ACTIVITATEA DE OUTSOURCING – BENEFICII ŞI RISCURI

Igor Melnic, conf. univ., dr., A.S.E.M.

Vitalie Rapcea, drd., A.S.E.M.

This article treats an important subject for the enterprises’ activity – the
outsourcing activity. The article presents and explains this term through specialists’
points of view. There are given and analyzed the most important benefices and risks
which imply the outsourcing activity.

Termenul de outsourcing este definit în literatura de specialitate în dependenţă de

contextul în care acesta este utilizat precum şi în dependenţă de serviciul căruia îi este
atribuit. Faptul dat denotă complexitatea termenului precum şi un număr impunător de
interpretări. Pe lângă aceasta, multe din definiţiile întâlnite în literatură pun accentul
pe consecinţele pe care le poate avea outsourcing-ul asupra unei companii, focusîndu-
se astfel pe trăsăturile sale pozitive sau negative. Spre exemplu, în timp ce unii
consideră outsourcing-ul drept delegarea unor sarcini în afara companiei cât şi a ţării,
apelând la o forţă de muncă ieftină (ceea ce de fapt presupune off-shoring), alţii, şi în
special consultanţii IT, prezintă beneficiile outsourcing-ului şi contribuţia sa în
dezvoltarea afacerilor. În cele din urmă mesajul transmis de aceste definiţii variază de
la un outsourcing sceptic la un outsourcing plin de entuziasm.
Cu toate acestea, literatura academică aduce mai multă balanţă în această situaţie
şi ne prezintă următoarele definiţii ale outsourcing-ului:
1. „Apelarea unor agenţi externi pentru executarea unei sau mai multor
activităţi organizaţionale”.
2. „Transferul unor servicii sau funcţii, iniţial realizate în cadrul organizaţiei,
unui furnizor din afara acesteia”.

1
 3. „Procesul în care activităţile tradiţional efectuate în interiorul companiei sunt
contractate în afara acesteia către un furnizor extern”.
4. „Outsourcing-ul este definit drept procurarea unor produse sau servicii de la
surse externe unei organizaţii. Transferarea unor servicii, de regulă presupune
transferarea unui control operaţional furnizorului”.
5. „Outsourcing-ul presupune actul de subcontractare a unor sau a tuturor
părţilor componente unei funcţii unei părţi terţe”.
Discuţia cu privire la outsourcing devine şi mai controversată dacă plasăm acest
termen în domeniul şi contextul public. Astfel, aplicat sectorului public, outsourcing-
ul presupune transferul controlului, unui furnizor privat, asupra unui serviciu sau
funcţii care în principiu ar putea fi realizată de către stat. Această abordare lărgeşte
enorm domeniul de activitate al outsourcing-ului, iar sectorul privat fiind o întrupare a
externalizării pentru sectorul public.
Astfel, în Statele Unite ale Americii outsourcing-ul este privit drept contractarea
unei companii private pentru executarea unor anumite activităţi sau beneficiere de noi
servicii, pe care statul le-ar putea realiza de sine stătător [1, pag. 42-51]. În alte state,
totuşi se face o clară distincţie chiar între „contractarea în afară” şi „outsourcing”. Se
menţionează faptul că pot fi contractate în afară însărcinări de scurtă durată sau
anumite proiecte specifice, în timp ce outsourcing-ul este utilizat în contextul unor
contracte multianuale pentru funcţii şi procese complexe. Astfel, în Marea Britanie şi
Australia, o bună parte din executori ar spune că outsourcing-ul are loc atunci când un
proces al sectorului public este trecut spre executare sectorului privat.
În pofida acestor deosebiri, atât în SUA cât şi în Marea Britanie terminologia
admite egalele oportunităţi ale celor două sectoare, privat şi public, în câştigarea şi
realizarea unei activităţi. În raportul său, Compania de Consultanţă „Accenture”
(2003), recunoaşte aceste aspecte sensibile şi concluzionează următoarea definiţie:
„Outsourcing-ul presupune contractarea unei firme din sectorului privat pentru ca

2
aceasta să poarte răspundere pentru o funcţie sau un proces pentru care statul îi
rămîne dator”.
Dilema de a cumpăra sau a produce de cele mai dese ori se bazează pe evaluarea
costurilor şi a beneficiilor pe care le poate genera fiecare dintre cele două opţiuni.
Pentru a avea o clară şi profundă înţelegere asupra factorilor ce determină opţiunea
sus menţionată, este necesar de a evalua atît avantajele (beneficiile) cît şi
dezavantajele (costurile) pe care le implică în sine conceptul de outsourcing.
Beneficiile potenţiale ale outsourcing-ului. În urma unei sinteze a materialului
informativ cu privire la outsourcing în sectorul privat şi public putem determina un şir
de beneficii pe care le poate obţine o firmă sau o instituţie, iar cele mai importante pot
fi numite următoarele:
Reducerea costurilor. Unul dintre cele mai dese ori enunţat beneficiu al
outsourcing-ului este cel legat de reducerea costurile, acesta fiind valabil atât pentru
sectorul privat cât şi pentru cel public. Economiştii neoclasici confirmă raţionalitatea
outsourcing-ului în acel caz în care contractarea unei firme pentru producerea sau
prestarea anumitor servicii presupune obţinerea unor costuri comparativ avantajoase.
Explicaţia adusă de economistul David Ricardo la posibilitatea de beneficiere pe urma
costurilor comparative se bazează pe astfel de mijloace precum specializarea şi
schimbul de experienţă. Astfel, specializarea duce la economiile de scară, care cel
puţin din punct de vedere teoretic, poate duce la reducerea costurilor de producţie. Un
studiu realizat de către compania de consultanţă PriceWaterhouseCooper printre
purtătorii de decizii a corporaţiilor vestice a ajuns la concluzia ca marea lor majoritate
au recurs la outsourcing în special ca la un instrument de reducere a costurilor pe o
perioadă scurtă de timp [2, pag. 42-48]. Domberger a ajuns la aceiaşi concluzie în
urma unui studiu în sectorul public. Acesta din urmă a observat că reducerea
costurilor este un efect de externalizare în sectorul privat a funcţiilor iniţial realizate
intern. De asemenea, este de menţionat, că literatura de specialitate indică o

3
înregistrare de la 10% la 30% reducere de costuri în marea majoritate a cazurilor de
outsourcing [1, p. 29-34].
Focusarea şi specializarea. Companiile pot să se concentreze pe o gamă mai
largă de segmente de business, în timp ce unele detalii operaţionale sunt lăsate pe
seama unui expert extern. Pentru multe companii, singurul motiv pentru care apelează
la outsourcing constă în faptul că diferite tipuri de activităţi necesită o mare parte din
timpul şi atenţia conducerii companiei. De cele mai multe ori, rezolvarea problemelor
generate de aceste activităţi se blochează undeva într-un aşa numit „decision
gridblock”, la nivelul managementului. Acest lucru generează pierderi financiare care
pot afecta viitorul companiei. Teoreticienii Prahald şi Hamel au studiat mai amănunţit
importanţa focusării şi au încercat să determine ce face parte din grupul
competenţelor de bază ale unei companii. Astfel cei doi autori au elaborat o listă,
compusă din trei principii - test, care contribuie nemijlocit la identificarea
competenţelor de bază a unei structuri organizatorice [2, p. 79-91]:
 o competenţă de bază oferă acces pe diferite şi variate pieţe de desfacere;

 o competenţă de bază contribuie semnificativ la perceperea de către

consumator a beneficiilor produsului final;
 o competenţă de bază trebuie să fie greu de imitat de către concurenţă.
Cunoştinţe specializate. Apelând la serviciile unor furnizori specializaţi,
companiile au acces implicit la investiţiile acestora în tehnologie, metodologie şi
oameni. Posibilitatea furnizorilor de a face investiţii mai mari şi pe perioade de timp
considerabile se datorează economiilor de scară, precum şi faptului că anume serviciul
externalizat reprezintă pentru furnizor un serviciu de bază. Printre capacităţile acestor
furnizori se numără şi experienţa câştigată în domeniul respectiv, prin lucrul cu
diverşi clienţi cu necesităţi similare. Un studiu realizat de către compania de cercetare
Accenture oferă o evaluare pozitivă a avantajului cunoştinţelor specializate obţinute în
urma outsourcing-ului de către intervievaţi: 89 procente dintre aceştia au raportat
îmbunătăţiri în procesul de obţinere a cunoştinţelor şi capacităţilor. De asemenea,

4
studiul concluzionează că avantajul cunoştinţelor specializate este semnificativ în
special pentru organizaţiile tinere, care consideră accesul la experienţa furnizorilor
drept cea mai rentabilă (cost-efficient) modalitate de obţinere a cunoştinţelor
specializate [3, p. 26].
Flexibilitate. În marea majoritate a literaturii de specialitate privind beneficiile
potenţiale ale outsourcing-ului – principiul flexibilităţii este menţionat drept un
avantaj. Conform lui Domberger este mult mai uşor pentru o companie să contracteze
şi deja după necesitate să schimbe furnizorul, decât să menţină realizarea serviciului la
nivel intern. Autorul, de asemenea, evaluează prelungirea medie a unui contract de tip
outsourcing până la cinci sau şapte ani [1, pag. 25-28]. Economistul Bragg subliniază
rolul outsourcing-ului drept un amortizator împotriva fluctuaţiilor de piaţă [1, p. 12-
18]. Astfel, prin contractarea în afară, o companie poate transforma costurile sale fixe
în costuri variabile, ceea ce o face mai puţin vulnerabilă vis-à-vis de neprevăzutele
schimbări de piaţă. Outsourcing-ul funcţiilor mai puţin relevante oferă un grad mai
mare de flexibilitate companiilor, din moment ce compania are posibilitate să ajusteze
cantitatea sau volumul serviciilor procurate la necesităţile curente.

Raţionalizarea alocării resurselor. Avantajul privind raţionalizarea alocării

resurselor contribuie la îmbunătăţirea capacităţii unei companii de aşi direcţiona
resursele disponibile, atât financiare, cât şi non-financiare, spre ariile ce merită o
atenţie şi prioritate mai mare la un anumit moment. Acest avantaj are o valoare egală
avantajului anterior, dar cu mici modificări. Avantajul flexibilităţii are o conotaţie mai
mult operaţională şi tactică, în timp ce avantajul raţionalizării resurselor subliniază
efectul investiţiilor de lungă durată [4, p. 98-102].
Împărţirea riscurilor. Companiile care apelează la outsourcing devin în scurt
timp mai flexibile, mai dinamice şi mai dispuse să se schimbe pentru a face faţă noilor
transformări impuse de economia actuală. Riscurile asociate investiţiilor, pe care o
companie le face în diverse zone de business, sunt enorme. Pieţele de desfacere,

5
competiţia, legislaţia, condiţiile financiare şi tehnologiile se schimbă cu o viteză
ameţitoare. A ţine pasul cu aceste schimbări – în deosebi cu cele ce presupun
investiţii semnificative în resurse – este foarte dificil. În momentul în care se apelează
la outsourcing, aceste riscuri se împart între mai multe companii. Un furnizor de
servicii specializate nu face investiţii în numele unei singure companii, ci în numele
tuturor clienţilor săi. Prin partajarea acestor investiţii, riscurile suportate de o singură
companie se reduc considerabil [5, p. 147-162].
Îmbunătăţirea produsului sau a serviciului livrat. Cele şase avantajele
identificate şi menţionate anterior contribuie nemijlocit la îmbunătăţirea calităţii
produsului sau a serviciului livrat. Atribuit sectorului public, avantajul dat reprezintă o
prioritate pentru administraţiile publice. Economistul Beaumaunt afirmă: „răsplata
reală a outsourcing-ului nu constă în costuri reduse, dar în calitate îmbunătăţită –
calitate ce rezultă din procesul de reproiectare, îmbunătăţirea serviciilor, accesul la
cunoştinţele unor experţi şi atenuarea riscurilor” [6, p. 14-31].
Costuri şi riscuri potenţiale ale outsourcing-ului. Literatura de specialitate
prezintă pe lângă avantajele outsourcing-ului şi dezavantajele acestuia, menţionând că
adesea beneficiile aşteptate sunt greu de atins. Într-o publicaţie a sa, economistul
Johnson afirmă: „unele companii se găsesc la un moment dat blocaţi într-un contract
de lungă durată ce nu mai este competitiv. Altele s-au aventurat atât de mult în
externalizarea serviciilor încât sunt deja în situaţia de a apela la consultanţi pentru
evaluarea şi renegocierea afacerilor eronate” [7, p. 34-48]. Astfel, în acest sens, pot
fi prezentate următoarele riscuri şi costuri potenţiale ale outsourcing-ului:
Relaţia contractuală. În procesul de outsourcing unul dintre cele mai importante
elemente de reglementare a relaţiilor dintre cele doua părţi participante la proces este
contractul. Riscul în această situaţie constă în asimetria informaţională dintre
contractanţi. Se consideră că una dintre cele două părţi – de cele mai deseori
furnizorul - este în poziţia de a cunoaşte mai mult despre procesele afacerii decât cea
de a doua parte, în acest caz crescând şansele unui comportament oportunist [8, p.

6
305-360]. Mecanismele existente de aliniere a performanţelor agentului la interesele
companiei ce decide să externalizeze (monitoring detailat, evaluarea indicatorilor de
ieşire, etc.) nu întotdeauna oferă o soluţie plauzibilă a problemei date. Astfel,
existenţa unei informaţii ascunse din partea ambelor părţi a relaţiei contractuale,
rezultă nu doar în mărirea costurilor tranzacţionale, dar de asemenea şi în dificultăţile
aferente determinării criteriilor şi principiilor în baza cărora relaţia dată ar putea fi
gestionată şi evaluată. De cele mai dese ori afacerile de outsourcing au luat sfârşit
anume din aceste considerente.
Costurile ascunse sau imprevizibile. În pofida aşteptărilor, un şir de studii au
ajuns la concluzia că reducerile de costuri prin recurgerea la outsourcing sunt greu de
atins. Mai mult ca atât, contractele de outsourcing au condus în unele cazuri la o
mărire a costului de prestare a serviciului sau produsului. De cele mai multe ori,
decepţionarea se datorează incapacităţii companiei solicitante de a anticipa costurile
ascunse ale outsourcing-ului. În literatură sunt prezentate patru tipuri de costuri
ascunse: costuri legate de selecţia şi evaluarea furnizorului, costuri legate de
transmiterea activităţilor furnizorului, costurile legate de administrarea eforturilor de
outsourcing şi nu în ultimul rând costurile legate de schimbarea furnizorului sau de
reintegrare a activităţii externalizate [3, p. 60-69; 9, p. 108-111].
Supraaprecierea calităţii produsului sau serviciului. Externalizarea unui
serviciu poate rezulta şi în înrăutăţirea calităţii acestuia sau a produsului final.
Interesul de minimizare a costurilor de către furnizor poate de fapt prevala interesul
de a îmbunătăţi calitatea, în special în situaţiile când nivelul de calitate este dificil de
măsurat sau nu este specificat, acest fapt fiind în detrimentul companiei sau instituţiei
externalizatoare. În astfel de cazuri, specialiştii sugerează ca în cazurile în care
furnizorul este contractat pentru realizarea unui număr de diferite însărcinări, efortul
trebuie să fie asupra acelor însărcinări, care sunt cel mai uşor de măsurat şi evaluat
(respectiv remunerat).

7
 Reducerea locurilor de muncă. Inevitabila diminuare a existentei forţe de muncă
în cadrul unei companii este una dintre cele mai simţitoare şi primare consecinţe
dezavantajoase a outsourcing-ului. Reducerea locurilor de muncă este considerat de a
face parte din categoria efectelor sociale negative. Astfel, reducerea personalului
(excepţie fiind cazul când acesta este contractat de către compania furnizoare) poate
duce la revoltarea şi deci declanşarea unor proteste şi greve, precum şi a altor
degenerări a moralului organizaţional.
„Scurgerea de creiere”. Un alt efect asociat procesului de outsourcing este cel
privind pierderea capacităţilor produse în interiorul unei companii. La acest moment
distingem două sub-efecte. Primul dintre acestea se referă la incapacitatea organizaţiei
de a administra o activitate reintrodusă în activităţile de bază. Teoria costurilor
tranzacţionale atribuie situaţiei date aşa zisele costuri „înecătoare” (sunk cots) [3, p.
60-69]. Termenul dat presupune că investiţiile făcute de către companie în relaţia sa
cu furnizorul nu mai pot fi recuperate în momentul în care aceasta din urmă se decide
asupra reluării activităţii externalizate. Ce de al doilea risc, după cum a fost menţionat
şi anterior, ţine de incapacitatea companiei externalizatoare de a monitoriza relaţia
creată cu furnizorul, datorită asimetriei de informaţie şi cunoştinţe dintre cele două
părţi. Astfel, din momentul ce o companie furnizoare preia răspunderea asupra unei
activităţi sau funcţii, competenţele, cunoştinţele şi capacităţile necesare companiei
solicitante pentru realizarea acestei funcţii sau activităţi, de sine stătător, sau cel puţin
de a monitoriza realizarea acestora, scad gradual.
Pierderea controlului. Pierderea controlului asupra operaţiunilor zilnice ce au
fost externalizate în afara companiei este un alt efect negativ pentru compania client.
În acest context putem identifica două riscuri majore: (1) incapabilitatea organizaţiei
client de a exercita influenţa sa asupra proceselor externalizate, excepţie fiind cazul
când există un sistem de verificare specializat, şi (2) ireversibilitatea funcţiei
contractate în afară, situaţie datorată dependenţei înalte stabilite faţă de contractor [10,
p. 3-19]. Reintegrarea unei funcţii contractate în afară presupune cheltuieli adiţionale

8
semnificative. Incapacitatea organizaţiei client de a supraveghea direct executarea
funcţiei externalizate, cere un sistem efectiv de evaluare şi un management bazat pe
aprecierea rezultatelor. În acest sens este foarte important de a stabili o metodă
relevantă de evaluare, în special atunci când vorbim de outsourcing-ul unor funcţii
sau responsabilităţi mai puţin tangibile. Adesea pentru evaluare şi monitorizare se
apelează la o companie de consultanţă specializată în acest domeniu.
În Figura 1.1. este prezentată o generalizare a beneficiilor şi riscurilor pe care le
poate avea o companie ce recurge la outsourcing. Reieşind din specificul avantajului
şi a riscului, outsourcing-ul poate avea un impact atât la nivel strategic, cât şi la nivel
operaţional. Astfel, cu cât rezultatul este mai uşor de măsurat şi cuantificat, cum ar fi
cazul reducerii costurilor, sau îmbunătăţirii calităţii produsului, cu atât impactul
acestuia poartă un caracter operaţional. Rezultate precum focusarea companiei asupra
activităţilor de bază, sau în acelaşi timp pierderea controlului asupra acestora, are un
impact strategic.

BENEFICII POTENŢIALE RISCURI POTENŢIALE

Avantajul focusării IMPACT Pierderea controlului

STRATEGIC
Avantajul alocării resurselor Relaţia contractuală

Avantajul flexibilităţii Scurgerea de creiere

Avantajul divizării
riscurilor Reducerea locurilor de
Avantajul experienţei muncă
Avantajul produsului Supraaprecierea
calităţii
Avantajul IMPACT OPERAŢIONAL Costuri ascunse
costurilor

Figura 1.1. Potenţialele riscuri şi beneficii ale outsourcing-ului

9
 În concluzie, abordarea teoretică a activităţii de outsourcing permite înţelegerea
mai clară a acestui principiu, iar cunoaşterea avantajelor şi a dezavantajelor pe care
le poate avea acesta pot contribui nemijlocit la adresarea dilemei de a produce sau a
procura.

Bibliografie:
1. Domberger S. The contracting organization: A strategic guide to outsourcing.
Oxford. Oxford University Press, 1998.
2. Prahald C.K., Hamel G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 68(3), 1990.
3. Barthelemy J. The hidden costs of IT outsourcing. Sloan Management Review,
42(3), 2001.
4. Jacobs J. Systems of survival. New York. Vintage Books, Division of Random
House, Inc. 2001.
5. Logan M.S., Faught K.C. & Ganster D.C. Outsourcing a satisfied and committed
workforce: A trucking industry case study. International Journal of human
Resource Management, 15(1), 2001.
6. Beaumaunt N., Costa C. Information Technology outsourcing in Australia.
Information Resources Management Journal, 15, 2002
7. Johnson M. Outsourcing in Brief. Oxford. Butterworth-Heinemann, 1997.
8. Jensen M.C., Meckling W.H. Theory of the firm: Managerial behavior, agency
costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 1997.
9. Williamson O.E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrsut Implications.
New York. The Free Press, 1975.
10. Hood C. A Public Management for All Seasons. Public Administration, 69(1),
1991.

10