Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadership Ul Participativ
Leadership Ul Participativ
În această lucrare este abordat stilul de leadership participativ, punctând avantajele sau
problemele potenţiale care ar putea apărea în cadrul acestui stil. De asemenea, prezentarea
modelului Vroom – Jago de leadership participativ şi analiza concretă a luării unei decizii
pe baza acestui model ocupă un loc important în elaborarea acestei lucrări.
1. Ce este participarea?
Participarea poate implica implica fie subordonaţi individuali, fie întregul grup de
subordonaţi care raportează acelui lider. De exemplu, participarea pe baze individuale
funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea
dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor. Pe de altă parte, liderul implică
întregul grup în decizii privind programarea concediilor, alocarea banilor pentru deplasări,
etc. După cum sugerează aceste exemple, opţiunea între o strategie de participare
individuală şi una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică. Tableta „Jo-Anne
Dressendofer de la Imedia promovează participarea" pune în lumină convertirea unui manager la
stilul participativ.
„Jo-Anne Dressendofer de la Imedia încurajează participare”
Jo-Anne Dressendofer este director executiv la Imedia, o firmă de marketing din Morristown, New
Jersey. Compania figurează în lista celor 500 mici firme de succes, publicată de revista Inc. "Nu cred că
există organizaţii neierarhizate cu adevărat "plate", spune Jo-Anne Dressendofer" ... „Toate au
micile lor protuberante în interior, este încă nevoie de oameni care să conducă munca şi de oameni care
să o facă. Ceea ce "netezeşte" aceste organizaţii, totuşi, este faptul că managerii fac, de asemenea, şi
munca, iar oamenii care sunt consideraţi de obicei simpli muncitori sunt implicaţi în conducere”. În
unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este "noul muncitor". Dornici de autonomie, dar căutând să
facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care lucrează în companii dinamice din ziua de azi sunt prea
independenţi şi creativi pentru a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structuri frustrante.
Jo-Anne Dressendofer a învăţat aceasta din experienţă directă. La începutul anului 1992, ea lucra
în ceea ce credea a fi o companie nonierarhică, luând în considerare faptul că după trei ani în afaceri,
compania ei nu avea şefi. Ceea ce avea însă era o supremaţie necontrolată a directorilor executivi. "Într-o
zi, şase sau şapte oameni au intrat în biroul meu şi mi-au spus că dacă nu renunţ, ei toţi îşi vor da
demisia", povesteşte ea. „Aceştia erau oamenii care dacă ar fi plecat compania s-ar fi prăbuşit". O
femeie i-a spus direct: "Jo-Anne, n-o să meargă dacă trebuie să-ţi cerem permisiunea pentru orice". În
cursul următoarelor luni, compania a organizat întâlniri de grup, încercând să găsească o cale mai
bună de a conduce afacerea - păstrând absenţa titlurilor oficiale – dar distribuind responsabilităţi. Ceea
ce s-a obţinut a fost o abordare de tipul grupului managerial, în care grupuri de angajaţi au
responsabilităţi reale în majoritatea operaţiunilor de producţie şi servicii prestate clienţilor fără a trebui
să ceară semnătura lui Dressendofer cu fiecare ocazie. După un an de aplicare a noului sistem,
Dressendofer spune că deciziile sunt luate cu încetineală, că mai mulţi angajaţi - cheie au plecat, pentru
că nu au fost de acord cu participarea forţată, şi că sunt situaţii în care participând la întâlniri de echipă
ea stă cu pumnii încleştaţi pe sub masă, privind lideri novici cum „trec prin experienţa luării unor
decizii proaste”. Dar cifra de afaceri a crescut cu un milion $ - cu profiturile împărţite tuturor - şi
deciziile de grup se .îmbunătăţesc.
Sursa: Extras din Brokaw, L. (1993, octombrie) Thinking flat, Inc., 86-88.
2. Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ
Motivarea
Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.1 În unele cazuri ea le permite să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora. Să presupunem
că la începutul trimestrului de primăvară un şef de catedră dintr-o universitate ştie că îi rămân nişte
bani din buget la sfârşitul anului şcolar. Comunică situaţia membrilor catedrei şi decid împreună să
finanţeze deplasarea la o conferinţă profesională, pentru trei persoane, anume profesorii care vor
avea cele mai bune evaluări date de studenţi la sfârşitul semestrului. Aici, participarea a clarificat
ruta spre un obiectiv preţuit, iar profesorii ar trebui să fie motivaţi să predea bine.
Calitatea
Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin două moduri. În primul rând, o
veche zicală afirmă că "două capete sunt mai bune decât unul". Deşi nu este întotdeauna
adevărat, chiar se pare că sunt multe cazuri când "două capete" (participarea) duc la decizii
de mai bună calitate decât ar putea lua liderul singur. 2 Astfel stau lucrurile îndeosebi atunci
când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe
departamente de cercetare şi inginerie este un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă
cunoştinţe tehnice superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu este specialist în toate
privinţele, fie că propriile sale cunoştinţe au ajuns depăşite. În aceste condiţii, participarea
în chestiuni tehnice este de aşteptat să consolideze calitatea deciziilor.
Timpul şi energia
Participarea nu este o stare de spirit. Ea implică anumite comportamente din partea
liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor) care consumă timp şi energie.
Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită. Camera de
gardă a unui spital nu este locul unde să implementezi participarea pe baze permanente!
Pierderea puterii
Unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Uneori reacţionează
prin a le cere subordonaţilor să ia decizii facile de tipul "în ce culoare să zugrăvim
holul". Este limpede că pentru motivaţie, calitate şi acceptare, consecinţele unor astfel de
decizii sunt practic nule. Lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi arată
un manager nesigur pe sine. Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai
plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe
Victor Vroom şi Arthur Jago au prezentat un model care încearcă într-o manieră practică
să specifice momentele în care liderii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură
(modelul original a fost pus la punct de Vroom şi Philip Yetton.3
Care dintre aceste strategii este cea mai eficientă? După Vroom şi Jago, răspunsul
depinde de situaţie sau de problemă. în general, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua
decizii de calitate, faţă de care subordonaţii să se simtă angajaţi fără întârziere. Pentru
aceasta, el trebuie să ia în consideraţie întrebările din Fig 2.
I
m – Jago pentru un leadership participativ. Iată şi
Fig.2. reprezintă arborele deciziei Vroo
legenda pentru această figură:
QR: Calitatea exigenţelor (Quality Requirements) Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei?
LI: Informaţiile liderului (Leader’s Information) Aveţi destule informaţii pentru a lua o decizie de bună
calitate?
CP: Probabilitatea angajării (Commitment Dacă ar fi să luaţi decizia singur, care este
Probability?) probabilitatea ca angajaţii să o ducă la îndeplinire?
GC: Congruenţa obiectivelor Împărtăşesc subordonaţii dumneavoastră obiectivele
organizaţionalecare vor fi atinse prin rezolvarea
problemei?
CO: Conflictele între subordonaţi (Subordinate Sunt probabile conflicte între subordonaţilegate de
Conflict) prferinţele pentru anumite soluţii?
Sursa: Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The new Leadership: Managing Participation in Organizations,
Englewood Cliffs, Prentice Hall
Iată un caz care ilustrează modul de funcţionare a modelului Vroom şl Jago. Citiţi
cazul şi urmăriţi analiza prin arborele decizional. Vroom şi Jago au folosit astfel de
cazuri pentru a antrena abilităţile de decizie ale liderilor Sunteţi şeful unui laborator
de cercetare şi dezvoltare în departamentul reactorului nuclear al unei mari
corporaţii. Adesea nu este foarte clar dacă o anume temă de cercetare este de
interes comercial potenţial, sau pentru cercetători. în opinia dumneavoastră, un doar
de interes "academic" domeniu major de cercetare a avansat mult mai departe decât
nivelul la care secţiile de producţie legate de acesta pot să asimileze saU să folosească
informaţiile generate. Recent, două noi domenii, cu rezultate potenţiale remarcabile
pentru dezvoltarea comercială, au fost propuse de una din secţiile de producţie. Echipa
ce lucrează în domeniul amintit în paragraful anterior este ideal calificată să cerceteze
aceste noi domenii. Din păcate, ambele noi domenii sunt relativ lipsite de interes
ştiinţific, în timp ce proiectul la care echipa este angajată în prezent, prezintă un mare
interes ştiinţific pentru toţi membrii. în momentul de faţă aceasta este, sau e aproape de
a fi, cea mai bună echipă de cercetare a dumneavoastră. Echipa e foarte unită,
moralul dumneavoastră este ridicat, şi este foarte productivă. Sunteţi îngrijorat nu doar că
s-ar putea ca ei să nu dorească şă-şi schimbe direcţia eforturilor înspre aceste noi
domenii, dar şi de faptul că forţarea lor să se concentreze în aceste două noi proiecte
le-ar afecta negativ moralul, relaţiile de lucru din interiorul grupului, şi viitoarea lor
productivitate atât individual cât şi în grup. Dumneavoastră trebuie să răspundeţi
secţiei de producţie îri termen de două săptămâni, indicând ce resurs e pot fi alocate,
dacă vor fi alocate, cercetării în aceste domenii. Ar fi posibil ca echipa să lucreze la mai
multe proiecte, dar fiecare proiect are nevoie de calităţile combinate ale tuturor
membrilor echipei, aşa încât nici o fragmentare a echipei nu este fezabilă tehnic.
Această situaţie, cuplată cu faptul că echipa este foarte sudată, înseamnă că o soluţie
care ar satisface orice membru al echipei este foarte probabil că ar fi satisfăcătoare
pentru toţi cei din grup în multe privinţe.
Analiză
Cerinţa privind calitatea Foarte importantă
cerinţa privind implicarea Foarte importantă
Informarea liderului Probabil DA
Problemă structurată DA
Probabilitate a implicării NU
Congruenţă a obiectivelor Probabil NU
Conflicte între subordonaţi Probabil NU
informare a subordonaţilor NU
C II
Sursa: Vroom, V.H..& Jago, A.G. , 1988, Neew leadership: Managing Participation in O rganizations, Englewood Cliffs,
Prentince-Hall, p. 164-165.
5. Funcţionează participarea?