CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………….4
CAPITOLUL I Abordări privind rolul resursei umane în cadrul
administraţiei publice……………………………………………………………..6
1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei....................6
1.2. Particularităţi ale managementului resurselor umane in administraţia
publică……………………………………………………………………………..12

1.2.1. Funcţionarul public - concept, tipologie……………………………….12

1.2.2. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici………………………14

1.2.3. Recrutarea funcţionarilor publici……………………………………..16

1.2.4. Selecţia funcţionarilor publici………………………………………….18

1.2.4.1. Convorbirea cu candidaţii recrutaţi – interviul………………..18

1.2.4.2. Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor…………19

1.2.4.3. Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi………….19

1.2.5. Consideraţii privind probele de selecţie………………………20

1.2.6.Numirea funcţionarilor publici…………………………………………20

CAPITOLUL II Motivarea resurselor umane. Particularități în

administrația publică…………………………………………………………...23

2.1. Rolurile motivării personalului……………………………………………….23

2.2. Principalele teorii motivaționale……………………………………………...23

2.2.1. Tipologia lui Lopez…………………………………………………….23

2.2.2. Tipologia Longenecker şi Pringle………………………………………24

2.2.3. Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X şi Y)…………………...24

1
 2.2.4. Teoria lui Abraham Maslow…………………………………………...25

2.2.5. Teoria lui Frederick Herzberg………………………………………….26

2.2.6. Abordarea Contingency………………………………………………..27

2.2.7. Viziuni contemporane privind motivaţia………………………………27

o Teoria echităţii

o Teoria aşteptării (a lui Vroom)

o Teoria întăririi (încurajărilor)

2.3. Caracteristici ale promovării personalului……………………………………..29

2.4. Motivarea personalului………………………………………………………...29

2.4.1. Tipuri/forme de motivare………………………………………………..30

2.4.2. Cerinţe privind motivarea personalului.....................................................31

2.5. Tehnici motivaționale…………………………………………………………32

2.5.1. Tehnica ascultă şi răspunde…………………………………………….32

2.5.2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal (a recunoaşterii "meritelor").32

2.5.3. Extinderea sau lărgirea postului………………………………………..33

2.5.4. Îmbogăţirea postului…………………………………………………...33

2.5.5. Managementul prin obiective………………………………………….33

2.5.6. Modificarea săptămânii de lucru………………………………………34

2.5.7. Modificarea comportamentală…………………………………………35

2.5.8. Recompensarea angajaţilor…………………………………………….35

2.5.9. Banii ca element motivator………………………………………….…..35

2.5.10. Implicarea/participarea angajaţilor la luarea deciziilor…………….….36

2
 2.5.11. Cercurile calităţii………………………………………………………36

2.5.12. Competiţia……………………………………………………………..36

2.5.13. Legitimitatea cererii……………………………………………………37

2.5.14. Şedinţa…………………………………………………………………37

2.5.15. Brainstormingul………………………………………………………..37

2.5.16. Delbecq………………………………………………………………...37

2.5.17. Sinectica………………………………………………………………..38

2.5.18. Delegarea………………………………………………………………38

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………..39

INTRODUCERE

3
 Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se
întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori

şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în
raporturile de muncă - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de
muncă sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin
locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o
organizaţie (satisfacţia muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca
rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la
dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa
de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres
faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania
pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie
prin motivaţie).

Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea

comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate
motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului
intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de
cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu
muncească1). Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori
contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în
sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care se determină
stakeholderii organizaţiei să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei/subsistemelor sale2.

În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi

intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul
organizaţiei.

În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca

1
În lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.

2
Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008
4
un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi
susţine un anume comportament3.

CAPITOLUL I Abordări privind rolul resursei umane în cadrul

administraţiei publice

1.1.Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

3
Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament.
5
 Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane
necesită în primul rând, cunoşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi
particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.
♦ Resursele umane reprezintă organizaţia
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata , ca o reţea de
organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar.
In aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă
cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Organizaţia reprezintă o „ activitate social-umană, ce presupune asocierea
spontană/dirijată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce deţin statute şi
roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizării
unui scop comun, explicit formulat ”(Zlate)
Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin
efort comun, care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor
şi nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implica oameni şi în final,
depind de efortul oamenilor.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul
organizaţiei. Deci, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse,
cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în
vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.
Organizaţiile sunt implicate in viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din
existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul
nostru.
♦ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii
ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp.
Investiţia în oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
6
Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante ţi folositoare, însă resursele
umane şi managementul lor sunt foarte importante şi foarte valoaroase în
confruntarea cu necunoscutul.
Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor,
experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la
creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, fără prezenţa efectivă a omului
este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.
♦ Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere
şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite.
Omul este concomitent subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind
totodată creator şi consumator de resurse.
Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii deţin
potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare
superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe
vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea
alocă resuse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi
strategii.
În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că tot oamenii sunt aceia care au creat
şi distrus civilizaţii, au folosit în mod ingenios resursele naturale, însă au
determinat şi adevărate dezastre în ecosistem.
Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul ce competitivitate, progresul
acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de preţ al unei
organizaţii”, adevăr subliniat şi de proverbul “omul sfinţeşte locul”.
♦ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali care influentează şi se regăsesc în deciziile respective dar totodată
trebuie să răspundă unor cerinţe diverse.

7
 De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la
o organizaţie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară la
alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar
importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din domeniul managementului
resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.
În acelaşi timp însă, toate activităţile in domeniul managementului resurselor
umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să
evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau
care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de
multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oamenii
cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a
concedia sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte directe
sunt deosebit de complexe.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care
afectează direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar
să se aibă în vedere principiile morale şi etice fundamentale ca de exemplu,
responsabilitatea, echitatea etc, precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa
reflecte sistemul de valori acceptat social.
Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase
situaţii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca
ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile
si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezinta un comportament corect
sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoral.De aceea se afirma ca
modul in care abordam problemele etice in procesul decisional reflecta stadiul de
dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte.
Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectaţi sau chiar
acuzaţi de comportament neetic. În general persoanele orientate puternic spre
valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea
managerii cu o mare nevoie de putere personală sunt mai dispuşi să ia decizii

8
neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea, în primul rând a interesului
personal.
Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaţiile trebuie să elaboreze coduri
etice destinate propriilor angajaţi. Având în vedere anumite standarde morale în
procesul decizional, studiile efectuate evidentiază unele exemple tipice de
comportamente etice şi anume:
- comunicarea onestă; evaluaţi cu sinceritate subordonaţii;
- tratamentul corect; daţi salarii echitabile
- consideraţia specială; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi
speciale
- competiţia onestă;evitaţi loviturile pe la spate;
- responsabilitatea faţă de organizaţie;actionaţi pentru binele întregii
organizaţii nu doar în interes propriu;
- respectarea legii; urmaţi spiritul şi litera legislaţiei muncii;
- respectul pentru individ;
- respectul reciproc- stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese şi
soluţionarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin
eficiente;
- dreptate sau corectitudine procedurală- privind toate aspectele referitoare la
modul în care oamenii sunt trataţi;
- transparenţă.
Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui să reprezinte valori
culturale dobândite prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în consacrarea
profitului etic al organizaţiei atât prin efectul de demonstraţie al atitudinii
managerilor, cât şi datorită necesităţii promovării lor ca o cerinţă de bază a
convieţurii sociale.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie
decizii deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor
social cât şi din punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu atât mai
mult cu cât deciziile dictate în numeroase situaţii de necesităţii economice sunt

9
departe de a avea în vedere consecinţele sociale.Din acest punct de vedere individul
trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.
Cercetările în domeniul evidenţiază, totodată , faptul că în general oamenii tind
să acţioneze şi să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele
apar datorită faptului că nu toţi vedem aceeaşi realitate.
Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o “persoană
medie”ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o
personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice, fiecare fiinţă umană este unică
şi nu poate fi inţeleasă decât ca entitate completă.
♦ Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
inţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaţilor la
realizarea obiectivelor organizaţionale. Principala problemă este aceea a
promovării unui managament al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a
creării unui climat motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care
necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care
individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru
obiectivele organizaţiei.
♦ Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse.
Pentru a evita o serie de manifestări şi acea relativă inerţie la schimbare, este
necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de
schimbare, precum şi modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca
oamenii să fie ajutaţi să facă faţă schimbării.
Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se
schimbe pentru a supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său,
se află într-o permanentă schimbare.
♦ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor.
Oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de
comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori

10
umane sau în sistemul nostru de valori în special. Problema managementului
modern este cum să trecem de la munca din obligaţie bazată pe conformitatea
modului de lucru la munca prin vocaţie care presupune originalitate, ieşirea din
tipare.
Rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuuu,
datorită gradului ridicat de implicare şi valorificare a capacităţii oamenilor,
preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii în general şi a vieţii
profesionale în special.
♦ Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în
colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri.
În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii interpersonale
specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă etc. care în cele din urmă
influentează comportamentul individual şi organizaţional.
♦ Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de
importantă dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea
oamenilor , care trebuie trataţi cu mult respect. Trebuie să încercăm să tratăm
oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi
bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.
♦ Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosiri resurselor umane.
Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau
preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor
corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de
tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanţa utilizării cât
mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse.

1.2.Particularităţi ale managementului resurselor umane in administraţia

publică

11
1.2.1. Funcţionarul public - concept, tipologie

În general, în administraţia de stat persoanele care deţin funcţii publice

poartă denumirea generică de funcţionari publici.

Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziţiile

actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă
potrivit normelor legii şi investită în mod legal cu atribuţiile funcţiei sale,
prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcţionarea
continuă a unui serviciu public.

Din punctul de vedere al competenţei decizionale, stabilită de lege,

funcţionarii publici pot fi grupaţi astfel (vezi figura nr. 1.1.: Tipuri de funcţionari
publici):

 Funcţionari de decizie;
 Funcţionari care participă la pregătirea deciziilor;
 Funcţionari care participă la executarea deciziilor.

Figura nr. 1.1.: Tipuri de funcţionari publici4

4
Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 181
12
 Funcţionarii de decizie sunt aceia care deţin funcţii publice de conducere
în sistemul administraţiei publice centrale de specialitate, în administraţia
publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi:
direcţiile generale, direcţiile, serviciile etc.

La aceştia se adaugă reprezentanţii aleşi sau numiţi care deţin funcţii de

conducere: miniştrii, prefectul, primarul în localităţi, precum şi unii conducători
ai compartimentelor organizatorice ale administraţiei publice centrale şi locale
care au anumite atribuţii, competente decizionale şi responsabilităţi.

Funcţionarii care participa la pregătirea deciziilor sunt, de asemenea,

stabiliţi de lege şi îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente
organizatorice precum acelea de studii şi documentare administrativa. O
categorie distincta o formează reprezentanţii aleşi.

Funcţionarii care participa la executarea deciziilor administrative sunt

titulari de posturi, funcţii publice de execuţie din instituţiile publice. Principala
sarcina a acestora este de a aplica şi/sau de a urmări executarea deciziilor
administrative, astfel încât interesul general şi nevoile persoanelor fizice şi
juridice să fie satisfăcute.

1.2.2. Pregatirea profesională a funcţionarilor publici

Fără îndoiala ca personalul care şi desfăşoară activitatea în sistemul

administraţiei de stat trebuie să aibă o anumita pregătire, deoarece eficienta
serviciilor publice este determinata şi de nivelul de pregătire a funcţionarilor
publici implicaţi în desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie.

Este evidenta necesitatea efectuării unor schimbări majore în statutul

funcţionarului public. Astfel, funcţionarul public cu funcţie publică de conducere
trebuie să devină un manager public cu următoarele categorii de competente:

-Competenţa profesionala;

-Competenţa managerială;
13
 -Competenţa politică;

-Competenţa etică.

Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod

corespunzător şi cu eficienta maxima, sarcinile care îi revin. Competenta este
cea care generează performanţa, respectiv productivitatea şi eficacitatea. De
altfel, performanţa unui manager public se reflecta în performanţa instituţiei
publice pe care o conduce.

De altfel, competenţa profesionala se îmbina în mod armonios cu

competenţa manageriala, respectiv capacitatea unui funcţionar de a conduce un
grup de persoane, un domeniu distinct, o instituţie publică sau un sistem format
din mai multe instituţii specializate.

Pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, care trebuie să

acţioneze ca manageri publici, sunt necesare câteva calităţi esenţiale indiferent de
profesia lor de bază, nivelul ierarhic pe care se situează, respectiv specificul
activităţii.

Specialiştii englezi şi americani consideră ca definitorii pentru un manager

public de succes sunt:

 Tripla profesionalizare: economică-managerială, juridică şi

psihosociologică;
 Competenţa managerială;
 Competenţa politică.
De altfel, punctul de pornire al acestei abordări asupra managementului
public îi reprezintă experienţa britanică reflectată în trei lucrări importante
aparţinând lui Metcalfe şi Richards (1990), Pollitt (1993), şi Flynn (1997).

Fără îndoială, se conturează din ce în ce mai mult o nouă abordare a

problematicii funcţionarului public, în care performanţa este criteriul cel mai
important pentru aprecierea eficacităţii unui manager public. Devine evident

14
faptul că o cunoaştere a obiectivelor de realizat şi a mijloacelor folosite pentru
realizare nu mai sunt suficiente. Prin urmare, sunt necesare abilităţi, care
înseamnă îndemânare, capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a
comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raţionament logic.

Astfel, este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă

orice funcţionar public, indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le
ocupă. La acestea se adaugă pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct
şi nu numai pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, iar corolarul
este reprezentat de pregătirea în domeniile managementului şi
psihosociologiei.

Este necesară o abordare detaliată a acestor aspecte, deoarece majoritatea

specialiştilor ignora elemente importante, indispensabile pentru profilul viitorilor
funcţionari publici. Astfel, unii specialişti considera pregătirea în domeniul
dreptului ca fiind cel mai important aspect pentru profilul unui funcţionar
public. Alţii considera ca este suficienta o pregătire de baza intr-o instituţie
publică sau pe lângă o instituţie publică din sistemul administrativ.

Dincolo de aceste abordări limitate se poate considera că procesul de

pregătire a funcţionarilor publici este complex şi continuu.

Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învăţământ pe care un

funcţionar public trebuie să le parcurgă începând cu şcoala elementară şi
terminând cu acele cursuri postuniversitare, de specializare şi perfecţionare a
pregătirii.

Continuitatea este o altă latură importantă a procesului de pregătire şi

marchează de fapt preocuparea pentru perfecţionarea continuă a pregătirii
funcţionarilor publici. De altfel, aceasta reprezintă o obligaţie legala pentru toţi
funcţionarii publici. Răspunderea pentru organizarea perfecţionării pregătirii
profesionale a funcţionarilor publici revine ministerelor de resort şi celorlalte

15
organe ale administraţiei publice centrale şi locale şi instituţiilor publice, în
general.

Se consideră că un sistem administrativ funcţionează bine dacă este

condus bine, prin urmare, cel mai important este nivelul performanţelor
obţinute. Acestea trebuie să reprezinte fundamentul pentru determinarea
veniturilor funcţionarilor publici, în general, şi a celor cu funcţii publice de
conducere, în special, renunţându-se astfel la abordările limitative care
promovează recompensarea în funcţie de pregătire, vechime, experienţa, fler,
poziţia în ierarhie şi/sau orientarea politică a unor funcţionari.

1.2.3. Recrutarea funcţionarilor publici

Prin recrutarea funcţionarilor publici se înţelege identificarea şi atragerea

personalului calificat pentru ocuparea posturilor şi/sau funcţiilor publice
vacante.

În acest sens, managementul public urmăreşte să realizeze mai mult decât

simpla ocupare a unor posturi/funcţii vacante.

Recrutarea funcţionarilor permanenţi constituie o activitate importanta a

compartimentelor de personal, care contribuie la alcătuirea unui aparat
administrativ pregătit profesional şi eficient.

Activitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde:

1. Analiza cerinţelor postului vacant;

2. întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
3. Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii
candidaţi;
4. Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Desfăşurarea corespunzătoare a acestor activităţi implica elaborarea unui
program de recrutare a funcţionarilor publici cuprinzând 4 etape (vezi figura
nr.1.2. Etapele procesului de recrutare a funcţionarilor publici):

16
Figura nr.1.2.: Etapele procesului de recrutare a funcţionarilor publici5
(sursa: Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 184)

1.2.4. Selecţia funcţionarilor publici

Selecţia consta într-un ansamblu de procese de identificare şi analiza a

calităţilor şi a pregătirii profesionale a candidaţilor, în scopul numirii pe
posturi şi/sau funcţii publice a funcţionarilor publici.

Câteva metode şi tehnici folosite pentru selecţia funcţionarilor publici

permanenţi sunt prezentate în figura nr. 1.3.

5
Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 184
17
Figura nr. 1.3. Metode şi tehnici folosite pentru selecţia funcţionarilor publici
permanenţi6

(Sursa: Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 185)

Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative şi devin obligatorii, alteori în
lipsa unor norme juridice aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare.

1.2.4.1. Convorbirea cu candidaţii recrutaţi - interviul

Datele personale ale candidatului cuprinse în formularele pe care le-a

completat în vederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituţiei sau
de reprezentantul sau, cu scopul de a se verifica dacă persoana corespunde sau nu
cerinţelor postului/funcţiei publice vacante.

Deşi concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totuşi în unele

tari democratice aceasta constituie o metoda importanta de selecţie a personalului
în sistemul administraţiei publice şi în celelalte organizaţii din sectorul public.

Printr-o astfel de comunicare se pot obţine precizări privind datele cuprinse

în formularele completate de candidat. Scopul discuţiei consta în identificarea
elementelor caracteristice privind comportamentul solicitantului. Desfăşurarea
libera a discuţiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selecţie a
candidaţilor. Aplicând-o, se asigura de obicei stimularea candidatului de a relata
despre experienţa în domeniu, opiniile şi obiectivele sale.

1.2.4.2. Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor

Investigarea referinţelor poate fi edificatoare în ceea ce priveşte selecţia

candidaţilor. Din cercetarea referinţelor, un evaluator cu experienţa poate obţine
informaţii suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale
comportamentului acestuia, domeniile în care a întâmpinat dificultăţi, relaţiile cu
colegii şi superiorii săi şi, în general, despre eficienta realizărilor sale. Astfel de
informaţii urmează a fi confruntate şi interpretate în funcţie de datele înscrise în
6
Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 185
18
formularele completate de candidat. Se pot obţine referinţe utile de la alte
persoane, cum ar fi foştii colegi sau şefi ai candidatului.

1.2.4.3. Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi

În accepţiunea noastră aceasta reprezintă doar o etapă posibil de parcurs,

care constă în stabilirea unor criterii formale ce urmează a fi îndeplinite de
candidat.

De exemplu, absolvirea unei anumite instituţii de învăţământ,

participarea la anumite programe de pregătire, specializare etc.

Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se reduce la un procedeu

mecanic, motiv pentru care nu îşi găseşte o largă aplicabilitate în procesele de
recrutare a funcţionarilor publici.

Frecvent, această formă de selecţie a funcţionarilor publici este utilizată la numirea

în funcţii, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, diploma
de absolvire a instituţiei de învăţământ superior oferind garanţia că funcţionarul are
competenţa profesională necesară îndeplinirii sarcinilor. Din păcate, această formă
neglijează aspecte esenţiale de luat în considerare de către instituţiile publice
interesate în selecţia unor funcţionari publici. Realitatea a demonstrat că sectorul
public are nevoie de specialişti, respectiv de personal cu pregătire specifică în
domeniile în care se situează posturile şi/sau funcţiile publice vacante. Prin urmare,
acceptarea unui candidat în sistem doar pentru faptul că îndeplineşte unul sau mai
multe criterii formale este o abordare incompatibilă cu obiectivele politicii de
personal într-un stat democratic orientat spre eficienţă şi eficacitate. De aceea,
considerăm că satisfacerea unor criterii formale în procesul de recrutare a
funcţionarilor publici este un aspect necesar, dar nu suficient.

1.2.5. Consideraţii privind probele de selecţie

19
 Fata de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoştinţelor sunt
metode ştiinţifice de selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea
candidaţilor la un examen sau concurs.

Comisia de examinare a candidaţilor pentru posturile şi/sau funcţiile

publice selectează din numărul candidaţilor pe aceia care corespund intr-o măsura
mai mare cerinţelor postului vacant.

1.2.6.Numirea funcţionarilor publici

Un candidat reuşit la concurs nu are dreptul la numirea în funcţia publică,

dacă autoritatea administrativa renunţa să-şi ocupe toate posturile vacante sau o
parte din aceste posturi. În astfel de situaţie cel interesat nu poate protesta.

Daca autoritatea administrativa procedează la numiri, ea trebuie să le facă

în ordinea rezultatului.

Cu excepţia reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi majoritatea funcţionarilor

sunt investiţi în funcţie prîntr-un act administrativ de numire, unilateral. Odată cu
numirea, funcţionarul public este investit cu atribuţiile corespunzătoare
postului/funcţiei publice pentru care a candidat. Atribuţiile, sarcinile,
competentele şi responsabilităţile generale ale funcţionarilor publici şi
reprezentanţilor aleşi se desprind din cadrul legislativ. Prin lege, toate persoanele
care îndeplinesc condiţiile legii pot să aspire la ocuparea postului şi/sau funcţia
publică declarata vacanta.

Trebuie făcuta distincţia între funcţia publică şi funcţia manageriala în

administraţia publică. Prin funcţie publică administrativa se înţelege ansamblul
atribuţiilor, sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor cu care sunt investite
persoanele titulare desemnate sau nu de un grup electoral şi cele numite pentru
a realiza obiectivele compartimentului şi/sau instituţiei şi sistemului
adminstrativ în ansamblu.

20
 Funcţia manageriala şi cea de execuţie în managementul public se explica
prin ansamblul sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor care revin
persoanelor din sistemul administrativ (de obicei funcţionari publici de
cariera) pentru a realiza obiectivele precis definite ale compartimentului şi/sau
instituţiei publice.

Titularii funcţiilor publice şi manageriale, de regula, sunt funcţionari publici

de cariera care, provin din rândul profesioniştilor, recrutaţi în special, din cadrul
sistemului administrativ existent şi/sau din afara acestuia.

Exista şi a treia categorie de funcţii publice cu caracter politic ocupate de

reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi.

Numirea intr-o funcţie publică constituie o procedura de drept public

înfăptuita prin acte administrative. Astfel, funcţionarul public este investit cu un
statut legal în care sunt prevăzute atribuţiile, drepturile şi obligaţiile acestuia.

Se poate afirma ca situaţia juridica a funcţionarului public este statutara.

Funcţionarii publici numiţi prin procedura de drept public exercita puterea

publică având dreptul de a-şi îndeplini funcţia în cadrul competentei stabilite de
lege.

O persoana este considerata ca a dobândit calitatea de funcţionar public o

data cu actul de numire şi trebuie să se prezinte la post după comunicarea
numirii. În caz contrar, se revoca numirea în condiţiile legii.

Daca legea stabileşte obligaţia depunerii jurământului de credinţa,

aceasta activitate reprezintă şi o condiţie esenţiala pentru ca un funcţionar să fie
investit în mod legal, cu atribuţiile funcţiei.

Investirea sau dobândirea atribuţiilor funcţiei este astfel condiţionată prin

lege de aceasta manifestare solemna de voinţa, pe care o face funcţionarul
depunând jurământul de credinţa.

21
 Înainte de depunerea jurământului, funcţionarul nu este investit legal iar
actele pe care le-ar efectua un asemenea funcţionar sunt nule şi nu pot produce
efecte juridice. Conform principiului general în materia funcţiei publice, numirea
funcţionarului se face cu respectarea condiţiilor şi procedurii stabilite în actele
normative.

Prin urmare, numirea funcţionarilor publici este o activitate intrinseca

procesului de management şi de execuţie din administraţie şi marchează de fapt
începutul perioadei de exercitare a sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor
de către fiecare persoana integrata în structura.

CAPITOLUL II Motivarea resurselor umane. Particularități în

administrația publică

2.1. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:

 Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează
decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea,
coordonarea şi control-evaluarea.

 Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct

şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcţionează organizaţia şi performanţele sale.

 Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui

salariat de motivarea exercitată în organizaţie.

 Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a

22
performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul
său.

 Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul

elementelor psiho-sociologice.

2.2. Principalele teorii motivaţionale

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora, în

contextul completării şi suprapunerii acestora, datorate complexităţii şi diversităţii lor.

2.2.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ7

În funcţie de natura motivaţiilor personalului, se identifică trei categorii de
teorii: mecaniciste, psihosociologice şi antropologice.

Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-

adaptiv. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale -
care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale - se poate concluziona că una singură
este completă (cea antropologică),

celelalte două fiind extrinseci şi transcendente, depinzând de caracteristicile

mediului.

2.2.2. TIPOLOGIA LONGENECKER ŞI PRINGLE

Teoriile organizaţionale sunt divizate în două categorii - de conţinut (pun
accentul pe factorii specifici ce motivează salariaţii ca indivizi) şi de proces (se
focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea iniţială a
comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul
actual).

2.2.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X ŞI Y)

La baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor există
două

abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". Postulatele pe

7
Juan Pérez Lopez
23
care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul următor8.
TEORIA "X" TEORIA "Y"

În procesul muncii omul mediu Pentru omul mediu efectuarea de

(obişnuit) este predispus spre eforturi fizice şi intelectuale în
procesul muncii este tot atât de
delăsare, muncind cât mai puţin normală ca şi odihna sau distracţia.
posibil.

Omul mediu nu are ambiţie, doreşte Controlul şi ameninţarea cu pedepse

să evite asumarea de responsabilităţi, nu sunt
preferă să fie condus. singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu
la realizarea obiectivelor firmei.

Omul mediu este egoist, indiferent la În condiţii normale, omul mediu

necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să
parte. exercite sarcini şi responsabilităţi,
dar şi le asumă din proprie iniţiativă.

Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi

responsabilităţi depinde de
schimbărilor în cadrul organizaţiei în motivaţiile pozitive, de recompensele
care este integrat. asociate lor.

Omul mediu trebuie să fie forţat, În condiţiile firmelor moderne,

ameninţat cu pedepse, controlat potenţialul intelectual al omului mediu
permanent etc. pentru a fi determinat este utilizat doar parţial.
să depună eforturile necesare
realizării obiectivelor organizaţiei.

Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor

(oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite, context în care managerii
trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i
ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei).

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor,

8
Ulterior, acestea au fost completate de către Octave Gélénier cu o a treia "Z" (o combinare a primelor două).
24
consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor umane (angajaţii acceptă munca şi
responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, conştientizând că
realizarea acestora conduce spe recompensare).

2.2.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW9

În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor
umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea
acestora. Aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: fiziologice elementare10;
securitate şi siguranţă11;contacte umane şi afiliere la grup12; statut social şi stimă13 şi
autorealizare14.

Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă

valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai
prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura categorie de necesităţi care
practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei
necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de
necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

2.2.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG15

S-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor,
fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru
satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată" de la minimum la maximum, de
unde începe cea de-a doua „gradată" de la maximum la minimum.

Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor -

9
Face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces.
10
Hrana, apa, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul; salariu adecvat.
11

Lucrurinecesarepentru siguranţa fizicăşiemoţională;locuridemuncă, asigurări desănătate, pensii şicondiţii deprotecţie amuncii.

12
12 Cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de
apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii; mediul de lucru şi organizaţii neoficiale
13

Respectul, recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi autostima ; promovare în locuri demuncă superioare, cu
responsabilitate mărită, onoruri, premii, alte forme de recunoştinţă
14
Nevoia de creştere şi dezvoltate ca om, formare profesională şi socială
15

face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.

25
deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general - dar diferă, probabil, doar
intensitatea trăirii lor. Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt
dimensiuni dinstincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv
descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa- numita „Teorie a celor doi factori a lui
Herzberg"; factorii care favorizează motivaţia sunt „satisfiers" (factori
motivaţionali)16, iar cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors" (factori
de igienă sau contextuali)17.

2.2.6. ABORDAREA CONTINGENCY18

Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei
şi mediul său exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare.
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale
sistemului managementului, relevând modul cum ele influenţează motivarea
personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării

(particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată), pe baza
analizei aprofundate a variabilelor şi a relaţiilor dintre ele.

2.2.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA

În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care
dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria
întăririi.

oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru

început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem
defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia
16
Realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională.
17

Supravegherea agasantă, condiţii de muncă neprielnice, relaţii interpersonale tensionate, plata muncii lipsită de
etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite,
nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor.
18
Teorii elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg.

26
fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei („plată egală, la muncă egală"). Nu este
nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar aceasta trebuie să fie în
concordanţă cu contribuţia individuală. Este o teorie comparativă şi relevantă în
cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane
(cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).

oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă

motivaţională (sursa de alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care
se constituie pe aşteptarea şi realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom
consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de
management:

V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza

un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este preferată
alteia);
E - aşteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea
unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul
organizaţiei (în cazul manifestării de către el a unui comportament special).

I - instrumentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea

unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor acţiuni
motivaţionale în favoarea sa.

Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente

motivaţionale, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele şi
aşteptările personalului.

oTEORIA ÎNTĂRIRII (ÎNCURAJĂRILOR) se bazează pe premiza că un

comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un
comportament punitiv, pedepsibil. O „întărire"/„încurajare" este o acţiune care
derivă direct dintr-un comportatnent particular şi poate fi o creştere a salariului sau o
mustrare. O „încurajare pozitivă" este una care dezvoltă dorinţa comportamentală
de a obţine o recompensă19, în timp ce o „încurajare negativă" dezvoltă dorinţa
comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Penalizarea 20 este
nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) fiind urmarea unui comportament

19
Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul „vorba dulce -
din partea şefului- mult aduce").
20
Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc.
27
indezirabil21. Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să
creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la creşterea ostilităţilor şi a
resentimentelor. Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare"
folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de
încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într-o anume situaţie, însă, deseori
reclamă folosirea de forme combinate.

2.3. Caracteristici ale promovării personalului

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o

reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul
proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizaţiei, posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai
mari în cadrul aceluiaşi post. Posturile obţinute prin promovare încorporează, de
regulă, sarcini, competenţe şi responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă într-
o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol în cadrul organizaţiei.

Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea

sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt utilizate acestea în
organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale: promovarea pe
baza vârstei şi a vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor (tendinţa
cu cea mai largă răspândire) şi promovarea pe baza potenţialului personalului
(tendinţa managementului din firmele moderne).

2.4. Motivarea personalului

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

21
Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).
28
personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.

Motivaţiile sunt acele elemente - (in)formale, de natură economică sau moral-

spirituală - pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de

anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se
bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională
a performanţelor salariaţilor firmei).

2.4.1. Tipuri/forme de motivare

pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude,
ceremonii, acordarea de titluri, promovări;

negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale,

mustrări;

cognitivă - are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-

se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi
"controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea;

afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul

firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă
de el simpatie şi consideraţie;

intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină

rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de
personalitatea lui;

extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină

rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite
reacţii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce
satisfacţii;

economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în

29
caz de erori;

moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea

de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de
titluri onorifice.

2.4.2. Cerinţe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum
demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinţe:

Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază

rezultatele pe care aceasta le furnizează.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca

recompense.

Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le "sfidează"

posibilităţile, incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca:
rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.

Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de

caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.

Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi

resursele şi a asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen
lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile.

Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi

performanţelor.

Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le

placă ceea ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale,

pe măsura necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea proceselor de
muncă.

Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de

30
rezultatele efectiv obţinute.

Minimizarea sancţionării personalului.

Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.

Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la

însăşi selecţia

personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens

în care se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a
motivaţiilor. De asemenea, se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în
sine, ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură
organizatorică.

2.5. Tehnici motivaţionale

2.5.1. TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE
În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel
încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite
şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte
mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima
subordonaţilor şi să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

2.5.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A

RECUNOAŞTERII "MERITELOR").
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri
prompte, pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o
sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta
două tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt
apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire, atunci când consideră ca
necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi se bazează

31
numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea
activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.

2.5.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI

Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui
post, prin combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de
muncă înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de
activitate. De reţinut că, lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie
şi are drept conţinut numai sarcini cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu
alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric,
implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.

2.5.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI

Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de
executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului
respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări
apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta
tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură
managerială cu cele de execuţie.

2.5.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi,
colaborează la stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea
rolului fiecărui subordonat în realizarea acestor obiective; managementul prin
obiective permite lucrătorilor să participe atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la
evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în vederea creşterii
eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la

acest proces.
32
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un
rol esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se
intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile
organizatorice de pe verticala firmei, până la nivelele inferioare).

3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoareasuccesiune:

managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru
el şi pentru grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor
să se gândească la contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;

managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc

obiectivele individuale (ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi
vor include un interval de timp în interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un
an);

managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru

îndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele

realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă
circumstanţele se schimbă.

5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a

atins obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului.

Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje22şi

dezavantaje23.

2.5.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU

Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de
muncă parţial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional,
tehnică utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se
permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi

22
Motivarea angajaţilor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicării interpersonale în
cadrul grupului şi organizaţiei (discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor); măreşte controlul (stabilirea
obiectivelor individuale şi analiza lor periodică).
23
Sistemul nu lucrează în orice condiţii: într-un mediu relaţionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente
în rândul lucrătorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).
33
profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al
cadrelor didactice, etc.).

2.5.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ

Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui
program sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea
unor reguli).

2.5.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR

Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească
patru condiţii:

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază24;

sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii.

Conform teoriei echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau
împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia
poate conduce la descreşterea efortului depus (al intrărilor) sau micşorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei,

oamenii fiind predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii;

un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au

nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi25.
2.5.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau
orice fel de alte bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai
importanţi pentru oamenii tineri, aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai
în vârstă26. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în
timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte, majoritatea afacerilor şi
activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei
organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie
24
În termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele
25
Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să
câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.

26
Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante, ci un mijloc de a atinge
minimul dintr-un standard de viaţă decent - deşi dimensiunile acestuia pot fi discutabile.
34
să fie competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator
(păstrarea în cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar
recompensele trebuie să reflecte performanţele lor individuale).

2.5.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA

DECIZIILOR
Este citată ca o tehnică de motivare a acestora 27, sens în care angajaţii au un
cuvânt în previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume
sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin
participare decisă în acţiunile acestora). Acest sentiment de participare şi de o
anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea
motivaţiei acestuia.

2.5.11. CERCURILE CALITĂŢII

Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat,
care se întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea
unui produs. Această formă de participare urmăreşte, de fapt două avantaje:
creşterea motivaţiei angajaţilor şi soluţionarea unei probleme a organizaţiei.

2.5.12. COMPETIŢIA
O strategie28 folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizaţiilor, presupune
aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că
oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi
posibilitatea de a câştiga suplimentar.

2.5.13. LEGITIMITATEA CERERII

Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că
cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar
managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea
schimbării comportamentului său. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie
27
Motivaţie care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo".
35
să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi greu unui şef autoritar (care
cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el), să se adapteze unei strategii în
care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

2.5.14. ŞEDINŢA

Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei

întreprinderi/instituţii, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în
fața unei instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o
acţiune.

2.5.15. BRAINSTORMINGUL

Ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming

eficient, inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea vadeveni
liberă şi participanţii îşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi.
Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se
expune un concept sau o idee şi fiecare îşi spune parerea despre cele expuse şi absolut tot
ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile.

28
Este indicată abordarea câştig/câştig.
36
2.5.16. DELBECQ

Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza

maximizării participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a

grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.

Problema de soluţionat este definită ca o diferenţă între situaţia actuală percepută

de membrii grupului creativ şi situaţia ideală imaginată de aceştia. Soluţionarea
problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza
acestei metode sunt orice fază a activităţii în grup este apreciată de o fază individuală, în
scris şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li
se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componentă.

2.5.17. SINECTICA

Simularea creativităţii, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme

complicate; se experimentează şi demonstrează cum creativitatea poate fi productivă
într-o manieră sistematică şi deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a
descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea
fi un stimulator, puternic al creativită ii. Creativitatea există în stare latentă în aproape
fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi experienţa
asociate acestui fond creativ pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare
individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului .

2.5.18. DELEGAREA

A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a

însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei
lucrări.

Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului
motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a
37
obţine efecte motivaţionale substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a
mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern -

reengineeringul, organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază
remodelarea motivării.

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală,

Ed. Meteor Press, 2008;

oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare - Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed.
Curtea Veche, 2007;

oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă - de la teorie la

analiza realităţii organizaţionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009;

oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro,

2009;

oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.

oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei,

Ed.Universitară, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed.

Economică, 2004;

oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management

(Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane), Ed. Economică,
2003;

38
oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008.

o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro,

2009;

39
1
2