 3 saptamani -cateva zile alaturi de consilierii de
clientela persoane juridice si apoi in departamentul de analiza credite persoane
juridice. Am invatat care sunt responsabilitatile celor implicati in procesul de
creditare si cum se ajunge la acordarea unei decizii de creditare, analiza
economico- financiara a firmei , documentatie, circuitul dosarelor de credit,
sistemul informatic folosit
Practica
Alpha Bank
36

Responsabilitati: Am descoperit cum se lucreaza intr-o banca, care sunt
atributiile angajatilor de la departamentul "Clientela", cum se lucreaza cu clientii
si totodata am deprins unele cunostinte esentiale in domeniu.
Consilier Financiar
Raiffeisen Banca pentru Locuinte
Domeniul: Vanzari
Responsabilitati: Aveam responsabilitatea de a gasi clienti dornici de a incheia un
contract de economisire- creditare si de a-i consilia in legatura cu alererea pe care
urmau sa o faca
Educaie i formare
Perioda
Calificarea / diploma obinut

Domenii principale studiate /
competene dobndite
Competente exterioare
Limba materna
Academia de Stiinte Economice , 2005- 2009

Colegiul National Nicolae Grigorescu cls 9-12 , profil real , specializarea Stiinte
ale Naturii 2001-2005
Scoala Generala nr2 Brebu cls I-VIII 1997-2001
Dilpoma de 12 cls si Dilpoma de bacalaureat.
Competente digitale , Certificat de competente digitale
Franceza, Certificat de limba franceza DELF B1
Permis de Conducere categoria B
Limba romana
Limbi straine cunoscute
Autoevaluare
nelegere
Pe o scala de la 1-5
Abilitati de
ascultare
Vorbire
Abilitati de
citire
37
Interactiune
Exprimare
Scris
Limba
Engleza
Engleza
Engleza
Engleza
Engleza
Limba
Franceza
Franceza
Franceza
Franceza
Franceza
Competente si
cunostinte de utilizare a
calculatorului
Aptitudini
Utilizarea experimentata a Wordului , Excel, Power Point , Internet, Html,Java
perseverenta, organizare, seriozitate in indeplinirea obiectivelor propuse,

atitudine optimista, persoana echilibrata, calma,
SELECTIA PERSONALULUI
Factorii care influenteaza procesul de selectie pot fi sintetizati astfel:

1. Legislatia. Managementul resurselor umane este conditionat intr-o mare masura de legislatie.
Conducerea si specialistii in resurse umane trebuie sa stapaneasca foarte precis toate aspectele legale ale
procesului de selectie atunci cand fac angajari. Ca o organizatie sa nu piarda timp si bani, este foarte
important sa cunoasca conditiile legale in vigoare sub umbrela carora se desfasoara procesul de
selectie. Altfel echipa de recurtare BCR trebuie sa cunoasca in totalitatea legislatia conform caruia
angajeaza personal.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaza a fi
selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selectie. Daca procesul de selectie
dureaza prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candidati sa se orienteze catre alte
38
organizatii.Avand in vedere faptul ca piata bancara are multe locuri de munca se poate schimba usor
interesul pentru BCR
3. Ierarhia organiztionala. Procesul de selectie este constrans si de cei care fac selectia, in sensul ca
posturile vacante ce urmeaza a fi ocupate apartin unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea
adecvarii celor care selecteaza la natura postului.De pilda, exista o diferenta evidenta intre un post de sef
de departament intr-o organizatie si un post de receptioner. In primul caz, selectia va fi condusa nu
numai de departamentul de resurse umane, dar si de persoane din pozitiile ierarhice superioare.
4. Lotul candidtilor. Procesul de selectie poate fi influentat si de numarul candidatilor calificati pentru
un post anume. In cazul in care exista mai multi candidati calificati este mai usor sa-i alegi pe cei mai
buni. Daca plaja de optiuni este mai mica, atunci procesul de selectie se poate transforma intr-o alegere
din ce avem la indemana. Procesul de selectie mai poate fi afectat si de extinderea sau, dimpotriva,
micsorarea pietei de munca. Raportul dintre numarul de posturi ce urmeaza a fi ocupate si numarul de
candidati disponibili este un factor de prim rang.
5. Perioada de proba. Multe organizatii apeleaza la o perioada de proba, care dureaza de obicei intre 3 si
6 luni, ce le permite sa evalueze abilitatile angajatului de proba. Aceasta practica influenteaza procesul
de selectie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau ii verifica validitatea.
Principalele criterii utilizate in selectia de personal:
Cunostintele tehnice foarte multi specialisti in resurse umane si angajatori pun un accent
deosebit pe lista cunostintelor tehnice din CV. Acestia se bazeaza pe faptul ca specializarea creste
interesul vostru de a lucra in domeniul respectiv.
Motivarea angajatorii incearca sa afle de ce vreti sa lucrati in compania lor si, in principal, pe
postul respectiv. Este considerat un factor determinant pentru decizia de angajare. Explicati cu
entuziasm motivele pentru care vreti sa lucrati in compania respectiva. O buna pregatire a
interviului de angajare (care include si informarea despre companie si job), cat si o atitudine
entuziasta, garanteaza sansele voastre de reusita.
Experienta - angajatorii acorda o importanta deosebita experientei in munca, in special in
domeniul studiat. Obtinerea de job-uri de vara sau stagii constituie un atu important. Lucrarea de
licenta, lucrarea de disertatie, cat si alte proiecte importante din parcursul vostru pot fi
considerate experiente importante pentru angajatori.
Limbile straine cunoasterea mai multor limbi straine este un atu oriunde in lume si in orice
companie. Cunoasterea de limbi straine este, in general, evaluata in timpul interviului, prin teste
sau discutii in limbile cunoscute.
Mobilitatea companiile care lucreaza la nivel international acorda o atentie deosebita
interesului candidatilor de a se deplasa dintr-o regiune in alta. Fara a fi obligatorie, demonstrarea
interesului candidatilor pentru deplasarea in diferite regiuni va creste calitatea candidaturii
voastre.
Creativitatea foarte dificil de demonstrat intr-un interviu de angajare, angajatorii cauta sa
evalueze capacitatea voastra creativa. Puteti sa demonstrati creativitatea voastra vorbind despre
modalitatea prin care ati realizat anumite proiecte si ati organizat activitatile extrascolare.
39
Test de selectie
Iata cteva exemple de ntrebari ce pot fi adresate candidatilor:
De ce doriti sa va schimbati locul de munca?
De ce ati parasit ultimul loc de munca?
Ce v-a placut si ce nu v-a placut la ultimul loc de munca?
Ce calitati va recomanda pentru postul disponibil?
Va mentine postul pe care doriti sa-l ocupati n cmpul dumneavoastra de pregatire? Cum?
Ce faceti n timpul liber?
Care sunt obiectivele dumneavoastra legate de cariera n urmatorii cinci ani?
Care sunt punctele tari si punctele slabe?
Ce strategie v-ati propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce va motiveaza n munca?
Caracterizati situatia economica actuala.
De ce considerati ca trebuie sa va angajam?
Cum va caracterizati colegii de la ultimul loc de munca?
CAPITOLUL VI
MOTIVAREA PERSONALULUI
Angajaii constituie principalul punct forte al BCR.Urmrim s angajm i s pstrm cei mai
buni profesioniti de pe pia astfel nct s mbuntim continuu activitatea i s crem valoare
adugat pentru companie, clienii notri i comunitate. Performana angajailor este recunoscut i
recompensat n mod corespunztor. n plus, BCR i ncurajeaz pe angajaii si s i dezvolte cariere
pe termen lung n cadrul companiei.
TEORII MOTIVATIONALE:
1.Teoria lui Abraham Maslow
40
Abraham Maslow consider c la baza motivaiei umane stau nevoile. Acestea au fost grupate de
psiholog n cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai
importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, n ordinea importanei lor:
1. Nevoi fiziologice- acele nevoi a cror satisfacere asigur supravieuirea individului ( hran, adpost,
ap, aer etc. );
Avand cunostinta in acest domeniu, BCR acord de la inceputul angajarii siguranta implinirii
nevoilor fiziologice ale angajatiilor.Intotdeauna ei s au axat pe creearea unui mediu cat mai placut de
supravieturile pentru personal astfel incat performantele sa fie la nivelul asteptarilor.Si au pozitionat
sediile bancare in locuri populate si civilizate, in preajma restaurantelor sau in apropiere de mall-uri
pentru usurinta personalului de a si satisface nevoia de hrana , adapost ,apa si aer
2. Nevoi de siguran acele nevoi care satisfac cerine ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaa
fiecrui individ;
Sntatea i securitatea angajailor este un aspect important pentru ei.BCR acord o atenie
special serviciilor de sntate n munc, precum i serviciilor de prevenie i curative. n aceast
privin, BCR ofer angajailor si o gam complet de servicii de sntate. Contractul de sntate n
munc asigur, drept bonus pentru angajai, examinri de specialitate i teste de laborator.
Politica BCR privind sntatea i securitatea nu acoper doar angajaii: BCR furnizeaz servicii de
ngrijire a sntii inclusiv pentru membrii familiilor angajailor (drept bonus n cadrul contractului de
sntate n munc).
3. Nevoi de apartenen - acele nevoi care apar din caracteristica de fiin social a omului;
BCR Progres
Si au dorit ca toi angajaii s aib ocazia de a contribui la mbuntirea produselor serviciilor
BCR. Astfel, n primvara anului 2010, au lansat BCR Progres - o platform permanent deschis
tuturor angajailor care doresc s-i mprteasc soluiile de mbuntire.
4. Nevoi de stim acele nevoi care asigur individul de compatibilitatea dintre ceea ce face i postul pe
care l ocup;
Recunoaterea valorii i a contribuiei angajailor
n vederea dezvoltrii continue a culturii organizaionale, o nou schem de recunoatere a
angajailor a fost lansat n 2009: Premiile Star BCR. Scopul acesteia este s ofere recunoatere
colegilor care, zi de zi, i depesc sarcinile de lucru, fcnd o diferen real pentru BCR i
inspirndu-i pe ceilali colegi s adopte aceeai atitudine.
Acest program ofer recunoatere oficial angajailor BCR cu o vechime de peste 6 luni n cadrul
organizaiei, care sunt nominalizai de colegii lor pentru c dau via valorilor BCR n activitatea zilnic
i pentru c aduc o contribuie real la rezultatele propriului departament sau ale companiei n general.
5. Nevoi de automplinire acele nevoi a cror mplinire genereaz o stare de mulumire interioar.
Conform teoriei lui Maslow, aceste trebuinte functioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o trebuinta de ordin
superior sa motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie sa fie satisfacute. Cu alte cuvinte, pentru
ca angajatii sa fie motivati de dorinta de autorealizare, ar trebui sa li se asigure mai intai satisfacerea
nevoilor materiale, salariale, un mediu de lucru placut.
Programele de training sunt una dintre investiiile n perfecionarea continu a angajailor BCR.
Exist programe de instruire i dezvoltare a carierei la toate nivelurile: execuie, middle management i
top management.
Programe de training pentru funcii manageriale. n 2009, au fost implementate trei programe de training
pentru cele trei nivele de management, totaliznd 1.652 de participani:
Managementul performanei;
41
Leadership;
Manager pentru prima oar.
n anul 2010 au fost implementate dou programe de instruire majore pentru manageri:
Managementul schimbrii;
Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personala
Programe de training pentru reeaua retail. n 2009, reeaua retail a nregistrat o medie de 4,83
zile de training/angajat, cu un numr total de 21.007 de participani (unii angajai participnd la
mai multe traininguri). Programele au urmrit s mbunteasc servirea clienilor i abilitile de
vnzare, inclusiv ale noilor angajai.
n perioada ianuarie septembrie 2010, reeaua retail a nregistrat o medie de 3,54 zile de instruire/
angajat, cu un numr total de 12.624 de participani. Principalele programe au urmrit mbuntirea
abilitilor de vnzare i informarea angajailor cu privire la noile produse i servicii.
Programe de instruire pentru reeaua corporate. n 2009, reeaua corporate a nregistrat o medie de
3,68 zile de instruire/angajat, cu un numr total de 2.353 de participani. Principalele programe de
instruire au avut ca tem produsele corporate i managementul riscurilor IMM.
2.Teoria E R D
Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi n
trei, numindu-le astfel:
1. Nevoi legate de existen- acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale; sunt
acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum i nevoi considerate de acesta de siguran, dar
care n opinia lui Alderfer deriv mai degrab din satisfacerea unor condiii materiale, de exemplu
nevoia de a avea un loc de munc pltit.
Sistemul BCR sa ocupat de acest nivel legat de existenta angajatilor,inca din momentul in care
isi angajaza personalul.Avand in vedere acest nivel ei semneaza un contract de munca pe o perioada
determinata astfel incat angajatii sa nu fie limitatii de ideea de a pierde contractului si astfel sa nu se
preocupe de performanta lor.
2. Nevoi relaionale acele nevoi satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de informaii,
opinii, idei, sentimente etc. cu ceilali membri ai grupului;
Implicarea ntr-un dialog permanent cu angajaii constituie un obiectiv important pentru BCR.
Este o banc cu peste 660 de sucursale i peste 8.500 de angajai. Asta nseamn foarte muli parteneri
de dialog. Pentru a purta un dialog semnificativ i relevant cu ct mai muli dintre ei, am dezvoltat o
serie de instrumente i canale de comunicare intern.
Iat doar cteva dintre aciunile principale ntreprinse n vederea mbuntirii colaborrii i comunicrii:
Road Show-uri n toat ara conferine locale cu angajaii pe tematici specifice (valori, servirea
clienilor etc.), menite s promoveze i s consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor
de afaceri;
Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor;
Evenimente tip Open House: discuii informale ntre membrii Comitetului Executiv i angajaii
din diverse zone ale bncii;
Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prnzul n fiecare lun cu angajaii care i
serbeaz ziua de natere n luna respectiv;
Online chat cu membrii CE: comunicare online direct cu toi angajaii, prin intermediul Intranetului,
pe teme propuse de acetia;
42
Activiti de voluntariat, care s ajute oamenii s lucreze mai bine n echip i s alimenteze
sentimentul de mndrie i de apartenen la organizaie;
Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcii pentru
colaboratorii din alte zone ale bncii.
3. Nevoi de implicare acele nevoi care sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de
munc.
Unul dintre instrumentele principale este Sondajul de Opinie al Angaja ilor (SOA). Sondajul este realizat
de o companie de consultan extern, pentru a asigura confiden ialitatea deplin.
Toi angajaii pot s participe la sondajul online. Chestionarul este structurat pe diverse aspecte esen iale legate de
relaiile de munc, precum mediul de lucru i colaborare, conducere, comunicare, carier i formare profesional
sau managementul performanei. Rspunsurile individuale sunt pstrate confiden iale.
Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui,
dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la
satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar.
RELATIA MOTIVARE- PERFORMANTA

Motivarea angajailor
O problem deosebit de important n derularea activitii de fiecare zi a omului o reprezint
motivarea pe care el o resimte n legtur cu ceea ce face sau urmeaza s ntreprind.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti
fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:
a) preferina pentru o activitate fa de alta;
b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;
c) persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante
Motivaia n organizaii constituie o noiune complex, al crei coninut nu poate fi riguros disecat i
evideniat, ntruct motivele de aciune ale angajailor nu pot fi observate i msurate direct, ci sunt
deduse din comportamentul oamenilor.
Motivaia prezint n principal urmtoarele caracteristici:
43
1.Efortul pe care persoana trebuie s-l depun pe perioada de desfurare a muncii pe care o presteaz,
care este specific fiecrei munci desfurate ntr-un anumit domeniu.
2.Perseverena cu care persoana care depune un anumit efort caut s-i ndeplineasc obiectivele, care
este mult mai apreciat dect obinerea unor rezultate superioare, dup care persoana respectiv evit s
se mai implice n realizarea obiectivelor.
3.Orientarea(direcia) efortului depus, ctre realizarea obiectivelor organizaiei, care presupune s se
lucreze inteligent, nu s se depun un efort fr rezultate.
Orice comportament are la baz o motivaie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac
sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea
anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor scopuri sunt centrate
pe nevoia de satisfacii. O nevoie reprezint o dorin fiziologic, psihologic sau sociologic ce poate fi
satisfcut prin atingerea scopului propus.
Componentele motivaiei:
Motivele ca expresie a nevoilor i asteptrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un moment dat i
din credinele c n urma unui efort se pot obine anumite performane.
Stimulente de natur material i psihosocial prin care indivizii sunt determinai s depun efort
susinut pentru realizarea obiectivelor urmrite de ctre cel care-i motiveaz.
Tipuri de motivaie
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acioneaz de o anumit manier, precum i diversitatea
stimulentelor care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a motiva personalul conduc la existena mai
multor forme ale motivrii.
-Motivaia intrinsec este reprezentat de un proces de angajare a persoanei la un efort susinut,
datorit sentimentului de realizare , mplinire pe care-l resimte n urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin
-Motivaia extrinsec reprezint un proces de determinare a unei persoane s depun un efort
susinut pentru ndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara mediului de
munc reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit.
-Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor inclusiv a satisfaciilor personale, pe
masur ce persoanle i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini i obinerea rezultatelor
superioare.
-Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanelor cu un
efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revin
O alt clasificare a motivaiei poate fi : motivarea financiar i motivarea non financiar.
-Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inim, fra s fie vorba de stimulente financiare.Politica de motivare non
financiar n cadrul fiecrei companii revine departamentului de resurse umane sau managerului.
-Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i un plus din partea angajatorului.
44
45

Banca Comerciala Romana

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Banca Comerciala Romana

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BANCA COMERCIALA ROMANA

1998 - BCR deschide o filial la Chiinu, n Republica Moldova

1999 - BCR fuzioneaz prin absorbie cu Bancorex

2001 - BCR Leasing se lanseaz pe piaa romneasc

2005 - Se nfiineaz BCR Asigurri de via

2007 - BCR Administrare Fond de Pensii intr pe piaa romneasc

2008 - BCR Banca pentru Locuine intr pe piaa romneasc

2000 - BCR lanseaz primul credit de trezorerie pentru persoane fizice

2002 - BCR lanseaz primul credit ipotecar de pe piaa bancar romneasc

Asigurri i fonduri de investiii

Asigurri i fonduri de investiii

Energie (gaz, termoficare, curent electric)

Impozite i Taxe locale

ncasri/Colectare (pensii, rate, leasing)

Rambursri card de credit BCR

20 iulie 2007 10:43

25 octombrie 2008 09:37

Tenis Club Herastrau

Aciunile principale ntreprinse n vederea mbuntirii colaborrii i comunicrii in BCR:

Start!Business - proiect de dezvoltare a antreprenoriatului n rndul studenilor, implementat cu

AGA este organul de conducere al bncii.

AGA delibereaz i ia hotrri cu privire la:

evaluarea activitii membrilor Consiliului de Supraveghere i ai Comitetului Executiv i

Mediul demografic se refera la populatia situata n zona de activitate a Grupului bancar

Erste Group a decis s implementeze un set de reglementri (Principiile unei finanri

explorarea, producia, transportul, stocarea, distribuia, managementul deeurilor, tranzacionarea

producia, transportul, stocarea, distribuia biocombustibililor i a altor surse regenerabile;

servicii aferente activitilor anterior menionate la punctele

Educatie (in special educatia financiara)

Bucureti, 30 august 2012 Revenirea economic modest de pn acum i condiiile adverse de

chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului

1.FISA POSTULUI:CONSULTANT BANCAR

ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax

RELATII: -Ierarhice:cu Contabilul Sef si Directorul financiar;

- De reprezentare: reprezint Banca, n cadrul i n afara ei, n conformitate cu limitele de

-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;

3.FISA POSTULUI :MANAGER RESURSE UMANE

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONSULTANT BANCAR BAZATA PE PUNCTAJ

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONTABIL BAZATA PE PUNCTAJ

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE MANAGER RESURSE UMANE BAZATA PE

Recrutarea resurselor umane

Strategii si politici de recrutare

Determinarea publicului tinta:

Schema a activitatii de recrutare

de consultant bancar pe posturile de corporate. In functie de nivelul postului , majoritatea au

Transferul. Se realizeaza printr o modificare de personal , se deruleaj in functie de nivelul

atragerea candidailor este mult mai uoar;

Dezavantajele recrutrii interne:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;

Dezavantajele recrutrii externe:

SBIRCEA IOANA ALEXANDRA

516, str.BREBU MANASTIREI, 107105, BREBU,ROMANIA

Domeniul: Banci / Finante

Calificarea / diploma obinut

Academia de Stiinte Economice , 2005- 2009

Utilizarea experimentata a Wordului , Excel, Power Point , Internet, Html,Java

perseverenta, organizare, seriozitate in indeplinirea obiectivelor propuse,

Factorii care influenteaza procesul de selectie pot fi sintetizati astfel:

RELATIA MOTIVARE- PERFORMANTA

S-ar putea să vă placă și