Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Ext
rnalizarea
servicilorl
ogistice

Profesor: Studenţi:
Emilia
Văleanu Adriana Cristina
Pascu
Vanderdi Andra

Velicu Marius

Grupa 1738, Seria D, An 2

Bucuresti, 2010
 CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................... 2
Introducere3
Conceptul şi sfera de cuprindere a externalizării...................................................4

Motivaţia intoducerii outsourcing-ului5

Măsurarea externalizării...............................................................................................7

Efectele externalizării serviciilor9

Avantaje şi dezavantaje12

Serviciile logistice - presiune spre externalizare..................................................16

Externalizarea serviciilor logistice în România19

Studii de caz........................................................................................................21

Bibliografie:...................................................................................................... 25

2
 Introducere

Externalizarea serviciilor a reprezentat în ultimul timp o preocupare constantă în

Uniunea Europeană pentru analizarea unor aspecte noi ale activităţii economice în condiţiile
globalizării.

În contextul actual al pietei autohtone, una din principalele griji ale companiilor
este reducerea costurilor. Pentru a pastra cel putin aceeasi eficienta şi rentabilitate, dar şi cu
scopul mentionat anterior, de a reduce costurile, companiile pot alege sa apeleze la
externalizarea unuia sau a mai multor departamente.

Ce presupune acest proces? Externalizarea presupune predarea activitatii interne a

unui departament catre un furnizor de servicii. Externalizarea (sau outsourcing-ul) reprezinta
o decizie de management luata în urma unor analize amanuntite efectuate în cadrul firmei:
practic, aceast are de ales intre crear ui departa nt , implement ea unui softwa de
specialitate, sau apelarea la un furnizor care ii poate oferi în acelasi timp oameni
specializati şi un software adecvat.

Prima varianta implica angajari noi şi, evident, cresterea costurilor salariale; a
doua varianta presupune costuri de achizitie şi intretinere a softului, iar a treia varianta
presupune costurile de colaborare cu noul furnizor de servicii. Fiecare dintre aceste solutii
implica, asadar, anumite cheltuieli. De aceea, alegerea finala trebuie facuta şi în functie de
alte criterii, cum ar fi obiectivele firmei pe termen mediu şi lung, sau evaluarea
capacitatilor proprii de a sustine activitatea respectiva prin comparatie cu capacitatea unui
furnizor extern de a indeplini sarcinile vizate.

Intrucat presupune asumarea unei decizii importante, procesul de externalizare a serviciilor

(outsourcing-ul) obliga factorii de decizie din cadrul companiil la punerea în balanta
avantajelor şi dezavantajelor care pot rezulta în urma apelarii la aceasta varianta.

3
 Conceptul şi sfera de cuprindere a externalizării

Outsourcing-ul sau externalizarea sunt termeni care desemnează acţiunea managementului

unei firme de a subcontract li unei părti di tivitatea ei către un terţ. Deci,
outsourcing-ul constă în folosirea unor resurse externe întreprinderii pentru desfăşurarea
unor activităţi care, în mod tradiţional, ar fi fost efectuate cu personal şi resurse interne.
Amploarea în lume a outsourcing-ului poate conduce la ideea că el este o strategie prin
care o organizaţie incredinţează functionalităţi , mai mult sau mai puţin importante , din
cadrul ei unor furnizori externi, specializaţi în mit vicii, care
devin astfel furnizori de servicii cu val adaugată pentru entitatea care apeleaza la el.

Fenomenul de externalizare se referă în general la procurarea de inputuri materiale

sau servicii de către o firmă de la o sursă din afara ei. În acest context externalizarea
poate fi atât internă, cât şi internaţională.

Externalizarea internă reprezintă procurarea de către o firmă a unor servicii sau inputuri
materiale de la o sursă aflată într-o altă firmă din aceeaşi ţară.

Externalizarea internaţională este definită ca fiind procurarea de către o firmă a unor

servicii sau inputuri materiale de la o sursă aflată într-o altă ţară. Acest termen include
atât externalizarea internaţională intra-firme (prin care furnizorul străin de inputuri este încă
deţinut de firmă), cât şi externalizarea internaţională la distanţă (prin care furnizorul străin
de inputuri este independent de firma care utilizează inputurile). Externalizarea
internaţională este parte a importurilor de bunuri şi servicii ale unei ţări. Un alt termen des
utilizat pentru externalizarea internaţională este „offshoring". Aceasta este utilizată mai
ales de către firmele din economiile avansate către firmele localizate în ţările cu salarii
mici.

 Noutatea în acest moment în domeniul externalizării constă în faptul că aceasta a

luat amploare în cadrul serviciilor. Mult timp sectorul serviciilor a fost considerat
impenetrabil de către concurenţa internaţională. Odată cu îmbunătăţirea tehnologiei
4
comunicaţiilor, cum ar fi Internetul, serviciile pot trece graniţele politice pe calea undelor,
obţinând, în acelaşi timp, acces

5
la forţă de muncă ieftină, dar bine pregătită. Deşi s-ar putea aştepta ca externalizarea
serviciilor să aducă beneficii pe termen lung, ar putea exista şi costuri de ajustare, sub
forma pierderilor de locuri de muncă, proces vizibil mai ales la nivel microeconomic,
întrucât chiar şi în ţările avansate procesul de externalizare a serviciilor este la început.

Serviciile care fac cel mai des obiectul externalizarii intr-o firma sunt urmatoarele:
cel de contabilitate, IT, resurse umane, logistica, sau juridic, în timp ce companiile prefera
sa pastreze un control total asupra vanzarilor şi a activitatilor aferente acestora.

Motivaţia intoducerii outsourcing-ului

În urmă cu câteva decenii, organizaţiile economice, indiferent de mărime se

dezvolt integrand activităţi din ce în ce mai diversificate şi mai îndepărtate de activitatea
lor de bază, strategie căreia teoreticienii managementului îî spun integrare verticală. Dar,
în ultimii ani am asistat la o revenire a organizaţiei economice către origine, către
activitatea care a adus-o pe piaţă sau selectând din multiplele activităţi desfăşurate doar pe
cele care le consideră profitabile ori în care expertiza se desfăşoară la cote de performanţă
maximă( numite în teorie “competenţe de
 bază”), strategie căreia aceiaşi teoreticieni au botezat-o “specializare”.

Motivaţia întoarcerii la origini şi apusul orientării imperial a organizaţiei are, în

teorie, răspunsuri variate, de la cele de origine pur economic, de eficienţă, adică de
maximizare a
 profitabilităţii, creşterii valorii firmei şi oprire a robinetului prin care se scurgea valoare în
afara ei şi până la cele cu încărcătură ideologică, cum ar fi modelul:“ centru- periferie”
sau exportul industriilor prin benefice din tările dezvoltate spre cele slab dezvoltate, care
având în vedere costurile inferioare ale factorilor de producţie din a doua categorie de state,
conduc, în ultimă instanţă, tot la problema eficienţei, dar asezonată cu nişte
dezavantaje.

La o analiză cu amăn tul, tsourcing-ul nu este chiar atât de nou în practica

organizaţiilor. Firmele, dintotdeauna au apelat/ închiriat servicii din exterior, pentru a face
faţă unor sarcini pe care nu le-ar fi putut realiza pe cont propriu, fie că a fost vorba
6
de clădiri, tehnologie, oameni sau alte resurse. Diferenţa între simpla “subcontractare ”/
cumpărare a unor resurse şi outsourcing constă în faptul că prin aceasta din urmă activităţi
care până atunci se

7
 realizaseră de către organizaţie, în urma apelului la externalizare, sunt procurate prin
parteneriate externe cu firme care au expertiza necesară.

Iniţial, organizaţiile şi-au externalizat serviciile de livrare a mesei( catering), de

curăţenie, de securitate, cele informatice, pentru ca în ultimii ani să asistăm şi la
externalizarea unor operaţiuni mai complexe, precum producţia de piese sau subansamble.
De exemplu, în prezent majoritatea managerilor consider outsourcing-ul serviciilor
informatice(IT) drept cea mai convenabilă soluţie pentru o companie interesată să
devină mai eficientă pri reducerea costurilor şi accesul la tehnologii de ultimă oră, fără
cheltuirea de fonduri suplimentare pentru cercetare şi dezvoltare. De asemenea, simpla
lecturare a presei, indică faptul că outsourcing-ul constituie o soluţie simplă pentru
problema deficitului de specialişti cu care se confruntă ţările occidentale deyvoltate(
emigtaţia tinerilor calificaţi).

Companii integrate vertical

Activităţi de bază  Activităţi periferice  Alte activităţi

Distribuţi Contabilitat
Catering
Administraţ
Montaj
Securitate
Sub-  Juridic
Întreţiner
Marketing

Producţi
Curăţenie
Cercetare dezvoltare

Sisteme IT Servicii
Procesar

Depozitare de mărfuri Managemen

t

8
 În prezent există o variatate foarte largă de activităţi ce pot fi externalizate, nu numai
cele considerate periferice( catering, securitate , medicale, curăţenie, informatică, consiliere
juridică etc), dar chiar funcţii ale întreprinderii în integritatea lor: ne, contabilitate,
distribuţie- aprovizionare- marketing sau chiar producţia( multe corporaţii vând produse
sau servicii pe care le concep dar nu le şi realizează ele însele), după cum chiar
activitatea de management şi administrare a firmei a ajuns să fie externalizată. Totul
pentru eficienţă, costuri cât mai mici şi profituri maxime. Şi aceast cu atât mai
mult, cu cât alte firme pot să facă mai
 bine acest lucru decât înreprinderea care apelează la externalizare.

Statul, prin privatizare, vinde activităţile pe care le are în portofoliul unora care ştiu să
administreze mai bine afacerile decât el, fie aceştia firme sau persoane fizice. Întreprinderile
elimină acele activităţi pe care nu le pot gestiona în condiţii de eficienţă, cerându-le acest
serviciu unora care le pot exploata mai bine.

În ceea ce priveşte activităţile din întreprind pot fi externalizate, atât practica, cât
şi teoria consider că trebuie avute în vedere două criterii:

• Apropierea de activitatea de bază: astfel, cu cât aceasta este periferică faţă de obiectul de
 bază, este mai bine ca ea să fie externalizată, după cum apropierea ei sau legătura
directă cu obiectivul principal al organizaţiei ar impune păstratrea acelei
activităţi în gesti directă a firmei.
• Complexitatea procesului de externalizare, dorinţa organizaţiei de a păstra controlul
asupra unor activităţi importante, particularităţile obiectului de activitate, ar fi a
două categorie de varibile care ar trebui avute în vedere.

Măsurarea externalizării
9
 Externalizarea este dificil de măsurat, datorită faptului că informaţiile referitoare la
părţile din stadiul de producţie care sunt contractate în afară nu sunt disponibile. Totuşi,
pentru cuantificarea acestora se pot utiliza două tipuri diferite de măsurări indirecte ale
externalizării.
Primul efectuează o măsurare la scara întregii economii, pe baza importurilor de servicii
de calculatoare, inclusiv proiectarea de software şi de afaceri, care includ contabilitatea şi
alte operaţiuni de birou, având ca sursă datele de la FMI din Anuarul Statistica balanţei
de plăţi. Aceasta este principala sursă de date utilizată în explorarea modelelor de comerţ cu
servicii transfrontaliere.
Comerţul în calculatoare şi informatică şi în alte servicii de afaceri sunt categoriile
care acoperă cel mai mult activităţile de externalizare. Se aşteaptă ca serviciile de afaceri să
cuprindă
 p redomin t inputuri utilizate de fi e, dar toda de calcul este posibil să includă
componentă mai e de achiziţii ale con atorului final. Ori , este imposibil să se
specifice exact cât din comerţ este în servicii la consumatorul final.

A doua măsurare a externalizării serviciilor

este calculată pe baza industriei, spre exemplu
pentru Marea Britanie. Pentru o industrie, serviciile
sale externalizate, ca pondere în inputurile totale
non-energetice, OSSi, sunt calculate după cum
urmează:
OSSi = ∑[Achizitii de inputuri de servicii j
de catre industria i/ Input i no getice totale ale
industriei i] * [imp tul de servicii j/ productia j +
importuri j – exporturi j].

Primul termen este calculat folosind tabelele de

input/output. Numito l include toate inputurile
materiale non-energetice plus următoarele 5 industrii de
servicii: comunicaţii, financiare, asigurări, alte
servicii de afaceri, computere şi informatică.
10
 Al doilea termen este calculat folosind datele despre comerţul internaţional din
Anuarul FMI. Din păcate, nu sunt disponibile importurile din fiecare input pe industrie şi
atunci, ca o aproximare, este aplicată fiecărei industrii o pondere a importurilor pe
total economie.
Există o serie de probleme potenţiale datorate acestor măsurări, ce trebuiesc remarcate:

➢ În primul rând, se poate subestima valoarea externalizării, deoarece costul

importării serviciilor este posibil să fie mai mic decât costul procurării lor de
la intern;

➢ În al doilea rând, aplicarea aceleiaşi ponderi de import tuturor industriilor nu

este ideală;

➢ În al treilea rând, utilizarea totală de inputuri pe industrie include numai

acele inputuri achiziţionate de la o industrie diferită, aşa că serviciile produse în
cadrul industriei nu sunt incluse, de aceea extinderea externalizării este probabil
imprecisă.

În pofida acestor limitări, credem că o combinare a informaţiilor privind

utilizarea inputurilor cu datele despre comerţ furnizează o aproximare rezonabilă a
proporţiei serviciilor importate din afară.

Efectele externalizării serviciilor

Unul din factorii din spatele recentei îngrijorări apărute în economiile avansate în
privinţa externalizării serviciilor este teama de a pierde locuri de muncă acasă. Dacă forţa
de muncă ar fi
 perfect mobilă între sectoare, atunci o slujbă pierdută într-un sector s-ar câştiga în alt
sector. Totuşi, dacă există rigidităţi pe piaţa muncii, atunci externalizarea ar putea duce la
pierderi nete în ocupare, cel puţin pe termen scurt. În acest caz, chiar şi o sumă mică de

11
externalizări ar putea duce la mari pierderi de locuri de muncă.
Dar externalizarea ar putea să ducă şi la creşterea locurilor de muncă. Pe de o parte,
orice slujbă pierdută este o slujbă pierdută. (De notat că acest fapt ar fi adevărat şi
pentru externalizarea internă. Principala diferenţă este că locul de muncă pierdut cu
externalizarea

12
int ă este părat câştigat într-un alt sector din eco ia internă. În cazul externalizării
internaţionale, însă, această slujbă este pierdută pentru a fi câştigată de altă ţară, de aici
interesul
 pentru externalizarea internaţională).

Pe de altă parte, firmele care şi-au externalizat serviciile pot deveni mai eficiente şi
îşi pot extinde producţia, ca şi forţa de muncă angajată pe alte linii de muncă. Dacă
firmele îşi relocalizează părţile lor relativ ineficiente ale procesului de producţie în altă
ţară, unde acestea
 pot fi produse mai ieftin, îşi pot extinde producţia în stadii de producţie la care au un
avantaj comparativ. Aceste beneficii de productivitate se pot transforma în preţuri mai
mici, care să genereze cerere suplimentară şi, astfel, să se creeze mai multe locuri de
muncă. Acest efect de creare de locuri de muncă ar putea, în principiu, să compenseze
pierderea directă datorată externalizării.

Estimăm efectele externalizării asupra ocupării folosind o specificare empirică obişnuită a

cererii de forţă de muncă:
ln Lit = α0 + α1 ln wit + β ln ωit + γ ln yit
unde w este rata salariului, ω este un vector al preţurilor celorlalte inputuri, iar  y
este nivelul outputului. Sursa de identificare a ocupării în aceste tipuri de studii ale cererii
de forţă de muncă pe industrie este presupunerea că salariul este exogen faţă de industrie.
Acesta ar fi fost cazul dacă forţa de muncă ar fi fost mobilă între industrii. Totuşi, dacă
forţa de muncă nu este
 perfect mobilă şi dacă există rente specifice industriei, atunci salariile nu pot fi exogene.
Dacă aceste rente nu se schimbă de-a lungul timpului, atunci ele sunt absorbite în
efectele fixe ale industriei şi rezultatele nu ar fi deviate.

În general, o creştere a outputului este de aşteptat să aibă un efect pozitiv asupra

cererii de forţă de muncă, iar o creştere a salariului un efect negativ, în vreme ce o
creştere a preţului celorlalte inputuri ar face firmele să înlocuiască inputurile mai

13
scumpe cu forţa de muncă. Problema se pune în privinţa preţului inputurilor: la ce
preţ al acestora să se folosească externalizarea? Dacă firma este una multinaţională, care
trebuie să decidă câtă forţă de muncă să angajeze acasă şi câtă în străinătate, atunci ar
trebui să fie salariul în străinătate. Nu toată

14
exter lizare e loc, însă, î cadrul
multinaţionalelor şi este cla salarii
străine să se includă, dacă există vreunul.
Firmele care importă inputuri din
apropiere nu ţin cont de salariul extern,
da sunt
 pr eocupate de preţul serviciului
importat. Deoarece preţurile
viciilor importate
erau disponibile, am folosit inte itat
exte alizării ca o aproximare in ă
 preţurilor inputurilor de vicii importate,
adică cu cât este mai mic preţul, cu atât este mai mare intensitatea externalizării. Pentru
preţul celorlalte inputuri, presupunem că este acelaşi la toate firmele şi că este o funcţie de
timp: r =
 f(t).
Aşadar, externalizarea poate afecta cererea de forţă de muncă pe două căi: prima, există
un efect de substituţie prin preţul de intrare a materialelor sau serviciilor. De exemplu, o
scădere a
 preţului serviciilor ar duce la o scădere a cererii de forţă de muncă, dacă munca şi
serviciile sunt substituibile; a doua, externalizarea poate afecta cererea de forţă de
muncă prin efectele de
 producţie. O creştere a externalizării poate face firma mai eficientă şi mai competitivă,
crescând cererea pentru produsele sale şi de aici pe cea de forţă de muncă – adică o sporire
a eficienţei ar
 putea duce la un preţ mai mic al produsului firmei, ceea ce ar spori cererea de astfel de
produse, care, la rândul ei, duce la creşterea cererii de forţă de muncă. Desigur, dacă
externalizarea duce la câştiguri de eficienţă, asta ar putea avea ca rezultat şi o reducere a
cererii de forţă de muncă, deoarece firma ar putea produce aceeaşi cantitate, cu mai puţine
inputuri. Efectul net depinde de dimensiunea câştigului de productivitate şi de cererea
crescuta pentru bunul final.
15
 Avantaje şi dezavantaje
Avantajele pe care le poate aduce outsourcing-ul sunt următoarele:

• Creşterea eficientei activitatii companiei prin concentrarea eforturilor catre celelalte

departamente;
• Reducerea timpului alocat activitatii externalizate;
• Costuri reduse de exploatare. Companiile care doresc să facă totul pe cont propriu
trebuie să suporte cheltuieli mult mai mari pentru cercetare, dezvoltare, marketing şi lansare.
Accestul la o structură mai rentabilă din punct de vedere al costurilor , oferită de un
furnizor extern, cât şi avantajele datorate specializării, sunt de fapt cele mai pregnante
motive tactice pentru care companiile apelează la outsourcing.
• Creşte focusarea firmei. Întreprinderile pot să se concentreze pe vânzări, pe noi
segmente de piaţă iar activităţile periferice sunt lăsate pe seama unor firme externe.
Multe firme apelează la acest proces pentru că diferitele tipuri de activităţi, care de
multe ori au o relevanţă ori o legătură minoră cu obiectul de activitate al firmei
necesită o mare parte din timpul şi atenţia companiei, iar rezolvarea problemelor
generate de aceste activităţi blochează sau amână procesele decizionale mult mai
relevante pentru organizaţie. Din punct de vedere financiar, aceste blocaje generează
pierderi substanţiale ce afectează viitorul companiei.
• Accesul la know-how.Apelând la serviciile unor furnizori specializaţi, companiile
au acces implicit la noi res e tehnologice,
metodologice şi ne, create pri investiţii realizate pe
parcursul uno perioade de timp considerabile şi la experienţa câştigată în domeniul
respectiv , prin lucrul cu diverşi clienţi cu necesităţi similare. Să luăm de exempl
efortul financiar considerabil pe care l-ar avea de făcut firma care nu apelează la
externalizare
 pentru a beneficia de aceleaşi e, în condiţiile în care realizarea obiectului de
activitate nu ar avea nevoie de astfel de servicii, iar investiţia ar avea şanse să se
amortizeze în condiţiile uzurii morale pronunţate, caracteristică a tehnologiilor
actuale.
• Economisir urselor inte e, ce pot fi disp ibile pentru alte scopuri.prin
16
externalizare, firma economiseţte resurse fie ele umane, materiale sau financiare, care
sunt dirijate în alte activităţi: angajaţii sunt redirecţionaţi spre sectoare cu o valoare
adăugată mai mare sau pot fi utilizaţi chiar în interiorul firmei în compartimentele de
vânzări, orientate spre client; iar banii pot fi folosiţi spre alte plasamente mult mai
profitabile.

17
• Reducerea necesarului de capital. Externalizarea este modalitatea prin care se
poate reduce capitalul care trebuie investit într-o afacere prin eliminarea capitalului
necesar pentru finanţarea activităţilor adiacente. Orice companie are de ales: poate
achiziţiona toate resursele necesare pentru cheltuieli marim într-o perioadă scurtă de timp
şi cu rezultate incerte sau
 poate delimita exact costurile implicate, prin urmărirea finanţarea proiectului principal.
• Externalizarea serviciil va permite reducerea şi planificarea cheltuielilor prin
prisma faptului ca aceasta modalitate va asigura toata gama de servicii fara a plati în
plus fata de
 pachetul negociat.
• Cumpara /inchirierea de spati sau plata
unor utilitati strict necesare sunt doar doua din
cheltuielile pe care le aveti de facut şi de care
puteti scapa negociind
pachet de se icii. Alte servicii care intra în
 pachetele oferite de companiile specializate sunt
cele denumite „logistica de retur“. Este vorba de
procesul de colectare, manipulare şi transport al
marfurilor folosite,
deteriorate sau casabile şi/sau ambalarea lor în vederea aruncarii, reciclarii sau refolosirii. Se
 poate referi şi la returnarea echipamentelor refolosibile de transport (paleti, containere)
catre un punct mai avansat în reteaua de distributie. Asadar, costuri importante, destul
de greu de controlat cu resurse proprii, dar pe care le puteti acoperi prin
colaborarea cu o firma specializata.
• Costul unui contract, pe ansamblu, poate fi cu mult mai mic decat salariile platite
unui departament propriu de angajati (plus taxe şi impozite), plus costurile inerente
derularii activitatilor în sine.
• Împărţirea riscurilor. Companiile care apelează la externalizare, devin în scurt timp
mai flexibile, mai dinamice şi mai dispuse să se schimbe pentru a face faţă noilor
transformări impuse de economie actuală. Riscurile asociate investiţiilor pe care o
companie le face sunt enorme. Pieţele de desfacere, competiţia, legislaţia condiţiile

18
financiare şi tehnologiile se schimbă rapid, iar să fi în pas cu aceste schimbări este
dificil. În momentul în care se apelează la externalizare aceste riscuri se impart între mai
multe compartimente. Un furnizor de servicii specializate nu face investiţii în numele
unei singure companii, ci în numele tuturor clienţilor

19
săi. Prin partajarea acestor investiţii, riscurile suportate de o singură companie se reduc
considerabil.
• Eliminarea unui mare risc generat de faptul ca se poate scapa de sub control
costul logistic impus de gestionarea mai multor activitati în acelasi timp.
• O echipa de specialisti cu experienta veche în domeniu este intotdeauna mai
eficienta decat un singur specialist, eventual angajatul companiei.
• Prestatorii de servicii logistice detin o flota auto importanta pe care o pot
pune la dispozitia clientilor, depozite locale sau regionale şi centre logistice de dimensiuni
importante, eventual spatii frigorifice de mari dimensiuni. Toate acestea presupun
investitii imense pe care putine companii sunt dispuse sa le faca.
• Intrand i în detaliu, unul dint elementele de eficientiz e a activitatii de
logistica/distributie este incarcarea vehiculelor de marfa pe intregul traseu de la depozit
la
 punctele de vanzare şi inapoi. Un producator, de exemplu, nu poate sa optimizeze
costurile şi timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circula fara marfa de
la punctul de vanzare la usa fabricii. Acest lucru se poate observa la micii intreprinzatori
care sunt furnizori ai retelelor de magazine mari.
• Exista şi situatii frecvente în care procentajul de externalizare nu este de suta la
suta, compania care cumpara servicii pastrand un specialist intern care face legatura intre
compania
 prestatoare şi beneficiar. Compania isi mentine în schema de personal unul sau doi
specialisti în marketing care supervi za activitatea prestatorului de vicii. Pe durata
derularii contractului, furnizorul este evaluat periodic, pentru a stabili daca
parametrii initiali de eficienta se pastreaza.
• Creşterea producţiei şi eliminarea întârzierilor. Creşterea productivităţii- mai multe
 produse sunt realizate întru-un timp mai scurt în afara companiei- este urmarea
direct a faptului cî terţul este specialist, având experienţa şi resursele necesare pentru a
realiza acea activitate mai bine, mai repede şi la o calitate superioară. De asemenea,
contractile de externalizare prevăd termene clare de livrare a produselor sau de
finalizare a proiectelor, orice întârziere devenind astfel responsabilitatea companiei
de outsourcing.

20
 Outsourcingul şi competiţia
Printre dezavantaje se pot numara:
Pe măsură ce noul model de afaceri characteristic economiei globale se extinde,tot mai multe companii din întreaga lume sunt forţa
 pentru care majoritatea companiilor 
• Riscul alegerii unui furnizor sub asteptarile companiei,
 puternice din Occident şi-au focalizat atenţia asupra companiilor specializate în producţie şi servicii din tările
care şinusoluţii
între servicii de înaltă calitate poate realizadinobiectivele
eficiente stabilite;aceste ţări având costul forţei de muncă cu mult inferior, în raport
perspective costurilor,
în acest sens şi oferta companiilor est-europene de outsour
Esecul
igrarea către modelul offshore
• în elaborarea
deschide unei strategii
noi oportunităţi de control
pentru corporaţii aflateadecvate
sub presiune constant a necesităţii reducerii costurilor de prod
asupra activitatii externalizate.  pe piaţă a companiei. Outsourcing-ul
 poate fi o armă eficentă în lupta cu

În situatia în care avantajele inclina balanta în favoarea

deciziei de a apela la externalizare, urmatorii pasi de urmat ar
fi alegerea furniz lui potrivit, negociere şi inchei contractului de
outsourcing.

La fel ca orice alt contract, acesta trebuie sa cuprinda

termeni clari, bine stabiliti, acordandu-se o atentie sporita
aspectelor legate de garantarea serviciilor pe care furnizorul
urmeaza sa le presteze,
 precum şi de modalitatea de cuantificare a rezultatelor.

Pentru inceput este mai usor de a impune exigenta şi

obligatii unui furnizor decât unui angajat. Iar când raspunsul la
exigente nu este satisfacator, este mai usor de terminat un
contract cu un furnizor decât de concediat un angajat e mai
corespunde postului. Având propriile departamente cu unul sau
mai multi angajati, cel mai
 probabil nu va fi rentabil a avea mai multe persoane cu
aceeasi specializare platite sa fie în stand-by în caz ca nu este
disponibil unul din angajati (concedii medicale, de odihna, implicare
în proiecte etc.). Daca intreprinderea nu ar aceste resurse,
activitatea va fi blocata în mod repetat şi pe durate
inacceptabile.

Furnizorul de servicii însa, poate gestiona mai bine aceste lipsuri pentru ca are mai
multe resurse şi compania nu-şi va mai face griji ca oricând pot aparea probleme, deoarece
21
cineva va fi disponibil pentru a le rezolva.

22
 În ceea ce priveste costul unui angajat, acesta nu este dat numai de salariu. Pornind de la
 procesul de recrutare, apoi specializarea initiala, chiar biroul şi calculatorul la care
lucreaza, continuând cu impozitul şi alte taxe platite pe lânga salariu Toate acestea sunt
eforturi pe care firma trebuie sa le depuna pentru a avea un angajat productiv. Şi dupa ce
le-a îndeplinit pe toate, aju5nge în cele din urma în situatia de a recruta din nou pentru
ca angajatul a gasit un job mai
 bun şi pleaca.

Furnizorul de servicii poate sa gestioneze mai eficient cele de mai sus pentru ca
este obiectul lui de activitate şi ofera un mediu de lucru mai divers şi implicit atractiv pe
termen lung. Asadar, firma care apeleaza la acesta, nu va ramâne decât sa beneficieze cu
promptitudine de serviciile pe care le contractateaza, fara alte batai de cap.

Serviciile logistice - presiune spre externalizare

Externalizarea, ca alternativă pe termen lung, ţinteşte obţinerea unor avantaje
economice sau eliminarea unor slăbiciuni organizatorice şi funcţionale prin transferul
uneia sau mai multor activităţi către o terţă firmă. Potrivit unui recent sondaj internaţional,
efectuat pe o populaţie de aproape 1100 firme, externalizarea prestaţiilor logistice este
soluţia la care apelează curent aproximativ 70% din organizaţii. Firmele externalizează
între una şi cinci activităţi logistice.

În anul 2005 externalizarea funcţiilor logistice a înregistrat o evoluţie moderată. În

plan global, schimbarea managerială a provocat o diminuare a ponderii externalizării
prestaţiilor logistice cu 10%. Cu toate acestea, rata externalizării logisticii se menţine la o
cotă suficient de ridicată pentru a genera subiecte de dezbatere pe tema internalizare
vs. externalizare.

23
 Modă sau instrument de strategie managerială?
De ce externalizare?
Sub influenţa permanentelor transformări ale mediului de
afaceri, dilemma internalizarea- externalizarea logisticii a
 performanţei şi pasarea unor responsa
căpătat noi dimensiuni. Internalizare vs. externalizare
declanşează un joc managerial ce ia în calcul o diversitate de
paramentri, nu întotdeauna cu suport ştiinţific. Cei mai adesea
invocaţi: mărimea firmei,domeniu de activitate, gradul de
maturitate a întreprinderii, condiţiile de muncă, nivelul de
dotare tehnică, nivelul de calificare şi specializare ale
personalului, aşteptările clienţilor, politica de leadership,
nivelul de autonomie al firmei, costurile, puterea de absorbţie
a pieţei serviciilor, cultura organizaţiei, impactul social, tradiţia
etc. Realitatea economic evidenţiază multiple forme de
externalizare, cu grade de exprimare de la simplu la complet, La
o extremă se situază firmele puternice, cu servicii logistice
cimentate, adepte ale eliminării oricăror forme de dependenţă
faţă de terţi, iar la cealaltă extremă organizaţiile care optează
pentru o logistică
 profesionalizată şi pe un transfer de responsabilităţi economice şi
 juridice, stabilite prin contract. Dacă în prima ipostază
justificarea se regăseşte într-o formulare de genul:”iau în calcul
externalizarea numai atunci când piaţa serviciilor semnalează un
prestator mai bun decât mine”, în cea de-a doua,
externalizarea materializează o nevoie evident de corectare
organizatorică şi funcţională sau ţinteşte un avantaj
economic obţinut prin colaborarea cu un terţ.

Ameliorarea calităţii prestaţiilor

Dacă până cu câţiva ani în urmă,managerii abordau problema în sens strict economic şi
 pu în prim pla red costurilor, tendinţa actual evidenţiază preocuparea pent

24
obţinerea unor benefic raport calitate- preţ cu întâietate pentru amelioararea calităţii.

25
 Optimizarea costurilor prin externalizarea prestaţiilor logistice vizează micşorarea
sau elimi a mitor elemente ale cheltuielilor fixe. Ext alizarea prestaţiilor logistice
contribuie la reducerea spectaculoasă a costurilor, în unele cazuri înregistrându-se
diminuări de 20 până la 25%. În general media scăderii costurilor se situează între 8-15%
în funcţie de zona geografică.

Piaţa futnizorilor de prestaţii logistice, prin numărul lor, calitatea şi

accesibilitatea ofertelor, este un factor cheie, ce acţionează direct asupra deciziei de
externalizare.

Criteriul performanţei

Raţionalizarea costurilor a atins un anumit prag de saturaţie. Strategia orientată pe

client impune alăturarea preţului şi anumite cerinţe minime de calitate. Exigenţele de calitate
impuse de aşteptările clienţilor reclamă prestatorului un anumit grad de competenţă. Astfel,
externalizarea
 poate lua forma unor înţelegeri de coproducţie şi parteneriat.

În cazul formelor complexe, liza premergătoare deciziei de externaliz alătură

elementelor obişnuite şi parametri legaţi de integrarea operaţională şi tehnologică şi de
raza de acoperi geografică. Întelegerile generate de il fo e de colaborare se ba ază pe
confidenţialitate, sinceritate şi informare iprocă, ţint c orizonturi mari de timp şi
 preconizează obţinerea unor execuţii de calitate superioară şi rezultate ice performante.
Logistica integrată constituie un potenţial generator de valoare adăugată şi contribuie la
obţinerea sau consolidarea avantajului concurenţial.

Cultura organizaţiei- o posibilă frână

Într-un climat de afaceri caracterizat de flexibilitate şi operativitate acest element

poate acţion ca o veritabilă frână. Organi ţiile axate pe tradiţie, acumulări şi consoli
dări
 patrimoniale, adepte ale unor politici de stabilitate zonală şi de personal vor accepta cu
greutate externalizarea.
26
 În susţinerea tezei internalizării aceste firme aduc un argument de maximă
verosimilitate: orice disfuncţionalitate organizaţională şi funcţională se elimină prin angajarea
unui specialist

27
Este daliate de tare care corespunde până la anumit grad de perf anţă
economică. Limitele procedurii sunt date de faptul că se pune în balanţă capacitatea individuală
a unor specialişti cu experienţa firmelor specializate în domeniul de referinţă.

La polul opus se situează firmele rapide, “oportuniste”, fără trecut patrimonial

semnificativ. Societăşile comerciale constituite pe un grup de specialişti înarmaţi cu cunoştinţe
şi
 baze de date solide nu mai reprezintă o noutate. Succesul acestora se fondează pe
valorificarea oportunităţilor oferite de globalizare; pe deţinerea unor info aţii de
ultimă oră, pe externalizarea totală a activităţilor, pe capacitatea superioară de integrare a
experienţei altora, ca roade ale unui management de excepţie. Sunt firmele care exploatează
momentul, situaţia şi circumstanţele, fără a angaja responsabilităţi de ordin social sau
zonal şi fac dovada unui perfect exerciţiu de externalizare.

Externalizarea serviciilor logistice în România

Serviciile de logistica se traduc în procese de planificare, implementare şi
control al fluxului şi depozitarii eficiente şi economice de materii prime, stocuri de
productie, produse finite şi informatii aferente de la punctul de origine la punctul de
consum pentru clienti.

Simplificat, este stiinta şi arta prin care transportul produselor potrivite se face catre
locul de destinatie în timp util şi în cantitatea potrivita pentru a satisface cererile
clientilor.

Logistica include depozitarea, transportul, serviciile cu valoare adaugata/pre-vanzare

şi solutiile IT, acoperind fluxul de primire, livrare, intern, international şi de returnare a
produselor.

Pentru a intelege avantajele, din punctul de vedere al costurilor, pe care le

presupune externalizarea serviciilor logistice de care are nevoie o companie, trebuie sa
se compare cheltuielile celor doua variante pe care le avem la indemana: sa facem singuri
acest serviciu sau sa mergem pe mana unor companii specializate. Ulterior, discutam cu
una, doua sau mai multe companii specializate în servicii logistice şi comparam oferta

28
de pret a acestora cu sumele estimate pentru varianta în care ne-am organiza singuri
activitatile de acest gen.

Deosebirea dintre producatorii autohtoni şi cei straini este ca acestia din urma nu
trebuie convinsi de necesitatea externalizarii serviciilor logistice. Ei apeleaza direct la astfel de
furnizori în momentul în care se hotarasc sa intre pe piata romaneasca. Pe acest fond, în
ultimul timp a

29
crescut şi numarul prestatorilor de servicii din ce în ce mai specializate, care şi-au gasit clienti
 printre multinationale sau companii ti puternice. Nu în ultimul rand, intrarea
Romaniei în Uniunea Europeana s-a resimtit în cresterea numarului de solicitari de
parteneriate, venite din
 partea unor producatori straini.

Potrivit unui studiu elaborat de CB Richard Ellis (CBRE), un număr din ce în ce mai
mare de companii multinaţionale optează pentru externalizarea activităţilor în Romania,
datorită forţei de muncă ieftină şi calificată, care permite firmelor reducerea costurilor
pentru a rezista competiţiei.

Externalizarea activităţilor a crescut accelerat în ultimii ani datorită faptului că

firmele încearcă să-şi reducă nivelul costurilor de operare, pentru a deveni mai
competitive. Acestea se localizează pe pieţe pe care ar putea obţine costuri mai mici sau
unde găsesc o forţă mai muncă mai calificată. Cehia şi Polonia sunt cele mai căutate
ţări din regiune pentru externalizare,
 primind cele mai multe activităţi şi sunt urmate de Ungaria şi Slovacia. Interesul
companiilor a început să se îndrepte şi spre zona de Est a Europei, Romania şi Bulgaria
atrăgand din ce în ce mai multe firme.

Transportul de marfuri, activitatile de logistica, recrutarea de personal, consultanta,

IT, marketing, serviciile de paza sau distributia sunt doar cateva exemple de servicii pe care
tot mai multe companii romanesti le cumpara de la firme specializate în loc sa le efectueze
prin mijloace
 pr oprii. În Romania, serviciile de logistica şi transport sunt în topul viciilor frecvent
externalizate. Exista multi producatori locali care isi realizeaza singuri activitatile logistice,
crezand ca au lucrurile sub control. Cu timpul insa, uitandu-se la pietele mai dezvoltate din
afara, ei au inceput sa-şi dea seama ca viitorul este externalizarea serviciilor de logistica
catre parteneri specializati. Concluzia vine din analiza variantelor de cost care inclina
puternic catre aceasta solutie.

30
 Studii de caz
Optimizarea costurilor unei companii înseamnă de multe externalizare de servicii. În
ultima vreme tot mai multe firme, în special cele de retail, au decis să separe activitatea de
transport de cea de bază. Această decizie managerială este de bun augur, întrucat costurile
operaţionale sunt diminuate în mod semnificativ.

Deşi numărul celor care aleg să apeleze la firmele specializate în prestarea acestor
servicii este din ce în ce mai mare, totuşi Romania se află încă la un nivel destul de scăzut
faţă de ţările Uniunii Europene. "La noi numărul companiilor care îşi asigură pe cont
propriu transportul
 produselor este încă foarte mare, comparativ cu ceea ce se întamplă în ţările din
Occident", a declarat pentru Adevărul, Sorin Sofian, director general al diviziei de
logistică TCE, din cadrul grupului RTC.

Companiile care decid să-şi externalizeze aceste servicii au la dispoziţie două

modalităţi: fie apelează la serviciile unei fime specializate, deja prezentă pe piaţă, fie îşi
înfiinţează propria divizie de logistică, în acest caz avand şi avantajul preluării unor
potenţiali clienţi. Oricum ar fi, specialiştii din piaţă susţin că externalizarea reprezintă o
mişcare eficientă. "Este foarte important ca în acest tip de business să ai asigurată o
optimizare a costurilor, iar ea nu poate interveni decat în momentul în care ai nişte
volume semnificative de transportat, atat la dus, cat şi la întors,
 pentru că altfel rişti să devii ineficient", spune Sofian.

Una dintre companiile romaneşti care au ales să-şi externalizeze aceste servicii prin
înfiinţarea unei firme separate, 8TIM SA, este Altex. Această decizie a determinat o
reducere a costurilor de transport cu
aproximativ 30%, dar şi
caştigarea unui portofoliu
important de clienţi. În plus,
cifra de afaceri estimată de
8ITIM SA
 pentru finele anului în curs
este de 5,5 milioane euro. Iniţial
31
Altex a achiziţionat vehicule
comerciale pentru transport
în interes

32
 propriu. Din nevoia de a eficientiza activitatea departamentului de transport înfiinţat, compania
a început să presteze şi pentru alţi parteneri servicii de transport internaţional.

Externalizarea serviciilor de transport a fost făcută în 2001, personalul fiind transferat în

 proporţie de 100% din structura Altex. De la momentul externalizării pană în prezent
parcul de vehicule a crescut de cinci ori, valoarea investiţiei totale ridicandu-se la 9,5
milioane euro. În
 prezent, la nivel naţional compania îşi concentrează activitatea pe oferirea de servicii în
interiorul grupului Altex, însă strategia prevede ca de anul viitor ponderea către terţi să
crească. În ceea ce
 priveşte transportul internaţional, serviciile prestate pentru Altex reprezintă sub 10% din cifra
de afaceri.

Printre cei mai importanţi clienţi ai 8TIM se numără grupul Electrolux, Arctic,
Panasonic, Indesit, Candy, Tenaris, Saint Gobai şi altii. Pe fondul dezvoltării portofoliul
de clienţi pentru distribuţie la nivel naţional, dar şi a creşterii fluxului de transport prin
liberalizarea transportului la nivel comunitar, compania estimează pentru 2011 o creştere a
cifrei de afaceri cu 20-30%.

Şi Metro Cash&Carry şi- ext lizat serviciile

de tr sport marfă. "A decis să transferăm
parţial stă activitate către MGL- Metro Group
Logistics, o companie a Metro Gr p", a decl
at Delia Ni , di ctor de comunicare în cadrul
Metro Cash& Carry Romania.

O decizie diferită au luat însă managerii de la

Domo. Începand cu data de 1 februarie 2006, Domo retail şi-a externalizat serviciile de
logistică către compania olandeză KLG Europe -Kuijken Logistics Group. "Domo este
singurul retailer specializat pe piaţa romanească, care externalizand în totalitate activităţile
logistice, a decis să se concentreze pe activitatea de bază a afacerii", spun
reprezentanţii companiei.

33
 Un alt exemplu ar fi compania
Unilever. La foarte puti timp dupa int
a a p piat ma easca,
 producatorul multinational de bunuri
de larg cons Unilever South Central
Europe (USCE) miza pe
externalizarea serviciilor logistice şi de
distributie catre grupul de distributie
Aquila. Partenerul de lucru a fost ales
în urma unei licitatii
 pe care Unilever a organizat-o în 2004 la nivel international. Grupul Aquila a castigat,
oferind cel mai avantajos pachet de oferte. Şi a demarat investitii de peste 8 milioane
de euro pentru construirea a doua centre logistice care sa fie suportul logistic pentru
Unilever.

Primul centru logistic a fost construit în Ploiesti, în imediata apropiere a fabricii

Unilever. Anul acesta urmeaza sa fie deschis un al doilea centru logistic Aquila, la Cluj-
Napoca, centru care va deservi tot filiala locala a produca torului de bunuri de larg
consum. Unilever a ajuns intre timp principalul partener al grupului Aquila, generand
aproximativ 35% din cifra de afaceri a grupului din Romania.

Whiteland Logistics

Reorganizarea Whiteland în două companii distincte (logistică şi vânzare&marketing)

 permis, pe partea de logistică, dezvoltarea de parteneriate cu producători locali, care nu şi-
au externalizat încă serviciile de distribuţie sau de depozitare.

Un risc mare al unui producător este costul logistic care ar putea să scape de sub control
 pentru că trebuie gestionate mai multe activităţi în acelaşi timp.

Compania Whiteland Logistics şi-a propus atragerea unor clienţi noi doar pentru
serviciile de logistică, accentuând astfel separarea celor doua linii de business
Whiteland. Grupul Whiteland, care a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri
consolidată de 60 mil. euro, s-a reorganizat prin crearea unei companii specializate în
34
servicii logistice şi transport de mărfuri, Whiteland Logistics.

35
 Whiteland Sales&Marketing a vândut un volum net de marfă de 19.000 de tone anul
trecut, în creştere cu 50% faţa de anul precedent.

Unul dintre elementele de eficientizare a distribuţiei este încarcarea vehiculelor de marfă

 pe întregul traseu de la depozit la punctele de vânzare şi înapoi, potrivit managerului
general. Un producător, de exemplu, nu poate să optimizeze costurile şi timpul de
transport deoarece vehiculele sale comerciale circulă fără marfă de la punctul de vanzare
la uşa fabricii. Vedem acest lucru la micii întreprinzatori care sunt furnizori ai reţelelor
de magazine mari.

Deosebirea dintre producătorii autohtoni şi cei străini este că aceştia din urmă nu
trebuie convinşi de necesitatea externalizării serviciilor logistice, ei apelează direct la furnizori
de astfel de servicii în momentul în care se hotărăsc să intre pe piaţa românească. Intrarea
Romaniei în Uniunea Europeană s-a resimţit în creşterea numărului de solicitări de
parteneriate, venite din
 partea unor producători străini. Furnizorii vor la început să testeze piaţa, astfel încat
volumele de marfă au fost mici la început, după prima lună de la integrare.

Whiteland distribui pe piaţa românească produsele Hochland şi Meggle, marca

olandeză Câmpina, precum şi brandul propriu Don Gustosso.

Alte produse întrate în portofoliul companiei sunt băuturile energizante Amaze (rebranduit
între timp în Hi-Level) şi Tantra.

36
Bibliografie:

✓ Kotler, Philip, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997.

✓ Bălan, Carmen, Logistică, Editura Uranus, Bucureşti 2006.

✓ www.cnp.ro

✓ www.stiri.acasa.ro

✓ www.wall-street.ro

✓ Tribuna economică- 44/2006 pag. 22/23

✓ Tribuna economică- 44/2007 pag. 78/80

37