METODE SI TEHNICI DECIZIONALE MODERNE UTILIZABILE ÎN

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE URGENTĂ

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de elemente manageriale, ce
caracterizează organizaţiile competitive, în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi
tehnicile manageriale exercită un rol crescând. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a
acestor elemente, în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi

definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principiu trei categorii de elemente: sisteme sau
metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă
complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei, în vederea
evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei, în ansamblul său.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management, este
oportun să punctăm tipologia componentelor sale, care este alcătuită din două categorii:
a) elemente metodologice tipic manageriale (concepute în mod special pentru a exercita
funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie). în această categorie se includ:
- sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
- metoda managerială;
- tehnica managerială;
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială
coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte
apreciabilă a acestora.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm managementul
prin obiective(MBO), managementul prin proiecte(MPP), managementul prin excepţie (MPE),
managementul prin bugete (MPB) etc.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze,
componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al
proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui
număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.
Metodele manageriale sunt cel mai frecvent folosite în managementul organizaţiei. Dintre
acestea enumerăm exemplificativ: diagnosticarea managerială, delegarea, tabloul de bord, SVVOT,
graficul GANT, planul de afaceri etc.
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce
priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. Sistemele de management se referă la firmă în
ansamblul său, la componente majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regulă,
realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. Sistemul
managerial are o complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi
utilizate de sine stătător. Metoda de management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi
descompusă fără a o desfiinţa sau a-i modifica structura şi finalitatea.
Sistemele de management sunt întotdeauna fundamentate pe concepţia sistemică, situaţie
firească la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate şi
obiectivele urmărite.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.
Tehnicile manageriale se utilizează de sine stătător sau încorporate în metode şi tehnici
manageriale. Dintre tehnicile manageriale menţionăm: graficul de muncă săptămânal al managerului,
programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcţională, analiza postului etc.
în practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele manageriale
deoarece este şi dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea ambelor.
în plan pragmatic importantă este utilizarea raţională şi eficace, cu efecte concrete şi substanţiale.
 b) elemente metodologice asimilate managerial reprezentate de metode şi tehnici specifice
altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de
către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor
manageriale. Aceste metode sunt preluate de către manageri datorită eficaţităţii lor deosebite. Exemple
de metode şi tehnici asimilate managementului: brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo,
analiza de corelaţie, break-even etc. tendinţa actuală este de amplificare rapidă a preluării de către
manageri a metodelor şi tehnicilor proprii altor ştiinţe şi domenii, adoptându-le specificului
managerial şi organizaţional.

Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi funcţional, mai multe
caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Cele mai importante dintre acestea sunt: pronunţat
caracter formal; pluridisciplinaritatea instrumentarului; eterogenitatea pronunţată a componentelor
sistemului; caracterul integrator la nivel organizaţional; ritm alert de uzură morală a metodelor şi
tehnicilor manageriale; puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial;
Pronunţatul caracter formal al sistemului metodologico-managerial rezidă în faptul că, de
regulă, principalele sale componente sunt complet şi explicit definite, fiind formalizate sub formă de
metodologii, instrucţiuni şi reguli de aplicare. Comparativ cu celelalte subsisteme manageriale,
formalizarea este una explicită şi cuprinzătoare, cu accent pe latura operaţională. Gradul şi
rigurozitatea formalizării sistemelor, metodelor, şi tehnicilor de management care compun sistemul
metodologico-managerial al organizaţiei constituie o premisă a funcţionalităţii şi eficienţei sale.
Pluridisciplinaritatea instrumentarului rezultă din înseşi categoriile de elemente care-1
compun. Pe lângă sisteme, metode şi tehnici manageriale, în cadrul său sunt încorporate numeroase
elaborate metodologice, provenind dintr-un număr mare de ştiinţe - economie, drept, informatică,
matematică, statistică, sociologie, psihologie, tehnologie. Metodele specifice altor ştiinţe care se
utilizează şi în management, sunt majoritare. Pluridisciplinaritatea sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale reflectă în fapt multidimensionalitatea proceselor şi relaţiilor manageriale, în contextul
adâncirii interdisciplinarităţii în plan ştiinţific şi al activităţilor economico-sociale.
Eterogenitatea pronunţată a componentelor sistemului este o altă caracteristică majoră a sa,
ce poate fi evidenţiată din mai multe puncte de vedere. Complexitatea modului de utilizare, a naturii
etc. marea diversitate în ceea ce priveşte natura şi complexitatea diferitelor metode utilizate de
manageri şi modul lor de folosire se află în varietatea cunoştinţelor necesare, a eforturilor implicate, a
relaţiilor de complementaritate şi de corelare dintre ele.
Caracterul integrator Ia nivel organizaţional al sistemului metodologico-managerial decurge
în primul rând din utilizarea majorităţii componentelor sale în cadrul celorlalte subsisteme
manageriale - decizional, informaţional şi structural-organizatoric. Se manifestă o puternică interfaţă
operaţională între subsistemul metodologico-managerial şi celelalte subsisteme manageriale şi mai
puternic se manifestă caracterul integrator prin sistemele de management practicate (managementul
prin obiective, managementul prin bugete etc.).
Ritmul alert de uzură morală a metodelor şi tehnicilor manageriale - la baza acestei
caracteristici se află dinamismul din ce în ce mai accentuat la evoluţiilor endogene şi exogene
organizaţiei. Modificările cvasipermanente în produsele, serviciile, resursele şi procesele din cadrul
firmei, în evoluţiile structurale şi de impact ale factorilor mediului ambiant - manageriale, economice,
tehnologice, sociologice, demografice, ecologice, politice, juridice etc. impun permanente revederi
atât în ceea ce priveşte instrumentarul managerial utilizat, cât şi, îndeosebi, în modul de
operaţionalizare.
Puternica specificitate organizaţională a sistemului managerial în ansamblu şi a
componentelor sale prezintă o foarte mare însemnătate pragmatică. Cauzele principale ale acestei
specificităţi rezidă în puternica dependenţă a selectării şi utilizării instrumentarului managerial de
resursele fiecărei organizaţii şi în primul rând de resursa umană şi de cultura organizaţională implicată.
Prin urmare se impune:
- selectarea acelor sisteme, metode şi tehnici manageriale care sunt congruente cu resursele şi cultura
organizaţională a firmei;
- adaptarea caracteristicilor şi modalităţilor de folosire a fiecărei metode sau tehnici la condiţiile
specifice fiecărei organizaţii şi îndeosebi la particularităţile resurselor umane şi ale culturii
organizaţionale.
 Intre cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate, uneori chiar de
suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionată pentru reliefarea şi utilizarea de
sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante.

Sistemul de management şi relaţiile dintre componentele sale

Atât organizaţia cât şi managementul său reprezintă sisteme, fiecare prezentând caracteristici
diferite în ceea ce priveşte natura proceselor încorporate, dimensiunea şi felul componentelor,
funcţionalitatea mecanismelor încorporate şi ieşirile sau performanţele. Concomitent, organizaţia şi
managementul se află în relaţii de complementaritate, ce au ca bază organizaţia ca sistem de
importanţă primordială, cu finalităţi economice, sociale şi tehnologice precis stabilite.
In conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele
specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale
şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi -
dacă este cazul - internaţional.
Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri
executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative.
Relaţiile dintre sistemul metodologico-managerial şi sistemul decizional sunt simultane,
constructive şi funcţionale. Calitatea acestora, începând cu deciziile strategice referitoare la
dimensiunea şi configuraţia de ansamblu a sistemului metodologico-managerial sunt determinante
pentru funcţionalitatea şi eficienţa sa. In plus, încorporarea de noi metode manageriale, eliminarea
altora sau efectuarea de modificări privind modul de operaţionalizare sunt toate efecte ale funcţionării
sistemului decizional. Impactul major asupra ansamblului sistemului decizional au sistemele
manageriale - managementul prin obiective, managementul pe produs.
Raporturile dintre sistemul metodologico-managerial şi sistemul informaţional.
Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale, pentru a fi operaţionalizate, necesită anumite date,
informaţii, fluxuri, circuite, proceduri şi mijloace informaţionale. Ca urmare, toate modificările de
natură cantitativă şi calitativă în sistemul metodologico-managerial se reflectă în schimbări în
structura şi funcţionalitatea sistemului informaţional. La rândul lor, elementele ce compun sistemul
informaţional marchează major funcţionalitatea instrumentarului managerial.
Relaţiile dintre sistemul metodologico-managerial şi sistemul structural-organizatoric sunt
predominant structural-constructive.
Întreg sistemul metodologico-managerial are ca suport structura organizatorică a firmei.
Componentele metodologico-manageriale ale firmei se operaţionalizează prin intermediul sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor exercitate de anumiţi manageri şi executanţi.
Cu cât structura organizatorică la nivel de organizaţie şi de componente este mai solid construită,
cu atât ea oferă un fundament superior operaţionalizării instrumentarului managerial. Complementar,
componentele sistemului metodologico-managerial, prin calităţile lor, potenţează funcţionalitatea
sistemului organizatoric la firmei şi a componentelor sale.
Relaţii de intensă condiţionare se manifestă între sistemul metodologico-managerial şi
cultura organizatorică.
Ori de câte ori se introduce un sistem, o metodă sau o tehnică managerială, se produc anumite
modificări în cultura organizaţiei, cel mai adesea la nivelul unor componente ale sale. Frecvent,
modificările nu sunt evidente imediat, ci se conturează şi devin „vizibile" în timp. Cu cât dimensiunea
şi complexitatea elementelor metodologico-manageriale sunt mai ample, cu atât este mai puternic şi
impactul asupra culturii organizaţiei.
Toate elementele prezentate pledează pentru abordarea corelativă a sistemului metodologico-
managerial cu celelalte subsisteme manageriale ale organizaţiei în plan constructiv şi funcţional. Prin
aceasta se determină o potenţare reciprocă a funcţionalităţii şi eficacităţii fiecărui subsistem şi a
funcţionalităţii şi performanţelor de ansamblu ale managementului şi organizaţiei, maximizându-se
sinergia rezultată.

Sisteme de management

Managementul prin obiective - cel mai complex şi mai răspândit sistem de management.
Pentru firmele româneşti, confruntate cu mari probleme economice şi sociale, utilizarea
managementului prin obiective, de sine stătătoare sau în combinaţie cu alte sisteme, metode sau
tehnici de management, este o importantă şi eficace soluţie.
Argumente:
- promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi a instrumentelor
ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă
structural-organizatorică;
- asigură disciplina managerială şi economică la fiecare „etaj" organizatoric al firmei, pe de o parte
prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin
conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;
- este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială, de calitatea
conceperii şi aplicării acestui instrument managerial depind decisiv calitatea şi eficacitatea soluţiilor
manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric;
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective:
- complexitatea deosebită - aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi structurale ale
organizaţiei;
- dimensiunea managerială - determinată de apariţia de noi „actori", numiţi centre de gestiune,
caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice;
- dimensiunea economică - asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial;
- dimensiunea participativă - în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente
bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor
centrelor de gestiune şi a altor manageri;
- dimensiunea motivaţională - evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de
realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de
implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Când se utilizează managementul prin obiective?
- când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi
rigurozitate domeniului condus;
- când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ,
susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice;
- în situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială,
modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a
sistemului de management;
- când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia;
- când se urmăreşte responsabilitatea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor
acestora;
- când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia;
- când se caută „terenul" propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a
acestora, de la previziune la control-evaluare;
- când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.
Componentele managementului prin obiective:
- sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective
derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale;
- programele de acţiuni, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate
şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor;
- calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor;
- instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de
realizare a obiectivelor;
- bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune;
- metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective,
respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete.
Cel mai complex sistem de management - managementul prin obiective - se recomandă, practic,
oricărui tip de firmă, întrucât conturarea de obiective până la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii
necesare realizării lor (calendare de termene, bugete, instrucţiuni etc.) nu fac decât să faciliteze
imprimarea caracteristicilor de ordine şi disciplină domeniilor conduse.
 Managementul prin proiecte
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii
de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de
masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;
- în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se
urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cazul producţiei de masă, serie
mare sau mică;
- materialele şi produsele utilizate sunt diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe
parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate se integrează în ansamblul
proiectului în curs de realizare; diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui
număr de specialişti de diferite specialităţi, care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe
compartimente;
- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major
reprezentându-1 însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare;
- dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de realizarea proiectului,
este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de executare;
- construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică a întreprinderii.
Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Tipurile de management prin proiecte utilizate de companii:
a) managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală - acesta se caracterizează
prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
asigură întreaga muncă de coordonare.
Avantaje: - reducerea la minimum a cheltielilor cu personalul;
- folosirea experienţei muncitorilor şi specialiţtilor firmei.
Dezavantaje: - personalul nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare;
- nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului
de efectuarea sarcinilor aferente postului deţinut.
b) managementul pe bază de proiecte cu stat major- dirijarea ansamblului acţiunilor implicate
de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă.
- esate un colectiv format din specialişti din afara sa.
Avantaje: - elimină dezavantajul ce decurge din folosirea numai a salariaţilor firmei, înclinaţi
mai mult spre acţiuni rutiniere şi mai puţin spre cele inovaţionale;
- abordare riguroasă;
- sensibilitate sporită pentru inovaţie.
c) managmentul pe bază de proiect mixt - prezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de
M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.
Avantaje: prezintă avantajele precedentelor două tipuri cumulate
Avantaje şi limite ale utilizării managementului prin proiecte:
reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor dificil de rezolvat
cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic;
favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei
respective şi, adesa, dintre acestea şi alte întreprinderi;
reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de
manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.
Principalele limite ale utilizării M.P.P.:
dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura
 organizatorică a întreprinderii;
creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asumeriscurile implicate.

Managementul prin excepţie

Conceptul de management prin excepţie a apărut după cel de management prin obiective şi chiar
după definitivarea (conceptuală) a metodei cu aceeaşi denumire. Acest concept a apărut ca răspuns la
întrebările cu privire la posibilităţile de simplificare a muncii de conducere în condiţiile creşterii
complexităţii şi dimensiunilor întreprinderilor şi a „exploziei" de informaţii în toate domeniile de
activitate şi în toate funcţiile managementului.
Managementul prin excepţie este un sistem de diviziune a activităţii manageriale, de identificare
şi comunicare a situaţiilor când intervenţia managerilor este necesară, şi care permite totodată ca
intervenţia să fie făcută de către un manager situat la un nivel ierarhic în raport cu importanţa
problemei şi posibilităţile de intervenţie.
Elementele esenţiale ce caracterizează metoda managementului prin excepţie:
managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele care
nu au fost realizate, iar fiecare manager primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei sale
ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri; în cadrul managementului prin excepţie toate problemele
sau situaţiile se împart în două categorii de cazuri denumite cazuri normale şi cazuri excepţionale. Pe
baza cunoaşerii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili categoriile de intervenţii
manageriale.
generalizarea metodelor utilizate;
eliminarea cauzelor nerealizărilor;
eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative în alte
domenii;
modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit sau toleranţele
prea strânse/ prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în
corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei managementului prin excepţie:
- aplicarea permanentă a conceptului de „excepţie" conduce la o diviziune deosebit de raţională a
muncii în cadrul procesului de managment;
- sistemul de delegare a atribuţiilor conduce la o încărcare echilibrată a managerilor de la toate
nivelurile ierarhice;
- se asigură managerilor de la nivelurile superioare timpul necesar pentru a se preocupa de probleme
importanter şi de perspectivă ale unităţii economice;
- se reduc „distragerile" determinate de late probleme, putându-se lărgi astfel sfera activităţilor
conducătorului şi raza lui de control, precum şi abordarea în timp util a proiectelor propuse;
- reduce frecvenţa deciziilor în cadrul managementului, întrucât obiectul acestora îl constituie numai
cazurile excepţionale, evitându-se declanşarea procesului decizional în situaţiile în care realizările
se înscriu în limite admisibile;
- alertează în toate situaţiile un manager, de regulă funcţia ce conducere cea mai indicată, despre
necesitatea intervenţiilor, evitându-se perpetuarea unor stări necorespunzătoare din lipsa de
informare;
- asigură condiţii deosebit de favorabile pentru conceperea şi realizarea unui sistem informaţional
bazat pe prelucrarea automată a datelor, astfel încât cea mai mare parte a sistemului informaţional
poate fi preluat de sistemele informatice de sprijin a managmenetului;
- asigură condiţii pentru simplificarea structurii organizatorice şi reducerea cheltuielilor cu
aparatul managerial, cu repercusiuni importante asupra sporirii profitului firmei;
- asigură creşterea eficienţei activităţii manageriale prin soluţionarea problemelor în funcţie de
importanţa acestora şi competenţa şi posibilităţile de intervenţie ale managerilor;
- MPE asigură managerilor de la nivelurile medii şi inferioare o sferă concretă pentru activităţi pe
propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea efectivă a acestora în procesul de management şi
de luare a deciziilor;
- prin aplicarea sistematică şi generalizată a MPE în cadrul unităţii economice, se asigură condiţii
prielnice pentru formarea managerilor prin participarea efectivă la procesul de conducere.
Dezavantajele (limitele) metodei MPE:
- MPE nu conferă un cadru adecvat pentru urmărirea obiectivelor de perspectivă, pentru a căror
realizare este necesară o peroadă îndelungată de acivitate;
- există unele riscuri de netransmitere a abaterilor semnificative şi chiar de determinare a cazurilor
excepţionale, când avem de a face cu un mediu turbulent, în care abaterile pot depăşii cu mult limitele
prestabilite şi devin foarte frecvente, unii factori ai activităţii economice, cum ar fi coportamentul
uman, motivaţia ş.a. sunt greu şi chiar imposibil de cuantificat şi măsurat cu tehnicile specifice MPE.
Din cele de mai sus rezultă că MPE nu exclude complementaritatea cu alte metode generale de
management şi chiar cu unele dintre acestea, cu condiţia realizării adaptărilor necesare.

Managementul participativ

Participarea în management este strâns legată de manifestarea democraţiei, care generează, în

mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor în diferite acţiuni manageriale, de la elaborarea
şi adoptarea deciziilor, la controlul îndeplinirii obiectivelor.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei
organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în
ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică.
Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării.
Ea se sprijină pe ineresele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinţe etc, respectiv tot ce
stă la baza orientării generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimilare a
individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colectivului etc, pune în
evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei de a influenţa şi
chiar controla deciziile organizaţionale.
Caracteristicile managementului participativ al organizaţiei:
a) Caracterul multidimensional
Managementul de tip participativ urmăreşte obţinerea de către organizaţie a unor performanţe
superioare la toate nivelorile, în plan economic, tehnic, organizaţional, comercial etc. Ca atare, toţi
membrii organizaţiei trebuie implicaţi în procesul conducerii într-un fel sau altul, acolo unde au
competenţa şi unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie
de o bună comunicare, de existenţa unui sistem informaţional bine pus la punct, de promovarea unor
relaţii de încredere între oameni, între executaţi şi manageri şi de practicarea unor forma adecvate de
participare - atât formale, cât şi informale.
b) Caracterul secvenţial
acesta este generat de specializarea existentă în cadrul organizaţiei, ca şi de concepţia
managerilor privind atragerea salariaţilor la conducere - concepţie reflectată de stilul de conducere
promovat. întâlnim diverse situaţii de la o delegare parţială şi restrânsă a activităţilor către
subordonaţi, făcută de manager, până la participarea salariaţilor în organisme de conducere
instituţionalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în sferele de concepţie şi control.
c) Caracterul integrativ
Managementul participativ se bazează pe integrare şi asigură, în acelaşi timp, extensia acestui
proces. Specificul acestei trăsături este faptul că individul resimte o dublă integrare, un proces de
integrare în colectivul de muncă şi implicit în organizaţie şi un proces de integrare în practica
managerială a organizaţiei. Această dublă dimensiune a integrării permite manifestarea individului în
procesul de management, determinând, de asemenea, o dublă acţiune. Pe de o parte, organizaţia
acţionează în sensul atragerii lui prin forme şi modalităţi diferite la activităţile de conducere, pe de altă
parte, individul se implică în aceste activităţi, în cunoştinţă de cauză cu dorinţa de a contribui la binele
organizaţiei.
d) Caracterul instituţional
Participarea la conducere, punerea în valoare a calităţilor, competenţelor, inteligenţei şi
creativităţii personalului angajat, nacesită existenţa unui cadru organizat adecvat care să permită
informarea corectă a membrilor organizaţiei, indiferent de treapta ierarhică ocupată, întâlnirea şi
consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informaţional sau implicarea
acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă, reală, a lor la conducere.
Obiectivele sistemului de management participativ:
- punerea în valoare a gândirii colective, a capacităţii creatoare a tuturor membrilor organizaţiei,
mobilizarea şi motivarea lor de a contribui la toate activităţile din organizaţie, implicit la cele de
conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de muncă;
- perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi de luare a deciziilor, asigurându-se
fundamentarea ştiinţifică, riguroasă a acestora;
- lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei, atât pentru specialitatea lor, cât
şi pentru domeniile legate de muncă efectivă de conducere (management, marketing, sisteme
informatice ş.a.);
- ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanţele individuale şi colective;
- creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi organizaţie.

Dacă privim din punct din punct de vedere al managementului participativ instituţional, întâlnim
două forme de participare:
Participarea directă - se referă la persoanele din organizaţie care sunt alese în organismele de
conducere participativă.
Participarea indirectă - se referă la participarea la conducere, mai concret la unele organisme
de conducere din cadrul organizaţiei prin reprezentare. Limitele managmentului participativ:
- rezistenţa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de
conducere;
- lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;
- inerţia şi apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul conducerii;
- distribuirea necorespunzătoare a puterii şi autorităţii în organizaţie şi teama unor manageri de a le
pierde şi de a fi ignoraţi de subordonaţi;
- existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea
dintre manageri şi executanţi;
- teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor implicaţi în munca de conducere
etc.

Reengineering - ul
Model conceptual şi acţionai nou în lumea dinamică şi diversificată a afacerilor, adică în
activitatea economică în general, RE-ul este un răspuns sau o încercare de răspuns la o realitate
evidentă a zilelor noastre - schimbările tot mai profunde, uneori radicale, şi accelerate, care marchează
evoluţia societăţii.
Schimbarea din temelii a organizării şi managementului firmei, abandonarea vechilor principii,
regului şi norme pe baza cărora funcţiona aceasta sunt vocaţia şi finalitatea RE.
RE - ui semnifică regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în
vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în
evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.
Principalele idei care definesc noua gândire managerială:
a) Intensificarea şi globalizarea competiţiei pe pieţele produselor şi serviciilor, fac
imperios necesară abandonarea vechilor concepte, forme şi metode manageriale şi adoptarea unora
noi, mult mai bine adaptate noilor realităţi şi, în consecinţă, mult mai eficace. Aceasta presupune
regândirea completă, principial nouă, a activităţilor firmei, pornind de la ideea că esenţiale pentru
dobândirea şi menţinerea de către firmă a avantajelor competitive sunt nu atât resursele de care
dispune, ci modul în care sunt organizate şi se desfăşoară activităţile ei, îndeosebi cele de pe lanţul
valorii specific, precum şi atenţia acordată de management stabilirii priorităţilor de acţiune şi luării în
considerare a mesajelor pozitive şi negative pe care le transmite mediul de afaceri.
b) Reunirea activităţilor şi operaţiilor în procese coerente de afaceri, care constituie
principala trăsătură definitorie a RE, este necesară, date fiind dificultăţile pe care le generează în
prezent în majoritatea firmelor efectele menţinerii „pilonilor" tradiţionali ai organizării şi
conducerii.
Între aceste efecte cele mai frecvente şi mai dăunătoare sunt următoarele:
- activităţile multiple pe care le desfăşoară o firmă mare şi complexă, cu un portofoliu diversificat al
afacerilor, sunt analizate în raport cu criterii diferite, specifice acestor activităţi, ceea ce este de natură
să deformeze rezultatelel analizei şi să împiedice evidenţierea corectă a acelor activităţi producătoare
realmente de valoare pentru client;
- eficienţa la nivelul componentelor firmei nu este întotdeauna conjunctă cu cea la nivelul ansamblului
acesteia, în frecvente situaţii eficienţa unor activităţi obţinându-se în dauna eficienţei globale;
- actualele structuri organizatorice şi sisteme de conducere bazate pe fragmentarea proceselor şi
specializarea activităţilor şi a operaţiilor favorizează proliferarea birocraţiei şi reduc simţitor eficienţa
actelor manageriale;
- coordonarea judicioasă a activităţilor se face uneori cu dificultăţi determinate, îndeosebi, de stabilirea
priorităţilor în alocarea resurselor şi de asigurarea cooperării între componentele structurale
(departamente, servicii, secţii etc.) care au responsabilitatea realizării activităţilor respective, unele
activităţi ce se desfăşoară în cadrul firmei nu au un responsabil precis desemnat, ceea ce antrenează
dificultăţi în coordonarea operaţiilor aferente şi în integrarea acestora în fluxul general.
Concluzie: vechile principii de organizare şi conducere au devenit caduce chiar şi pentru firmele de
succes, incapabile să rămână competitive în condiţiile în care nu încearcă să se desprindă de aceste
principii şi să adopte altele noi, corespunzătoare noilor realităţi ale lumii afacerilor pentru care
criteriile de validare a succesului sunt sensibil altele decât cele valabile anterior.
c) RE are drept noţiune centrală gândirea discontinuă, adică, realizarea unor schimbări
radicale desfăşurate sub deviza „totul sau nimic", în care sistemul de conducere al firmei este complet
restructurat, luându-se totul de la început şi tratându-se într-o viziune cu totul nouă. Demersul
înseamnă, deci, îndrăzneală, consecvenţă, tenacitate, spirit finalist, puterea de a lupta cu forţe inerţiale
şi de a realiza schimbări radicale în organizarea şi conducerea firmei, corespunzătoare celor la fel de
profunde produse în mediul ei de afaceri. Firmele care procedează într-un asemenea mod radical la
reproiectarea proceselor lor de afaceri îşi asumă, evident, un risc apreciabil, dar şansele lor de succes
sunt la fel de mari întrucât pot demonstra, graţie RE, că ştiu să lucreze mai bine şi mai eficient.
d) Regândirea principială a organizării şi conducerii firmei, orientată spre procesele de afaceri
şi nu spre activităţi şi operaţii disparate, trebuie realizate în perspectiva sporirii capacităţii firmei de
a răspunde în condiţii superioare cererilor clienţilor şi de a-şi spori, pe această bază, forţa
competitivă pe piaţă, precum şi de a înfrunta cu succes schimbarea.
Raporturile firmă - client cunosc schimbări apreciabile care constau, în esenţă, în întărirea
poziţiei clientului faţă de oferta firmei.
Pe planul competiţiei de pe piaţă sunt deja manifeste schimbări sensibile: i) acelaşi
produs/serviciu generează competiţie de facturi diferite şi de intensităţi diferite pe diverse pieţe;
ii)firmele nou intrate pe piaţă, netributare unor concepţii vechi, pot dovedi un potenţial inovaţional
surprinzător; iii) accelerarea progresului tehnologic transformă inovarea într-o armă competitivă din
ce în ce mai puternică ş.a.
Schimbarea este cea de a treia forţă care impulsionează firmele să se reorganizeze profund,
adică, să practice RE. Schimbarea este cea care a determinat dintotdeauna evoluţia vieţii economice a
societăţii, dinamismul acesteia fiind o rezultantă a nenumăratelor schimbări mai ample sau mai
restrânse care s-au produs în domeniul legislaţiei economice, a practicilor de afaceri, a structurii
pieţelor, a competiţiei.
Cele trei forţe trecute în revistă - clientul, competiţia şi schimbarea - reprezintă polii asupra
cărora trebuie să se concentreze acţiunile de RE.
e) RE este un demers cuprinzător şi complex care are drept obiect principal de referinţă
procesele de afaceri. RE se poate însă aplica la diferite niveluri de referinţă în cadrul firmei.
RE procesului de muncă (REPM) are drept obiect suita de operaţii care formează o activitate
sau o secvenţă de activitate prin care este îndeplinită o anumită funcţie;
RE procesului de afaceri(REPA) - se referă la suita de activităţi aflate în relaţie directă sau
indirectă cu satisfacerea în condiţii de eficienţă pentru firmă a cererilor clienţilor;
RE firmei (REF) are drept obiect conducerea de ansamblu a acesteia şi se referă la toate
aspectele pe care le incumbă această conducere.
Esenţa reengineering - ului:
Procesul reprezintă un ansamblu de activităţi strâns legate, care asigură transformarea unor
intrări fizice sau imateriale, cărora li se adaugă valoare, în ieşiri fizice sau imateriale, care prezintă
utilitate reală pentru beneficiar.
Potrivit acestei accepţii, procesele reprezintă baza pe care orice entitate prelucrătoare de intrări
fizice (materiale, băneşti) sau imateriale (informaţii) creează valoare.
RE poate constitui o cale de succes pentru înfăptuirea restructurării profunde, pe planurile
prezentate, a societăţilor comerciale din ţara noastră, acţiune radicală, dar atât de necesară pentru a
conferii progresiv atribute de flexibilitate, eficienţă şi competitivitate, proprii firmelor moderne din
ţările cu economie de piaţă consolidată.

Metode şi tehnici de management

Simularea managerială
Simularea este o tehnică de realizare a experimentelor cu calculatorul electronic, care implică
utilizarea unor modele matematice şi logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul
unei perioade mari de timp.
Simularea este o tehnică managerială eficace cu ajutorul căreia se obţin mai multe variante de
decizie dintre care managerul o va înţelege pe cea mai bună, corespunzătoare condiţiilor existente la
un moment dat.
Cu ajutorul tehnicii simulării se face o trecere de la „sistemul real" la „modelul real" prin
„modelul abstract". „Sistemul real" reprezintă sistemul perceput cu simţurile omului, „modelul real"
reprezintă sistemul real înlocuit şi care corespunde, în principiu, cerinţelor sistemului real iniţial, iar
„modelul abstract" reproduce sistemul real prin descompunerea lui în părţi componente elementare, cu
legăturile corespunzătoare.

Metoda brainstorming („asaltul creierilor")

Se aplică în stimularea creativităţii de grup, prin încurajarea asociaţiei libere a ideilor şi
înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte formularea
unor puncte de vedere noi cu ajutorul cărora să se găsească soluţia sau soluţiile la o problemă dată.
Mod de aplicare: se reuneşte un grup de persoane (experţi); se stabileşte un lider, animator,
coordonator al discuţiei; se formulează problema pentru care se caută soluţii; se emit păreri şi se
înregistrează toate opiniile exprimate (indiferent dacă sunt importante sau nu); nici un punct de
vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului, se evită discutarea consecinţelor ideilor emise.
După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate şi se reţin cele mai importante.

Metoda Phillips 6/6

Metoda constă în divizarea grupului mare în unităţi mai mici, compuse fiecare din 6 persoane
care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluţii. Fiecare grup alege un
coordonator care animă discuţia şi notează propunerile (notarea propunerilor poate fi făcută şi de către
un secretar ales de grup). După ce toţi membrii grupului şi-au exprimat părerea, conducătorul citeşte
propunerile reţinute şi invită grupul de ierarhizare, să le stabilească pe cele mai importante.
Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje: dă posibilitatea ca toţi membrii grupului sa şi
spună părerea; permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii; obişnuieşte pe membrii grupului
cu tehnica argumentării, a susţinerii părerilor şi a renunţării la ele în faţa unor soluţii mai bune.

Metoda (tehnica) Delphi

Este larg folosită în prezent. Este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui volum mare
de informaţii ştiinţifice şi tehnice deţinute de un grup de experţi. Ea combină avantajele discuţiei în
grup cu cele ale independenţei participanţilor faţă de presiunea grupului sau faţă de propriile lor păreri
exprimate public. în vederea realizării unui exerciţiu de tip Delphi se fixează un număr de întrebări
referitoare la un domeniu precis delimitat (întrebările se trec într-un chestionar); se alege un număr de
experţi în problema examinată şi se desemnează unul sau mai mulţi coordonatori. Ancheta Delphi se
desfăşoară, în mod obişnuit, în patru runde:
- runda 1 - trimiterea chestionarului fiecărui expert;
- runda 2 - se pun întrebări în legătură cu dat posibilă de apariţie a unor evenimente, importanţa unor
evenimente viitoare;
- runda 3 - sunt comunicate participanţilor rezultatele rundelor precedente;
- runda 4 - experţii sunt informaţi asupra rezultatelor obţinute în runda precedentă şi sunt rugaţi ca, în
raport cu rezultatele comunicate, să-şi exprime din nou părerea. Răspunsurile primite sunt prelucrate
prin diverse metode şi se calculează gradul de convergenţă sau consens.

Metoda A.B.C.
Metoda A.B.C. urmăreşte gruparea fenomenelor, proceselor economice în trei grupe pe bază a
două criterii reprezentative, astfel încât managerii să poată acorda priorităţi şi atenţii diferite rezolvării
problemelor, în funcţie de influenţa pe care acestea o pot exercita prin acţiunea lor asupra activităţii şi
performanţelor de ansamblu ale firmei. Metodologia de aplicare:
- elaborarea nomenclatoarelor de fenomene, procese, elemente, care urmează a fi tratate în mod
diferenţiat;
- analiza şi gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor pe trei zone de importanţă (A;B;C;) în
funcţie de două criterii cum ar fi: număr sau cantitate, greutate, importanţă, complexitate, valoare,
frecvenţa, influenţa asupra activităţii de ansamblu;
- stabilirea politicii (metodelor, modelelor) pentru tratarea fenomenelor, proceselor, elementelor
cuprinse în fiecare grupă;
- determinarea nivelului optim de manifestare a fenomenelor şi proceselor cuprinse în fiecare grupă;
- stabilirea politicii de urmărire şi control al evoluţiei fenomenelor şi proceselor în scopul menţinerii
acestora în limitele optime programate.

Tehnica ORTID
Această tehnică cuprinde un ansamblu de procese utilizate în vederea selecţiei problemelor cu
care se confruntă organizaţia în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă
obiectivele, resursele, transformarea, integrarea şi dezvoltarea. Denumirea tehnicii este dată de
iniţialele cuvintelor: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Este utilizată pentru „căutarea, stabilirea şi ierarhizarea problemelor cu care se confruntă
organizaţia" prin:
- definirea condiţiei şi a factorilor determinanţi în soluţionarea problemelor;
- interpretarea corelată a categoriilor (criteriilor) utilizate;
- stabilirea căilor de rezolvare a problemei;
- stabilirea priorităţilor în soluţionarea problemelor.

Analiza SWOT
Este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern,
identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi
ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru
activitatea firmei. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:
- care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează?
Utilizarea analizei SWOT în planificarea strategică este situaţia cea mai complexă în care
aceasta este folosită. Planificarea strategică este acel proces prin care o firmă stabileşte,
implementează, evaluează şi modifică strategiile sale de dezvoltare şi planurile elaborate pe baza lor.
Principalele etape ale planificării strategice:
formularea misiunii firmei;
stabilirea obiectivelor firmei;
auditul de management;
analiza SWOT;
elaborarea strategiilor şi obiectivele pe domenii de activitate (financiar-contabil, producţie,
resurse umane, marketing);
proiectarea planurilor şi programelor pe domenii, stabilirea bugetelor pe domenii de
activitate;
implementarea planurilor şi programelor pe domenii;
evaluarea şi controlul realizării planurilor şi programelor pe domenii de activitate.

Metoda şedinţei
Şedinţa reprezintă metoda de management cel mai frecvent utilizată, dar care, cu toată utilitatea
ei de necontestat, este adesea tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a
managementului ştiinţific.
Şedinţa, ca metodă managerială, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun pe bază
comunicării a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-
ului, concomitent de la/şi la un număr mare de componenţi ai organizaţiei. Calitatea ei condiţionează
sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii,
organizării, antrenării şi control-evaluării.
Tipologia şedinţelor:
- de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor şi/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii;
- decizionale - au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor decizii;
- de armonizare - au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a
componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite
din structura organizatorică a firmei;
- de explorare - sunt şedinţele axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii,
ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţii sale;
- eterogene - se caracterizează prin faptul că întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri (decizionale, de armonizare etc), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului
superior şi mediu al firmei.
Alte clasificări: şedinţe formale; şedinţe informale, şedinţe restrânse, şedinţe de dimensiune
mare sau cuprinzătoare.
Metodologia de utilizare a şedinţei - cuprinde următoarele etape:
- pregătirea şedinţei;
- deschiderea şedinţei;
- desfăşurarea şedinţei;
- finalizarea şedinţei;
- evaluarea şedinţei.

Arborele decizional
În desfăşurarea acţiunilor economice complexe, care sunt succesiuni de procese decizionale şi de
procese economice nedecizionale, de multe ori este necesar să se decidă nu numai în funcţie de
consecinţele imediate ale variantelor, ci şi de consecinţele mai îndepărtate ale unui şir de procese
decizionale viitoare.
Luarea în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor în condiţii de
nedeterminare impune conceperea şi exercitarea funcţiilor procesului de management prin construirea
unor strategii eficiente orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de
eficienţă. Adăugând caracterul incomplet al informaţiilor disponibile decidentului şi dinamica
aleatoare a procesului supus influenţei mediului, rezultă că decidentul trebuie să-şi construiască
strategia prin enumerarea tuturor variantelor de acţiune, cu examinarea diferitelor condiţii
posibile la acel moment.
Succesiuni decizionale în cazul proceselor economice complexe ce pot fi modelate cu arbori de
decizie:
- lansarea pe piaţă a unui nou produs;
- asigurarea unor componente (piese, repere, subansamble) pentru un produs complex;
- selectarea personalului pentru a efectua activităţi productive în zone climato- teritoriale diferite;
- realizarea unui obiectiv de construcţii;
- lansarea unei afaceri industriale;
- restructurarea unei organizaţii prin reprofilare datorită concurenţei.
Găsirea soluţiei „optime" este echivalentă cu alegerea unui drum în arbore, pornind de la nodul
final şi parcurgând ramurile acestuia până în unul din nodurile iniţiale.

Tabloul de bord
Este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui manager, indiferent de poziţia
ierarhică ocupată într-o organizaţie.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în
domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.
Tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:
- ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional;
- ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor şi
structurii acestuia.
Funcţiile şi dimensiunile tabloului de bord:
- funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
- funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri faţă de normalitate;
- funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor
adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora;
- funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor
amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate.
Tipologia şi principalele caracteristici ale tehnicii tabloului de bord:
- în funcţie de sfera de cuprindere: - tablou de bord general (global);
- tabloul de bord restrâns (parţial);
- tabloul de bord procesual;
- tabloul de bord structural;
-
- în funcţie de natura proceselor de muncă derulate în cadrul firmei:
- tabloul de bord de strategie;
- tabloul de bord de gestiune;
- tabloul de bord de exploatare;
Caracteristicile tabloului de bord : consistent; riguros; sintetic; accesibil; echilibrat;expresiv;
adaptabil şi economic.

Metodele analitice
Acestea stimulează creativitatea pe baza prezentării şi tratării diverselor date, informaţii, idei şi
soluţii într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de stimulare a creativităţii mai frecvent
folosite sunt: ancheta pe bază de chestionar a unor specialişti; analiza funcţiei (listă de funcţiuni,
arbori de funcţiuni); analiza morfologică; analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Metoda morfologică (sau analiza morfologică, cutia morfologică)

Constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se
descompun în parametri de bază şi se stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a
acestora. Cu ajutorul analizei morfologice se pot obţine trei categorii de rezultate: combinări
cunoscute de parametri; combinări necunoscute dar inteligibile (explicabile); combinări necunoscute.

Diagnoza
Reprezintă activitatea de investigare direcţionată, realistă şi critică a stării de fapt într-o
situaţie dată, constând în culegerea datelor brute, studierea acestora (sortare, verificare, analiză,
comparare, sinteză, integrare), în vederea transformării lor în informaţii semnificative, necesare pentru
adoptarea unei hotărâri în scopul rezolvării unei probleme.
Rezultatul diagnozei se materializează în cunoştinţe despre elementele materiale şi
psihomorale implicate în finalizarea acţiunii. Ideile acumulate nu înseamnă decizie, deoarece se referă
exclusiv la posibilităţile de ordin material, intelectual şi psihomoral favorabile sau nefavorabile
existente.
Cercetarea
Cunoaşterea legată de adoptarea unei decizii îmbracă diferite forme, implică modalităţi variate
de realizare şi se sprijină pe surse diverse. Ca forme de cunoaştere a realităţii, diagnoza este directă şi
indirectă.
Cunoaşterea directă se referă la acele segmente ale realităţii pe care persoana interesată le
examinează în mod nemijlocit (analiza terenului, verificarea stării mijloacelor tehnice, urmările unor
acţiuni anterioare, măsurarea, numărarea, aspectarea etc). O formă specială a diagnozei directe este
recunoaşterea în teren, prilej cu care, grupul ce ajută la adunarea datelor necesare adoptării unei
decizii studiază la faţa locului condiţiile în care se va desfăşura acţiunea şi cum va fi ea influenţată de
diferiţi factori naturali.
Cunoaşterea indirectă (mediată) cuprinde modalităţile în care realitatea este studiată prin datele
furnizate de cei care au fost în contact direct cu ea: relatările verbale sau scrise ale martorilor oculari,
discuţiile cu cei care posedă date de interes pentru decident, care au rezolvat sau studiat situaţii de
acelaşi gen, studierea documentaţiilor, monografiilor, statisticilor, reţinerea ideilor interesante din
analize şi din bilanţuri etc.
 Prognoza (prevederea)
Prevederea este necesară atât sub aspectul stabilirii evoluţiei celei mai probabile a situaţiei,
pentru a şti ce hotărâre trebuie adoptată, cât şi după declanşarea acţiunii, pentru a sesiza oportun
posibilele modificări neconvenabile, spre a preveni efectele dezavantajoase.
Scopul fundamental al prognozei
Activitatea de prognoză are ca scop fundamental analiza multilaterală a condiţiilor în care se
va desfăşura activitatea de îndeplinire a obiectivelor. Precizarea acestora prin ordine sau asumarea lor
din proprie iniţiativă (cazul organizaţiilor economice), constituie primul pas. Al doilea pas constă din
imaginarea realistă a condiţiilor în care urmează să se întreprindă atingerea lor, obstacolele ce ar putea
surveni, căile depăşirii acestora.
Formularea variantelor probabile - obiectul imediat al prognozei:
- dezvăluirea tendinţelor proceselor în curs de desfăşurare;
- stabilirea principalelor legităţi în virtutea cărora se derulează procesele în cauză;
- determinarea alternativelor posibile, a urmărilor diferitelor variante de acţiune;
- caracterizarea cantitativă a stărilor viitoare şi succesiunea lor la anumite date.
Prognoza presupune o vie activitate imaginativă, combinativă, estimând ce s-ar putea întâmpla
dacă s-ar produce o anumită combinaţie de împrejurări şi, de asemenea, care dintre combinaţii sunt
mai probabile.

Organizarea
Definiţie: desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc
şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, sarcini etc), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale,
în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor operaţionale.
Funcţia de conducere răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei?. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi organizaţiei
în ansamblul său.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a agentului economic;
- organizarea principalelor componente ale organizaţiei.
Trebuie reliefată existenţa dublului caracter al organizării: funcţie a managementului şi
domeniu de sine stătător al organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, evident
subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale agentului economic.
Aspectele prin care se concretizează se referă la:
- dă o nouă dimensiune organizării ca activitate deoarece reclamă o remodelare de ansamblu a
managementului, ca premisă fundamentală a realizării obiectivelor;
- asigură repunerea în drepturi a organizării procesuale prin mai bunadefinire a componentelor
procesuale şi prin corelarea acestora cu diverse tipuri de obiective;
- permite o veritabilă descentralizare economică şi managerială în interiorul organizaţiei prin
deplasarea de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi spre centre de gestiune şi posturi;
- promovează un nou tip de compartiment - centrul de gestiune; transformă documentele
organizatorice în veritabile instrumente manageriale.

Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică", a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
- dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi în
sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei, ce reclamă un „feed-back" operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a
deciziilor şi a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate
la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
- bilaterală;
- multilaterală.

Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării
în considerare a factorilor care îl motivează.
Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i
revin, deduse din obiectivele organizaţiei.
Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale participă la stabilirea şi
realizarea obiectivelor circumscrise acesteia.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de
modul de condoţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Pentru a realiza o antrenare eficace este nencesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex;
- să fie diferenţiat;
- să fie gradual.
-
Control-avaluare
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea"cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?". Evaluarea încheie
deci ciclul de managment, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a
managmentului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor
ce au generat abaterile negative.
Conţinutul funcţiei de control-evaluare este necesar să:
- fie continuu;
- fie preventiv;
- se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect;
- fie flexibil şi adaptiv;
- se axeze pe elementele cheie;
- fie constructiv.
Procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa
lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor
complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funcţiile managementului se întrepătrund organic,
ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a
eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
 Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi tehnicilor manageriale ale
organizaţiei

Profesionalizarea crescândă a managmentului a cuprins în mod firesc toate componentele sale,

între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite de manageri în conducerea
organizaţiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendinţe nu numai la nivelul
managmentului de ansamblu al organizaţiilor, ci şi la nivelul principalelor sale subsisteme.
La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, în firmele competitive pe plan
mondial, mai multe tendinţe, aflate în diferite stadii de evoluţie. La nivelul lor tendinţele sistemului
metodologico-managerial se manifestă predominant în condiţii de externalitate, adică pe baza
implicării consultanţilor externi care posedă experianţa necesară şi asistă întreprinzătorii şi managerii
în modernizarea instrumentarului managerial utilizat.
1. Proliferarea amplă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale - această tendinţă este
evidentă pentru toţi cei care au tangenţă cu managmentul.
2. Creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale - sofisticarea
managerială nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un răspuns la necesităţile practicii
manageriale, pe baza apelării la posibilităţile oferite de ştiinţa, tehnica şi practica economică modernă.
3. Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial - prin computerizarea sau
informatizarea instrumentarului managerial desemnăm integrarea utilizării sale în structura
anumitor sisteme, metode şi tehnici manageriale şi/sau în operaţionalizarea acestora.
4. Conturarea unei dimensiuni participative sistemului metodologico-managerial al
organizaţiei - dimensiunea participativă a sistemului metodologico- managerial constă în implicarea
sistematică a unui număr mare de manageri şi specialişti în proiectarea, adaptarea şi utilizarea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale în cadrul organizaţiei.
5. Ascendenţa elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conţinut motivaţional
-tendinţa de ascendenţă a elementelor metodologico- manageriale cu un puternic conţinut motivaţional
desemnează utilizarea cu precădere de sisteme, metode şi tehnici de managment, care, concomitent cu
obiectivele specifice urmărite, asigură şi antrenarea salariaţilor la realizarea acţiunilor implicate.
6. Imprimarea unei viziuni sistematice accentuate conceperii şi utilizării instrumentarului
managerial - subsistemul metodologico-managerial, prin viziune sistemică desemnează subordonarea
întregii sale funcţionalităţi realizării obiectivelor majore ale organizaţiei, în condiţiile conceperii,
structurării şi utilizării majorităţii metodelor şi tehnicilor manageriale ca sisteme integrate în multiple
sisteme având drept criteriu principal amplificarea eficienţei şi competitivităţii de ansamblu ale
organizaţiei.
7. Internaţionalizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale - desemnează preluarea,
adaptarea şi integrarea de numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale, concepute şi utilizate în
alte ţări, în firmele dintr-o anumită ţară, prin intermediul transferului internaţional de cunoştinţe şi
know-how.
8. Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial - rezidă în existenţa unui
ansamblu complementar şi coerent de sisteme, metode, şi tehnici manageriale cu o pronunţată
specificitate şi complexitate, a căror însuşire necesită timp şi eforturi relativ îndelungate, iar
implementarea eficace subordonată realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei nu se poate
realiza decât de profesionişti.

ÎNTOCMIT
LT.COL.
Paul VLAD