ANALIZA STILURILOR MANAGERIALE

Studiul privind analiza stilurilor manageriale îşi propune să trateze tehnici şi metode noi de
eficientizare a muncii în echipă, începând cu nivelul dezvoltării educaţionale, cât şi la nivelul
organizaţiei. Se desprinde a fi esenţial modul de colaborare în echipă, prin promovarea încrederii
şi a respectului între membrii echipei. Atitudinea constructivă ce încorporează colaborarea
reprezintă lucrul esenţial în viitorul loc de muncă.
Datorită acestui fapt, în prezent, învăţământul superior pune un accent mai mare pe munca în
echipă şi succesul rezultat din colaborarea între studenţi. În acest mod se consolidează şi partea
formativă a educaţiei, nu doar cea informativă.
Toate aceste etape ale formării contribuie la statura profesională a viitorului angajat. Dacă
punem în balanţă companiile care au succes şi cele fără de succes, punem întrebarea: Ce criteriu
stă la baza succesului unei firme? Daca slujba este locul în care angajaţii îşi petrec cea mai mare
parte din timpul lor, este vital ca relaţiile stabilite între aceştia să se bazeze pe încredere şi respect.
Cel care veghează la constituirea lor este managerul- lider, prin comportamentul şi atitudinea sa
faţă de ceilalţi angajaţi, stabilindu-se un exemplu la nivelul întregii echipe.
Un colectiv mulţumit de locul de muncă este un colectiv loial, iar un mediu propice
performanţei determină un colectiv creativ şi eficient. O echipă unită şi eficace duce la o
organizaţie de succes. Prin această lucrare încercăm să surprindem importanţa relaţiilor ce se
constituie între membrii echipei şi întreg parcursul didactic – profesional ce premerge
funcţionarea în cadrul unei organizaţii.

Arta managementului şi profiluri manageriale

Managementul firmei este abordat din două perspective: al procesului propriu zis şi al persoanei
care conduce, managerul.
Ca şi proces, managementul are ca şi scop o funcţionare eficientă şi eficace, prin dirijarea
sistemului organizaţional având în context un mediu dinamic. Pentru a intreprinde un proces, este
necesar una sau mai multe persoane, pentru a putea coordona activităţile altor persoane, ca să
atingă obiectivele organizaţiei.
Ovidiu Nicolescu aduce o definiţie mai amplă în care “managementul organizaţiilor rezidă în
studierea relaţiilor şi proceselor de management din cadrul lor, în scopul descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şimodalităţi de
conducere, astfel încât să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.”
Din perspectiva persoanei care conduce, managerul vede arta de a conduce, managementul, ca
o responsabilitate luată la nivelul intregii organizaţii. El conştientizează că intreaga activitate a
firmei depinde de abilitatea sa de a coordona pe ceilalţi. Deoarece raspunde pentru performantele
in munca a angajaţilor organizaţiei. “Managerul reprezintă persoana imputernicită, special
pregătită, care, orientează, coordonează şidirijează activitatea tuturor membrilor uneiorganizaţii
spre împlinirea în tocmai aobiectivelor prestabilite”86
 Un manager trebuie să-şi însuşească o serie de calităţi, comportamente, aptitudini şi cunoştinţe
ce sunt necesare fiecărui component al firmei. Aici vorbim de inteligenţă, spirit de observaţie,
memorie, capacitate de concentrare, caracterul, toate la dimensiuni sporite. Pe lângă aceste calităţi
native, managerul trebuie să cunoască o serie de cunoştinţe şi să dobândească aptitudini specifice
domeniului în care profesează., cum ar fi: cunoştinţe economice, tehnice, psiho-sociologice,
juridice, statistice, matematice, de cultură generală şi aptitudini dea lucra în echipă şi
autoperfecţionare continuă. Aceste calităti pot să îşi schimbe ordinea, în funcţie de nivelul ierarhic
unde îşi desfaşoară managerul activitatea.

Studiu de caz asupra identificării stil lui managerial în cadrul companiei S.C LIDL S.R.L
Ca şi metodă de cercetare am elaborat 100 de chestionare, pe care le-am împărţit angajaţilor
atât pe suport de hârtie cât şi online.
Pentru nivelul superior ierarhic am distribuit chestionarele prin intermediul internetului de
unde am cuantificat 40 de răspunsuri din partea angajaţilor. Iar pentru angajaţii de pe nivelul
ierarhic inferior am împărţit 60 chestionare, ponderea răspunsurilor din partea angajaţilor a fost de
100%.
Conform răspunsurilor chestionarului, ca şi stil managerial predominant avem stilul democrat
(32,8%). Celelalte stiluri exerictate, prezentate în ordinea influenţei lor sunt: stilul înclinaţiei spre
afiliere (reprezintă o cotă de 30%), stilul direcţionar (în proporţie de 23,2%) şi autoritar (în
proporţie de 14%).

Fig2. Diagrama stilurilor manageriale exercitate la SC Lidl S.R.L

Stilul democrati predomină pe treptele ierarhice superioare alături de stilul înclinaţiei spre
afiliere. În partea de producţie angajaţii au punctat un stil direcţionar .
Astfel , am descoperit că la SC Lidl S.R.L , angajaţii au un rol important în luarea deciziilor
firmei. Managerul nu ia decizii fără să consulte grupul şi nici nu decide în locul grupului modul în
care se desfăşoară ctivitatea.
 Întrebările 1 şi 4 din cadrul chestionarului, reprezintă întrebările cheie pentru identificarea
stilului managerial de tip democratic.
Unde 36 susţin că managerul nu decide singur activităţile şi modul în care se desfăşoară acestea
şi 44% au declarat că managerul nu evită să consulte grupul cu privire la deciziile pe care doreşte
să le ia.

Fig 3 Grafic răspunsuri întrebarea 1 din chestionarul anexat

Subordonaţii sunt apreciaţi pentru eforturile lor din partea managerilor prin laude şi complie
ente oferite pentru performanţa grupului. În ceea ce priveşte sugestiile de schimbare venite din
partea subordonaţilor, ma agerul este dispus să le asculte chiar dacă nu le împărtăşeş e părerea. De
aici putem deduce că distanţa faţă de putere se red ce, iar subordo aţii sunt stimulaţi să-şi prezinte
părerile. Dar dacă schimbările propuse stârnesc interes din partea managerul i, acesta nu întârzie
să le implementeze, lucru dovedit de procentul majoritar de 53%.

Fig4: Grafic răspunsuri întrebarea 14 din chestionarul anexat

Prin acest stil, anagerul posedă o imagine clară asupra activităţii proprii dar şi a fiecărui sub
rdonat. Acesta ia măsuri pentru reducerea conflictelor. Tot şi, nu renunţă la exercitarea funcţiei de
control, chiar dacă angajaţii au lejeritate în ceea ce priveşte comunicarea în toate sensurile. Acesta
fiind un adept al documentării şi perfecţionării. Bazându-se pe cunoştinţele şi abilităţile oamenilor,
managerul creează angajamente la nivelul grupului ca să atingă obiectivele.
Stilul cu înclinaţie spre afiliere este exercitat în egală măsură cu stilul democratic. Este un stil
de leadership în care munca în echipă este esenţială, iar faptul că la locul de muncă predomină un
mediu armonios, liniştit în urma stabilirii unei legături puternice între angajaţi, este proprice
dezvoltării creativităţii subordonaţilor. Angajaţii departamentului economic (financiar-contabil),
au afirmat că nu au lucrat nicăieri într-o firmă unde să aibă în cadrul ei mai mult de patru prieteni.
Majoritatea au mărturisit că preferă să refuze un loc de muncă mai bine plătit într-un climat
neprietenos şi stresant, decât să părăsească actual locul de muncă. Factorul decisiv în mulţumirea
angajaţilor la locul de muncă este evident relaţia apropiată dintre aceştia.
Acest stil de leadership duce la creşterea moralului echipei, îmbunătăţeşte comunicarea.
Managerul sprijină legarea unei prietenii între subordonaţi şi inhibă orice tip de comunicare care
afectează ambianţa de lucru. Folosit în paralel cu stilul democratic şi control riguros al activităţilor,
managerul reuşeşte să elimine dezavantajele acestui stil, cum ar fi: slaba performanţă a angajaţilor
şi percepţia lor asupra mediocrităţii tolerate de conducere.
Stilul direcţionar este prezent chiar dacă managerul se consultă cu subordonaţii pentru luarea
deciziilor.
Acesta refuză să lase la latitudinea angajaţilor croirea propriei metode spre rezolvarea sarcinii
şi obţinerea rezultatelor. Li se trasează din partea managerului, pe lângă obiectivele de îndeplinit
şi sarcinile corespunzătoare, şi direcţiile rezolvării lor, în scopul facilitării procesului. Toată
activitatea subordonaţilor este supravegheată deoarece înclinaţia prezentă în acest stil, este mai
degrabă pe rezolvarea sarcinilor decât pe relaţiile interumane. Managerii care apelează la acest stil
au ca şi trăsătură distinctă faptul că pot alterna cu încă un stil managerial (în cazul nostru este cel
democratic).

Tabel 2
Analiza SWOT la SC Lidl S.R.L
Puncte tari Puncte slabe
 Managerul stimulează formarea unei legături  Angajaţii de pe nivelele inferioare a firmei nu
puternice între angajaţi. sunt încurajaţi să-şi expri e părerile, ideil
 Pe nivelele ie arhice superioare, managerul s şinemulţumirile.
consultă cu subordonaţ i lui pentru luarea  Inhibarea creativităţii şi a eficienţei determi ată
deciziilor. de un climat predominant autoritar.
 Loialitatea angajaţilor venită din contextul u  Nemulţumirea angajaţilor e pe nivelele ierarhice
ui climat liniştit şiprietenos. inferioare privind atitudinea managerului faţă de
 Exercitarea u ui stil managerial de tip ei.
democrat, ca şi stil de conduc redominant.
 Exercitarea f ncţiei de cont ol, chiar dacă
stilul de conducere est unul democrat înclinat
spre afiliere.
Oportunităţi Ameninţări
 Încurajarea creativităţii prin plasarea de  Perseverenţa în exercitare unui stil man gerial
provocări noi subordonaţilor. inadecvat angajaţilor organizaţiei, duce la
 Prezenţa cutiuţelor cu sugestii şi a şedinţelor pierderea resursei umane importantă firmei.
deschise pentru stimularea feed-backului din
partea angajaţilor.
 Abordarea şi tratarea obiectivelor
organizaţiei cu entuziasm şi pasiune.
 Motivarea angajaţilor în implicarea în diferite
activităţi.
Concluzii:
• Lipsa unei omogenităţi a stilului managerial exercitat pe toate nivelurile ierarhice.
Daca la nivelele superioare avem un stil democrat cu înclinaţii spre afiliere, spre bază
se aspreşte atitudinea managerului, printr-un stil direcţionar apropiat de unul autoritar.
• Echipa de pe nivelul superior ierarhic de la SC European Drinks S.A a recunoscut
că au parte de un mediu ce favorizează comunicarea.
• Ca şi abilităţi interpersonale, fiecare angajat a recunoscut căfiecare are propriul ritm
în învăţare iar experienţa diferă de la unullaaltul.
• Angajaţii simt că au o responsabilitate faţă de colegii lor, pe care îî ajută la nevoie,
fiind conştienţi căsuccesul firmei este obţinut din contribuţia fiecăruia.
• Managerul accentuează importanţa lucrului în echipă pe nivelele superior ierarhice,
prin sublinierea eficacităţii şi eficienţei rezultate din rezolvarea unei probleme în echipă
decât individual.
• Angajaţii de pe nivelele de producţie sunt nemulţumiţi de atitudinea managerului
lor, care reduce comunicare la delegarea sarcinilor.
Propuneri:
1. Cercetarea şi cunoaşterea propriului stil managerial.
Este esenţial pentru manageri să-şi cunoască propriile puncte tari ale stilului managerial, unde
poate aduce îmbunătăţiri. O idee de ansamblu se poate forma prin teste de identificare a stilului
managerial. După rezolvarea acestora, managerul ar trebui să studieze principalele caracteristici
ale stilului managerial dominant, şi să identifice părţile ce necesită îmbunătăţiri.
2. Încurajarea creativităţii echipei de către manager.
Subordonaţii trebuie stimulaţi să-şi exprime creativitatea. Managerii pot să plaseze mereu
provocări grupului, în aşa fel incât să nu fie prea uşoare, fiind astfel determinaţi să-şi părăsească
zona de confort, nici prea dificile încât să se lovească de bariere şi să se descurajeze.
3. Managerul trebuie să fie un model pentru subordonaţii săi.
Influenţa venită din idealizare este un punct de pornire extrem de important în câştigarea
loialităţii şi stimularea eficacităţii şi eficienţei grupului. Întotdeauna un manager care practică ceea
ce predică, va fi admirat de grup. Managerul trebuie să întruchipeze toate calităţile pe care le
doreşte de la angajaţi.
4. Managerul iubeşte ceea ce face!
Un manager care se axează doar pe îndeplinirea sarcinilor pentru atingerea obictivelor nu va
câştiga încrederea subordonaţilor în obiectivele organizaţiei. De aceea, un manager abil este atât
entuziasmat cât şi pasionat de proiectul la care lucrează.
5. Comunicarea şi ascultarea eficientă sunt instrumentele managerului în coordonarea
echipei.
Liderii buni îşi exprimă sincer interesul pentru membrii echipei, atât verbal cât şi nonverbal.
Lăsarea unei portiţe deschise în subiectele abordate, astfel încât asigură membrilor grupului
capacitatea de a şi aduce contribuţia şi primirea în schimb a recunoaşterii publice a efortului depus.
6. Atitudinea pozitivă contează în comportamentul managerului.
Optimismul serveşte în cadrul firmei ca şi sursă de inspiraţie pentru angajaţi. Chiar şi atunci
când subordonaţii au tendinţa de a fi descurajaţi şi apatici, menţinerea unei poziţii optimiste nu
inseamnă ca managerul subestimează situaţia, nici că vede totul în roz. Scopul este menţinerea
optimismului şi a speranţei pentru a remedia problema.
7. Managerul trebuie să-şi încurajeze grupul în aportul de sugestii şi idei.
Managerul trebuie să-şi manifeste interesul pentru progresul angajaţilor. Aceştia constată ca
sunt apreciaţi pentru aportul de idei şi sugestii la locul de muncă. Studiile au arătat că stilul
managerial care practică aceste activităţi sau practici au dus la creşterea angajamentului faţă de
îndeplinirea sarcinilor din partea angajaţilor, rezolvarea mai rapidă a problemelor ce implică
creativitate şi îmbunătăţirea .productivităţii.
8. Motivarea angajaţilor de a se implica în diferite acţiuni trebuie să facă parte din
palmaresul managerului.
Idei care pot fi abordate sunt: entuziasmul şi pasiunea managerului pentru obiectivele firmei
(entuziasm molipsitor), suportul oferit angajaţilor de a se simţi incluşi în activităţile firmei,
recunoaşterea meritelor prin laude şi recompense angajaţilor pentru performanţele acestora.
9. Feed-backul angajaţilor trebuie să reprezinte un instrument de perfecţionare a stilului
managerial.
În munca depusă pentru atingerea unui stil managerial aproape de perfecţiune, managerul nu
trebuie să scape din vedere feed-backul angajaţilor din care se poate inspira. Mai ales din metodele
care au fost eficiente la un moment dat şi anticiparea viitoarelor tendinţe în inspirarea, motivarea
şi recompensarea angajaţilor firmei.

Chestionar- Identificarea stilului managerial

Completarea acestui chestionar trebuie să reflecte situaţia actuală la locul dumneavoastră de
muncă. Scala de la 1 la 5 reprezintă:
1- În total dezacord 2- Nu sunt de acord 3-Nesigur 4-De acord 5-De acord în totalitate.
1. Managerul decide singur ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut.
1 2 3 4 5
2. Managerul controlează totul astfel încât să nu greşească grupul.
1 2 3 4 5
3. Managerul apelează frecvent la spiritul de competiţie al grupului pentru a rezolva mai rapid
sarcinile.
1 2 3 4 5
4. Managerul evită consultarea grupului cu privire la deciziile pe care doreşte să le ia.
1 2 3 4 5
5. Managerul este interesat mai mult de rezultatul grupului decât de eforturile depuse pentru
atingerea lui.
1 2 3 4 5
6. Acceptă să asculte părerile grupului chiar dacă nu le împărtăşeşte.
1 2 3 4 5
7. Acceptă sugestiile de schimbare din partea grupului şi dacă este de acord cu ele le
implementează.
1 2 3 4 5
8. Descurajează orice discuţie care afectează ambianţa de lucru.
1 2 3 4 5
9. Întotdeauna apreciază public prin laude şi complimente performanţa grupului.
1 2 3 4 5
10. Organizarea îndeplinirii obiectivelor se face de regulă prin ordine scrise.
1 2 3 4 5
11. Managerul caută soluţii cât mai originale la rezolvarea sarcinilor promovându-le în rândul
subalternilor.
1 2 3 4 5
12. În situaţii conflictuale managerul caută întotdeauna o soluţie pentru rezolvarea acestora.
1 2 3 4 5
13. Managerul încurajează stabilirea unei legături puternice între subordonaţi.
1 2 3 4 5
14. Managerul pune accent puternic pe calitatea şi rapiditatea efectuării sarcinilor setând
standarde de performanţă înalte.
1 2 3 4 5
15. Când firma se confruntă cu situaţii noi şi implicit obiective noi, managerul trasează
sarcinile de îndeplinit subordonaţilor dar nu şi modul în care le rezolvă.
1 2 3 4 5