1 Managementul Serviciilor PDF

Ruxandra-Gabriela Albu
Niculaie Antonoaie
MANAGEMENTUL
SERVICIILOR
2008
Editura Universităţii „Transilvania” Braşov

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
CUPRINS
Tema 1. Noţiuni introductive. Concepte de bază: management / servicii .......................... 5

1.1. Management ....................................................................................................... 5
1.2. Servicii ............................................................................................................... 8
1.2.1. Caracteristicile serviciilor ...................................................................... 9
1.2.2. Clasificarea serviciilor ......................................................................... 12
Teme de lucru ......................................................................................................... 17
Tema 2. Servucţia. Principiile managementului serviciilor. Rolul, activităţile şi
responsabilităţile managerului din organizaţiile care activează în domeniul
serviciilor ................................................................................................................ 19
2.1. Servucţia ........................................................................................................... 19
2.2. Principiile managementului serviciilor ............................................................ 21
2.3. Rolurile managerului în firma din domerniul serviciilor ................................. 23
Teme de lucru ......................................................................................................... 27
Tema 3. Planificarea serviciilor. Sistemul de servire.......................................................... 29
3.1. Prognoza cererii de servicii .............................................................................. 29
3.2. Metodologia prognozelor ................................................................................. 29
3.3. Metodologia planificării ................................................................................... 30
3.4. Sistemul de servire ........................................................................................... 33
3.4.1. Noţiunea de organizaţie ....................................................................... 33
3.4.2. Tipuri de organizaţii. ........................................................................... 34
3.4.3. Structura organizaţiilor din servicii ..................................................... 34
Teme de lucru ......................................................................................................... 35
Tema 4. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei din domeniul serviciilor .................... 36
4.1. Mediul direct şi general al unei firme din domeniul serviciilor ....................... 36
4.2. Misiunea şi obiectivele firmei din domeniul serviciilor .................................. 38
4.3. Strategii ............................................................................................................ 40
4.3.1. Elaborarea strategiei firmei din domeniul serviciilor. Elemente
particulare ........................................................................................... 42
4.3.2. Elaborarea strategiei serviciilor în funcţie de participarea clientului la
realizarea serviciului ........................................................................... 48
Teme de lucru ......................................................................................................... 50
Tema 5. Managementul resurselor umane. Rolul personalului în firmele din domeniul
serviciilor. Particularităţile managementului resurselor umane în organizaţiile
din domeniul serviciilor ....................................................................................... 51
5.1. Managementul resurselor umane(M.R.U.)....................................................... 51
5.2. Resursele umane în firmele care activează în domeniul serviciilor. Rolul
personalului în firmele din domeniul serviciilor ........................................... 54
5.3. Particularităţile managementului resurselor umane în organizaţiile din
domeniul serviciilor ...................................................................................... 58
3
Temă de lucru ......................................................................................................... 63

Tema 6. Managementul calităţii serviciilor. Modele de evaluare a calităţii serviciilor ... 66
6.1. Caracteristicile calităţii în domeniul serviciilor ............................................... 66
6.2. Evaluarea calităţii serviciilor............................................................................ 69
6.2.1. Principalele cauze ale non-calităţii serviciilor ..................................... 79
6.2.2. Modele de evaluare a calităţii serviciilor ............................................ 74
6.3. Studiu de caz : „Calitatea în turism” ................................................................ 80
Temă de lucru ......................................................................................................... 83
Tema 7. Serviciile şi dezvoltarea durabilă.
Stadiile de dezvoltare morală ale unei firme ...................................................... 84
7.1. Rolul serviciilor în dezvoltarea economică ...................................................... 83
7.2. Dezvoltarea durabilă; delimitări conceptuale ................................................... 86
7.3. Cultura organizaţională a firmei din domeniul serviciilor ............................... 87
7.4. Stadii de dezvoltare morală ale unei organizaţii .............................................. 89
7.5. Codurile de etică în turism ............................................................................... 90
Temă de lucru ......................................................................................................... 93
Bibliografie ............................................................................................................................. 94
4
TEMA 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE . CONCEPTE DE BAZĂ: MANAGEMENT /

SERVICII
OBIECTIVE:
 cunoaşterea conţinutului şi a structurii managementului serviciilor;
 cunoaşterea adecvată a particularităţilor managementului serviciilor, comparativ cu
managementul producţiei tradiţionale de tip industrial;
 diferenţierea noţiunilor de eficacitate şi eficienţă;
 noţiunea de management;
 noţiunea de servicii;
 cunoaşterea caracteristicilor serviciilor;
 familiarizarea cu anumite clasificări ale serviciilor.
1.1. MANAGEMENT
Există numeroase maniere de definire a conceptului de management. Se afirmă că
managementul este o ştiinţă inexactă. În particular, aceasta se datorează faptului că se ocupă
de fenomene asupra cărora ştim încă prea puţin. Nu trebuie uitat, însă, că şi în ştiinţele cele
mai exacte sunt domenii unde cunoaşterea se dezvoltă pe bază de speculaţie şi ipoteză.
Definiţia propusă de Hitt, Middlemist şi Mathis [Nica, Prodan,
Iftimescu, 2002] conform căreia „managementul reprezintă integrarea
şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii
obiectivelor dorite”, aduce în discuţie două concepte de mare
importanţă atât în domeniul managementului cât şi în sfera serviciilor:
EFICIENŢĂ şi EFICACITATE.
Conform lui Peter Druker „eficacitatea–effectivness”, se referă la modul în care sunt
atinse anumite obiective propuse [„doing the right things”] iar „eficienţa–efficiency”
presupune o analiză a modului în care resursele au fost valorificate, urmărindu-se întotdeauna
un efect mai mare decât efortul depus [„doing things right”].
Eficacitatea şi eficienţa vizează două aspecte : ce facem şi cum facem.
Eficienţa presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) şi se referă la relaţia
dintre input-uri şi output-uri. Eficienţa reprezintă astfel o măsură a cât de bine
sau cât de productiv au fost folosite resursele organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor. Managementul are în vedere minimizarea costului resurselor în
scopul realizării obiectivelor.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective şi a face acele
lucruri care sunt necesare pentru realizarea acestora. O organizaţie este
eficace atunci când managerii stabilesc cele mai adecvate obiective şi
întreprind activităţile necesare pentru realizarea lor.
5
Exemplu: Deşi eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, de regulă sunt strâns
legaţi între ei. Este foarte uşor să fi eficace dacă nu te preocupă eficienţa.
Probabil că o firmă din domeniul serviciilor de turism ar oferi servicii de agrement
mult mai atractive şi interesante dacă nu ar ţine cont de costurile pe care acestea le implică
(materiale, resurse umane).
În mod similar unele întreprinderi de stat - de exemplu cele din domeniul
transportului public sau de alte utilităţi publice (energie, apă, gaz metan) – au fost criticate
pentru faptul că sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta înseamnă ca
întreprinderile respective îşi îndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari
din bani publici.
Managementul presupune a obţine rezultate prin alţii (întregul personal al organizaţiei

din domeniul serviciilor). Calitatea managerilor este dată de eficienţa şi performanţele
organizaţiei conduse.Ca urmare, nu pot exista manageri performanţi, valoroşi, care conduc
organizaţii care tind spre faliment.
Este recomandabil, ţinând cont şi de valorificarea durabilă a resurselor, să urmărim
atingerea obiectivelor propuse, dar să obţinem în acelaşi timp şi rezultate mai mari decât
efortul depus. Nu trebuie neglijat nici aspectul gestionării durabile a resurselor (naturale,
umane, materiale, financiare), astfel încât destinaţia respectivă să poată fi valorificată pe o
perioadă de timp cât mai îndelungată încercându-se maximizarea efectelor pozitive şi
minimizarea celor negative datorate activităţilor turistice practicate. În fig. 1.1 pot fi urmărite
diferite combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale.
Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc în mod corect

neadecvate, dar iau măsurile obiectivele, iau măsuri adecvate şi
necesare pentru realizarea folosesc în mod eficient resursele.
Eficienţa managerială
acestora, folosind resursele.

(folosirea resurselor)
ridicată
Rezultat: o bună calitate a unor Rezultat: produsele sunt solicitate
produse de care clienţii nu au de clienţi, având atât calitatea cât şi
nevoie! preţurile pe care le doresc.
Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc în mod corect
neadecvate, iau măsuri obiectivele, dar iau măsuri
necorespunzătoare şi irosesc neadecvate şi irosesc resursele.
resursele.
scăzută
Rezultat: produsele sunt cele
Rezultat: slabă calitate a dorite de clienţi, dar nu au o
produselor pe care clienţii nu le calitate corespunzătoare sau sunt
doresc. prea scumpe.
scăzută ridicată
Eficacitate
(stabilirea corectă a obiectivelor şi îndeplinirea lor)
Fig. 1.1 Combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale
Economia resimte o lipsă acută de spirit de servire, de profesionalism adecvat

sectorului serviciilor. O posibilă cauză a acestei deficienţe ar putea fi mentalitatea
materialistă (orice spirit mercantil este materialist, dar comportamentul angajaţilor unei firme
6
din domeniul serviciilor trebuie să adopte atitudini şi comportamente care să se potrivească

unei economii civilizate şi moderne) şi de monopol (cererea mai mare decât oferta) a unor
resurse umane implicate în procesul servirii.
Alexandru Jivan, în cartea sa „Managementul serviciilor”, preciza: “o firmă din
domeniul serviciilor trebuie sa adopte o atitudine de servire (orientată spre satisfacerea
dorinţelor si aşteptărilor clienţilor) şi trebuie să încorporeze în strategie aşa numitul cult al
servirii, care din păcate lipseşte în majoritatea firmelor româneşti” [Jivan, 1998].
Managementul, conform profesorului Panaite Nica, „nefiind o colecţie de reţete,
şabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din
partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de
împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat o artă şi o ştiinţă"
[Nica, ş.a., 1994, p.5].
În domeniul serviciilor, poate mai mult decât în oricare alt domeniu, ştiinţa şi arta se
împletesc, vizând realizarea scopurilor propuse.
“A conduce o firmă de consultanţă, scrie A.Jivan, un magazin

comercial, o agenţie de turism sau o companie aeriană, ori alte
activităţi de servicii constituie concomitent o ştiinţă şi o artă”
[Jivan, 1998].
In tab. 1.1 [Nica, ş.a., 1994] sunt analizate comparativ cele două laturi ale
managementului (ştiinţa şi arta).
Cele două laturi ale managementului: ştiinţa şi arta Tab. 1.1

Artă Ştiinţă
 bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun  bazarea pe calităţile personale şi
simţ, imaginaţie, capacitate de reacţie, cunoaşterea realităţii cu mijloace
talent); ştiinţifice;
 observarea evenimentelor şi acumularea  analizarea proceselor, identificarea
experienţei; principiilor şi legilor după care acestea
 folosirea în mod exclusiv a experienţei funcţionează;
(procesul este similar conducerii unui  corelarea experienţei cu cercetarea
automobil privind numai prin oglinda prospectivei evoluţiei şi impactului
retrovizoare); factorilor interni şi externi;
 rezolvarea problemelor după metoda  analizarea complexă a acţiunii
“încercărilor şi erorilor” ; diverşilor factori de influenţă;
 orientarea prioritară pe termen scurt;  orientarea prioritară pe termen lung;
 informaţie limitată şi unilaterală;  informaţia completă şi complexă;
 capacitate redusă de inovare şi adaptare la  orientarea spre acţiune, creativitate şi
schimbări. adaptabilitate.
Unii specialişti au realizat analogia „SERVICII - SPECTACOL”, astfel:

- personalul de contact = actori (actors);
- clienţii = auditoriu (audience) ;
- baza materială a serviciului = scena (stage) ;
- procese de servire = spectacol (performance) [Niţă, 2004].
Cu cât auditoriul este mai mare şi mai aproape de scenă cu atât spectacolul trebuie să fie
mai performant.
7
Pe baza unui studiu efectuat de către

McKinsey &Company în 37 de firme,
considerate ca fiind cele mai bine
conduse din lume,au fost stabiliţi
următorii factori de succes în
management [Nica, ş.a. 2004]:
Factori de succes in management

1. Orientarea către acţiune.
2. Utilizarea unor forme simple de organizare şi perfecţionare a
personalului.
! 3. Contactul continuu cu clienţii.
4. Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor.
5. Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.
6. Orientarea către afaceri cheie şi cu valoare mare.
7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă cel mai bine.
8. Utilizarea unui sistem riguros de control.
1.2. SERVICII
Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei economice.

Mai mult, studiind dorinţele clienţilor, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru
serviciile pe care ele le oferă şi nu ca entităţi în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate
chiar de operatori.
Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stătător abia la mijlocul secolului XX,
odată cu dezvoltarea explozivă a sectorului terţiar, cu creşterea rolului acestuia în producţie şi
consum, în viaţa societăţii în general.
Majoritatea definiţiilor accentuează în special că serviciile sunt activităţi al căror
rezultat este nematerial şi deci nu se concretizează într-un produs cu existenţă de sine
stătătoare.
De exemplu, Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul ca: „activitatea
oferită la vânzare care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb fizic sub
forma unui bun”.
Cu toate că astfel de definiţii par acceptabile, evidenţiind deosebirea dintre bunuri şi
servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguităţi. Astfel există foarte multe servicii care se
concretizează în bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile cinematografice, de
întreţinere şi reparaţii, editoriale, de informatică etc.
De asemenea trebuie clarificat, având în vedere materialitatea sau nematerialitatea
serviciului, dacă este vorba de activitate propriu-zisă, de suporturi sau de rezultate.
În cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau
spiritului persoanelor, principala diferenţă între procesul de producţie al serviciilor şi cel a
bunurilor materiale rezidă în faptul că clientul face parte din sistemul de producţie, sistem
care ar trebui denumit, după unii specialişti în termenul specific de „servucţie”.
8
În ceea ce priveşte rezultatele sau outputul activităţilor de servicii, din punct de vedere
al materialităţii, acestea pot îmbrăca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure
până la diferite combinaţii de componente intangibile şi tangibile.
Natura social-economică a serviciilor este elementul principal subliniat în alte
definiţii.
În Vocabularul practic al ştiinţelor sociale, din Franţa, sunt considerate servicii „toate
activităţile indirect productive”. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerţul,
comunicaţiile, transportul.
Merită menţionat faptul că pe lângă definiţiile care se referă la servicii în sens larg,
unele definiţii conferă o accepţiune mai restrânsă noţiunii de serviciu, privindu-l ca un
element al politicii de marketing al firmei.
Un ultim concept vizează noţiunea de „sector al serviciilor” sau „sector terţiar”.
Aceasta are două accepţiuni: pe de o parte, ansamblul de „meserii” (contabili, secretare,
vânzători etc.) care se exercită în societăţi de servicii (bănci, companii aeriene, etc.) sau în
întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte ansamblul unităţilor de producţie
statistic izolate, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii. Acest al doilea sens
corespunde noţiunii statistice de ramură.
Menţionăm câteva accepţiuni ale conceptului de serviciu (servicii), întâlnite în
literatura de specialitate:
 „Serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod
obligatoriu un schimb de bunuri tangibile” (K.J. Blois).
 In dicţionarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuţie la bunăstarea altora" şi
"ca o muncă utilă prin care nu se produce un bun material".
 Conceptul de „serviciu” nu poate fi definit şi delimitat decât în termeni relativi,
modificându-se continuu, în funcţie de perspectiva din care sunt abordate serviciile în
cadrul fiecărei cercetări în parte. În consecinţă, este normal ca definiţiile date
serviciilor să rămână în practică ambigue şi arbitrare, fiecare cercetător optând pentru
propria definiţie, în funcţie de scopul analizei sale.
1.2.1. CARACTERISTICILE SERVICIILOR
Analizând serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la caracteristicile

acestora:
1. Serviciul este în aşteptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar
important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologia utilizată în unele servicii are un nivel scăzut şi este bazată pe simţuri, pipăit,
percepere.
4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut.
5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt de regulă, mai importante decât cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care-l prestează.
8. Efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul şi-l acordă decât de
gradul lui de instruire.
9
9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate într-o concepţie de

îmbunătăţire continuă.
10. Serviciul este un fapt concret măsurat prin suma plătită.
11. Serviciul are uneori nevoie de tehnologie înaltă, precum cea informatică.
12. Serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul.
13. Astăzi serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate,
sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare.
14. Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţii prestatorilor.
15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să satisfacă
clienţii.
16. Serviciul implică un risc şi multe firme oferă garanţii importante în cazul eşecului
serviciului.
17. Serviciul este o bază de susţinere în competitivitate, chiar pentru întreprinderile
industriale.
18. Serviciul se învaţă.
19. Serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru achiziţionarea de energie şi pentru
formarea oamenilor, lucruri care cer investiţii foarte mari).
20. Serviciul răsplăteşte. Întreprinderile care oferă servicii mai bune pot cere preţuri chiar cu
10% mai mari care, cu toate acestea, sunt căutate.
Definiţiile şi caracteristicile prezentate delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în

considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri.
Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora necesită însă evidenţierea şi a altor
aspecte la fel de importante, care diferenţiază, în detaliu, serviciile de bunuri.
Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:
 intangibilitatea;
Caracteristicile  inseparabilitatea
esenţiale ale  variabilitatea;
serviciilor  perisabilitatea.
Fig. 1.2. Inseparabilitatea serviciilor

în comparaţie cu bunurile tangibile
10
Serviciile se caracterizează, în primul rând, prin imaterialitate şi intangibilitate.

Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificilă şi adesea subiectivă. Spre deosebire
de produs, care există prin el însuşi, serviciul în general este impalpabil, nu poate fi văzut,
încercat, gustat etc.(din acest motiv, serviciile sunt denumite şi „invizibile”, iar comerţul cu
servicii : „comerţ invizibil”).
Deşi, cele mai multe servicii au această trăsătură, există şi servicii care au expresie
materială; este cazul serviciilor de întreţinere şi reparaţii.
Din punct de vedere al intangibilităţii, se pot distinge câteva categorii de servicii
[Wilson, 1972]:
 servicii pur –intangibile (educaţie şi cultură, agenţii de voiaj, telecomunicaţii,

agenţii de plasare a forţei de muncă, recreere, pază ş.a.)
 servicii care adaugă valoare unor bunuri tangibile (spălătorie, reparaţii,
întreţinere, asigurări, împachetare şi design, îngrijire ş.a.);
 servicii care fac disponibile bunuri tangibile (transport, distribuire si depozitare,
servicii financiare, ipoteci ş.a.).
Se mai realizează, uneori, o diferenţiere între intangibilitatea palpabilă (serviciile nu

pot fi atinse) şi intangibilitatea mentală (serviciul este dificil de imaginat, vizualizat de către
client). Intangibilitatea este determinată pentru o serie de alte caracteristici ale serviciilor –
standardizarea dificilă, inexistenţa transferului de proprietate, imposibilitatea patentării,
imposibilitatea stocării, inseparabilitatea producţiei şi consumului.
Caracterul nematerial al serviciilor are consecinţe importante asupra schimburilor
internaţionale „invizibile”prin faptul că serviciile pot ocoli „barierele” vamale tradiţionale.
Caracterului nematerial al serviciului îi poate fi asociată şi o altă caracteristică şi
anume aceea de nestocabilitate. Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu pot fi
stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior. Această caracteristică, în literatura de
specialitate mai apare şi sub denumirea de perisabilitate. Ea poate determina o serie de
neajunsuri, mai ales în asigurarea echilibrului ofertă-cerere şi realizarea efectivă a serviciilor.
În scopul îmbunătăţirii sincronizării cererii cu oferta de servicii pot fi utilizate o serie
de strategii care vizează atât cererea cât şi oferta: preţuri diferenţiate, stimularea cereri prin
oferte de servicii speciale, servicii complementare oferite în perioada de vârf, etc.
Această caracteristică este poate mai puţin evidentă pentru unele servicii, aşa cum se
întâmplă în cazul celor de întreţinere şi reparaţii, pentru care o operaţie nerealizată într-o zi
anume poate fi realizată mai târziu. În realitate ea poate fi realizată, dar condiţiile nu vor mai
fi niciodată aceleaşi, cel puţin pentru prestator.
Perisabilitatea “prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţilor

respective, în asigurarea unei eficienţe ridicate ca urmare a eliminării
dificultăţilor legate de distribuţia fizică, de manipularea lor, de crearea unor
condiţii specifice de depozitare, păstrare etc. În acelaşi timp această
caracteristică determină o serie de neajunsuri, mai ales în situaţia în care
cererea este foarte variabilă. Astfel, serviciile odată oferite, dar neutilizate,
reprezintă pierderi de mijloace materiale şi umane, ele neputând fi păstrate. În
acest caz este necesară adoptarea unei strategii de marketing care permite
firmei satisfacerea cererii, evitând în acelaşi timp situaţiile unei capacităţi
excedentare” [Brătucu, G., 2002].
11
Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului reprezintă o altă caracteristică

importantă a serviciilor. Ca şi absenţa stocurilor, aceasta determină ca orice neconcordanţă de
timp sau loc să se soldeze cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri nesatisfăcute. De asemenea,
schimbarea nu este posibilă, adică serviciul furnizat nu poate fi returnat. Există, deci un risc
asociat fenomenului de achiziţie, luat de decizia de cumpărare a serviciului, a cărui reducere
este determinată pentru client de sistemul informaţional şi de relaţiile de încredere în ofertant
sau distribuitor. În cazul serviciilor de întreţinere şi reparaţii, această caracteristică nu se
aplică datorită formei materiale pe care o prezintă acestea, beneficiarul putând consuma
serviciile după producerea lor.
În majoritatea cazurilor, serviciile sunt consumate, parţial sau total, la momentul
producerii lor şi nu pot fi separate de persoana vânzătorului. Din acest motiv, pentru ca
serviciile să poată fi produse şi consumate corespunzător, distribuţia lor devine foarte
importantă, ea determinând, practic, locul producerii şi consumul, unde se manifestă
interacţiunile vânzător – cumpărător (nemaifiind, astfel, o distribuţie tradiţională).
Aceeaşi precizare apare şi în cazul caracteristicii de non-durabilitate, deoarece efectele
serviciilor de întreţinere şi reparaţii nu sunt „volatile”, adică pot fi consumate şi după
momentul producerii.
Dubla calitate a clienţilor. În servicii, clienţii se constituie adesea atât într-o materie
tratată, cât şi în produsul final, consumatorul fiind parte în procesul de producţie.
Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a utilizatorului care
caracterizează majoritatea serviciilor, definind esenţial procesul de producţie a serviciilor.
Serviciile de întreţinere şi reparaţii prezintă această caracteristică numai pe jumătate,
adică inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatoare, şi nu şi de utilizator.
O altă caracteristică în legătură cu care există o unanimitate de vederi este
eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor. Aceasta se înţelege atât pentru ansamblul
serviciilor, cât şi pentru fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de specificul
prestatorului, condiţiile de mediu specifice , etc.
La caracteristicile menţionate se pot adăuga şi alte trăsături cum ar fi: preţul
serviciului; acesta este un preţ al cererii care se referă la faptul că în momentul în care se
decide să cumpere un serviciu, cumpărătorul are în vedere o scară de valori şi de utilităţi, care
corespunde unei scări de preţuri; lipsa proprietăţii, care după opinia unor specialişti este o
caracteristică a serviciilor. Aceasta presupune faptul că un serviciu oferă consumatorului un
avantaj sau o satisfacţie fără a avea drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru.
Pe baza analizei caracteristicilor serviciilor, Adriana Zaiţ propune o definiţie mai
completă a acestora:
„Serviciile constituie ansamblul activităţilor care pot fi oferite ca o marfă
comercializabilă, pentru care producţia şi consumul au loc simultan şi la care clientul
participă direct, intangibilă, care nu poate fi analizată sau experimentată înainte de cumpărare,
dar care permite satisfacerea unor dorinţe şi necesităţi ale clienţilor” [Zaiţ, 2004].
1.2.2.CLASIFICAREA SERVICIILOR
În afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are şi

trăsături specifice, iar necesitatea studierii şi abordării lor dintr-o perspectivă marketing a dus
la încercări de împărţire a acestei sfere largi în categorii relativ omogene:
 servicii bancare: încasări şi plăţi de titluri, manipulări de bani, prestări

personale etc.;
 servicii de asigurare;
12
 servicii de sănătate: spitale, consultanţă medicală, laboratoare de analiză

clinică, stomatologie etc.;
 servicii turistice: turism, hoteluri, restaurante, excursii, rezervări, asigurare
corespunzătoare a transporturilor etc.
 servicii domestice: curăţătorie, vopsitorie, reparaţii, întreţinere etc.;
 servicii de interes public: transport, telecomunicaţii, salubritate etc.;
 servicii specializate: imobiliare, contabile, juridice, financiare etc.;
 servicii de educaţie, cultură şi recreere: învăţământ, cursuri de specializare,
educaţie la distanţă, spectacole, expoziţii etc.;
 servicii de birou: copii de documente, licenţe de vehicule, obţinerea
buletinelor de identitate, paşapoarte etc.;
 alte servicii: comisioane şi livrări la domiciliu, păstrare şi depozitare,
servicii de înfrumuseţare, baby sitter, decoraţiuni, taxi-party, organizare de
documente, slujbe temporare etc.
Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate să difere de la o economie la alta.

În Anuarul Statistic al României figurează un capitol „Comerţ – Turism – Servicii”, cu
cele trei subcapitole distincte.
În subcapitolul „Servicii” sunt incluse: întreţinerea şi repararea

autovehiculelor, reparaţii de articole personale şi gospodăreşti,
hoteluri şi restaurante, transporturi (terestre,aeriene), agenţii
de turism şi asistenţă turistică, alte servicii de transport,
telecomunicaţii, poştă şi curier, servicii financiare, tranzacţii
imobiliare, administrarea imobilelor pe bază de tarife sau
contract, învăţământ, sănătate, servicii recreative, culturale şi
sportive, radiodifuziunea şi televiziunea, servicii juridice,
contabilitate şi revizie contabilă, asanarea şi îndepărtarea
gunoaielor, salubritate şi activităţi similare, artă fotografică,
spălătorii, curăţătorii, vopsitorii, coafură şi alte servicii de
înfrumuseţare.
Helen Woodruff, propune o clasificare a serviciilor în funcţie de răspunsurile la 6

întrebări fundamentale, vizând 6 dimensiuni posibile ale serviciilor.
1) Serviciul pune accent pe echipamente (equipment focus) – cazul

bancomatelor – ori pe personalul de contact (people focus) – consilierea
contabilă?
2) Care este timpul mediu de contact în derularea serviciului?
3) Care este nivelul de personalizare (adaptare la nevoi individualizate) al
serviciului respectiv (crearea de campanie promoţională)?
4) Care este gradul de libertate (implicit putere) oferit personalului de contact
în judecarea nevoilor clienţilor?
5) Sursa valorii adăugate este vizibilă – “front office” (cazul serviciilor de
coafură) sau invizibilă – “back office” (cazul băncilor)?
6) Serviciul pune accent pe produs (reparaţii auto) sau pe proces (servicii
educaţionale)?
Plecând de la aceste dimensiuni sunt sugerate 3 tipuri de clase de servicii
(tab. 1.2).
13
Clase de servicii în funcţie de cele 6 dimensiuni Tab. 1.2

Clasa de servicii Volum clienţi Dimensiuni – caracteristici
Accent pe personalul de contact
Timp de contact ridicat
Personalizare puternică
Profesionale Redus
Grad mare de libertate
Valoare vizibilă
Focus pe proces
Accent egal pe echipamente şi personal
Timp mediu de contact
Atelier de servicii Nivel mediu de personalizare
Mediu
(service shop) Libertate medie
Valoare vizibilă şi invizibilă
Accent pe produs şi proces
Accent pe echipament
Timp de contact scăzut
Personalitate scăzută
Servicii de masă Ridicat
Libertate scăzută
Valoare invizibilă
Accent pe produs
Clasificarea ofertei după Philip Kotler
In funcţie de ponderea mai mare sau mai mică a serviciilor în ansamblul ofertei
unei firme, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de altă parte, servicii
autentice, Philip Kotler clasifică oferta în cinci categorii după cum urmează:
A - Un bun pur tangibil; in acest sens, oferta este constituită dintr-un bun
tangibil, cum ar fi săpunul, pasta de dinţi, sarea etc.
B - Un bun tangibil însoţit de servicii; oferta constă dintr-un bun tangibil,
însoţit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mări interesul
consumatorului. În acest caz bunul tangibil (de exemplu – un autoturism sau un
calculator) este însoţit de servicii cum ar fi: saloane de prezentare, livrare,
service şi întreţinere, instruire în vederea utilizării, recomandări privind
instalarea, perioada de garanţie etc. În prezent însă, numeroşi producători
realizează că este profitabil să-şi vândă serviciile separate de produsul de bază.
C - Un hibrid; în acest caz oferta constă din bunuri şi servicii în proporţii
egale. De exemplu, restaurantele care sunt frecventate atât pentru produsele
culinare oferite, cât şi pentru servirea oferită în cadrul lor.
D - Un serviciu de bază însoţit de bunuri şi servicii secundare; oferta constă
dintr-un serviciu de bază şi servicii suplimentare şi/sau de bunuri care servesc
drept suport fizic pentru serviciul de bază. Un exemplu ar fi serviciul de
transport care necesită şi un mijloc de producţie de natură materială.
E - Un serviciu pur; oferta reprezintă, în primul rând, un serviciu, care poate
consta in supravegherea copiilor in lipsa părinţilor, psihoterapie, masaje etc.
Putem afirma faptul că serviciile implică – fără îndoială – altfel de abordări ale
planificării şi organizării activităţilor, ale deciziilor strategice, ale modului în care ne alegem
şi ne pregătim personalul, ale politicilor de marketing.
Există şi alte moduri de a clasifica serviciile. Două din cele mai sugestive sunt
prezentate în continuare [Kotler, Ph., 1988]:
14
Servicii bazate
pe echipamente
diverse
Supravegheate de Acţionate de
Automatizate operatori relativ operatori
calificaţi calificaţi
- spălarea cu - săpături cu
maşini - vizionarea filmelor utilaje
automate în cinematografe specializate
- automate de - transport cu - serviciile
vânzare taxiuri liniilor aeriene
Fig. 1.3. Tipuri de afaceri în servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]
Servicii
bazate pe
oameni
Muncă de
Muncă (relativ) calificare medie Profesionişti
necalificată spre superioară
- îngrijirea - avocaţi
- furnizor de
zonelor verzi - contabili
mărfuri
- servicii de - psihiatri
- catering
pază
- reparaţii
instalaţii
Fig. 1.4. Tipuri de afaceri în servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]
O altă clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazează pe caracteristicile

esenţiale ale acestora şi anume:
 tipul producţiei (producţie de masă; producţie de serie – mare sau mică; unicate);
 modul de distribuire a serviciului;
 valoarea serviciului (preţul de vânzare/tarifele);
 comportamentul consumatorului în ceea ce priveşte periodicitatea consumului;
măsura în care consumul serviciului necesită sau nu sfaturi (instrucţiuni) de utilizare.
15
Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990] Tab. 1.3
CARACTE-
Consum
-RISTICI TIPUL DISTRIBUŢIA
Necesitatea
PRODUCŢIEI SERVICIULUI Exemple
instrucţiu-
TIP SERVICIULUI Valoarea (preţul)
nilor
SERVICII
De masă; nivel - de masă
SERVICII industrial - nespecializată - reînnoire - transport
BANALE, (servicii - valoarea unitară mică rapidă auto urban
OBIŞNUITE industrializate) - localizare dispersată - puţine - servicii
- simple sfaturi poştale
- puţin implicante
- extinse
Servicii speciale - reînnoire - transport
Serii mari de - puţin / mediu
- complexitate periodică pe cale
producţie; specializate
redusă - sfaturi în ferată
tehnologie - valori unitare diverse
- mediu cazuri - servicii
avansată (minore - importante)
implicante speciale notariale
- localizare pe areale
Servicii
Serie mică sau - specializată - foarte rar, - transport
excepţionale
unicate; - industrializată ocazional aerian
- complexe sau
tehnologie - valoare unitară ridicată - sfaturi de - excursie în
foarte rare
complexă - localizare centralizată utilizare Africa
- implicante
Deosebirile între servicii şi bunuri materiale sunt reliefate şi de modul în care sunt
comparate produsele şi serviciile (pe baza uşurinţei de evaluare a performanţelor fiecărei
categorii şi a modului în care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).
DIFICIL DE
EVALUAT
UŞOR DE
EVALUAT
majoritatea majoritatea
produselor serviciilor
servicii de căutare
servicii legale
îngrijire copii
îmbrăcăminte
reparaţii auto
automobile
reparaţii tv
restaurante
consultaţii
medicale
concedii
bijuterii
mobilă
frizerii
case
Perseverenţă în căutarea Nivel înalt de experienţă Nivel înalt de

calităţii privind calitatea încredere în calitate
Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor
Fig. 1.5. Comparaţie produse – servicii [Kotler, Ph., 1988]
16
TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE ÎN PORTOFOLIUL DE EVALUARE):
1. Analizaţi diferenţele dintre bunuri şi servicii din prisma caracteristicilor serviciilor.

2. Analizaţi şi comentaţi opinia Andreei Gheorghiu, Manager, Hotel IBIS Parlament
legată de Managementul serviciilor [http://www.accelera.ro/].
De trei ori “bun simţ”

Managementul serviciilor este un subiect de maximă actualitate în zilele noastre. Deşi
foarte multe companii sunt deja familiarizate cu acest proces, modul în care sunt conduse
relaţiile cu publicul este cel care le diferenţiază pe cele puternice de… celelalte.
În urma cu câţiva ani, la absolvirea facultăţii, ceea ce ştam despre “managementul
serviciilor” era pură teorie. Nu după mult timp am avut şansa să fiu membră în echipa
managerială a primului hotel Ibis din Romania, hotel care face parte din lanţul hotelier Accor,
renumit pentru foarte buna sa organizare.
Am pornit în cariera gândindu-mă că managementul serviciilor hoteliere înseamnă
“bun simt”. După ce am început să lucrez mi-am dat seama că, de fapt, nu însemna doar “bun
simţ”, ci … de 3 ori “bun simţ”. În industria noastră, managementul serviciilor are trei
dimensiuni, bine intercorelate. Fără ele, acest angrenaj extraordinar nu poate să funcţioneze.
Şi mă refer aici la “bunul simţ” faţă de oaspeţi, la “bunul simţ” faţă de cei cu care lucrezi,
colegi, angajaţi şi “bunul simţ” faţă de investitori. Dacă vrei să fii un adevărat profesionist, ai
nevoie de… 3 ori de “bun simţ”.“Bunul simt” faţa de oaspeţi ne-a învăţat să-l facem pe client
să se simtă excelent în hotel şi să aprecieze că raportul calitate preţ este foarte bun.
Pentru a ajunge la aceste rezultate este nevoie de un sistem de reguli foarte bine pus la
punct, acceptat şi respectat de toţi angajaţii: sistemul standardelor de calitate. În IBIS am
înţeles importanţa acestor standarde. Oaspetele unui IBIS din România trebuie să se simtă la
fel de bine ca şi în Franţa. El trebuie să regăsească aici exact aceleaşi servicii care dau farmec
şederii într-un Hotel Ibis. Bineînţeles, servicii adaptate la “culoarea locală” şi la factorul
uman. Standardele de calitate sunt punctul de plecare în managementul serviciilor. Modul în
care sunt concepute are ca rezultat un nivel de calitate care impresionează oaspetele încă din
momentul în care intră in hotel. Regulile, asimilate şi respectate cu stricteţe de către toţi
angajaţii, îl fac pe oaspete să simtă diferenţa între nivelul serviciilor IBIS şi serviciile altor
hoteluri. Este uşor să-i înveţi pe noii veniţi care sunt regulile. Mai greu este să-i înveţi cum să
păstreze constante aceste standarde ridicate. Dar, când reuşim, putem spune ca am creat
adevăraţi profesionişti. Aş aminti şi câteva dintre aceste standarde pentru a fi mai uşor de
înţeles până unde am extins procesul de management al serviciilor în IBIS. Avem un standard
pentru modalitatea de a relaţiona cu clienţii, un standard de calitate pentru preparatele
culinare, un standard de curăţenie, un standard de servire în restaurant şi lista ar putea
continua până la standardul cu privire la intensitatea luminii din holul hotelului, a debitului de
aer proaspăt din camere, sau standard pentru felul în care un ospătar primeţte un oaspete în
restaurant. Având un management al serviciilor deschis spre inovaţie, în hotelurile IBIS avem
şi “regulile casei”, cele create de fiecare manager de hotel în parte. Cele care-şi dovedesc
eficienţa în timp pot fi apoi generalizate la nivelul întregii reţele de hoteluri. Toate aceste
eforturi pe care le depunem au un singur scop: 100% OASPEŢI MULŢUMIŢI. Să nu uităm
17
că ceea ce i se “întâmplă” oaspetelui la noi în hotel este rezultatul muncii unei echipe. Fără
oameni de calitate, fără o echipă puternică şi determinată, toate regulile de care vorbeam mai
devreme sunt… simple vorbe. Angajaţii noştri au înţeles că trebuie să acţioneze într-un
anumit fel.
Aşadar, rolul meu ca manager in IBIS este să asigur buna desfășurare a tuturor
proceselor care includ oaspetele, respectând standardele. Am un continuu interes asupra
gradului de satisfacţie al oaspeţilor. Mă preocupă orice reclamaţie, dar şi orice laudă. Ele sunt
importante şi le comunic întregii echipe, pentru că ele ne ajută să oferim servicii mai bune, 24
de ore pe zi. “Bunul simţ” faţă de colegi înseamnă în primul rând respect. Înseamnă să-l
înţelegi pe celălalt, să-l ajuţi atunci când are nevoie şi să ceri ajutor când ai tu nevoie. Aşa am
reuşit să fim o echipă bine structurată, motivată, preocupată continuu de oaspeţi. Şi…
rezultatele se văd cu ochiul liber în IBIS.
Nu in ultimul rând, “bunul simţ” faţă de investitori este un alt factor care ne
direcţionează activitatea.
Să nu uităm că investitorii din industria hotelieră sunt cei care asigură tot ceea ce este
necesar pentru ca noi să putem crea şi menţine un nivel ridicat al serviciilor. Investiţiile
justificate şi susţinute ne ajută să oferim constant oaspeţilor calitatea de care au nevoie.
Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales să “am grijă” de
oaspeţii noştri, să-i fac să se simtă bine atunci când vin la noi în hotel. Şi, deşi piaţa este
destul de grea, concurenţa este foarte strânsă, satisfacţia muncii bine-făcute mă inspiră şi mă
motivează. AM ALES SA FIU UN PROFESIONIST ÎN INDUSTRIA HOTELIERA.
CUVINTE CHEIE:
* management, eficienţă, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare
18
TEMA 2. SERVUCŢIA. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR.

ROLUL, ACTIVITĂŢILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MANAGERULUI DIN ORGANIZAŢIILE
CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
 cunoaşterea noţiunii de „servucţie”;
 cunoaşterea şi înţelegerea principiilor managementului serviciilor;
 identificarea şi analiza activităţilor, rolurilor şi responsabilităţilor managerilor din
domeniul serviciilor.
2.1. SERVUCŢIA
Pentru domeniul serviciilor, în încercarea de a ilustra diferenţele de abordare

comparativ cu producţia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Eiglier şi Eric
Langeard au creat chiar un nou termen ”SERVUCTION”. Acesta pleacă de la paralela dintre
producţie (production) şi servicii (services), încercând să surprindă atât laturile de acţiune , cât
şi cele de rezultate, şi este folosit pentru a caracteriza un întreg sistem, ”sistemul de
servucţie”: producere, comercializare, marketing al serviciilor. În limba română, termenul ne
poate duce şi la ideea puterii pe care o exercită serviciile asupra clienţilor, puterea de
“SEDUCŢIE” a serviciilor.
Sistemul de servucţie sau servducţie devine astfel un concept care respectă principiile
teoriei sistemelor, fiindu-i specifice caracteristicile comune tuturor sistemelor:
 este constituit din elemente identificabile;
 elementele care compun sistemul au legături între ele;
 modificarea unui element atrage după sine schimbarea rezultatelor sistemului;
 sistemul funcţionează având un anumit obiectiv, urmărind atingerea unui echilibru.
Elementele sistemului de servducţie sunt:
 Clientul;
 Suportul fizic al realizării serviciului;
 Personalul de contact (personalul de servire);
 Serviciul propriu-zis;
 Subsistemul de organizare internă al firmei (partea „invizibilă” a serviciilor, dată de
funcţiile clasice ale întreprinderii);
 Inter-relaţiile dintre clienţi.
Relaţiile care se stabilesc între elementele sistemului de servducţie pot fi grupate în:
 Relaţii primare (relaţii de bază ale sistemului, care descriu interacţiunea firmei cu
piaţa);
 Relaţii interne (care cuprind interacţiunile dintre elementele constitutive ale firmei din
domeniul serviciilor) ;
 Relaţii de concomitenţă (generate de prezenţa mai multor clienţi pentru aceeaşi
firmă).
Toate aceste relaţii sunt reciproce şi se stabilesc în dublu sens.
În figura 2.1 poate fi urmărit sistemul de servducţie al unei firme din domeniul
serviciilor.
19
Firma de servicii
Invizibile Vizibile
2
7 Suport Client A
fizic
9
5
6
3 Client B
1
10
12
4 Serviciul A
8 Personal
de contact 11
Serviciul B
Relaţii primare originale (1, 2, 3, 4, 5, 6)
Relaţii primare duplicat (1`, 2`, 3`, 4`, 5`, 6`)
Relaţii interne (7, 8)
Relaţii primare duplicat: (9, 10, 11, 12)
Fig. 2.1. Sistemul de servucţie al unei firme din domeniul serviciilor

[Eglier, Langeard, 1991]
Deoarece firmele din domeniul serviciilor interacţionează permanent cu oamenii,

acestea trebuie să urmeze anumite principii de management caracteristice domeniului şi
diferite într-o mai mică sau mai mare măsură de principiile cu care operează firmele din
domeniul bunurilor.
Producţia de bunuri poate avea rezultate sub două forme: bunuri tangibile şi bunuri
intangibile (servicii).
Trebuinţele populaţiei cuprind cel puţin două categorii de nevoi: fiziologice (primare)
şi spirituale. După ierarhizarea făcută de Abraham Maslow, nevoile fiziologice (foamea,
setea, nevoia de odihnă) se află pe prima treaptă sub aspectul importanţei şi urgenţei
satisfacerii, iar nevoile spirituale cuprind, în ordine: nevoi de protecţie şi siguranţă, de afiliere
la grup, de stimă şi statut social, de autorealizare şi autodepăşire. Potrivit părerii unor
specialişti serviciile cuprind activităţi capabile să asigure satisfacerea tuturor celor cinci
categorii de trebuinţe (mai puţin cele din vârful piramidei lui Maslow).
Chiar dacă prestaţia presupune şi aspecte tangibile: şederea în avion, servirea mesei
etc. esenţa serviciului oferit este intangibilă: transportul de la un anumit loc la altul, servirea
în restaurant a produselor alimentare într-o anumită ambianţă, eventual cu prestaţii de
agrement, muzică etc.
Prestarea de servicii implică un complex de activităţi legate de: operare (prestaţia
propriu zisă), livrarea prestaţiei şi marketing. Managementul firmei prestatoare de servicii
trebuie să asigure controlul asupra întregului complex şi în primul rând asupra sistemului
operaţional.
Sistemul operaţional al prestaţiei se poate desfăşura în locuri şi în condiţii foarte
diverse ceea ce face deosebit de dificil controlul şi întreaga activitate managerială.
Prestaţiile se pot desfăşura în forme variate:
a. la prestator, în prezenţa clientului (activităţi de transport, de igienă, de îngrijirea
sănătăţii etc.); fără prezenţa clientului (reparaţii, curăţătorie de haine etc.);
b. acasă la client – curăţarea locuinţei, îngrijirea grădinii etc.;
20
c. prin legături între prestatori şi mai mulţi clienţi – sistemul de asigurări, posturile de
radio etc.;
d. prin canale speciale de legătură – internet, telefon, poştă, fax etc.;
e. servicii cu aspect confidenţial – financiare, de consultanţă etc.;
f. tranzacţii de la distanţă – comenzi telefonice, prin internet sau prin poştă.
g. prestaţiile cu autoservire în condiţiile folosirii aparatelor automate oferă avantajul
utilizării de către consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Pentru firma prestatoare
acest lucru face necesară o campanie de informare şi de educarea utilizatorului.
Sistemul de livrare a prestaţiei în mod tradiţional presupune o legătură foarte strânsă
între client şi prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru menţinerea
unei calităţi înalte a prestaţiei.
O situaţie specială este aceea în care clienţii vin în contact unii cu alţii (salonul unui
restaurant, în avion, în autocar, pe o navă de călători, în incinta unui hotel etc.), iar managerul
trebuie să controleze nu numai activitatea prestatorului, ci şi comportamentul clienţilor pentru
a servi atât interesele acestora cât şi pe cele ale firmei.
2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
1. Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări

să fie cel mai bun. În realitate însă, mai important este să fii primul într-
un domeniu, în sens cronologic, adică un deschizător de drumuri – primul
pe piaţă.
Mai bine însă, decât primul pe piaţă, este să fi primul în mentalitatea oamenilor (în
părerea lor despre cine este „numărul unu”), asigurându-se un Nume, o Recunoaştere. În acest
scop este foarte important să găsim o denumire şi o siglă uşor de reţinut de către clienţi (lupta
pentru marcă) [Jivan, 1998].
În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într-un domeniu, sau nu poate cucerii
locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă căutarea şi deschiderea unei alte afaceri în care
să fi primul (diversificarea ofertei ca alternativă strategică).
În domeniul serviciilor, mai mult decât în domeniul producţiei materiale, părerile,
impresiile şi percepţiile clienţilor despre firmă, despre oferta acesteia sunt deosebit de
importante. Imaginea firmei trebuie să fie specifică, unică, inconfundabilă cu a altor firme, iar
campaniile publicitare trebuie să servească acestor scopuri şi în acelaşi timp să fie adaptate
poziţiei firmei în topul preferinţelor clientelei.
Câştigarea locului întâi este necesară şi datorită faptului că poziţia a doua pe piaţă,
impune firmei din domeniul serviciilor obligaţia de aşi stabili strategiile, aproape exclusiv ca
reacţie la strategiile „numărului unu”.
Aplicarea strategiilor trebuie să ţină cont de faptul că efectele concrete ale acestora,
mai ales în domeniul serviciilor apar cel mai des după perioade de timp lungi.
Un principiu strâns legat de primul şi care trebuie avut în vedere este următorul: orice
realizare implică în mod normal sacrificii şi renunţări (generalizând optica costului şansei
nevalorificate).
Cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut cu atât mai mult cu cât firma nu deţine
primul loc pe piaţă, având astfel un număr mai mare de limite şi constrângeri.
La acestea se adaugă principiul care susţine faptul că în domeniul serviciilor atenţia
trebuie canalizată în special spre cerere. Optica firmei din domeniul serviciilor este prin
excelenţă o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs
anterior, ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piaţa, modalitatea de servire,
21
cantitatea cerută, segmentele de piaţă cele mai abordabile, relaţiile care există cu furnizorii şi
prestatorii către propria firmă, reacţiile din partea concurenţilor şi a clienţilor potenţiali etc.,
ţinându-se cont şi de evoluţia viitoare a firmei.
2. În managementul activităţii firmei din domeniul serviciilor, în mod

specific, trebuie acordată importanţă orientării spre relaţia cu
consumatorii şi eficienţei externe.
Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi, pe programarea producţiei, pe costuri,
în servicii se poate acţiona în aceeaşi manieră numai dacă acestea au un slab contact cu
clientela. Majoritatea serviciilor însă, consideră clientul ca pe o parte care contribuie la
prestaţia în sine. Funcţiile cheie în firma din domeniul serviciilor, includ neapărat:
marketingul şi managementul resurselor umane.
Eficienţa internă nu este neglijată dar trebuie integrată obiectivelor eficienţelor
externe, astfel încât să contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului.
Accentul este pus pe eficacitate, în sensul efectelor, iar eficienţa privită pe termen lung, care
trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câştigării clientelei, păstrării sau recâştigării
acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea
clientului, este elementul central.
Mai importantă decât calitatea este perceperea calităţii servirii de către clienţi. Piaţa se
află într-o continuă evoluţie, dorinţele consumatorilor se modifică în timp, celelalte condiţii
de piaţă suferă modificări.
3. Servirea trebuie să se modifice adaptativ şi chiar anticipativ intr-o firmă din

domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental.
4. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela şi ca urmare unul
din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar
personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea şi formarea
personalului, vor avea un loc central, evaluându-se performanţele
obţinute de către angajaţi şi manifestându-se o preocupare continuă
pentru succesul profesional al personalului.
În concluzie, în cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai

complex, având un caracter diferit de cel din producţia materială. Acesta nu se axează
preponderent pe organizarea funcţionalităţii interne a mecanismului productiv, ci datorită
participării clientului (coproducţie) şi a ponderii mari a personalului în efectuarea prestaţiilor,
managerul trebuie să se ocupe în mod deosebit de problematica contactului (interfeţei cu
piaţa). Sistemul de concepere al activităţii, de acţiune şi de evaluare a serviciilor, trebuie să
aibă în centrul atenţiei satisfacerea de către firmă a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. La
acestea se adaugă, bineînţeles, preocuparea normală pentru productivitate şi eficienţă internă,
pentru evaluarea personalului, corelând în mod corespunzător deciziile referitoare la eficienţa
externă (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezultă de aici, benefic pentru firmă) , cu
cele care vizează nemijlocit aspectele interne ale firmei.
Este mult mai greu să înţelegem sau să realizăm “lucruri” pe care nu le putem vedea
(prof. Gabriel Bitran) - aşa cum sunt serviciile - deoarece suntem constrânşi să ne folosim
simţurile. De exemplu noi ca şi clienţi suntem mult mai atenţi la ceea ce lipseşte unui serviciu,
pe care îl aşteptăm într-o anumită formă în imaginaţia noastră şi tindem să apreciem mult mai
puţin ceea ce ni se oferă în forma percepută de angajaţii firmei din domeniul serviciilor.
De aici apare întrebarea cum putem să îi facem pe clienţi să remarce şi să aprecieze
lucrurile pe care le facem pentru ei?
22
2.3. ROLURILE MANAGERULUI ÎN FIRMA DIN DOMERNIUL SERVICIILOR
a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973).
Abordăm această problemă din punctul de vedere al diferiţilor autori.
Studiul lui Mintzberg asupra activităţii manageriale este considerat ca unul dintre cele
mai reprezentative în acest domeniu.
Mintzberg identifică 10 roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele. Acestea se
centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării informaţiilor relevante şi a unor
contacte interpersonale puternice, astfel:
a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea şi statutul managerului):
1. figură reprezentativă a unităţii organizaţiei într-o manieră formală;
2. liant - rolul ce impune coordonarea activităţilor şi interacţiunii cu egalii, subordonaţii şi cu
persoanele de la nivelurile supraordonate;
3. lider - dezvoltarea, încurajarea şi sprijinirea subordonaţilor;
b) Roluri informaţionale (derivate din rolurile interpersonale şi din accesul la
informaţiile necesare):
4. monitor - recepţionarea şi colectarea informaţiilor relevante pentru sarcina generală a
managerului;
5. distribuitor al informaţiilor externe relevante membrilor grupului şi asigurarea circulaţiei
informaţiilor interne;
6. purtător de cuvânt - transmiterea informaţiilor despre organizație.
c) Roluri decizionale (derivate din autoritatea şi informaţiile deţinute de
manager):
7. factor de schimbare - iniţiator al schimbărilor relevante în organizaţia condusă;
8. factor de protecţie şi contracarare a tensiunilor şi ameninţărilor generate de schimbările
externe, necontrolabile;
9. distribuitor al resurselor disponibile în vederea utilizării lor optime;
10. negociator.
b. Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz [Johns, 1998] au studiat

comportamentul managerilor dintr-un număr mare de organizaţii. Ei au stabilit că
managerii s-au angajat în patru tipuri de bază de activităţi:
 Comunicare de rutină (şedinţe,manipulări de documente, etc.).
 Management tradiţional (planificarea, luarea deciziilor, controlul).
 Acţiune asupra reţelelor (Networking). Aceasta înseamnă interacţionarea cu
oamenii din afara organizaţiei, precum şi socializarea informală şi acţiunea
politică asupra celor din interior.
23
 Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea,

gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea, dezvoltarea
subordonaţilor.
Una dintre cele mai fascinante descoperiri ale lui Luthans şi a colegilor lui este
modul în care succesul managerial se corelează cu accentul pus pe aceste activităţi
diverse.
Totul depinde însă de modul în care managerii definesc SUCCESUL.
 Dacă succesul înseamnă urcare rapidă în ierarhia organizaţională, managerii vor
acorda o mai mare atenţie reţelelor (fac politică, stabilesc contacte, etc.) şi
neglijează managementul resurselor umane.
 Dacă succesul reprezintă eficacitatea organizaţiei (grupului) însoţită de
devotamentul subordonaţilor şi satisfacerea acestora, managerul va acorda o mai
mare importanţă activităţilor care definesc managementul resurselor umane şi îşi
va ocupa mai puţin timpul cu acţiunea asupra reţelelor.
În domeniul serviciilor datorită importanţei majore a resurselor umane în performanţa
firmelor managerul trebuie să acorde foarte mare atenţie “clienţilor interni”, adică
personalului, fără de care succesul nu poate fi atins.
Aplicaţie: Comentaţi modul de împărţire a bugetului de timp de către un manager al unei

firme din domeniul serviciilor folosind rezultatele studiului de mai jos.
1. Angajări (5%).
2. Motivare/Consolidare (5%).
3. Managementul conflictelor(4%)
4. Schimbarea de informaţii (15%)
5. Mânuirea hârtiilor (14%)
6. Planificarea (13%)
7. Perfecţionare / Dezvoltare (6%)
8. Socializare şi politică organizaţională (9%)
9. Interacţiunea cu cei din afară (10%)
10. Controlul (6%)
11. Luarea deciziilor (11%)
Observaţie: Însumarea procentelor nu reprezintă 100% datorită rotunjirilor [Luthans,
Hodgetts, Rosenkrantz, 1998].
c. Profesorul Panaite C. Nica consideră că deşi procesul de management este diferit de

la o firmă la alta, iar natura activităţii managerilor se modifică în funcţie de o
multitudine de factori, pot fi individualizate şase responsabilităţi de primă importanţă
[Nica, Iftimescu, 2004]
1. Dezvoltarea tehnologică a firmei. Tehnologia este determinată, în
principal, de cunoştinţele asupra modului de fabricare a produselor sau
de furnizare a serviciilor. Variante noi de produse sau servicii sunt
introduse pe piaţă în funcţie de anumite limite tehnologice. Managerii
trebuie să prevadă aceste limite şi să obţină noi informaţii pentru a
continua afacerile.
2. Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de e duce firma mai
departe, de a asigura creşterea şi expansiunea acesteia. Chiar dacă
personalul firmei se schimbă, aceasta trebuie să meargă mai departe.
24
Managerii trebuie să investească timp şi efort pentru a asigura succesori

(înlocuitori).
3. Direcţionarea firmei. Este o problemă în primul rând pentru managerii
superiori. Ea presupune iniţierea planurilor, luarea deciziilor şi
asigurarea unui feedback real din partea subordonaţilor (un sistem
riguros de control).
4. Creşterea performanţelor economice. Este cea mai importantă
modalitate prin care se poate aprecia întreaga activitate a managerilor.
5. Satisfacerea salariaţilor este una dintre cele mai importante
! responsabilităţi ale managerului care însoţeşte de cele mai multe ori
succesul firmei pe piaţă.
6. Contribuţia firmei la dezvoltarea comunităţii (CSR – Corporate Social
Responsibility); între firmă şi comunitate trebuie să se stabilească relaţii
de cooperare prin care firma să contribuie cu valori, oameni, servicii şi
alte resurse la dezvoltarea comunităţii. Este necesar ca firma să ofere
servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie educaţională şi
socială.
d. Herbert Simon şi Daniel Isenberg au explorat modul în care gândesc managerii, spre
deosebire de modul în care acţionează.
Deşi ei au oferit o mulţime de observaţii, ne vom concentra doar asupra unei
probleme specifice, deosebit de importantă în activitatea unui manager din domeniul
serviciilor, INTUIŢIA MANAGERIALĂ, pe care aceştia au studiat-o în cercetări
independente.
“Intuiţia reprezintă identificarea şi rezolvarea problemelor bazată pe o educaţie
sistematică şi experienţă care localizează problema într-o reţea de informaţii
achiziţionate anterior” [Johns, 1998].
Cercetările lui Isenberg sugerează că managerii experimentaţi utilizează

intuiţia în câteva moduri:
 pentru a-şi da seama că problema există;

 pentru a realiza rapid sarcini mentale bine învăţate;
 pentru a sintetiza informaţii izolate sau date;
 pentru a verifica suplimentar analize formale sau mecanice (de exemplu „Arată
corect acest raport?”);
Atât Isenberg cât şi Simon neagă teoria conform căreia prin utilizarea intuiţiei
gândirea managerială este întâmplătoare, iraţională şi nedisciplinată, bazându-se doar
pe „fler”. Intuiţia, consideră aceştia, nu este opusul raţionalităţii iar a fi intuitiv nu
înseamnă a fi neanalitic.
O bună intuiţie constă în identificarea şi rezolvarea problemelor

şi încercarea de a le încadra în anumite tipare utilizate anterior,
utilizând soluţii care au condus la obţinerea succesului în situaţii
similare.
În figura 2.2 [Lovelock, 1992] poate fi urmărită matricea procesului serviciilor în

funcţie de gradul de interacţiune şi particularizare.
25
Sarcinile managerilor în prestarea de servicii

Gradul de interacţiune şi particularizare
SCĂZUT ÎNALT
1. Prestaţii în sistem industrial: 3. Prestaţii de recuperare şi
Intensiviatea muncii
reparaţii:
SCĂZUTĂ
- transport aerian;
- transport rutier de marfă; - spitale;
- hoteluri; - reparaţii auto;
- staţiuni de odihnă şi tratament. - alte servicii de reparaţii sau
recuperare.
2. Servicii către populaţie: 4. Servicii profesionale:
- comerţ cu amănuntul; - medici;
ÎNALTĂ
- comerţ cu ridicata; - avocaţi;

- şcoli; - experţi contabili;
- desfaceri cu amănuntul ale - arhitecţi
băncilor comerciale.
Fig. 2.2. Matricea procesului serviciilor
În viziunea altor autori, în cazul prestării de servicii sarcinile managerilor depind, de

nivelul intensivităţii muncii (intensivitatea muncii se măsoară prin raportul dintre muncă şi
capital; salarii/capital fix utilizat în prestaţie) de interacţiunea prestatorului cu clientul şi de
gradul de particularizare a prestaţiilor.
Implicarea clientului în prestaţie se poate desfăşura în mai multe feluri. În unele
cazuri este vorba de cooperare între client şi personalul prestator cum este cazul serviciilor de
înfrumuseţare, transportului de persoane, medicină profilactică sau de recuperare, unde
oamenii reprezintă o parte a produsului (a prestaţiei). În aceste cazuri calitatea prestaţiei
depinde nu numai de prestator, ci şi de cel care este servit. Există prestaţii care se desfăşoară
în absenţa clientului, cum ar fi reparaţiile auto, serviciile de curăţenie etc., după cum există şi
prestaţii în sistem de autoservire, cum sunt restaurantele fast-food, spălătoriile automate,
prestaţiile la bancomat.
A. Nivel scăzut al intensivităţii muncii, adică o valoare ridicată a raportului
capital/muncă este întâlnit în cazul:
1. prestaţiilor în sistem industrial
2. prestaţiilor de recuperare şi reparaţii.
În aceste cazuri rolul managerului se concretizează în:
- adoptarea unor decizii importante privitoare la achiziţia şi utilizarea
capitalului fix;
- acordarea unei mari importanţe progresului tehnic şi tehnologic;
- controlul cererii pentru a „nivela” punctele de vârf şi a evita momentele de
vârf, pentru buna utilizare a capacităţii disponibile;
- programarea prestaţiilor şi a clienţilor.
B. Nivelul înalt al intensivităţii muncii, adică o valoare redusă a raportului
capital/muncă îl găsim la:
1. servicii către populaţie,
2. servicii profesionale.
Rolul managerului de această dată capătă o importanţă deosebită în:
- recrutarea forţei de muncă;
- pregătirea şi perfecţionarea pregătirii profesionale;
26
- utilizarea unor metode specifice de dezvoltare şi control;

- protecţia socială a angajaţilor;
- programarea activităţii forţei de muncă;
- controlul pe toată aria răspândirii geografice a firmei;
- începutul activităţii unei noi unităţi.
C. Gradul scăzut al interacţiunii între client şi prestator şi, particularizarea, în mică
măsură, a prestaţiei de la un client la altul se realizează la:
1. prestaţiile în sistem industrial;
2. serviciile către populaţie.
Managerul trebuie să acorde importanţă deosebită:
- prospectării pieţei;
- orientării către prestări care să-l entuziasmeze pe client;
- ambianţei în care se desfăşoară prestaţia;
- rigidităţii piramidei ierarhice şi standardizării procedurilor operaţionale.
D. Gradul înalt al interacţiunii între client şi prestator, precum şi particularizarea
prestaţiei de la un client la altul, în mare măsură se realizează în:
1. prestaţii de recuperare şi reparaţii;
2. servicii profesionale.
Managementul firmei trebuie să acţioneze pentru:
- menţinerea nivelului înalt al calităţii fără creşteri serioase ale costului;
- receptivitate la intervenţia clientului în procesul prestaţiei;
- controlul şi adaptarea programului personalului prestator;
- câştigarea loialităţii angajaţilor;
- realizarea unei piramide aplatizate cu pierderea rigidităţii relaţiei şef-
subaltern.

1. Analizaţi rolul şi activităţile managerului dintr-o organizaţie care activează în
2. Daţi exemple de experienţe pozitive sau negative avute în trecut din postura de clienţi
ai firmelor din domeniul serviciilor. Care sunt experienţele dominante cele pozitive
sau cele negative?
3. Analizaţi şi comentaţi opinia domnului Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant,
Accelera S.A. despre piaţa serviciilor [http://www.accelera.ro/].
Cine va câştiga piaţa serviciilor?

În Romania, comerţul împreună cu serviciile reprezintă o piaţa de aproximativ 24
de miliarde de EURO pe an şi care se află într-o continuă creştere.
Dincolo de valoarea acestor pieţe, românii preferă să-şi facă concediile în
străinătate, iar cei care îşi permit, sau au ocazia, merg la cumpărături în afara graniţelor
tării. De ce? Răspunsul este destul de simplu. Ne-am săturat cu toţii de calitatea slabă a
serviciilor şi a comerţului din România. Dar nu avem ce face. Cine îşi permite să nu
cumpere pâine, spre exemplu, cu scopul de a sancţiona magazinul care are servicii foarte
proaste? De obicei taci din gură şi mergi mai departe. Dacă încerci să îţi răceşti gura
27
spunând unui vânzător că nu este corect ce face, rişti să primeşti o serie întreagă de ...
ironii. Aşa că mai bine... taci! Cu toate astea, ceva-ceva s-a schimbat şi pe la noi. Apariţia
supermarket-urilor, hyper-market-urilor, magazinelor de lux, a hotelurilor membre ale unor
grupuri internaţionale etc., a început să ofere românilor şi o altă perspectivă cu privire la
comerţ şi servicii.
Soluţia? Este nevoie de profesionalism în servicii şi vânzări. Este nevoie masivă de
training pentru angajaţii care sunt în contact cu clientul.
Dar, cine face training în Romania? Fără a avea datele vreunui studiu amplu,
estimăm că procentul companiilor de retail care fac training cu angajaţii lor este undeva
sub 1%.
Din experienţa noastră, avem de-a face in Romania cu trei categorii de comercianţi:
a. cei care ştiu valoarea formării angajaţilor, care şi-au format o cultură din pregătirea
salariaţilor şi care alocă bugete suficiente pentru training
b. cei care fac training pentru că este la moda – ei nu înţeleg, probabil, la ce le este
util, alocă bugete care sunt insuficiente pentru o formare adecvată a personalului;
c. cei care nu fac deloc training şi care-şi spun că ”merge şi aşa”
Daca ar fi să pariem, cu certitudine aş paria pe prima categorie. Ei sunt viitorii
câştigători ai pieţii şi vor strânge în jurul lor marea masă a clienţilor. Ceilalţi vor
muri încet. Dar, până atunci, ne vor mai chinui vreo câţiva ani, pe noi toţi, cu
nepăsarea lor.
CUVINTE CHEIE:
* servucţia, principii, responsabilităţi, activităţi, roluri, manageri
28
TEMA 3. PLANIFICAREA SERVICIILOR. SISTEMUL DE SERVIRE
OBIECTIVE:
 înţelegerea nevoii de planificare în domeniul serviciilor;
 cunoaşterea şi înţelegerea metodelor de planificare aplicabile în domeniul serviciilor;
 identificarea structurilor organizaţiilor de servicii.
Există doar câteva servicii care sunt cumpărate pe baza unei decizii îndelung pregătite.
Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă
multe servicii achiziţionate spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de
timp (de exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialişti apreciază că
serviciile nu pot fi planificate. Una dintre soluţiile pentru planificarea serviciilor propusă de
prof I Plumb ‚în cartea „Reingineria serviciilor” implică utilizarea studiilor de prognoză pe
baza cărora să se elaboreze o planificare orientativă, folosind strategia adoptată [Plumb, ş.a.,
2004].
3.1. PROGNOZA CERERII DE SERVICII
Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului.

Organizaţiile care prestează servicii efectuează următoarele tipuri de prognoze:
 prognoze de dezvoltare: indică alternative de creştere în viitor a firmelor;
 prognoze de piaţă: indică volumul şi structura serviciilor cerute, schimbările ce
pot apărea în această structură;
 prognoze ale forţei de muncă: indică evoluţia necesarului de salariaţi,
schimbările ce pot apărea în structura personalului;
 prognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor,
tarifele şi preţurile practicate;
 prognoze tehnologice: indică evoluţia sistemului de prestare a serviciului şi se
referă la servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei.
3.2. METODOLOGIA PROGNOZELOR

Prognozele se efectuează parcurgând următoarele etape:
1. stabilirea temei;
2. selectarea informaţiilor necesare;
3. alegerea metodelor de prognoză;
4. efectuarea prognozei;
5. verificarea prognozei.
Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după modul în care fac
legătura între prezent şi viitor în:
 metode explorative: folosesc datele existente în prezent şi cercetează evoluţia
lor în viitor;
 metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin
regresie se ajunge la starea prezentă;
 metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi puterea de
sinteză a specialiştilor în prefigurarea viitorului.
29
După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se
disting prognoze pe:
 termen scurt (sub un an);
 prognoze pe termen mediu (2-3 ani);
 prognoze pe termen lung (cca. 5 ani).
1. Metode de prognoză pe termen lung. Aceste prognoze apelează mai puţin la

modelele matematice deoarece acestea ar avea un număr mare de variabile cu
coeficienţi greu de evaluat. Acestea folosesc metodele intuitive cum ar fi metoda
Delphy sau metoda Delbeq sau metodele explorative
(metoda scenariilor, metoda înfăşurătoarei).
Metoda Delphy – este o metodă interactivă şi se bazează pe o corespondenţă cu un grup de

specialişti în domeniu. Etapele acestei metode sunt:
a. transmiterea temei către specialist;
b. expedierea răspunsurilor specialiştilor;
c. stabilirea opţiunii predominante exprimată de către cercetători;
d. comunicarea rezultatelor către specialişti;
e. prezentarea de argumente pentru opţiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiştii;
f. analiza argumentelor de către toţi specialiştii.
Ancheta continuă până se conturează o soluţie predominantă.
Metoda Delbeq – îmbină lucrul individual şi în grup. Aplicarea metodei implică
parcurgerea mai multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. întâlnirea directă a specialiştilor.
2. Metode de prognoză pe termen mediu. O metodă foarte utilizată este metoda
seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza considerată este că evoluţia cererii se
desfăşoară după o anumită lege, deoarece transformarea urmăreşte o traiectorie.
3. Metode de prognoză pe termen scurt. Metoda lanţurilor Markov. Această
metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut întrecut fenomenele
se va menţine pe intervalul următor. Aceste metode pot fi folosite utilizând aplicaţii
consacrate de modelare şi simulare a proceselor economice pe calculator [Albu,
2002].
3.3. METODOLOGIA PLANIFICĂRII
Organizaţia, fiind un sistem complex, trebuie condusă conform unui plan. Planul este un
ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare,
informaţionale,timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă
totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între
starea prezentă şi viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după
cum spunea generalul G. Paton, „este de preferat să existe un plan bun la timp decât unul
foarte bun care nu există încă” [Plumb, ş.a., 2004].
Activităţile de planificare din organizaţii se pot structura în:

 planificare strategică;
 planificare tactică;
 planificare operativă.
30
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea organizaţiei în cea mai

bună poziţie posibilă pe piaţă. Aceasta presupune elaborarea:
 planului de dezvoltare a serviciilor;
 planului de dezvoltare a firmei (de investiţii);
 planul de resurse umane;
 planul de dezangajare;
 planul de alianţe.
Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea apelează la

următoarele concepte:
 planificarea serviciilor (operaţiilor);
 planificarea financiară;
 planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile de executat

pe fiecare loc de muncă. Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din
acest motiv rezultă că planificarea prezintă un oarecare grad de risc.
Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Orizontul de timp influenţează
costurile, producţia, deciziile.
Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei şi de un şir de factori:
1. Tipul organizaţiei. În general se definesc trei tipuri de organizaţii:

 organizaţii complexe, care execută activităţi de cercetare, de prestare şi de
comercializare;
 organizaţii de servicii, care execută activităţi de prestare şi comercializare;
 organizaţii comerciale, care execută numai activităţi comerciale.
Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de gradul de cooperare pe care
îl dezvoltă cu alte organizaţii.
2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţă necesită un alt termen de execuţie
şi implicit, un alt orizont de planificare.
Există servicii:
 standardizate;
 servicii de catalog (în diferite stadii);
 servicii personalizate.
3. Tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare a unor activităţi depinde de unele
restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6 luni, o clădire se realizează
în cca. 2 ani etc.
4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii să fie
cumpărate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele să fie prestate în interiorul
organizaţiei. Externalizarea prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Avantajele externalizării: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca
oamenii pentru o folosire integrală, timpul managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea
problemelor operative.
Dezavantajele externalizării: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este
necesar un timp pentru găsirea prestatorilor.
În aceste condiţii sunt organizaţii care realizează şi 75% din servicii prin externalizare.
S-a ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide” (hollow-company) care doar dirijează
activităţi de cercetare, prestare, vânzare efectuate de către alte organizaţii.
31
Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arbori de structură

pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaţii tehnologice.
Elaborarea planului. Planificarea se face pe trei orizonturi de timp:
 pe termen lung;
 pe termen mediu;
 pe termen scurt.
În figura 3.1 este prezentată schematic metodologia elaborării planului de servicii.
Fig. 3.1. Metodologia elaborării planului de servicii [Plumb, 2004]
 Pe termen lung se elaborează planul general (PG) numit Plan Comercial. Această
planificare se bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a organizaţiei,
conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este
o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor.
Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan este de 3-5
ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuării
schimbărilor în organizare. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un
termen mai lung decât în ramurile unde dotările sunt mai mici.
 Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este de fapt planul de bază
al organizaţiei. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă
un an). Ea depinde de stocurile necesare efectuării operaţiilor, de tipul utilajelor
folosite şi de tipul organizaţiei. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el
să devină concret, în PA fiind specificată exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
32
 Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master Production Sheduling)

ce indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei
organizaţii, de tipul necesar lansării comenzilor în execuţie.
Planificarea financiară
Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi de timp (lung, mediu şi
scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiţii
(planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie
(pe termen scurt).
Planificarea aprovizionării
Planul de aprovizionare se desfăşoară pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt)
stabilindu-se necesarul de materiale.
3.4. SISTEMUL DE SERVIRE
Serviciile sunt prestate în diferite tipuri de organizaţii, fiecare având o anumită structură
de organizare şi o denumire specifică: instituţii, întreprinderi, regii, agenţii, asociaţii, fundaţii,
etc.
3.4.1.ORGANIZAŢIA
Fiecare dintre noi suntem integraţi într-un fel sau altul, în diferite tipuri de organizaţii.
Organizaţiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învățăm şi ne relaxăm.
O organizaţie apare atunci când sunt întrunite cel puţin două condiţii:
 Exista persoane capabile să comunice între ele;
 Doresc sa acţioneze pentru realizarea unui scop comun.
Exista mai multe accepţiuni privind definiţia organizaţiei în viziunea diferiţilor autori:
Chris Argyris consideră că "organizaţia este interacţiunea dintre oameni în vederea
atingerii unor obiective".
După Handy C organizaţia poate fi:colecţie de indivizi sau un sistem politic.
Indivizii au caracteristici distincte ale personalităţii, au nevoi distincte şi modalităţi
diferite de adaptare la diferite situaţii.
Orice organizaţie are următoarele componente fundamentale (figura 3.2):
1. scopul de a fi;
2. oamenii;
3. grad de structurare (structura organizaţională);
4. tehnologia utilizată;
Fig. 3.2. Componentele fundamentale ale organizaţiei [Foriş, 2007]
33
Acestea sunt în interacţiune continua astfel încât orice schimbare a uneia are implicaţii
directe sau indirecte asupra celorlalte.
3.4.2. TIPURI DE ORGANIZAŢII
Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri) umane constituite deliberat pentru a îndeplini

anumite scopuri. Tendinţa oamenilor de a acţiona în grupuri este naturală, ei având un
comportament social. În cele mai multe cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur
individ.
Organizaţii sunt: întreprinderile, institutele, societăţile ştiinţifice, asociaţiile, fundaţiile,
şcolile, armata, biserica, statul, familia etc.
Unele organizaţii sunt primare (familia), cu relaţii directe între oameni, altele
secundare (întreprinderea/firma) cu relaţii contractuale.
Serviciul este prestat atât de organizaţii primare cât şi de cele secundare.
În cadrul mulţimii organizaţiilor, aşa cum reiese din figura 3.3, există submulţimea
firmelor. Atât organizaţiile cât şi firmele au aceleaşi componente dar diferenţa dintre firme şi
organizaţiile nonprofit constă în scopul urmărit de către firme şi anume obţinerea profitului.
ORGANIZAŢII
FIRME
Fig. 3.3. Organizaţii şi firme
3.4.3.STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII
În general, structura se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi

resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
Structura organizaţională este definită de autoritate şi de canalele de comunicaţie,
precum şi de modul în care alocarea resurselor poate fi coordonată şi controlată.
Structura reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile de autoritate şi
responsabilitate, în orice organizaţie există atât o structură formală cât şi una informală.
Structura organizatorică formală reprezintă modul în care angajaţii ar trebui să se comporte
ţinând cont de liniile de autoritate. Structura organizatorică informală reflectă modul în care
angajaţii se comportă în realitate.
Structura este influenţată de relaţiile interne, de stilul de management, de modul de
adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare prin reguli şi regulamente, de
centralizare (puterea şi controlul) şi de complexitatea (specializarea activităţilor desfăşurate).
Orice structură reprezintă un compromis între două cerinţe diferite: centralizarea
autorităţii şi luarea deciziilor pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi descentralizarea
autorităţii, pe de altă parte.
Angajaţii unei organizaţii din domeniul serviciilor dezvoltă sisteme informaţionale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor sa fie cât mai puţin afectată de birocraţie.
Structura organizatorică poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături:
34
 Standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi stabilite

prin reglementări stricte;
 Formalizare: gradul de specificare al modului de desfăşurare a activităţilor prin
reguli şi regulamente;
 Specializare: gradul de divizare a muncii;
 Centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful piramidei
ierarhice;
 Configuraţie: numărul de niveluri ierarhice;
 Flexibilitate: posibilitatea organizaţiei de a se adapta la schimbările mediului.
In practică pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice în cadrul

organizaţiilor din domeniul serviciilor:
 STRUCTURA CLASICĂ; este caracterizată prin stilul de comandă, de tip militar, o
ierarhie strictă, roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie în parte,
proceduri şi relaţii formale, fiecare angajat are un singur superior ierarhic „şef” în faţa
căruia trebuie să răspundă. Acest tip de structură limitează în mod evident libertatea
individuală, creativitatea iar inovarea şi iniţiativa sunt descurajate.
 STRUCTURA COMPORTAMENTALĂ: este orientată spre responsabilitatea
personală şi participare în adoptarea deciziilor, ţinând să stimuleze creativitatea şi
orientarea spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dezvoltarea unei astfel de
structuri se realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea
unităţilor distincte de afaceri semiautonome şi a centrelor de profit.
 STRUCTURA CIRCUMSTANŢIALĂ. Adoptarea unei astfel de structuri porneşte de
la ideea că nu există o singură structură corectă şi că organizaţia trebuie să-şi adapteze
structura în funcţie de condiţii şi circumstanţe [Plumb, 2004].

1. Argumentaţi nevoia de planificare într-o organizaţie din domeniul
serviciilor.
2. Analizând cele trei tipuri de structuri organizatorice din domeniul
serviciilor identificaţi firme reale care folosesc aceste structuri.
CUVINTE CHEIE:
* planificare, sistem de servire, organizaţii, firme, structuri
35
TEMA 4. MISIUNEA, OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE FIRMEI DIN DOMENIUL

SERVICIILOR
OBIECTIVE:
 înţelegerea nevoii de cunoaştere a mediului direct şi general al organizaţiei din
domeniul serviciilor;
 identificarea şi formularea misiunii şi obiectivelor organizaţiilor din domeniul
serviciilor;
 cunoaşterea şi înţelegerea strategiilor aplicabile în domeniul serviciilor;
 utilizarea unor metode şi tehnici consacrate pentru determinarea celor mai bune
opţiuni strategice.
CUVINTE CHEIE:
misiune, obiective, strategie, analiză S.W.O.T.
4.1. MEDIUL DIRECT ŞI GENERAL AL UNEI FIRME DIN DOMENIUL SERVICIILOR
MEDIUL DIRECT
Componentele mediului extern diferă de la o firmă de servicii la alta dar în general,
elementele tipice ale mediului direct includ clienţii, furnizorii firmei (furnizori de materii
prime şi materiale, surse de energie, surse de fonduri financiare, furnizori de resurse umane)
din domeniul serviciilor şi concurenţii acesteia. La aceste componente se pot adăuga
instituţiile guvernamentale cu care acestea au raporturi directe. De exemplu pentru a vinde un
serviciu nou orice firmă care oferă servicii de sănătate trebuie să obţină în prealabil avizul
organelor abilitate ale Ministerului sănătăţii. Alte elemente ale mediului direct sunt
organizaţiile sindicale şi mass-media.
Orice firmă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul
extern. Această interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii firmei din domeniul serviciilor,
cât şi multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra
firmei, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi influenţa prin intermediul
primelor. Elementele cu acţiune directă asupra organizaţiei formează mediul direct (mediul de
lucru), iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al firmei (figura 4.1).
MEDIUL GENERAL.
Componentele principale ale mediului general în care operează o firmă din domeniul
serviciilor sunt:
 mediul macroeconomic;
 mediul tehnologic;
 mediul social;
 mediul politic.
La acestea se pot adăuga:
 medul internaţional;
 mediul natural (ecologic);
 mediul demografic.
36
Fig. 4.1. Mediul direct şi general al unei firme din domeniul serviciilor
Analiza primelor patru componente ale mediului general, poartă denumirea de analiza
PEST.
Mediul macroeconomic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de
o serie de indicatori cum ar fi:
- rata de creştere a economiei (a P.I.B.);
- rata dobânzilor;
- rata inflaţiei;
- ratele de schimb ale monedei etc..
De exemplu o rată mare de creştere economică duce la expansiunea consumului şi prin
aceasta, la diminuarea concurenţei, sau, o rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea
cererii solvabile pentru anumite servicii mai ales când acestea sunt cumpărate cu fonduri de
împrumut.
Mediul socio-cultural influențează activitatea firmelor de servicii în mod indirect.
Spre exemplu, dacă nu cu mult timp în urmă în bănci intrau cei care lucrau direct cu banca
prin intermediul serviciului, în prezent în bănci există o mare fluctuaţie de persoane din toate
categoriile sociale. Astăzi intră în bancă şi copiii care-şi scot alocaţia şi pensionarii care îşi
ridică pensia.
De asemenea în ultimii ani s-a dezvoltat activitatea de asigurări, dar comparativ cu
ţările occidentale, mai are destul de recuperat. Se poate constată o mare deschidere către
clienţi din partea firmelor de servicii. Diferitele categorii sociale, pot devenii pieţe ţintă pentru
fiecare firmă, datorită caracteristicilor omogene pe care le au. Dacă iniţial aveau telefoane
mobile numai anumite categorii sociale (oameni de afaceri), în prezent telefonia mobilă este
atât de extinsă încât şi copiii din grădiniţe deţin telefoane mobile.
Mediul tehnologic influenţează activitatea firmelor de servicii prin creşterea
operativităţii efectuării serviciilor şi calitatea prestaţiei. Astăzi nu ar trebui să existe probleme
legate de echipamentul informatic, sau de sistemele de comunicare. Fiecare firmă de servicii,
fiecare ghişeu dintr-o bancă sau de la o agenţie de turism, sau de la asigurări, trebuie să
dispună de calculatoare performante. Dezvoltarea tehnologiei va schimba întreaga activitate a
firmelor de servicii.
37
Mediul politico-legislativ. Factorii politici sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă în

principal structurile societăţii, clasele sociale, forţele politice, gradul de implicare a statului în
economie, gradul de stabilitate a climatului politic. Mediul legislativ este format din
ansamblul actelor şi normelor ce reglementează activitatea firmelor. Există norme generale,
care reglementează activitatea firmelor din toate domeniile şi norme specifice unui anumit
sector de activitate. Mediul politic influenţează activitatea firmelor de servicii prin legislaţia
pusă în vigoare şi prin deciziile aduse. O schimbare majoră, ce influenţează activitatea
firmelor este introducerea cotei unice de impozitare, de 16 %. Introducerea cotei unice de
impozitare, asigură firmelor majorarea capitalurilor.
Mediul demografic influenţează activitatea firmelor de servicii prin faptul că acestea
îşi orientează oferta către clienţi. Numărul persoanelor active din societate, influențează
cererea de servicii, de asigurări, de cursuri de perfecţionare, carduri pentru salarii, etc. În acest
sens băncile şi-au dezvoltat sistemul de automate bancare, pentru ca angajații să poată obţine
mai uşor numerar. Creşterea numărului de copii, determină băncile să ofere credite pentru
vacanţe la dobânzi avantajoase. Nu trebuie uitat faptul că atrăgând copiii, bănicile încearcă o
fidelizare a clientelei pe termen lung. De asemenea creşterea numărului de persoane active în
economie, asigură venituri, ceea ce duce la solicitarea ofertei turistice. Oferta turistică se
poate diferenţia în funcţie de vârstă, iar firmele în domeniu îşi orientează oferta către cerere.
Tipologia mediului general
Interacţiunea dintre organizaţia din domeniul serviciilor şi mediul ei general se poate
sintetiza în trei tipuri de mediu:
 mediul stabil (apariţia de modificări la intervale mari, schimbările sunt uşor de
prognozat iar organizaţia se poate adapta uşor, stabilitatea mediului asigură
stabilitatea organizaţiei, acest tip de mediu este întâlnit foarte rar în realitate);
 mediul instabil (schimbări frecvente, în general schimbările sunt previzibile,
organizaţia se adaptează la cerinţele schimbătoare ale mediului.
 mediul turbulent (schimbări frecvente, accentuate, bruşte dificil de anticipat).
Pentru a face faţă unui astfel de mediu, organizaţia din domeniul serviciilor trebuie
să fie flexibilă cu o structură elastică şi adaptativă.
4.2. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR
Orice organizaţie în general şi cea care are ca obiectiv principal obţinerea de profit
trebuie să îşi construiască o viziune strategică, adică ceea ce se doreşte a fi organizaţia
respectivă în viitor. Transpunerea viziunii într-un spaţiu temporal, se face cu ajutorul unor
elemente specifice managementului strategic: misiune şi obiective.
MISIUNEA caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează
să facă şi să devină pe termen lung. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
1. Ce este firma?
2. Ce face ea?
3. Încotro se îndreaptă?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea firmei. Ea arată prin ce se
deosebeşte firma de concurenţii care există în domeniul respectiv. Fără precizarea clară a ceea
ce doreşte şi ce nu doreşte, a sensului pe care-l va da activităţii viitoare, o firmă nu poate
deveni un lider în domeniul său de activitate.
În concepţia lui Peter Drucker a răspunde la întrebarea ,,Care este misiunea
noastră?“este echivalent cu a răspunde la întrebarea ,,Care este afacerea noastră?”. De altfel
38
acesta consideră că formularea declaraţiei misiunii trebuie să fie atât de concisă încât să
încapă pe un tricou (fig.4.2).
Fig. 4.2. “An effective mission statement should

be brief enough to fit on a T-Shirt.” Peter Drucker
Exemple de formulare a misiunii [Nica, Iftimescu, 2004]:

1. Misiunea firmei McDonald’s „... Servirea fierbinte, a unor gustări rapide în restaurante
curate şi la preţuri convenabile...”
2. Misiunea lanţului de magazine Circle K SUA „Misiunea noastră este de a satisface
nevoile imediate ale consumatorilor şi pentru aceasta noi vom oferi o gamă variată de
produse şi servicii în diverse localităţi. Clienţii noştri vor cumpăra mai rapid şi într-o
gamă mai variată decât în alte supermagazine. Noi vom menţine magazinele noastre
luminoase, curate, plăcut colorate şi confortabile pentru clienţi şi salariaţi. Noi vom avea
nu un magazin ci o duzină în unul singur. Noi avem o staţie de benzină, un restaurant
rapid, medicamente, băuturi alcoolice, ziare, video, o mică bancă şi multe altele.”
OBIECTIVELE
Concretizarea misiunii unei firme se face prin obiective. Preferabile sunt obiectivele
verificabile şi măsurabile pentru că acestea permit controlul şi evaluarea performanţelor
organizaţiei.
Caracteristicile obiectivelor
Criterii de clasificare:
I. După formă;
II. În funcţie de factorul timp;
III. După nivelul organizaţional de adresare.
I. Clasificarea după formă

I.1. Obiectivele pot lua forma de „prag” atunci când ne referim la un nivel minim
acceptat sau de „ţintă” nivel dorit a fi atins [Băcanu, 1997]
I.2. Obiectivele pot fi „oficiale”, cele care sunt anunţate public şi „operaţionale”
cele care ghidează activităţile organizaţiei
I.3. Din punct de vedere al mărimilor de exprimare, obiectivele pot fi „financiare”
exprimate în unităţi monetare şi „strategice” exprimate în unităţi fizice sau de
altă natură.
Ex:
- obiectivele financiare: cifra de afaceri şi dividendele;
- obiectivele strategice: segment de piaţă şi reputaţie.
II. În funcţie de perioada de timp obiectivele pot fi:

II.1. Strategice – fixate pentru orizonturi de timp mai mari de cinci ani.
39
II.2. Tactice – aproximativ 3 ani

II.3. Operaţionale – orizont de timp de 1 an sau chiar mai puţin de un an
Sau
II.1. Obiective pe termen scurt
II.2. Obiective pe termen lung
III. După nivelul organizaţional de adresare
III. 1. Obiective ale organizaţiei
Ex: Creşterea profitului cu 10% pe fiecare an între 2008-2016
III. 2. Obiective ale unităţilor strategice de afaceri (fixate pe unități de afaceri)
III.3. Obiective funcţionale (referitoare la creşteri ale vânzărilor sau reduceri ale
costurilor)
Caracteristici ale obiectivelor organizaţiei:

 măsurabilitate;
 flexibilitate;
 angibilitate;
 acceptabilitate;
 comprehensibilitate;
 motivante;
După P. Druker, cele „8 arii cheie pentru performanţă” în care firmele bine conduse ar
trebui să îşi fixeze obiectivele sunt [Băcanu,1997]:
 poziţie pe piaţă;
 inovare;
 productivitate;
 resurse fizice şi financiare;
 profitabilitate;
 dezvoltarea performanţelor manageriale;
 atitudinea şi performanţa în muncă;
 responsabilitatea publică.
4.3. STRATEGII
Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale folosite pentru atingerea obiectivelor

prin promovarea misiunii firmei.
Una dintre cele mai răspândite accepțiuni ale termenului de strategie, defineşte
strategia ca fiind „determinarea şi evaluarea căilor alternative de acţiune pentru realizarea
unei misiuni sau obiectiv deja stabilit şi, eventual, alegerea uneia dintre aceste strategii [Nica,
ş.a. 1994, p.126.].
Strategiile sunt formulate şi implementate la diverse niveluri ale managementului unei
firme.
Din acest punct de vedere există strategii generale (corporative), strategii
concurenţiale (de afaceri) şi strategii funcţionale (figura 4.3).
Un element deosebit de important în succesul activităţilor din servicii îl are stabilirea
strategiei.
Scopul strategiei este de a determina CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin
obiective în funcţie de condiţiile interne şi de influenţa factorilor externi.
40
Fig. 4.3. Alternative generice ale strategiilor generale [Nica, Iftimescu, 2004]
Un posibil instrument utilizat în managementul strategic, care propune un model de

abordare strategică a situaţiei interne şi externe a unei organizaţii este analiza SWOT (figura
4.4).
S W
Listă forţe Listă slăbiciuni
1.................... 1....................
2.................... 2....................
3.................... 3....................
O Strategii SO Strategii WO
Listă oportunităţi tip max-max tip min-max
1.................... se utilizează forţele se depăşesc
2.................... pentru a profita de slăbiciunile folosind
3.................... oportunităţii oportuniăţiile
T Strategii ST Strategii WT
Listă ameninţări tip max-min tip min-min
1.................... se utilizează forţele se minimizează
2.................... pentru a evita slăbiciunile şi se evită
3.................... ameninţările ameninţările
Fig. 4.4. Matricea SWOT
41
Denumirea analizei este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză:
 Strengths - forţă,
 Weaknesses - slăbiciuni care caracterizează mediul intern şi
 Opportunities - oportunităţi şi
 Threats - ameninţări care caracterizează mediul extern,
fiind numită şi „modelul alinierii” („alignment model” - Thomson şi Strikland, 1987)

sau „modelul potrivirii” („fit model”- Summer ş.a., 1990) [Băcanu, 1999].
Acest model de analiză presupune o abordare strategică prin care să se alinieze mediul
înconjurător sau să potrivească elementele mediului intern cu cele ale mediului înconjurător.
Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial care colectează şi
organizează informaţiile, permiţând managerilor să acţioneze proactiv, să apere si să
promoveze interesele/obiectivele organizaţiei. Astfel analiza SWOT constituie cea mai
importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei
organizaţii.
4.3.1. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR. ELEMENTE PARTICULARE
Strategia cere înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. În final,

strategia trebuie să identifice problemele cheie care se referă la procesele ce trebuie proiectate
şi să descrie scopurile ce trebuie să fie atinse prin realizarea viziunii. Elementele ce trebuie
analizate şi gestionate simultan sunt reprezentate în figura 4.5.
Fig. 4.5. Triada serviciului [Plumb, ş.a., 2004]
După stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie să se stabilească problemele principale cu

care se confruntă un serviciu.
Acestea au următoarele caracteristici:
 au importanţă pentru client;

 creează costuri mari, în cazul în care calitatea este slabă;
 apar frecvent;
 au un impact substanţial;
 creează întârzieri semnificative.
În figura 4.6 pot fi urmăriţi factorii care asigură succesul în domeniul serviciilor.
42
Fig. 4.6. Factorii de succes în servicii
Identificarea problemelor duce la stabilirea unor obiective corespunzătoare prin care

să se realizeze viziunea.
Exemple de obiective pentru a îmbunătăţi sistemul de servire:
 prestarea serviciilor noaptea şi la sfârşitul săptămânii;

 sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);
 o varietate de opţiuni pentru plată (cash, carte de credit etc.);
 formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate. [Plumb, ş.a., 2007].
Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi să înţeleagă schimbările din sistem
şi să adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor
specifice încep să se clarifice responsabilităţile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre
satisfacţia clientului. Cu toată tendinţa de îmbunătăţire existentă, se remarcă totuşi servicii (în
trecut erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi regulamente protecţioniste, împiedică
intrarea unor noi concurenţi şi duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund
activităţi nesatisfăcătoare.
S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva strategii generice:
• strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii cu autoservire);
• strategii de „time-sharing” (timp partajat);
• strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaţi în concediu);
• strategii de sistem – serviciul se prestează prin apelare la resurse externe
organizaţiei şi nu la resurse interne;
• strategii de cogenerare a serviciilor.
Strategii de creştere pentru firmele din domeniul serviciilor .
Creşterea firmei se justifică şi se fundamentează prin posibilităţile pieţei, resurse,

preferinţele managerilor şi încercarea de a obţine noi câștiguri faţă de concurenţa. Marea
majoritate a firmelor de servicii au ca obiectiv mărirea dimensiunii într-un timp mai lung sau
mai scurt.
Dezvoltarea întreprinderilor de servicii înseamnă creşterea şi diversificarea
potenţialului prestator, referindu-se la capacitate, personal, ofertă şi extinderea pe piaţă,
inclusiv creşterea de imagine.
Creşterea cantitativă a serviciilor (existente) presupune realizarea unui volum de
prestaţii de acelaşi tip ca modificarea structurală. Creşterea nomenclatorului constă în
43
adăugarea de noi servicii (de tipuri diferite), prin revizuirea, completarea sau chiar înlocuirea
radicală a unor servicii şi aceasta este o soluţie care nu necesită investiţii. Realitatea arată că
multe întreprinderi se dezvoltă prin creşterea bazei materiale, în mod special în cazul
activităţilor de servicii şi a numărului de puncte de desfacere.
Această cale de dezvoltare, prin noi capacităţi se poate aplica de la deschiderea unei
noi unităţi până la schimbarea completă a amplasamentelor.
Cumpărarea de întreprinderi de servicii existente reprezintă o creştere din punct de
vedere al proprietăţii, dar spaţiile şi dotările achiziţionate trebuie integrate şi din punct de
vedere productiv şi organizatoric. Pentru strategia dezvoltării, luând în considerare
capacităţile, trebuie cunoscute funcţiile specifice şi pe ce se bazează acestea din punct de
vedere material, al tehnicii, al echipamentelor şi al dotării.
Dacă se încearcă noi servicii, printr-o abordare uniformă, această strategie de
dezvoltare se poate lua în considerare concomitent cu anumite achiziţii. Cultura de
întreprindere, concepţia de dezvoltare şi strategiile aferente trebuie cunoscute profund şi bine
însuşite de responsabilii de subunităţi dar şi de toţi angajaţii [Jivan, 1998].
Literatura de specialitate [Plumb, ş.a., 2004] menţionează că pentru creşterea

dimensiunii organizaţiile se pot aplica diverse strategii:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a succesului. Orice creştere
implică de regulă o nouă alocare se resurse, dar şi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica
diferite modalităţi de creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de
sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adică prin diversificare; unele cresc prin
achiziţionarea unor întreprinderi existente sau prin conversia şi integrarea unităţilor lor.
a) Strategii de multiplicare.
Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare.
Trebuie să fie studiată cu atenţie localizarea acestora. Evaluarea amplasării implică
trei factori: profitul care va fi obţinut, influenţa noii sucursale asupra celor existente şi
influenţa ei asupra costului gestionării reţelei.
Pentru că sectorul serviciilor acţionează într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
acelor organizaţii care se pot descurca. Schimbările rapide şi importante se datorează unui
surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinţelor clienţilor.
O modalitate de reacţie strategică la schimbare constă în modificarea serviciilor
existente sau în recrearea lor. Deşi concurenţa este importantă, o bună concepere sau o bună
prestare a serviciului constituie un element hotărâtor pentru atragerea clienţilor şi un mod de a
rezista concurenţei.
Managerii care conduc mai multe filiale au nevoie de competenţe uneori diferite de
cele necesare celor ce se ocupă doar de o filială. Multe organizaţii care au filiale au debutat
iniţial doar cu una singură aceasta fiind uşor de condus de patron (proprietar şi director).
Lucrurile se schimbă când apar alte sucursale, uneori chiar în străinătate.
Aspectele financiare încep să treacă pe prim plan, la fel şi cele de comunicare.
Crearea unei filiale noi se judecă după următoarele aspecte: restricţii juridice,
capacitate publicitară, distanţă, capacitate tehnică, canale de distribuţie, norme culturale şi
sociale, comportamentul cumpărătorilor, limba utilizată, stabilitatea politică şi sinergia
naţională.
44
Există o mulţime de factori interni ce trebuie depăşiţi când se trece la crearea unei noi
filiale. De exemplu, un cabinet de consultanţă strict specializat găseşte greu personal
competent şi îşi limitează numărul de noi filiale.
De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi în lume, aparţin unei singure filiale
[Plumb, ş.a, 2004].
Dacă resursele umane sunt importante ar trebui să existe puţine filiale, dar dacă
dotările sunt importante în prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale.
La fel în cazul în care clientul este important se creează mai multe filiale în apropierea
acestuia (restaurante rapide) şi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client.
Deşi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităţi de export.
Uneori se exportă sistemul de servire şi se repatriază profitul, alteori clienţii vin din
străinătate (turism, tratamente medicale).
Serviciile care pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul,
mesageria, informaţia, construcţiile, producţia cinematografică, operaţiile financiare.
b) Strategii de colaborare.
Colaborarea se poate face prin integrare logistică, tehnologică, parteneriat sau

franciză.
Aceasta din urmă este o metodă de prestare a unui serviciu prin care francizorul
acordă beneficiarului dreptul să funcţioneze pe o piaţă într-o manieră prescrisă, o perioadă
dată şi într-un loc precis.
Într-un fel, francizorul vinde o marcă de comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui
procent din profit.
Există şi obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate.
Franciza poate fi supravegheată, teritorială, individuală sau directă, în funcţie de
nivelul de control.
De exemplu, în 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ţări şi 2500 în
SUA.
Franciza s-a extins şi în vânzări farmaceutice, dar şi în parcurile de distracţii (Disney
World, de exemplu există în Florida, California, Japonia, Franţa).
c) Strategii de diversificare.
Multe organizaţii preferă să crească prin diversificarea serviciilor.

De exemplu, aşa procedează staţiunile destinate sporturilor de iarnă care au o activitate
sezonieră. Ele sunt transformate în staţiuni de vacanţă, sau locuri pentru congrese.
Unele restaurante rapide au început să servească şi micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar.
Se modifică de regulă serviciile periferice.
Aceasta permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile suplimentare).
Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu deschiderea unui ghişeu
poştal într-un magazin atrage noi cumpărători).
Creşterea organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din
managementul riscului.
Orice schimbare implică riscuri (figura 4.7) care depind de prestarea de noi servicii şi
multiplicarea amplasamentelor.
Se pare că 95% din profit se obţine din servicii prestate ca urmare a vânzării de
produse.
45
Fig. 4.7. Riscuri datorate schimbării [Plumb, 2004]
De asemenea, schimbarea tehnologiei implică riscuri (figura 4.8). Organizaţia trebuie

să se dezvolte în cadrul tehnologiei pe care o are.
Fig. 4.8. Riscuri din cauza tehnologiei [Plumb, 2004]
I.B.M., care prestează servicii, se situează în primul cadran.

O companie care se diversifică se situează în al doilea cadran. Pe de altă parte, unii
prestatori pot folosi aceeaşi tehnologie, dar pentru pieţe diferite (de exemplu, o expansiune
prin descentralizarea operaţiilor şi utilizarea serviciilor detailiştilor duce la trecerea din
cadranul I în III).
Trecerea directă din cadranul I în IV este foarte riscantă (Du Pont, de exemplu, vinde
competenţa sa în mentenanţa utilajelor).
Astfel, propria organizaţie este un laborator de încercări, dar şi un birou de consultanţă
sau sală de expoziţie.
Strategia aleasă de managerii unei organizaţii oferă o orientare generală pentru toate
deciziile şi activităţile ei.
Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei,
operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu (figura 4.9).
Strategia protejează organizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă.
Din punctul de vedere al exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de:
nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaţia în timp a cererii.
Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de factori externi şi
interni.
O întreprindere poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea,
gama de servicii, resurse.
46
În acelaşi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes – de
exemplu, în cazul unui service auto).
Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia după:
 gradul de înţelegere a serviciului;

 modul de contracarare a concurenţilor;
 stăpânirea costurilor;
 stabilirea variaţiilor de preţ;
 dezvoltarea unor noi servicii;
 existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpărări/vânzări de firme).
În figura 4.9 este analizat un model util pentru formularea strategiei în domeniul
serviciilor.
Fig. 4.9. Modelul pentru formularea strategiei [Plumb, 2004]
Managementul firmei de servicii constă intr-o sumă de decizii şi acţiuni privind

ansamblul proceselor desfăşurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea şi ordonarea
prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi aşteptările clienţilor, totul în condiţiile unui cost cât
mai mic, văzut pe termen lung.
Pentru o funcţionare bună a firmei de servicii, managementul îndeplineşte două grupe
de decizii şi acţiuni.
În primul rând se cere proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi
implicaţii pe termen lung şi strategice (precum structurarea, conceperea şi organizarea
47
activităţii de bază, alegerea şi organizarea activităților auxiliare) şi decizii privind

echipamentul tehnologic şi personalul pentru o perioadă dată.
În al doilea rând, se pune problema organizării operative, exploatării şi controlului
firmei şi subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen scurt, incluzând
programarea şi controlul tuturor activităţilor din punct de vedere calitativ şi cantitativ, pe baza
încadrării în anumite niveluri de costuri.
Strategia presupune existenţa proiecţiei situaţiei dorite, a unui model dorit de firmă, de
cele mai multe ori aceasta vizând o anumită poziţie pe piaţă, concurenţii şi clienţii.
Această situaţie trebuie să fie competitivă pe piaţa, fiabilă şi posibil de obţinut luând
în considerare resursele de care dispune firma de servicii. In viziunea strategică se urmăresc
beneficiile pe termen lung şi mai puţin cele pe termen scurt.
Strategia generală de management trebuie să stea la baza tuturor activităţilor
managerului, oferind orientarea generală pentru deciziile şi acţiunile firmei,aceasta se va
stabili pornind de la evaluarea componentelor organizaţionale, analiza operaţiunilor şi
tendinţelor pe piaţă ale firmelor concurente, furnizorilor, clienţilor şi analiza modificărilor
petrecute în mediul înconjurător firmei. Din acest motiv firma trebuie să cunoască foarte bine
mediul înconjurător.
De foarte multe ori managerii de firme pun accent mai mare pe eficienţă decât pe
satisfacerea clienţilor. E posibil însă ca o creştere de eficienţa să asigure o mai mare
satisfacere a clienţilor. O tehnică nouă adusă pe piaţă oferă privilegialul deţinerii, pentru o
perioadă de timp , a monopolului celui care introduce primul inovaţia.
In privinţa tehnologiilor, un rol important îl joacă nivelul serviciilor de întreţinere şi
reparaţii, iar acest rol e tot mai mare, pe măsuri ce se dezvoltă noi şi noi tehnologii. Managerii
trebuie să ia în considerare costurile defecţiunilor tehnice şi posibilităţile şi duratele de
reparaţii. Pot apărea erori datorate ignorării raporturilor dintre resursa umană şi baza tehnico-
materiala sau a sistemului de relaţii necorespunzătoare cu personalul, continuând cu aspecte
legate de calificări neadecvate domeniului, etc.
Pe lângă echipamente, capacităţi şi alte dotări, folosirea anumitor tehnologii are
nevoie de cunoştinţe ştiinţifice, de experienţa şi abilitate din partea personalului de respectare
a procedurilor de utilizare.
Managerul trebuie să stabilească clar strategia întreprinderii şi este necesar să fixeze
răspunderile concrete din planul strategic precum şi atribuţiile fiecăruia. În perioada de
creștere este preferabil ca acestea să fie dirijate de la centru. Descentralizarea funcţională în
cadrul firmei şi delegarea de autoritate pot duce la un randament mai mare.
In final succesul întregii strategii depinde de motivarea persoanelor care prestează
serviciile.
Strategia firmelor de servicii trebuie să aibă ca principiu de baza atragerea clientelei,
de aceea strategiile manageriale de acţiune şi de creştere urmăresc acest principiu.
4.3.2. ELABORAREA STRATEGIEI SERVICIILOR ÎN FUNCŢIE DE PARTICIPAREA CLIENTULUI LA

REALIZAREA SERVICIULUI
Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile, necesită înţelegerea nivelului de

participare al clientului la prestarea unui serviciu şi a gradului de intangibilitate al acestui
serviciu. Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă analiza
nivelului de participare al clientului cerut de un anumit serviciu.
Participarea clientului se referă la prezenţa fizică a acestuia, la realizarea unui serviciu.
Cu cât prezenţa clientului la prestaţia unui serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea
48
dintre serviciu şi client este mai mare. De regulă, sunt mai greu de controlat serviciile cu un
grad înalt de participare al clientului.
Un serviciu cu un grad ridicat de participare este acela în care interacţiunea dintre
client şi prestatorul de serviciu este semnificativă.
De exemplu, tunsul şi coafatul necesită un dialog permanent al clientului cu
prestatorul de servicii.
În serviciile cu un grad scăzut de participare al clientului, prezenţa acestuia este
redusă. De exemplu, la spălarea unui automobil, prezenţa clientului este limitată la plata
tarifului şi inspecţia finală a automobilului.
Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul de participare al clientului, aşa
cum rezultă şi din tabelul 4.1 [Zaiţ,1997]:
Strategii de marketing în servicii, în funcţie de gradul de participare al clientului
Tab. 4.1
Participare ridicată a Participare redusă a
Decizia
clientului clientului
Lângă furnizori, mijloace de
1. Amplasare În apropierea clientului
transport, forţă de muncă
Facilităţile trebuie să satisfacă Facilităţile trebuie să contribuie
2. Amenajare fizică nevoile fizice şi psihologice ale la îmbunătăţirea realizării
clienţilor serviciilor
Mediul defineşte natura Nu sunt necesare elemente
3. Design
serviciului deosebite
Clientul trebuie implicat în Clientul trebuie doar să
4. Programare
programare completeze datele necesare
Doleanţele nu pot fi stocate, deci
Există posibilitatea unei
5. Planificare nu se poate face o planificare
planificări uniforme
uniformă
Contactul direct cu clientul
solicită o calificare ridicată şi un Forţa de muncă nu trebuie să
6. Calificare
comportament adecvat pentru a aibă decât îndemânări tehnice
putea conlucra eficient
Standardele de calitate sunt
Standardele de calitate sunt, în
7. Controlul calităţii adesea impuse de clienţi şi deci
general, măsurabile şi deci fixe
variabile
Timpul de prestare a serviciilor
Pot fi stabilite anumite norme
8. Normare depinde de client şi deci nu
de timp
poate fi prestabilit
Fluctuaţia realizărilor cere o Se poate aplica salarizarea în
9. Plata salariilor
salarizare fixă acord – după cât lucrezi
Capacitatea trebuie stabilită
Capacitatea poate fi stabilită la
10. Capacitate pentru a satisface realizările de
nivelul mediu
vârf
Previziunile se elaborează pe Previziunile se elaborează pe
11. Previziune termen scurt şi sunt orientate termen lung şi sunt orientate pe
temporal realizări
49
Din analiza acestui tabel rezultă că o eficienţă mai ridicată o au serviciile cu un grad
de participare al clientului mai redus, întrucât permit o abordare de tip productiv, care
utilizează tehnici de măsurare a muncii, programarea producţiei şi controlul stocurilor.
De aceea, atunci când este posibil, se recomandă reducerea gradului de participare al
clientului la prestarea serviciilor.

1. Analizaţi o firmă care activează în domeniul serviciilor utilizând informaţiile din
tabelul 4.1.
2. Utilizând matricea S.W.O.T. identificaţi opţiunile strategice pentru o firmă din
domeniul serviciilor de pe piaţa braşoveană.
CUVINTE CHEIE:
* misiune, obiective, strategie, analiză S.W.O.T.
50
TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ROLUL PERSONALULUI ÎN

FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR . PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN DOMENIUL SERVICIILOR
OBIECTIVE:
 să înţeleagă şi să identifice rolul personalului în firmele din domeniul
serviciilor;
 să înţeleagă şi să explice în ce constau deosebirile între firmele care acordă
importanţă resurselor umane şi cele care neglijează aceste resurse;
 să cunoască organizarea activităţilor în managementul resurselor umane dintr-o
firmă din domeniul serviciilor;
 să înţeleagă particularităţile managementului resurselor umane în organizaţiile
din domeniul serviciilor.
5.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE(M.R.U.)
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul

material, care deţinea poziţia centrală la începutul managementului ştiinţific, către resursa
umană.
S-a ajuns astfel la concluzia că, într-o organizaţie, individul este mai mult decât o
simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depăşeşte principiile
rigide ale gestionării activelor firmei. Oamenii dispun de o anumită inerţie la schimbare dar în
acelaşi timp şi de o mare adaptabilitate la diferite situaţii.
În acest sens se pot formula câteva caracteristici generale:
- oamenii sunt mai puţin manevrabili decât restul factorilor de producţie, gestiunea
personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităţilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
- deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de
persoana la care se referă, de personalitatea acesteia;
- oamenii trăiesc şi muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite
relaţii între indivizi, între ei şi organizaţie, relaţii care influenţează comportamentul
individual.
Resursele umane nu pot fi valorificate doar dacă se ţine cont de

toate aspectele care definesc personalitatea umană, abilități,
cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter etc.
Există mai multe variante de definire a conceptului de M.R.U.
Reţinem definiţia dată de T. Foriş şi M. Luca: Managementul resurselor umane

constituie complexul de activităţi orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman,
în scopul realizării obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi implicit, motivarea acestora pentru a fi
loiali organizaţiei din care fac parte. [Foriş, Luca, 1999]
51
Ne propunem să analizăm câteva concepte fundamentale:

 recrutarea;
 selecţia;
 integrarea;
 cariera profesională;
 motivaţia.
O problemă esenţială a firmei din domeniul serviciilor o reprezintă recrutarea

resurselor umane.
Aceasta este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei
Recrutarea se poate face prin contact direct sau indirect cu sursa de recrutare.
Deoarece procesul de recrutare reclamă resurse financiare şi de timp acesta trebuie să se
desfăşoare după un plan riguros elaborat. Recrutarea se declanşează în momentul în care în
organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin vacante (prin transferări sau
pensionări). Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
când apare o anumită necesitate. Responsabilitatea recrutării resurselor umane revine atât
compartimentului de resurse umane cât şi managerului.
Există numeroase metode de recrutare a resurselor umane întrecare menţionăm:
publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea
persoanelor, fişierul cu potenţialii angajaţi, activităţi de marketing.
Selecţia este procesul prin care se alege conform unor criterii ştiinţific stabilite, cel
mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.
Selecţia se poate efectua empiric - doar pe baza diplomelor, recomandărilor şi
primelor impresii sau ştiinţific pe baza unor criterii şi metode complexe
Integrarea asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional (în mediul

organizaţiei în general) şi adaptarea ei la cerinţele grupului de muncă din care face parte.
Scopurile integrării profesionale a resurselor umane sunt următoarele:
- familiarizarea noilor angajaţi cu noile condiţii de muncă;
- facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă;
- crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidențialitate şi de apartenenţă.
Scopul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de
apartenenţă la organizaţie şi apoi de identificare cu organizaţia şi
misiunea ei.
Pregătirea personalului şi dezvoltarea carierei. Pregătirea profesională este un

proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţele teoretice şi
practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Conceptul de carieră profesională

Se pot distinge două abordări ale noţiunii de carieră: una obiectivă şi una subiectivă.
Propunem spre analiză câteva definiţii ale carierei:
 Prin carieră se înţelege succesiunea de funcţii , în ordinea crescătoare a prestigiului, prin
care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.
 Cariera constă intr-o succesiune de poziţii intr-o ierarhie împreună cu funcţiile asociate.
 Cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei şi
interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au
întâmplat.
52
Conceptul de motivaţie
Etimologia cuvântului : movere (lat.) = mişcare
Există un număr impresionant de definiţii ale conceptului fiecare acoperind câte un
aspect al acestui proces complex de activare a comportamentului uman. Printre acestea
menţionăm:
 Motivaţia vizează “influenţele imediate asupra direcţiei, vigorii şi persistenţei unei

acţiuni “ (Atkinson)
 “Motivaţia este determinată de relaţiile dintre variabile independente şi dependente
care explică direcţia, amplitudinea şi persistenţa unui comportament individual,
menţinând constante efecte asupra aptitudinii, îndrumării şi înţelegerii sarcinilor şi
constrângerilor care operează în mediu “ (Campbell & Pritchard)
 “Motivaţia este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de
comportament în scopul de a-şi atinge obiectivele personale“ (Cole).
Definiţiile menţionate ne permit să schiţăm un model general al motivaţiei (figura
5.1):
(energizează şi susţine
MOTIVAŢIE comportamentul pentru
atingerea scopului )
MOTIV SCOP, OBIECTIV

(declanşază şi
direcţionează
COMPORTAMENT ADECVAT
acţiunea)
Fig. 5.1. Modelul general al motivaţiei
Cele mai cunoscute definiţii ale motivaţiei au ca elemente comune: energizarea

comportamentului, direcţionarea şi orientarea comportamentului, menţinerea şi susţinerea
comportamentului.
A. Prodan propune o definiţie analitică:
motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază

şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta odată atins, va determina
satisfacerea unei necesităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de
condiţionare reciprocă.
Teoremele managementului motivaţional (Ian Duncan)
Curentul managementului motivaţional apare ca o sinteză a teoriilor promovate în

literatura de specialitate şi a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaţii.
Postulatul de bază a acestei noi teorii se referă la automotivare şi a fost formulat de Ian
Duncan:“Un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o
sută” [Johns, 1998]
53
Cele şase teoreme sunt următoarele:
Teorema 1: Într-un mediu în care concurenţa mondială este necruţătoare, organizaţia

nu poate da angajaţilor săi mai mult decât primeşte.
Teorema 2: În prezent, toate deciziile sau acţiunile care privesc schimbările majore,
adoptate în manieră neparticipativă, declanşează o reacţie de respingere, conducând la eşec.
Teorema 3: Motivaţia este obţinută de acei conducători de organizaţie care comunică
angajaţilor o viziune clară asupra scopurilor generale, precum şi contribuţiile fiecărui
muncitor sau echipe la realizarea acestora.
Teorema 4: Managementul motivaţional este acela care încadrează acţiunile
angajaţilor în procese descentralizate.
Teorema 5: Dacă managementul dezvoltă factori subiectivi, interni, ai motivației şi îi
ordonează pentru a respecta valorile şi viaţa personală a fiecăruia, munca dobândeşte o
componentă de plăcere.
Teorema 6: Organizaţia care pune în practică – prin factori nepecuniari – un
management mai motivant decât concurenţii săi ajunge la o eficacitate şi competitivitate care-
i permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaţilor.
5.2.RESURSELE UMANE ÎN FIRMELE CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL SERVICIILOR. ROLUL

PERSONALULUI ÎN FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR
În cadrul sistemului de servire a clienţilor, numit şi sistem de servducţie, elementul

primordial îl constituie personalul de contact. Numărul, profilul, atribuţiile, maniera de
prezentare, comportamentul personalului de contact sunt cele care definesc o firmă de
servicii, el personifică firma în ochii clienţilor, motiv pentru care rolul său este critic; de aceea
este necesară realizarea unui studiu aprofundat al personalului de contact, al situaţiilor, al
rolurilor acestuia şi al posibilităţilor de acţiune asupra lui. Personalul de contact se află într-o
situaţie delicată, fiind pe poziţia de a satisface interese multiple, adesea conflictuale.
Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu clientul, se consideră că la
modul general, acesta are două responsabilităţi.
 servirea clientului;
 reprezentarea şi apărarea intereselor firmei.
Obligaţiile faţă de firmă se manifestă prin:
 Apărarea intereselor financiare – personalul are uneori rolul de „arbitru”
întrucât uneori are dreptul să autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere şi
prin aceasta facilitează sau nu accesul la serviciu.
În unele cazuri, personalul este şi încasator al plăţii serviciilor. Din acest punct
de vedere trebuie să ţinem cont de trei recomandări utile în ceea ce priveşte
organizarea:
- elaborarea unui sistem riguros de control al personalului;
- coparticipare la rezultatele financiare;
- motivarea prin dezvoltarea conştiinţei profesionale [Niţă, 2004].
 Respectarea normelor procedurilor şi regulamentelor stabilite de firmă.
Obligativitatea se referă, fără a exclude flexibilitatea, şi la clienţi. Urmărirea
respectării lor are influenţă asupra calităţii serviciilor.
54
 Protejarea patrimoniului firmei. Pentru acest tip de activitate se impune

supravegherea suportului material pentru împiedicarea degradării lui. În cazul
în care se întâmplă acest lucru, recuperarea pagubelor este obligatorie.
În primul rând, personalul de contact are responsabilitatea de a satisface interesele

clientului. Situaţia sa nu este uşoară, deoarece orice client doreşte să fie servit de către o
persoană “perfectă” care să-i dea sentimentul că este unic, că merită cea mai mare atenţie;
dispoziţia clientului fiind variabilă, complică situaţia, ducând la relativizarea extremă a
calificativelor unui serviciu.
În al doilea rând, personalul de contact, trebuie să apere interesele firmei. Aceste
interese sunt: interese monetare (păstrarea casieriei, rambursarea unor sume pentru servicii
necorespunzătoare, acordarea unor reduceri, etc.), respectarea normelor firmei, apărarea
suportului material al serviciilor, tratamentul echilibrat al clienţilor, păstrarea imaginii firmei.
Personalul de contact se află într-o zonă de întrepătrundere a intereselor firmei cu cele
ale clientului, zonă adesea conflictuală, fiind într-o situaţie de interfaţă.
Aceste obligaţii intră uneori în contradicţie cu interesele clientului. Acesta

doreşte ca prestaţia să aibă un preţ cât mai redus, să fie servit imediat, să fie
tratat privilegiat şi să existe o participare în conformitate cu starea lui de
spirit. Din confruntarea acestor situaţii (între personalul de servire şi client)
pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice şi
atitudini laxiste.
Pentru a face faţă acestei situaţii, personalul de contact îşi dezvoltă o strategie
specifică de apărare şi securizare. Această strategie cunoaşte două manifestări:
a) birocratice: aceasta categorie constă în ridicarea unor bariere fizice între client şi
personalul de contact, din dorinţa acestuia de a se “pune la adăpost” (fizic şi psihic): ghişeele
cu posibilităţi reduse de comunicare, treceri interzise sau lipsa posibilităţii de comunicare.
Toate aceste obstacole creează o impresie deplorabilă asupra clientului, care se simte
dezorientat, nedorit, un intrus, devine stângaci, cu efecte negative asupra procesului de
servire.
O altă strategie birotică constă în “baricadarea” procesului de contact, în sens figurat
de această dată, în spatele legii, normelor, reglementărilor, refuzând clientului orice concesie.
În aceste cazuri amabilitatea este relativă şi personalul trece pe primul plan, trăind
într-un circuit închis din care clientul este exclus.
b) conciliante: acestea sunt opusul strategiilor birocratice. Personalul de contact
încearcă să răspundă tuturor dorinţelor clienţilor, chiar şi unor simple capricii şi chiar dacă
acestea nu sunt în conformitate cu normele şi reglementările firmei de servicii.
Pe termen lung pare o strategie foarte convenabilă pentru client, căruia i se satisface
toate dorinţele, ca şi pentru personalul de contact, care evită stările conflictuale. Pe termen
lung este o strategie periculoasă, la fel ca şi cea birotică: este mare consumatoare de timp şi
energie pentru personalul de contact, creşte exagerat timpul destinat servirii unui client, ceea
ce duce la mărirea timpului de aşteptare pentru ceilalţi, la nemulţumiri şi scăderea calităţii
serviciului, în timp ajungându-se la slăbirea poziţiei concurenţiale a firmei.
Aceste strategii sunt extreme între care oscilează firmele de servicii, o firmă “de
clasă”, cu un personal de nivel ridicat, realizează o arbitrare, un echilibru între satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor clienţilor, protecţia personalului de contact şi obiectivele proprii;
personalul trebuie să fie calificat, serios, cu experienţă şi bine motivat, iar firma să dea dovada
de supleţe.
55
Rolul personalului de contact dintr-o firmă de servicii este dublu: rol operaţional şi
rol relaţional:
a) Rolul operaţional: este dat de totalitatea atribuţiilor, activităţilor pe care
trebuie să le efectueze personalul de contact pentru realizarea serviciului
propriu-zis. Pentru a-l realiza, operaţiile trebuie identificate şi ierarhizate într-o
succesiune logică, acţiuni ce permit planificarea, organizarea, coordonarea şi
controlul mai facil al personalului.
În sfera serviciilor, nu toate operaţiile se pot identifica cu uşurinţă, iar succesiunea lor
nu poate fi riguros respectată, mai ales în situaţiile de adaptare la solicitările clienţilor. Rolul
operaţional apare sub forma unei diagrame de operaţiuni specifice unui anumit serviciu.
Această modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroasă a diferitelor
operaţii şi legăturile dintre ele, poate identifica punctele în care ar putea interveni probleme
care duc la eşecul sistemului, fie din vina personalului, fie din cea a clientului.
b) Rolul relaţional: este dat de legăturile cu clientela şi este un fel de “ambalaj” al
produsului.
Există trei grupe de elemente constitutive ale relaţionalului:
 Elemente vizibile: în această categorie intră toate elementele care
creează imaginea fizică a personalului de contact în ochii clientului:
ţinuta/uniforma este importantă, pentru că sugerează un plus de
credibilitate, curăţenia, modul de angajare, armonia de ansamblu a
persoanei, maniera de organizare a locului de muncă, starea suportului
material al serviciului;
 Gesturile: totalitatea elementelor de comportament propriu-zis al
personalului de contact; abordarea clientului la sosire (cu excepţia
cazurilor în care persoana este ocupată cu un alt client, orice activitate
anterioară trebuie să înceteze, pentru a se acorda imediat atenţie
clientului), surâsul şi gesturile care sugerează clientului că este
binevenit, pe tot parcursul perioadei de servire, inclusiv în final;
 Elemente verbale: salutul, formele de curtoazie şi politeţe, explicaţiile
oferite clientului; o mare importanţă trebuie să se acorde tonului vocii,
care trebuie să fie neutru, profesional, dar în nici un caz afectat şi care
să sugereze atenţia şi receptivitatea (şi nu automatism, indiferenţă sau
plictiseală) faţă de problemele clientului.
În figura 5.2 sunt prezentate cele trei componente ale rolului relaţional.
Fig. 5.2. Elementele rolului relaţional
56
Recunoaşterea ameliorării raporturilor între client şi personal ca factor de succes în

servicii, a determinat conturarea unui nou concept interdisciplinar „Marketingul
tranzacţional” în complementaritate „Marketingului intern” şi „Marketingului extern” (figura
5.3).
Fig. 7.3. Marketingul extern, tranzacţional şi marketingul intern [Niţă, 2004]
 MARKETINGUL INTERN urmăreşte ameliorarea „satisfacţiei personalului”.

Fiecare membru al firmei, fiecare angajat este „client” pentru toţi ceilalţi.
În acest scop se uzează de noţiunea de „client intern”, în care se include câteodată şi
consumatorul care participă la realizarea serviciului.
Marketingul intern va avea deci un dublu rol:
1. Crearea condiţiilor care favorizează capacitatea personalului de contact, de a

furniza un serviciu de calitate;
2. Dirijarea clienţilor (formare, orientare) în cadrul procesului de prestaţie a
serviciilor.
 MARKETINGUL TRANZACŢIONAL apare atunci când există un contact între

personal şi client.
Unele firme „beneficiază de clienţi” datorită amplasării şi notorietăţii lor.
Acestea pot determina o anumită pasivitate comercială şi comportamente mecanice,
indiferente din partea personalului, care duc la pierderea oportunităţilor de afaceri şi
nesesizarea posibilităţilor de reducere a costurilor.
Figura 5.4 prezintă o experienţă făcută de Centru de Cercetare în Gestiune de la

Universitatea Quebec (Canada) şi demonstrează că în interfaţa personal – client, relaţia
primează asupra ofertei.
Câteva concluzii sunt absolut necesare:
 La un conţinut al ofertei egal, clienţii preferă angajatul al cărui nivel de empatie este
ridicat.
 Relaţia influenţează credibilitatea şi competenţa angajatului aşa cum sunt ele
percepute de clienţi.
 Angajaţii empatici dau o imagine pozitivă, plină de viaţă, gentilă, mulţumită şi plăcută.
 Angajaţii non empatici dau o imagine negativă, dezinteres, plictiseală, deprimare.
57
Importanţa criteriilor de selecţie

14. Sex
13. Situaţie familiară
12. Pretenţii salariale
11. Naţionalitate
10. Vârstă
9. Nivel de formare
8. Referinţe profesionale
7. Starea sănătăţii
6. Experienţă
5. Facilităţi de contact
4. Prezentare
3. Disponibilitate
2. Sobrietate
1. Onestitate
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fig. 5.4. Importanţa criteriilor de selecţie [Niţă, 2004]
5.3. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN

DOMENIUL SERVICIILOR
Calitatea personalului
“Serviciul este perceput de marea majoritate a oamenilor prin următoarele calităţi:
atenţie personală, receptivitate, sensibilitate şi politeţe din partea personalului“ [Stănciulescu,
1998].
Calitatea resurselor umane determină direct succesul afacerii respective. Asigurarea
resurselor umane nu trebuie făcută întâmplător, ci pe baza unei strategii a fiecărei societăţi
comerciale, prin care să se definească politicile de personal, formarea şi gestionarea
potenţialului uman.
Studii recente efectuate în ţări din Uniunea Europeană evidenţiază necesitatea
abordării complexe a problematicii resurselor umane, astfel încât:
• să se cunoască tendinţele existente pe piaţa muncii;
• să se pătrundă pentru a cuceri piaţa muncii prin oferte atractive, pe baza unor
analize cantitative şi calitative;
• să se cunoască mentalitatea forţei de muncă disponibile;
• să se prezinte cultura firmei celor ce urmează a fi angajaţi;
• să se asigure salarii interesante şi atractive;
58
• să se asigure o bună organizare a muncii;

• să se gestioneze mai bine timpul de lucru;
• să se asigure comunicaţii mai bune, spre exterior şi interior.
Din ce in ce mai mult importanţa atitudinii şi a modalităţii de evaluare a personalului
într-un loc de munca depăşeşte valoarea experienţei şi a cunoştinţelor.
R. Nicolescu prezintă trei reguli de bază ale eficienţei şi eficacităţii resurselor umane
din domeniul serviciilor [Nicolescu, 1998]:
1. „Hire for Attitude, Train for Skills” (pregătirea angajaţilor se poate face prin
cursuri de specializare, este mai greu însă să formam o atitudine.
2. „Set High Service Standards”.În general industria serviciilor este o industrie la
dispoziţia clientului, orice mică greşeală poate avea o influenţă negativă asupra loialităţii
clientului şi, implicit, asupra satisfacţiei acestuia.
3. „Evaluate, Reward Employees Properly” (atât evaluarea personalului, cât şi
recunoaşterea unei performanţe bune sunt criterii esenţiale pe care trebuie să se bazeze o
politică de resurse umane).
Tipurile de clienţi în funcţie de caracteristicile lor temperamentale. Recomandări

comportamentale
Clientul cu temperament coleric prezintă următoarele caracteristici: vorbeşte tare, cu

ton ridicat şi nervozitate în glas; gesticulează mult, având o mimică bogată; este irascibil,
nestăpânit, când îşi iese din fire se linişteşte greu; este impulsiv, reacţionează fără să se
controleze prea mult la orice fapt petrecut în jurul său, este inegal în manifestări, trece cu
uşurinţă de la o stare emotivă la alta.
Faţă de acest tip temperamental se impune următorul comportament: clientul nu va fi
contrazis în nici o situaţie, deoarece acest lucru îl enervează şi mai tare; nu se va prelungi
discuţia, deoarece se ajunge la amplificarea incidentului; lucrătorul va efectua serviciul cu
calm şi răbdare, vorbind cât mai puţin şi încercând să se situeze pe punctul de vedere al
clientului; în cazul în care nu se obţine liniştirea acestuia, va părăsi pentru câteva momente
salonul, fiind înlocuit de şeful de sală sau de un alt lucrător.
Tipurile temperamentale colerice reprezintă unele dintre cele mai dificile categorii de
clienţi, buna lor servire solicitând pe deplin calităţile psihice şi profesionale ale lucrătorilor
din turism care, în astfel de împrejurări, trebuie să facă proba măiestriei lor profesionale.
Această artă comportamentală însă, se învaţă printr-o atentă şi susţinută activitate de
perfecţionare profesională, de cunoaştere a oamenilor.
Clientul cu temperament flegmatic prezintă următoarele caracteristici: vorbeşte

calm, lent, cu pauze mari, exprimându-se mai greoi şi uneori nesigur; are o mimică puţin
expresivă; are o atitudine mai rezervată faţă de persoanele care-l servesc; nu îşi exprimă
singur gusturile şi preferinţele; nu se entuziasmează şi rămâne pasiv la efectuarea unor servicii
necorespunzătoare; este receptiv la sugestiile făcute cu privire la alegerea meniului, a
băuturilor sau pentru alte servicii.
În abordarea acestui tip comportamental se recomandă: dialogul cu clientul va fi
început din iniţiativa lucrătorului care urmează să-l servească; se vor pune întrebări pentru a
sugera oferta şi serviciile; eventualele lămuriri se dau prin fraze mai ample pentru a furniza
informaţiile pe care clientul nu a ştiut să le solicite; în dialog se va folosi un ton vioi şi
convingător în scopul mobilizării clientului pentru a accepta serviciile oferite; întotdeauna
exprimarea faţă de client trebuie să fie clară şi precisă.
59
Tipurile temperamentale flegmatice constituie, de asemenea, o categorie destul de

dificilă de clienţi, îndeosebi prin nehotărârea care îi caracterizează, solicitând astfel din plin
calităţile psihice şi profesionale ale lucrătorilor.
Clientul cu temperament sangvin prezintă următoarele caracteristici: vorbeşte

energic, egal ca intensitate, cu ton potrivit, clar şi organizat; este în general hotărât în deciziile
sale; are mimică normală; este vioi, optimist, sociabil, îndrăzneţ, sigur pe el şi rapid în luarea
hotărârilor; nu acceptă cu uşurinţă sfaturile personalului de servire, fiind mai puţin receptiv la
acestea, datorită încrederii în sine care îl caracterizează.
Faţă de acest tip de clienţi se va ţine seama de următoarele recomandări
comportamentale: se va răspunde, în cadrul dialogului, cu acelaşi ton vioi, binevoitor pe care
îl are clientul; se va comanda rapid şi se va face serviciul operativ, fără să se prelungească
inutil discuţia, să se piardă timp, deoarece clientul ştie ce doreşte; se vor face recomandări cu
multă precauţie, iar dacă ele sunt respinse nu se va insista, încheind cât mai repede discuţia şi
efectuând serviciul fără comentarii.
Deşi acest tip de clienţi para fi cel mai uşor de abordat, trebuie să se ţină cont şi să se
cunoască particularităţile de manifestare, în caz contrar, serviciile riscând să nu fie finalizate
corespunzător.
Clientul cu temperament melancolic prezintă următoarele caracteristici: vorbeşte

puţin, mai mult se uită, se jenează să pună întrebări şi are un ton scăzut al vocii astfel încât
deseori nu se înţelege ceea ce doreşte; dispune de o mimică foarte puţin expresivă; este total
nesociabil, timid, impresionabil, liniştit, nehotărât şi foarte sensibil, având nevoie de sprijin
pentru a se putea decide asupra serviciilor dorite.
În tratare acestui tip de client se pot face următoarele recomandări comportamentale:
dialogul va fi atent, binevoitor, cu blândeţe şi convingere pentru a determina clientul să
accepte serviciile, scoţând în evidenţă calităţile preparatelor şi băuturilor; i se vor recomanda
şi alte preparate sau produse, prin informaţii suplimentare, dar cu mult tact, deoarece, fiind
susceptibil, clientul nu trebuie să aibă senzaţia că este forţat să accepte serviciul.
Tipurile melancolice reprezintă o categorie destul de dificil de abordat; timiditatea şi
nehotărârea care îi caracterizează, limbajul monosilabic folosit impun punerea în valoare a
calităţilor psihice şi profesionale ale lucrătorilor care asigură serviciile.
Tipuri de clienţi după gen. Recomandări comportamentale
Femeile au o sensibilitate accentuată; sunt influenţabile putând fi mai uşor convinse

prin argumente potrivite; manifestă preferinţă pentru noutăţi; cunosc bine majoritatea
preparatelor culinare, dovedind exigenţă şi atenţie la preţul acestora; au o atitudine mai
exigentă faţă de serviciile prestate.
Ştiind că femeile reprezintă o categorie importantă de clienţi, se recomandă să se
adopte faţă de acestea o atitudine plină de solicitudine, să se întrebuinţeze întregul bagaj de
cunoştinţe profesionale şi să se acorde o atenţie deosebită esteticii, mediului ambiant, modului
de aranjare a meselor, prezentarea preparatelor etc.
Bărbaţii au un comportament caracterizat prin decizie şi hotărârea de “a nu-şi pierde
timpul”; au încredere destul de mare în propria persoană, de aceea nu primesc uşor sfaturile
personalului de servire; evită servirea preparatelor care-i pun în “încurcătură” sau
“inferioritate”; sunt “galanţi” sau foarte susceptibili în “anumite” împrejurări.
Se recomandă faţă de clienţii bărbaţi adoptarea unei atitudini sobre, politicoase, din
care să rezulte că le sunt apreciate priceperea, siguranţa şi autoritatea.
60
Evident, pentru prevenirea reclamaţiilor şi sesizărilor formulate de consumatori, un rol

deosebit de important revine comportamentului lucrătorilor, în sensul tratării diferenţiate a
fiecărui client, dând dovadă de un profesionalism desăvârşit şi făcând din meseria lor o
adevărată artă prin dialog şi serviciile prestate.
Turiştii zilelor noastre sunt clienţi mai bine informaţi, mai bine pregătiţi profesional,
mai exigenţi, cu o bogată cultură generală, cu experienţă în aprecierea serviciilor,
neimpresionaţi de vorbe “amabile” spuse la întâmplare, fără un real suport calitativ.
Cei care vin în contact cu turiştii trebuie să descopere la fiecare client, în funcţie de
caracteristicile de manifestare ale acestora, ce anume servicii, preparate sau băuturi îl
interesează în mod deosebit, ce posibilităţi şi preferinţe are clientul respectiv.
Serviciile calitative, civilizate şi eficiente se pot realiza numai de lucrători capabili,
subtili, buni psihologi, care ştiu să-şi pună în valoare măiestria profesională prin adaptarea
comportamentului lor la situaţiile specifice, particulare create de diferitele tipuri de clienţi.
Pentru aceasta, acum se impune, mai mult ca oricând, ca toţi lucrătorii din sfera serviciilor
turistice să-şi ridice necontenit calificarea profesională, să-şi perfecţioneze continuu
pregătirea, să înveţe şi iar să înveţe, dacă vor să aibă satisfacţia deplinei afirmări pentru sine şi
pentru societate.
Ne propunem să tratăm în continuare probleme legate de motivare, perfecţionarea şi
stimularea personalului din domeniul serviciilor.
1. Motivarea personalului
Realizarea scopurilor organizaţiei se face prin intermediul persoanelor de conducere şi

depinde foarte mult de modul în care acestea reuşesc să angajeze personalul în urmărirea
acestor obiective. Angajarea personalului se face prin motivarea acestuia pe diferite căi, astfel
încât să se ajungă la rezultatele optime cu efort minim.
Datorită faptului că lucrătorii care vin în contact cu clienţii sunt priviţi ca o
personificare a serviciului oferit, politica de personal capătă o importanţă deosebită în cadrul
instrumentelor de management al serviciilor. Pentru asigurarea unei calităţi ridicate a
serviciilor, firmele dispun de o multitudine de instrumente ale managementului personalului.
Dintre acestea, două sunt foarte importante:
 dezvoltarea/perfecţionarea personalului;
 sisteme de stimulare a personalului.
2. Perfecţionarea personalului
Programul de dezvoltare a personalului existent trebuie extins astfel încât, pe lângă
dezvoltarea continuă a competenţelor de specialitate şi metodice, să se dezvolte şi
competenţele de comunicare şi cele sociale ale colaboratorilor.
Tipuri de programe de pregătire
Există numeroase tipuri de programe de pregătire între care menţionăm:
- training privind serviciile cu personalul de servire. Se au în vedere şi tipurile de
clienţi, şi respectiv, recomandările comportamentale în preajma acestora. Prin
interpretarea de roluri, se poate forma comportamentul şi atitudinea potrivită
pentru relaţiile cu clienţii şi se discută soluţiile recomandate pentru situaţiile
conflictuale;
- coaching pentru cadrele de conducere care dobândesc o formare ca moderatori
pentru grupe de rezolvare a problemelor şi deprind utilizarea instrumentelor de
management al calităţii aplicate;
61
- training pentru şefii de restaurant şi de recepţie bazat pe materiale audio-

vizuale asupra serviciilor corecte. Materialele vor fi utilizate ca suport în
cadrul unor discuţii de grup;
- dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi de “Building effective teams”;
- existenta unui trening zilnic de 15 minute, în care fiecare coordonator să se
întâlnească cu oamenii de care răspunde, să stabilească priorităţile pe ordinea
de zi, care sunt cei mai importanţi clienţi din hotel în ziua respectiva etc. ;
- trimiterea personalul de conducere la cursuri în străinătate (şi pentru schimb de
experienţă).
Pentru alcătuirea conţinutului programelor de formare şi perfecţionare se poate apela

la specialişti din domeniu, sau se pot lua ca model training-urile desfăşurate la firmele
similare din străinătate cu care unitatea are contacte.
De asemenea, după desfăşurarea acestor training-uri se recomandă şi organizarea unor
discuţii de evidenţiere a feed-back-ului, pentru a vedea atitudinea lucrătorilor faţă de aceste
forme de învăţare şi modul în care aceste au îmbunătăţit rezultatele echipei de lucru.
De asemenea, participantul la training va trebui să completeze un chestionar (un fel de
formular de evaluare) în care să specifice ce va aplica în munca de zi cu zi din ceea ce s-a
prezentat la curs, care este părerea lui (ei) despre utilitatea unor astfel de cursuri şi ce alte
nevoi de dezvoltare are (în ce domenii simte ca ar trebui să se perfecţioneze).
Implicarea angajatului în alegerea cursurilor are două mari avantaje: cursantul învaţă
exact ce trebuie (prin identificarea propriei nevoi de dezvoltare) şi se implică psihologic mult
mai mult când decide singur ce va învăţa şi nu i se impune ce să înveţe.
3. Sisteme de stimulare a personalului

Pentru ca personalul să fie dispus să aplice cunoştinţele de orientare spre clienţi
deprinse în cadrul stagiilor de perfecţionare privind serviciile este recomandată folosirea unor
sisteme de stimulare pentru motivarea personalului.
Sistemele de stimulare s-ar putea stabili diferenţiat în funcţie de motivare intrinsecă şi
extrinsecă astfel (tabelul 5.1):
Motivarea intrinsecă şi extrinsecă [Foriş, Luca, 2001]

Tab. 5.1
Motivarea extrinsecă Motivarea intrinsecă
 premii pentru consilierea clienţilor  exprimarea aprecierii superiorului
 sporuri de salariu, recompense variabile  îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
în raport cu satisfacţia clienţilor  lărgirea autonomiei acordate
 dreptul de participare la seminarii  modificarea conţinutului muncii
 simboluri ale statutului
O problemă importantă în motivarea extrinsecă a personalului o constituie salarizarea.

Această problemă se află la baza celor mai multe conflicte de muncă.
Determinarea nivelului salarial afectează în mare măsură echilibrul financiar al firmei
şi cel social între diferite categorii de salariaţi, precum şi situaţia materială şi gradul de
motivare individuală.
La nivelul întregii ţări nu se face o corelaţie corectă între nivelul de muncă depus şi
salariul personalului. Se ştie că în servicii nivelul salariilor este foarte mic, dar gradul de
responsabilitate este mare, că este o muncă foarte obositoare din punct de vedere fizic şi care
62
solicită foarte mult persoana respectivă de aceea ar trebui recalculate salariile astfel încât să
se poată realiza motivarea personalului prin acestea.
Salariile oferite personalului nu trebuie să fie nici prea mari (nu constituie o motivare
oferirea de la început a unui salariu mare), dar nici prea mici pentru că în acest caz personalul
nu este motivat deloc. Trebuie găsit un nivel mediu al salariului, care să motiveze lucrătorii să
se ataşeze de locul de muncă, iar pe parcurs, în funcţie de rezultatele şi evaluările fiecărui
lucrător să se acorde diverse sporuri.
Acestei probleme trebuie să i se acorde o importanţă foarte mare pentru că reprezintă o
problemă cu care se confruntă marea majoritate a firmelor româneşti, iar rezolvarea ei ar
conduce la obţinerea unui avantaj important asupra celorlalte firme concurente.
Există şi alte metode de motivare a personalului cum ar fi:
 organizarea de petreceri la ziua de naştere a angajatului;
 cadouri pentru diferite ocazii din partea firmei;
 ieşiri organizate anual cu toţi angajaţii: una vara şi una iarna;
 masa oficială (o zi pe an în care tot personalul ia masa împreună, inclusiv cu
Directorul general);
 angajatul lunii (în fiecare lună să se ofere acest titlu, în special pentru lucruri
deosebite făcute sau pentru mulţumiri speciale primite din partea clienţilor);
 beneficii non monetare: asigurare de viaţă, cadouri de Sărbători, etc.
 existenta unor chestionare care să aibă ca scop evaluarea gradului de satisfacție al
angajatului.
1. Analizaţi materialul de mai jos şi realizaţi un profil asemănător pentru un

angajat al unei firme din domeniul serviciilor, altul decât cel prezentat în
exemplu.
Trăsăturile personalului din restaurante şi hoteluri

Servirea clienţilor presupune multiple exigenţe, cărora trebuie să le facă faţă cei care
desfăşoară o meserie în acest sector.
Beneficiarii de servicii trebuie să găsească în restaurante amabilitate, ambianţă
plăcută, discreţie, o atmosferă de destindere şi reconfortare, evident pe fondul unei
solicitudini şi promptitudini desăvârşite din partea personalului.
Pentru a putea îndeplini funcţiile specifice serviciilor, lucrătorii care îşi desfăşoară
activitatea în acest sector, trebuie să corespundă, ca pregătire, cerinţelor postului şi să posede
o serie de calităţi necesare bunei desfăşurări a activităţii.
Pentru însuşirea şi practicarea meseriilor specifice sunt necesare o serie de aptitudini
fizice şi fiziologice, generale şi speciale.
Se are în vedere, că în timpul activităţii profesionale, membrele superioare, cât şi cele
inferioare, sunt supuse unei solicitări continue, ceea ce necesită o bună stare de sănătate şi de
funcţionare a acestora. Îndemânarea şi dexteritatea specifice profesiei se pot dobândi numai
dacă există o capacitate de coordonare manuală corespunzătoare.
63
Cei ce au simţul văzului normal dezvoltat, vor putea aprecia formele, dimensiunile,
distanţele, vor recunoaşte obiectele şi clienţii.
Un auz normal facilitează înţelegerea consumatorilor, perceperea zgomotelor şi
semnelor acustice etc.
De asemenea, gustul şi mirosul au un rol deosebit de important facilitând examinarea
organoleptică a preparatelor şi băuturilor oferite spre consum clienţilor.
Fizionomia lucrătorilor care efectuează diferite servicii trebuie să fie plăcută,
atrăgătoare, ţinută corporală normală, fără defecte fizice.
Întreaga ţinută trebuie să exprime eleganţă, supleţe, sobrietate, prestanţă, seriozitate şi
demnitate.
Ţinuta fizică trebuie să fie întregită de o ţinută vestimentară corectă, îmbrăcăminte
impecabilă, de calitate, bine croită, curată, fără pete şi bine călcată.
Atenţia cuvenită se va acorda şi încălţămintei care va fi decentă, comodă, uşoară şi
bine lustruită.
Aptitudinile intelectuale, cunoştinţele, deprinderile trebuie să se situeze la un nivel
corespunzător cerinţelor fiecărei funcţii.
Se impune a avea un nivel suficient de cunoştinţe de cultură generală, pentru a fi
capabil să susţină cu turiştii-clienţi conversaţii pe diverse teme: istorie, geografie, literatură,
sport etc.
Trebuie, de asemenea, să cunoască una sau două limbi de circulaţie internaţională
corespunzătoare structurii turiştilor majoritari din unităţile respective.
Simţul ordinii şi al curăţeniei condiţionează realizarea unor servicii de calitate, în
condiţii de igienă, care sporesc încrederea consumatorilor pentru serviciile prestate; să fie
conştiincios în muncă, pentru a efectua servicii de înaltă ţinută profesională; să respecte
regulile de servire; să aibă atenţie distributivă, pentru a realiza servicii prompte şi la
solicitarea clienţilor; să fie înzestrat cu o memorie bună pentru a reţine numele şi comenzile
clienţilor; să fie dotat cu memorie vizuală pentru a recunoaşte clienţii şi locurile; să manifeste
interes profesional, disciplină şi punctualitate; pasiunea pentru meserie asigură, fără îndoială
un randament superior; lucrătorii pasionaţi pentru meserie nu se plictisesc; să dea dovadă de
rezistenţă la monotonia muncii; spiritul de echipă trebuie să fie prezent la toţi cei care îşi
desfăşoară munca în restaurante; spiritul de organizare, imaginaţia în vederea realizării
serviciului în condiţii bune şi în timp foarte scurt.
Calităţile morale ale personalului din sfera serviciilor, în general, şi a lucrătorilor din
restaurante în special, sunt absolut necesare pentru realizarea unor prestaţii de un bun nivel
calitativ.
Lucrătorii din restaurante trebuie să aibă o atitudine corectă faţă de profesie, să
manifeste pasiune în exercitarea ei, să satisfacă cerinţele clienţilor, să fie calmi, să dea dovadă
de multă stăpânire de sine, pricepere, competenţă şi sobrietate în exercitarea meseriei; scopul
final al meseriei lor trebuie să fie stima şi aprecierea clienţilor serviţi; atitudinea faţă de
colectiv trebuie să fie principială; colectivul trebuie să fie cadrul de realizare profesională a
fiecărui lucrător.
Echilibrul moral al lucrătorului din restaurante îl constituie satisfacţia profesională a
datoriei împlinite, a realizării unor servicii competitive, de bună calitate.
Pentru aceasta este necesar a presta o muncă cinstită, corectă, executată în mod
exemplar, dovedind o atitudine civilizată faţă de consumatori.
Faţă de aceştia, lucrătorul din turism trebuie să fie modest, cinstit, corect, respectuos,
politicos, amabil, disciplinat, sincer, să-şi îndeplinească sarcinile cu demnitate – nu slugarnic.
Comportamentul lucrătorilor trebuie să urmeze şi să respecte, în ansamblu, regulile
nescrise, precum şi pe cele scrise privitoare la buna purtare în societate.
64
Lucrătorul din restaurante are obligaţia profesională să etaleze un comportament

corect, elegant, civilizat, manierat şi prompt.
În ramura activităţilor din restaurante toate acestea îşi găsesc cea mai bună formă de
manifestare în calitatea serviciilor efectuate clientelei.
De multe ori unele nemulţumiri ale clienţilor pot fi evitate printr-un comportament
profesional adecvat mai ales dacă se ţine cont de temperamentul, sexul şi vârsta acestora.
(Theodore F.Jula, Stonehill College Easton, Massachusetts USA)
CUVINTE CHEIE:
* resurse umane, motivare, selecţie, pregătire, satisfacţie .
65
TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR. MODELE DE EVALUARE A

CALITĂŢII SERVICIILOR
OBIECTIVE:
 să înţeleagă conceptul de calitate în servicii;
 să identifice corelaţiile existente între satisfacţia resurselor umane (clienţii
interni) şi satisfacţia clienţilor (externi) în firmele din domeniul serviciilor;
 să cunoască şi să poată aplica cele mai importante modele de evaluarea a
calităţii serviciilor;
 să cunoască tehnici de asigurare a calităţii în cadrul managementului
serviciilor.
În timp ce organizaţiile concurente din domeniul serviciilor par a oferi servicii

similare, din punctul de vedere al conţinutului prestaţiei, bazei materiale, facilităţilor,
consumatorii nu percep serviciile în mod identic, apreciind în mod diferit valoarea serviciilor
care li se oferă de prestatori.
În consecinţă, aceştia vor opta pentru prestaţiile firmelor ce oferă servicii de valoare în
accepţiunea lor personală.
Deşi beneficiile prestării unor servicii de calitate sunt evidente şi unanim recunoscute,
atât de către consumatori, cât şi de către producători, calitatea reprezintă o problemă pentru
majoritatea întreprinderilor din sectorul serviciilor.
Caracteristicile serviciilor şi particularităţile procesului de prestare a serviciilor sunt
elemente care influenţează definirea conceptului de calitate în domeniu, metodele de evaluare,
strategiile de îmbunătăţire a calităţii, etc.
6.1. CARACTERISTICILE CALITĂŢII ÎN DOMENIUL SERVICIILOR
Conceptul de „calitate” a parcurs un drum lung începând cu „inspecţia”, trecând prin

stadiile de „control şi asigurare”, şi ajungând în prezent la forma sa actuală de „calitate totală”
[Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.400].
În literatura de specialitate au apărut mai multe definiţii ale calităţii.
Ea poate fi considerată: satisfacerea clientului (“customer satisfaction”) sau
aptitudinea de a fi corespunzător utilizării.
Juran consideră că un bun sau un serviciu de calitate este cel care este „corespunzător
utilizării” (“fitness for use”).
Standardul ISO 9000 defineşte calitatea ca fiind „gradul în care un set de caracteristici
intrinseci îndeplinesc cerinţele”.
Feigenbaum defineşte calitatea ca fiind „totalitatea caracteristicilor de piaţă,
inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu compus, prin care
produsul sau serviciul utilizate vor răspunde aşteptărilor clientului”
Evaluarea calităţii, mai ales în domeniul serviciilor, este dată de rezultatul comparaţiei
dintre ceea ce consumatorul a aşteptat şi ceea ce a primit în realitate.
66
Dacă există o neconcordanţă între aşteptările clienţilor şi înţelegerea managerială a

acestor aşteptări, calitatea serviciului va fi mediocră [Niţă, 2004].
În general, prin calitatea unui serviciu se înţelege capacitatea sa de a satisface nevoile
consumatorilor sau beneficiarilor.
Prestarea unor servicii de calitate are ca efect atragerea de noi clienţi, sporirea
volumului de activitate cu clienţii actuali şi, de asemenea, pierderea a cât mai puţini clienţi.
Realizarea calităţii în domeniul serviciilor reprezintă un obiectiv extrem de greu de
realizat care presupune aptitudini, înţelepciune determinare, energie.
În literatura de specialitate preocupările cercetătorilor s-au concentrat mai ales asupra
calităţii bunurilor materiale, datorită faptului că o serie de activităţi sau performanţe sunt
extrem de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ.
În sectorul serviciilor, calitatea poate fi definită ca rezultat al comparaţiei dintre
serviciul dorit de consumator şi serviciul primit sau, altfel spus, măsura în care serviciul
prestat corespunde aşteptărilor consumatorului.
Prin urmare, pentru a aprecia calitatea unui serviciu, consumatorul compară ceea ce
aşteaptă de la serviciul respectiv cu experienţa pe care o are în timpul prestării.
În ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a unui serviciu este apreciată de
consumator.
Atunci când aşteptările sale sunt satisfăcute, fie ele de natură obiectivă sau subiectivă,
el apreciază calitatea prestaţiei. Prin urmare, putem considera că în domeniul serviciilor,
calitatea definită din perspectiva clientului, modul în care acesta o apreciază şi o evaluează –
pe baza propriilor elemente subiective - are un rolfoarte important.
În acest sens, percepţia consumatorului se situează pe primul plan, calitatea serviciului
prestat fiind apreciată după criterii subiective, pe care el însuşi şi le defineşte.
Spre deosebire de bunurile materiale, evaluarea calităţii unui serviciu poate fi realizată
numai după achiziţia şi consumarea lui de către solicitant.
Referitor la cerinţele formulate de client, care reprezintă de fapt caracteristici calitative

ale serviciului, standardul ISO 9000 specifică faptul că ele au un caracter dinamic,
modificându-se în timp iar prestatorii trebuie să identifice cu exactitate aceste elemente
subiective pentru a veni în întâmpinarea beneficiarilor şi pentru a asigura un nivel cât mai
înalt de eficienţă socială a prestaţiilor.
Conform standardului ISO 9000, referitor la terminologia calităţii, aceasta

reprezintă „o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui serviciu, care îi
conferă capacitatea de a satisface exigenţe explicite sau implicite”.
În aprecierea de către clienţi a calităţii serviciilor, de o deosebită importanţă se

dovedesc a fi impresiile( de exemplu într-un raport al unui studiu de piaţă, redactarea sa atentă
şi îngrijită, are o influenţă pozitivă asupra beneficiarului cercetării în aprecierea conţinutului
real) şi circumstanţele în care sunt prestate serviciile (în condiţii „normale”, turiştii care
solicită servicii de cazare apreciază caracteristici ca preţul, confortul, curăţenia etc., dar în
situaţia în care turiştii se află în dificultate, într-o zonă izolată, ei vor solicita doar un loc de
adăpost).
Pornind de la faptul că dorinţele şi necesităţile consumatorilor reprezintă elementele
fundamentale pe care se bazează calitatea unui serviciu, trebuie să amintim că identificarea
factorilor care pot influenţa aceste aşteptări este deosebit de importantă.
Astfel, aşteptările consumatorilor sunt determinate de experienţele lor anterioare,
comunicaţiile personale în legătură cu serviciul, exigenţele personale şi de informaţiile
externe transmise de firma prestatoare (figura 6.1).
67
Fig. 6.1. Factorii care influenţează exigenţele consumatorilor de servicii
Experienţa trecută privind prestarea unui serviciu influenţează aprecierile şi

pretenţiile consumatorilor, în special în cazul serviciilor care presupun un grad ridicat de
competenţă şi eficienţă din partea prestatorilor: servicii turistice, de alimentaţie publică
(restaurante), servicii de transport aerian, servicii medicale, servicii de consultanţă etc.
Comunicaţiile verbale (sau informaţiile confidenţiale) au un rol determinant în

formarea primei imagini cu privire la serviciile unei firme, în rândul consumatorilor. De
obicei, consumatorii sunt mult mai receptivi la opiniile prietenilor, rudelor, colegilor, decât la
publicitatea realizată prin mass-media. Pentru realizarea unor prestaţii de calitate, managerul
unei firme de servicii trebuie să ia în considerare, în permanenţă, „regula celor 250”, respectiv
faptul că un individ cunoaşte în medie, 250 de indivizi, cu care împărtăşeşte o experienţă
pozitivă sau negativă. Prin urmare, un consumator nemulţumit transmite opinia sa şi altor
consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii întreprinderii prestatoare.
Exigenţele personale ale consumatorilor pot influenţa, într-o anumită manieră,

aşteptările acestora. Acestea depind de pregătirea profesională a consumatorului, de educaţie,
cultură, obiceiuri personale etc. În consecinţă, un anumit consumator poate aprecia un serviciu
ca fiind mediocru, pe când altul poate evalua acelaşi serviciu ca foarte slab calitativ.
Publicitatea, respectiv mesajele directe şi indirecte transmise de către firma
prestatoare consumatorilor deţin un rol important în modelarea aşteptărilor consumatorilor.
Spre exemplu, preţul reprezintă parte integrantă a informaţiilor externe transmise de firmă; de
la un serviciu cu un preţ ridicat se pretinde mult mai mult decât de la unul cu un preţ mai
scăzut. Trebuie subliniat faptul că, intensitatea impactului celor cinci factori asupra
exigenţelor diferă în funcţie de ramuri şi domeniile prestatoare, de categoriile de nevoi etc.,
aşteptările consumatorilor integrându-se în cadrul unui sistem unitar în cadrul căruia se
creează o ierarhie exactă a acestora şi care prezintă o anumită stabilitate în timp.
În concluzie cunoaşterea acestor factori şi a intensităţii influenţei lor asupra
exigenţelor consumatorilor, reprezintă premise indispensabile pentru asigurarea unor
servicii performante.
Neglijarea sau ignorarea acestor elemente de către firmele prestatoare de servicii poate
determina eşecul lor temporar sau chiar definitiv, întrucât constituie un factor al non-calităţii.
68
Există un complex de factori care influenţează calitatea serviciului, aceasta înglobând

atât elemente care ţin de caracteristicile de natură tehnică, cât şi aspecte legate de
competitivitate şi aspecte care reflectă influenţa serviciului asupra mediului.
Putem aprecia că termenul de „calitate în domeniul serviciilor” nu se referă în mod
exclusiv la prestaţia realizată, ci la întreg ansamblul de relaţii stabilite între client şi firma
prestatoare, fiind condiţionat, pe de o parte, de profesionalismul şi calificarea corespunzătoare
a angajaţilor firmei, iar pe de altă parte, de atitudinea şi comportamentul personalului,
respectiv de interesul manifestat de acesta în rezolvarea problemelor consumatorului.
Succesul pe termen lung este garantat numai acelor firme care reuşesc permanent să câştige
încrederea clienţilor prin servicii de calitate, care prezintă dovada realizării efective a calităţii
promise clienţilor.
6.2. EVALUAREA CALITĂŢII SERVICIILOR
În domeniul serviciilor, calitatea este mai dificil de evaluat comparativ cu situaţia

bunurilor materiale.
În aprecierea calităţii bunurilor materiale, consumatorii pot utiliza elemente tangibile,
cum sunt: culoarea, mărimea, greutatea, ambalajul, designul etc., pe când în cazul serviciilor,
aceştia au la dispoziţie prea puţine elemente vizibile pentru a le evalua: ambianţa în care este
prestat serviciul, comportamentul personalului prestator, facilităţile acordate de către firma
prestatoare etc. De aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi cunoscute şi
înţelese în totalitate de către firma din domeniul serviciilor.
Evaluarea calităţii serviciilor este extrem de dificilă datorită următoarelor cauze:
simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor, participarea clientului la procesul de
servire, relaţia care se stabileşte între personalul de contact al firmei din domeniu serviciilor şi
client, legăturile realizate între consumatorii de servicii, în general.
Evaluarea calităţii implică, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât
şi a procesului propriu-zis de prestare a serviciilor, întrucât calitatea nu poate fi
separată de procesul de producţie, în acest domeniu.
Rezultatul procesului de producţie al serviciilor constituie numai o parte componentă a

calităţii, cealaltă fiind determinată de impresiile formate de consumator în decursul procesului
de prestare (provenind din atitudinea personalului de contact, ambianţa procesului de prestare
a serviciului, facilităţile oferite etc.)
De exemplu, calitatea unui serviciu stomatologic nu este apreciată de pacient numai în
funcţie de tratamentul realizat de medicul stomatolog, ci este determinată şi de impresia
formată în sala de aşteptare (exemplu, timpul de aşteptare), aparatura utilizată, aspectul
cabinetului medical, atitudinea şi comportamentul asistentului stomatolog, şi chiar de
răbdarea şi grija manifestată de specialist în a oferi explicaţii pacientului în timpul
tratamentului.
Având în vedere faptul că, prin definiţie, calitatea serviciilor implică o comparaţie
între serviciul furnizat de întreprinderea prestatoare şi cel aşteptat de consumatori, în
evaluarea calităţii o importanţă aparte o deţin standardele de calitate ale clientului şi
standardele de calitate ale prestatorului de servicii. Acestea din urmă se referă la un set de
criterii şi norme care definesc calitatea serviciilor, majoritatea fiind invizibile pentru client,
care sunt determinate de către întreprinderea de servicii în funcţie de condiţiile concrete din
mediul concurenţial. Abordând calitatea ca şi capacitatea firmei prestatoare de a satisface sau
a depăşi aşteptările consumatorilor, putem aprecia că nivelul calitativ al serviciilor reprezintă,
69
în ultimă instanţă, nivelul perceput de către consumatorul final. Gradul de satisfacţie al

clientului, respectiv calitatea serviciului, se poate determina ca raport între nivelul de calitate
perceput şi nivelul de calitate aşteptat de către client. Astfel, orice valoare subunitară a
raportului este sinonimă cu o scădere a calităţii serviciului.
Într-un domeniu plin de incertitudini cum este cel al serviciilor, un lucru este cert:
consumatorul apreciază calitatea.
Există multe opinii în literatura de specialitate, cu privire la criteriile de evaluare a
calităţii prestaţiilor. Între acestea menţionăm:
 unii teoreticieni ai calităţii serviciilor consideră că următoarele elemente sunt
definitorii pentru calitatea prestaţiilor, elemente care, în esenţă, conţin regulile de bază
pe care o firmă din domeniul serviciilor trebuie să le îndeplinească: încrederea,
receptivitatea, competenţa, accesibilitatea serviciului, politeţea, informarea
corespunzătoare a clienţilor, credibilitatea, securitatea, consideraţia faţă de client,
tangibilitatea.
 reprezentanţii şcolii americane de marketing al serviciilor – Parasuraman., Zeithaml şi
Berry [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990] – consideră conceptul de „nivel perceput
al prestaţiei” ca fiind unul multidimensional, consumatorii având în vedere o mare
diversitate de factori în aprecierea calităţii prestaţiilor (figura 6.2).
Fig. 8.2. Modelul evaluării calităţii serviciilor de către consumator
Aceiaşi autori au ajuns la concluzia că, în perceperea calităţii serviciilor, consumatorii

utilizează cinci criterii de bază, care reprezintă, de fapt, elemente definitorii ale calităţii
serviciilor:
 seriozitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
întocmai a promisiunii făcute clientului;
 receptivitatea, dorinţa de a-i ajuta pe clienţi, de a-i servi cu promptitudine şi de a
răspunde solicitărilor lor;
 siguranţa, furnizarea serviciului în condiţii de deplină securitate, exprimată prin
capacitatea angajaţilor de a inspira încredere;
 empatia, grija faţă de fiecare client în parte, atenţia faţă de nevoile şi preferinţele
clientului;
 elementele tangibile, exprimate prin calitatea echipamentului, a dotărilor,
atractivitatea materialelor informative utilizate în procesul de prestare.
70
Dintre cele cinci criterii de evaluare a calităţii, seriozitatea (sau corectitudinea) este
considerată cea mai importantă în privinţa satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta nu
este o dimensiune separată a serviciilor, ea fiind inclusă în toate elementele care definesc
calitatea. Pentru consumatori, calitatea şi corectitudinea sunt inseparabile, o firmă de o
corectitudine îndoielnică fiind o firmă care prestează servicii de proastă calitate.
Seriozitatea în prestarea serviciilor, conferă credibilitate firmei. Consumatorii
apreciază credibilitatea după încheierea procesului de servire. Toate celelalte dimensiuni ale
calităţii (receptivitatea, siguranţa, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate în timpul procesului
de servire.
Măsurarea calităţii serviciilor, aşa cum este percepută de clienţi, permite firmei din
domeniul serviciilor să înţeleagă modul în care aceştia apreciază serviciile, respectiv,
atributele importante pentru clienţi, aspectele care necesită o îmbunătăţire imediată, impactul
activităţii personalului prestator asupra satisfacţiei clienţilor etc.
Literatura de specialitate propune firmelor din domeniul serviciilor mai multe metode
pentru aprecierea îndeplinirii performanţelor calitative stabilite:
 metoda incidentului critic – se bazează pe culegerea informaţiilor prin intermediul

interviurilor individuale, permiţând identificarea într-un timp scurt a dificultăţilor
întâmpinate de clienţi în decursul procesului de servire;
 metoda evidenţei şi gestiunii reclamaţiilor – constă în înregistrarea plângerilor
formulate de clienţi, clasificarea lor şi identificarea unor soluţii exacte;
 metoda „clientului misterios” – presupune desemnarea unui angajat al firmei care
verifică diverse servicii furnizate de firmă şi analizează condiţiile reale în care clienţii
sunt serviţi;
 metoda anchetelor de satisfacţie – permite poziţionarea firmei în raport cu principalii
concurenţi, privind perceperea calităţii, identificarea dificultăţilor întâmpinate de
consumatori, determinarea cauzelor insatisfacţiei clienţilor, testarea eficienţei
programelor de îmbunătăţire a calităţii etc.
Obţinerea unei calităţi foarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei firme care îşi
doreşte formării unei imagini favorabile în rândul clienţilor şi realizarea unei reputaţii solide,
pentru stabilirea unor relaţii pe termen lung cu clientela.
În situaţia în care nivelul calităţii atins de firmă nu coincide cu cel propus de aceasta,
se impune identificarea cauzelor care determină nivelul scăzut de calitate. Printr-o comunicare
adecvată cu clienţii şi prin îndeplinirea întocmai a promisiunilor făcute acestora, pot fi evitate
multe probleme, gradul de satisfacţie al consumatorului fiind astfel mai mare.
Problematica evaluării calităţii este extrem de complexă dar totodată esenţială, întrucât
prin cunoaşterea răspunsului consumatorului la serviciul primit, firma poate realiza un control
eficient al calităţii şi poate să îmbunătăţească procesului de servire.
6.2.1. PRINCIPALELE CAUZE ALE NON -CALITĂŢII SERVICIILOR
Gestionarea calităţii în sectorul serviciilor presupune identificarea cauzelor care

împiedică desfăşurarea activităţii firmei sub semnul calităţii şi adoptarea demersurilor
manageriale menite să atenueze sau să elimine aceste dificultăţi.
Astfel, prestarea unui serviciu de calitate implică evitarea de către firmă a
următoarelor obstacole sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare şi
care constituie, în esenţă, factorii determinanţi ai non-calităţii serviciilor [Parasuraman,
Zeithaml, Berry, 1988] (figura 6.3):
71
Fig. 6.3. Modelul calităţii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, Leonard 1985]
1. Decalajul dintre aşteptările reale ale consumatorilor şi ceea ce organizaţia crede

că aşteaptă aceştia. Conducerea firmei nu percepe întotdeauna corect aşteptările clienţilor, ce
vor de fapt consumatorii şi nici maniera în care aceştia evaluează calitatea serviciilor primite.
Există mai multe explicaţii care pot justifica apariţia acestui decalaj care rezultă în esenţă din
necunoaşterea exigenţelor şi cerinţelor pieţei:
 neutilizarea cercetărilor de marketing sau utilizarea inadecvată a acestora de
către firmele prestatoare de servicii;
 preocuparea redusă a managementului firmelor de a realiza o comunicare
eficientă cu personalul şi consumatorii; conducerea nu solicită informaţii sau
personalul nu culege în mod sistematic informaţii de la consumatori;
 unii consumatori nu îşi formulează suficient de clar şi corect exigenţele şi
aşteptările pe care le au cu privire la prestaţii;
 segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă pentru a releva cu claritate
sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori.
72
2. Discrepanţa între percepţia conducerii privind aşteptările clienţilor şi

specificaţiile de calitate ale serviciului. Este evident faptul că nu este suficient ca
managementul firmelor să înţeleagă ce aşteptări şi exigenţe au clienţii, dar este necesar ca
acestea să fie transpuse în norme de calitate şi puse în aplicare.
Cauzele care pot determina apariţia acestui decalaj sunt de natură internă:
 este posibil ca managerii să identifice corect aşteptările consumatorilor, dar să
stabilească norme neclare, ambigue privind prestarea serviciului;
 firma din domeniul serviciilor poate fixa clar standardele de calitate dar
acestea sunt ireale, respectiv inadecvate posibilităţilor şi resurselor de care
dispune acestea, fiind în consecinţă imposibil de realizat;
 uneori standardele sunt posibil de realizat dar managerii nu sunt preocupaţi de
urmărirea cu consecvenţă a realizării lor (spre exemplu, conducerea unui
restaurant cere personalului să fie mai activ, dar nu precizează cât de activ?
Cum poate fi verificată realizarea unei astfel de norme?)
 există situaţii în care conducerea nu percepe care este calitatea oportună pentru
consumatori, care sunt cele mai importante caracteristici calitative pentru
aceştia, care este ordinea importanţei caracteristicilor, care este nivelul de
calitate pe care îl urmăresc: nivelul calitativ definit prin standarde, nivelul care
face serviciul utilizabil, corespondenţa cât mai perfectă cu aşteptările şi
exigenţele anterior exprimate, corespondenţa cu aşteptările latente,
neexprimate de consumator. Foarte rar clienţii au în vedere primul nivel, de
aceea, este imperios necesar ca firmele să recurgă la cercetări de marketing
profunde şi la tehnici de cercetare adecvate pentru a putea identifica exigenţele
şi aşteptările neexprimate de consumatori şi pentru a le răspunde în mod
corespunzător.
Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să reprezinte cele mai importante cerinţe ale
consumatorilor, să fie realiste, concise, explicite, să stabilească precis rolurile personalului şi
să fie acceptate de toţi angajaţii firmei.
3. Decalajul dintre calitatea definită prin norme şi cea realizată în practică, în

cursul prestării serviciului. Elaborarea normelor privind calitatea serviciilor implică definirea
nivelului posibil de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor. Cauzele acestui decalaj pot fi multiple:
insuficienţa cantitativă şi calitativă a mijloacelor tehnice şi a echipamentelor, restricţii privind
utilizarea resurselor, calificarea necorespunzătoare a personalului, situarea pe primul plan a
obiectivului creşterii productivităţii în detrimentul calităţii, insuficienta cunoaştere a normelor
de calitate de către personalul prestator, inexistenţa spiritului de echipă sau insuficienţa
acestuia, existenţa unui mediu concurenţial ostil, reglementări instituţionale rigide etc.
4. Discordanţa dintre calitatea prestaţiei şi calitatea promisă consumatorului

(respectiv, nesincronizarea serviciului promis cu serviciul furnizat efectiv consumatorului);
aceasta înseamnă o supralicitare a promisiunilor făcute clienţilor pentru a realiza o imagine
favorabilă a firmei Este cunoscut faptul că aşteptările consumatorilor sunt influenţate direct de
promisiunile realizate de firmă prin intermediul comunicaţiilor de marketing. Cauzele posibile
ale acestui decalaj sunt: comunicarea orizontală ineficientă în cadrul firmei sau absenţa
acesteia; exagerări cu privire la calitatea promisă în cadrul programelor de promovare a
serviciilor. Promisiunile nerealiste pot conduce iniţial la creşterea numărului de clienţi dar, în
timp, inevitabil vor provoca renunţarea la serviciile firmei de către marea parte a acestora.
5. Decalajul dintre serviciul primit şi cel aşteptat reprezintă, de fapt suma celorlalte
patru diferenţe menţionate. Acest decalaj apare atunci când cel puţin unul dintre decalajele
73
anterior menţionate este prezent. Fiind o funcţie a primelor patru decalaje, decalajul dintre
serviciul perceput şi serviciul aşteptat, este cu atât mai mare cu cât celelalte patru decalaje
sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfacţie al clientului. Un instrument
deosebit de util în evitarea erorilor care pot să apară în timpul procesului de servire este
reprezentat de harta serviciului, care permite analiza de amănunt şi coordonarea activităţilor
componente ale procesului de servire, oferind o viziune globală asupra acestuia. De asemenea,
prin proiectarea unei hărţi a serviciului, conducerea firmei din domeniul serviciilor poate
identifica punctele slabe ale serviciului şi poate preveni erorile care pot fi cauzate de acestea.
Cele cinci decalaje, puse în evidenţă de modelul SERVQUAL [Parasuraman, Zeithaml, Berry,
1988], care reflectă de fapt nemulţumiri ale consumatorilor, pot cauza, în ultimă instanţă,
chiar eşecul serviciului respectiv. De aceea, este necesar ca fie cercetate cauzele care
generează nemulţumirile consumatorilor şi, totodată, modalităţilor prin care pot fi eliminate.
6.2.2. MODELE DE EVALUARE A CALITĂŢII SERVICIILOR
Asigurarea calităţii cuprinde totalitatea deciziilor şi măsurilor pe care o firmă din

domeniul serviciilor le adoptă pentru a realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al
serviciilor pe care le oferă. Aceste măsuri trebuie să fie atent planificate şi transpuse în
proceduri privind asigurarea calităţii, obligatoriu de respectat de către membrii organizaţiei
prestatoare.
Astfel, pentru a asigura o calitate cât mai înaltă a serviciilor realizate, tot mai multe
firme din domeniul serviciilor îşi „standardizează” oferta, chiar dacă fixarea de norme pentru
fiecare serviciu constituie o sarcină extrem de dificilă. Stabilirea unei norme de serviciu
constituie un angajament, o promisiune din partea firmei de a furniza servicii în condiţii
precise. Calitatea serviciului, în această accepţiune, constă în conformitatea cu anumite
caracteristici impuse sau convenite.
Normele ISO 9000 se dovedesc a fi un instrument eficient în ceea ce priveşte
identificarea, diminuarea şi chiar prevenirea non-calităţii. Standardele din familia ISO 9000
au exercitat pe plan mondial o influenţă semnificativă asupra introducerii sistemelor de
management al calităţii. Aplicate cu succes în domeniul industrial, ele au început să fie
utilizate cu bune rezultate şi în domeniul serviciilor.
Standardele conţin atât cerinţe cât şi recomandări pe care trebuie să le îndeplinească
sistemele de management al calităţii, referitoare la:
 definirea unei politici şi a unor obiective în domeniul calităţii;
 crearea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare,;
 reglementarea competenţelor (responsabilitate şi autoritate);
 documentarea sistemului de management al calităţii;
 atragerea resurselor;
 calificarea personalului;
 măsuri corective şi preventive,;
 audit intern;
 analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii.
Toate aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele îşi construiesc propriul
sistem de management al calităţii în funcţie de obiectivele, particularităţile şi resursele de care
dispun.
Norma ISO 9004-2 oferă prescripţiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de
management al calităţii în servicii. Aspectele-cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de:
satisfacţia clienţilor, structura sistemului de management al calităţii pentru servicii,
comunicarea cu clienţii şi angajaţii, elementele procedurale ale sistemului (resursele materiale
74
şi umane). Prin urmare, în centrul sistemului calităţii este situat clientul şi interferenţele cu
acesta, fără de care nu ar fi posibilă realizarea serviciului. De asemenea, clientul este direct
legat de personalul de deservire, care utilizează anumite resurse materiale pentru a presta
serviciul.
Comunicarea, instrumentul principal al interacţiunii între prestator şi client, presupune
din partea personalului cunoştinţe şi abilităţi necesare unei comunicări eficiente (pentru
stabilirea de relaţii cu clienţii pe termen lung, soluţionarea problemelor, realizarea muncii în
echipă). Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei fiind posibilă
în toate sectoarele serviciilor în aceeaşi măsură: servicii publice, servicii financiar-bancare,
alimentaţie publică, servicii administrative, cercetare-dezvoltare, servicii de consultanţă,
servicii de sănătate etc.
Utilizarea normei ISO 9004-2 poate contribui la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi
implicit, la creşterea satisfacţiei clienţilor, la creşterea productivităţii prin reducerea costurilor,
toate acestea conducând la o mai bună poziţionare pe piaţă a firmei din domeniul serviciilor.
Asigurarea calităţii şi managementul calităţii implică foarte multe schimbări în
organizaţiile care le adoptă, principiul satisfacţiei consumatorului fiind fundamental.
Studii de specialitate au arătat că organizaţiile din domeniu serviciilor care obţin
performanţe importante în domeniul calităţii, îşi fundamentează activitatea pe următoarele
elemente:
 elaborarea unor standarde de performanţă foarte înalte privind calitatea
prestaţiilor proprii;
 supravegherea procesului de prestare prin studierea în mod regulat, atât a
performanţelor proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor, prin intermediul unor
metode specifice: testul cumpărătorului fictiv, analiza sugestiilor şi
reclamaţiilor, cercetarea opiniilor clienţilor, echipe de audit al serviciilor etc.;
 implicarea constantă a conducerii în problema calităţii, prin analizarea lunară
nu numai a rezultatelor financiare, ci şi a nivelului calitativ al serviciilor
prestate;
 aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunzătoare, în
scopul soluţionării reclamaţiilor clienţilor;
 crearea condiţiilor necesare susţinerii şi recompensării personalului din firma
din domeniul serviciilor ,punând un accent deosebit nu numai pe satisfacţia
clienţilor, ci şi a angajaţilor, întrucât relaţiile cu angajaţii reflectă relaţiile cu
clienţii (relaţia clienţi interi – clienţi externi).
Unii autori consideră că, pentru organizaţiile care îşi propun să ofere prestaţii
superioare din punct de vedere calitativ, este necesar să asigure şi să controleze mai multe
laturi ale calităţii serviciului.
Între acestea menţionăm:
1) calitatea rezultatului – face referire la: personalizare/standardizare,

compatibilitatea cu alte servicii;
2) calitatea procesului de prestare – se referă la facilitatea accesului la serviciu
(amplasament, orar, coadă de aşteptare, facilităţi de utilizare), timpul de răspuns
(rapiditatea, capacitatea de răspuns), gradul de tangibilitate (tehnologie,
echipamente, confort, curăţenie, ambianţă, prezenţa fizică a prestatorului);
3) calitatea contactului cu prestatorul serviciului – face referire la disponibilitate
(comunicare, ascultare, înţelegere, rezolvarea problemei), consideraţie (politeţe,
curtoazie, respect, atenţie acordată clientului);
75
4) calitatea de conformitate – este legată de îndeplinirea întocmai a promisiunilor

făcute de firmă prin intermediul comunicaţiilor de marketing, gradul de
funcţionalitate al serviciului, furnizarea de informaţii precise şi clare clientului.
5) calitatea afectivă – se referă la experienţa pozitivă primită de client în urma
prestaţiei, reducerea riscului, asigurarea încrederii, tratamentul special oferit
clientului, garantarea rezultatelor.
Fiecare angajat al unei firme din domeniul serviciilor contribuie, într-o măsură mai
mare sau mai mică, în mod vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii
de către consumatori.
Chiar dacă în timpul derulării prestaţiei este implicat doar personalul din „prima linie”,
respectiv cel care intră în relaţii directe cu consumatorii, activitatea lui se bazează pe sprijinul
angajaţilor care asigură condiţiile necesare desfăşurării adecvate a procesului de producţie a
serviciilor. Întregul personal al firmei se constituie într-un „lanţ al calităţii” în care fiecare
verigă deţine o importanţă majoră.
Dacă una dintre verigi este mai slabă, lanţul poate ceda în punctul respectiv şi,
implicit, serviciul va fi compromis.
Practica actuală demonstrează că succesul unei firme de servicii depinde, în mod
hotărâtor, de calitatea personalului angajat. Activităţile de servicii presupun, în cele mai multe
cazuri, utilizarea unei forţe de muncă înalt calificate, calitatea personalului influenţând
calitatea serviciului care, la rândul său, influenţează eficienţa de ansamblu a firmei.
Asigurarea calităţii presupune luarea în considerare a trei factori-cheie: relaţia
prestator-client - reflectată în comportamentul personalului şi profesionalismul acestuia,
organizarea şi controlul procesului de prestare – respectiv, alocarea corespunzătoare a
resurselor materiale şi umane, responsabilitatea conducerii în domeniul calităţii - centrată pe
satisfacţia consumatorului (figura 6.4).
Fig. 6.4. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioară
După cum sugerează şi figura 6.4, prin prezentarea într-o structură triunghiulară a
elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestaţiilor firmei presupune echilibrarea
celor trei categorii de factori. Astfel, o firmă care insistă asupra pregătirii profesionale a
angajaţilor, nu trebuie să neglijeze comportamentul acestora şi orientarea spre aşteptările
consumatorilor.
Este evident faptul că prin concentrarea eforturilor firmei în egală măsură, în direcţia
formării şi pregătirii personalului şi a urmăririi şi controlului sistemului de prestare a
76
serviciilor, aceasta va reuşi să furnizeze un serviciu pe măsura dorinţelor şi aşteptărilor

consumatorului, sporind gradul de satisfacţie al acestuia.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor poate fi realizată prin orientarea permanentă a
managementului firmei spre satisfacerea aşteptărilor reale ale consumatorilor, conducerea
eficientă a procesului de prestare a serviciilor în scopul sporirii eficienţei acestuia şi, totodată,
perfecţionarea pregătirii şi comportamentuluiresurdselor umane.
Un model interesant de gestionare a calităţii serviciilor propun Gérard Tocquer şi

Michel Langlois.
În opinia acestora modul de gestionare a calităţii servirii poate înscrie o firmă de
servicii fie pe o spirală a succesului fie pe una a eşecului [Tocquer, Langlois, 1992]. Firmele
care adoptă o poziţie anticipativă, activă faţă de problema calităţii serviciilor, centrându-şi
activitatea pe analiza nevoilor şi dorinţelor clienţilor, se vor situa pe o spirală pozitivă, a
succesului.
Firmele care se vor situa pe o poziţie pasivă faţă de problema calităţii, care aşteaptă
apariţia unor nemulţumiri pentru a le rezolva, se vor situa pe o spirală negativă, a eşecului
(figura 6.5).
Aceste evoluţii depind foarte mult şi de gradul de receptivitate al firmei faţă de
eventualele reclamaţii şi de maniera de rezolvare a acestora.
Succes
Reclamaţii
Prevedere Legături pozitive

Noi probleme Relaţii tensionate corecţii reduse cu clienţii interni
de calitate cu clienţii
Beneficii
Corecţii În creştere
Eşec
Definirea precisă
Moral scăzut a caracteristicilor
Improvizaţii al personalului Mai puţin serviciilor
stres
Scăderea Analiza dorinţelor

beneficiilor clienţilor
Timp Moral
pierdut crescut
Stres
Mai mult timp
pentru îmbunătăţiri
a) eşec b) succes
Fig. 6.5. Spiralele calităţii serviciilor
Prevenirea este de însă de departe mai puţin costisitoare decât rezolvarea lor; doar un
procent redus din clienţii nesatisfăcuţi au intenţia de a reclama, doar un procent din aceste
plângeri vor fi receptate de către firmă şi doar un procent din acestea vor fi soluţionate după
aşteptările reclamanţilor, ceea ce va duce la pierderea unor clienţi; câştigarea unui nou client
este de cinci ori mai scumpă decât menţinerea unui client existent; în plus, un client
nesatisfăcut înseamnă publicitate negativă de tip „bouche à oreille” faţă de alte nouă persoane,
ceea ce afectează mult imaginea firmei [Zaiţ, 2004].
Ph. Kotler [1988] consideră că principalele criterii de selecţie, pentru a alege un

produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei şi anume:
* Capacitatea de vânzare (tipul, importanţa şi lungimea reţelei de distribuţie);
Calitatea produselor/serviciilor; Preţul / tarifele / facilităţile legate de acestea;
Servicii de reparaţii / recondiţionări / înlocuire; Nivelul tehnic general al firmei şi
77
al producţiei; Performanţele în timp şi capacitatea de a-şi menţine poziţia pe

termen lung; Sprijin şi informaţii pentru consumator; Sistemul de evaluare şi
control; Reputaţia firmei şi recunoaşterea acesteia; Situaţia financiară şi bonitatea
firmei; Atitudinea faţă de consumator / Comunicarea; Reacţia la reclamaţii /
sugestii / dorinţe; Mijloace auxiliare de instruire a personalului; Starea şi progresul
sistemului informaţional; Managementul şi organizarea firmei; Capacitatea de a
asigura servicii complete de livrare; Urmări legale şi etice ale activităţii;
Poziţionarea geografică a firmei; Relaţiile umane şi dinamica acestora.
Toate sunt utilizate în analiza produsului sau serviciului (analiză făcută de manager
sau de vânzător).
Lehman şi O’Shaughnessy, citaţi de Kotler, relevă faptul că importanţa relativă a
atributelor variază în funcţie de tipul situaţiei de vânzare.
• Pentru produse/servicii obişnuite foarte importante sunt:

- fiabilitatea;
- preţul;
- reputaţia firmei (şi a vânzătorului).
• Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt:
- calitatea tehnică a serviciului şi/sau produsului;
- flexibilitatea ofertei;
- fiabilitatea produsului/serviciului.
• Pentru produse/servicii reprezentative pentru firmă foarte importante sunt:
- preţul;
- fiabilitatea produselor şi a serviciilor adiacente;
- flexibilitatea ofertei;
- reputaţia în serviciile/produsele oferite.
Plecând de la aceste consideraţii se poate construi şi un alt instrument de evaluare,

care are la bază două criterii:
 importanţa serviciului (care se referă la serviciu ca atare, la
caracteristicile componentelor sale);
 performanţa serviciului (care se referă la „realizările” celui care vinde
serviciul).
Importanţa şi performanţa se măsoară pe baza unor coeficienţi [Kotler, PH., 1988 şi
1993], luând în calcul, spre exemplu, dacă:
* serviciul este corect executat;

* firma răspunde rapid la diversele solicitări ale clienţilor;
* sunt oferite garanţii privind promptitudinea livrării;
* angajaţii au o atitudine elegantă, politicoasă;
* tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte multă vreme de
raportul calitate/preţ; chiar dacă avem impresia că nimeni nu stă să facă o analiză
atentă a acestui raport, trebuie să fim convinşi că în marea majoritate a cazurilor
clienţii ştiu mai bine decât producătorii ce, când şi cum să cumpere şi cât sunt
dispuşi să plătească];
* serviciul este „aproape de casă”;
* serviciul principal este însoţit de toate serviciile auxiliare strict necesare;
* firma oferă şi servicii suplimentare, la preţuri atractive ş.a.
78
Coeficienţii de importanţă au fost împărţiţi în patru categorii („extrem de important”,

„important”, „puţin important”, „neimportant”); la fel şi coeficienţii de performanţă
(„excelent”, „bun”, „destul de bun”, „slab”).
Se construieşte următorul model:
Importanţă deosebită
4
A . 1
B
Menţine activitatea
Concentrare la acelaşi nivel
aici . 2
3,5 .4 . 3
. 5
.
Performanţă destul de bună
Performanţă excelentă
. „I” .7 . 8
9 . 10
3
„P”
. 11
2,5 . 12
. 13
. 14
C Prioritate scăzută D
2 Posibil „exploziv”
2 2,5 3 3,5 4
Puţin important
Fig. 6.6. Evaluarea serviciilor prin importanţă şi performanţă

[preluat din Kotler, Ph., 1988]
În fig. 6.6 explicaţia notaţiilor este următoarea:
I – importanţa (măsurată pe verticală, de la “puţin important” la “importanţă

deosebită”);
P – performanţa (măsurată pe orizontală, de la “performanţă destul de bună” la
performanţă excelentă”).
Strategiile posibil de aplicat sunt:

A – concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a îmbunătăţi performanţa;
B – serviciul/elementul de menţinut la acelaşi nivel;
C – prioritate scăzută;
D – posibil “exploziv” – de eliminat, deşi este realizat la înalt nivel.
79
Strategiile firmelor de srvicii trebuie stabilite de manageri şi în funcţie de modul în

care consumatorii se comportă faţă de un anumit produs sau serviciu.
Există mai multe modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor [Kotler, Ph.,
1998].
Modele „Mijloace
„Ierarhia „Inovare –
„AIDA” de
efectelor” adoptare” comunicare”
Stadii
conştientizare prezentare
atenţie
recepţie
Cunoaştere conştientizare
răspuns
cunoaştere conştient
interes plăcere
interes atitudine
Aspecte preferinţă
afective
evaluare intenţie
dorinţă convingere
alegere
Compor-
tament acţiune achiziţionare comportament
adoptare
Fig. 6.7. Modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor

[preluat din Kotler, Ph., 1988]
Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este ”AIDA”, datorită, mai ales,
simplităţii sale, sunt folosite atât pentru adoptarea deciziilor strategice – legate şi de modul în
care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, cât şi a deciziilor tactice – luate în diferite
faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex. stabilirea modalităţilor de acţiune pentru a
stârni interesul consumatorilor, pentru a-l menţine, pentru a transforma o anumită preferinţă în
convingere şi apoi în dorinţa de a cumpăra serviciul).
6.3. STUDIU DE CAZ : „CALITATEA ÎN TURISM”
În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai puternice pe pieţele naţională şi

mondială firmele din domeniul turismului trebuie să caute noi modalităţi de a-şi diferenţia
produsele sau serviciile de cele ale concurenţilor.
80
Satisfacţia clientului
Cerinţe Cerinţe
nesatisfăcute satisfăcute
Cerinţele clientului
Funcţiile produsului turistic
Fig. 6.8.
Pe de altă parte piaţa turistică se află într-o transformare continuă, înregistrând o

creştere în ritmuri superioare celor ale dinamicii economiei mondiale.
La începutul mileniului trei se prognozează o scădere a ritmurilor dezvoltării turistice
ceea ce indică intrarea industriei turistice în faza de maturitate.
În aceste condiţii orientarea către client a devenit o condiţie pe care firmele trebuie să
o îndeplinească pentru a rezista pe piaţă. Această condiţie se pune tuturor agenţilor economici
dar este deosebit de importantă pentru firmele ce activează în domeniul serviciilor cum sunt
cele din domeniul turistic, datorită unor trăsături caracteristice ale serviciilor cum ar fi:
inseparabilitatea de persoana prestatorului şi a utilizatorului sau simultaneitatea producţiei şi
consumului.
Satisfacţia clientului
Cerinţe Cerinţe
EV
nesatisfăcute satisfăcute
OL
UŢ
E I
Cerinţele clientului
Funcţiile produsului turistic
Fig. 6.9. Modelul lui Kano
81
Adoptarea unui sistem de management al calităţii de către o organizaţie care realizează

o activitate turistică este o decizie strategică cu implicaţii pe termen lung care îi aduce
acesteia avantaje cum ar fi: creşterea satisfacţiei clienţilor, reducerea costurilor, creşterea
competitivităţii, întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de munca
desfăşurată.
Turismul trebuie văzut ca o activitate “orizontală”, implicând o adevărată coordonare
între diversele activităţi economice, sociale si culturale. Fiind în legătură cu toate sectoarele
economice majore, turismul ar trebui să fie considerat ca un puternic catalizator economic.
Din păcate turismul regional pare a fi ameninţat de globalizare şi deci el trebuie folosit ca un
mijloc de conservare a identităţilor regionale.
Evaluarea calităţii, mai ales în domeniul serviciilor turistice, este dată de rezultatul
comparaţiei dintre ceea ce consumatorul a aşteptat şi ceea ce a primit în realitate. Dacă există
o neconcordanţă între aşteptările turiştilor şi înţelegerea managerială a acestor aşteptări,
calitatea serviciului turistic va fi mediocră [Niţă, 2004].
Modelul calităţii, elaborat de profesorul japonez Noriaki Kano în anii ’80, care se
bazează pe conceptul de calitate a produsului şi furnizează o schemă cadru prin care sunt
evidenţiate deosebirile dintre ofertele standard şi cele personalizate în funcţie de modul în
care un client îşi exprimă sau nu dorinţele şi aşteptările legate de produsul oferit, poate fi
aplicat şi în domeniul turismului.
Caracteristicile - atributele produsului sunt împărţite de Kano în trei grupe [Kano,
Seraku, Takahashi, Tsuji, 1996]: caracteristici-atribute de bază („basic attributes”) care sunt
subînţelese din natura produsului sau serviciului oferit. Acestor caracteristici de bază, clientul
nu le va acorda o atenţie specială deoarece este normal să existe. Caracteristici-atribute
aşteptate şi solicitate de către client („performance attributes”) legate în mod direct de
gradul de satisfacere al acestuia şi caracteristici-atribute („excitement”) neexprimate dar
oferite în cadrul produsului sau serviciului solicitat, care vor produce o satisfacţie foarte mare
clientului, de multe ori scoţând la iveală dorinţe, nevoi latente, necunoscute de însuşi clientul.
În modelul prezentat în figura 6.8 şi în figura 6.9 vom înlocui termenul de
caracteristici – atribute cu cel de servicii , datorită particularităţilor produsului turistic.
Un produs turistic competitiv trebuie să aibă toate serviciile de bază, să maximizeze
oferta serviciilor aşteptate şi solicitate şi să includă în ofertă cât mai multe servicii
neexprimate şi neaşteptate de către clienţi.
Putem afirma că în domeniul turismului există multe alte servicii (atribute), care nu
pot fi incluse în cele trei categorii propuse de Kano, datorită complexităţii acestui tip de
produs.
În figura 6.8 este prezentată legătura dintre modul în care sunt îndeplinite cerinţele
clientului şi gradul de satisfacere al acestuia. Satisfacţia clientului creşte direct proporţional cu
numărul şi calitatea cerinţelor îndeplinite [Ullman, 1997]. În mod similar, lipsa de preocupare
în satisfacerea cerinţelor clienţilor, duce la pierderea clienţilor. Este ştiut faptul, conform
căruia, câştigarea unui nou client este de cinci ori mai scumpă decât menţinerea unui client
existent.
Aşa cum reiese din figura 6.9, evoluţia ofertei de servicii, ca parte componentă a
produsului turistic, parcurge trei etape distincte în funcţie de caracteristicile ofertei turistice şi
de modul de turiştii îşi exprimă aşteptările. Treptat, pe lângă oferta standard „exprimată şi
aşteptată în mod direct” de către client (figura 6.6), apar servicii noi, oferite ca bonus,
nesolicitate de către acesta, dar care îi produc satisfacţie - „servicii suplimentare (bonus)
neexprimate şi nesolicitate”. Interesant este modul în care Kano previzionează evoluţia ofertei
spre „servicii de bază aşteptate şi neexprimate”. Serviciile care în trecut erau „exprimate şi
aşteptate în mod direct”, devin subînţelese, adică „servicii de bază aşteptate şi neexprimate”.
82
Păstrând aceeaşi tendinţă, „serviciile suplimentare (bonus)” devin „servicii aşteptate şi

exprimate în mod direct”.
O utilizare relativ simplă a modelului lui Kano este realizarea unei anchete în rândul
clienţilor; aceştia sunt rugaţi să răspundă la două întrebări simple legate de caracteristicile
produsului turistic oferit [Albu, 2005].
Cum v-aţi simţi dacă produsul turistic ar avea caracteristica „X”?
Cum v-aţi simţi dacă produsul turistic nu ar avea caracteristica „X”?
Clienţii pot alege una dintre următoarele cinci variante de răspuns [Jacobs, 1999].
1. Mi-ar plăcea;
2. Trebuie neapărat;
3. Indiferent;
4. M-aş putea obişnui şi fără;
5. Nu mi-ar plăcea.
În funcţie de răspunsurile clienţilor putem determina în care dintre cele trei categorii
propuse de Kano, se încadrează caracteristica „X”.
În figura 6.10 este prezentată o posibilă modalitate de aplicare a modelului lui Kano în
domeniul turismului. Problema cercetată ar fi: “importanţa calităţii factorilor mediului (lipsa
poluării) în cadrul produsului turistic oferit, element de bază în asigurarea calităţii produsului
turistic”.
Aşa cum reiese din figura 6.10 [Jacobs, 1999], „Calitatea factorilor de mediu”
reprezintă o caracteristică de bază a produsului turistic – „caracteristici (servicii) de bază
aşteptate şi neexprimate”.
Disfuncţional
4. M-aş putea obişnui şi fără

2. Trebuie neapărat
Dacă destinaţia
5. Nu mi-ar plăcea
Mi-ar plăcea
Tip de întrebare Cerinţele clientului
turistică “X” ar Trebuie neapărat X
1. Mi-ar plăcea
funcţională
beneficia de un Indiferent 3. Indiferent
(caracteristica mediu nepoluat, M-aş putea obişnui şi fără
este prezentă)
cum v-aţi simţi? Nu mi-ar plăcea
Dacă destinaţia Mi-ar plăcea
Tip de întrebare
turistică “X” nu ar Trebuie neapărat
disfuncţională 1.Mi-ar plăcea Q A A A O
beneficia de un Indiferent
(caracteristica nu mediu nepoluat, M-aş putea obişnui şi fără 2.Trebuie neapărat R I I I E
este prezentă)
Funcţional
cum v-aţi simţi? Nu mi-ar plăcea X

3.Indiferent R I I I E
4.M-aş putea obişnui şi fără R I I I E
5.Nu mi-ar plăcea R R R I Q
O = caracteristici (servicii) aşteptate şi exprimate în mod direct;
I = indiferenţa clientului faţă de anumite caracteristici ale produsului;
A = caracteristici (servicii) neaşteptate şi neexprimate;
E = caracteristici (servicii) de bază;
R = caracteristici inconsistente;
Q = răspunsuri discutabile.
Fig. 6.10. Aplicarea modelului lui Kano în domeniul turismului

1. Utilizaţi unul din modelele prezentate în curs care propune evaluarea calităţii
serviciilor, pentru un anume tip de serviciu pe care l-aţi testat în calitate de
client.
2. Scrieţi un eseu despre ce înţelegeţi dumneavoastră prin „calitatea serviciilor”.
CUVINTE CHEIE:
* calitate, servicii, satisfacţie, modele de evaluare a calităţii
83
TEMA 7. SERVICIILE ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ . STADIILE DE DEZVOLTARE

MORALĂ ALE UNEI FIRME
OBIECTIVE:
 să înţeleagă care este rolul serviciilor în dezvoltarea economică;
 să cunoască care sunt componentele dezvoltării durabile (economice, sociale şi
ecologice);
 să înţeleagă nevoia elaborării unor coduri de etică pentru organizaţiile din
domeniul serviciilor;
 să cunoască elementele culturii organizaţionale specifice organizaţiilor din
7.1. ROLUL SERVICIILOR ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ
În contextul schimbărilor profunde pe care le traversează economia în prezent, teoriile

şi modelele de dezvoltare economică trebuie adaptate noilor realităţi.
Încercând să răspundă la întrebarea "care este rolul serviciilor în dezvoltarea
economică", părerile specialiştilor sunt împărţite [Ioncică, Petrescu, 2005].
Unii dintre ei consideră activităţile terţiare un obstacol în calea creşterii economice, un
factor inflaţionist datorită, în principal, sporurilor lente ale productivităţii muncii, în timp ce
majoritatea atribuie serviciilor rolul de motor al creşterii economice.
În gândirea economică se disting două puncte de vedere în ceea ce priveşte rolul
actual al serviciilor în dezvoltarea economică, sintetizate în teoriile postindustriale şi teoriile
neo-industriale.
Primul curent de gândire vizează abordarea serviciilor în contextul modelului

stadial al dezvoltării economice, în cadrul căruia are loc transformarea unei economii bazate
predominant pe agricultură într-una bazată pe industria prelucrătoare (faza societăţii
industriale) şi în final într-o economie bazată predominant pe servicii (faza societăţii post-
industriale).
Unul din promotorii teoriilor postindustriale este Daniel Bell care explică apariţia
societăţii post-industriale prin tendinţele manifestate în evoluţia cererii sub influenţa creşterii
veniturilor (Legile lui Engel) şi sporurile mai lente ale productivităţii muncii în sectorul
terţiar.
Într-o astfel de abordare a modelului de dezvoltare în stadii, apariţia societăţii
informaţionale ar constitui un stadiu superior, al IV-lea, al evoluţiei societăţii, bazat pe
dezvoltarea explozivă a tehnologiilor din domeniul informaţiei.
Dacă ar fi să luăm în considerare modelul stadial al dezvoltării în elaborarea
strategiilor de dezvoltare la nivel naţional sau local, ar însemna că dezvoltarea serviciilor nu
ar fi posibilă până nu este asigurată, mai întâi, dezvoltarea primelor două sectoare ale
economiei, agricultura şi industria.
84
Acest punct de vedere este numai parţial adevărat, deoarece serviciile reprezintă, aşa
cum s-a subliniat şi anterior, nu numai un rezultat al dezvoltării economice, ci şi o premisă a
acesteia.
Al doilea curent de gândire, cel al teoriilor neo-industriale, reuneşte modele destul de
diverse, având în comun faptul că încearcă să explice creşterea serviciilor susţinând în
acelaşi timp rolul primordial al industriei în procesul de dezvoltare economică.
Teoreticienii din domeniu consideră că există patru categorii de factori determinanţi ai

fenomenului expansiunii serviciilor:
 un prim factor este urbanizarea. Dezvoltarea oraşelor poate atrage după sine o
dezvoltare a serviciilor necesare funcţionării şi întreţinerii centrelor urbane.
Urbanizarea semnifică de asemenea şi o creştere a gradului de confort, a
nivelului de trai şi a veniturilor. Numeroşi autori au pus în legătură fenomenul
urbanizării cu cel al industrializării, susţinând că doar desfăşurarea lor
simultană conduce la expansiunea serviciilor. Această idee este însă contrazisă
de exemplele ţărilor din America Latină. Migraţia masivă a populaţiei către
oraşe a condus la o creştere a sectorului de servicii fără ca procesul de
urbanizare să fie dublat de industrializare;
 un al doilea factor al terţializării este productivitatea scăzută a muncii în

aceste activităţi. Aceasta este una dintre cele mai des folosite explicaţii ale
creşterii forţei de muncă în servicii. Ea se bucură de un larg suport în rândul
economiştilor, chiar dacă numărul celor care o contestă creşte în mod
impresionant. Astfel, datele statistice demonstrează că într-un număr mare de
ţări productivitatea relativă a serviciilor are valori supraunitare şi ritmurile de
creştere a productivităţii muncii sunt relativ ridicate. Explicaţia constă în
extinderea progresului tehnic şi în ramurile de servicii, îndeosebi prin
intermediul informaticii, al electronicii şi al tehnologiilor moderne din
domeniul telecomunicaţiilor. Totuşi numeroase activităţi de servicii rămân
puternic personalizate iar faptul că sectorul serviciilor absoarbe frecvent forţă
de muncă excedentară înseamnă că acest sector este deosebit de eficient în
realizarea obiectivelor dezvoltării legate de ocuparea forţei de muncă;
 un al treilea factor determinant al expansiunii serviciilor îl reprezintă

înzestrarea cu factori. Înzestrarea cu factori determină ca forţa de muncă să
fie mai ieftină în ţările în curs de dezvoltare şi implicit şi serviciile datorită
faptului că ele sunt intensive în forţă de muncă. Acest fapt poate reprezenta un
element de atracţie pentru companiile internaţionale şi oportunitate pentru
dezvoltarea acestor ţări.
 o ultimă cauză a creşterii serviciilor face referire la unele explicaţii

neeconomice. Dintre acestea se detaşează în special rolul statului. În
numeroase ţări în curs de dezvoltare rolul statului este mult mai substanţial
comparativ cu ţările occidentale în perioada premergătoare fazei
industrializării. Dacă în ţările dezvoltate creşterea rolului statului s-a reflectat
în special în implementarea unor programe de bunăstare (în domeniul ocrotirii
sănătăţii, educaţiei etc.), în ţările în curs de dezvoltare acesta s-a manifestat cu
precădere sub forma unor instituţii guvernamentale care au dat naştere unei
multitudini de ocupaţii în sfera serviciilor.
85
7.2. DEZVOLTAREA DURABILĂ - DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Lumea contemporană se află în faţa rezolvării unor noi probleme legate de necesitatea
dezvoltării economice, sociale, în condiţiile existenţei unor resurse cu caracter limitat.
Se impune formularea unor scopuri clare, care să permită dezvoltarea economică,
rezolvarea problemelor sociale, concomitent cu păstrarea şi conservarea echilibrelor mediului
natural. În acest sens a apărut conceptul de “dezvoltarea durabilă”, care propune soluţii,
modele de dezvoltare alternativă, tehnici “curate”, nepoluante, schimbarea modelelor de
producţie şi de consum actuale, pentru evitarea dezechilibrelor ecologice pe planeta noastră.
Deşi sistemul economiei de piaţă şi stilul de viaţă tind să creeze un mediu omogen, tradiţiile
culturale strict legate de resursele locale şi de nevoile reale impuse de factorii naturali, au un
rol important în păstrarea identităţii şi a “sănătăţii" societăţii şi a diversităţii parametrilor
ecologici locali.
Conceptul de dezvoltare durabilă se concentrează pe trei planuri majore:
 economic – creşterea gradului de exploatare şi valorificare a resurselor;
 ecologic (de mediu) – gestionarea durabilă a resurselor naturale, reciclarea, protejarea
acestora, evitarea degradării lor, etc.;
Profitul
grupurilor de
Calitatea interese Educaţie
apei
Calitatea Sănătate
aerului
Materiale pentru
producţie
Sărăcie
Resurse
naturale
Locuri de
Criminalitate
muncă
Fig. 7.1. Dimensiunile ecologice, economice şi sociale ale durabilităţii

 social – cultural creşterea ofertei locurilor de muncă, practicarea unor meserii
tradiţionale, atragerea populaţiei în practicarea turismului, înlăturarea fenomenelor
dăunătoare societăţii, diminuarea sărăciei, a criminalităţii, etc.
Indicatorii dezvoltării durabile sunt diferiţi de indicatorii tradiţionali (de mediu, sociali
sau economici), care măsoară schimbările înregistrate într-un anumit domeniu, neglijând
posibilele influenţe manifestate în celelalte domenii. Indicatorii dezvoltării durabile reflectă
realitatea exprimată în trei dimensiuni, interconectate. Aşa cum reiese din figura 7.1 [Albu,
86
2005], resursele naturale de bază furnizează materiale pentru producţie de care depinde
profitul diferitelor grupuri de interese şi oferta locurilor de muncă. Locurile de muncă
afectează rata sărăciei şi aceasta este legată de criminalitate. Calitatea aerului, calitatea apei şi
a celorlalte materiale utilizate în procesele de producţie au efect direct asupra sănătăţii.
Dezvoltarea durabilă necesită o viziune integrată asupra lumii care solicită stabilirea
unor seturi de indicatori multidimensionali care să arate legătura dintre economie, mediu şi
societate. Dezvoltarea aparţine sferei economice. Aportul dezvoltării durabile la acest
domeniu este nesatisfăcător şi descurajant. Este cunoscută critica indicelui „PIB”, care
măsoară peste tot în lume gradul de dezvoltare al economiei. Ul Hak a adus în discuţie
necesitatea identificării unui indice mai cuprinzător decât PIB-ul, care să măsoare nu numai
avuţia, ci şi speranţa de viaţă, educaţia, bunăstarea toate acestea sunt incorporate încorporate
în noile „rapoarte asupra dezvoltării umane” iniţiate în anul 1990 [Constantin, 1998].
7.3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ A FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR
Fig. 7.2. Nivelul de suprafaţă şi cel de adâncime al culturii organizaţionale
Elementele culturii organizaţionale
Unele dintre elementele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, ca o
reflectare a practicilor în raport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituţiile
guvernamentale, în timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Datorită acestui
fapt, cultura organizaţională poate fi analizată la două niveluri: de suprafaţă şi de adâncime
(figura 7.2).
Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt: sistemul de valori, normele,
simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile.
Analiza intensităţii de manifestare a valorilor în acţiunile managerilor sau a gradului
de asumare a acestor valori de către angajaţii unei organizaţii permite caracterizarea culturii
organizaţionale.
Astfel, în baza studiilor întreprinse de un colectiv de profesori de la Universitatea
Alexandru I. Cuza din Iaşi, conduşi de prof. Dr. Panaite Nica, în perioada 2002-2004, într-o
serie de companii din România (figura 7.3) a rezultat orientarea culturii organizaţionale într-
un spirit autoritar, în care comportamentului etic şi stimularea lucrului în echipă apar într-un
plan secund.
87
Figura 7.3. Ierarhia primelor zece valori în unele companii din România
Ponderea răspunsurilor "foarte important"

Interes pentru păstrarea condiţiilor de
42% mediu
43% Învăţare continuă (îmbunătăţirea activităţii)
47% Inovaţie / schimbare
47% Lucrul în echipă
49% Profitabilitatea
51% Comunicaţii deschise / sinceritate
59% Respectul pentru ceilalţi
61% Responsabilitate
76% Comportament etic / integritate
77% Satisfacţia clienţilor
Fig. 7.4. Ierarhia primelor zece valori în unele companii străine
88
Prin contrast cu această orientare a culturi organizaţionale, conform unui studiu

efectuat în unele companii străine (figura 7.4) a rezultat că cele mai importante valori
promovate sunt: satisfacţia clienţilor, promovarea unui comportament etic, responsabilitatea,
respectul pentru ceilalţi şi promovarea unor comunicaţii deschise şi sincere.
7.4. STADII DE DEZVOLTARE MORALĂ ALE UNEI ORGANIZAŢII
Dezvoltarea morală a unei organizaţii este determinată de cultura sa, de valoarea

membrilor săi, în special a managerilor, precum şi de succesul său în rezolvarea problemelor
şi realizarea obiectivelor.
În analiza stadiilor de dezvoltare morală a unei organizaţii pot fi avute în vedere
următoarele ipoteze:
 nu toate organizaţiile trec prin toate treptele de dezvoltare morală;
 organizaţia îşi poate începe activitatea în orice stadiu;
 dezvoltarea morală nu este un proces continuu;
 nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca o organizaţie să poată trece
dintr-un stadiu de dezvoltare morală în altul.
În funcţie de caracteristicile specifice, pot fi organizaţii: imorale, orientate spre
respectarea legalităţii, responsabile, orientate spre principiile eticii.
Organizaţii imorale. Tributare unui sistem de valori în care unicul raţionament este
câştigul, principiile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorinţa de a
reuşi cu orice preţ, nu manifestă nici un respect faţă de principiile eticii. Valoarea dominantă
este profitul, iar preocuparea pentru etică apare numai după ce firma a fost surprinsă că face
afaceri incorecte.
Organizaţii orientate spre respectarea legalităţii. Cultura organizaţională se
bazează pe respectarea legilor, raţionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis
prin lege este permis; dacă este legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri, punem juriştii
să verifice. Ele aderă mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. Principala preocupare este
profitabilitatea, iar codul de etica afacerilor, dacă există, are un caracter intern.
Organizaţii responsabile, în cadrul cărora cultura organizaţională cuprinde şi un alt
sistem de valori decât profitul şi legalitatea. Organizaţia începe să accepte mai mult atitudinea
„cetăţeanului responsabil”, iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale, recunoscând
că firma are şi responsabilităţi în acest domeniu.
Organizaţia are încă o mentalitate reactivă, fiind preocupată de îmbunătăţirea
comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor acţiuni în
trecut. Codurile de conduită în afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea în acest
stadiu este adesea determinată de evenimente exterioare, care obligă organizaţia să acţioneze
cu metode opuse celor anterioare.
Organizaţii orientate spre respectarea principiilor eticii. În astfel de organizaţii are
loc o schimbare esenţială în cultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile
eticii devin o parte a culturii organizaţionale, servind la orientarea managerilor şi a salariaţilor
în diferite situaţii. Se realizează, în acelaşi timp, un mai mare echilibru între profituri şi etică.
Efortul pentru crearea unui climat etic începe să devină mai evident iar în soluţionarea
oricărei probleme se ţine seama atât de eficienţă cât şi de implicaţiile etice. Managerii
încearcă să adopte un comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin
documente active, reflectând esenţa valorilor organizaţionale.
Organizaţii etice. În cadrul acestor organizaţii, prin cultura organizaţională se
promovează un echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului
89
zilnic al acţiunilor individuale. Prin sistemul de sancţiuni se urmăreşte penalizarea şi

corectarea comportamentului acelora care iau decizii greşite.
Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile numai atunci când la fundamentarea lor se
are în vedere un set de valori, care pot fi definite astfel:
 tratează pe ceilalţi, în mod curent, cu respect, preocupare şi cinste, aşa cum tu
însuţi ai dori să fii tratat;
 fabrică şi vinde produse, astfel încât să fii satisfăcut atunci când tu şi familia ta le-
aţi folosi;
 tratează mediul înconjurător ca şi cum ar fi proprietatea ta [Nica, Iftimescu, 2004].
7.5. CODURILE DE ETICĂ ÎN TURISM
Etica managerială este determinată de conduita corectă în afaceri.

Esenţa eticii în afaceri se referă la răspunsul dat următoarelor întrebări: “Ce este
cinstit?”, „Ce este corect?”, „Ce este adevărat?”, „Ce este responsabil?”.
Responsabilităţile etice ale unei firme care acţionează în domeniul turismului, la fel
ca şi în oricare alt domeniu de activitate, se referă la următoarele grupuri de interese:
proprietarii, clienţii interni sau angajaţii firmei, clienţii externi, partenerii de afaceri, mediul
înconjurător şi comunitatea.
Faţă de toate aceste grupuri firma trebuie să adopte un comportament etic. De multe
ori însă, este foarte dificil să determini ce este corect şi ce este incorect în afaceri, datorită
faptului că există o puternică dependenţă de anumite standarde specifice acceptate de
societate [Nica, 1994]. Putem însă afirma că în domeniul turismului firmele care includ în
strategiile alese principiile dezvoltării durabile reprezintă fără îndoială un exemplu de
atitudine etică.
Conform Word Tourism Organization (WTO), turismul trebuie să conducă la

“o astfel de administrare a resurselor încât nevoile economice, sociale şi
estetice să poată fi satisfăcute concomitent cu păstrarea integrităţii culturale, a
proceselor ecologice esenţiale, a diversităţii biologice şi a sistemelor de
întreţinere a vieţii” (WTO).
Preocuparea de a face turismul mai durabil a crescut constant pe durata ultimului

deceniu, mai ales în urma conferinţei ONU de la Rio din anul 1992. Deşi turismul abia dacă
era menţionat în planul de acţiune al acestei întâlniri (Agenda 21) încă de atunci ţările au
adoptat declaraţii internaţionale pe o serie de teme cum ar fi turismul şi dezvoltarea durabilă,
impactul social al turismului, turismul şi biodiversitatea, turismul şi etica.
Un eveniment deosebit de important a fost schiţarea în anul 1996, de către WTO,
World Travel şi Earth Council a propriei Agende 21 pentru Călătorii şi Industria turistică, în
care erau prezentaţi principalii paşi de urmat pentru industrie, guvern etc. [Flavin, French,
Gardner, 2002].
A face turismul mai durabil, reprezintă o atitudine etică care cere o planificare mai
sigură la toate nivelurile şi implicarea tuturor părţilor interesate, inclusiv a comunităţilor
locale care vor fi direct afectate de prezenţa turismului. Durabilitatea va cere, prin natura sa,
schimbări radicale în modul de operare în cadrul acestui domeniu de activitate. Schimbarea
atitudinilor, mentalităţilor, factorilor implicaţi în turism şi mai ales a ofertanţilor de servicii
turistice, aflaţi într-o permanentă goană după câştiguri rapide şi consistente, va necesita o
perioadă foarte lungă de timp, atenţia concentrându-se pe selectarea celor mai potrivite
mijloace de convingere.
90
Pe plan internaţional, totuşi nu sunt de neglijat progresele făcute în direcţia unei mai
mari responsabilităţi ecologice şi sociale. O parte din aceste schimbări se datorează
dezvoltării conştiinţei ecologice a turiştilor, care caută produse turistice care se bucură de
calitatea de a fi “prietenoase faţă de mediu".
Conform unui studiu realizat de Travel Industry Association din Statele Unite, în jur
de 83% din subiecţii chestionaţi se pronunţă pentru servicii ecologice de călătorie şi sunt
dispuşi să cheltuiască în medie 6% mai mult pentru servicii de călătorie şi produse furnizate
de companii responsabile ecologic [U.S. Ecoturism Fact Sheet, 1999]. În Marea Britanie, mai
mult de jumătate dintre subiecţii chestionaţi au declarat că în planificarea vacanţelor sau a
călătoriilor de afaceri, consideră importantă o comportare care ţine seama de problemele de
mediu (Green Globe: “Securing the Future for Travel and Tourism“).
Majoritatea schimbărilor din industria turistică au ca motivaţie raţiuni financiare mai
degrabă decât preocupări strict ecologice. Degradarea calităţii mediului atrage după sine
părăsirea destinaţiei de către o mare parte a turiştilor cu implicaţii directe asupra profiturilor
obţinute de către ofertanţii de servicii turistice. Pe de altă parte, destinaţiile mai curate sunt
mai atractive şi duc la creşterea veniturilor provenite din activităţi turistice. Multe dintre
companiile cunoscute din lume, din domeniul turismului (agenţii de turism, hoteluri) sau din
alte domenii, întreprind acţiuni prin care încearcă să-şi restructureze managementul şi
operaţiunile pe criterii ecologice – inclusiv reducerea consumului de apă, energie,
managementul deşeurilor etc. De exemplu preocupările în ceea ce priveşte reducerea
impactului negativ al subsistemului de transport, ca parte componentă a sistemului turistic,
asupra mediului, este foarte dificil de evaluat şi are un caracter foarte complex. Activităţile de
transport pot avea ca efect poluarea, distrugerea păturii de ozon sau ploile acide. În acelaşi
timp fiecare categorie de transport în parte are efecte negative specifice.
În tabelul 7.1, sunt prezentate modalităţile de calcul al consumului de energie primară
pentru diferite mijloace de transport.
Consumul de energie primară pentru diferite mijloace de transport
Tab. 7.1
Consumul de energie pe persoană şi
Mod de calcul =
excursie
Nr .km. x 2,88Mega  Joule/ km
= “cu autoturismul”
Nr . de persoane din autoturism
Nr.de km.x0,35Mega-Joule/km
= “cu autocarul”
(utilizarea a 85% din capacitate)
= “cu trenul”
(utilizarea a 60% din capacitate)
Nr.de km.x0,17 Mega-Joule/km = “cu vaporul”
(Nr. de aterizări /decolări x 343 Mega- = “cu avionul”
jouli)
Organizaţia International Hotels Environment Initiative (IHEI), cu sediul la Londra,

colaborează cu hoteluri, asociaţii hoteliere, furnizori, ministere ale turismului, guverne şi
ONG-uri şi are ca scop încurajarea unor practici responsabile din punct de vedere ecologic şi
social. Multe hoteluri adoptă o gamă largă de acţiuni ecologice şi de economisire a resurselor,
de la instalarea unui iluminat şi a unor aparate electrice eficiente la achiziţionarea unor
materiale de menaj biodegradabile.
91
Dintre iniţiativele de succes în procesul de „ecologizare” a hotelurilor, pot fi

menţionate în mod deosebit următoarele [Flavin, French, Gardner, 2002]:
 Hilton International, în ultimii ani a economisit 60% din cheltuielile pe
benzină, 30% din cele pe energie şi apă şi a redus deşeurile cu 25%.
 Hyatt International , în Statele Unite a introdus măsuri de eficientizare a
consumului de energie, reducându-l cu 15%. În prezent lanţul hotelier
economiseşte anual o sumă estimată la 15 milioane dolari.
 Holiday Inn Crowne Plaza, Schiphol Airport, Olanda, oferă clienţilor opţiunea
de a nu schimba zilnic albiturile şi prosoapele, hotelul reducând volumul de
rufe spălate, apă şi detergenţi, precum şi costurile cu 20%.
Operatorii turistici şi agenţii de călătorie pot avea un rol important în redirecţionarea
turismului, deoarece prin natura activităţii lor acestea pot stabili nu doar unde se duc turiştii,
dar şi ce servicii folosesc.
Multe companii turistice înfiinţează programe de acreditare pentru ghizii profesionişti
şi investesc în pregătirea lor extensivă. Pentru a se asigura că aceştia vor adera la practici
judicioase 24 din cele mai mari companii turistice din lume au semnat o “Iniţiativă Voluntară
pentru Operatorii din Turism”, sponsorizată de UNEP (United Nations Environment
Programme), UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) şi
WTO(World Tourism Organization). Membri au convenit să integreze preocupările pentru
durabilitate în planurile lor manageriale şi de voiaj şi să implementeze cele mai bune practici
[Lawrence, Wickins, 1997].
Acestea precum şi alte eforturi de durabilitate de nivel înalt, nu reuşesc însă să ajungă
la marea masă a operaţiunilor turistice, facilităţilor de cazare şi serviciilor, mai mici, pe care
le utilizează mulţi dintre turiştii lumii. Pe lângă schimbările structurale în management şi
operaţiuni, firmele turistice de toate tipurile şi mărimile adoptă o gamă variată de iniţiative
voluntare mai puţin formale care uneori au succesul aşteptat. Un exemplu în acest sens îl
constituie International Association of Antartic Tour Operators, un corp voluntar format în
anul 1991, care impune un cod de conduită strict pentru operatorii turistici şi clienţii lor.
Firmele turistice participă la scheme voluntare de certificare, autorizând companiile
sau destinaţiile care fac dovada unor practici judicioase din punct de vedere economic şi
social. Aceste atestări nu sunt doar nişte instrumente utile pe piaţă ci ele pot impulsiona
industria turistică să dezvolte produse mai ecologice şi să le furnizeze consumatorilor
informaţii despre opţiuni de călătorie mai durabile [UNEP, 1998]. Dintre schemele de atestare
turistică folosite în întreaga lume menţionăm:
 Green Globe 21, recompensează eforturile de a incorpora responsabilitatea
socială şi principiile Agendei 21, în programele firmelor. Au acordat logo-uri
la peste 500 de companii şi destinaţii din întreaga lume.
 ECOTEL, alocă hotelurilor între zero şi cinci globuri pe baza angajării
ecologice, administrării deşeurilor, eficienţei energetice, conservării apei,
educaţiei ecologice şi implicării comunităţii. A certificat 23 de hoteluri din
America Latină, 7 din Statele Unite şi Mexic, 5 din Japonia şi 1 din India.
 European Blue Flag Campaign, acordă un atestat ecologic plajelor şi porturilor
pentru standarde ecologice ridicate şi facilităţi sanitare şi de siguranţă, etc.
Include peste 2750 de situri în 21 de ţări europene şi este pe cale de adoptare şi
în Africa de Sud şi Caraibe.
 Certification for Sustainable Tourism, Costa Rica, clasifică hotelurile de la unu
la cinci pe baza unor criterii de mediu şi sociale. Aprecierea se îndreaptă, din
păcate, spre hoteluri mari, a căror mărime le poate face să nu fie durabile. A
cerificat aproximativ 54 de hoteluri în 1997.
92
Interesantă ni se pare şi iniţiativa „Assembley of European Regions” [Environmental

Quality Standards, 1998], care în anul 1998 la Lillehammer a emis un document numit
“Environmental Quality Standards in Tourism”.
În cadrul acestui document se insista pe prezentarea principalelor standarde de calitate
în turism, conform Agendei 21, şi a câtorva exemple de ţări, printre care şi România, care au
iniţiative în ceea ce priveşte asigurarea durabilităţii ecologice, sociale şi economice a
activităţilor din sectorul turismului. În acelaşi document se făceau referiri şi la sisteme de
management al mediului precum ISO 14001, care reprezintă o colecţie de standarde care au
fost dezvoltate ca să asigure asistenţă diferitelor organizaţii în ceea ce priveşte implementarea
Sistemului de Management al Mediului (Environmental Management Systems - EMS) sau
EMAS –“Eco-Management and Audit System”.
„Eco-Management and Audit Scheme” (EMAS) a fost lansat în conformitate cu
legislaţia Comunităţii Europene şi presupune ca statele membre să introducă scheme
standardizate de monitorizare şi cuantificare a performanţelor de mediu, în scopul
îmbunătăţirii acestora. EMAS se aplică doar în Comunitatea Europeană, pe când ISO 14001
poate fi aplicat oriunde în lume. În scopul de a fi recunoscute de EMAS, companiile trebuie să
redacteze o declaraţie de mediu. Obiectivul central al acestei declaraţii este acela de asigura
publicul şi alte grupuri de interese despre impactul asupra mediului produs de către compania
în cauză şi modul cum acest impact va fi gestionat. Această declaraţie trebuie să ţină cont de
cerinţele şi interesele acţionarilor, managementului companiei, investitorilor, autorităţilor
locale şi comunităţii locale.

1. Elaboraţi un cod de etică pentru o firmă din domeniul serviciilor.
2. Analizaţi definiţia clientului (Compania L.L. Bean Inc.) de mai jos, din
perspectiva clientului român al firmelor din domeniul serviciilor.
Sensul profitabilitabilităţii la L.L. Bean Inc.
Garanţie 100%
Toate serviciile noastre sunt astfel concepute încât oferă, pe orice cale, garanţie
100%. Returnaţi, în orice moment, oricare din produsele pe care le-aţi primit de la noi dacă
ele se dovedesc a fi altfel decât v-aţi fi aşteptat. Noi nu ne dorim ca dumneavoastră să deţineţi
ceva de la L.L. Bean care nu vă satisface în totalitate.
Ce este un client?
 Un client este cea mai importantă persoană pentru noi. Fie că ni se adresează direct,
fie că o face prin poştă.
 Clientul nu este dependent de noi. Noi suntem dependenţi de el.
 Clientul nu ne întrerupe niciodată din muncă. El reprezintă scopul efortului nostru.
 Noi nu-i facem clientului o favoare, servindu-l pe el. El ne-o face nouă, dându-ne
prilejul să-l servim.
 Clientul nu este o persoană pe care noi să o contrazicem sau cu care noi să ne
certăm. Nimeni, niciodată, nu va căuta să contrazică un client.
 Clientul este o persoană care ne ajută. Rolul nostru este de a ne purta avantajos
pentru el şi pentru noi.
Sursa: Documentele companiei L.L. Bean Inc. [Nica, ş.a., 1994]
CUVINTE CHEIE:
* dezvoltare durabilă, cultură organizaţională, coduri de etică, servicii
93
BIBLIOGRAFIE
1. Albu, R., G., Managementul dezvoltării turistice durabile la nivel regional. Teorie şi
aplicaţii, Editura Infomarket, Braşov, 2005
2. Albu, R., G., Modelarea şi simularea proceselor economice - Lucrări de laborator -,
QM for Windows 2.1., Universitatea “Transilvania”, Braşov, 2002
3. Albu.,R.,G., Evaluarea potenţialului turistic în perspectiva dezvoltării turistice
durabile. Teorie şi aplicaţii, Editura Universităţii Transilvania din Braşov, Braşov,
2007
4. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational, Bucureşti,
1998
5. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.
6. Antonoaie, N. Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braşov, 2006
7. Antonoaie, N., Foriş, T., Albu, R.G., ş.a., Management în turism. Ecoturismul –
componentă a turismului modern, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002
8. Apfel, F., Gros, M., Operationalisierung im Sustainable Tourism Development, Eine
Anwendung des European Community Model of Sustainable Tourism (ECOMOST)
auf die Baleareninsel Ibiza, Trends-Forschung-Konzepte im strategishen
Tourismusmanagement, Band 6, Eigenverlag, Trier, 1995
9. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997
10. Băcanu, B., Strategia organizaţiei în abordări practice, Editura Infomarket, Braşov,
1999
11. Brehm, S.S., Kassin, S.M., Social Psyhology, Houghton Mifflin Company, SUA, 1990
12. Bullon, R., Tourisme et environnement, La Documentation Française, France, 1997
13. Coates, C., Managerul total, Ed., Teora, Buc, 1999.
14. Cole, G. A., Management. Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004
15. Cole, G. A., Managementul Personalului, Editura Codex, Bucureşti, 2000
16. Collier, D., Service Management, The Automation of Services, Reston Publishing,
1985.
17. Constantin, D.L., Economie regională, Editura Oscar Print, Bucureşti 1998
18. Druker, P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Buc., 1993.
19. Eglier, P., Langeard, E., Servuction-Le marketing de services, McGrow-Hill, Paris,
1991
20. Emilian, R., Managementul serviciilor, Ed. Expert, Buc.,2000.
21. Flavin, C., French, H., Gardner, G., Starea lumii 2002, Raportul Institutului
Worldwatch asupra progreselor către o societate durabilă, Editura Tehnică, Bucureşti,
2002
22. Foris, T., Managementul resurselor umane, Editura Infomarket, Brașov, 2007
23. Foriş, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,
Sibiu, 1999
24. Ghibuţiu, A., Serviciile şi dezvoltarea, Ed. Expert, Bucureşti, 2000.
25. Gutek., B., The Dynamics of Service, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, 1995
26. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice,
West Publishing Company, Saint Paul, 1989
27. Ioncică, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000.
28. Ioncică, M., Petrescu E., C., De la creşterea economică, la dezvoltarea durabilă. Rolul
serviciilor în procesul de dezvoltare, Amfirtiatul Economic, Nr. 18, Noiembrie 2005
94
29. Ispas, A., Patriche, D., Brătucu, G., Marketing turistic, Editura Infomarket, Braşov,
1999
30. Jacobs, R., Evaluating Satisfaction with Media Products and Services: An Attitude
Based Apporach, European Media Management, 1999.
31. Jivan A., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1998
32. Johns, G., Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
33. Kano, N., Seraku, N., Takahashi F., Tsuji, S., Attractive quality and must-be quqlity.
In The best on quality, Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996
34. Kraus, R., G., Curtis J., E., Creative Management, WCB, Mc.Graw- Hill, Boston,
1986.
35. Lawrence, T.B., Wickins, D., Managing Legitimity in Ecoturism, Tourism
Management, vol18, nr.5, 1997
36. Lovelock, C. H., Managing Services. Marketing, Operation and Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall International, 1992.
37. Lovelock, C. H., Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1991.
38. Luca G., G., Management general, Ed. Chemarea, Iaşi, 1993.
39. Luthans, F., Hodgetts, R., M., Rosenkrantz. S., A., Real Managers, Ballinger,
Cambridge, MA, 1998
40. Mathis. R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
41. Minciu, R., Ispas, A., Economia turismului, Editura Univ. Transilvania, Braşov, 1997
42. Naisbitt, J., Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Editura Politică,
Bucureşti, 1989
43. Neagu, V., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Ed, Sylvi, Bucureşti,
2000.
44. Neagu, V., Servicii şi turism, Editura Expert, Bucureşti, 2000
45. Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Universităţii Al. I.
Cuza, Iaşi, 2003
46. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002
47. Nica, P., ş.a., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
48. Nicolescu, R., Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs Bucureşti, 1998
49. Nita, V., Managementul serviciilor de cazare şi catering, Editura Tehnopres, Iaşi,
2004
50. Oprescu, V., Aptitudini şi Atitudini, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
51. Parasuraman, A, Zeithaml,A, Berry, L., A Conceptual Model of Service Quality and
His Implications for Future Research, Journal of Marketing, 49/1985
52. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple-Item Scale
for Measuring, Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 1988
53. Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., Reingineria serviciilor, Editura ASE,
Bucureşti, 2004
54. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calitatii, Editura Infomarket, Braşov, 2002
55. Popescu, M., Dascălu, A., Albu, R. G., Management, Editura Infomarket, Braşov,
2004
56. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I., Management. Procesul decizional, Editura
LuxLibris, Braşov, 2002
57. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom,
Iaşi, 1999
58. Radu, I., Iluţ P., Matei L., Psihologie socială, Editura Exe S.R.L, Cluj–Napoca, 1994
95
59. Snack, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia Turismului, Editura Expert, Bucureşti,
2001
60. Stăncioiu L., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998.
61. Stănciulescu, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All Educational, Bucureşti,
1998, pag. 135.
62. Tocquer, G., Langlois, M., Marketing des services, Le défini relationnel, Dunod, Paris,
1992
63. Toffler, A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983.
64. Wilson, A., The Marketing of Professional Services, Mc.Graw-Hill, London, 1972
65. Woodruff, H., Services Marketing, Pitman, London, 1995
66. Zaiţ A., Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004
67. Zaiţ, Gafencu, A., Introducere în marketingul serviciilor, Editura Universităţii „Al. I.
Cuza”, Iaşi, 1996
68. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., Berry, L.L., Delivering Quality Service: Balancing
Customer Perceptions and Expectations, Free Press, New York, 1990
69. Zorlenţan, T, Burduş, E., Căprescu G., Managementul organizaţiei, Editura Holding
Reporter, 1996.
70. *** Center of Quality Management Journal, Special issue on Kano’s methods for
understanding customer-defined quality, Vol 2, No. 4, 1993
71. *** Ecotourism Guidelines for Nature Tour Operators,The Ecotourism Society (TES),
TES, 1993
72. *** Ecotourism Workshop Handbook, The Ecotourism Society (TES), George
Washington University, Washington, 1998
73. *** Environmental Quality Standards in Tourism, Assembly of European Regions,
Octomber, 1998
74. *** Environmental Quality Standards, 1998
75. *** UNEP Ecolabels in the Tourism Industry, Naerobi, October 1998
76. *** UNEP Tourism, homepage: http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm
77. http://www.insse.ro/
78. http://www.accelera.ro/
79. http://www.tukkk.fi/mediagroup/emmr/Previous%20Issues/Satisfaction.htm
96
RI-CIDIFR-11/12

1 Managementul Serviciilor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Managementul Serviciilor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ruxandra-Gabriela Albu

Editura Universităţii „Transilvania” Braşov

Tema 1. Noţiuni introductive. Concepte de bază: management / servicii .......................... 5

Temă de lucru ......................................................................................................... 63

TEMA 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE . CONCEPTE DE BAZĂ: MANAGEMENT /

Managementul presupune a obţine rezultate prin alţii (întregul personal al organizaţiei

Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc în mod corect

acestora, folosind resursele.

Fig. 1.1 Combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale

Economia resimte o lipsă acută de spirit de servire, de profesionalism adecvat

din domeniul serviciilor trebuie să adopte atitudini şi comportamente care să se potrivească

“A conduce o firmă de consultanţă, scrie A.Jivan, un magazin

Cele două laturi ale managementului: ştiinţa şi arta Tab. 1.1

Unii specialişti au realizat analogia „SERVICII - SPECTACOL”, astfel:

Pe baza unui studiu efectuat de către

Factori de succes in management

Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei economice.

1.2.1. CARACTERISTICILE SERVICIILOR

Analizând serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la caracteristicile

9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate într-o concepţie de

Definiţiile şi caracteristicile prezentate delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în

Fig. 1.2. Inseparabilitatea serviciilor

Serviciile se caracterizează, în primul rând, prin imaterialitate şi intangibilitate.

 servicii pur –intangibile (educaţie şi cultură, agenţii de voiaj, telecomunicaţii,

Se mai realizează, uneori, o diferenţiere între intangibilitatea palpabilă (serviciile nu

Perisabilitatea “prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţilor

Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului reprezintă o altă caracteristică

În afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are şi

 servicii bancare: încasări şi plăţi de titluri, manipulări de bani, prestări

 servicii de sănătate: spitale, consultanţă medicală, laboratoare de analiză

Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate să difere de la o economie la alta.

În subcapitolul „Servicii” sunt incluse: întreţinerea şi repararea

Helen Woodruff, propune o clasificare a serviciilor în funcţie de răspunsurile la 6

1) Serviciul pune accent pe echipamente (equipment focus) – cazul

Clase de servicii în funcţie de cele 6 dimensiuni Tab. 1.2

Clasificarea ofertei după Philip Kotler

Fig. 1.3. Tipuri de afaceri în servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Fig. 1.4. Tipuri de afaceri în servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]

O altă clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazează pe caracteristicile

Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990] Tab. 1.3

Perseverenţă în căutarea Nivel înalt de experienţă Nivel înalt de

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor

Fig. 1.5. Comparaţie produse – servicii [Kotler, Ph., 1988]

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE ÎN PORTOFOLIUL DE EVALUARE):

1. Analizaţi diferenţele dintre bunuri şi servicii din prisma caracteristicilor serviciilor.

De trei ori “bun simţ”

* management, eficienţă, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare

TEMA 2. SERVUCŢIA. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR.

Pentru domeniul serviciilor, în încercarea de a ilustra diferenţele de abordare

Fig. 2.1. Sistemul de servucţie al unei firme din domeniul serviciilor

Deoarece firmele din domeniul serviciilor interacţionează permanent cu oamenii,

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

1. Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări

2. În managementul activităţii firmei din domeniul serviciilor, în mod

3. Servirea trebuie să se modifice adaptativ şi chiar anticipativ intr-o firmă din

În concluzie, în cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai

2.3. ROLURILE MANAGERULUI ÎN FIRMA DIN DOMERNIUL SERVICIILOR

a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973).

Abordăm această problemă din punctul de vedere al diferiţilor autori.

b. Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz [Johns, 1998] au studiat

 Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea,

Aplicaţie: Comentaţi modul de împărţire a bugetului de timp de către un manager al unei

c. Profesorul Panaite C. Nica consideră că deşi procesul de management este diferit de