Anul 1 Teorie Management General PDF

MARIA GF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL Teorie i practic
Universitatea SPIRU HARET
Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007 Editur acreditat de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei GF-DEAC MARIA Management general. Teorie i practic/ Maria Gf-Deac. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007. Bibliogr. ISBN 978-973-725-881-6 65.012.4(075.8)
Reproducerea integral sau fragmentar, prin orice form i prin orice mijloace tehnice, este strict interzis i se pedepsete conform legii.
Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
MARIA GF-DEAC
MANAGEMENT GENERAL Teorie i practic
EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2007

CUPRINS
Introducere 1. BAZELE ORGANIZRII I CONDUCERII 1.1. Cadrul general obiectiv pentru manifestarea organizrii i conducerii . 1.2. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei .... 1.3. Definiii pentru management . 1.4. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice .. 1.5. Scurt istorie a conceptului de management .. 1.6. Elemente din teoria administrrii tiinifice .. 1.7. coli principale de management 1.8. Abordri principiale i analitice manageriale 1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic i cultural 1.10. Justificarea operaiunilor manageriale n context organizaional 2. BAZELE MANAGEMENTULUI FIRMEI 2.1. Procesul de producie subiect de studiu al managementului ... 2.2. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere . 2.3. Dimensiunea organizatoric a firmei . 2.4. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme ... 2.5. Criterii de baz n abordarea managementului ... 2.6. Funcii i atribute ale proceselor de management .. 2.7. Funciile managementului .. 2.8. Principiile de baz ale organizrii .. 2.9. Centralizarea i descentralizarea managerial 3. DECIZIA N MANAGEMENTUL GENERAL MODERN 3.1. Definiii privind coninutul termenului decizie .. 3.2. Decizia moment fundamental n munca managerilor . 3.3. Sistemul decizional al firmei .. 3.4. Sprijinirea actului de luare a deciziilor .. 3.5. Elemente de metodologie general de luare a deciziilor 3.6. Formalizarea etapelor procesului decizional . 3.7. Factorii limitatori n stabilirea obiectivelor la luarea deciziilor 3.8. Evaluarea alternativelor i alegerea n procesul de luare a deciziilor 3.9. Asupra termenului decident 3.10. Comportamentul decizional .. 3.11. Funciile i responsabilitile managerului n procesul de luare a deciziilor 3.12. Decizia individual ... Universitatea SPIRU HARET
13 14 17 20 23 26 28 32 33 34
37 39 44 47 53 55 56 61 62
67 73 75 76 77 78 79 79 81 81 82 82 5
3.13. Decizia colectiv .. 3.14. Delegarea pentru decizie .. 3.15. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de certitudine . 3.16. Decizii luate n condiii de certitudine .. 3.17. Decizii luate n condiii de risc . 3.18. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de risc 3.19. Decizii luate n condiii de incertitudine ... 3.20. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de incertitudine .. 3.21. Tehnici i modele generale de luare a deciziilor ... 3.22. Decizii prin teoria ateptrii .. 3.23. Decizii prin teoria grafurilor . 3.24. Simularea pentru luarea deciziilor 3.25. Decizii prin teoria jocurilor .. 3.26. Decizii curente .. 3.27. Decizia tactic .. 3.28. Decizia strategic .. 3.29. Luarea deciziilor pentru motivarea muncii ... 3.30. Planul de afaceri 4. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT 4.1. Managementul ca sistem de soluionare a problemelor firmei ... 4.2. Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive ... 4.3. Metode de management .. 4.4. Construirea scenariilor manageriale ... 4.5. Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice ... 4.6. Tehnici analitice de management 4.7. Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni ... 4.8. Tehnici de management .. 4.9. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme ... 4.10. Timpul de conducere 4.11. Autoritatea 5. MANAGERII I RELAIILE MANAGERIALE 5.1. Conducerea relaiilor umane n cadrul ntreprinderii .. 5.2. Resursele i relaiile umane n cadrul firmei .. 5.3. Dinamica de grup n cadrul firmei .. 5.4. Premise ale organizrii informale n cadrul firmei . 5.5. Resursele umane manageriale ale firmei 5.6. Motivaiile n cadrul firmei . 5.7. Perfecionarea conducerii personalului ... 5.8. Salarizarea personalului .. 6. MANAGEMENTUL STRATEGIC 6.1. Managementul ntre societatea industrial i societatea informaional 6.2. Elemente de management strategic 6.3. Formularea obiectivelor strategice ale firmei . 6.4. Managementul creaiei tiinifice i a inovrii-dezvoltrii . Universitatea SPIRU HARET 6
83 83 84 86 86 86 88 88 90 91 92 92 93 93 94 94 94 95
101 102 104 112 112 113 115 116 128 129 130
133 133 134 136 136 153 155 156
159 160 161 169
7. MANAGEMENTUL N ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE 7.1. Elemente de cunoatere n dezvoltarea managementului n cadrul unei firme ... 7.2. Decizia n managementul echilibrelor macrostructurale, n contextul formalizrii economiei bazate pe cunoatere .. 7.3. Managementul prin modele ale echilibrului economic general .. 7.4. Managementul proprietii intelectuale .. 7.5. Management modern privind economia bazat pe cunoatere ... 8. ELEMENTE APLICATIVE PRIVIND NFIINAREA I FUNCIONAREA FIRMELOR 8.1. nfiinarea i funcionarea unei firme .. 201 8.2. Managementul marketingului n faza de lansare a unei afaceri .. 209 8.3. Studiul de fezabilitate instrument de analiz procesual productiv-economic 213 i managerial . Bibliografie 219 181 181 182 184 185
INTRODUCERE
Studiul teoretic i practic al organizrii i conducerii pentru economia industrial, post-industrial, informaional i cea bazat pe cunoatere folosete n esen cunotinele necesare formrii viitorilor specialiti, astzi studeni ai facultilor economice, umanist-sociale sau tehnice. Formulelor clasice de abordare a complexitii mediului ambiant n care funcioneaz ntreprinderile li se opun, n prezent, elementele de gndire managerial global, integrativ, n care cunoaterea este prioritar operaional. Complexitatea care se manifest n toate domeniile societii moderne necesit pregtire profesional pentru luarea de decizii, hotrri spre a determina cile de avans spre o lume mai bun, ntemeiat pe echitate i eficien. Firmele acioneaz ntr-un mediu economico-social diversificat, fiind puse n situaia de formalizare a strategiilor i tacticilor de funcionare n condiiile globalizrii, pe msur ce se consolideaz societatea informaional i se cristalizeaz cea bazat pe cunoatere. Hotrrea, respectiv decizia unipersonal sunt deja n faza de limitare aplicativ procesual, ntruct barierele comunicaionale pn nu demult puternic determinative sunt eliminate rnd pe rnd, iar dimensiunea bagajului informaional este n cretere excepional. ntr-un astfel de cadru, managerii i economitii n general, inclusiv cei din domeniul financiar-contabil, al bncilor, din instituii i din sistemul productiveconomic sunt supui unei duble provocri: prima se refer la necesitatea ca ei s aib un substanial statut profesional puternic conturat, iar cea de-a doua cerin implic pregtirea de natur managerial, respectiv aceea de organizator i conductor prin cunoatere. Pentru a lua decizii este necesar acumularea orientat, direcionat de cunotine teoretice i practice, semnificativ structurate, dense i reprezentative ntr-un domeniu sau altul. Ca atare, apare necesitatea formulrii unor metode noi, mai cuprinztoare i mai operaionale de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor pentru decizii bazate pe cunoatere. Manualul de fa are, n msura cea mai mare, un caracter original prin schemele, desenele, graficele, formulele i sistematizrile elaborate n premier de autor, fiind urmrite cu predilecie esenele n domeniu, spre a fi folosite n conturarea profilului viitorilor specialiti manageri, a cror imersiune n societatea bazat pe cunoatere este obiectiv inevitabil. Regsirea problematicii deciziei individuale, respectiv a celei colective n limitele obiective ale tiinei nseamn oferta unui model integrant, operaional, pus
la dispoziie prin elemente utile managerilor din ntreprinderile moderne mici i mijlocii i, deopotriv, din companiile mari i cele transnaionale, n condiiile n care este tot mai mult formalizat Noua Economie. Pentru elaborare au fost selectate i folosite rezultate ale gndirii i practicii de-a lungul istoriei sociale i economice a societii umane, insistndu-se pe arealul decizional contemporan. Managementul, ca tiin i art, se exprim n continuare valoric i pragmatic, prin aplicarea principiilor i regulilor sale fundamentale, cristalizate n timp, ns coninutul su, n contemporaneitate, rezid n mod fundamental din cunoatere. Manualul se adreseaz n principal studenilor de la facultile de Management, Management Financiar-Contabil, Finane i Bnci pentru disciplina Management General cuprins n Planurile de nvmnt. Este urmrit ndeaproape rspunsul la coninutul Programelor analitice. n egal msur, cartea se adreseaz practicienilor, managerilor din firme, companii, instituii i cercettorilor, care pot folosi fluxul cunotinelor relatate, n scopul elaborrii i implementrii programelor lor de management modern i eficient. Conf. univ. dr. Maria Gf-Deac
10
CAPITOLUL 1 BAZELE ORGANIZRII I CONDUCERII
11
12
1.1. Cadrul general obiectiv pentru manifestarea organizrii i conducerii 1.1.1. Activitile economice generate de diferite poteniale Activitile economice, social-productive, culturale, politice .a. presupun angajarea unor poteniale, n cadrul crora organizarea i conducerea se disting ca importan. Activitatea, n sens restrns, este considerat o form specific uman de relaionare cu mediul, de manifestare a structurilor psihice caracteristice omului, orientat n general ctre satisfacerea trebuinelor i atingerea unor scopuri, care pot conduce la crearea unui mediu existenial de tip uman. Existena i desfurarea unei activiti economico-sociale implic luarea n considerare a interaciunii complexe ntre potenialele componente (fig. 1.1).
Fig. 1.1. Apariia activitii economice prin determinarea generat de diferite poteniale
Activitatea uman se refer la un complex de reacii, de la cele simple, imediate, de rspuns la influenele externe, pn la desfurarea deliberat, intenionat i programat din interior a forelor fizice i psihice ale individului, n vederea realizrii unor scopuri, izvornd dintr-o motivaie personal sau dintr-una social, supraordonat. Activitile economice trebuie organizate i conduse. Desfurarea n serie a unor activiti, aciuni .a. sub form natural, aleatoare (hazardat) nu conduce, de regul, la utilitatea convenional ateptat a rezultatelor (consecinelor aciunii, procesului, fenomenului respectiv). 1.1.2. Resurse pentru derularea activitilor economice Activitile economice prezint importan practic pentru oameni deoarece bunurile i serviciile nu exist fizic n cantitate infinit disponibile pentru consum. Bunurile i serviciile au un anumit grad de raritate i, ca atare, firmele i oamenii caut s le produc spre a demonta (elimina) aceast raritate. Existena limitat a bunurilor denumite produse i servicii este corelat cu manifestarea aparent infinit a cerinelor (nevoilor).
13
Aadar, ntre nevoile nelimitate i resursele limitate este instaurat o stare de cvasi-permanent tensiune. Penuria este localizat pe segmente de timp i limitat n spaiu. Exist o continu cutare, un permanent efort de cunoatere pentru atragerea de noi resurse n ciclurile economice productive. Volumul, structura i calitatea resurselor nregistreaz evoluii mai limitate, mai lente dect cerinele (nevoile) umane. Resursele sunt arondate soluiilor ce vizeaz: 1) ce s se produc, 2) ct s se produc, 3) cum s se produc i 4) pentru cine s se produc. n contextul de mai sus, demersurile decizionale ale oamenilor au intensitate crescut. Formularea de alternative, variante, idei, soluii .a. pentru noi resurse constituie preocupri permanente la nivel de individ, grup, colectivitate sau societate. Din rndul acestora se aleg acele ci care satisfac tot mai mult posibilitile de producie de bunuri sau servicii n condiii restrictive (volum, structur, calitate .a.) a resurselor. 1.2. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei 1.2.1. Aspecte generale Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producie pentru obinerea de bunuri i servicii destinate pieei. Pieele, la rndul lor, se regsesc n structurile de consum interne i internaionale. ntr-un astfel de context larg, firmele devin entiti autonome, juridice i financiare, care se caracterizeaz prin funcionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere i gestionare economic. n primul rnd, ntreprinderea este o organizaie social caracterizat de variabile interne i externe. Mediul exterior este din ce n ce mai concurenial. Exist factori endogeni (Fend), din interiorul firmei i factori exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influeneaz activitatea de ansamblu a entitii. Interaciunea dintre factorii endogeni i cei exogeni este caracterizat de un anumit dinamism (D). Exprimarea analitic a situaiei de mai sus este:
(Fend ) (Fex )
D
(1.1)
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, n care intrrile (input) sunt permise (valori necomandabile), iar ieirile (output) reprezint valori comandabile. n practic, se manifest un plan al intrrilor i un plan al ieirilor. ntre cele dou planuri se realizeaz procesul transformrilor. Acest proces trebuie s fie caracterizat de coninut, dimensiune i eficien impuse, fiind organizat i condus. Integrarea firmei cu mediul exterior se realizeaz prin ieirile sale reprezentate de bunuri i servicii. Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecintate); b) local; c) n zona local; d) n regiune; e) parial; f) internaional; g) regional; h) global.
14
ntr-o astfel de situaie de interdependen sunt luate n considerare evoluia firmei (Ef) i evoluia mediului ambiant (Ea), ntre care trebuie s se manifeste compatibilitate (proporionalitate) evoluional (Pe):
e (E ) (E f ) a
(P )
(1.2)
Comenzile, respectiv rezultatele activitii firmei sunt raportate n permanen la mediul ambiant, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, n raport cu cererea. Pe aceast baz se ntocmesc strategii i tactici de funcionare a firmei n raport cu mediul ambiant. Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici, tiinifici, ecologici, demografici .a. (fig. 1.2).
Fig. 1.2. Situarea firmei n mediul ambiant Fec = factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici; Fc = factori culturali; Fd = factori demografici; Fe = factori ecologici; Fs = factori tiinifici; I = interaciuni.
Totui, pn n prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a cristalizat i adjudecat un coninut strict ca definiie, ca urmare a complexitii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun. Mediul ambiant este dinamic, deschis i, ca atare, firmele se regsesc n situaia de permanent adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluie productiv-economic favorabil.
15
n prezent, fenomenul globalizrii extinde considerabil coninutul noiunii de mediu exterior aferent firmei. Mai frecvent ca oricnd, distanele sunt micorate, iar comunicarea cu ajutorul tehnologiilor informaionale faciliteaz extinderea legturilor. 1.2.2. Ordonarea desfurrii aciunilor productive, economice i sociale Aciunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare unor abordri metodologice. Se constat c aciunile umane sunt condiionate ca scop i finalitate de o anumit valoare-msur a rezultatului obinut n raport cu efortul cheltuit. Executarea unui program de aciuni nu este altceva dect o succesiune de decizii. Teoriei deciziei i este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulime deschis a actelor posibile. Se identific dou mari categorii de aciuni: 1) aciunea instrumental (se refer la procesele naturale asupra crora dispoziia se asigur rezolvnd probleme tehnice); 2) aciunea comunicativ (se refer la dispoziia asupra proceselor sociale i care se asigur rezolvnd problemele practice). Actele i aciunile reprezint o execuie n grup, fiind identificate i succesiuni de acte ori aciuni. Pregtirea unei activiti are dou etape: ncercarea (de verificare, de exerciiu); planul (descrierea opiunilor). ntre plan i metod exist o strns legtur. Metoda este denumit i sistem de a proceda, reprezentnd modalitatea contient i sistematic de derulare a unei aciuni complexe. Regulile i normele aciunii umane sunt fixate n principii i legi care se impun prin autoritatea experienei acumulate n procesul acional n sine. Valorile sunt scopurile ultime ale oricrei aciuni. Prin scop se nelege o stare posibil sau cel puin imaginabil a unui sistem de aciune. Activitile economico-sociale constituie baza soluionrii cerinelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive ntr-o entitate naional sau pe plan internaional, ceea ce le ofer acestora valene strategice recunoscute. Eficiena activitilor economico-sociale rezult din raportul efort cheltuit/ profit potenial. n astfel de condiii, sunt necesare reguli de administrare, tehnice, la care se adaug cele de marketing i gestionare a marketingului, acestea fiind aplicate contient pentru minimizarea riscului financiar. Concepte cum sunt cererea, costul, ansa, efectele organizrii i conducerii, avantajul comparativ i cel competitiv trebuie nelese, dar mai ales stpnite de ctre conductori, acestea regsindu-se frecvent, cu semnificaie marcant n evaluarea eficienei activitilor productive, economico-financiare ale firmei.
16
1.3. Definiii pentru management n contemporaneitate, pentru management sunt ntlnite numeroase definiii. Dintre acestea, n continuare, se enumer succint i concis coninutul unora, dup cum urmeaz: managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare i gestiune; managementul reprezint metodele i procedeele cu caracter productiv, economic i social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere a entitilor productiv-economice i sociale; managementul este complexul de preocupri i aciuni ale conductorului, de creare a cadrului care s permit ca, prin aciunile unui grup de lucrtori, s se realizeze un anumit obiectiv, n condiii de calitate, termen i eficien a valorificrii. n accepiune general, managementul este un proces de coordonare al resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii scopurilor organizaiei. Managementul poate fi considerat un proces n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii. (A. Mackensie) H. Johanssen i A. Robertson susin c managementul este arta i tiina de a direciona, dirija i administra munca altora pentru a atinge obiectivele. Managementul este un compus al elementelor: putere, autoritate i influen. Peter Druker n lucrarea sa The Age of Discontinuity evideniaz principalele trsturi actuale i de perspectiv ale managementului, enunnd postulate ale managementului. Principiile managementului modern sunt: stabilirea obiectivelor firmei; organizarea produciei i a muncii; motivarea i comunicarea; stabilirea metodelor de msurare a performanelor; dezvoltarea permanent a performanelor angajailor. Managementul este unul din factorii care explic de ce o ar este bogat sau srac. (Richard Famer). Jean Gerbier subliniaz c managementul nseamn: organizare, arta de a conduce, de a administra. Kotter, J.P. (1990) arat c managementul se preocup ndeosebi de complexitate. O. Nicolescu i I. Verboncu consider c managementul firmelor subzist n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii lor. tiina managementului const n studierea, sistematizarea, generalizarea, experienei practice, cutare de noi idei, formulare de principii, reguli privind cele mai bune ci de conducere, care s permit obinerea de rezultate maxime cu minim de efort. Managementul tiinific se refer la aplicarea principiilor i regulilor formulate de tiina managementului, n anumite condiii concrete, innd cont de aspectele specifice i cerinele obiectivelor de realizat. (Constantin Pintilie).
17
n acelai timp, managementul poate fi privit i ca un set de proceduri practice: managementul este o munc de conducere; managementul este o activitate de dirijare; managementul este un proces de organizare i conducere, realizndu-se direcionarea activitii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite; tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening, Gerard, 1991); procesul prin care conducerea ,,de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, C., 1993). Schumpeter, P. a enunat ideea c managementul este o entitate. Brede definete managementul ca un proces social, responsabil pentru planificarea i ordonarea operaiilor ntr-o organizaie pentru atingerea unui scop, unui obiectiv propus. Mercioiu,V. (1988) arat c managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitile care urmresc atingerea obiectivelor organizaiei. La toate acestea se adiioneaz sensurile figurative ale termenului de management: managementul ca stare de spirit; managementul ca art. Se identific i alte formulri ale coninutului noiunii de management: ansamblu de tehnici de organizare i gestiune a unei ntreprinderi, instituii, asociaii, agenii .a. metode i procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere a entitilor economice. Specialitii americani, cu orientare mai pragmatic definesc managementul de pe poziia conductorului organizaiei. Dobndirea cunotinelor manageriale se nfptuiete prin instruire. Conducerea stabilete calea de execuie. Managementul este dependent de rezultatele procesului de organizare i conducere. Managementul este considerat cea mai nou disciplin ntre tiine i cea mai veche ntre arte. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999), subliniaz c elementele specifice managementului economic sunt procesele i relaiile de management. Studiul acestora permite determinarea principiilor, legitilor i celorlalte elemente cheie ce detaliaz coninutul i dinamica managementului. Managementul se nfieaz n viaa productiv-economic i general social cu aspect teoretic i pragmatic aferent diferitor ramuri ale sale. Managementul public este aplicaia organizrii i conducerii n administraia public pentru realizarea serviciilor ce satisfac cerinele i interesului public. Managementul resurselor umane introduce opionalitatea n gestiunea personalului, respectiv a forei de munc. Managementul comparat studiaz diferenele i similaritile din practica local i din diferite ri. Procesele de execuie se nfieaz preponderent cantitativ n cadrul firmei, ns procesele de management sunt eseniale din punct de vedere calitativ.
18
Dimensiunea teoretic a managementului este completat de relaiile de management, considerate raporturi stabilite ntre componenii organizaiei sau dintre acetia i componenii altor sisteme microeconomice i productive. Managementul este considerat tiin ntruct dovedete: 1) raionalitate; 2) veridicitate; 3) perfectibilitate; 4) verificabilitate, avnd asociate (articulate): a) un obiect de cunoatere, b) limbaj propriu, c) mulimi de principii, categorii, legi, noiuni, d) metode i tehnici proprii, e) teorii i ipoteze. Toate elementele de mai sus, n sens combinativ, permit estimri i predicii, bazate pe mecanisme ce caracterizeaz binomul efect-cauz. Managementul este o sum de activiti incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient, pentru atingerea unui obiectiv. Managementul ca tiin se ocup de evidenierea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor tiinific i cu incorporarea acestora ntr-o concepie coerent asupra procesului conducerii. Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social i cultural, pentru a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor organizaiei i valorile societii respective. Totodat, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea dezvoltrii organizaiei sau ntr-o definiie complementar ca un proces de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei: obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. n dicionarul Larousse, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderilor. n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX, 2000), pentru noiunea de management se identific urmtoarele elemente de coninut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activitilor de organizare i de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n prestarea i reglarea proceselor microeconomice i c) managementul ca tiin. Managementul are metode i tehnici proprii i, n acelai timp, utilizeaz metode i tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul devine o tiin integratoare, de frontier. Abordrile specifice fundamenteaz i susin prioriti naionale, zonale, iar perfecionarea comportamentului productiv-economic este legat de gradul de educaie organizaional specific. n opinia colii romne de economie se consider c managementul de firm rezid din studierea proceselor i relaiilor de management din interiorul entitilor productiv-economice, n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. O definiie simpl i intuitiv a managementului este cea n care se subliniaz necesitatea de a ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut (acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut).
19
n practic, exist deja instrumente manageriale sofisticate, bine stpnite, care ofer elemente pentru exploatarea posibilitilor eficiente de desfurare a activitilor productiv-economice n firme. Legea fundamental a economiei manageriale este caracterizat de riscurile puse n balan cu potenialul de profit. n context, sunt necesare reguli manageriale i tehnice pentru minimizarea riscului i maximizarea profitului. Managementul poate provoca schimbri calitative n domeniul productiveconomic ntr-o firm. Funcia principal a managementului, ndeplinit prin manageri, este luarea de decizii care s determine progresul ntreprinderii n viitorul apropiat i n perspectiv. Managementul nseamn arta de a valorifica talentul oamenilor, de asemenea, reflect ordinea ndreptat spre profitabilitate maxim n toate planurile. Managementul soluioneaz problemele teoretice i asigur premise practice n procesul fundamentrii deciziilor de gestionare, respectiv administrare a resurselor. Pe aceast baz, se obin formule de gndire sistemic privind comportamentul firmelor i persoanelor, folosind tehnici i metode de soluionare a problemelor organizaionale. Concomitent, managementul nseamn analiz-diagnostic sau diagnostic strategic global. Realitatea care st la baza nelegerii managementului se refer, convergent, la conducere sau dirijare, precum i la gestionare. 1.4. Definiii generalizate pentru managementul activitilor productiv-economice n scopul sublinierii caracteristicilor managementului productiv-economic al unei firme, n continuare, sunt selectate cteva formulri definitorii, dup cum urmeaz: Managementul activitilor productiv-economice reprezint un ansamblu de tehnici de organizare i gestiune a liniilor de producie n entiti organizate specific. Managementul este un complex de preocupri i aciuni ale conductorului (ministru, secretar de stat, director general, director, ef de serviciu .a.), de creare a cadrului care s permit unui grup de lucrtori s realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu), n condiii de calitate, termen i eficien impus. Conductorul de firm este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispoziie (decizie). Raportul dintre conducerea i execuia operaiilor productiv-economice, ntre anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identific un volum diferit, variabil al procesului de conducere. ntr-o expresie mai larg i accentuat legat de practic managementul are n vedere (fig. 1.4): planificarea, dirijarea, controlul. Previziunea productiv-economic nseamn estimarea a ceea ce se ntmpl n viitor. n context, se procedeaz la examinarea viitorului, fiind formalizate planuri de aciune. Planificarea productiv-economic rezult din coninutul politicii firmei.
20
Planificarea este indicat n principii, ns riguros limitat la coninutul temelor i poziiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Fig. 1.3. Componente ale managementului i reglementrile care structureaz activitile productiv-economice
Organizarea se refer la repartizarea eforturilor i structurarea managerial, productiv-economic. Organizarea marcheaz crearea de infrastructuri materiale i de resurse umane ntr-o firm, mobiliznd resursele i materialele, stabilind sarcini pe substructuri i persoane. Dirijarea se refer la distribuirea de activiti productiv-economice n direcii stabilite i momente oportune. Coordonarea semnific armonizarea, corelarea i unificarea (articularea) eforturilor i aciunilor n cadrul firmei pentru atingerea obiectivelor productiveconomice asumate. Comanda sau motivarea induc meninerea activitilor n rndul angajailor prin instruciuni, recomandri, cerine .a. Controlul, ntr-o anume accepiune, semnific supravegherea pentru impunerea cerinei ca ntreaga activitate productiv-economic s se deruleze n concordan cu regulile stabilite i transmise. Cu aceast ocazie se monitorizeaz progresele pentru a fi indicate rezultatele obinute etapizat. Controlul este esenial n fluidizarea activitilor n cadrul firmei i el se obine efectiv din exercitarea acestei funciuni lucrative de ctre top-managementul ntreprinderii. Prin controlul managerial se realizeaz aprecierea (evaluarea) rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemneaz instaurarea ncrederii. ncrederea este instaurat prin fixarea unor obiective realizabile i prin manifestarea integritii i loialitii personalului angajat.
21
n practic, se manifest tendina de simplificare a instrumentelor de control, n paralel cu descentralizarea informaiei manageriale. Feedback-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de activiti (operaii) att n coninut, ct i ca oportunitate. Managementul cuprinde i procesele de experien mai evoluate. Finalitatea managementului se regsete n eficiena economic i utilitatea social. Managementul are tendina de extensie din zona exclusiv a economicului, instalndu-se n cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv n cultur, activitate social, politic .a., avnd n vedere c prin metodele i tehnicile sale se pot soluiona i dezvolta problemele de dinamic antreprenorial. Arta managerial se manifest prin satisfacerea n timp real-optim (util), simultan i integral, a cerinelor de folosire a informaiilor care trebuie s fie pertinente, fiabile, valoroase, precise, detaliate, etice. Fundamentarea deciziilor rezult din eficiena, completitudinea, exactitatea, gradul de noutate i pertinena informaiilor de organizare i conducere. Valoarea informaiilor rezult din capacitatea lor de a participa la reducerea incertitudinii. Sintetic, accepiunea managementului productiv-economic presupune obinerea unor rezultate prin alii, asumarea rspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea deciziilor viznd finalitatea activitilor unei firme (organizaii), ncredinarea de responsabiliti subordonailor. Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnific intervenia unui grup de persoane asupra altui grup; este obinuit deja accepiunea managementului ca fiind tiin, art cu principii proprii. n cadrul managementului, un rol semnificativ l ocup ca nelegere i aplicaie conducerea. Conducerea reprezint influenarea personalului angajat s participe la realizarea obiectivelor. Aceast influen poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaiilor informaionale, consolidarea statutului de angajat, instruire continu, criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator (structur ierarhic suficient de complex, existena unor bariere funcionale i birocraia). Exist diferite enunuri pentru noiunea de conducere, dintre care se enumer: a conduce nseamn a asuma responsabilitatea; a conduce nseamn a folosi cea mai veche art i cea mai nou tiin; a conduce nseamn a comunica; a conduce nseamn a determina pe alii s fac ceea ce trebuie s fac; a conduce nseamn a prevedea; a conduce nseamn a obine rezultate prin alii. Managementul conine raporturi socio-umane, deoarece, n principal, numai oamenii se conduc n sens contient, biologic, dominai de un anumit nivel de homeostaz. Astfel: managementul studiaz sistematic i optimizeaz organizarea i conducerea ca aciuni, lund n considerare raporturile dintre factorii de conducere i cei condui; managementul este un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare, gestiune i direcionare a ntreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive,
22
care pune accentul concomitent pe rolul esenial al direciei de avans i pe comanda asupra factorilor umani din firm; managementul se refer la totalitatea proceselor care alctuiesc microeconomia, aflate sub incidena organizrii i conducerii. Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaia dintre sistemul conductor i cel condus. Ca atare, managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. 1.5. Scurt istorie a conceptului de management Evoluiile referitoare la tiina managementului arat c studiul produciei, al organizrii i conducerii, ntr-un anume context, este de fapt studiul vieii omeneti. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune: 1) acumularea de cunotine i caliti pentru o anume competen profesional (profesie) i 2) cunotine actualizate de organizare i conducere a activitilor n care sunt angajate persoanele n cauz sau ali membri ai societii. Practica social a impus cristalizarea managementului ca tiin. Creierul, n sens anatomic, coordoneaz activitatea organismului, pstrnd proporiile i exprimnd la figurat trsturile specifice managementului; conductorul, respectiv managerul, mpreun cu marketingul atribut al aceluiai conductor pot constitui creierul ntreprinderii. Studiul i, eventual, intervenia pe creier impun pregtire tiinific i precizie n experimentri. Activitatea managerial este o realitate cu istorie ndelungat colectivitile umane au simit ntotdeauna nevoia unei conduceri care s le asigure coerena i disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri. Evoluiile n domeniul cunoaterii calitilor necesare pentru munca de conducere au urmat dou direcii: sub influena civilizaiei clasice romane (aceasta a format cultul eroului). n context, n psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calitilor de conductor; studiul profesiunii i activitii prin care se contureaz profilul managerial. n literatura istoric a domeniului se arat c, n prima faz a produciei din economiile bazate pe cerere i ofert, conducerea a fost exercitat de patron. Acesta era sprijinit moral i financiar de familia sa, avnd ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiia, abilitatea n afaceri i atitudinea fa de salariai i concureni. Ulterior, prin creterea complexitii ntreprinderilor s-a manifestat funcia de conducere. n condiiile actuale, managementul mpreun cu marketingul suport al primului concept se prezint cu o alt arhitectur, mai complex. Dup o evoluie lent de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaz n teorie i practic sectorul cultural, social etc.) s-au transformat n curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat naintea nceputului de secol XX, n 300 de ani, s-a realizat n prima parte a acestui secol XX n 30 de ani, iar astzi, n 3 ani. Lucrul cu scule primitive, meteugurile individuale din Evul Mediu, organizate n bresle, i revoluia industrial din secolul al XVII-lea sunt momentele care marcheaz cursul ascendent, dar lent, al produciei.
23
n preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz o prim descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, n timp ce Ch. Babbage dezvolt avantajele date de organizarea produciei. Prin apariia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualitii pe care o avea dintotdeauna. La nceputul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, i prin aceasta a aprut producia de mas. Liniile de asamblare au influenat mndria oamenilor n legtur cu ceea ce au produs. Dup 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer posibilitatea programrii problemelor i rezolvrii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariaii de tipul funcionarilor au disprut. Au aprut, n schimb, decizii programate. n primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevratul nceput al organizrii produciei, al proiectrii i controlului proceselor lucrative. Frank i Liliane Gilbert instituionalizeaz studiul micrii, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilitilor n controlul tehnic de calitate. Eantionarea muncii a fost studiat de L. Tippet. Cea mai spectaculoas aciune n domeniul managementului se nregistreaz dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Pe eichierul acestei noi tiine apar metodele de programare, cercetarea operaional i modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea i ingineria fluxurilor productive, simularea unor sisteme complexe de producie. Automatizarea i cibernetizarea complet devin faetele realitii noi n procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape n apariia i consolidarea managementului ca disciplin distinct, i anume: managementul pre-tiinific (nainte de 1880); managementul tiinific (ntre 1880-1930); coala relaiilor umane (1930-1950); extinderea, rafinarea i dezvoltarea managementului (dup anul 1950). Managementul beneficiaz de constatri i concluzii din istoria economic, aceasta fiind o component a sistemului tiinelor care studiaz economia prin prisma desfurrii sale concret istorice, nfind particularitile dintr-o ar sau alta. n istoria economic sunt ntlnite studii asupra produciei propriu-zise, aspecte ale dezvoltrii factorilor de producie, influenele exercitate asupra economiei de ctre instituiile politice, statale, culturale, precum i devenirea economic a lumii, pe zone geografice. Aspectele de mai sus faciliteaz nelegerea proceselor economice contemporane, genernd alternative i opiuni pentru diferite formule de organizare i conducere. Istoria gndirii economice influeneaz i marcheaz managementul ca tiin cu reflexii referitoare la viaa economic (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate i sistematizate att pentru nivelurile macroeconomice, ct i pentru cele microeconomice, n ri, regiuni i pe plan mondial. n Romnia, managementul are o evoluie istoric i o prezen strns corelat cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii i relaiilor economico-sociale n ansamblu.
24
La nceputul secolului XX, se remarc primele tentative concrete de preluare n practica productiv-social a elementelor conceptuale aferente managementului. n mediul universitar autohton (Academia de nalte Studii Comerciale i Politehnica din Bucureti) apar lucrri care trateaz elemente de tiin a ntreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaie economic (V. Slvescu), abordri din scrierile lui F. Taylor i H. Fayol, precum i idei noi organizatorice i de conducere. n anul 1907, la estoria Romn de Bumbac din Piteti, se nregistreaz o aplicaie practic (organizatoric i operaional) a principiilor lui F. Taylor. Un an mai trziu (1908), prin nfiinarea AGIR (Asociaia General a Inginerilor din Romnia), problematica studiului proceselor de munc i organizare este extins, fapt care constituie premisa favorabil introducerii cursurilor de organizare a muncii i de contabilitate la Politehnica din Bucureti (1927-1928). n anul 1965, se constituie Institutul de Conducere i Organizare a Muncii (ICOP), iar n 1967 este nfiinat Centrul de Pregtire a Cadrelor din Economie i Administraie (CEPECA) n baza sprijinului i asistenei provenite de la ONUDI, PNUD i Biroul Internaional al Muncii. Dup anul 1989, odat cu schimbarea sistemului centralizat, n Romnia s-a trecut la economia de pia, ceea ce a favorizat apariia i extinderea liber, fr precedent, a studiului domeniului managementului n general i, n particular, a subsistemelor i direciilor care sunt conexate cu tehnologiile informaionale, n vederea generrii i aplicrii deciziilor de atingere a obiectivelor de eficien a firmelor i a societii romneti n ansamblu. Ultimele trei decenii (1975-2005) au determinat strpungeri extrem de profunde n procesul creaiei prin introducerea n uz a telecomunicrii fr frontiere (internetul) i programele software de nalt rezoluie. n noul context al informatizrii actului de creaie, regulile clasice ale cercetrii tiinifice cuprind n formule moderne manageriale, aspecte care vizeaz urmtoarele cerine i sarcini: formarea de cercettori competeni, independeni, cu spirit constructiv, capabili de efort continuu; nvarea raionamentului inventiv (analize, scheme, generalizri, formularea de ipoteze, analogii .a.); a nva cum s se pun problemele; cunoaterea i aptitudinea de a folosi computerizarea n context euristic; selectarea cercettorilor n raport cu imaginaia lor ct mai larg; atmosfera larg de libertate, entuziasm i responsabilitate n creaia tiinific; alimentarea imaginaiei; depolarizarea spiritului (nengrdire); contactul cu fenomenele tiinifice; instaurarea implicit a rigorii; recompensarea succeselor.
25
1.6. Elemente din teoria administrrii tiinifice Frederick Winslow Taylor (1856-1915) este considerat fondatorul administraiei tiinifice, deci a managementului pe baze obiective. Se consider prima perioad din demersurile sale de cercetare odat cu publicarea n anul 1903 a lucrrii Shop Management, n care descrie tehnici de raionalizare a muncii depuse de angajai, studiind timpii de micare, ceea ce permite controlul mai avantajos al operaiilor, respectiv standardizarea unora dintre ele. A doua perioad corespunde apariiei n anul 1911 la New York a lucrrii sale, intitulat The Principle of Scientific Management, prin care se avanseaz concluzia c prin raionalizarea muncii, operaiile productive trebuie s se regseasc ntr-o structur general a firmei (ntreprinderii), bazat pe coeren n aplicarea principiilor administrrii. Se afirm faptul c managementul trebuie tratat pe baze tiinifice i nu complet empirice. Studiul organizrii n mod sistematic i sistematizat modeleaz cmpul acional al ntreprinderii. Frank B. Gilbreth (1868-1924) acompaniaz ideile lui Taylor prin studii ce extind concluziile referitoare la micrile descompuse, elementare, aferente operaiilor productive. mpreun cu Lilian M. Gilbreth, F.B. Gilbreth public la New York, n 1911, lucrarea Applied Motion Study, subliniind c administrarea tiinific a firmei se msoar prin eficien scontat. Concomitent, sunt studiate efectele oboselii umane n procesul productiv. Harrington Emerson (1852-1931), n cartea sa The Twelve Principle of Efficiency, aprut la New York, sistematizeaz concluzii mai clare referitoare la eficiena managerial. n principal, n perioada cristalizrii managementului tiinific s-au acceptat, pentru generalizare, concluzii rezultate din studiile perioadei, dup cum urmeaz: raionalizarea muncii reprezint cerin administrativ obiectiv; studiul micrilor determin raionalizri n coninutul operaiilor; omul se afl n centrul activitii productiv-economice, fiind necesar luarea n considerare a comportamentului su (oboseal, abiliti, capacitate .a.); micrile i operaiile se pot regsi funcionale ntr-un cmp structural organizatoric (structura ntreprinderii), fiind posibil formarea unui sistem de producie caracterizat de o anume intensitate i un sistem al muncii; se recunoate diviziunea muncii i specializarea; de la operaiile executate n serie se poate trece la execuia n paralel (fig. 1.4); calculul salarial i motivarea (premierea sau penalizarea) susin administrarea tiinific a firmei; este acceptat conceptul de homo economicus; se recunoate c rezultatele depind n msur important de condiiile locului de munc; tipizarea i standardizarea contribuie la rezultatele raionalizrii muncii i produciei;
26
se recunoate funcionalitatea supravegherii operaionale pentru a) producie, b) ntreinere-reparare (mentenan) i c) calitate. x1 x1 x2 .... xn x2 x3
Fig. 1.4. Activitatea total ndeplinit cu operaii n serie i n paralel Activitate total
Principiile administrrii tiinifice sunt sistematizate, dup concluziile autorilor din perioada cristalizrii managementului tiinific, astfel: 1) Administrarea tiinific, dup F.Taylor, presupune: planificare; pregtirea produciei; control; execuie. 2) Principiile eficienei administrrii tiinifice, dup H. Emerson sunt: formularea unui plan bine definit i a orientrii aciunilor; predominana interesului comun; meninerea orientrilor i supravegherea componentelor; meninerea disciplinei; meninerea onestitii (corectitudinii) i respectarea justiiei n privina aspectelor sociale i de munc; meninerea de nregistrri (documente) ale ntreprinderii precise, n timp real i adecvate; acordarea de salarii n raport cu munca depus; stabilirea de norme adecvate condiiilor de munc; elaborarea de norme i standarde pentru activiti distincte i operaii; emiterea de instruciuni precise; identificarea oricror altor ci ce pot conduce la creterea continu a eficienei. 3) Principii de baz ale activitii productive, dup H. Ford (1863-1947): intensificarea activitii (aprovizionarea distinct, imediat, cu materiale n flux a lucrtorilor executani); economicitatea (reducerea la minim a volumului stocat, existent de materii prime supuse transformrilor); productivitate ridicat (cu aceeai capacitate de producie s se obin un numr mai mare de produse sau n acelai timp s se obin producie fizic mai ridicat). 4) Acceptarea obiectiv a principiului excepiei: exceptarea adjudecrii n decizii a valorilor extreme. Administrarea tiinific a ntreprinderilor, pentru etapa istoric a cristalizrii obiectivitii acionale n cmpul productiv-economic presupune existena unui mecanism managerial de ansamblu (fig. 1.5).
27
Fig. 1.5. Mecanismul managerial care fundamenteaz administrarea tiinific a ntreprinderilor
1.7. coli principale de management colile de management sunt strns legate de nivelul dezvoltrii economicosociale n perspectiv istoric, n ri, regiuni i pe plan mondial. n principal, sunt identificate: 1. coala tradiionalist, clasic. Principalii protagoniti sunt H. Ford, F. Taylor, H. Fayol, H. Gilberth .a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raionale n organizarea i conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribuii la definirea funciilor conducerii. 2. coala clasic are ca dat de apariie i durat perioada cuprins de la nceputul secolului XX pn n deceniul al cincilea. Reprezentanii principali sunt: Henry Fayol, Frederick Taylor, Jakles Mooney. Meritul acestei coli se regsete n contribuia decisiv la constituirea tiinelor managementului, precum i la inducerea viziunii economice a managementului. 3. coala comportamentului social (avnd reprezentani ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor .a.) i-a focalizat preocuprile pe factorul uman i pe implicarea acestuia n procesele productive. 4. coal sistemic (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier .a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor i contabilitatea dobndesc roluri tot mai active n organizare i conducere. 5. coala relaionist (psihosociologic) a fost conturat mai ales n ultima jumtate a secolului XX i are ca reprezentani pe Elton Mayo, Max Weber, Douglas Gregor. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice, respectiv psihologice (sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, statutul). A avut drept contribuie principal, situarea pe primul plan n procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, considerate creatoare de valori.
28
6. coala cantitativ abordeaz preponderent aspectele de natur cantitativ, nempiedicnd ns luarea n consideraie a elementelor calitative umane. Aceast coal este reprezentant de specialiti precum A. Kaufman, J. Starr, F. Kornay i alii. 7. coala sistematic reprezint practic o sintez a colilor precedente, fiind relativ tnr i cea mai aplicativ. Metodele i tehnicile folosite sunt puse n slujba unor analize echilibrate de management i a funciilor acestora. Unitatea economic este abordat dintr-o optic multidisciplinar integratoare, pornind de la obiectivele ei fundamentale. Ca reprezentani ai acestei coli se pot aminti F. Kast, H. Simon, J. Forrester. 8. coala operaional (Tinbergen, Kaufmann, Forestes .a.) se manifest o dat cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii n contextul internaionalizrii i dinamizrii afacerilor. Tehnicile statistice i alte numeroase metode matematice, precum i folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibiliti de analiz cantitativ i calitativ a actului managerial. 9. coala managementului modern promoveaz concepte noi de susinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate i universalitate, managementul crizelor i cel pentru tranziii susin implementarea tendinelor de globalizare productiv i economico-social. Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urmtoarele caracteristici importante: implicarea n interdependene, globalitate i viziune prospectiv; luarea n considerare a memoriei sociale i a contiinei viitorului; sprijin pentru accelerarea proceselor economice; soluii pentru problematica social; probleme de mediu ambiant soluionate prin organizare i conducere; inducerea unor noi procese de nvare; emergena interogaiilor, normativitate i supraorganizare; soluii pentru comportamente generale i individualism moderat; implicarea n viziunea holist (spaialitatea sistemelor, imagini holografice); noi raporturi ntre manageri i revoluia managerial. Conducerea tiinific dateaz generic din 1881 i este, de obicei, atribuit lui F.W. Taylor i H.R. Towne, cnd s-a realizat o tentativ de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii i evalurii performanelor. n timp au avut loc evoluii semnificative n domeniu. n anul 1911, la New York, este publicat lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulat Principle of Scientific Mnagement. n acelai an, la Viena, J. Schumpeter public lucarea intitulat Theorie der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaboreaz cartea denumit The Twelve Principles of Efficiency, urmat de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits i Organising for Work, editate de acelai autor, la New York, ntre anii 1912-1915. Henry Fayol este, n 1916, autorul crii intitulat Administration industrielle et gnrale, publicat la Paris.
29
Apariia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou perioad cu oportuniti de abordare a rezolvrii unor probleme cu complexitate mai ridicat. Calculul electronic, computerizarea proceselor de producie, respectiv a managementului; au urmat n timp, pn n prezent, curbe ascendente nemaintlnite, care au modificat fundamental coninutul i intensitatea economiei. n anul 1958, a fost elaborat conceptul planificrii n reea, fiind urmrite posibilitile de coordonare a aciunilor n timp, respectiv examinarea timpului de desfurare a proceselor. Critic Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, i Programm of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de analiz i control tehnic al programelor sunt instrumente procedurale care au dominat n mijlocul secolului trecut activitile manageriale, din punct de vedere al preocuprilor pentru raionalizare temporal. Diferena principal dintre CPM i metoda PERT const n faptul c prima folosete o evaluare determinist a timpului (neglijnd aspectul relativ sau stochastic al evoluiei programelor), iar cea de-a doua ine seama de aspectele menionate. n anul 1961, s-a instituit analiza simultan i corelat din punct de vedere al timpului i consumului de mijloace i efective (cheltuielile), reunit sub forma metodic PERT-CONSUM. Variantele RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling) i SPAR (Scheduling of Project and Allocation of Resources) au aprut n anul 1963, ca tehnici de corelare n timp i pe resurse a ansamblului de programe. n vremea aplicrii lor, s-au obinut reduceri ale timpului proiectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%. Elemente concrete de management (organizare i conducere) s-au exercitat din cele mai vechi timpuri n toate domeniile de activitate, situaia fiind vizibil mai semnificativ ca oricnd n contemporaneitate. Iniial, procesul era de dirijare a oamenilor, mai trziu, de dirijare a forei de munc i a mijloacelor de producie, pentru atingerea unui obiectiv. Totui, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii s-au cristalizat n perioada 1910-1970. Ca practic, managementul are vechime, ns disciplina i domeniul de studiu sunt recunoscute la sfritul secolului XIX, cu toate c organizaiile din perspectiv istoric pot fi considerate la fel de vechi ca i umanitatea. Fora care a stimulat interesul pentru management a fost revoluia industrial, care a nceput n Anglia, ns ideea c managementul poate s contribuie la performana organizaiei, respectiv a firmei apare n America. Dezvoltarea managementului nu nregistreaz niveluri distincte, ntruct modelul dezvoltrii nsi cuprinde o diversitate de ci i abordri, suprapuse i n succesiuni. n schimb, sunt posibile formalizri ale abordrilor principiale, grupate ale managementului n timp. n cadrul evoluiei descrise, nelegerea i acceptarea managementului ca proces s-a dovedit a fi esenial pentru cmpul de premise moderne n organizare i conducere.
30
Dimensiunea tiinific i cea conceptual-teoretic marcheaz apariia managementului ca proces. Principalele coli de management (fig. 1.6) sunt nsoite de evoluii i raporturi ntre: a) dezvoltarea tiinei (Ds); b) dezvoltarea tehnicii (Dt) i c) dezvoltarea produciei (Dp).
pe baza
Fig. 1.6. Principalele coli de management
Se constat c: Ds > Dt > Dp (1.3)
Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art, o stare de spirit ce reflect un anume mod de a accepta noutatea, a cuta, a vedea, a dori. Managementul previzional se refer la elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor, materializate n planuri pe termen lung sau mediu. Managementul dinamic se bazeaz pe prospectarea viitorului, pe studii i previziuni de lung durat, n care prezentul devine un loc de a pregti viitorul. Teoria X are n coninutul su urmtoarele elemente apreciative: datorit dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii;
31
omul prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiia relativ redus i, mai presus de orice, vrea s devin linitit; omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale. Teoria Y reine elemente apreciative precum: consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia; omul mediu nva nu numai s accepte, s exercite sarcini i responsabiliti, dar i s-i asume astfel de elemente din propria iniiativ; omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice. Teoria Y prevede, potrivit lui Octave Gelenier, urmtoarele: punerea pe prim-plan a factorului uman; scoate n eviden importana stimulentelor de natur psihosocial; promoveaz managementul participativ; scoate n eviden elemente informale. 1.8. Abordri principiale i analitice manageriale Managementul semnific, n principal, preocuparea pentru crearea i meninerea unui mediu interior dorit ntr-o firm, astfel nct s se ajung la posibilitatea de a selecta i executa sarcinile necesare atingerii obiectivelor planificate. Procesul de conducere i organizare presupune identificarea modului de armonizare a aciunilor individuale, pentru o contribuie ct mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se deduce c este strict necesar coordonarea eforturilor individuale. Principiile managementului se localizeaz n teze fundamentale, care orienteaz abordarea, explicarea i soluionarea problemelor de organizare i conducere. Dintre acestea, se enumer: a) Principii ale activitii economice i sociale: 1. diviziunea (separarea i specializarea activitilor); 2. corelarea autoritii i responsabilitii (ncredinarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilitii); 3. disciplina (disciplina ca necesitate); 4. munca n echip (grupuri de munc n jurul obiectivelor); 5. ordinea; 6. stabilitatea personalului n ocuparea funciilor; 7. unitatea de comand (se primesc ordine sau dispoziii de la un singur superior); 8. ierarhia (organigrame). b) Principii rezultate din perspectiva sistematic-sistemic: 1. autonomia relaional; 2. supremaia obiectivelor; 3. descentralizarea i echilibrul centralizare-descentralizare; 4. corelarea factorilor interni cu cei externi n fenomenele de dezvoltare.
32
c) Principii ale eficienei economico-sociale: 1. eficiena; 2. unitatea de orientare; 3. apropierea conducerii de execuie; 4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (ncrederea n msurile luate); 6. corelarea rezultatelor obinute cu salarizarea personalului; 7. iniiativa (ncurajarea salariailor). Entitile productiv-economice riguros organizate au condus la creterea real a importanei managerilor. Se constat c responsabilii de ntreprinderi nu acioneaz niciodat n vacuum (sau pe un teren gol), ori ntr-un sistem pur, neafectat de influene externe. La nceput de secol XXI, multitudinea influenelor este caracterizat de o tot mai accentuat agresivitate. Conducerea i organizarea sunt importante pentru determinarea cooperrii. Se constat, de asemenea, c managerii i cheltuie timpul i talentul pentru a conduce distinct. Cea mai semnificativ aciune cu caracter influent n cmpul produciei este sistematizarea relaiilor ntre variabile i limite. O analiz de management este legat, n principiu, de modalitile de abordare, respectiv, de complexitatea i coninutul activitilor, atunci cnd se exercit abordarea organizaional. Dintre tipurile de abordri de analiz managerial, se enumer: abordarea cauzal, empiric; comportamentul interpersonal; comportamentul de grup; sistemul de cooperare; sistemul tehnico-economic; teoria deciziei; abordarea de sistem; abordarea matematic (managementul matematizat, informatizat); abordarea situaional (tangene); abordarea rolului managementului; abordarea operaional. 1.9. Rolul managementului n sistemele sociale, n domeniile productiv-economic i cultural ntr-o anume etap, ntreprinderea a fost caracterizat, n activitatea productiv general, ca fiind un microcosmos al economiei. n prezent, ntreprinderile sunt aezate pe segmente i poziii diversificate din punctul de vedere al mrimii. Ceea ce prezint interes n mod esenial este funcionarea unitilor n regimul economiei de pia (privat sau mixt), n condiiile n care programarea macroeconomic, manifestndu-se indicativ, este localizat ntr-un plan complementar. Unele domenii strategice de importan naional pot rmne distinct n sfera aciunii statale.
33
Schimbrile interne i externe ntr-o ar sunt de maxim importan, att pentru pia, ct i pentru capital. ntreprinderea nate i, respectiv, susine piaa. n economiile dezvoltate, numeroase companii sunt nglobate n concerne, trusturi, firme transnaionale .a. Se constat c, pe lng funcia de producie, ntr-o ntreprindere exist puternice legturi interne funcionale, care conduc la optimizarea sistemului tehnologic n ansamblu. Lrgirea patrimoniului i a afacerilor determin, practic, un cadru administrativ, managerial, n care se realizeaz noi combinaii economice. 1.10. Justificarea operaiunilor manageriale n context organizaional Activitile umane de-a lungul timpului i n prezent au fost i sunt orientate spre producerea de bunuri i servicii. O astfel de caracteristic, respectiv orientarea impune specializarea activitilor (aciunilor), planificarea, dirijarea, coordonarea i controlul punctual, secvenial liniar sau neliniar, ori pe ansamblu. Entitile organizaionale cvasicontinuu cristalizate sunt firmele sau ntreprinderile de producie i servicii. Acestea sunt dotate cu resurse umane, materiale, financiare i de cunoatere. ntre resurse se instituie raporturi, relaii i corespondene. Administrarea entitilor organizaionale reprezint reflexia cunoaterii umane care anim avansul societii contemporane. Volumul tot mai larg i complex al operaiilor, activitilor i aciunilor firmei impun organizarea i conducerea, respectiv managementul sau administrarea pentru raionalizare, fezabilitate i eficien. Firma este supus unui proces continuu de supravieuire. Managementul are rolul de a diagnostica, a identifica probleme i a le rezolva. Abilitatea managerial tehnic este capacitatea de a folosi tehnici, metode i cunotine, instruciuni, experien i educaie n procesul muncii i producie. Abilitatea n plan uman este capacitatea de a discerne munca depus de oameni, comunicarea, nelegerea, atitudinile, motivaiile i supunerea sau colaborarea. Abilitatea conceptual este capacitatea de nelegere a complexitii de ansamblu a firmei, comportamentul i modul de adaptare a acesteia n mediul productiv-economic. ntre abilitile de mai sus este necesar s se manifeste combinaii, articulri i compuneri operaionale.
34
CAPITOLUL 2 BAZELE MANAGEMENTULUI FIRMEI
36
2.1. Procesul de producie subiect de studiu al managementului 2.1.1. Procesul de producie Termenul de producie este neles, n sensul su general, ca fiind ceea ce face s creasc utilitatea unui obiect sau a unui serviciu. Nevoile societii umane promoveaz multiple activiti de producie. Orice activitate economic urmrete un scop util, desfurndu-se voluntar i contient. Esena unei activiti umane este dat de: a) fluxurile materiale i b) relaiile sociale de producie. Formele de micare a resurselor sunt: a) de deplasare i b) de deplasare i transformare concomitent (consum productiv). Analiza procesului de producie se realizeaz din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de munc; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ. Managerul ntreprinderii regleaz, prin decizii, desfurarea activitii de producie. Procesul de producie este influenat n mod mediat de ctre manageri, spre deosebire de executani care exercit o influen direct, n timp normat, asupra acestuia. Procesul de producie constituie elementul central al unei firme, considerat sistem complex adaptiv amplasat ntr-un mediu ambiant. n procesul concentrrii produciei i al specializrii funciilor manageriale a aprut un aa-numit aparat specializat n managementul firmei. Majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte i, pe msur ce a trecut vremea, s-au transformat n tiine. n mod similar s-au petrecut situaiile operaionale i n domeniul managementului. 2.1.2. Proiectarea normelor de munc A stabili norma de munc pentru un executant nseamn a determina care este sarcina ce urmeaz s o ndeplineasc n legtur cu efectuarea unei operaii sau lucrri (productive sau de natur funcional), n condiii tehnice i organizatorice precizate, lucrnd n ritm normal, cu intensitate normal i avnd calificarea necesar. Normarea muncii este activitatea prin care se stabilete cantitatea de timp necesar executrii unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda i timpul de munc fac obiectul studiului muncii. Studiul timpului n activitatea productiv-economic are ca scop nregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc (fig. 2.1). Exist urmtoarele categorii de consum de timp: consum de timp de munc fundamental (execuie ideal), care nu este niciodat cunoscut; consum de timp neproductiv (datorit organizrii i managementului defectuos, prin ntreruperi de energie, aprovizionare deficitar, lipsa dispoziiilor etc.).
37
Operaie
Norm de timp
Metod de munc
Msurarea timpului Fig. 2.1. Obinerea normei de timp
Consum de timp
Studiul de ansamblu al procesului de producie cuprinde: analiza general a desfurrii procesului de producie; analiza detaliat a procesului; analiza circulaiei executantului sau a obiectului muncii; analiza amplasrilor. Studiul activitii la locul de munc cuprinde: analiza activitii executantului individual; analiza activitii executantului colectiv; analiza activitilor executant-utilaj. Formele de exprimare a normelor de munc sunt: norma de producie Np, folosit la activiti cu producie de mas, de serie mare: 1 Np = (2.1) Nt norma de timp Nt, legat de norma de producie prin:
Nt =
1 Np
(2.2)
Aceasta exprim sarcina de munc prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrri. Totodat:
T Np = m , Nt
(2.3)
unde Tm este durata schimbului de munc. Structura timpului de munc este dat, n principal, de timpul productiv i timpul neproductiv. Normativele folosite la normarea muncii reprezint mrimi stabilite pe baz de studii, ce exprim necesarul de munc i care stau la baza calculrii normelor n procesul muncii (fig. 2.2).
38
Msurare timp
Prelucrare i analiz date Fig. 2.2. Calculul normei de munc
Norm de munc
Factorii care influeneaz stabilirea normativelor sunt: unele condiii naturale; caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; amplasarea dispersat a unor mijloace sau locuri de munc; caracteristicile proiectate ale produselor .a. Fiecare firm are anumite norme de producie. Chiar atunci cnd ele par s nu existe oficial, maitrii i supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activiti care intr sub controlul lor, bazate pe cunotinele lor asupra muncii i ale performanelor din trecut. Aceste norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin nscrierea i recunoaterea lor ca norme pentru performanele ateptate. Pentru stabilirea normelor de munc, se elaboreaz caiete care cuprind elemente standardizate de calcul n prealabil a normativelor. Elementele respective sunt formalizate n baza observaiilor, care dup prelucrarea lor statistic evideniaz pentru valori un grad de obiectivitate acceptat. Metodele matematice folosite se bazeaz, n principal, pe cele de natur statistic. Se procedeaz la colectarea informaiilor direct din fluxurile productive (sistematice, cvasicontinue). Datele se arhiveaz specific, pe categorii i clase de mrime i coninut, dup care se prelucreaz statistic. De regul, se efectueaz medii aritmetice, se calculeaz abaterile medii ptratice, dispersia. n context, se realizeaz reprezentri grafice (grafice, curbe, histograme .a.). Faza ultim a prelucrrii se refer la verificarea ipotezelor statistice. Un manager urmrete aplicarea unor norme ct mai mari, n contradicie aparent cu executantul care revendic norme ct mai reduse. Este cert ns c nu pot fi propuse dect norme realizabile, cel puin prin proiectare (deci fundamentate pe condiii i criterii ce in seama de realitatea productiv, de activitatea real necesar a fi desfurat). 2.2. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
ntreprinderea este o entitate productiv-economic de profil, caracterizat printr-un mod specific de aciune i activitate, avnd funcionalitate i organizare tehnologic, o anumit capacitate de a produce bunuri i servicii, de a se conduce i gestiona raional. ntreprinderea are autonomie financiar, fiind considerat un microsistem de coordonare i de cooperare. Coordonarea, n general, este ierarhic, ns n contemporaneitate tinde s se instaleze tot mai accentuat principiul coordonrii n reea, respectiv auto-coordonarea. ntreprinderea ca agent central are legturi contractuale cu utilizatorii. ntreprinztorului i se ncredineaz responsabilitatea de a conduce i gestiona, de a
39
determina execuia mulimii de contracte. Aceast determinare definete explicit i implicit volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse. O firm, n neles general, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate n interaciune, fiind cooperant fa de nite obiective predeterminate, referitoare la transformarea materiilor prime i materialelor n produse comercializabile. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: asamblarea care reprezint mulimea de elemente distincte reunite n sistem (subsisteme, oameni, maini, echipamente, compartimente); relaiile ntre elemente resursele, materiile prime, materialele care mpreun cu procesul de fabricaie interacioneaz pentru a produce; obiectivele procesul de fabricaie poate avea obiective multiple. Scopul principal al procesului de fabricaie este de a organiza elementele i subsistemele, astfel nct s satisfac anumite obiective (realizarea de produse conform configuraiei procesului i a specificaiilor proiectate, obinerea unor produse ntr-o scar interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate i cost, acceptabile pentru consumatori); adaptarea un proces de fabricaie trebuie s fie operaional, s fie capabil s se adapteze la condiiile de pia, economice i politice ale mediului, pentru a supravieui i a se manifesta competitiv. Firma este un sistem social de activitate, ce reunete resurse umane i resurse materiale, prin intermediul crora este realizat obiectivul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzilor sociale. Elementele constitutive ale firmei sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane; liderii (conductorii). Structura rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente reprezint un subsistem important al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii. Subsistemul individual este dominat de procesele caracteristice, precum: motivaia; dezvoltarea (evoluia profesional i uman); adaptarea. Subsistemul grupal cuprinde procese n planul intragrupal (n interiorul grupului) i extragrupal (la nivelul exterior dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: interaciunea dintre indivizi i socializarea lor; competiia i cooperarea dintre grupuri. Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) indic procese, precum: - influenarea; - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia; - comunicarea n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii n condiii de normalitate, stabilitate i n condiii de schimbare.
40
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii firmei, ocazie cu care se structureaz relaiile de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Funcionarea firmelor reprezint procesul realizrii activitilor specifice prin care este exprimat capacitatea de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat. Scopul firmei reprezint raiunea construirii i existenei sale. Afirmarea scopului, enunarea sa se bazeaz pe intuiia de a obine rezultate finale practice. Exist scopuri individuale, interese i aspiraii ale indivizilor din firm. Remodelarea i redefinirea scopului firmei este o condiie a pstrrii convergenei obiectivelor individuale n cadrul orizontului general al firmei. Formele obinuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele: ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); ntreprinderi asociative (cooperative); ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale; Acestea pot fi: a) de persoane, n nume colectiv i n comandit simpl; b) de capitaluri, pe aciuni, respectiv societi pe aciuni (corporaii); c) societi cu rspundere limitat de persoane i de capitaluri; regii autonome de stat, constituite din resursele directe i indirecte ale statului. ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca scop achiziionarea de mrfuri (produse) i servicii de la productori sau furnizori pentru a le vinde. Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe persoane fizice sau juridice, care convin s aduc n comun diferite valori, bunuri sau activiti n scop lucrativ, pentru a obine profit. Societile comerciale cu personalitate juridic se pot constitui n una din urmtoarele forme (Legea nr. 31/1990 i completrile ulterioare): 1) Societate n nume colectiv. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor. Nu se prevd condiii restrictive cu privire la numrul de membri i la mrimea capitalului social, care, de regul, este restrns. 2) Societate n comandit simpl. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociaiilor comanditai. Aceti asociai reprezint elementul activ n cadrul societii. Ei dispun de gestiune, presteaz munc, desfoar activiti comerciale. Asociaii comanditari rspund numai pn la concurena aportului lor, neavnd calitatea de comerciani (nu pot interveni n conducerea societii n raportrile cu terii). Se manifest deplina ncredere reciproc a acionarilor. Nu se prevd condiii restrictive cu privire la numrul de membri i la mrimea capitalului social, care, de regul, este restrns. 3) Societatea n comandit pe aciuni. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspundere nelimitat i solidar a asociaiilor comanditai. Capitalul social este mprit n aciuni.
41
Comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv aciunile. Se aseamn cu societatea pe aciuni n ceea ce privete constituirea, funcionarea, dizolvarea i lichidarea. 4) Societatea pe aciuni. Este forma tipic de societate pe capitaluri, de regul importante ca valoare. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Acionarii nu sunt considerai comerciani, neavnd fa de teri nicio rspundere, dar au dreptul s participe la luarea deciziilor n cadrul adunrilor generale a acionarilor i s ncaseze cota de beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societii se poate face pe calea simultan sau prin subscripie public. 5) Societate cu rspundere limitat. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale. n caz de aport n natur, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din capitalul social i se transmite n momentul construirii societii. Prestaiile n munc i creanele nu pot constitui aport. Capitalul social se divide n pri sociale egale, care nu pot fi reprezentate prin titluri. Societatea cu rspundere limitat are la baz deplina ncredere a asociaiilor (de la societatea n nume colectiv), deci cu limitarea rspunderii (specific societii pe aciuni). Este cea mai frecvent form de societate utilizat n mediul productiv-economic general. Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele forme (Decretul Lege nr. 54/1990): Asociaii familiale. Se constituie ntre membrii unei familii cu gospodrie comun. Persoane fizice autorizate s desfoare activitate independent. Autorizarea pentru prestarea de servicii se elibereaz pe baza atestrii capacitii profesionale specifice activitii respective. Alegerea amplasamentului firmei se rezum la un spaiu care are: n imediata apropiere, o pia bine structurat de materii prime i materiale; for de munc disponibil cu tradiie n domeniul activitii firmei; infrastructur corespunztor amenajat i cu acces nengrdit; pia de desfacere pentru bunurile i serviciile oferite i concureni loiali; cadru legal permisiv pentru desfurarea activitii; vecinti neostile; condiii naturale propice desfurrii activitii. ntreprinderile asociate sunt entitile care convin s aduc n comun o contribuie (n bani sau natur) n vederea constituirii unui capital social cu ajutorul cruia, n continuare, prin procesare productiv, s se realizeze profit, urmnd ca acesta s se partajeze ntre asociai. Majoritatea ntreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere, n care rspunderea este nelimitat i solidar. Exist i forme superioare de asociere, cnd volumul capitalului necesar pentru persoane este ridicat dimensional. n acest caz, se pot ntlni formule de asociere n care rspunderea poate fi limitat la aportul de capital social subscris.
42
ntreprinderile personale sunt entitile nfiinate fiecare de cte un proprietar care organizeaz i conduce n nume personal activitile productiv-economice sau de servicii. Rspunderea este nelimitat, situaie n care proprietarul rspunde de ntreaga infrastructur i, n totalitatea sa, de sistemul relaional, nu numai cu capitalul investit n ntreprinderea respectiv. ntreprinztorul este persoana fizic sau juridic supus riscului de a organiza, desfura i dezvolta o afacere sau activitate profitabil. Firma este un element de identificare a unei ntreprinderi i const n denumirea unui comerciant care este nmatriculat la Registrul Comerului. Ea este necesar, din punct de vedere administrativ, pentru eviden i control. Uzual n limbajul economic comun, termenul firm este utilizat i n nelesul mai larg de ntreprindere. Compania este o entitate economic de mare dimensiune, cu caracter de trust monopolist, de regul cu profil industrial, comercial, de transport, turistic .a. Corporaia este o form specific de organizare a activitii economice. Iniial, acest tip de organizare purta denumirea de breasl, fiind constituit cu scopul de a promova interesele i drepturile profesionale ale membrilor si. n contemporaneitate, corporaiile sunt organizate sub forma societilor comerciale pe aciuni. De regul, corporaia este o mare firm (ntreprindere), care, prin poziia i fora ei pe pia, are un rol important n viaa economic a unei ri. Concernul desemneaz o uniune de ntreprinderi comerciale, bancare, de asigurri .a., legate financiar pe calea participaiilor. ntreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de ctre persoanele care dein pachetul majoritar de aciuni. Trustul este o form de integrare orizontal sau vertical a produciei i serviciilor i de concentrare a capitalurilor. Trusturile au aprut pentru prima oar n SUA, iar ulterior i n alte ri industrializate. Aceast form (trustul) a nceput s piard din importan pe msura apariiei legilor antitrust i a dezvoltrii pieelor financiare, cnd au aprut i alte forme mai evoluate de concentrare a capitalurilor i produciei. Holdingul este o societate sau companie care deine cea mai mare parte de aciuni a mai multor firme sau filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding i pstreaz forma de organizare i identitatea, concomitent cu instalarea pe pieele de aprovizionare i desfacere. Legturile dintre compania principal i filiale se concretizeaz n domeniul investiional, financiar i tehnologic. Holdingul, n modul cel mai ntlnit, este o formul de integrare pe vertical a unor firme ce opereaz n diferite stadii succesive ale produciei. Se ntlnete i integrarea mixt, de tip conglomerat. n toate situaiile, ns, holdingul dispune de largi posibiliti financiare cu care apreciaz restrngerea sau creterea activitii filialelor n funcie de cerinele imediate ale pieei. Frecvent este ntlnit i forma de holding financiar, care grupeaz un numr mare de firme din domenii diferite de activitate, fiecare avnd independen decizional limitat fa de o unitate central care deine pachetul majoritar al aciunilor.
43
Societile transnaionale (multinaionale) reprezint generic entitile private i publice care realizeaz activiti prin implantri de infrastructuri i operaii n afara teritoriului naional, unde i au sediul social. O societate transnaional are ramuri, filiale i sucursale localizate n diferite regiuni ale globului. ntre aceste substructuri sunt realizate legturi strnse pentru fluxuri tehnologice, operaiuni financiare, de aprovizionare i desfacere, cercetaredezvoltare. Strategia societii transnaionale este formulat n manier global. Au loc delocalizri, deplasarea unei activiti de producie dintr-o ar n alta n cutarea avantajului comparativ, precum i multinaionalizri, respectiv extinderi progresive ale activitii unei ntreprinderi, grup financiar .a. prin nfiinarea de filiale n exterior. Societile transnaionale sunt rezultatul liberalizrii economiei mondiale. Ele constituie deja centre de for economic, principali operatori n comerul internaional, reglnd cvasitotalitatea investiiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri financiar-monetare. Regia autonom este o form de unitate economic, avnd scop lucrativ de exploatare prin folosire i valorificare pentru profit a bonurilor aflate n proprietatea statului. Are independen patrimonial, ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi. Poate contracta credite i beneficia de subvenii de la bugetul de stat sau de la cele locale. Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n ramurile considerate strategice ale unei ramuri naionale. Regiile autonome i societile comerciale se pot asocia n vederea realizrii de activiti comune ce prezint interes pentru asociaii. Exist i alte consideraii ndreptate spre concretizarea ideii de societate de strategie.
2.3. Dimensiunea organizatoric a firmei n rile Uniunii Europene funcioneaz aproape 16 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii (99% din totalul ntreprinderilor din Uniune). Succesul acestei formule organizatorice este legat de managementul aplicat, n care procesul decizional este mai direct, simplu i rapid, iar informarea poate fi generalizat n ntreaga structur. n Romnia (2000-2004), densitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este de 15,4 la 1.000 de locuitori n comparaie cu densitatea nregistrat n rile Uniunii Europene, care se situeaz ntre 25 i 45 ntreprinderi/1.000 locuitori. Prin Ordonana de Urgen nr. 25/1993, n Romnia o ntreprindere este mic dac are de la 5 la 25 salariai i mijlocie dac are de la 26 la 200 salariai. Prin structura unei firme se nelege modul n care membrii acestei entiti sunt mprii n subgrupuri i li se atribuie sarcini. Structura arat i modul cum este submprit funcional activitatea firmei. O firm, n structura sa, conine cel puin urmtoarele compartimente: producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane i un serviciu de cercetare sau proiectare. Utilizarea conceptelor cibernetice n proiectarea organizrii i conducerii, precum i utilizarea psihologiei sociale contribuie la modelarea convenional a structurilor organizatorice proprii firmelor moderne.
44
Managerii se afl n fruntea unei organizaii. Orice organizaie este un tip de sistem, care reprezint un ansamblu de uniti (abstracte sau concrete) legate ntre ele. Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de: 1) componen (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) structur; 3) comunicare; 4) control. Organizarea structural reprezint gruparea funciilor, atribuiilor i salariilor, n raport cu anumite criterii, i repartizarea acestora pe grupuri de angajai pentru executare. Compartimentele, serviciile, sectoarele, seciile, diviziile, birourile .a. reprezint produsul organizrii structurale. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale. Structura organizrii unei firme este cadrul n interiorul cruia sunt realizate sarcinile de conducere i producie. Structura organizatoric este un plan al organizrii prin care firma este condus, fiind instituite linii de autoritate i comunicaii ntre compartimente i manageri. La acestea se adaug datele i informaiile care circul prin liniile respective. Structura organizatoric are dou componente: - cea de conducere; - cea de producie. Elementele principale componente ale structurii organizatorice sunt: Postul reprezint un grup de obiective, sarcini, competene i responsabiliti, ce revin spre execuie unui singur angajat. Raionalitatea unui post este evideniat prin corelaia sarcini competene responsabiliti pentru ndeplinirea obiectivelor individuale (triunghiul de aur al organizrii, fig. 2.3).
A
OBIECTIVE INDIVIDUALE
B Fig. 2.3. Triunghiul de aur al organizrii
AB = responsabiliti; BC = sarcini; CA = competene
Funcia este desemnat de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleai trsturi principale. Funcia poate fi a) de conducere i b) de execuie. Ponderea ierarhic desemneaz numrul de angajai (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care presteaz munci omogene sau complementare, de regul pe acelai amplasament. Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementri oficiale.
45
Relaiile organizaionale pot fi de autoritate, de cooperare i de control. Variabilele organizaionale sunt factori interni i externi firmei, care i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentnd posturi i compartimente legate prin linii desemneaz raporturile ierarhice i funcionale ntre componentele structurii organizatorice. Regulamentul de organizare i funcionare este o redare cu urmtorul coninut: n prima parte sunt inserate date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei; se realizeaz o prezentare succint a obiectului de activitate; se include organigrama general a firmei; sunt relatate, n continuare, principalele caracteristici organizaionale (obiective, sarcini, competene, responsabiliti); se prezint n detaliu compartimentele firmei, funciile i posturile. Fia postului (descrierea postului) cuprinde: 1) denumirea postului, 2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenele, 5) responsabilitile, 6) relaiile postului cu alte posturi, 7) cerine specifice ale postului (caliti, aptitudini, cunotine .a.). Indiferent de tipul gruprilor din cadrul firmei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post individual, prin descrierea acestuia. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile, competenele necesare pentru ocupare i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac acestea trebuie s fie simple (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complexe. Tendina actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi coninutul postului. Sarcinile individuale. Unitatea de baz executiv, n orice firm o reprezint sarcina individual. Aceasta este determinat n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este, de obicei, ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabiliti ale unei echipe. n firmele tradiionale, sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie sau un departament. Pe msur ce o entitate se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Stabilirea numrului de departamente reprezint o decizie organizaional important. Lrgirea postului. Aceast operaie reprezint creterea ntinderii postului, adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit. mbogirea postului. Restructurarea sarcinilor individuale se face, astfel nct angajaii s efectueze sarcini complexe, nu numai pri dintr-o sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului reprezint mbogirea postului. Angajaii sunt demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul prin care poate fi determinat o cretere a motivrii este nfiat de restructurarea sarcinilor de baz.
46
2.4. Structura organizatoric i de conducere n cadrul unei firme 2.4.1. Considerente generale privind structura organizatoric a firmei n cadrul unei firme se evalueaz permanent relaia dintre structur i funcie. n unele accepiuni se consider c trebuie stabilit prioritar structura organizaional (forma) i, n continuare, aceasta va genera modul n care firma va opera (funcia). n alte accepiuni se adopt prerea conform creia forma este generat de funcie, respectiv structura trebuie ntocmit pentru a permite facilitarea ndeplinirii funciei. Managerii se preocup de modul n care este structurat sau proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz aceasta. Abordarea dual, respectiv organizaional i funcional este cunoscut sub numele de abordare structur-funcie. O firm reprezint alocarea i utilizarea de resurse umane, materiale i financiare n vederea atingerii unor obiective. Rezult c o organizaie ale cror resurse nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate adecvat nu va fi apt n a-i atinge obiectivele. n unele situaii, ntr-o firm pot aprea mai multe tipuri de grupare. Acestea conduc la interaciuni sociale i comunicare mai eficient, ndeosebi cnd angajaii trebuie s lucreze mpreun. Gruparea trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; angajaii muncesc mai eficient dac sunt grupai. Structura organizatoric reprezint legturile existente ntr-o organizaie (ntreprindere, asociaie .a.), care constituie infrastructur pentru circulaia i aplicaia regulilor, normelor i procedurilor ce stau la baza previzionrii conducerii i controlului. Definiia generalizat a structurii organizatorice deriv din formulri diferite, dintre care se amintesc: coordonarea planificat a activitilor unui numr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun, munca i funciunile fiind mprite, iar autoritatea i responsabilitatea ierarhizate (E. Schein); schem a etajelor ierarhizate i de comunicare ntre diverse niveluri i administratori; n cadrul acestei scheme circulnd informaiile necesare, cutate i utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler); un mijloc de diviziune a muncii, ntre sarcini i coordonarea lor (H. Mintzberg); descriere a raporturilor dintre servicii i a legturilor ierarhice ntre administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier); schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor n interiorul firmei (G. Predaglio). Structura organizatoric se clasific n: Structur ierarhic (liniar). Are un numr redus de compartimente. Fiecare persoan este subordonat unui singur manager (ef).
47
Structura funcional. Titularii posturilor de execuie primesc decizii att din partea managerilor ierarhici direci, ct i de la compartimentele funcionale, prin dubla subordonare. Structura ierarhic-funcional reprezint o combinaie ntre elementele organizatorice descrise anterior. Realizarea unei structuri organizatorice ntr-o firm are n vedere aplicaii ce rezult din coninutul unor principii, precum: conducerea participativ, colectiv; supremaia scopurilor; unitatea de decizie i aciune; apropierea conducerii de execuie; interdependena minim; economia de comunicaii; armonizarea posturilor i a funciilor; concordana cerinei postului cu calitile titularului; flexibilitate; eficiena structurii; varianta structural optim. Structura organizatoric descrie: a) formula de conducere sau funcional i b) formula de producie sau operaional. Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic. Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia decizional a unor principii: principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, el, obiectiv); principiul specializrii (folosirea personalului i a infrastructurii specializate); principiul combinat (focalizarea specializat pe un obiectiv). Diagrama organizaional este schema care reglementeaz cooperarea i controlul n cadrul unei firme, viznd sarcini, responsabiliti, autoritate .a. Constituirea diagramei organizaionale se bazeaz pe caracteristica funcionalitii (respectiv, un angajat are mai muli superiori) i pe caracteristica liniaritii (un angajat are un singur superior). Nivelurile ierarhice reprezint etaje n cadrul diagramei organizaionale, crora le sunt alocate sarcini, responsabiliti, autoritate i restricii. Distribuia activitilor pe niveluri este: strategic (ideea de baz i obiectivele firmei, investiii, informatizare, coordonarea ntre funciuni); tactic (buget i planificare, conducerea unei funciuni pe orizontal); operaional (cadrul decizional deja trasat, aciuni pe termene imediate i scurte); executiv (sarcini individuale). Transpunerea practic a proiectelor i coordonarea funcionrii sistemului productiv economic se regsesc n linia operatorie a structurii manageriale. Cea de-a doua linie de aciune este pentru concepie, prin iniierea i elaborarea proiectelor de organizare.
48
Managementul asigur, prin organizarea de ansamblu a ntregului sistem, condiii necesare desfurrii normale a activitii n fiecare loc de munc. Proiectarea structurii manageriale se bazeaz pe funciunile unitii economice, i anume: funciunea comercial; funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de resurse umane. Structura cuprinde organismele prin care se exercit funciunile de mai sus, integrate ntr-un sistem optimizabil. Organismele acioneaz prin intermediul oamenilor, ntre care se nasc relaii sociale de producie. Structura se contureaz pe orizontal (nivel managerial distinct) i pe vertical (subordonare ierarhic). Fiecare etaj al ntreprinderii se caracterizeaz prin funciunile sale proprii i nivelul ierarhic la care se situeaz. Relaii sociale de producie pot fi: relaii de conducere operativ (B primete dispoziii numai de la A fa de care rspunde); relaii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot n consiliul de administraie); relaii de conducere funcional (B primete dispoziii de la A cu privire la o problem de specialitate, fa de care rspunde); relaii de avizare; relaii de ndrumare tehnic, de informare, de cooperare etc. Structura unitilor operative pleac de la un loc de munc: atelier, raion, perimetru, sector .a. Structura unitilor funcionale se difereniaz calitativ prin: post (funcionar), birou, divizie, compartiment, direcie, serviciu .a. Efectele structurii se regsesc n managementul propriu-zis. Acesta se desfoar sub trei aspecte: management liniar (fig. 2.4); management funcional (fig. 2.5); management mixt.
Nivel managerial 1 (ing. ef)
1
Nivel managerial 2 (maitri)

2 2 2
Nivel managerial 3 (muncitori) Fig. 2.4. Schema managementului liniar Universitatea SPIRU HARET
49
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Fig. 2.5. Schema managementului funcional
Structura managerial deriv i din: analiza deficienelor constatate (paralelisme ntre compartimente, niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare ntre compartimente, frmiarea funciunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizri incomplete de atribuii i influene, schimbarea activitii etc.); precizarea obiectivelor urmrite frecvent. ntr-un astfel de caz are loc schimbarea structurii produciei prin concentrare (comasare) sau specializare n sectoare noi, specializate; transformarea unor subuniti descentralizate (cum sunt transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare .a.); proiectarea variantelor, care cuprinde: proiectarea managementului operativ; proiectarea managementului funcional; elaborarea unui regulament de funcionare; formularea organigramei; ntocmirea schemei de resurse umane. n principiu, se urmrete definirea complet a fiecrui domeniu ce ine de: activiti, competene, relaii, responsabiliti, autoritate, delegri. Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje. Modelul schematic general al unei organizaii se exprim printr-o structur flexibil, ce vizeaz piaa, producia i finanele (fig. 2.6 i fig. 2.7). Aproape ntotdeauna, o structur funcional ntr-o firm nu corespunde n totalitate (ideal) activitilor diversificate ce apar cvasipermanent i care trebuie organizate i conduse. O ntreprindere poate crete (se poate dezvolta), diversificnd produsele i accesnd piee noi. Fenomenul este contemporan i se asist la o adevrat explozie a complexitii afacerilor, situaie n care structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile afacerilor.
50
Consiliu de administraie Preedinte
Vicepreedinte financiar
Vicepreedinte operativ (productiv)
Vicepreedinte comercial
Fig. 2.6. Modelul schematic al unei organizaii productive MANAGER GENERAL MANAGER DE PROIECT
MANAGER OPERAIUNI
Manager pentru aprovizionare
Manager Controlor
Manager Resurse Umane
Manager pentru aprovizionare
Manager Controlor
Manager Resurse Umane
Fig. 2.7. Modelul schematic managerial pentru o ntreprindere n perioada de producie (naintea nceperii lucrrilor propriu-zise), respectiv n stadiul de construcie (investiie)
n primii ani de dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, s-a trecut la structura divizional (Divisional Structure). ntre 1949 i 1969, n SUA, s-a constatat o cretere continu i accentuat a complexitii firmelor, care au trecut de la firme de afaceri simple la conglomerate diversificate (Rumelt, 1974). ntre 1960-1970, n Marea Britanie, firmele cu structur divizional (care reprezentau o treime din totalul companiilor britanice) au trecut la conglomerate, care la sfritul perioadei nglobau dou treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri (Channon, 1973). n intervalul 1970-1980, tendina amintit a continuat s se manifeste, ajungndu-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare concret. n cadrul conglomeratelor, funcioneaz firmele mici i mijlocii, care, ns, nu sunt ferite de complexitate.
51
2.4.2. Organigrama firmei Organigrama firmei se sprijin pe aplicarea unor principii referitoare la administrare, precum: Specializarea. Definirea funciei persoanei din schema de organizare (organigram). Asigurarea corespondenei ntre responsabilitate i autoritate. Recunoaterea top-managementului, respectiv a colectivului de conducere (staff). Ierarhizarea. Organigrama reprezint principala tehnic de relaionare n cadrul organizrii. Aceasta nfieaz structura formal a firmei prin desenarea: 1) structurii ierarhice i a diferitelor niveluri de organizare; 2) componentelor structurii; 3) canalelor de comunicare ntre componente i 4) a numrului de oameni care ocup compartimentele (arealele substructurale). Astfel, este realizat o vizualizare simpl i direct a structurii organizatorice. Dreptunghiuri, ptrate, cercuri, limite verticale i cele orizontale asigur vizualizarea grafic a organigramei. Autoritatea este consfinit de organigram n formule, precum: a) liniar, b) a staff-ului, c) funcional. Organigrama clasic (fig. 2.8) asigur codificarea personalului i activitilor n relaii ierarhizate de subordonare.
Fig. 2.8. Tipul de diagram clasic (personal i activitii)
Organigrama pe domenii i subdomenii (fig. 2.9) ierarhizeaz domeniile i subdomeniile pornind de la planul firmei, determinnd focalizri (concentrri ale ateniei) pe grupe specifice de operaii (investiii, producie, desfacere .a.).
52
Fig. 2.9. Tipul de organigram focalizat pe domenii i subdomenii
Organigrama vertical indic ierarhizri pe succesiuni verticale, exprimnd caracteristici din rndul celor specifice tipului de organigram clasic. Organigrama diagonal evideniaz ponderea descentrat dreapta sau stnga fa de top-management. Organigrama radial-sectorial evideniaz amplasamentul pe un nivel orizontal, cvasi-echipotenial, a tuturor compartimentelor. Organizarea circular pstreaz concepia radial, ns sectorizarea este reprezentat de compartimente aflate n intercorelaie i interseciune. Organigrama de bare; se folosesc bare orizontale (longitudinale) variabile ca dimensiune, ce cuprind nivelurile ierarhice. Organigrama liniar a responsabilitilor n cadrul firmei prevede amplasamentul matricial al personalului, n raport cu responsabilitile individuale i de grup pentru atingerea obiectivelor.
2.5. Criterii de baz n abordarea managementului Criteriile i cerinele teoretice i practice n abordarea managementului sunt: identificarea necesitilor, cerinelor i a tendinelor concrete de pia (cererea) din domeniul productiv specific; cunoaterea prevederilor legislaiei; apelul la sistematizarea i sintetizarea cunotinelor prealabile de natur productiv n raport cu cererea; investigarea de ansamblu a fondului potenial de resurse; contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinelor; analiza cerinelor i formularea de principiu a ofertei; stabilirea clar a criteriilor: 1. Beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor. 2. Calitatea: se refer la produsul sau serviciul nsui luat ca atare, la coninutul sau compoziia lui. 3. Performane: se refer la ntrebrile ce i cum privind produsul sau serviciul specific.
53
4. Adaptabilitatea la variaii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent aproape n orice plan sau proiect. 5. Sigurana. 6. Timp: se refer la obiective, cum ar fi: informaii de la prospectarea pieei, variaii de informaii de pia ce trebuie plasate (nglobate) n intervale fixe etc. 7. Forma: privete caliti, cum sunt: colorit, mrime, estetica produsului sau a lucrrii. 8. Cantitatea. Obiectivele de mai sus determin sistemul de valori prin care se dirijeaz eforturile. Indiferent de problema posibilitilor de msurare, formularea explicit a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie: compararea situaiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern i extern; formularea cadrului administrativ al agentului economic din domeniul lucrativ luat n considerare; alocarea de resurse umane i materiale, precedate de disponibilitatea financiar (resurse proprii sau credite); determinarea complet a concluziilor de fezabilitate; prelevri i preluri de informaii tehnologice i de pia; aplicarea interdisciplinar a laturilor decizionale; aplicarea creativ a managementului; implementarea valorilor de idei i tehnici din domenii complementare sau adiacente; obinerea unui grad sporit de obiectivitate; analiza principiilor de conducere i organizare; organizarea procesual i structural mai precis; folosirea rapoartelor de tip feedback pentru reglarea satisfacerii cererii, pentru diagnosticare i eliminare a disfunciilor; amplificarea eficienei. Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor i cerinelor, precum i adnotarea acestora pentru condiii i cerine specifice. Tehnicile principale de abordare sunt: stadiul sistematic; cercetarea operaional; metode matematice complexe, de natur statistic i probabilistic; prelucrarea electronic a informaiei tehnice i economice; modele matematice, simulri; procedee de analiz a valorii i a resurselor; diagnosticarea i evidenierea disfunciilor; aplicarea tehnicilor de conducere; investigaii socioprofesionale; studii de condiii industriale; studii tehnico-economice; proiecte de execuie; detalii de execuie; sisteme de control procesual, decizional i al calitii; analize diverse cu rezultate noi n organizarea conducerii.
54
De regul, abordarea exclusiv a unei tehnici ofer o viziune strict ntre limitele de investigare ale aceluiai procedeu. Combinaia tipurilor de investigare determin concluzii mai sintetice, iar procedeele aplicate n parte pot confirma funcionalitatea sau sensul de transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu. Optimizarea managerial exprim cel mai ridicat nivel al rezultatelor obinute n cadrul firmei. Din mulimea variabilelor posibile se extrage o alternativ de organizare i conducere care este considerat optim dac: se nregistreaz cel mai sczut consum de resurse; se evideniaz cel mai sczut cost; se maximizeaz nivelul rezultatelor obinute; se nregistreaz cea mai mare probabilitate de atingere a rezultatelor scontate; se obine maximizarea productivitii i maximizarea timpului. 2.6. Funcii i atribute ale proceselor de management n cadrul unei firme se manifest: a) procese de execuie i b) procese de management (organizare i conducere). Procesele de execuie sunt preponderente (majoritare) n ansamblul activitii dintr-o firm. n cadrul proceselor de management se identific situaia n care o parte din fora de munc din firm acioneaz asupra celorlalte pri (a majoritii), cu scopul realizrii eficienei scontate. Munca angajailor este integrat n firm cu ajutorul unor metode i tehnici pentru ndeplinirea obiectivelor programate. Procesele de execuie i cele de management sunt complementare. H. Fayol a fost printre primii analiti ai proceselor de management, el identificnd cele 5 funcii principale n administrarea industrial (productiveconomic) general: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja n raport de sarcinile i modul lor de realizare n urmtoarele 5 funcii-atribute:
1. Funcia de previziune. Aceasta reprezint ansamblul proceselor ce determin obiectivele de baz ale firmei, precum i resursele, alturi de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaz orizontul, gradul de detaliere i obligativitile de ndeplinire a sarcinilor. Prognozele acoper un interval de cel puin un deceniu, au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare indicativ. Planurile focalizeaz intervalele ntre o lun i 5 ani i gradul de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte. Planurile curente sunt extrem de detaliate. Ele au caracter obligatoriu. Programele se refer la orizontul redus de timp (decad, sptmn, zi, schimb, or). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii i au grad ridicat de certitudine. 2. Funcia de organizare se refer la un ansamblu de procese cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile, respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi, compartimente, formaiuni de munc, n conformitate cu
55
diferite criterii economice, tehnice i sociale, pentru ndeplinirea obiectivelor programate. Sunt formalizate dou subdiviziuni principale, i anume: a) organizarea de ansamblu a firmei i b) principalele elemente componente ale firmei: producia, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane i altele.
3. Funcia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile i aciunile angajailor firmei i ale subsistemelor sale. Coordonarea eficient presupune existena unei comisii adecvate ntre nivelurile de management. Coordonarea poate fi: a) bilateral (ef-subordonat) i b) multilateral (ntre un ef i mai muli subordonai). Funcia de coordonare depinde decisiv de latura uman a potenialului managerial. 4. Funcia de antrenare determin angajaii s contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor firmei i sarcinilor primite de acetia. 5. Funcia de evaluare are rolul de a compara performanele firmei i ale subsistemelor sale cu obiectivele i standardele programate iniial, cu scopul de a elimina deficienele ce pot fi constatate etapizat sau n final. Prin evaluare se nchide ciclul de management viznd previziunea unor noi obiective ntr-un nou ciclu productiv-economic.
2.7. Funciile managementului 2.7.1. Aspecte de baz Aprecierea de baz n privina funciilor managementului este dominat de lipsa unui clasament care s determine ierarhizri conceptuale i de multivalen, a elementelor componente ale fiecrei funciuni. Funcia general integrativ de administrare este premis a procesului managerial complex. Aceasta corespunde rolului jucat de mulimea de elemente, care se refer la administrarea propriu-zis. H. Fayol a definit aceast funcie, drept compunere de momente, cu referire la: 1) planificare; 2) organizare; 3) antrenare (dirijare); 4) coordonare; 5) control. Din analiza coninutului i semnificaiei mulimii elementelor amintite, rezult, n principal c un numr de patru, respectiv: 1) planificarea; 2) organizarea; 3) antrenarea (dirijarea) i 4) controlul, se manifest preponderent, esenializat n procesul administrativ al entitilor productiv-economice i n managementul general.
56
2.7.2. Planificarea Nicio entitate productiv-economic nu poate funciona miznd pe improvizaie. Anticiparea evoluiei firmei nseamn studiul viitorului. Ca atare, planificarea n cadrul firmei vizeaz examinarea prezentului i raportarea etapelor viitoare la acesta. Planificarea se concretizeaz cu ajutorul planului. Viziunea neoclasic asupra planificrii evideniaz: stabilirea obiectivelor; formalizarea (vizualizarea) acestora. Stabilirea obiectivelor n cadrul planificrii este caracterizat de amplitudinea lor n raport cu viitorul i de specificaii majore pentru firm (fig. 2.10).
P Obiective t V Max
Politici Amplitudine
Direcii
Programe
Med
Metode
Norme Specificaie Min Med Major
Min
Fig. 2.10. Mrimea specificaiilor i amplitudinea procesului de planificare n cadrul unei firme P; V = prezent; viitor; t = timp
Procesul de planificare este, la rndul su, formalizat prin specificaii de: a) perioad, b) amplitudine, c) coninut, (fig. 2.11), fiind identificat planificarea operaional, cea tactic i cea de ansamblu, strategic.
57
PERIOAD
Formalizare de sus n jos Planificare STRATEGIC Pe timp lung Operaii majore
PERIOAD
Generic, Sintetic, Global
Formalizare de jos n sus
Planificare TACTIC Planificare OPERAIO -NAL
Pe timp mediu
Abordri practice n firm
Detalii generice Detalii analitice specifice
Pe timp scurt
Microorientri
AMPLITUDINE
Fig. 2.11. Formalizarea tipurilor de planificare n cadrul firmei
Extinderea conceptual a formalizrii procesului de planificare se regsete, practic, n tipuri diferite de planuri (fig. 2.12)
Tipuri de planuri n cadrul firmei
Procedurale
Presupuneri
Programatice
Reglementative
Proceduri
Aciuni n perioade determinate
Programe
Reguli
Fig. 2.12. Tipuri diferite de planuri n cadrul firmei
Dezvoltarea economic modern reprezint cmpul acional favorabil pentru diversificarea tipologiei de planuri, ndeosebi bazate pe informaie i folosirea tehnologiilor informaionale. 2.7.3. Organizarea n teoria neoclasic a managementului, organizarea este cuantificat n entitatea productiv-economic, asimilat cu organizaia sau firma. Organizaia social (firma) are o structur deliberat specific i este orientat spre ndeplinirea anumitor obiective, deci obinerea de rezultate.
58
Organizarea este considerat funcie administrativ ca parte a procesului de administrare n lanul principal planificare organizare dirijare control. Se constat c organizarea are efecte cvasi-generale asupra fiecrui element din lanul funciilor de administrare. n practic se ntlnete organizarea instituional (la nivel de firm), nsoit de organizarea intermediar (departamental) i cea operaional (fig. 2.13).
CLASE DE ORGANIZAR E La nivel de firm La nivel de departament La nivel de linii tehnologice de execuie
REZULTATE
Firma ca ntreg (tot unitar) Departaente distincte Linii tehnologice distincte La nivel de firm La nivelul fiecrui departament La nivel descriptiv i analitic pe operaii
Formalizare de jos n sus
Formalizare de sus n jos
Organizare INSTITUIONAL Nivel intermediar de organizare Organizare OPERAIONAL
CONINUT
Fig. 2.13. Tipuri de organizare n cadrul firmei
Formele diversificate de organizare, n perioada modern sunt influenate hotrtor de coninutul i rolul sistemului informativ i a celui informaional n cadrul firmei. 2.7.4. Antrenarea. Dirijarea. Orientarea Planificarea i organizarea creeaz premise pentru declanarea sistemului operaional al firmei, activitatea acesteia glisnd pe direcii, respectiv orientri ce sunt supuse dirijrii. Direcionarea firmei determin dinamism i angajament cert pe drumul obinerii rezultatelor, respectiv al atingerii obiectivelor. Se identific: direcionarea global: firma este privit ca un tot unitar, iar drumul pe care avanseaz este de natur strategic; direcionarea departamental: prile distincte din structura organizatoric (departament, divizie, compartiment, birou, serviciu .a.) au n plan intermediar dirijri specifice, pentru atingerea obiectivelor aferente nivelului respectiv; direcionarea operaional: grupurile de angajai sunt orientate, respectiv dirijate pentru creterea antrenrii n execuia (realizarea) elementelor de rezultat n cadrul firmei.
59
2.7.5. Controlul n management, pentru noiunea de control se ntlnesc interpretri variate, precum: controlul este un sistem automat, cibernetic de reglare a strii i funcionalitii firmei; controlul este o funcie coercitiv i restrictiv; controlul este o funcie de administrare n cadrul firmei. Fazele principale, cvasi-clasice ale controlului sunt: stabilirea de standarde i criterii; identificarea (observarea) disfunciilor; compararea cu standarde i criterii recunoscute; aciunea corectiv. Prin control se nelege posibilitatea firmei de a-i fixa obiectivele, de a evalua performanele obinuite i de a-i modifica i stabili comportamentul, componena, structura sa. Sistemul trebuie s dispun, cel puin parial, de posibilitatea unei autodirijri. El trebuie, aadar, s fie adaptabil i autoreglabil. Dup punerea n oper a unui proiect managerial (structura sa, organizarea conducerii, norme, salarizare, intrri i ieiri materiale), dinamica productiv este dominat de un vector din sistemul cibernetic reglator, i anume, controlul. n mod normal, managerii trebuie s-i pun cvasicontinuu ntrebrile urmtoare: care sunt obiectivele, la ce nivel i ce standard? performanele obiectivelor rspund progresului? bugetul rspunde cerinelor? intrarea i ieirea resurselor (chiar i cele evaluate) rspund realitii? poate fi asigurat variabilitatea proiectului? Rspunsurile pentru problemele de mai sus implic un ton managerial distinct. Aceste rspunsuri se formuleaz pe datele de control managerial, care sunt altceva dect controlul tehnologic. Fazele controlului managerial se ivesc atunci cnd apar disfuncii sau atunci cnd se face o diagnosticare a activitii n ntreprindere. Evaluarea managerial se refer la reinerea i analiza informaiilor cu scopul de determinare a relevanei, adecvrii, eficienei, impactului, respectiv a progresului entitii productiv-economice n drumul acesteia pentru atingerea obiectivelor asumate. Relaiile n cadrul unei entiti sunt orientate, respectiv direcionate managerial. Pentru manifestarea orientrii se iau n considerare principii de administrare, precum: principiul unitii de comand; principiul delegrii principiul proporionrii amplitudinii controlului; principiul de coordonare a relaiilor funcionale n cadrul firmei.
60
n privina controlului, principiile ce activeaz aciunile corective sunt urmtoarele: principiul garantrii (validrii) obiectivelor (orizonturi de raportare); principiul definirii standardelor; principiul excepiei (ceea ce este reinut de ctre control); principiul aciunii (operaionalizarea coreciei). n planificare, orientare i control se instituie relaionri manageriale intrinseci. 2.8. Principiile de baz ale organizrii n principal, se manifest patru principii care guverneaz organizarea formal ntr-o entitate productiv-economic, i anume: 2.8.1. Principiul diviziunii muncii
Diviziunea muncii determin acceptarea i difuzarea secvenelor virtuale amintite, n mulimi cu factori nseriai, ce induc valene pozitive n organizarea firmei. n context, se obine standardizarea, respectiv simplificarea activitilor pre i post-productive. Sunt nfiate detalii ale sistemului operaional-productiv, iar compartimentarea permite studiul specific coninutului muncii pe subsisteme, secvene sau segmente productiv-economice. Diviziunea muncii n managementul firmei se regsete pe trei nivele administrative (fig. 2.14): a) pe nivelul instituional (n acest areal se ntlnesc conductorii firmei, respectiv top-managerii); b) pe nivelul intermediar (supravegherea operaional); c) pe nivelul operaional (format din supervizori, care administreaz execuia, respectiv operaiunile productiv-economice).
Directori
Nivel instituional Nivel intermediar
Supervizori manageriali Supraveghetori
Nivel operaional
Executani
Fig. 2.14. Evidenierea nivelelor de organizare n cadrul unei firme Universitatea SPIRU HARET
ADMINISTRARE OPERAIONAL
61
ADMINISTRARE STRATEGIC (planificare, organizare, control)
Se deduce c, n cadrul unei firme se manifest raporturi i proporii ntre administrarea strategic i cea operaional. 2.8.2. Principiul specializrii
Specializarea este recunoscut ca fiind consecin a diviziunii muncii. Secvenele productiv-economice, considerate distinct, obinute prin descompunerea procesului complex de munc i producie, sunt caracterizate de specificitatea coninutului, funciunilor i rolurilor lor n cadrul firmei. Separarea virtual a execuiei de control induce, de asemenea, specificitate operaional. Acest proces de apariie a specificului marcheaz operaional apariia specializrii.
2.8.3. Ierarhia i ierarhizarea

Ierarhia, respectiv ierarhizarea n cadrul unei firme sunt consecine ale diviziunii muncii. Multitudinea de funciuni ale secvenelor (lanurilor) productive impun alocarea de ponderi de importan pentru fiecare dintre componentele evideniate separat. Ierarhizarea creeaz premisele distribuirii autoritii n organizare i conducere pe niveluri ierarhice. Autoritatea este distribuit pe arhitectura organizaional a firmei i este acceptat de cei subordonai n structur.
2.8.4. Distribuirea autoritii i responsabilitii Organizarea formal asigur distribuirea autoritii, inclusiv a responsabilitii pe diferite niveluri ale structurii organizatorice. Se constat c, n egal msur, autoritatea i responsabilitatea se diminueaz cantitativ i n coninut de la nivelurile superioare (top-management) la cele inferioare (executani). 2.9. Centralizarea i descentralizarea managerial 2.9.1. Nivelul centralizat al lurii deciziilor
Centralizarea semnific focalizarea posibilitilor lurii deciziilor la nivelul superior al ierarhiei din structura organizatoric a unei firme. Decizia principal a centralizrii nfieaz anumite avantaje, precum: este posibil formularea unei viziuni globale asupra firmei i traiectoriei acesteia; se nregistreaz operativitate n construirea deciziei (pregtirea acesteia); este posibil imprimarea coerenei ntre obiective i avansul global articulat, consistent al firmei; sunt eliminate suprapunerile i duplicitatea decizional; se reduc costurile de conducere.
62
n acelai timp, se identific i unele dezavantaje, precum: este discutabil capacitatea decidentului singular i exclusiv de a recepiona toate ecourile i circumstanele din cadrul firmei, care s fie luate n considerare n pregtirea i emiterea actului decizional, respectiv a deciziei; situaiile involuntare din firm nu sunt sesizate n totalitate de ctre decidentul din poziia centralizat, mai ales n situaia n care contactul cu angajaii pe teme decizionale este redus sau inexistent; transmiterea deciziei luate pe o linie vertical, ce aparine unei ierarhii organizaionale nalte, este costisitoare; este posibil distorsionarea, modificarea, alterarea sau subevaluarea coninutului i sensului deciziei, odat cu circulaia sa de sus n jos, pe un traseu organizaional de mare nlime. 2.9.2. Nivelul descentralizat al lurii deciziilor
Descentralizarea permite distribuirea detaliilor deciziei sau a actelor de luare a deciziilor, pe nivelurile medii i inferioare ale structurii organizatorice din cadrul firmei. Premisele operaionalizrii descentralizrii decizionale se refer la: necesitatea angajrii nivelurilor medii i inferioare n situaii de a dispune de capaciti specifice de pregtire i luare a deciziilor; deciziile de importan major, excepionale se pot lua n manier descentralizat, ns trebuie s existe posibilitatea consultrii decidenilor respectivi cu persoanele aflate pe palierele organizaionale superioare n cadrul firmei (topmanagementul entitii); centralizarea decizional total presupune eliminarea oricrui act de supervizare sau supraveghere a nivelului ierarhic angajat n procesul decizional. n acelai cadru conceptual, se identific anumite aspecte programatice ale firmei, care, de regul, nu intr sub incidena descentralizrii totale. Dintre aceste amintim: identificarea i nelegerea problemelor fundamentale ale firmei; delegarea de autoritate; identificarea i depirea incertitudinilor; traversarea de ctre firm a situaiilor de criz, atipice, neobinuite. Descentralizarea nregistreaz avantaje, precum: se elimin distanarea dintre inferiori i superiori n cadrul firmei; persoanele decidente aflate pe o anumit locaie organizaional nu cheltuiesc timp i alte resurse pentru delocalizri temporare, n vederea pregtirii i lurii deciziilor; eficiena i motivarea decidenilor concentreaz responsabilitatea, fiind reinut doar alternativa consultrilor cu superiorii, n cazurile de for major; sunt create premise pentru creterea calitii deciziei i a actului decizional; se evit excesele n coninutul deciziei; operativitatea lurii deciziei este crescut; permite formalizarea subentitilor de tip filial ale firmei, capabile de performane marcate de responsabilitate sporit.
63
Dezavantajele principale ale descentralizrii sunt: nu este asigurat uniformitatea deciziilor; standardizarea sau tipizarea actelor decizionale, pentru aceleai categorii de probleme, nu sunt de relevan sau semnificaie deosebit; ntre top-management i nivelurile inferioare, abilitatea pentru luri de decizii se instaureaz tot mai mult prin relaia de coordonare, n defavoarea subordonrii; nu este asigurat ntotdeauna mulimea de specialiti cu competene sau cu performan decizional competitiv; este posibil ca pe nivelurile medii i inferioare, abilitate cu responsabiliti de a lua decizia, s se constituie scri suplimentare de funcionari, care cresc aparatul birocratic al firmei; se manifest un anumit subiectivism decizional, provenit din variabilitatea numeric i calitativ a decidenilor. n mod practic, ntr-o firm modern se identific un anumit raport optim ntre centralizarea i descentralizarea actelor decizionale.
64
CAPITOLUL 3 DECIZIA N MANAGEMENTUL GENERAL MODERN
66
3.1. Definiii privind coninutul termenului decizie 3.1.1. Aspecte de baz Decizia este aciunea de determinare a modului de evoluie a rezolvrii unei probleme, a unei cerine sau a ndeplinirii unei activiti alegnd felul de soluionare din mai multe alternative posibile. Decizia este un produs i n acelai timp un instrument al activitii de organizare i conducere viznd stabilirea unui scop, a unor obiective, direcii i modaliti de ndeplinire a acestora. elurile (scopurile) izvorsc dintr-o necesitate care poate fi obiectiv sau subiectiv. Pentru ca obiectivele s fie atinse (ndeplinite) se realizeaz evaluarea mijloacelor necesare i se estimeaz consecinele supunerii resurselor procesului de transformri. 3.1.1.1. S i n t e z a d e f i n i i i l o r p e n t r u d e c i z i e Decizia este un instrument specific de exercitare a managementului (fig. 3.1).
Fig. 3.1. Sistematizarea unor definiii pentru noiunea de decizie
Pentru noiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiii, dup cum urmeaz: este alegerea unei direcii de aciune (H. Simon, 1960);
67
elaborarea unui numr de strategii alternative i alegerea uneia dintre ele (Rdulescu .a., 1983); afirmaie care denot angajamentul pe o direcie de aciune (Power .a., 2000); rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune (F.G. Filip, 2002); cunotine care indic o angajare ntr-o anumit direcie de aciune (Whinston .a., 1996); alegerea unui plan de aciune (Bonczek .a., 1984); form specific de angajare a resurselor ntr-o aciune (Minzberg, 1980); alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964); alegere conducnd la un anume obiectiv (Churchman, 1968); hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii etc., soluia adoptat (dintre mai multe posibiliti) (DEX, 1998). 3.1.1.2. C l a s i f i c a r e a g e n e r a l a d e c i z i i l o r Decizia este un act de rspundere social i reflect voina oamenilor, interesele i nevoile lor care decurg din necesitile vieii economico-sociale n ansamblu. Actul decizional, aplicat teoretic i practic declaneaz punerea n micare a resurselor umane, materiale i financiare. Decizia este un semn calitativ distinct al procesului de conducere. Ea trebuie s fie caracterizat prin: s fie fundamentat tiinific (s fie adoptat n conformitate cu cerinele legilor economice obiective ale dezvoltrii societii umane); s fie n concordan cu condiiile istorice concrete ale perioadei la care se refer aplicarea; s fie n concordan cu tendinele imprimate dezvoltrii economicosociale, corespunztor dezvoltrii societii n ansamblu; s fie luat de decidentul legal; s asigure eficien maxim; s se manifeste strict coordonat, respectiv corelat cu deciziile anterioare luate pentru acelai domeniu sau problem; s aib precizie (s nu genereze interpretri diferite); s fie luat operativ; s pun n valoare, pe ct posibil toate resursele umane, materiale i financiare ale sistemului productiv-economic sau social supus transformrilor; s stimuleze iniiativa oamenilor; s soluioneze la timp contradiciile; s fie clare, simple, concise; s aib succesiune logic.
68
3.1.2. Cadrul aplicativ logic de luare a deciziilor 3.1.2.1. D e f i n i i i i r e p r e z e n t r i Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde (fig. 3.2): 1. recunoaterea problemei; 2. diagnosticarea problemei; 3. cutarea alternativei optime; 4. selectarea unei alternative finale; 5. evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei.
Fig. 3.2. Structura modelului de reflectare a procesului decizional
Situaiile decizionale ntlnite n viaa practic a unei ntreprinderi sunt diferite i diversificate n proceduri i coninut. Clasificarea situaiilor decizionale arat existena grupelor specifice dup criterii i standarde derivnd din cazuistica practic a firmelor. Un manager are n vedere fundamentarea logic a lurii unei decizii cu ajutorul informaiilor sau datelor de care dispune ori pe care le colecteaz pe ci manageriale specifice. Pentru a ajunge la o alternativ (variant) decizional, managerii definesc: 1) scopul (scopurile) firmei i 2) criteriul (criteriile) pe care s se bazeze formularea alternativelor de aciune, respectiv de luare a deciziilor. Cadrul logic pentru luarea deciziilor are n coninut manifestarea funciei principale ale firmei pentru o situaie dat, aprut n mediul interior sau exterior acesteia. Accentul principal (esenial) n luarea deciziilor se pune pe raionalitatea acestora. Orice decizie vizeaz viitorul apropiat (decizia are valoare i utilitate restrnse dimensional) sau viitorul ndeprtat (responsabilitatea raionalizrii lurii deciziilor este crescut). 3.1.3. Etapele practice ale lurii deciziilor 3.1.3.1. D e f i n i i i i r e p r e z e n t r i Decizia se refer la variante sau alternative viitoare care se nsuesc pentru aplicare. n fapt, deciziile se refer la viitor, viznd alegerea unei stri viitoare. Luarea deciziilor se regsete n toate palierele i funciile managementului.
69
Aliniamentul principal pe care se sprijin luarea deciziilor este compus din cinci momente (fig. 3.3) care n manier logic se regsesc n orice hotrre uman.
Fig. 3.3. Compunerea aliniamentului principal
Iterarea i reiterarea n procesul decizional este cvasi-permanent. Coreciile (feedback-urile) sunt prezente n toate momentele ce fundamenteaz o hotrre. Baza de date (informaii) formalizeaz problemele care se supun procesului decizional programat sau neprogramat. Idealul decidenilor este de a lua decizii la niveluri ct mai joase n cadrul firmelor. Pe de alt parte, o anume raionalitate constrns (H. Simon, 1970) se obine prin ajustarea comportamentului, respectiv creterea bagajului de cunotine referitoare la organizare i conducere. Cei ce i desfoar munca ntr-un mediu complex pot fi depii de procese i fenomene necunoscute, nesesizabile n anumite etape. Se constat c nu se ntlnete raionalitate ideal, complet n nicio situaie decizional complex. Cutarea unui rezultat care s corespund aspiraiei sau dorinei decidentului se nfptuiete prin abordri practice, iterative. O decizie complet raional (n plan teoretic) presupune identificarea i cunoaterea n totalitate a factorilor (elementelor) decizionale, abordarea fiind de natur mecanicist. Criteriul principal decizional este legat de valoarea ateptat, care satisface sau nu decidentul. 3.1.4. Decizii n procesul de planificare n cadrul unei firme O firm funcioneaz ntr-un mediu ambiant caracterizat, n general, de complexitate i competiie. n context economic modern, o firm trebuie s fac fa competiiei interne i competiiei externe, fapt pentru care apare ca stringent ntocmirea strategiei de funcionare i adaptare la provocrile din mediu. Este deci firesc, ca o firm s-i ntocmeasc o strategie economic i tehnic intern, care la rndul su este compus cu strategia economic i tehnic extern. Latura extern semnific extinderea acoperirii competiionale. Exigenele generale ale unei strategii se refer la capacitatea de confruntare a firmei n manier eficient n mediul economic competiional n exterior.
70
Totodat, firma trebuie s rspund exigenelor consumatorilor la care se adaug adaptabilitatea structural sporit a entitii la aceleai provocri din mediul economico-productiv i comercial. Strategia economic a firmei este susinut de politica economic, remarcndu-se faptul c se impune formularea de aciuni specifice pentru aplicarea strategiei respective. ntr-o firm exist un circuit decizional al identificrii aciunilor pentru punerea n aplicare a unei strategii economice. Strategia firmei pentru o perioad se bazeaz pe disponibilitatea practic a firmei de a planifica i aplica prevederile planificrii. Ansamblul de planuri, ca o colecie de documente scrise imperative ce se refer la strategia i politica firmei devine instrumentul decizional fundamental n context managerial modern, care asigur funcionarea firmei n direcii impuse i cu rezultate dorite. ntre planificarea economic cu caracter complex i cea economic intern este instaurat un set de interrelaionri. Pe fiecare nivel de interrelaiune managerii firmelor acioneaz cu deciziile adecvate. Planificarea indicativ i planificarea imperativ se deosebesc de programare, care pstreaz n mod esenial caracterul orientativ impus. Economia liber de pia este caracterizat de un indice de densitate ridicat a planificrii i programrii n palierul ierarhic organizaional care se refer la microeconomie, respectiv la ntreprinderile mici i mijlocii. Planificarea economic intern este frecvent derivat conceptual din planificarea economic, cu caracter complex. 3.1.5. Coninutul comunicrii n procesul lurii deciziilor 3.1.5.1. A s p e c t e g e n e r a l e Comunicarea are sensuri multiple, urmare a dezvoltrii tehnologiilor i a profesionalizrii metodelor de aciune pentru transmiterea de mesaje. Comunicarea a devenit un mod de via n societatea global. Procesul de comunicare se regsete n coninutul unor tiine precum: cibernetica, filozofia, istoria, sociologia, biologia, economia, tiinele politice .a. Etapele istoriei comunicrii, n principal, sunt urmtoarele: perioada semnelor i semnalelor; perioada vorbirii; perioada scrisului; perioada tiparului; perioada comunicrii de mas; perioada comunicrii computerizate. 3.1.6. Sistemul managerial informaional-decizional al unei firme Sistemul de management este un ansamblu coerent de metode, tehnici i proceduri manageriale, informaionale i organizaionale.
71
Esena managementului const n capacitatea de a ordona sistemul productiveconomic pe baza informaiilor, dirijnd i reglementnd aciunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite. Angajaii gsesc i se regsesc ntr-un puternic cmp informaional. n sens larg, ca noiune, informaia managerial este considerat ceea ce se comunic. Informaia este de fapt o noutate care ofer fapte, fenomene, elemente i tendine n sfera productiv-economic, pn la momentul n care subiectul ierarhic le recepioneaz. Informaia pentru management reprezint mesajul ce conine elemente recunoscute de director, pn la momentul luat n considerare. Activitatea productiv-economic nu poate fi condus exclusiv pe baza intuiiei, experienei, dorinelor, inteniilor sau a unor iniiative spontane. Informaia reprezint n procesul decizional, un element strategic. Nu orice tire reprezint informaia, ci numai aceea care nltur nedeterminarea. Studiul informaiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora i a unor concluzii de natur intern i extern. Informaiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natur politic, economic ai firmei. Pentru definirea general a sistemului informaional-decizional n domeniul productiv-economic, se pornete de la nfiarea caracteristicilor managementului, ce se reflect n procesul de elaborare, fundamentare i implementare a deciziilor ce susin eforturile pentru atingerea unor eluri. Informaiile manageriale reflect starea, situaia sau condiiile de producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste informaii sunt numite de stare. Surprinderea acestei informaii n traseu i confer anumite caracteristici de tranziie (intermediare), ceea ce determin o valorificare n plan productiv-economic n msura n care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenit ca obiectiv: informaie final, care cel mai adesea este considerat convenional ntr-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nou variabil de stare n cmpul informaional; informaie pe traseu vertical (ascendent/descendent) contribuie la configurarea fluxului de date spre top-management sau spre etajele intermediare din structura productiv-economic; informaie pe traseu orizontal (dublu sens) contribuie (ntre instituiile aceluiai stat) la conjugarea eforturilor firmei n atingerea obiectivelor cu coninut stabil; informaie intern/extern reprezint intrrile i ieirile de date din familia instituional local a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu; informaie endogen evideniaz categoria de date i elemente necesare strict numai firmei n interiorul structurii acesteia (nscut n mediul productiv-economic de ansamblu); informaie exogen reprezint aciunea de externalizare a informaiei de sorginte exterioar (nscut n mediul productiv-economic de ansamblu); informaie inclusiv semnific agresiunea, respectiv forarea intrrii de date (elemente) n structura productiv stabil a unei firme.
72
3.1.7. Metode de prognoz n sprijinul lurii deciziilor 3.1.7.1. A s p e c t e g e n e r a l e Luarea deciziilor n sistemele complexe este facilitat de proiecia strilor viitoare ale acestor sisteme. n cadrul acestor stri se pot aplica decizii care s determine transformri permanente spre noi stri. Strile viitoare trebuie prognozate. tiinele previziunii se bazeaz pe investigaiile care sunt dirijate n studierea evalurilor viitoare. Prognozele subiective sunt nlocuite treptat de prognozele mai obiective realizate prin metode de previziune mai laborioase cu ajutorul crora se apreciaz tendinele i valorile viitoare ale alternativelor de funcionare i dezvoltare a unei firme (entiti) ctre un orizont de timp dat. 3.2. Decizia moment fundamental n munca managerilor 3.2.1. Asupra procesului decizional Luarea deciziei, ca proces de selecie a unei alternative dintr-o mulime de alternative aferente unui domeniu sau activiti, reprezint esena planificrii sau a programri indicative. Un plan sau un program implic existena resurselor i a unei orientri care pn la un anumit nivel de aciune se pot cuantifica prin analize sau studii (programare). Decizia ns, reprezint un moment esenial, respectiv un pas concret n planul sau programul aplicativ al firmei. Cu ajutorul acesteia, activitatea i aciunile entitii pot fi influenate cvasipermanent, rapid i cu potenial ridicat de schimbare (catalizare) a procesului productiv-economic. De altfel, managerii consider c, munca lor n fruntea firmelor, este caracterizat esenial de luarea de decizii cu privire la cine, unde, cnd i cum trebuie s acioneze pentru nfptuirea obiectivelor. Se observ c decizia face parte din viaa curent, zilnic a fiecruia. n intervalul de derulare a unei aciuni intervine judecata fiecrui act i n mod virtual fiecare decizie poate influena micrile (paii) urmtori, genernd variante de planuri de avans spre obiectivele ce trebuie atinse. n context poate s apar i stereotipismul, respectiv managementul tipizat prin folosirea comenzilor butoanelor aferente sistemelor expert care declaneaz decizii. Este de subliniat faptul c formulele amintite se pot pune n practic n baza unor studii sau cercetri sistematice, procednd la analize care s modularizeze deciziile ce au grad ridicat de repetativitate. Premisele procesului decizional se regsesc n prima etap, dup startul declanat de manager n activitatea sa prin care el se hotrte s acioneze pentru schimbarea sau pentru imprimarea unei direcii n firm. Managerul urmrete transformrile ce trebuie c le sufer sistemul pe care l organizeaz i conduce.
73
Premisele se refer la mprejurri, motivaii, dorine .a. cuantificate ca necesiti. n continuare, se formuleaz variante (alternative) pentru problemele care, dac sunt rezolvate genereaz soluii ce pot servi atingerii obiectivelor entitii. Fiecare variant (alternativ) este examinat i evaluat n raport cu obiectivele propuse spre a fi atinse. Cea mai dificil operaie n ntregul proces decizional se dovedete a fi alegerea variantei sau alternativei convenabile care, n fapt ofer soluia acceptat pentru activitile i aciunile viitoare ce pot conduce la atingerea obiectivelor (scopurilor) din programul (planul) entitii. Formularea concret a deciziei ine deja de sistemul normativ acional n cadrul firmei, avnd n vedere c acum este necesar construcia managerial, n baza elementelor deja formulate prin parcurgerea etapelor din procesul decizional. n final, se trece la implementarea deciziei. De altfel, n munca managerial se realizeaz frecvent analize de capacitate i potenial dovedite de manageri n sensul dinamizrii prerogativelor pentru a lua decizii: a) modul de angajament al persoanelor ce conduc n procesul decizional propriu-zis; b) felul n care formuleaz deciziile; c) modul cum se transpun practic (i cu ce rezultate) aceste decizii. Conducerea are drept funcie principal luarea deciziilor care s formalizeze programul de aciune a firmei n viitorul apropiat i n perspectiv. Tema deciziilor stabilete modul cum trebuie luate deciziile raionale, ntr-un cadru logic, fundamentat tiinific i bazat pe realiti. Aadar, procesul decizional contribuie la realizarea actului decizional corect, cnd se realizeaz informarea (documentarea) decidentului cu date necesare analizei, prelucrrii i stabilirii variantei optime de aciune. 3.2.2. Sinteza coninutului noiunii de proces decizional Fazele prin care o situaie decizional este contientizat determin, prin compunere, un proces decizional. Therret, Raisinghani i Minzberg (1976) arat c modelul care reflect un proces decizional are n structura sa urmtoarele elemente: recunoaterea problemei; diagnosticarea problemei; cutarea alternativei optime; proiectarea alternativei optime; selectarea unei alternative finale; evaluarea, alegerea i autorizarea deciziei. Dup H. Simon (1960) un proces decizional cuprinde: colectarea informaiilor pentru formalizarea problemei decizionale; clasificarea problemei decizionale; contientizarea problemei decizionale; identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
74
alegerea principiului evalurii; stabilirea elementelor necesare evalurii; alegerea deciziei; implementarea deciziei. 3.3. Sistemul decizional al firmei 3.3.1. Principiile funcionrii sistemelor
Aciunile exterioare, precum i fluxurile materiale fizice sunt recepionate n zona productiv iniial a sistemului managerial, denumit intrare, n cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informaiile. Intrarea ntr-un sistem managerial este o capacitate de recepionare sau o mulime de conexiuni prin care mediul exterior acioneaz asupra sistemului. Ieirea reprezint un dispozitiv (o zon) prin care sistemul managerial acioneaz asupra altor sisteme. Rapiditatea manifestrii efectelor marcheaz caracteristicile elementare ale variabilelor de ieire (output). Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, n condiiile unui mediu care produce perturbaii, poart denumirea de valoare de comand. Adaptabilitatea este nsuirea sistemului de a menine neschimbat la ieire valoarea de comand n condiiile unui mediu perturbator. Relaia intrare-ieire n sistemele adaptative nu este ntotdeauna explicabil prin cauzaliti liniare, clasice, ci mai degrab prin cauzaliti specifice, ce pot fi nelese prin conceptul de stabilitate. Meninerea strii la ieire, independent de modificrile intrrii, poart denumirea de stabilitate. n natur este ntlnit homeostaza, care reprezint stabilitatea pentru sistemele biologice, respectiv meninerea unei organizri superioare, deja ctigat. Stabilitatea se realizeaz prin: 1) echilibru; 2) homeostaz; 3) perfecionarea structurii (autoorganizare i instruire). Dac are loc o schimbare interioar a conexiunilor ntre limite (normale), sistemul i va pstra comportamentul. Soluia managerial rezult din mulimea de valori specifice ale variabilelor de decizie care determin nivelul cerut al rezultatelor. Stabilitatea dinamic adaptiv se realizeaz prin: 1) autoreglare i 2) autoorganizare. Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comand, care se manifest atunci cnd fluxul decizional se deprteaz de aceast valoare de comand. Legtura invers (feedback) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni i influene corective dinspre ieire n zona de reglare (procesare). n fig. 3.4, este redat schema unui sistem managerial cu autoreglare i autoorganizare.
75
Robusteea sistemului managerial indic proprietatea unei soluii manageriale admisibile de a rmne valabil n context perturbator sau de imprecizie operaional.
Intrri
Ieiri
R Fig. 3.4. Sistem cu reglare i autoorganizare S = sistemul managerial; R= reglator
Capacitatea de sarcin a dispozitivului de reglare reprezint nivelul perturbaiei pe care o poate prelua reglatorul. La perturbaii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieirea se deprteaz de valoarea de comand, urmnd ca sistemul s se dezorganizeze; ntr-o astfel de situaie apare necesitatea interveniei din afara sistemului, pentru reorganizare i pentru deblocarea reglrii. 3.4. Sprijinirea actului de luare a deciziilor Managementul singular, unipersonal nu corespunde mediului ambiant productiv-economic, devenit complex i multidimensional la nceputul mileniului III. De aceea, managerii, respectiv decidenii colectivi apeleaz la subsisteme i sisteme referitoare la rutine, subrutine, algoritmi, tactici .a. care prin conjugare devin suportul sistemic al lurii deciziilor. Cunoaterea uman este nelimitat, ns accesul la cunoatere este difereniat n funcie de capacitatea celui ce are tentativa de procesare a elementelor decizionale. Din acest motiv se recurge la abordarea interfeelor pentru a se ajunge la subsistemele de suport ale mecanismului (procesului) de luare a deciziilor. Sistemele de sprijin ale procesului decizional contribuie la luarea aa-numitei decizii bune, corespunztoare, preponderent obiectivat. n principal, se are n vedere abordarea a dou aliniamente post-interfee, respectiv: accesul la bazele de date interne, respectiv externe; accesul la strategii i tactici, ale cror modele subliniaz operaionalitatea activitilor dintr-un numr, de regul finit, de alternative (variante). n esen, procesul decizional vizeaz pachetul decident-baze de date, strategii i tactici, ale cror elemente interacioneaz semnificativ. Modelele se afl la dispoziia decidentului sub forma unei colecii de alternative strategice i tactice.
76
3.5. Elemente de metodologie general de luare a deciziilor Deciziile trebuie s se dovedeasc a fi ct mai obiective i fundamentate tiinific. n context, metodologia general de luare a deciziilor prevede mai multe etape (fig. 3.5): 1) Formularea obiectivului. Pe baza posibilitilor tehnice, tehnologice, organizatorice, economice .a. se stabilesc obiective care se supun urmririi pentru realizare. Un obiectiv este o problem ce necesit soluii. 2) Alegerea i studierea informailor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare informaii cu grad ridicat de relevan, caracterizate prin actualitate, acuratee, oportunitate i precizie.
1. Formularea obiectivului 2. Alegerea i studierea informaiilor 3. Elaborarea modelului 4. Obinerea rezultatelor 5. Omologarea modelului
6. Luarea deciziei
7. Operaionalizarea deciziei (implementare)
Fig. 3.5. Metodologia general de luare a deciziilor
Sursele de obinere a informaiilor sunt endogene (din interiorul firmei, din bazele proprii de date) i exogene (din exteriorul firmei, respectiv din mediul ambiant). 3) Elaborarea modelului. Faza incipient a elaborrii modelului de luare a deciziilor este caracterizat de separarea valorilor comandabile de cele necomandabile, respectiv a variabilelor controlabile de cele necontrolabile. Studiile de prognoz, respectiv elementele de sprijin decizional derivate din aplicarea metodelor i tehnicilor de prognoz servesc elucidrii strii, respectiv evoluiei variabilelor necontrolabile, urmrindu-se n particular determinarea frecvenei apariiei acestora i a modului de manifestare (cauze i consecine). ntre variabile se definesc corelaiile posibile i se exprim interdependenele. Elementele enunate, la rndul lor, servesc activitii de formalizare a relaiilor analitice ale modelului, prin care se definesc condiiile sau restriciile problemei, precum i funcia scop (obiectiv), care semnific criteriul-limit. Mrimile care intr n proces (inputs) sunt legate ntre ele, ca rezultat al legitii manifestrii relaiilor funcionale de necesitate impus de consum n timpul transformrilor din sistem. Un model trebuie s semene cu realitatea pe care o reprezint. Modelul poate fi izomorf (cnd prezint aceleai caracteristici i asemnarea cea mai accentuat cu originalul) sau homomorf (cnd concordana este parial).
77
Totui, asemnarea modelului cu realitatea, de cele mai multe ori este limitat. Concluziile obinute prin rezolvarea unui model, de regul au valabilitatea izvort din premisele tematice pe care se bazeaz. Relaiile matematice ale modelului se pot exprima n funcie de unele variabile independente, care la rndul lor pot fi controlabile sau necontrolabile. n principal, modelele se grupeaz n: 1) deterministice; 2) probabilistice; 3) statistice; 4) strategice. 4) Obinerea rezultatelor. Atingerea diferitelor obiective manageriale se bazeaz pe acceptarea unor criterii pe baza crora se determin aciunea de optimizare a modelelor. Alegerea unui singur criteriu de optimizare nu este satisfctoare. Reprezentarea modelelor printr-o singur funcie semnific implementarea criteriului economic de limit cnd variabilele controlabile sunt exprimate prin relaii cantitative. 3.6. Formalizarea etapelor procesului decizional Procesul de luare a deciziilor ncepe cu stabilirea obiectivelor (elurilor) (I), se identific problema decizional (II) i se caut alternativele de derulare a activitilor (III) (fig. 3.6). Po D (PD) Pn D (3.1)
Se identific i starea de predecizie (P0D), respectiv post-decizie (PnD). ntre aceste dou stri se petrece procesul decizional propriu-zis (PD).
Procesul de luare a deciziilor (I) Obiective (I)
(II)
Problema decizional
(II)
(III)
(III) Alternative de derulare a activitilor
Alegerea final a variantei (alternativei) optime cutat
Fig. 3.6. Etape ale procesului decizional
Starea de predecizie este caracterizat de: 1) incertitudine, 2) empirism, 3) nedeterminri, 4) anxietate (stare de ncordare, respectiv consum psihic pentru cutarea de variante de derulare a activitilor care pot fi sesizate numai virtual).
78
Starea de post-decizie are caracteristici ce relev certitudinea, vizualizarea fizic a rezultatelor a cror expresie sunt variantele (alternativele) fizice, concrete care determin progrese n derularea activitilor. Experiena joac rol important n starea predecizional, n timp ce pragmatismul se nfieaz n plenitudinea sa n starea postdecizional. 3.7. Factorii limitatori n stabilirea obiectivelor la luarea deciziilor Managerii urmeaz s neleag c pentru o activitate (aciune) se poate stabili doar un numr limitat de obiective (eluri). Recunoaterea factorului limitator al numrului de obiective determin concentrarea elaboratorului deciziei pe un numr acceptabil de alternative cruia i corespunde un anumit obiectiv (el) principal i obiective derivate corespunztoare. n cutarea mai multor alternative, managerii (individuali sau colectivi) trebuie s recunoasc limitarea obiectivelor la un numr care formalizeaz aliniamentul critic fezabil al soluionrilor. Astfel, este realizat claritatea i acurateea procesului pentru favorizarea selectrii celei mai acceptabile alternative. Descoperirea factorului limitator de obiective este dificil, deoarece un manager, n procesul decizional, nu poate fi oprit n a formula variante ct mai numeroase de hotrri, acesta fiind stpnit de ncredinarea c ntre ele se afl alternativa convenional cea mai acceptabil. n cazul existenei unui program unic stabilit s funcioneze pe un interval strict de timp dat , factorul de limitare devine o constant care ajusteaz economia deciziei. Pentru situaii similare (programe identice), ntr-un alt interval de timp dat, acest factor poate dobndi relativitate i importan practic nou, specific n viitoarea alternativ de plan (program). De exemplu, o firm i propune s achiziioneze echipamente hard din domeniul componentelor ultraperformante, caz n care factorul limitator al obiectivului devine constant (nu exist alt variant de computerizare dect la acel nivel ultraperformat). ns o decizie similar, ntr-un alt interval de timp, poate deveni limitat (prin aciunea factorului limitator). Este luat n considerare necesitatea instruirii prealabile a personalului care va trebui s operaionalizeze tehnica de calcul respectiv, acest aspect devenind obiectiv complementar, ce nu poate fi neglijat ns n economia deciziei. 3.8. Evaluarea alternativelor i alegerea n procesul de luare a deciziilor Delimitarea alternativelor reprezint doar o etap n procesul decizional. Faza urmtoare semnific trecerea la evaluarea alternativelor respective, n vederea obinerii datelor de selecie care s fac eligibil o variant pentru a servi atingerii obiectivelor.
79
Pornind de la premise critice, stabilind obiectivele prin evaluarea i alegerea alternativei de aciune se nchide procesul decizional. Alegerea reprezint aciunea prin care se acord preferin unei anumite aciuni sau operaiuni, eliminndu-le pe celelalte. Alegerea se bazeaz n principal pe evaluare, respectiv pe calculul economic al performanelor manifestate ca intenie i aplicate n fluxurile productive de ctre manager. Sunt examinate i calculate avantajele fiecrei alternative, precum i inconvenientele ce pot aprea la implementare. n sens larg, se pornete de la soluionarea problemei satisfacerii necesitilor (a multitudinii de trebuine), lund acea decizie care implic alegerea unei alternative n detrimentul celorlalte posibile. Ordinea ierarhic a valorilor confer apropierea de raionalitate a alegerii, exprimndu-se n principal preferinele i oportunitile. Actele de preferin pentru o alternativ au la baz un sistem de aprecieri i evaluri. Evaluarea este focalizat pe valoarea-scop ce are caracter generalizator, iar normele de apreciere sunt concretizate prin indicatori (costuri, preuri, eficien, rentabilitate, profit .a.). Compararea variantelor se bazeaz pe indicatori (factori) cantitativi. Acetia pot fi msurai i impui (de exemplu, costurile de producie sau timpul). n procesul decizional se manifest i factori calitativi, netangibili fizic (nemsurabili direct), precum: calitatea relaiilor de munc (a forei de munc), riscul tehnologic sau mediul politic intern i internaional n conexiune cu afacerile firmei. Sunt nregistrate numeroase cazuri cnd sisteme productive fezabile, formalizate pe baza unei alternative alese corect, sunt afectate de calitatea relaiilor umane (greve, atitudini i comportament cu disfuncii ale personalului angajat .a.). Alegerea unei alternative va fi dominat de echilibrul dat de evaluarea prin factori cantitativi i deopotriv calitativi. Evaluarea variantelor poate beneficia de tehnici specifice analizelor manageriale, cnd veniturile suplimentare sunt comparate cu costurile suplimentare. Dac obiectivele prevd maximizarea profitului, se poate aprecia c acest deziderat este ndeplinit atunci cnd veniturile suplimentare sunt proporionale (sau egale) cu costurile suplimentare. Analiza managerial se folosete, de asemenea, atunci cnd trebuie comparai diferii factori ntre ei, dar nu numai cei ce se refer la costuri i venituri. De exemplu, optimul valorilor comandabile (ieiri) din fluxul tehnologic poate rezulta i din noua proporionalitate ntre noi intrri i noi ieiri de resurse n procesul transformrilor. Palierul optimizat se obine prin expresia dat de performanele fluxurilor (eficiena ct mai ridicat a mainilor i echipamentelor). Experiena joac nc un rol important n procesul alegerii, deoarece cuantificarea prin imagini i rezultate a fenomenelor asemntoare, petrecute n condiii similare, devine indiciu palpabil, sesizabil pentru decident.
80
Experimentele nseamn avans pe ci unice, noi, genernd alternative contient originale, bazate ns evolutiv pe ndeplinirea unor cerine minime tiinifice. Experimentele au un cost, care satisface sau nu n final un rezultat. Rezultatele simulrii i interpretarea lor se refer la: cuantificarea bazei de date pentru zona rentabilitii scontate; sesizarea disfunciilor i a altor tipuri de neajunsuri, precum i modalitilor de eliminare a acestora; conturarea unei mulimi a factorilor inceri i a combinaiilor dintre acetia; modaliti de eliminare a incertitudinilor; raportul risc/rentabilitate/eficien. Cercetarea i analiza constituie tehnicile efective cele mai folosite n selectarea (alegerea) alternativelor. ntre restricii, variabile, parametri i premise se realizeaz conexiuni bazate pe rezultatele cercetrii i analizei lor. 3.9. Asupra termenului decident Persoana care are atribuite sarcini, autoritate i responsabiliti de a hotr reprezint factorul acional primar, fundamental n procesul de luare de decizii. Ea poart denumirea de decident. Decidentul poate fi: individual; colectiv. De regul, decidentul posed cunotine de natur: profesional; managerial. 3.10. Comportamentul decizional Felul comportrii pentru luarea deciziilor nu beneficiaz de o definiie strict, ns acesta presupune utilizarea unor proceduri, tehnici i manifestri care se compun i se nfieaz acional n grupul sau colectivitatea ce devine mediu ambiant decizional. Problemele de organizare (structuri organizaionale) i cele de management, soluionate ntr-un mediu lucrativ (operaional) semnific un anume comportament operaional. Obiectivele, crora li se adaug deciziile, contribuie mpreun la evaluarea schimbrilor i la proiectarea dezvoltrii firmei. n numeroase cazuri obiectivele sunt integrate. Compunerea obiectivelor faciliteaz luarea deciziilor cu caracter de sintez, cuantificnd progresul posibil de nregistrat n cadrul firmei. Deciziile sunt luate ca proces orientat pe: 1) obiective curente; 2) obiective economice i 3) obiective culturale (simboluri n colectivitate).
81
Ca atare, comportamentul decizional este disipat pe structura organizatoric i pe obiectivele principale ale firmei. 3.11. Funciile i responsabilitile managerului n procesul de luare a deciziilor Poziia managerial implic angajamentul persoanei respective n procesul decizional. Dintre aceste funciuni se enumer: 1) managerul ca executiv; 2) managerul ca persoan cu activitate de planificare; 3) realizator de politici ale firmei; 4) calitatea de expert; 5) poziii reprezentative (de reprezentare a firmei); 6) controlor al activitilor i situaiilor interne ale firmei, inclusiv a celor relaionale; 7) persoan care emite aprecieri sau msuri critice fa de rezultatele firmei i ale angajailor; 8) exemplu pentru personalul angajat; 9) simbol al entitii ce creeaz, organizeaz i conduce; 10) elaborator de ideologii de funcionare a companiei (standarde, criterii de comportament) .a. Luarea deciziilor este influenat accentuat de stilul managerului. Stilul autoritarist (autocrat) presupune focalizarea puterii managerului asupra executanilor (grupului), situaie n care decizia este exercitat autoritar, impunnd realizarea politicilor i procedurilor stabilite strict de manager pentru atingerea obiectivelor firmei. Stilul democratic presupune exercitarea deciziei ntr-o strns legtur cu membrii grupului sau cu grupul n sine, considerat un tot participativ. Se identific un numr de cinci stiluri de management decizional, i anume: 1) Stilul autocratic, n care managerii folosesc informaii i date n timp real pentru soluionarea problemelor. 2) Stilul autocratic, n care liderii recurg la colectarea informaiilor i datelor de la subordonai, ns luarea deciziilor le aparine n manier exclusiv. 3) Stilul consultativ, n care managerul implic subordonai reprezentativi s formuleze, n manier individual, propuneri de decizii. 4) Stilul consultativ, n care managerul procedeaz ca la punctul 3), ns nu are conexiuni neaprat cu subordonai reprezentativi, ci cu membrii din masa larg a grupului. 5) Stilul decizional, n care se ine seama de poziia sugerat participativ de ctre grup. 3.12. Decizia individual Decidentul, respectiv managerul are o sfer de cuprindere a activitilor n entitatea n care este plasat cu rspundere i autoritate delegat. Investirea managerului cu autoritate decizional determin situaii n care acesta poate lua hotrri n mod autonom, individual. Decizia individual este cea luat de ctre o persoan (manager sau executant) care se refer nemijlocit la propria sa activitate.
82
3.13. Decizia colectiv n cele mai frecvente cazuri, un numr de persoane sunt abilitate n regim de grup pentru luarea deciziilor colective. Deciziile colective apar n consiliile de administraie, respectiv n adunrile generale ale acionarilor n cadrul firmelor. Ele se refer cel mai adesea la soluii cu caracter strategic i mai puin tactic, ce pot caracteriza esenial activitile ntreprinderii. Nivelul de munc, respectiv de fundamentare a deciziilor colective, de obicei este superior, n comparaie cu cel al deciziei individuale. 3.14. Delegarea pentru decizie 3.14.1. Delegarea Delegarea reprezint o funcie managerial necesar transferat la o persoan sau grup de persoane pentru desfurarea efectiv a operaiilor productiveconomice n cadrul entitii (proprietate de stat sau privat). Totodat delegarea reprezint atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se refer la raporturi dintre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implic de regul o perioad scurt de aplicaie. Elementele componente ale procesului de delegare, n principal, sunt urmtoarele: a) atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; b) atribuirea competenei formale subordonatului, pentru libertate decizional i de aciune. c) alocarea responsabilitii oblig noul executant s realizeze sarcina delegat. Autoritatea semnific dreptul de a lua decizii, n condiiile n care top-managementul firmei induce aceast abilitare (investind subordonatul cu o capacitate specific de a lua hotrri). Responsabilitatea nseamn asumarea obligaiei de ctre subordonat de a munci astfel nct, prin deciziile sale (sub semnul autoritii), s se obin performanele stabilite de ctre top-management. 3.14.2. Tipuri de probleme decizionale n funcie de informaiile disponibile referitoare la probabilitile de apariie a rezultatelor aferente diferitelor strategii, n procesul decizional se identific probleme de tip: a) determinist; b) nedeterminate i c) statistice. n cazul problemelor deterministe se consider c fiecare strategie poate da natere la un singur rezultat, situaie n care se folosete pentru decizie criteriul utilitii maxime.
83
Problemele nedeterminate se refer la cazul cnd nu exist nicio informaie cu privire la rezultatele ce s-ar putea obine. Pentru evaluare decizional se pot folosi: a) sistemul maxi-min (mini-max); b) criteriul maxi-min generalizat i c) criteriul regretului. n practic apar destul de rar probleme nedeterminate. Atunci cnd se dispune de evaluri ale probabilitii de apariie a rezultatelor aferente diferitelor strategii se ivete posibilitatea maximizrii utilitii medii (se nregistreaz frecvenele relative sau se pun n aplicare considerentele decidentului). Rezultatele determinate n anumite puncte sau pe intervale convenionale se regsesc pe scrile de msur care se compun cu ajutorul funciilor de transfer. Criteriul de decizie este dependent de: siguran (cu referire la problemele deterministe); risc (cu referire la problemele statistice); incertitudine (cu referire la problemele nedeterminate). Tipurile de probleme sunt difereniate datorit faptului c, realitatea nconjurtoare fiind complex, solicit formulri adecvate, specifice pentru situaii particulare sau generale. 3.15. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de certitudine 3.15.1. Matricea de selecie a criteriilor O metod de ierarhizare, respectiv de clasificare i selecie este cea a matricei de selecie a criteriilor. Fiecrui criteriu i se aloc o pondere de importan. Criteriile se compar ntre ele i se realizeaz exprimarea binar a alegerii (1 = da; 2 = nu). Pe diagonala matricei se trece cifra 1, iar nivelul de importan al oricrui criteriu rezult din nsumarea valorilor nregistrate pe coloane. Nivelul cel mai mare de importan identificat la un anumit criteriu, l fac pe acesta eligibil. Varianta optim este cea care determin avantajele cele mai mari, aplicnd criteriul stabilit ca prim importan n ierarhizare. Ca atare, se trece la o etap nou, mai rafinat, a procesului decizional, i anume transformarea consecinelor n utiliti care ierarhizeaz convenabil (favorabil) variantele decizionale. 3.15.2. Utilitatea global O anumit variant decizional este potenial deintoare de utilitate. Teoriile economice exprim utilitatea drept element de maximizare a satisfaciei consumatorilor. Utilitatea n procesul decizional poate lua valori n intervalul [0; 1] (1 = utilitatea este maxim; 0 = utilitatea este nul).
84
Criteriul de maxim exprim faptul c valorile sunt considerate cu att mai bune cu ct sunt mai mari. Criteriul de minim arat c valorile sunt cu att mai bune cu ct sunt mai mici. 3.15.3. Metoda ELECTRE Aceasta contribuie la raionalizarea procesului decizional, bazndu-se pe mai multe criterii de optimizare. n esen, varianta optim este cea preferat (care surclaseaz) celelalte alternative decizionale. ntr-o prim etap se calculeaz utilitatea variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare. Se procedeaz, n continuare, la alocarea de coeficieni de importan pentru fiecare criteriu. Pentru variantele care intr sub incidena deciziei (alternativele decizionale) se realizeaz calculul coeficienilor de concordan, respectiv discordan. 3.15.4. Raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine ntr-o prim variant, n aceast metod (care reprezint o extinere a metodei ELECTRE) se consider c, criteriile de alegere sunt echi-importante (au indici calitativi similari pentru caracterizarea importanei). Fazele aplicrii raionalizrii deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine sunt: formalizarea matricei consecinelor date de alternativele decizionale; ordonarea variantelor aferente fiecrui criteriu, procednd la ierarhizarea descresctoare a consecinelor acestora, obinnd matricea specific; realizarea unei noi matrici, care indic de cte ori o variant ocup un loc bine determinat (considerat convenional); ierarhizarea final a variantelor dup o funcie de agregare, respectiv dup valorile descresctoare ale acestei funcii. 3.15.5. Tabelul decizional Deciziile cu caracter operativ i periodice dein pondere din ce n ce mai ridicat n totalul deciziilor luate de un manager n condiiile creterii complexitii tehnice, tehnologice n ntreprindere, complicarea coninutului relaional al pieei .a. Tabelul decizional structureaz mulimea deciziilor n patru cadrane: cadranul i (N-V) cuprinde descrierea obiectivelor (cerinelor) decizionale; cadranul ii (S-V) se refer la aciuni sau operaii posibile; cadranul iii (N-E) nfieaz combinaii de obiective, respectiv cerine decizionale; cadranul iv (S-E) ofer combinaii de operaii sau aciuni posibile, care semnific variantele decizionale. Avantajul aplicrii tabelului decizional se regsete n operativitatea obinerii diferitelor combinaii de obiective i cerine decizionale.
85
3.16. Decizii luate n condiii de certitudine Conceptual, acest tip de decizie, n condiii de certitudine, este considerat simplu, direct, cu eficien cuantificabil imediat. Matricea elementelor de decizie n condiii de certitudine are o singur coloan. Managementul activitilor n condiii de certitudine reprezint cazul decizional fericit, care, totui, uzual este ntlnit cu frecven mai redus n procesele complexe. 3.17. Decizii luate n condiii de risc Aciunile viitoare sunt ntotdeauna caracterizate de risc. Neconcordana dintre diferite rezultate posibile induce riscul, ca element de msur a diferenierilor ntre rezultate favorabile sau nefavorabile. Deciziile n condiii de risc sunt din categoria celor ce apar real n cmpul productiv-economic i sunt caracterizate de un nivel de complicaie suficient de ridicat. n procesul de luare a deciziei n condiii de risc intervin stri multiple ale mediului ambiant. Strile posibile ale mediului ambiant pot fi evaluate de ctre managerul decident pe baza unor informaii determinate. n acest scop se folosesc instrumente statistice, matematice, fiind luate n considerare probabilitile de realizare a fiecrei stri. Riscul este un element component al procesului decizional, el reflectnd variaia distribuiei rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile rezultatelor respective. Managerul poate dovedi mpotrivirea fa de risc, atunci cnd i impune atitudinea de a determina evoluia procesului tehnico-productiv numai pe baz de certitudine. 3.18. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de risc 3.18.1. Sperana matematic Metoda speranei matematice evideniaz faptul c primul caz descris (luarea n considerare a unui singur criteriu) reprezint o particularitate a celui de-al doilea (luarea n considerare a mai multor criterii). ntr-un tabel-matrice sunt aezate pe coloana principal (de nceput) variantele decizionale i n continuare, pentru strile condiiilor obiective se enumer criteriile luate n considerare. De regul, criteriile decizionale luate n considerare sunt caracterizate de independen.
86
3.18.2. Arborii decizionali n esen, un arbore decizional precizeaz natura i consecinele ce decurg din adjudecarea (alegerea) unei variante posibile. Evenimentele sunt marcate prin noduri. Activitile recunoscute, luate n considerare sunt marcate prin legturi ntre noduri. Nodurile i legturile sunt recunoscute ca elemente ce prefigureaz consecinele variantelor examinate. Pentru fiecare variant din grafic se rezolv calcule care evideniaz efectele ce se obin. Frecvent, pentru calculele economice ale celor patru variante (pentru exemplul menionat) se realizeaz i estimrile actualizate ale beneficiilor (cu o cot de actualizare prestabilit sau corectat n timp util). Varianta care ofer efectul economic maxim este aleas pentru aplicare. 3.18.3. Simularea decizional Frecvent, modelarea proceselor reale n mod direct nu este caracterizat de satisfacie. Este necesar s se construiasc modele fictive, care s simuleze realitatea. Metoda Monte Carlo poate rspunde unei astfel de cerine. ntr-o prim faz, n cadrul acestei metode, se recurge la modelarea variabilelor aleatoare care au o lege de repartiie dat. n continuare, se formalizeaz modelul probabilistic al procesului sau sistemului real, pentru ca n final s se apeleze la problemele teoriei statisticii i estimaiei. Metoda Monte Carlo vizeaz obinerea pe calea experimentelor, prin simulare a realizrilor unei variabile aleatoare repartizate uniform. n context, generarea unor variabile aleatoare cu o lege de repartiie dat (modelarea) se bazeaz pe modelul probabilistic al proceselor reale, validat prin analiza statistico-matematic a calitii estimaiilor furnizate de metoda propriu-zis. n studiul fenomenelor i proceselor reale, modelarea variabilelor aleatoare legate ntre ele reprezint simularea. O mulime dat de evenimente alctuiete spaiul evenimentelor elementare. Elementele acesteia se numesc puncte. Introducerea msurii (a msurii de probabilitate) permite definirea integralei aferente unei funcii reale msurabile pe spaiul evenimentelor. Evenimentele au o anumit probabilitate de apariie. Pe cmpul de evenimente, o variabil este aleatoare dac este similar cu orice funcie real msurabil, care ia valori finite. Variabilele aleatoare care difer pe o mulime de msur finit nul se consider egale. Pentru orice variabil aleatoare se definete n mod univoc o funcie de repartiie, respectiv o repartiie a variabilei respective. Ca atare, exist o funcie de repartiie caracterizat de densitatea de repartiie sau densitatea de probabilitate.
87
3.18.4. Luarea deciziilor prin examinarea compus Managerii individuali sau colectivi trebuie s in seama de gama larg de factori caracteristici de mediu pentru fenomene i de parametrii proceselor asupra crora se emit decizii ce se presupun a fi aplicate. De aceea, examinarea unilateral sau singular a unei situaii menine calitatea deciziei la un nivel incomplet de relevan. Compunerea condiiilor i consecinelor reprezint calea mai obiectivat de luare a deciziilor. Se disting urmtoarele aliniamente de compunere: dup mediul ambiant (decizii n condiii de risc, de incertitudine sau certitudine); dup orizontul de timp (decizii curente, tactice, strategice); dup natura decidentului (decizii unipersonale sau de grup); dup periodicitate (decizii unice sau repetitive, care la rndul lor pot fi periodice sau aleatorii); dup numrul de criterii (unicriteriale sau multicriteriale). Examinarea compus conduce la posibila evaluare a triei deciziei. 3.19. Decizii luate n condiii de incertitudine Incertitudinea reprezint situaia n care rezultatele unei decizii nu sunt sigure. n manier formal, n caz de incertitudine, rezultatele acoper un numr de variante (alternative) posibile. Decizia n condiii de incertitudine este adoptat de manager atunci cnd acesta nu dispune de informaiile corespunztoare pentru a stabili, cel puin pe baze statistice, probabilitile de realizare (apariie) a strilor mediului ambiant firmei. Anumite criterii i reguli formalizeaz decizia n condiii de incertitudine, atunci cnd acestea sunt flexibile i reprezentative ca aplicare pentru situaii particulare, specifice. Dintre acestea amintim: criteriul decizional al raionalitii insuficiente; criteriul decizional al regretelor; criteriul decizional optimist; criteriul decizional pesimist. Aplicnd criteriile de mai sus (care nu sunt limitative), se obine o mulime finit de soluii, din care trebuie aleas una, considerat convenabil. 3.20. Tehnici i modele de luare a deciziilor n condiii de incertitudine 3.20.1. Definiii pentru incertitudine i risc Incertitudinea exprim starea de nesiguran fa de viitor, urmare a caracterului impredictibil a unui proces de management sau din cauza cunotinelor insuficiente de organizare i conducere ntr-un moment dat.
88
n context, incertitudinea se refer la nesigurana obinerii rezultatelor n urma unor aciuni manageriale. Riscul pur care genereaz i susine incertitudinea reprezint o situaie managerial accidental i se refer la probabilitatea ca subiectul managerial s piard. Riscul speculativ se refer la faptul c managerii au posibilitatea att de a pierde ct i de a ctiga. Riscul inovativ se refer la profitul managementului care trebuie s recupereze unele aciuni i au succesul scontat. La nivel macroeconomic se manifest i alte categorii de risc, care determin meninerea incertitudinii, precum: riscul social provocat de evenimente sociale majore, care influeneaz (induc perturbaii) managementul; riscul politic determinat de evenimente politice marcante, care afecteaz societatea i mediul productiv-economic n ansamblu; riscul economic ca rezultat al dezechilibrelor economice, care modific atitudinile i aciunile manageriale. La nivelul macroeconomic deschis se manifest i riscul de ar (de natur politic sau economic). 3.20.2. Abordarea pesimist (tehnica Wald) Aceasta const n alegerea celei mai mari dintre performanele minime. Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat n alegerea unei variante acceptabile n perioada de aplicare managerial trecnd prin toate strile de mediu estimate. Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performane ale fiecrei variante, selectndu-se din rndul acestora cea mai mare, pe baza criteriului mini-max. 3.20.3. Abordarea optimalitii (tehnica Hurwitz) Multitudinea de variante formulate pentru diferite fluxuri de activiti n cadrul unei firme ofer cuantificarea efectelor economice (minim sau maxim). Rezultatele calculelor sunt aezate matricial. Pentru mediul economic exterior firmei se emit proiecii sau programe de stare. Pentru o stare S1 se acord o probabilitate p1 de apariie (manifestare), iar pentru o stare S2 o probabilitate p2. ndeplinirea unei variante (aplicaie) sau a alteia cu probabilitile p1 (favorabile) i p2 (nefavorabile) conduce la certitudinea (de valoare 1) c, ntr-un fel sau altul, se manifest minimizarea sau maximizarea rezultatelor. 3.20.4. Tehnica decizional optimist n condiii de incertitudine, regula optimist apeleaz la principiul maxi-max. n esen, se urmrete definirea unei variante pentru care, practic, n cadrul firmei se pot obine cele mai mari avantaje (maxime) n cea mai favorabil stare (maxim) a condiiilor obiective. n mod concret, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor.
89
Din rndul acestora, se alege (se reine) utilitatea maxim, care, la rndul su, va desemna varianta considerat optim. 3.20.5. Abordarea proporionalitii (tehnica Bayes-Laplace) Criteriul Bayes-Laplace se bazeaz pe motivarea insuficient a strilor de variaie a mediului economic, pentru un interval prognozat de timp t. ntr-o astfel de situaie, fiecrei stri estimate (presupuse) i se acord probabilitate egal de apariie i manifestare. 3.20.6. Abordarea minimizrii regretelor (tehnica Savage) n context ns, exist i celelalte variante, care pot oferi valori (efecte) benefice, ns acestea se consider posibiliti nevalorificate. Se procedeaz la calculul diferenelor efectelor ntre variante, apoi din matrice se alege varianta ce ofer cea mai mare posibilitate nevalorificat (din criteriul maxim). Apoi, dintre aceste posibiliti nevalorificate se alege cea minim (cea mai mic). 3.21. Tehnici i modele generale de luare a deciziilor 3.21.1. Decizii prin cercetri operaionale 3.21.1.1. A s p e c t e g e n e r a l e p r i v i n d c e r c e t a r e a o p e r a i o n a l n procesul decizional n teoria deciziei se consider c luarea unei decizii considerat a fi bun nu este suficient pentru un manager, decizia adoptat trebuie s fie optim. Termenul de cercetare operaional a fost utilizat pentru prima dat n 1939. Dac o funcie de conducere este divizat n mai multe subfuncii diferite, este necesar ca toate aceste noi decizii s fie integrate. Funcia executiv realizeaz aceast integrare. ndeletnicirea grupelor de examinare a unor probleme pentru decizii reprezint cercetarea de tip operaional. Se indentific cercetarea de tip operaional prin: 1) analiza operaional (operational analysis); 2) evaluarea operaiilor (operations evaluation); 3) cercetarea operaiilor (operations research); 4) analiza sistemelor (systems analysis); 5) evaluarea sistemelor (sistems evaluation); 6) cercetarea sistemelor (systems research); 7) tiina organizrii i conducerii (management science). 3.21.1.2. F o r m u l a r e a o b i e c t i v e l o r d e c i z i o n a l e n problemele de cercetare operaional Orice manager urmrete prin luarea deciziilor s obin cerine care s conduc la consolidarea i dezvoltarea firmei.
90
Consolidnd resursele se asigur posibilitatea derulrii cheltuielilor. Veniturile trebuie dezvoltate. Ca atare obiectivele unei probleme decizionale se focalizeaz pe maximizarea veniturilor i minimizarea cheltuielilor n condiiile consolidrii resurselor (maximizarea diferenelor dintre venituri i cheltuieli). 3.21.1.3. Analiza sistemului supus procesului decizional Cunoaterea sistemului i a mediului ambiant clarific, n principal, urmtoarele aspecte: Cine este cel care ia (efectiv) deciziile? Cine este cel ce are responsabilitatea lurii deciziilor? Care sunt variabilele controlabile? Rspunsurile pentru posibilele ntrebri de mai sus, n faza de analiz a sistemului nu se pot colecta dintr-o mulime inert de expresii (rspunsurile nu exist ca atare, inerte, independente). Ele sunt rezultatul analizei, de regul a diagnosticului, care nregistreaz i descrie simptomele sistemului. 3.22. Decizii prin teoria ateptrii 3.22.1. Aspecte generale privind modelele de ateptare Fenomenele de ateptare fac parte din sistemul decizional, fiind luat n considerare servirea cu caracter de mas ntlnit n diverse domenii de activitate (industrie, telecomunicaii, transport, comer .a.). n problemele de servire deciziile urmresc mbuntirea calitii servirii. Sistemele de ateptare au clieni care cer s fie servii. Momentele n care ei se aeaz la rnd se numesc momente de sosire. Intervalul dintre momentul sosirii unui client i momentul n care el este servit se numete timp de ateptare. Clienii sunt servii de ctre staiile de servire (canale, ghiee). Timpul scurs pentru satisfacerea serviciului cerut de client se numete timp de servire. Suma dintre timpul de ateptare al clientului i timpul de servire este cunoscut sub denumirea de timp total de ateptare. Problema principal n aplicarea elementelor de teoria ateptrii la elaborarea deciziilor const n stabilirea i justificarea cheltuielilor materiale necesare pentru atingerea unui nivel dat al calitii servirii n fenomenele de ateptare cu caracter de mas. Caracteristicile principale ale modelului de ateptare sunt: timpul de ateptare; perioada de ocupare; numrul de uniti de sistem; factorul de servicii sau intensitate relativ de trafic.
91
3.23. Decizii prin teoria grafurilor 3.23.1. Aspecte conceptuale Orice activitate managerial are 1) un nceput, 2) derularea propriu-zis a aciunii i 3) un sfrit (rezultat). Aprecierile de mai sus se regsesc n noiunea de graf, care simplificat nseamn un arc ntre origine (Po = punct de pornire) i rezultat (P1 = punct final) (fig. 3.7).
G (graf) Po P1
(arc)
Fig. 3.7. Reprezentarea simplificat a unui arc de graf
Un graf poate fi orientat sau neorientat. Considernd un graf neorientat: G = (X, U) (3.2) unde: X = mulimea vrfurilor; U = mulimea muchiilor (arcelor). Graful poate fi descris n plan, reprezentat prin segmente care unesc perechi de vrfuri. Lanul este o succesiune de vrfuri (oricare dou vrfuri consecutive ale lanului sunt unite pentru arc). Ciclul reprezint un lan n care vrful iniial (originea) este legat de vrful final (rezultatul) printr-un arc. Graful este conex dac oricare dintre dou vrfuri se leag printr-un lan. Structurile arborescenei se regsesc n probleme de stocare, cutare i localizare a informaiilor, n reprezentarea grupurilor sociale .a. n anumii algoritmi de optimizare se realizeaz explorarea drumurilor care unesc rdcina cu punctele finale ale arborescenei. Drumurile sunt asociate decizional cu anumite soluii posibile ale problemei. Mulimea de soluii conine i soluia optim. 3.24. Simularea pentru luarea deciziilor 3.24.1. Aspecte generale Simularea experimenteaz la scar redus modelele prin procedee specifice, urmrindu-se obinerea de date i condiii asupra realitii. Un model matematic pentru decizie prin simulare cuprinde: variabile i parametrii de intrare (variabilele iau valori determinate, iar parametrii de intrare au valori neschimbate); variabile i parametrii de ieire (variabilele au valori determinate, iar parametrii de ieire sunt considerai comandabili); variabila timp (marcheaz momente atinse n evoluia modelrii).
92
Modelele de decizie prin simulare sunt: analogice (reproduc fizic condiiile reale ale unui sistem); numerice (folosirea unor modele matematice i logice pentru descrierea comportamentului). 3.25. Decizii prin teoria jocurilor 3.25.1. Definirea conceptual a jocului pentru decizii Teoria jocurilor este o descriere matematic a anumitor fenomene sociale supuse procesului decizional. Pentru a atinge un anumit scop trebuie adoptat o decizie dintr-o mulime de decizii posibile. Tendina de a analiza i compara posibilitile pentru alegerea unei decizii este caracteristic activitilor raionalizate. Decizia optim este legat de optimalitate, considerat un concept complex, definit prin conturul i coninutul unui model. Teoria jocurilor este o ramur a cercetrii operaionale, care vizeaz adoptarea deciziilor n situaii de competiie, respectiv de conflictualitate. n context, se ia n considerare aciunea unui anumit numr de factori raionali independeni (ce urmresc fiecare un anumit obiectiv, scop), care sunt folosii n alegerea deciziilor proprii. Totui, aceti factori decizionali sunt dependeni prin rezultate (depind de ansamblul tuturor deciziilor). Situaia de mai sus este cuantificat n conceptul matematic denumit joc. Juctorii aleg cte o decizie (fac o mutare) dintr-o mulime finit de variante (alternative). Regulile prevd cnd se termin jocul i faptul c n final fiecare juctor beneficiaz de un ctig (recompens) ca rezultat al desfurrii jocului i aciunii tuturor juctorilor. Ctigul nseamn utilitatea ataat diverselor rezultate. n teoria utilitii, scopul aciunilor umane (a managerilor decideni) este maximizarea utilitii. Teoria deciziei beneficiaz, n context, de principiul optimalitii. Se consider c principiul utilitii maxime nu reflect ntotdeauna n mod universal decizia optim. 3.26. Decizii curente Acest tip de decizii este determinat de amploarea i orizontul implicaiilor pe care le au asupra firmei. Sunt vizate obiective i sarcini individuale sau specifice. Orizontul de timp pentru aplicare este imediat sau scurt. Deciziile curente sunt mai frecvente dect celelalte tipuri de decizii (corelative, individuale, strategice .a.). Ele sunt luate la nivel mediu i inferior n structura organizatoric a firmei. n fapt, deciziile curente sunt expresia cuantificat a deciziilor strategice i tactice care sunt urmrite pentru aplicare pe termen mediu i lung.
93
3.27. Decizia tactic Deciziile tactice reprezint modaliti de transformare a deciziilor strategice n activiti i aciuni concrete, aplicabile n cmpul productiv-economic. Ele se refer la probleme cu complexitate redus, nefiind vizate activitile de ansamblu, ci mai degrab obiective, inte, sarcini pe domenii, bazat pe programe de durat scurt i medie. 3.28. Decizia strategic Aceasta se refer la probleme de complexitate ridicat, care pentru rezolvare impun resurse i programe pe termen lung. Decizia strategic este adoptat de decideni n structuri organizatorice superioare. Practica organizrii i conducerii firmelor arat c deciziile strategice au frecven mai redus dect cele curente sau tactice. Adesea, n experiena managerial sunt exprimate puncte de vedere difereniate asupra coninutului noiunii de strategie i ca atare i asupra deciziei care ar putea s fie considerat strategic. Pentru unii manageri o strategie este un document scris, similar unui plan corporativ. Pentru alii, strategia ine loc de program, viznd proiecii pe termen lung (cel mai adesea 5 ani). Decizia strategic este necesar n afaceri din urmtoarele motive principale: definete o anumit direcie de mers; determin corectarea eforturilor; induce consisten; asigur flexibilitate; poate fi planificat sau neplanificat. n funcie de planificare sau neplanificare, o strategie poate lua form specific de operare prin: determinarea de decizii specifice; delimitarea poziiilor ocupate de o afacere n planul relaional productiveconomic; nfiarea culturii organizaionale a firmelor. 3.29. Luarea deciziilor pentru motivarea muncii Motivarea este descris ca un termen de direcionare i asigurare a persistenei muncii, respectiv a aciunii angajailor. Personalul angajat prefer angajamentul sau ader la o direcie (orientare) sau alta a unei aciuni (activiti) n procesul muncii i persist (se angajeaz) n derularea acesteia, pentru o anumit perioad, nfruntnd problemele i dificultile ce pot s apar n context. Potrivit unor autori se arat c pentru motivare este necesar convergena a patru caracteristici: 1) motivarea este un fenomen tipic individual; 2) motivarea are coninut obinuit interacional; 3) motivarea poate fi multi-afectat; 4) caracteristicile motivaionale determin i previzioneaz un anumit comportament.
94
n practica managerial este recunoscut relaia funcional pe care se bazeaz performana, i anume aceea c rezultatele obinute ntr-o firm sunt n funcie de produsul dintre abilitatea angajailor (statutul i pregtirea lor profesional) i motivare (motivaie). Munca, la rndul su, poate greva i influena, respectiv genera: 1) rezultate economice; 2) satisfacie intrinsec sau implicit; 3) relaii sociale (de regul, de grup). Teoria ierarhizrii nevoilor se bazeaz pe nevoile exprimate de om pentru proces, formulnd ierarhic cinci niveluri ce depoziteaz cerine motivaionale specifice: 1) nevoi psihologice (hran, aer, odihn prin somn, plceri, activiti casnice obinuite, comportament matern .a.); 2) nevoi de securitate (protecie, siguran, securitate, aprarea avutului personal .a.); 3) nevoi afective (activiti sociale, de prietenie .a.); 4) nevoi de stim i apreciere (respectul, autorespectul, independen personal i libertate, prestigiu, statut personal, recunoatere, aprecieri .a.); 5) autosatisfacerea unor nevoi (dezvoltarea i mplinirea propriului potenial). Modelul nevoilor ierarhizate modificate se refer la trei niveluri motivaionale de baz: 1) nevoi legate de existen (motivarea existenei umane, supravieuirea, nevoi materiale, de siguran i psihologice); 2) nevoi relaionale (relaii cu mediul social, afilieri, stim, prestigiu .a.); 3) nevoi de cretere (dezvoltarea propriului potenial, autoaprarea .a.). Teoria motivrii prin factori analogi igienizrii cuprinde referiri la: 1) politica firmei i a administraiei; 2) supravegherea muncii; 3) salariul (nivel); 4) relaiile interpersonale i cu cei ce controleaz (supervizeaz); 5) condiiile de munc. Teoria realizrii (finalizrii) motivaiei se bazeaz pe: 1) afiliere; 2) putere; 3) realizri concrete. Teoria referitoare la ce se ateapt de la munc se bazeaz pe trei variabile cheie, i anume: 1) valene; 2) instrumentalitate; 3) ce se ateapt. 3.30. Planul de afaceri 3.30.1. Aspecte generale Planurile, deciziile i aciunile n cadrul unei firme ajut managerii n efortul de a imprima avans pozitiv productiv i economico-financiar colectivitilor pe care le organizeaz i conduc. De regul, este imposibil a elabora un model complet de plan organizaional sau de afaceri. Totui, sunt identificate subiectele sau problemele critice ale planificrii, miznd pe luarea n considerare a momentelor favorabile n evoluia firmei, care sunt fructificate prin ndeplinire (aplicare) spre a obine rezultatele dorite. Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer la: cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;
95
cum poate fi anticipat (de preferin pe termen lung) evoluia produciei (structurii produciei) i a pieei, schimbrile i competiia; cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv) pentru contracararea posibilelor ci greite pe care ar putea derapa firma; cum poate fi administrat raportul ntre cerina ideal (obiectivul) fundamental al firmei i realitatea n care funcioneaz entitatea respectiv, apelnd la modelarea funciunilor ntreprinderii; cum s se procedeze la schimbri organizatorice (structurale) n cadrul firmei, astfel nct s se obin creteri semnificative ale performanelor; cum s se realizeze angajamentul i motivaia maxim n munc a fiecrui salariat membru al firmei; cum s se formalizeze un grup inovativ de for n cadrul firmei care s aib calitatea de a ntreprinde n timp real aciuni ce vizeaz noi produse, noi direcii i noi realizri; cum poate fi concretizat i meninut operaional o politic de rezisten a firmei la ocurile exterioare n mediul productiv economic convenional, puternic concurenial. Fiecare firm are n mod obinuit un plan al su de organizare i afaceri. Planificarea se definete ca fiind proiectarea cerinelor (dorinelor) viitoare i a cilor (modalitilor) de ndeplinire (atingere) a acestora. Proiectarea prevede aciunea. n schimb, prin planificare, aciunii i se confer un sens, care confer starea de optimism (respectiv potenial sesizabil) pentru transpunere practic. n acest context, decizia nu se confund cu planificarea, deoarece a lua o decizie nseamn separat de procesul planificrii a genera alternative (opiuni) de aciune din care se alege una care satisface opiunea, respectiv devine element planificat spre ndeplinire (fig. 3.8).
Definirea aciunii (problemei) Colectarea datelor semnificative Elaborarea de soluii alternative
Evaluarea consecinelor
Selectarea soluiilor optime
Implementarea soluiilor
Msurarea rezultatelor
Fig. 3.8. Ciclul planificrii n care sunt introduse elementele de proces decizional 96
Planificrii i se ataeaz caracteristica strategic a aciunilor. Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul nconjurtor n care acioneaz. Planificarea cuprinde n coninutul su problemele critice ale avansului firmei n timp. n context, planificarea strategic se dovedete a fi formula superioar de suport pentru operaionalizare a activitilor firmei. 3.30.2. Cerinele unui plan de afaceri din perspectiv decizional n mod obinuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importan, ns necesitatea existenei sale este frecvent esenial. Un plan trebuie s ndeplineasc cel puin trei criterii: a) s fie simplu; b) s aib acuratee; c) s fie aplicabil. Un plan sofisticat este supus de regul lipsei de acuratee. Companiile mici i medii nu folosesc, de exemplu, planurile de afaceri multinaionale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la propriul cmp de aciune. Planificarea nu exclude crearea de noi probleme i luarea de decizii noi fa de aceste probleme. Planificarea nu nseamn formularea anticipat de rspunsuri rigide la problemele firmei. Condiiile interne i externe ale unei firme sunt ntr-o continu schimbare i, ca atare, direciile de avans ale entitii pot fi erodate, iar planificarea iniial afectat. Din acest motiv planurile sunt examinate i adaptate periodic la realitatea nconjurtoare. 3.30.3. Coninutul unui plan de afaceri din perspectiv decizional Un plan de afaceri este un grup de direcii (ci) sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depirea situaiilor sale critice). a) Definirea produsului pe termen scurt: meninerea produsului curent; pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului; pe termen lung: diversificarea produsului (produselor); b) Definirea produciei pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente; pe termen mediu: achiziionarea i folosirea de echipamente noi; pe termen lung: noi ateliere, noi secii sau uzin (fabric) nou. c) Scurt istoric Se examineaz tipul de afaceri derulate n trecutul imediat, fiind reinute liniile de performan care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preurile, vnzrile, producia propriu-zis, distribuia, finanarea i administrarea afacerilor respective.
97
d) Obiectivele Este definit rspunsul la ceea ce intenioneaz firma s realizeze. Sunt examinai indicatorii care n diferite situaii afecteaz definirea sau redefinirea obiectivelor convenional propuse spre ndeplinire. e) Responsabiliti Prile trebuie s fie elemente de baz n compunerea ntregului. Responsabilitile distribuite pe pri de activiti, aciuni i obiective se vor regsi n responsabilitatea compus de ansamblu. f) Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari Costurile de producie, vnzrile, costurile administrative .a. sunt evideniate sistemic i interelaionat. g) Alocarea resurselor Resursele sunt proporionate i alocate pe pri de aciuni, activiti i obiective. h) Controlul afacerii Cu ajutorul controlului se urmrete minimizarea inconsistenei afacerilor i a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial. i) Evaluarea rezultatelor afacerii Este o operaie ante-calcul (virtual) sau post-calcul (real).
98
CAPITOLUL 4 METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
100
4.1. Managementul ca sistem de soluionare a problemelor firmei 4.1.1. Definiii i reprezentri Eficacitatea firmei ca un criteriu economic prioritar depinde fundamental de adoptarea soluiilor manageriale la situaii concrete, date, pentru a obine rezultate proiectate (fig. 4.1).
Fig. 4.1. Soluionarea problemelor cu ajutorul managementului (n ordine simplist i static)
Din perspectiva aciunii individuale a fiecrui decident, rezult c acesta trebuie s fie competent n domeniul n care este abilitat s acioneze pentru a contribui cu tiina i capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor ntreprinderii. Diversitatea i mobilitatea (schimbarea) situaiilor sunt ample i, ca atare, atribuirea de sarcini manageriale unui grup de decideni, constituie o responsabilitate de netgduit. Riscul nerezolvrii chiar a unui segment situaional se rsfrnge asupra ansamblului firmei.
101
Fig. 4.2. Obinerea rezultatelor pornind actele manageriale de la caracteristica logic a problemelor
Managementul contribuie practic la globalizarea activitilor i soluiilor ntreprinderilor, rafinnd relaiile i raporturile ntre pri, fluxuri, tehnologii, resurse, producia propriu-zis i cerere. 4.2. Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive 4.2.1. Definiii i reprezentri Metodele de previziune reprezint procedee de simplificare a structurii i dinamicii sistemelor, astfel nct acestea s devin transparente sau mai definite, spre a fi studiate sau puse n micare prin aciuni dorite. Clasificarea metodelor de previziune: a) dup E. Jantsch (1967):
102
b) dup H. Kahn (1967):
c) dup F. Polak (1971):
Feedback-uri
103
d) dup E. Gehmaker (1971):
4.3. Metode de management 4.3.1. Aspecte generale n activitatea de organizare i conducere a unei firme se folosesc metode i tehnici de conducere, ntruct managerii trebuie s soluioneze probleme pe ci specifice. Principiile generale manageriale se refer la regulile fundamentale care susin aciunile, printr-un set anume de componente i aciuni, ale managerilor, i se bazeaz pe manifestarea legilor ce guverneaz realitatea obiectiv, aciunea uman i cunoaterea. Metoda reprezint o modalitate sistematic de cercetare, cunoatere i transformare a realitii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective. Metodele manageriale sunt asimilate cu modalitile de alocare, n spaiu i timp, a resurselor care s susin procesul managerial. Metodele reprezint un ansamblu de operaii intelectuale bazate pe principii i norme despre identificarea i cunoaterea fenomenelor. Metodele manageriale constructive cuprind prelucrarea statistic a datelor i exprimrii numerice. Metodele manageriale calitative analizeaz i implementeaz informaiile, iar formele de operaionalizare au expresie reductibil la cantiti sau numere. Metodele de conducere nu pot fi aplicate n cvasitotalitatea proceselor de conducere. Orice metod trebuie s permit evaluarea rezultatelor activitii managerilor i a executanilor, n scopul cointeresrii lor pentru realizarea programelor propuse n cadrul firmei. 4.3.2. Management prin excepie (Management by Exception) Managementul prin excepie se bazeaz pe principiul seleciei abaterilor. Etapele acestei metode sunt: stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmeaz a fi atinse;
104
stabilirea intervalelor considerate convenional normale, de variaie a indicatorului urmrit sau a evoluiilor pentru nfptuirea (atingerea) obiectivelor; formalizarea nivelului managerial care are competena i autoritatea rezolvrii abaterilor normale i a celor ce depesc intervalul de normalitate; identificarea cu anticipaie a msurilor uzuale (obinuite) ce trebuie luate n cazul abaterilor normale, precum i a msurilor excepionale pentru abateri semnificative (peste normalitate); comunicarea operativ, imediat, celor vizai, a abaterilor semnificative, ca i durata i amploarea acestora. Avantajele aplicrii metodei de conducere prin excepie sunt: economisete timpul de conducere, permind managerilor s se dedice efortului creator, de excepie; focalizeaz atenia managerilor asupra situaiilor ce ies din normalitate sau care au o evoluie critic; informaiile privind abaterile favorabile sunt recepionate de ctre manageri i acestea pot fi meninute sau influenate (accentuate); este posibil identificarea problemelor care ncep s devin critice pentru firm; faciliteaz emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau subordonailor. Principalele dezavantaje se refer la: se ofer managerilor o fals idee de siguran atunci cnd nu sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative; nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile), prin compunere ntr-un sens unic, determin abateri ce pot depi normalitatea; necesit un sistem complex de sesizare a variaiei elementelor supuse ateniei, pentru ncadrarea n normalitate sau nregistreaz abateri; poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaii care variaz ntre anumite limite, favoriznd meninerea lor n sistem. 4.3.3. Management pe baz de obiective (Management by Objectives) Managementul pe baz de obiective se sprijin pe principiul repartizrii obiectivelor i sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, sunt antrenai pentru participare efectiv i contient cvasitotalitatea angajailor la activitile productiv-economice. Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performan impus. Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentat sub forma unor ntreceri stimulative, oferindu-se astfel ocazia ca firma s-i pun n eviden aptitudinile, ambiia, voina pentru succesul scontat n munc. Stimularea material i moral, aprecierea real (corect) a sarcinilor realizate determin n rndul angajailor sentimente de utilitate i dorina de a se angrena n realizarea de noi obiective.
105
Obiectivele realizate se nlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizeaz abaterile i se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate). Organizarea i conducerea prin obiective se consider c n plan conceptual au fost sistematizate reprezentativ de ctre Peter F. Drucker, ncepnd cu anul 1954. n principal, este cutat drumul cel mai bun (the best way) pentru a ajunge la unul sau mai multe obiective propuse spre a fi atinse. Prin aceast metod activitile sunt orientate de la planificare la rezultatul programat, folosind controlul administrativ al fluxului de operaiuni, respectiv al rezultatelor. Interrelaionarea obiectivelor aferente subsistemelor structural-organizatorice ale firmei presupune evaluarea, revizia i modificarea cvasicontinu a planurilor, astfel nct ntre realitate i obiective s se nregistreze coeren, respectiv compatibilitate n privina realizrilor concrete. De exemplu, impunerea (prin planificare) a unor obiective irealizabile (nerealiste), poate compromite funcionarea fluxului operaional-productiv i economic ale firmei. Dup fixarea obiectivelor generale ale firmei i elaborarea planurilor strategice ale acesteia, accentul operaional este pus pe obiectivele atribuite spre atingere subsistemelor structural-organizatorice. Elaboratorii de strategii au n vedere criterii specifice pentru selectarea obiectivelor firmei i ierarhizarea acestora. 4.3.4. Management pe baz de motivare (Management by Motivation) n acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative. Importana firmei-obiectiv este motivat, fiind evideniat contribuia acesteia la realizarea, n bune condiiuni, a programului general al firmei. Motivaiile sunt difuzate angajailor firmei, mizndu-se pe factorul psihologic de pozitivare a angajamentului n execuie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei i va contribui voluntar i contient la realizarea obiectivului atribuit. Aprecierea real, corect a efortului depus i stimularea material i moral au importan accentuat pentru ndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-economic. 4.3.5. Management prin delegarea autoritii (Management by Delegation) Managementul prin delegarea autoritii se bazeaz pe principiul autonomiei operative. Are loc o descentralizare a conducerii n condiiile n care se menine controlul centralizat.
106
Autoritatea este delegat pentru executarea unui anumit obiectiv ctre grupuri operative din firm. ntr-o prim faz se stabilesc atribuiile i aria de activitate a grupului. Pe aceast baz, autoritatea se deleag grupului pentru a lua decizii n scopul executrii obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentund precizarea c grupul are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor. Top-managementul firmei exercit controlul de fond, de esen, apreciind rezultatele obinute de ctre grup. n cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strns a eforturilor; de asemenea, la executani se manifest o colaborare mai accentuat, rspunderile fiind rspndite (mprite) ntre membrii colectivului. De regul, metoda ofer bune rezultate pentru obiective individualizate. 4.3.6. Management pe baz de informare i comunicare (Management by Information and Communication) Managementul pe baz de informare i comunicare se sprijin pe un schimb organizat de informaii referitoare la desfurarea activitii de producie; n context, este stimulat iniiativa ca fiecare dintre angajaii firmei s cunoasc rezultatele obinute i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri. Schimbul de informaii se realizeaz pe vertical, pn la echipele de executani, i pe orizontal, ntre managerii de pe diferite niveluri, ori n cadrul aparatului funcional. Informrile sunt zilnice, ns periodic se ntrunesc i comunicri-sintez. Acestea vor fi concise i se refer n esen la rezultatele obinute de firm n intervalul considerat. Situaiile reale sunt apropiate corespunztor i, astfel, exist posibilitatea de formulare a unor aciuni n cunotin de cauz. Comunicrile i informrile trebuie citite i nelese, discutate critic, fiind evideniate legturile semnificative ntre rezultatele obinute i activitatea angajailor. n loc ca angajaii s primeasc dispoziii, pe care nu le neleg ntotdeauna (n consecin, le execut fr convingere), este mai util ca s le revin sarcina de a lua hotrri n cunotin de cauz, ducndu-le la ndeplinire pe proprie rspundere. Controlul realizrii sarcinilor se efectueaz centralizat, iar iniiativele i rezultatele sunt stimulate material i moral. 4.3.7. Management pe baz de participare (Management by Participation) Managementul pe baz de participare se refer la concretizarea principiului colaborrii ntre angajai i manageri. La toate nivelurile de management se deruleaz consultri. Rezultatele consultrilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectueaz corelarea modului de executare a sarcinilor.
107
Participarea la actul de management este larg, contient i liber consimit, n rndul angajailor fiind indus sentimentul puternic de contribuie la luarea i aplicarea deciziilor. 4.3.8. Management pe baz de sistem (Management by System) n mod obinuit, ntreprinderea poate fi considerat un sistem, situaie n care metodele matematice i tehnologiile informaionale sunt folosite n operaionalizarea diferitelor aciuni n privina managementului. Subsistemul informaional, analiza i elaborarea variantelor sunt supuse procesrii ntr-o infrastructur informatic, grupnd cerinele i obiectivele, reglnd transformrile i procednd la luarea unei decizii dintr-o mulime de alternative. Tehnica i mijloacele moderne de colectare, prelucrare i stocare a informaiilor contribuie la creterea vitezei i exactitii procesului de luare a deciziilor n cadrul unei firme. De regul, se urmrete localizarea actului decizional n timp real, deschiznd posibiliti de apreciere cu anticipaie a tendinelor de dezvoltare a procesului n viitor. 4.3.9. Management pe baz de rezultate (Management by Results) n situaia de fa se pune accent pe aspectele finale ale activitii firmei, de regul pe rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei. Este apreciat msura n care angajaii particip la realizarea obiectivelor firmei. Totui, se constat c nu n toate cazurile este posibil aprecierea cu corectitudine complex a acestei participri. 4.3.10. Managementul pe baz de strategii Reprezint formula de anticipare a soluiilor ce trebuie realizate n firm, ntr-o evoluie pe termen lung. Previziunea strategic ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere. Transformarea strategic a firmei vizeaz: integrarea, respectiv planul integrat de transformare a companiei; consecvena, respectiv diversele aciuni trebuie se conduc spre acelai scop i s se sprijine reciproc; fezabilitatea prin realizarea n timpul alocat a planului de dezvoltare; oportunitatea, reprezentnd efortul general de transformare al firmei i partenerilor. Managementul strategic impune modificri n concepia, atitudinea i aciunea managerilor. Sistemul informaional pe termen scurt i mediu este remodelat pentru a rspunde cerinelor pe termen lung. Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne n firm.
108
Elementele de strategie sunt asamblate n contul unei strategii de baz, coerente. Aciunile principale sunt clasificate prioritar i ierarhizate. 4.3.11. Management pe baz de performane Se caracterizeaz n principal prin continuitate, care se regsete ca principiu n elementele de transformare a activitilor generale ale firmei. Organizarea firmei este continu, planificarea strategic sprijin direcional aciunile propriu-zise, deciziile au motivaie, iar delegarea i flexibilitatea sunt operaionalizate. Un nivel performant (standard) atins este impus n funcionarea firmei. Periodic, nivelul de performan poate fi modificat. De regul, modificarea este realizat n sus. 4.3.12. Management inovativ-intuitiv Se bazeaz pe substrategii: de fond (s inventezi, s aplici primul, s urmreti produsul i s-l rennoieti la cerere); de form (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?); de coninut (n produs, n ambalaj, n reclam); de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenial); tehnice (de montare, proiectare); tehnologice (tehnologii de vrf, clasice, universale); juridice (legi, instruciuni, norme). Sunt avute n vedere urmtoarele: informarea naintea celorlali, corelarea resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapid a mediului. 4.3.13. Management de tip constructiv Presupune identificarea obiectivelor constructive i stabilirea modalitilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar soluiile sunt, de asemenea, constructive pentru ndeplinirea prioritilor n atingerea obiectivelor. Este instaurat colaborarea constructiv ntre angajai i management. 4.3.14. Management de tip comparat Implic abordarea sistematic a activitilor sub formul contextual. Se evit copierea modelelor sau canoanelor n organizare i conducere prin examinarea cvasicontinu a situaiilor. Unele cunotine i maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt ns preluate i aplicate din exteriorul firmei, atunci cnd se constat c ele pot influena pozitiv efortul de atingere a obiectivelor. Sunt explorate relaiile ntre mediu i management, se realizeaz concentrri asupra similaritii i deosebirii dintre sistemele de management i cele economice din diferite contexte.
109
4.3.15. Management de tip aplicativ n principal, sunt avute n vedere: stabilirea scopurilor firmei i modalitilor de a le atinge; stabilirea prioritilor zilnice; msurarea productivitii tuturor angajailor; mobilitatea ridicat n comunicare. 4.3.16. Managementul ecosistemic Managementul mediului intersecteaz toate funciile unei companii. Se urmresc categorii de obiective i activiti: prioritile firmei; integrarea managerial; procesul de perfecionare (politici, programe i performane calitative ale mediului nconjurtor); educaia angajailor; evaluri de detaliu; realizarea produselor i serviciilor programate; informarea partenerilor; faciliti promovate de firm; cercetare tiinific extins; abordri precaute; msuri de urgen; transfer de tehnologii complementare; contribuii la efortul comun; transparena; concluzionri i raportri periodice despre mediu. Mediometria, eco-auditurile sunt instrumente de ecologizare a industriei. 4.3.17. Management prin risc minimizat Riscul reflect variaiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile acestora. Atitudinea managerial fa de risc este de respingere. Tratarea riscului pornete de la informaiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil. Analiza riscurilor determin decidenii s formuleze aciuni pentru asigurarea n faa unor riscuri calculate. n acest scop, se procedeaz la demersuri, precum: testarea sensibilitii calculului ratei de recuperare a investiiei fa de liniile de proiect iniiale (impozitele principal); calcularea limitelor probabile ale rezultatelor posibile ale proiectului previzionnd circumstanele negative; cuantificarea riscurilor i interaciunilor lor; identificarea factorilor principali de incertitudine, respectiv a persoanelor ce conduc la reuita sau la eecul proiectului.
110
Formalizarea cilor de rezolvare a situaiilor de risc se refer la: anticiparea riscurilor; ntocmirea de planuri pentru situaii neprevzute. 4.3.18. Management prin programe Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate i subordonate, pentru coordonare i supraveghere specific. ntr-un anumit context, un program este coordonat i supravegheat specific, separat n cadrul firmei. Politica fa de program i cvasitotalitatea aciunilor sunt trecute prin filtrul inteniilor i ideilor managerilor. Conductorul de program este caracterizat de convenionalitate i este subordonat managerului general. 4.3.19. Management prin produs Conducerea prin produs este determinat de scurtarea duratei de via a acestuia, operaii de mii de factori, precum: descoperirile, inveniile, inovaiile, creterea fluxului de mrfuri pe pia etc. Managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la ieirea din fabricaie. 4.3.20. Management prin bugete Metoda are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia la cheltuielile, veniturile i beneficiul ntreprinderii la nivel de firm sau compartiment. Firma este zonat n centre bugetare prin: indicatorii proprii, msurai n uniti monetare, fizice; msurarea cheltuielilor i veniturilor centrului respectiv. Etapele conducerii prin bugete sunt: pregtirea bugetelor; aprobarea bugetelor; derularea bugetar; controlul bugetar; tehnici specifice n conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune de aplicare i raportare a costurilor, veniturilor i rezultatelor, corelarea legturilor valorice i confirmarea evidenelor contabile). Metoda are la baz descentralizarea economic msurat n etalon bnesc. Tipurile de bugete implicate n procesul specific de management sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabiliti (compartimente, sectoare), bugetul operaional, bugetul fix sau variabil.
111
4.3.21. Management de tip creativ (prin creaie) Se refer la anticiparea cerinelor de elaborare a unor proiecte de nnoire (adoptive) la evoluia exigenelor. Schimbarea se realizeaz original. Firma este purttoarea unui proiect de nnoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate. 4.4. Construirea scenariilor manageriale 4.4.1. Definiii i reprezentri n interiorul sistemelor se produc i trebuie produse schimbri att n reea, ct i n ierarhie. Acestora li se adaug modificrile intrinseci, latente. Ca atare, se identific un cmp (spaiu) de micare (loc n care se deruleaz schimbrile, modificrile). Percepia acestui spaiu permite luarea n considerare a posibilei aciuni umane n domeniul respectiv pe baze programate, viznd viitorul. Aciunea de natur managerial se realizeaz cu ajutorul scenariilor. Condiia-cadru pentru formularea scenariilor este cuantificarea cmpului virtual al viitorului firmei, n care se vor lua msuri i decizii. Evaluarea scenariilor se bazeaz pe iterri i reiterri ale factorilor de influen i a posibilitilor de dezvoltare a sistemului supus programrii. 4.5. Managementul firmei cu ajutorul strategiilor economice 4.5.1. Definiii i reprezentri ntreprinderea n economia de pia deruleaz activiti ntr-un mediu concurenial, competitiv pe plan intern i extern. Necesitatea formulrii unei strategii economice n cadrul unei firme rezult din apariia unor mutaii specifice n mediul economic mondial. O strategie economic rspunde ntotdeauna unor exigene de natur social, general. Strategia economic reprezint un ansamblu de scopuri (obiective, eluri) aflate n atenia managementului firmei, care au fost stabilite bazndu-se pe concluzii din studii, cercetri, previziuni, prognoze i aciuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite de timp, n condiiile alocrii corespunztoare de resurse pentru meninerea i dezvoltarea competitivitii. Pe orizonturi de timp, strategiile economice trebuie s ndeplineasc anumite cerine (fig. 4.3). Strategii economice
Pe termen lung Pe termen mediu Pe termen scurt
112
Fig. 4.3. Cerinele strategiilor pe orizonturi de timp Universitatea SPIRU HARET
Strategiile economice se supun unei clasificri generale, ns aceasta nu este limitativ. Planul reprezint un mijloc de aplicare (realizare) a strategiei economice a firmei. Planul este un document (sub form scris) elaborat printr-o metodologie specific, n cuprinsul cruia sunt cuantificate prevederile strategiei economice. Prognoza se realizeaz la nivel de top-management (conducerea de vrf) i se refer la obiectivele pe termen lung (prognoza strategic) sau la nivelul unei firme pe segmente definite, segmente de timp (prognoza tactic). 4.6. Tehnici analitice de management 4.6.1. Definiii i reprezentri Organizarea i conducerea nu se bazeaz exclusiv pe experien sau pe intuiie, care poate opera limitativ, n raport cu o anumit capacitate individual pe care o dovedete decidentul n mod natural, n cuprinderea procesului de formulare i alegere a unei variante de aciune. Analiza preului de cost i programarea matematic evideniaz n anumite faze evolutive ale firmei, direcii, tendine i orientri care servesc lurii deciziilor pentru amplasamentul activitilor pe aliniamente preferate spre a ndeplini obiectivele propuse (fig. 4.4).
Fig. 4.4. Analiza preului de cost
113
n matematic, programarea liniar ofer ocazii de abordare tehnic a soluionrii problemelor manageriale (fig. 4.5).
Fig. 4.5. Programare liniar n context managerial
n cadrul unei firme se manifest, n mod curent, intrri i ieiri caracterizate de costuri. Totodat, relaiile cantitative n plan material, pentru derularea fluxului productiv, se manifest consecvent, n baza disponibilitilor tehnologice i a cerinelor de procesare productiv-economic.
114
4.7. Managementul sistemelor complexe de mari dimensiuni 4.7.1. Definiii i reprezentri Pentru exemplificare se iau n discuie trei sisteme complexe de mari dimensiuni. a) Ecosistemul Problemele manageriale n acest tip de sistem se soluioneaz pornind de la evaluarea sa ca: 1) sens; 2) funciuni i 3) configuraie material, fizic (fig. 4.6).
Fig. 4.6. Caracterizarea ecosistemelor viznd premisa (cadrul) de aplicare a actelor manageriale
b) Sistemul social Soluionarea problemelor manageriale n acest tip de sistem se realizeaz n cadrul formalizat de: 1) sens (ca nivel integrat); 2) nivel funcional i 3) nivelul organizrii fizice (fig. 4.7).
Fig. 4.7. Caracterizarea sistemelor sociale pentru crearea cadrului de aplicare a actelor manageriale Universitatea SPIRU HARET
115
c) Sistemul tehnic Acest tip de sistem poate fi caracterizat de: 1) sens; 2) funciuni i 3) elemente materiale, fizice (fig. 4.8).
Fig. 4.8. Caracterizarea sistemelor tehnice pentru obinerea cadrului de aplicare a actelor manageriale
Se deduce c ecosistemul i sistemul social mpreun formeaz un suprasistem viu (cu caracteristici de viabilitate), n timp ce sistemul tehnic general este un sistem mecanic. Totodat, sistemul social mpreun cu sistemul tehnic formeaz tipul de sistem cultural, n timp ce singurul sistem natural este ecosistemul. Actele manageriale trebuie aplicate n sistemele prezentate mai sus din perspectiv sistemic, la care se adaug perspectiva cibernetic. 4.8. Tehnici de management 4.8.1. Stimularea creativitii personalului a) BRAINSTORMING-ul sau asaltul de idei se bazeaz pe emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obine soluia optim). Regulile de desfurare a brainstorming-ului sunt: determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; asigurarea unui loc corespunztor pentru edine; selecionarea participanilor; expunerea clar i concis a problemei pentru care se solicit soluii; admiterea i solicitarea formulrii de idei neobinuite, ndrznee; neadmiterea exprimrii niciunui fel de aprecieri, judeci critice a ideilor enunate.
116
b) SINECTICA n procesul inovrii, creatorii trec prin faze, stri critice i funcii diferite n generarea i concretizarea noului. Cunoaterea fazelor determin amplificarea capacitii creatoare a indivizilor i grupurilor att n creaia individual, ct i n cea colectiv. ntre creaia din diferite domenii, tiinific, tehnic, organizatoric etc., nu exist diferene fundamentale. Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane astfel: transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiza i reformularea problemei supuse procesului inovator; efectueaz legturi ntre problema supus inovrii i sarcina actual a creatorilor; asigur expansiune de noi idei referitoare la problema abordat. c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit pentru generarea de noi idei, ntr-o manier sistematic, prin luarea n considerare a tuturor combinaiilor posibile ntre factori similari sau ntre factori diferii. Factorii sau variabilele se plaseaz pe orizontal i vertical, astfel realizndu-se combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre ele nu existau legturi. Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt: diagnosticarea domeniului n care se iniiaz obinerea de idei noi; evaluarea variabilelor semnificative; realizarea combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi- sau tridimensionale; examinarea combinaiilor (aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile); caracterizarea soluiilor aplicabile. d) METODA DELBECQ const n obinerea de idei noi i soluii pentru probleme pe baza minimizrii participrii membrilor grupului. Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris; n cursul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component. e) METODA DELPHI se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component esenial, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape: pregtirea i lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.
117
4.8.2. Cercetrile operaionale n management Esena cercetrilor operaionale const n construirea modelelor. Modelarea matematic a surselor productiv-economice i decizionale este o art impus prin metode tiinifice, care servete managementului. Termenul de cercetare operaional a fost utilizat pentru prima oar n anul 1939. Atunci, germanii au nceput atacul aerian asupra Angliei i conductorii militari britanici au cerut oamenilor de tiin s contribuie la o utilizare eficient a radiolocatoarelor. Grupele de lucru erau arondate unui ofier ce activa n sectorul operaiilor de lupt, iar activitatea acestor grupe a nceput s fie cunoscut sub denumirea de cercetare operaional sau analiz operaional, evaluarea operaiilor, analiza sistemelor, evaluarea sistemelor, cercetarea sistemelor, respectiv management science. Cercetarea operaional era utilizat pentru: aplicarea metodelor tiinifice de ctre o echip interdisciplinar; studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (ommain), cu scopul obinerii unor soluii care s serveasc mai bine interesele organizaiei n ansamblu. n principal, din definiia de mai sus rezult caracteristicile urmtoare: a) abordarea de ansamblu a problemelor; b) utilizarea unor echipe interdisciplinare; c) aplicarea unor metode tiinifice n concordan cu managementul. 4.8.3. Tipuri de probleme decizionale soluionate cu ajutorul cercetrii operaionale 4.8.3.1. P r o b l e m e d e a l o c a r e Acest tip de probleme se refer la felul cum trebuie mprite resursele disponibile ntre activitile ce se vor executa. Ele se exprim cu ajutorul unei matrice. Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se regsesc n programarea liniar, cnd cheltuielile, cantitile de resurse disponibile i cantitile necesare sunt cunoscute. Programarea parametric ofer o analiz a stabilitii soluiei. Din totalul problemelor de acest tip se desprind: alocarea echilibrat; alocarea neechilibrat; repartizarea; transportul; distribuia; alocarea general. Problema de alocare liniar se reduce la maximizarea unei funcii liniare, variabilele fiind obligate s satisfac anumite restricii, n egal msur liniare. 4.8.3.2. P r o b l e m e d e t e o r i e a s t o c u r i l o r Resursele disponibile, dar care n prezent nu sunt utilizate, constituie o rezerv. Cnd resursele sunt materiale, rezerva este denumit stoc.
118
O problem de teorie a stocurilor exist atunci cnd cantitatea resurselor poate fi controlat i costul descrete pe msur ce stocul crete. Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale. Variabilele ce pot fi controlate se refer la: cantitatea intrat n stoc; frecvena sau momentul achiziiilor; gradul de prelucrare a produselor. Variabilele necontrolabile semnific elementele de cost, i anume: cheltuielile de stocare; cheltuielile administrative i de eviden; cheltuielile de manipulare; cheltuielile de nmagazinare; impozite i asigurri; deprecieri, deteriorri i uzur moral; costuri de penurie; cheltuielile datorate variaiei ritmului de producie; preul de achiziie sau cheltuielile directe de producie; timpul de livrare; cantitatea livrat. 4.8.3.3. P r o b l e m e s t o c h a s t i c e n diferite situaii, cererea nu este cunoscut precis, iar producia nu poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon. Strategiile prevd examinarea continu a stocului i lansarea de comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de cte ori se atinge un nivel determinat al produciei, respectiv al volumului stocat. Managerii urmresc, de regul, obinerea unei bune aproximaii, care s fie uor de calculat i de aplicat n fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei. 4.8.3.4. P r o b l e m e d e r e n n o i r e i f i a b i l i t a t e Aproape orice echipament industrial se deterioreaz pe msura exploatrii i nvechirii lui. n unele situaii, trebuie luate deciziile de reparare sau nlocuire a echipamentelor. Problemele de optimizare n domeniu prevd: urmrirea funcionrii utilajelor principale, care au termen indefinit de operaionalitate; determinarea naturii echipamentelor care trebuie nlocuite nainte de ieirea lor din funciune; formalizarea unei scheme de ntreinere preventiv (diminuarea posibilitii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca noiune sinonim cu sigurana n funcionare, care n cazul problemei de fa trebuie maximizat.
119
4.8.3.5. P r o b l e m e d e p r o g r a m a r e d i n a m i c ncercarea de obinere simultan a valorilor optime pentru toate variabilele unui model este dificil. Ca atare, este util descompunerea problemei, fiecare cu un numr mai redus de subprobleme. Aceast tez st la baza programrii dinamice. Folosirea arborilor de decizie intr n uzana aplicativ a cercetrilor operaionale Programarea matematic ajut la rezolvarea problemelor de optimizare atunci cnd relaiile dintre diferite variabile i factori pot fi exprimate sub forma ecuaiilor matematice. Determinarea deciziei optime se realizeaz ncepnd cu nodurile finale, prin deplasarea n sens contrar celui urmat de procesul real, pn se ajunge la nodul iniial. 4.8.3.6. P r o b l e m e d e o r d o n a n a r e i d e c o o r d o n a r e Problemele de ordonanare reprezint modele a cror soluii sunt apreciate dup criterii, precum: minimizarea timpului total (timpul scurs ntre nceperea primei lucrri i terminarea ultimei lucrri); minimizarea ntrzierii totale (timpul terminrii efective a lucrrii, minus timpul planificat de terminare a lucrrii); minimizarea ntrzierii maxime (minimizarea ntrzierii lucrrii celei mai ntrziate); minimizarea cheltuielilor de stocare; minimizarea costului ntrzierii. Problemele simple de ordonanare se rezolv folosind diagrama Gantt. 4.8.3.7. P r o b l e m e d e d r u m u r i n r e e l e Acest tip de probleme se ntlnete ndeosebi n transporturi i comunicaii. O reea este definit ca o mulime de noduri sau puncte, care sunt legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinaia) se numete drum. Arcele unei reele sunt orientate ntr-un sens sau n ambele sensuri. Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distana dintre extremitile sale. O problem de drumuri const n determinarea unui drum care leag dou sau mai multe noduri, minimiznd sau maximiznd o anumit msur a eficienei drumului, care este n funcie de mrimile ataate arcelor (n mod uzual, suma lor). 4.8.3.8. P r o b l e m e d e c u t a r e Cutarea n management reprezint un proces extrem de general. Ea apare n orice situaie cnd se pune problema obinerii de informaii. n problemele de cutare se manifest cel puin dou tipuri de erori: 1) de observaie; 2) de selecie. Dac se intenioneaz reducerea erorilor de selecie, trebuie crescute cele de observaie, i invers.
120
n cutare, apar dou tipuri de costuri: 1) al operaiei propriu-zise de cutare; 2) al erorilor. Costul operaiei de cutare are trei componente: 1) cheltuieli fixe (de organizare); 2) cheltuieli pentru efectuarea operaiilor; 3) cheltuieli pentru prelucrarea i interpretarea informaiilor obinute. Michael Porter definete scenariul ca fiind puncte de vedere diferite coerente asupra realitii viitoare care pot fi alese s limiteze gama rezultatelor posibile. 4.8.3.9. C o n s u l t i n g - u l c a a c i u n e m a n a g e r i a l Operaiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroas a elementelor specifice, consacrate. Productorul ar trebui s aduc pe pia o marf mai nou, mai bun, eventual mai ieftin, ns, n orice caz, profitabil. Sunt firme care anun c produsele lor sunt mai scumpe pentru c sunt mai bune. Reaciile ntreprinderilor ce au intenia de a cumpra astfel de produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate s poat cuprinde i stpni acest aspect al cerinei productorului (cum este o astfel de situaie de achiziie), aceasta apeleaz la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nou marf serviciile , i un nou comer cel invizibil. Acest comer este concretizat prin brevete, licene, know-how, engineering sau consulting. 4.8.3.10. T a b e l u l d e c i z i o n a l Se folosete n situaii cnd deciziile se refer la obiective sau condiii multiple repetitive. Tabelul de mai jos (fig. 4.9) reprezint o form evoluat a schemelor bloc.
I III
Ac
II
Cco
IV
Ao
Fig. 4.9. Structura modelului de tabel decizional
Tabelul este structurat n cadrane: cadranul l, stnga sus, cuprinde cerinele pentru elaborarea deciziei (Ac); cadranul II, stnga jos, cuprinde suma aciunilor pentru realizarea obiectivelor (Ao);
121
(Cco);
cadranul III, dreapta sus, nscrie combinaiile ntre cerine i obiective
cadranul IV, dreapta jos, insereaz aciunile necesare concretizrii combinaiilor obiective-cerine (alternativele decizionale) (D). 4.8.3.11. T a b l o u l d e b o r d Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, relatate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale firmei; n practic sunt identificate: tablouri de bord restrnse (informaii zilnice); tablouri de bord complexe (informri mai ample); Cerinele minime ale tabloului de bord sunt: consisten (integralitate) cuprinderea de informaii relevante sintetice, exacte, veridice; rigurozitatea (informaiile incluse n tabloul de bord s fie riguroase, evideniind real fenomenele economice); agregarea (cuprinderea unor informaii cu grad difereniat de sintetizare); accesibilitatea (structura clar, explicit a informaiilor); echilibrarea (inserarea de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., n proporii i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n realitatea firmei); expresivitatea (reprezentarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate); adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile firmei). Avantajele n utilizarea tabloului de bord sunt: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor; sporirea responsabilitii managerilor; abordarea informaiilor de management, ntr-o viziune sistemic; asigurarea operativitii i calitii ridicate a raportrilor; folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuiei salariailor; obinerea rezultatelor firmei. 4.8.3.12. e d i n a n principal, edina reprezint reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse n discuie probleme cu caracter informaional sau decizional. edinele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene. Etapele edinei sunt: a) pregtirea; b) deschiderea; c) derularea; d) finalizarea. Deschiderea edinei se va face la ora comunicat participanilor. Se prezint clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint i pozitiv. Limbajul este atractiv. Expunerea introductiv este de 1-2 minute. Desfurarea edinei presupune sublinierea ideilor noi, a soluiilor eficiente. Este stimulat participarea activ la discuii a celor prezeni. Se evit momentele de tensiune i divagaiile de la subiect.
122
edinei i se imprim un ritm pentru ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. 4.8.3.13. D i a g n o s t i c a r e a n management, diagnosticarea are rol similar cu operaia, avnd acelai nume n medicin. ntr-o prim faz, managerul exercit sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane n munca de conducere i organizare. O investigare corect, realist a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. Diagnosticarea n acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situaii i activiti curente. Prin extensie, diagnosticarea prestat de un grup de specialiti manageri nseamn examinarea unor situaii i activiti complexe. Echipa multidisciplinar identific punctele forte i cele slabe ale domeniului analizat. Sunt evideniate cauze i se emit recomandri corective sau de dezvoltare (fig. 4.10).
(I) Depistarea punctelor forte i slabe (IV) (II) Analiza efectelor RECOMANDRI DE DEZVOLTARE Analiza cauzelor (III)
CORECTIVE
Fig. 4.10. Momente ale analizei-diagnostic
Calitatea diagnosticului este dependent de msura n care s-au identificat atotcuprinztor cauzele generatoare de disfuncionaliti. Recomandrile trebuie corelate cu cauzele identificate. n analiza diagnostic se remarc participarea drept caracteristic specific, n echipe judicios dimensionate. Etapele principale ale utilizrii metodei diagnosticrii (fig. 4.11) au n vedere startul (stabilirea domeniului investigat) i finalul (recomandri). Prin tehnica diagnosticrii se asigur baza de presiune pentru elaborarea programelor de dezvoltare a firmei i se prentmpin apariia disfuncionalitii.
123
Stabilirea domeniului de investigat
Analiza documentaiei preliminare
Identificarea punctelor forte i slabe
Formularea recomandrilor
Fig. 4.11. Etapele procesului diagnosticrii firmelor
Pentru buna desfurare a procesului de diagnosticare, se va realiza: 1) ntocmirea de ctre manager a unei fie cu principalele caracteristici tipologice ale firmei n care i desfoar activitatea; 2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual n care acioneaz managerii firmei respective; 3) elaborarea unui tablou sinoptic de sintez (aspecte constante, cauze care le genereaz, msuri preconizate, imediate i de perspectiv) i a unui program de implementare (aciunea-msura, tipul msurii, rezultate ateptate, resurse necesare, etape de realizare, rspunsuri de execuie, termene, tehnici i metode de conducere a implementrii pentru fiecare msur). 4.8.4. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice Informaia fiind un mesaj, o comunicare sau o tire se refer la producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la situaiile, condiiile i dimensiunile manifestrii acestora. Natura evenimentelor este divers: economic, social, ecologic .a. Informaiile trebuie s ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n procesul decizional: 1) s fie veridice; 2) s fie exacte; 3) s fie necesare; 4) s fie complete; 5) s fie oportune; 6) s aib o vrst ct mai redus; 7) s fie transmise celor interesai cu frecven raional; 8) s aib fiabilitate corespunztoare; 9) s aib dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaiei). Informaiile analitice semnaleaz fapte i evenimente culese direct de la surse, fr nicio intervenie. Informaiile sintetice exprim situaii rezultate din confruntri cu alte informaii, generalizri, interpretri .a. Semnalul, ntr-o accepie larg, este o manifestare fizic propagat prin mediul productiv-economic dat. De regul, noiunea de semnal se utilizeaz ntr-un sens mai restrns, excluznd manifestrile care afecteaz procesul de transmisiune i care se numesc perturbaii. Mesajul este un semnal ce corespunde unei reineri particulare din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvene) dintr-un mesaj constituie, la rndul lor, prin compunere, un mesaj. ntre surs (partenerii din mediul local) i utilizare (firma), mesajul sufer, n general, transformri al cror rezultat constituie un semnal n sens restrns.
124
Sursa este reprezentat de mecanismul prin care din mulimea mesajelor posibile se alege ntr-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei. Utilizatorul este constituit din destinaia final la care trebuie s ajung mesajul respectiv. Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului. Prin mijloace se neleg att aparatura, ct i mediul prin care se efectueaz transmisiunea. n general, prin mediu se pot transmite semnale aparinnd mai multor ci. Modularea nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal, cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu coninut extins prin acelai mediu. Scopul secundar al modulaiei este de a spori eficiena transmisiunii prin micorarea erorilor (reducerea frecvenei aducerii la cunotin n firm a coninutului unor evenimente productiv-economice, percepute nerelevant de ctre conductorii delegai). Demodularea este transformarea invers modulrii. n firm, semnalele primite din exterior sunt transformate n mesaje, care se supun prelucrrii n sistemul informaional-decizional. Codarea (codificarea) nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal discret, efectuat cu scopul de a mri eficiena transmisiunii. Decodarea constituie operaia invers codrii, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunztor. Informaia se obine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un numr de evenimente posibile egal probabile. Sursele, prin mecanismul de alegere din mulimea mesajelor posibile a unui mesaj oarecare, genereaz informaia (adic sunt surse de informaie productiv-economice). Perturbarea informaional este reprezentat de un semnal care modific semnalul productiv-economic aleator util, purttor de informaie, micornd cantitatea de informaie transmis. 4.8.5. Comunicarea managerial 4.8.5.1. P r e m i s e p e n t r u f o r m a l i z a r e a c o m u n i c r i i n cadrul firmei Comunicarea reprezint o aciune fundamental n cmpul experienei umane i organizaionale. n expresie simplificat, prin comunicare este codificat un mesaj fiind transformat n semnal care circul printr-un canal ctre un receptor ce decodific i interpreteaz coninutul acestuia. Comunicarea este parte component a procesului muncii. n principal, comunicarea este o activitate managerial care prin propoziii eseniale parcurge etapele de pronunare a informaiei i explicarea coninutului acesteia ctre angajai, respectiv de proporionare a aciunilor comunicaionale care s serveasc motivrii acionale productive, cooperrii i obinerii satisfaciei n rndul membrilor grupului de munc.
125
Comunicarea scris cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note i alte documente bazate pe cuvntul scris. Are un grad ridicat de exactitate n raport cu comunicarea verbal, avnd avantajul pstrrii facile a informaiilor. Mesajul scris trebuie s fie lizibil, corect, adecvat direciei de transmitere, bine gndit. Comunicarea scris nu este agreat n suficient msur de ctre manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor umane. Coninutul i forma neadecvat a unei scrisori, erorile de adresare, greelile gramaticale dintr-un text, tonul i stilul greit sunt doar cteva din elementele care pot crea o imagine defavorabil managerului i firmei pe care o reprezint. Dezavantajele comunicrilor scrise provin din faptul c necesit un consum mai mare de timp, ceea ce implic un numr mai mare de posturi n realizarea comunicrii, crete costurile prin cheltuieli cu salarii, materiale, tiprire, transmitere, depozitare. Comunicarea oral ocup un loc major n activitatea managerilor. Tehnica telefonului trebuie revizuit. n multe cazuri, o problem se rezolv cu mai mult uurin i mai economicos prin telefon dect pe calea corespondenei. De pild, n scopul evitrii risipei de timp, n loc de acel repetat alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apeleaz tie cu cine vorbete i intr direct n cuprinsul convorbirii fr alte introduceri. O convorbire telefonic la mare distan este mai puin costisitoare. S-a ajuns la concluzia c, totui, un conductor de nivel mijlociu pierde un an din viaa sa la telefon. Este util a limita utilizarea acestui mijloc, care rmne totui necesar n comunicaie. Nu trebuie folosit telefonul cnd se poate utiliza o ntlnire sau o not scris. Nu se ateapt la telefon pn se obine legtura. n prealabil, trebuie s fie redactate cteva notie despre ceea ce se va vorbi. Solicitat la telefon, cnd lipsete secretara din birou, directorul, dac este angajat n lucru cu un vizitator, este preferabil s nu declaneze discuia, ci s roage pe solicitant s revin cu un telefon ulterior. Dac sun telefonul cnd directorul este pe cale s nceap o edin, vizit sau convorbire, este bine a nu se rspunde, pentru c totul se va petrece n prip, stare de tensionare etc. Cnd conducerea firmei este receptiv, subalternii doresc totdeauna s ajung aici cu orice nenelegere i ar dori s stea ct mai mult de vorb cu eful lor, care trebuie s dovedeasc tact, dar i fermitate, ncheind discuia cnd ea i-a atins scopul. Un procedeu bun este ca acela care conduce s se deplaseze n acest scop la executant, n biroul acestuia, i la terminarea discuiei s plece. Numai cnd directorul este pregtit pentru o vizit de durat i se afl n biroul colaboratorilor se aeaz, n rest st n picioare, artnd c este grbit. Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai n biroul lor, n acest fel el poate pleca atunci cnd apreciaz c este potrivit. Subalternii nu trebuie ntrerupi din lucru nici pentru a le adresa cuvinte de laud; o ntrerupere de 10 secunde produce o ntrerupere de ritm de cel puin 10 minute, dac cel din subordine este absorbit de rezolvarea unor probleme dificile.
126
Comunicarea non-verbal constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influenei. Ea poate fi folosit pentru a controla, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reine o conformare sau pentru a dezaproba. Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbal. De exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficient dect prin telefon (10% din comunicare se adaug ca influen n situaia de comunicare fizic direct de la om la om). Din cercetri semnificative efectuate pe plan mondial rezult c majoritatea managerilor consum ntre 50% i 90% din timpul lor de munc vorbind cu oamenii. Comunicarea verbal n management este datorat uurinei i confortului n utilizare. Adresarea verbal are ca obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influenarea sau schimbarea modului de a gndi sau de a aciona al acestuia. Managerul poate fi pus frecvent n situaia de a convinge pe: subordonai, n legtur cu anumite politici sau proceduri; clienii interni sau externi firmei, n legtur cu calitatea produselor, ideilor, propunerilor, proiectelor. Situaii de comunicare non-verbal: a) obinuina de a apsa uor nasul cu degetul arttor reprezint un gest de ostilitate sau reflecie, ndoial sau nesiguran; b) mperecherea palmelor n unghi, prin lipirea vrfului degetelor, reprezint atitudine ndrznea, uneori infatuare. Persoana este sigur de ceea ce afirm i sugereaz o atitudine de ncredere absolut n sine; c) ridicarea minilor n unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridic minile i privesc persoana printre degete; d) o poziie de edere relaxat, cu minile aezate pe ceaf, reprezint faptul c persoana privete de pe poziia unui superior, n opoziie cu nesigurana; e) aezarea braelor pe mas formnd o piramid cu antebraele reprezint lips de ncredere, sentiment de ruine, de jen; f) clipitul ochilor reprezint stare de anxietate; g) nlimea persoanei reprezint fora de influenare n comunicare; h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarc prin: tinde s utilizeze un spaiu mai mare; ine minile la ceaf pentru a ine pe alii la distan; ocup tot scaunul. 2. persoanele cu complexe de inferioritate denot reversul situaiilor de mai sus: i in minile lipite de corp pentru a ocupa un spaiu ct mai mic. i) timpul persoanelor. Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de ctre:
Superior Subordonat ntrzie la ntruniri; vine la timp; nu bate la u, intr imediat; intr btnd la u i las un timp; las un timp ntre ntrebare i replic imediat. rspuns. Universitatea SPIRU HARET
127
Cu ct suntem mai importani, cu att reinem un timp suplimentar. j) timiditatea: braele ncruciate la piept; clciele uor ncruciate; i ncheie nasturii la hain; vorbete cu minile la gur. Alte aspecte ale comunicrii manageriale: Economia timpului de conducere poate surveni din modul cum se citete. Din practic rezult c circa 4% din literatura disponibil conine numai 60% din informaii considerate utile. Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F. Kenedy, fostul preedinte al SUA, citea i nelegea pn la o mie de cuvinte pe minut. Dac omul se pregtete pentru citirea rapid, atunci 5-6 mii cuvinte pe minut nu este foarte greu. De pild, pentru controlul operaiunilor curente, n loc de 5 ore ct i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar rpi 5-10 minute. Biroul conductorului trebuie ales cu grij: nici la mijlocul forfotei unitii, lng ua de intrare, dar nici izolat. De asemenea, trebuie s evite numrul mare de telefoane unul, dou posturi , i acestea trecute prin secretariat, fr prea multe hrtii pe birou, dar nici acesta s nu rmn gol. Important este organizarea memoriei conducerii (agende, fie), pentru a evita omisiunile i a nu ncrca mult memoria proprie. 4.9. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme 4.9.1. Aspecte generale Firma este asaltat informaional. n principiu, chiar structura acesteia favorizeaz (dirijat) existena i dezvoltarea circuitelor informaionale populate cu informaii. Se identific mai multe categorii de informaii aferente sistemului analizat la nivel de firm, dintre care se enumer: informaia primar, constituit din date brute sau vagi (tangeniale); informaia de tranziie (intermediar), care reprezint substana transportat sau aflat n deplasare de la emitor spre receptor; informaia oral are o pondere ridicat n activitatea productiveconomic. n mod specific, urmeaz calea transformrii ntr-o alt categorie, deoarece valorificarea direct (final) a informaiei orale este redus. Ea are rol colector, respectiv depozitar temporar de coninut informaional; informaia scris izvorte din informaia oral sau din concepia relatat direct pe suport (scris). Este categoria de informaie cea mai folosit, dovedindu-se eficient i peren; informaia audiovizual n firm are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnant sau ca element doveditor n faptele productiv-economice; informaia imperativ rezult din aciunile stricte, respectiv din caracterul urgent i strict necesar de transmitere, recepie i alocare spre valorificare; informaia non-imperativ este constituit din date i elemente necesare n interiorul structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate n mediul exterior, fr a se nregistra oferte (consecine) marcante.
128
n cadrul firmei opereaz n acelai timp informaiile: a) tehnico-operative; b) de eviden; c) statistice. Totodat, ca destinaie, informaiile pot fi pentru: a) cercetarea productiv i dezvoltarea sistemului; b) susinerea activitii financiar-contabilitate; c) referiri la resurse umane. Circuitele informaionale productiv-economice pot fi verticale, orizontale, periodice, ocazionale. Cel mai adesea se nregistreaz o combinaie poziional care orienteaz configuraia spre acoperirea obiectivelor stabilite. 4.10. Timpul de conducere Stilul de conducere este legat direct de calitile i personalitatea managerilor, dar i de modul cum folosesc timpul. Timpul este o resurs unic, strict limitat pentru om. Aceasta intr n componena oricrui act uman. Bilanul, chiar al ntregii viei, este n cele din urm o dare de seam asupra modului n care a fost folosit timpul. Timpul pe care l are la dispoziie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza ct mai bine. Pentru a aprecia dac un manager are timp sau nu, stilul su personal este hotrtor. Analizele n legtur cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii, cum sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consftuirile, consultrile i discuiile n edine cu diverse obiective. Pentru rezolvarea corespondenei i convorbirilor telefonice se folosete 13,2% din ziua de munc. Timpul pentru conducere curent este de 83,1%, n raport cu conducerea precizional (19,9%). O anchet n Anglia (100 manageri) arat c 42-86% din ziua de lucru se consum n discuii. La concernul american General Electric, conducerii de perspectiv i se acord 30% din timpul zilei de lucru. Folosirea neraional a timpului de conducere d natere la suprancrcare. Circul greit ideea potrivit creia un conductor eficient este cel care lucreaz ore n ir, cci acesta devine obosit fizic i intelectual. A prea foarte ocupat, aglomerat cu lucrri nu constituie o scuz pentru defeciuni i ntrzieri, pentru indisponibilitate. Sunt manageri care continu s se zbat ntr-un ansamblu de probleme, mpotmolii n amnunte, scpnd, din atenia i preocuprile practice, perspectiva. Apare i suprancrcarea managerilor cu atribute de execuie, cu sarcini ale subalternilor din cauza nencrederii n capacitatea acestora i a supraaprecierii posibilitilor personale. Unii oameni se simt nemulumii cnd, de diminea pn seara, sunt cutai. Ceea ce obosete n fapt nu este munca, ci, mai ales, desele modificri din coninutul acesteia. Numeroasele studii au artat rolul pe care l au convorbirile telefonice, acestea ocupnd un procent important din timpul de lucru al managerilor: 7% la suedezi, 10% la polonezi, 15% la olandezi. Din obinuin, la conducere ajunge mult coresponden, din cauza concentrrii excesive a atribuiilor.
129
Persoana care ocup postul de secretar nu trebuie s fie un fel de paznic la ua conductorului, ci s devin un colaborator al conducerii (de exemplu, pentru filtrajul corespondenei, vizitelor, contactelor, ntrevederilor). Irosirea timpului este o form de sinucidere. Practica evideniaz cteva reguli i procedee de folosire mai eficient a timpului, cum sunt: a nu se prelua de la nceput prea mult din activitate, concentrarea pe cteva sarcini principale, evitarea presiunii timpului, stabilirea unor obiective certe, realizabile, evitarea derutei, nvingerea timiditii, limitarea procedeului uilor deschise. De exemplu, la ajungerea n birou se st de vorb numai un minut; munca cea mai eficient este n prima jumtate de or, pn nu ncep apelurile telefonice; s nu se ia de lucru acas, pentru c devine o obinuin; la serviciu se vine naintea sau n acelai timp cu subalternii, prsirea serviciului se face la terminarea programului de lucru pentru a se sili s se rezolve totul n timpul oficial; cnd se lucreaz nu se d posibilitatea apelurilor telefonice, ci se cere sau se promite revenirea; n biroul altcuiva se st n picioare pentru a se lsa impresia de grab; orice problem se ncepe cu partea ei cea mai complicat i se revine pe firul ei numai la nevoie; edinele se pregtesc din timp (3-4 zile nainte); nu se vorbete prea mult i nu se ntrerupe convorbirea altora. 4.11. Autoritatea Autoritatea nseamn demnitate, for, influen care confer managerilor superioritate i respect ntr-un domeniu fa de colaboratori i subalterni. Deciziile unui manager cu autoritate sunt nelese, acceptate i ndeplinite fr reticen. Factorii subiectivi care confer managerului autoritate, n principal, se refer la: buna cunoatere a procesului muncii, a metodelor i tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului, independena n gndire, iniiativ, curaj, principialitate, exigen, stpnire de sine .a. Factorii obiectivi decurg din poziia ierarhic ocupat, cadrul legal i din autoritatea funciei. Exist: 1) autoritate lipsit de responsabilitate; 2) autoritate bazat pe team; 3) autoritate lipsit de principialitate. Cercetrile din domeniul manageriatului arat c, la nceputul activitii sale, un profesionist (economist, inginer, medic .a.) utilizeaz 85-90% cunotine de specialitate i doar diferena de 10-15% cunotine de organizare-conducere. Funcia de manager devine, aadar, o rentabil profesie aparte. O profesiogram specific pentru activitatea de conducere este dificil de ntocmit, ns sunt inventariate tot mai numeroase caliti ale managerilor i se depune efort pentru determinarea necesitii de a stpni valorile dominante, calitile de baz ale acestuia. Calitile intelectuale se manifest prin inteligen, discernmnt, spirit inovator, vederi largi. Eficacitatea n conducere este reflectat prin capacitatea de mobilizare, de a fi respectat i de a respecta, integritate i capacitate de a lua hotrri. Elanul reflect curajul (tenacitatea), respectiv dorina de a aciona. Inteligena provine din memorie i se manifest ca o calitate complex. Vocabularul, cursivitatea vorbirii i mai ales capacitatea de corelaie (fora corelaiilor) cuantific nsuirile ce denot inteligena.
130
CAPITOLUL 5 MANAGERII I RELAIILE MANAGERIALE
132
5.1. Conducerea relaiilor umane n cadrul ntreprinderii ntotdeauna top-managementul firmei i planific atingerea (ndeplinirea) unor obiective. Relaiile umane generate de resursele umane ale firmei sunt conduse pentru atingerea orizontului planificat (fig. 5.1).
Drumul top-managementului ctre obiective
Fig. 5.1. Obinerea structurilor organizatorice de stare informal i formal pentru atingerea obiectivelor firmei
Frecvent este recunoscut concluzia c n cadrul unei firme conducerea relaiilor umane este echivalent cu manipularea acestora. Comportamentul acional productiv, asumat de angajai este insolit de voluntariatul angrenrii acestora n lupta pentru atingerea obiectivelor ce le stau n fa, prin programare. Sistemul de comunicare joac rol practic de mobilizare a indivizilor pentru nrolarea lor n grupuri sociale organizaionale informale n fazele de nceput. Cerinele sociale individuale pentru a fi satisfcute sunt declarate prin comunicare i astfel se realizeaz compromisul subordonrii indivizilor unei strategii de aciune productiv, nrolndu-se contient n fluxurile firmei. Structurii organizatorice formal i este atribuit rolul de cuantificare a obiectivelor firmei. 5.2. Resursele i relaiile umane n cadrul firmei 5.2.1. Aspecte cronologice privind studiul relaiilor umane n cadrul firmei n management, factorul uman i cel al relaiilor dintre oameni joac rol conceptual cu adevrat revoluionar. Persoanele care muncesc particip la formalizarea multidimensional i polivalent n sens organizaional.
133
Concentrarea investigrii mainilor i a metodelor de munc nu poate fi conceput fr preocuprile fa de om n contextul grupului social-productiv din cadrul firmei. ntotdeauna elementele tehnice i formale se regsesc ntr-o conexiune interogativ cu cele psihologice i sociologice, viznd oamenii (angajaii, salariaii) din firm. Dezvoltarea tiinei sociale pe noi paliere de cunoatere dup anul 1900 a oferit, etapizat, prilejuri de extindere a concluziilor i adevrurilor tiinifice n stadiul relaiilor umane n cmpul productiv-economic. Ultimul sfert de secol XX este marcat de studiul interdisciplinar i precomputerizat al coninutului i rolului uman n cadrul firmei, pentru ca n prezent, n prima decad a secolului XXI, investigarea ultramodern n lumea real i n cyber-spaiu, a domeniului s dobndeasc amploare extrem de semnificativ. 5.2.2. Originea i coninutul teoriei clasice a relaiilor umane n cadrul firmei n tiina managementului este recunoscut constatarea c teoria clasic a relaiilor umane n cadrul unei firme a fost conturat reprezentativ ncepnd cu lucrrile lui Elton Mayo, n SUA, dup anul 1945. nc din anul 1927, E. Mayo a iniiat i coordonat aa-numitul experiment Hawthorne n care s-au efectuat observaii pe un grup experimental i comparaii cu un grup de control format din persoane amplasate pe un releu de benzi, avnd sarcini de montaj a pieselor pentru obinerea unui produs asamblat. S-au obinut concluzii importante referitoare la mediul ambiant de lucru, nivelurile optime de supraveghere a muncii i muncitorilor, angajamentul la atingerea obiectivelor comune, satisfacia muncii depuse i consecinele sociale i economice ale raionalizrii procesului productiv. S-au reinut idei precum: nivelul produciei obinute depinde de integrarea social a lucrtorilor; comportamentul social al lucrtorilor trebuie ajustat, corectat; recompensele i sanciunile sociale au rol major n angajamentul productiv al lucrtorilor; exist grupurile informale; relaiile umane (ntre indivizi i cele de subordonare) sunt de importan fundamental n procesul productiv colectiv; diviziunea i specializarea muncii contribuie hotrtor la modul de desfurare al produciei; trebuie luate n considerare i aspectele emoionale din partea lucrtorilor n cmpul muncii i n cadrul organizaional n care presteaz munca. 5.3. Dinamica de grup n cadrul firmei n cadrul firmei se manifest un echilibru cvasi-staionar al resurselor i relaiilor umane. n cadrul echipelor i grupului de ansamblu de lucru exist un cmp al forelor individuale sau reunite secvenial care este supus permanent autoreglrii pentru meninerea echilibrului.
134
Este obinuit comparaia ntre corpul uman i firm, n context, despre dinamica de grup, fiind acreditat concluzia c aa cum individul beneficiaz de un cvasi-echilibru al corpului su, tot astfel i firma suport fluctuaii ale forelor interne din cmpul su acional productiv-economic. De importan major se dovedete protejarea fluctuaiilor fa de limitele admisibile ale variaiilor, care odat depite pot perturba sistemul organizaional i funcional al firmei cu efecte complet nedorite din punct de vedere managerial. Procesele grupale din cadrul firmei nu sunt ideal statice. Grupul nu poate fi asimilat comportamental cu o persoan, care se manifest singular, n unitatea sa existenial i acional. Din punct de vedere psihologic este posibil o cvasi-integrare comportamental sub imperativele (obiectivele) declarate ale firmei. Dinamica de grup reprezint suma de interese integrate, active i motivante pentru atingerea unor obiective, stri, orizonturi, eluri .a. Relaiile ntre angajai, n cadrul grupului sunt intrinseci i n egal msur pot fi i extrinseci. Conveuirea n mediul firmei i experienele productive activeaz relaiile, respectiv dinamica grupului se formalizeaz n aciuni practice. Frustrile, tensiunile, moralul experienele negative i cele pozitive sunt comparate i devin subiect de atitudine pentru angajai n diferite situaii, respectiv stri contextuale cu o amploare i intensitate ce exprim dimensional i calitativ dinamica de grup. Pertinena procesului productiv este adjudecat de grupul de munc (angajai) prin comportament, atitudini, crearea de valoare. Cooperarea, respectul unui lucrtor fa de altul, energia sa consumat n contextul atingerii unei productiviti convenional acceptate, precum i aspiraiile individuale i de grup pun n micare, cu un anumit dinamism, colectivitatea productiv din firm. n tiina managementului se afirm c, n esen, capacitatea de supravieuire a civilizaiei umane este dependent de felul n care se asigur dinamica grupului global uman pentru inovare i ntreinere social n progresie exponenial. Dinamica grupului poate fi nsoit de o dinamic a vieii grupului. Practica relaiilor umane reprezint mult mai mult dect stabilirea i manifestarea contactelor ntre indivizi. n cadrul firmei, managerul identific frontierele ntre grupuri sau ale grupului de ansamblu acionnd, de regul, pentru dinamizare, deci pentru creterea activitilor operaionale. n esen este vorba de creterea angajamentului operaional al firmei n cadrul procesului productiv-dinamic specific sau grupal. Sunt create momente ale forelor, aa precum compunerea forelor firmei determin rezultanta acional n mrime, orientare i coninut convenional impuse.
135
5.4. Premise ale organizrii informale n cadrul firmei Comportamentul individual al angajatului n cadrul firmei nu poate fi exclusiv de tip mecanic, respectiv complet articulat n standarde acionale. Diferenele ntre oameni determin angajament comportamental difereniat ca intensitate i coninut n procesul muncii. Orice interaciune minim ntre doi indivizi, n context relaional uman genereaz premise de conexiuni contextuale informale n fluxul productiv. n fapt, structura organizatoric formal reprezint coloana vertebral a firmei, ns n mediul organizaional asigurat de aceasta funcioneaz relaiile informale. n fond, relaiile informale trebuie ncurajate atunci cnd sunt orientate acional i ca efort spre ndeplinirea obiectivelor firmei. De multe ori, rigiditatea organizatoric structural conduce la blocarea energiilor creatoare, respectiv de angajament productiv substanial n rndul angajailor firmei. Relaiile informale deblocheaz situaiile amintite. Organizarea informal se bazeaz pe relaiile interpersonale informale, acestea fiind considerate elemente de subsistem sau sistem comportamental natural. Caracteristicile principale ale organizrii informale sunt urmtoarele: colaborarea spontan; manifestarea opoziiei fa de organizarea formal; adjudecarea individual a unui statut anume sau o anume poziie social n cadrul firmei; manifestarea relaiilor de coeziune sau de antagonism ntre indivizi; noi relaii (n afara celor cadru) i noi atitudini; constituirea de grupuri informale situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei; organizarea este transcendental n raport cu organizarea formal; accesul grupurilor informale la decizie i la managementul pe diferite paliere n cadrul firmei. Convieuirea uman n cadrul firmei i n afara acesteia determin apariia relaiilor i a organizrii informale. Interesele comune ale unui numr finit de angajai genereaz abordarea desctuat i intimizat a relaiilor subordonate atingerii unor obiective. Micarea procesual de la o firm la alta, respectiv de la un loc de munc la altul reprezint prilejul instituirii de noi relaii informale. Timpul liber, pauzele n procesul muncii i alte momente de acest gen asigur cadrul favorabil pentru relaiile i organizarea informal. 5.5. Resursele umane manageriale ale firmei 5.5.1. Delimitri conceptuale Manager este acel administrator sau conductor, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispoziie.
136
Din practica american rezult c orice persoan care d dispoziii deci particip la management este manager; n neles anglo-saxon, manager corespunde activitii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a crmui, a influena, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfeciona. Acestea corespund artei i tiinei conducerii. Dup nivelul competenelor i mrimea instituiei, se cunosc mai multe feluri de manageri: Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaz cu conducerea de supraveghere (efi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie). Middle management (efi serviciu). Top-management (conducerea de vrf). Peste cele trei niveluri de conducere se afl un Board of Directors, care, n principal, urmrete: scopurile economice i sociale ale ntreprinderii; misiunea sau profilul ntreprinderii; definirea obiectivelor ntreprinderii i elementele strategice. Pentru top level managers, preocuprile vizeaz att aspecte pe care le urmresc directorii, ct i definirea mai specific i cuprinztoare a obiectivelor. Middle level managers preiau problematica obiectivelor definite mai specific i au la ndemn structuri de conducere pentru transpunerea practic a acestora. Lower level managers and non-managers abordeaz prin sarcini individuale problemele de performan i realizare a obiectivelor. Aciunea managerial este susinut de principii, metode i tehnici de operaionalizare productiv-economic. Managerul este un creator de condiii i nu numai un executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele i mai ales ideile pot ntruni condiiile necesare aciunii. P.F. Drucker (1968) arat c prin manager se nelege, pe lng conductorii propriu-zii, specialiti i alte diferite persoane cu poziie n firm, abilitai s ia decizii care influeneaz rezultatele activitii din ntreprinderea respectiv. B. Bolinet (1971) subliniaz c prin manager se nelege o persoan care i obine rezultatele prin alii. Studiul profesiunii de manager arat c, n principal, cerinele care au n vedere personalitatea sunt primordiale; ntre laturile personalitii, temperamentul i caracterul se disting prin expresivitate n aa-numita monografie profesional a managerului. Aptitudinile constituie latura instrumental a personalitii. Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baz a managerului i asigur competena profesional, la care se adaug i aptitudinile manageriale. Cei ce ocup funciile de manageri dovedesc de regul c sunt deintori de resurse energetice i particulariti temperamentale, ceea ce le confer capacitatea de munc i de efort continuu. Sntatea, vigoarea i ndemnarea, la care se adaug capacitatea de munc reprezint caliti indispensabile ale managerilor. Reaciile rapide, energia i echilibrul asigur managerului contactul favorabil cu oamenii.
137
N. Stewart (1967) arat c un manager trebuie s fie capabil s primeasc lovituri fr s-i formeze un complex de persecuie. Att victoriile ct i nfrngerile trebuie trite. n egal msur este necesar s se acioneze n condiii de tensiune i frustrare, pe ct de important este de a conduce pe alii n direcia obiectivelor realiste. Capacitatea de a comunica nseamn emiterea de ordine, ns i ascultarea cu rbdare i respect a prerilor colaboratorilor i subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate i mobile par a fi recomandabile pentru funciile de manageri. Dup unii autori, n fruntea ierarhiei calitilor manageriale se situeaz caracterul. Lista trsturilor pozitive de caracter recomandat este de obicei lung. Ea se refer la capacitatea de a lucra cu oamenii, sinceritate, franchee, sociabilitate, cordialitate, tact, buntate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoas, omenie, onestitate, spirit de rspundere, integritate, modestie, curaj, drzenie, perseveren, capacitate organizatoric, dorina de a nva .a. M. Jeannet (1967) consider c pentru manageri calitile intelectuale au importan egal cu elementele de caracter. Inteligena este o condiie indispensabil pentru asigurarea operaiilor de management. R. Falk (1967) confer inteligenei un sens integrator al mai multor caliti. C. Murgescu (1971) subliniaz c un om inteligent este acea persoan ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la colaboratorii si, de a recunoate deschis i spontan nevoile de raionament sau de aciune; n rndul calitilor intelectuale este cuprins i capacitatea creaional necesar managerului n procesul decizional. G.H. Turpin (1970) evideniaz c, prin capacitatea creativ, managerul este ajutat s priveasc dincolo de propriile preocupri. Activitatea creatoare ar trebui s reprezinte cel puin 80% din valoarea unui manager de nivel superior. Managerii (conductorii) sunt acele persoane care dein efectiv posturi de conducere. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede o treime din acesta reprezint stilul managerial, celelalte dou treimi, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager. Nu exist o definiie unic a conducerii, fiindc nu exist un stil unic de conducere. Teoriile asupra conducerii afirm c liderii de succes au urmtoarele trsturi comune: sunt inteligeni; au iniiativ; sunt siguri pe ei; au viziune larg.
138
rilor:
John Hunt (1970) identific urmtoarele linii proprii de aciune a manage capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni; responsabilitate de ansamblu fa de sarcinile importante; obiective ambiioase n privina mplinirii personale; experien de conducere; experien n diferite activiti funcionale, nc din prima perioad a
carierei. Totui, niciun studiu nu a reuit s identifice caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de succes. Teoriile bazate pe stilul de conducere tind s sugereze c un stil participativ este mai eficace dect unul autoritar. Printre cercettorii care au studiat acest domeniu se numr: White i Lippit au identificat stilurile autoritar (autocratic), participativ i laissez-faire; Blake i Mouton au dezvoltat Grila stilurilor de conducere n care au reprezentat pe o ax preocuparea fa de problemele de producie, iar pe alta, preocuparea fa de oameni. Tannenbaum i Schmidt au identificat stilurile de conducere pe o scal continu, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la cealalt, stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonaii, sarcina i contextul. Conducerea este n cea mai mare msur proces decizional. Deciziile sunt luate n condiiile n care exist claritate fa de obiective i prioriti. Este acreditat concluzia c un manager are nevoie de o nelegere exact a ceea ce urmrete (obiectivele), pentru a emite instruciuni fr echivoc. Imprecizia la nivelul conducerii determin incertitudini i derut la nivelul execuiei. Managerul trebuie, de asemenea, s fie dotat cu capacitatea de percepie analitico-sintetic. Percepiile sale nu se vor ghida dup idei preconcepute sau stri emoionale. Managerul este un creator de condiii i nu numai un executant direct. Sub grija managerului, lucrtorii, materialele i mai ales ideile pot determina condiiile necesare aciunii productiv-economice. Managerul este persoana care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i orientarea muncii ctre finalitate. O persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. (http://www.biblioteca. ase.ro/downres). Persoane cu titlu de manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament au roluri formale sau dein calitatea de lideri. Cu aceste roluri antreprenoriale, ei influeneaz pe ceilali, posednd autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Identificarea unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s exercite influen motivatoare asupra subordonaiilor lor, ntruct ei ndeplinesc simple funcii manageriale. Alte cerine pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a pstra stabil atenia, operativitatea i trinicia memoriei, vivacitatea imaginaiei, capacitatea de previziune, gndire practic i teoretic.
139
5.5.2. Managerii i personalul din cadrul unei firme Recrutarea i selectarea personalului i stabilirea directorului (director general) constituie motive de analiz i de frecvente controverse n mediul productiveconomic. Primele reguli utile pentru o astfel de aciune sunt reprezentate de: politica unei competiii deschise pentru candidai; selectarea managerilor ca element esenial de sprijin al activitilor de conducere i organizare a firmelor; alocarea responsabilitii reale n conducere (managementului propriu-zis); rezistena managerilor n procesul efectiv de conducere. Sistemul de selecie a personalului i managerilor urmeaz o potenial schem, caracterizat de: cerine manageriale; poziia n organigram; caliti individuale; influenele date de mediul intern i extern al firmei; orientarea final a seleciei; grupul de aciuni i performanele obinute de ctre cei selecionai n activitatea productiv-economic. Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Munca managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl, toate circumscrie funciilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1998). Niciodat selecia personalului i a managerilor nu ndeplinete demersul perfect, ideal al plasrii n poziiile optime de activitate a persoanelor. Cerinele de baz pentru selecie, sistematiznd concluziile din practic i din literatura de specialitate ntr-o interpretare nou, sunt: 1. Caliti personale: sintez; spirit de observaie; nfiare; abilitate; cultur general; agresivitate pozitiv. 2. Elemente nchise: comunicare (limbi strine); management (conducerea oamenilor i a proceselor); cunotine economice; viziune sistemic.
140
n principal, pentru directorul unei firme sunt necesare urmtoarele: aptitudini tehnice, constnd n cunotine suficiente pentru a folosi metode, procese i proceduri n activitatea de natur productiv-economic; aptitudini umane, nsemnnd a colabora cu cei din jur; aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situaii productiv-economice; aptitudini de proiectare, care constau n capacitatea de a oferi soluii pentru diferite probleme, n beneficiul firmei. Relaiile interumane rmn importante n valoare i volum absolut pentru ntreaga activitate managerial (n structura managerial a firmei). n procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar i alte cerine de management eseniale, cum sunt: capacitatea analitic i abilitatea de a rezolva problemele productiveconomice; dorina de a conduce activiti productiv-economice; empatia comunicrii (capacitatea de a nelege sentimentele, inteniile i discuiile provocate de alii). Comunicarea n acest caz trebuie s surprind dou sfere: a) intergrup; b) intragrup; integritatea i onestitatea conductorului; aprecierea performanelor int ale managerului i evaluarea n continuitate. Accentund problematica impus de rigoarea comunicrii, se constat c, n unele situaii, directorii au discursuri lemnoase sau solemne, ceea ce i plaseaz n categoria celor ce reprezint tipurile aride i nepenite. n procesul comunicrii, ideile strlucite sau cele de interes tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de exemplu, discursul exaltat nu se adreseaz sentimentelor, ci spiritului. O conversaie retoric trebuie s fie capabil s produc interlocutorului reacii. Interlocutorul trebuie s-i vad exprimate propriile convingeri. Francheea limbajului, elegana discursului sau adresarea familiar produc impresia profesional optim. Deopotriv expozeul liniar, ct i hiperbolizarea nu au eficiena total urmrit. Un demers jovial conine neconvenionalitate, detaare de normele conferinei, spontaneitate, folosirea limbajului comun, striden redus, refuzul standardelor. n cadrul procesului de selecie, se apreciaz c interviul constituie un procedeu de baz. Alturi de acesta, testele pot evidenia: 1) inteligena; 2) aptitudinile manageriale poteniale; 3) vocaia managerial i 4) personalitatea angajailor.
141
5.5.3. Tipologia managerilor Un manager poate fi rar ncadrat ntr-un anumit tip perfect de conductor i organizator, mai degrab este posibil evidenierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate .a., atribuite managerului. Competena, corectitudinea i creativitatea luate n considerare prin compunere permit realizarea unei caracterizri de ansamblu a tipologiilor managerilor. W.I. Reddin (1968) definete teoria tradiional a managementului ca fiind bazat pe: preocuparea pentru sarcini; preocuparea pentru contacte; preocuparea pentru randament. Sintetiznd diferite tipologii ale managerilor, rezult un inventar de posibiliti dup cum urmeaz: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat; 6) autocrat de bunvoin; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator. Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicit a urmtoarelor stiluri de munc ale managerilor: 1. Tipul negativ. Manifest lips de interes att n munca sa, ct i n relaiile cu alii. Stilul su are influen nefast asupra colaboratorilor i subalternilor. ndeplinirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de complicaii, care ar putea s-l deranjeze. Nu cunoate problemele, le evit, nu insist s se informeze. Este lent, refuz noul, inovaiile, nu d ndrumri, nu stingherete pe nimeni i urmrete doar randamentul minim necesar. 2. Tipul birocrat. Nu este interesat n mod real de ndeplinirea sarcinilor i nici de contactele umane. Totui, execut fidel dispoziiile superiorilor lui, repet instruciunile, normele, legile i evit detaliile ce ar putea s genereze probleme. Se autoapreciaz ca productiv. Emite puine idei, nu dezvolt posibilitile colaboratorilor sau subalternilor, nu impulsioneaz activitatea n general. ntotdeauna este documentat (cunoate bine) n legtur cu ceea ce s-a realizat mai nainte n firm. 3. Tipul altruist. Se intereseaz doar de relaii, de contactele umane. Este caritabil i plaseaz raporturile amicale cu ceilali peste orice alt consideraie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere plcute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament i la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este s lase timpul s treac. Nu rezolv aproape niciodat o problem n ntregimea sa. Admite bucuros orice alt prere, numai s aib linite. Discut cu angajaii despre toate problemele posibile. 4. Tipul promotor. Este preocupat n egal msur de legturile cu oamenii, dar i de randament. Se apuc de lucru i incit i pe alii s lucreze. Dezvolt talentele altora i le creeaz atmosfer de munc. Deleag frecvent responsabilitile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins c inteligena, capacitatea creatoare, imaginaia aparin fiecruia, nu numai managerului. Un manager este excelent cnd de abia l observi n rndul colectivului. 5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment naintea oricror altor considerente.
142
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are puin ncredere n oameni i nu-l intereseaz contactul cu acetia. Muli se tem de el, dar nu se mobilizeaz la lucru dect sub constrngerea lui direct. Autocratul consider c oamenii, pentru a obine un bun randament, trebuie s fie constrni, ameninai cu sanciuni. Nu nelege nevoia oamenilor de a fi apreciai i nu pune pre pe iniiativele personale. nbu orice conflict. Dac se afl n faa unui dezacord, face s cread pe toi cei din jur c l consider ca o atingere a autoritii lui. Creeaz un climat psiho-social de anxietate, obinnd o ascultare oarb sau o dezinteresare general. 6. Tipul autocrat cu bunvoin. Are n atenie sarcinile i preocuparea pentru realizarea produciei. Abilitatea sa const n faptul c tie s-i determine pe angajai s execute ceea ce le cere fr ca el s se irite. Obine ceea ce dorete, dar cu mai mult blndee dect autocratul pur. Are ambiie, cunoate perfect problemele firmei, este la curent cu metodele i tehnicile noi de munc i management. Obine rezultate convenional considerate a fi bune. 7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arat incapabil cnd este vorba de trecerea la realizarea randamentului i a relaiilor ntre oameni, pe care le recunoate ca necesare. Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul i ezitarea l determin s nu ia decizii dect presat de evenimente. El este convins c nu se poate obine o producie optim i c orice realizare trebuie s fie compus din compromisuri. Este adeptul sintagmei vznd i fcnd. 8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevratul manager. Obiectivul su esenial este organizarea eficace a eforturilor pentru obinerea rezultatelor imediate i de viitor. Fixeaz cerine de lucru foarte nalte i pretinde tuturor un randament ridicat. Lucreaz difereniat cu colaboratorii i subalternii, n funcie de calitile acestora. Este angajat concomitent pe plan uman i pe cel al produciei, ceea ce are efect mobilizator. mbin interesele individuale ale angajailor cu cele ale firmei. Este receptiv la prerile altora, nu respinge alte idei. tie c n anumite mprejurri este eficace s ia singur decizia, iar n altele, cu acordul ntregii echipe. Aplaneaz divergenele i rezolv conflictele, obinnd o mai accentuat angajare n munc din partea colaboratorilor i subalternilor. Tipologia Brown are n vedere: managementul democrat; managementul autocrat; managementul laissez-faire. 1. Managerul democrat are tendina de a supune discuiei colectivului un numr ct mai mare de probleme cu care se confrunt firma, apoi procedeaz la luarea deciziei, dispunnd ndeplinirea hotrrii luate. Informeaz sistematic subalternii asupra stadiului realizrilor firmei, despre dificultile aprute i care trebuie nlturate.
143
Reacioneaz pozitiv la critic, menine bune legturi cu oamenii. Fa de angajai nu-i subliniaz funcia i nu manifest superioritate ostentativ. Este instaurat o atmosfer de colaborare i afinitate. Angajaii dau dovad de iniiativ i spirit creator. Se constat un interes sporit pentru munc. n conducerea democrat exist pericolul de a se pierde msura dintre atitudinea apropiat, colegial i necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungndu-se uneori la ngduin. n unele situaii, anumii subalterni nu au predispoziie pentru colaborare. 2. Managerul autocrat promoveaz creativitatea excesiv a puterii, exagernd importana metodelor administrative de organizare i conducere. Nu examineaz n prealabil problemele cu cei interesai i procedeaz la o rezolvare arbitrar a acestora. Limiteaz contient contactele cu colaboratorii i subalternii. Atunci cnd sancioneaz sau subapreciaz, ia n considerare doar propria sa prere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el predomin tonul de comand. Triete un fel de euforie administrativ. 3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin ngduin, lips de responsabilitate, favoriznd dezorganizarea i randamentul sczut al angajailor. Dup intensitatea muncii desfurate i gradul de organizare a lucrrilor prestate de subalterni, managerii pot fi: - cei ce hotrsc i gndesc pentru toi (fac totul); - cei ce nu fac nimic personal; - cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie. Dup caracteristicile procesului voliional, se deosebesc manageri din categoriile urmtoare: manageri comandani (induc influen direct foarte accentuat); manageri cu voin puternic i generoi; manageri cu voin slab i blnzi; manageri fr voin, care se afl sub influena liderilor informali. 5.5.4. Dubla personalizare a managerului Unui manager i se cer cunotine i caliti profesionale de specialitate. Concomitent, i sunt necesare cunotine de tiina conducerii i talent pentru a le aplica. Activitatea managerial este asemntoare cu oricare alt profesiune, ns are caracterul temporar al ocuprii funciei de conducere de ctre persoanele alese sau numite n postul respectiv. Dac fiecare persoan are sau trebuie s aib o profesiune, cea de-a doua cea de manager nu este obligatorie pentru toi. Este vorba deci, mai nti, de o profesionalizare a manageriatului i, apoi, a managerului. Spiritul managerial este o capacitate nnscut sau poate fi dobndit de-a lungul unor etape educaionale i de formare profesional. Dac toate celelalte profesiuni sunt alese i profesate pe baza unor opiuni personale, cea de manager este aplicat prin alegere sau numire, independent de voina persoanei n cauz.
144
5.5.5. Examinarea modului propriu de comportament Managerii sunt o ras nou de oameni, a cror funcie este de a asigura competena, disciplina i interaciunea echilibrat a unor grupuri cu potenial de rivalitate arat Abraham Zaleznik (1969) profesor de psihologie social i management la Graduate School of Business, din cadrul Universitii Harvard. ntr-un astfel de context, ei ar trebui s examineze modul lor propriu de comportare. Formularea i aplicarea unor reguli sunt iniiative cu risc, ntr-o diversitate infinit a fiinei umane. Totui, un manager care are n subordine, de fapt, oameni angajai ntr-un proces de producie (material sau spiritual) ar putea s aib reflecii fa de coninutul urmtoarelor expresii: s asculte cu atenie ceea ce au de spus clienii i colaboratorii lui; s citeasc selectiv literatur de specialitate i informaii curente n domeniul lui de aciune; s foloseasc n mod activ i pozitiv propriile instincte i percepii, propriul discernmnt; s stimuleze angajaii, dndu-le munci i rspunderi care s le solicite din plin aptitudinile; s tie cu precizie ncotro trebuie s se ndrepte ntreprinderea pe care o conduce; s se asigure c toi oamenii pe care i are n subordine sunt contieni de aceast destinaie. Un bun conductor este acela care tie s-i ndrume subordonaii spre a aborda activitile dintr-un unghi diferit, superior. Popper, M. (1994) arat c spiritul de conducere se caracterizeaz prin ,,influena managerului asupra oamenilor. Aceast influen este dependent de urmtoarele elemente acionale i de statut: conductorul n sine; interaciunea dintre conductor i subordonai; momentul n care se petrece interaciunea; legtura organizaional existent ntre conductor i subordonai; comportament, pn la structurarea ierarhic a relaiilor de munc, la misiunea i metodele de nfptuire a acesteia. O echip de management trebuie s nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta se recomand ncredere i sprijin mutual, recunoaterea i clarificarea conflictelor, utilizarea (fructificarea) aptitudinilor (calitile fiecrui membru al echipei). Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt: orice echip are un centru; doi oameni identici (teoretic) nu formeaz o echip; echipa se subordoneaz postului; gndirea de echip este mai sintetic i analitic fa de cea individual; spiritul de echip (cooperare) este superior celui individual (aflat ntr-o permanent competiie).
145
5.5.6. Caracterizarea climatului managerial n cadrul unei firme se disting trei stri caracteristice ale activitii, avnd ca parametri ce contureaz climatul de operaionalitate: a) Realizrile ca expresie a ndeplinirii intelor vizate. b) Puterea reprezentnd fora i stabilitatea structurii n mediul productiveconomic. c) Ralierea care const n regruparea de fore (resurse) din cadrul firmei, ndeosebi pe considerente subiective. Analiznd succint diferite elemente de climat managerial, n cadrul firmei se rein, n principal, urmtoarele: Identitatea respectiv sentimentul c un angajat este capabil s fac fa cerinelor echipei sau c merit s se instaleze pe un loc al asocierii nu are efecte asupra puterii firmei, n schimb dezvolt capacitatea de realizare i raliere la sarcini. Structura firmei consolideaz puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, ns are o influen mai puin pregnant i direct n realizri de asocieri. Responsabilitatea ncepe ca alocare de la top-management spre diferite paliere din structur i are efect de dezvoltare a puterilor i realizrilor productiveconomice, micornd tendina de afiliere. Ctigul i ambiana profesional nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei, n schimb induc o evoluie puternic n ralieri i afilieri ntre angajai. Perceperea importanei implicite i explicite a scopurilor i a performanelor (standardul) sau conflictelor (diferenele de opinii ce genereaz probleme nchise sau deschise) dezvolt puterea firmei i realizrile i reduc afilierile. 5.5.7. Pstrarea poziiei postului de lucru Un salariat se poate baza uneori pe ideea c efii vor fi mai puin nclinai s-l concedieze dac nu tie precis n ce const sarcina lui i cum se achit de ea. Din spirit de conservare, el i nvluie lucrul ntr-o atmosfer de mister i devine extrem de evaziv sau obscur cnd i se cere s dea socoteal. Se aranjeaz n aa fel nct superiorii s aib impresia c ceea ce face este extrem de important i complicat. Inventeaz termeni tehnici n locul celor cunoscui, apeleaz frecvent la sigle. Un exemplu practic, deja clasic, de pstrare a postului este dat de cazul cnd un salariat care conduce echipa pentru un proiect costisitor sesizeaz, la un moment dat, c activitatea va fi compromis. Dac ar ti lucrul acesta, superiorul l-ar schimba sau concedia. Evident, dac acesta din urm nu-l va reclama la timp, va fi el nsui ndeprtat pentru c a protejat atta vreme un incompetent. efului de proiect nu-i rmne dect s se laude superiorului c totul merge bine. Aceasta pn n momentul n care sumele investite n proiect (iniiale i tradiionale) ating o cifr att de mare, nct descoperirea eecului ar antrena nu numai concedierea efului de proiect, ci i pe cea a superiorului su. Aflnd de la
146
subordonatul su despre situaia critic, eful n-are altceva de fcut dect s-i induc n eroare i el superiorul. Astfel, poate continua nc mult vreme derularea i finanarea unor activiti compromise, n care nimeni nu mai poate avea ncredere. 5.5.8. Recrutarea i selecia personalului managerial i de execuie ntr-o firm exist resurse umane adecvate care sunt acceptate, respectiv pstrate n structura operaional. Expresia resurse umane adecvate se refer la persoanele dintr-o organizaie care i aduc contribuia la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceast contribuie este de cretere a productivitii pe care o au n posturile pe care le dein. Productivitatea n firm este influenat de modul n care interacioneaz i se combin resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Concomitent, n cadrul ntreprinderilor se identific i resurse umane inadecvate. Acestea se refer la membrii organizaiei care nu-i aduc o contribuie suficient la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente n activitatea pe care o presteaz. Pentru asigurarea resurselor umane adecvate care s acopere att posturile manageriale ct i pe cele de execuie, managerii trebuie s parcurg etapele secveniale urmtoare: 1) recrutare, 2) selecie, 3) pregtire i 4) evaluarea performanelor. Recrutarea reprezint atragerea i trierea iniial a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul recrutrii este de a limita o mulime larg de salariai poteniali la un grup relativ restrns de persoane din rndul crora se vor realiza de fapt, angajrile. Pentru a fi eficieni, recrutanii trebuie s cunoasc urmtoarele: a) postul pentru care s identifice persoana potrivit, b) locul unde pot fi poziionate resursele umane poteniale, c) cum influeneaz legile eforturile de recrutare. Selecia reprezint alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul celor care au fost recrutai. Selecia depinde de prima etap, respectiv de recrutare. Selecia cuprinde etapele prin care trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de salariai poteniali pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan. ntre instrumentele folosite n procesul de selecie se disting testarea i centrele de evaluare. Testarea nseamn examinarea candidailor pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. n acest scop se folosesc: 1) Teste de aptitudine. Acestea msoar potenialul unei persoane de a ndeplini o sarcin. Unele teste msoar inteligena general, iar altele aptitudinile speciale, precum calificrile, aptitudinile funcionreti sau vizuale.
147
2) Teste de realizri. Acestea msoar nivelul calificrilor sau al cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu. 3) Testele de interes vocaional. Acestea msoar interesul unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti. Se bazeaz pe supoziia c unii oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post. Acest tip de test are rolul de a ajuta la selectarea pentru un post liber a persoanelor care identific acele aspecte ale postului considerate drept interesante. 4) Testele de personalitate. Acestea descriu trsturile de personalitate ale unei persoane, precum maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea sau obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite n mod util n cazul n care trsturile de personalitate necesare pentru identificarea sarcinilor unui post sunt bine definite i dac persoanele care dispun de acele trsturi pot fi identificate i selectate. Etapele principale ale procesului de selecie sunt urmtoarele: a) Sistematizarea informaiilor deinute despre candidat. b) Interviu preliminar. c) Teste de inteligen. d) Teste de aptitudine. e) Teste de personalitate. f) Referine privind performanele. g) Interviul diagnostic. h) Examenul medical. i) Judeci personale. Motivele de eliminare a candidatului sunt: a) Lipsa pregtirii i a unor performane adecvate. b) Slbiciuni care rezult din aspectul i comportamentul persoanei. c) Incapacitatea de a ndeplini standardele minime. d) Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare. e) Aspecte negative de personalitate. f) Informaii nefavorabile sau negative despre performanele din trecut. g) Lipsa unei capaciti nnscute a ambiiei sau a altor trsturi necesare. h) Inapt din punct de vedere fizic pentru post. i) Candidatul care rmne ocup postul disponibil. Candidaii, n general, sunt evaluai dup un set general de criterii care se refer la: 1) Capaciti de organizare i planificare. 2) Aptitudinile de comunicare oral i scris. 3) Iniiativa. 4) Energie. 5) Capaciti analitice. 6) Rezisten la stres. 7) Folosirea delegrii. 8) Flexibilitatea comportamental. 9) Competen n privina relaiilor umane.
148
10) Originalitatea. 11) Control. 12) Autondrumare. 13) Potenial general. n contextul unor schimbri tehnologice rapide i a competiiei globale, deinerea spiritului managerial nu mai reprezint o condiie suficient pentru dobndirea succesului n afaceri. Rezultatul net se refer la faptul c ceea ce se fcea ieri, sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine dect ieri nu mai este considerat o formul de succes. 5.5.9. Tendina de a modifica mentalitile Cultura reprezint ndrumri de via, create n decursul istoriei. Cultura este o programare mental colectiv. Gndirea sistemic i arta modelrii se regsesc n bucle cauzale, n conexiune cu mentalitatea. Diferenele de mentalitate pot fi caracterizate astfel: spiritul practic domin speculaia intelectual; supleea de adaptare trece naintea spiritului de metod; azi i mine prezint mai mare importan dect ieri; probabilul trece naintea siguranei, metodele de analiz cantitativ naintea celor calitative; mai puine aplicaii sistematice ale ideilor generale i mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficien; cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiul la toate nivelurile ierarhice. Aceast voin de eficacitate implic un sim dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus att pe individ, ct i pe comunitate. Secretul american (al managementului, n mod deosebit) nu const ntr-o disciplin intelectual complex, n vreo tiin evoluat, ci doar n efort, efort permanent, devenit obsesia fiecrei clipe, de a lucra mai economic dect n ajun, mai ieftin, mai simplu. Diferena de mentalitate dintre managerii din Germania i cei din America este redat astfel (M. Luca, 1976): La urma urmelor, americanii sunt tot oameni ca i europenii i provin n cea mai mare parte din emigrani europeni. Atunci de ce oare managerii din SUA gndesc i lucreaz altfel dect managerii din Germania? Pentru c noi suntem, de exemplu, angajai statici, ei dinamici. Noi preferm meninerea situaiei existente, ei prefer inovarea. Noi nzuim spre perfecionarea maxim, ei accept formula ceea ce funcioneaz este bun. Noi suntem foarte critici i ntrebm ntotdeauna de ce, ei sunt foarte pozitivi i spun de ce nu?! Noi suntem foarte mndri de profesiunea noastr i avem, ntr-un grad mai mare sau mai mic, contiin profesional, ei nu au o profesiune, ci un post i nu cunosc dect raiunea postului ce l dein. Noi suntem orientai spre producie, ei spre pia.
149
La noi autoritatea se exercit de sus, la ei autoritatea trebuie s fie fundamentat i de jos n sus. Autoritatea noastr este o autoritate formal, care depinde de funcie. La managerii americani autoritatea trebuie s fie permanent justificat. Noi am fost creai n spiritul supunerii manageriale, ei n spiritul cooperrii. Noi avem o pregtire intensiv i sistematic, ei au un sistem de perfecionare care dureaz toat viaa. Cnd suntem ntrebai despre profesiunea noastr, spunem ceea ce am nvat: sunt inginer; cnd un american este ntrebat despre profesiunea sa, el spune ceea ce face: sunt eful Departamentului Comercial. Noi verificm cunotinele i ne mulumim cu un examen, titlu i consideraie, ei se mulumesc atunci cnd sunt luai n considerare dup ctig. Noi ne simim bine numai n birouri de o singur persoan, unde putem lucra linitii n singurtate, ei nu cunosc dect slile mari. nc din copilrie am fost ndrumai ctre realizri individuale, ei au fost educai n spiritul muncii de echip. Scopul nostru suprem este sigurana, scopul lor suprem este succesul. Noi ne ateptm de la semenii notri numai la ru, pn ne convingem de contrar, ei se ateapt la bine, pn, de asemenea, se conving de contrar. Deosebirile care au fost exprimate prin aceast punere fa n fa sunt deosebiri de mentalitate. Managementul american are deci alt mentalitate specific; n baza acestei mentaliti, ei sunt mai pozitivi, mai optimiti, mai dornici de risc, mai dornici i mai capabili de a se adapta dect noi. 5.5.10. Selecia managerilor Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoan, ci o relaie complex ntre calitile managerului, calitile celor condui, ntreprindere i mediu. A conduce nu este ceva ce aparine inginerului sau economistului ca o sarcin suplimentar specializrii lui, ci reprezint o specializare de orizont mult mai larg. Profesiunea este definit ca o vocaie. Profesiunea de manager se definete ca o aplicaie pe profilul specializat al aceluia care are dreptul, competena de a organiza munca altor persoane, de a hotr sau de a rezolva anumite probleme. Managerul este cel care conduce, exercit funcii de conducere i are competen decizional, ocupnd n cadrul organizatoric un asemenea loc ce i confer obiectivitate, imparialitate i punctul de vedere necesar pentru a hotr ntre opiniile, uneori contradictorii, ale persoanelor din diferite ealoane operaionale ale unitii. Conducerea nu este numai o funcie, ci a devenit o profesiune, de aceea sunt necesare cteva sublinieri eseniale referitoare la practica managerial: nsuirile manageriale nu sunt ereditare; pentru treptele inferioare de conducere este necesar o specializare, n timp ce pentru treptele superioare, specializarea este nlocuit cu cunotine manageriale. Calitile manageriale ale persoanelor antrenate n conducere se rezum la studiul caracterologic al acestora, evalund: atitudini (concepii de baz);
150
aptitudini (capaciti, nsuiri i cunotine); caliti (energie, stabilitate emoional, intuiie); comportamentul personal. Calitile manageriale deriv din: a) Calitile fundamentale: Capacitatea intelectual, care este dat de puterea de a depista necesitatea unei mbuntiri prin: (1) inteligen; (2) discernmnt; (3) spirit inovator i (4) vederi largi. Inteligena este capacitatea de a dezlega cu ajutorul gndirii o problem nou. Gndirea se manifest prin analiz i sintez. La mijlocul deceniului al optulea din secolul trecut, s-a fcut o investigare a nivelului de dezvoltare a inteligenei cu 994 subieci (directori, directori generali), din care 90% erau ingineri, restul economiti. A rezultat c performanele erau cuprinse ntre 40 i 70 centile (centila este unitatea de msur a nivelului de dezvoltare a aptitudinilor, cu ajutorul testelor). Pe trepte ierarhice distribuia a fost diferit. Alte cercetri pe plan mondial au stabilit coeficieni difereniai de inteligen. La unele persoane, superioare pe planul comportamentului social, coeficientul variaz ntre 115 i 160. Din intervalul 115-160 se recruteaz astzi pe acest criteriu managerii. Sub 115 i peste 160, ansele manageriale sunt mai reduse. Discernmntul este calitatea de a ntrebuina inteligena. Spiritul inovator nseamn ideea, plus realizarea ei. Vederile largi se pot evidenia n contactul personal (experiena extraprofesional). Elanul este o iniiativ la care se adaug perseverena pentru obinerea unui scop. Exprimarea este cunoscut ca fiind talentul de a explica i a emite idei n mod clar, potrivit, atrgtor. Comunicarea este arta de a asculta. Majoritatea managerilor folosesc n felul urmtor timpul: 9% pentru a scrie, 16% citind, 30% vorbind i 45% ascultnd (ascultarea cu eficacitate). b) Calitile voliionale: Voina, definit ca fiind activitatea practic, prin care, datorit efortului mobilizat, se atinge un scop. Iniiativa trebuie neleas ca o activitate care pune bazele unui nceput. Un procent de 74% din 200 de manageri chestionai au susinut c structura organizatoric poate favoriza iniiativa. Intuiia arat c datele unei probleme noi sunt raportate la un sistem incontient, pus la punct n urma unor experiene anterioare, genernd decizii intuitive. Fermitatea se refer la promptitudinea i ncrederea cu care se ia o decizie. Perseverena exprim fora concentrat care se introduce n aciune i insistena n realizarea acesteia. Independena de sine permite managerului s delibereze de sine stttor n anumite probleme.
151
Stabilitatea scopului nseamn meninerea acestuia la un nivel al intensitii corespunztoare. Stpnirea de sine i autocontrolul denot modul cum precumpnesc motivele superioare asupra celor inferioare. Alte caliti ale managerilor: stabilitatea emoional; sinceritatea; ncrederea n sine; a fi energic; calitile de aciune i comportare. c) nsuirile managerului: inteligen i creativitate; temperament (coleric adic puternic, neechilibrat, excitabil; sangvinic adic puternic, echilibrat, mobil; flegmatic adic puternic, echilibrat; melancolic adic slab). Colericul dispune de o for de aciune impresionant, entuziasm nelimitat. El acioneaz bine sub impulsul unor scopuri de mare nsemntate (oamenii marilor iniiative). Au vocaie pentru aciune i sentimente statornice. Energia inegal ns poate deveni un factor perturbator. Desfoar fore nenchipuit de mari, ns, uneori, poate interveni incapacitatea de aciune. Intervine des epuizarea. Sunt mereu nelinitii, agitai, cei echilibrai nu-i suport. Nu obinuiesc s asculte pe alii pn la sfrit i au tendina de a-i mpri pe oameni n negativi i pozitivi, de a formula atitudini extreme, nejustificate. Sangvinicul este afectat de tendine negative. Are o adaptabilitate rapid, poate nate discuii cu oamenii i mai cu seam privind latura moral. Atenia i interesele au tendina de a se dispersa. Echilibrul, vivacitatea i vitalitatea fac din acest tip de manager unul dintre cele mai apreciate. Este rapid n aciuni micri i vorbire pe ct de repede se avnt, la fel revine la normal. Buna dispoziie, stpnirea de sine, calmul i sunt caracteristice. Nu se avnt n mod riscant, dar nici nu ajunge la dezndejde. Ateapt i, la nevoie, tie s renune. Trece repede de la o activitate la alta. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele. Nu este ambiios, dar nici pasiv sau indiferent. Flegmaticul este neobinuit de calm, fr reacii brute, nzestrat cu rbdare natural, este meticulos, nu abandoneaz, persevereaz pn la realizarea scopului. Nu ntrerupe aciunea, ncepnd alta, ritmul este lent. Poate ajunge la rezultate remarcabile. Prieteniile se leag mai greu, aa cum se i desfac. Sunt cumptai, cu simul msurii, realiti, practici, cred mai mult n fapte dect n vorbe, i disciplineaz conduita. Se adapteaz foarte greu la situaii noi, nu poate trece uor de la o activitate la alta. Rareori se nfurie. Nu are ncredere exagerat n forele proprii, dar nici n ale celorlali. Melancolicul se bazeaz pe un tip nervos slab. Se apreciaz c din rndul populaiei 15% este melancolic.
152
5.6. Motivaiile n cadrul firmei Activitile desfurate n firme presupun reacii i comportamente diferite, deoarece chiar aciunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identific un numr de linii de for care motiveaz demararea i desfurarea aciunilor productiv-economice i manageriale, dup cum urmeaz: fore propulsive care determin personalul angajat s dea curs unor aciuni; dorine nsemnnd tendina de a redescoperi experiene convenional pozitive (acceptate), respectiv predispoziia de conectare la viaa real sau imaginar a firmei; presiuni reprezentnd valuri energetice, avnd sorginte n cderile sau creterile de potenial i tensiunile ce se creeaz la nivel psiho-somatic. Obiectivul activitii manageriale, pe lng definirea clar a scopurilor tactice i strategice i asigurarea instrumentelor i condiiilor necesare deplasrii optime a muncii, este i cel de a impune civa parametri motivaionali, cum sunt: imbold i determinare la aciune; sensibilizarea selectiv a personalului angajat; stimularea i activarea energiilor celor ce sunt inclui n rndul rezolvatorilor de probleme productiv-economice. Motivaia este cauza intern de potenializare coroborat cu specificul intern al mediului de aciune al firmei, n care rolul fundamental l joac comportamentul uman. Motivaia const n acei stimuli care localizai intern sunt personalizai de ctre firme i inclui n afara individului, ceea ce l determin pe acesta s se angreneze (s ntreprind) n unele aciuni sau s nu se lase antrenat de altele. Motivaia n cadrul unei firme este un instrument important n autoreglarea angajailor; n plan personal, motivaia, n general, este o for a ntregii dezvoltri psiho-profesionale. Substana edificiului psihic al angajatului este amplificat, sedimentat, consolidat, respectiv reaezat de ctre caracterul propulsator, tensional al motivaiei. n acelai timp, motivaia poate declana reacii de ordin afectiv, iar potenialul de efort profesional poate fi energizat i direcionat. Motivaia n sfera activitilor productiv-economice este esenial pentru instigarea, impulsionarea i declanarea aciunilor propriu-zise. Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care prin extensie aduc clarificri managerilor pentru a-i motiva colaboratorii: de autorealizare; de stim i statut; de afiliere; de securitate; biologice. Motivaiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) i negative (stimuli agresivi). n timp, s-au formalizat un numr de teorii motivaionale, precum: a) Teoriile de coninut: teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de securitate, de asociere, de stim, de autoperfecionare) care trebuie satisfcute ierarhic;
153
teoria bifactorial (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) i factorii care produc insatisfacia n munc (factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.); teoria achiziiei succeselor (McClelland): nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes (realizarea); teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale: existeniale, relaionale i nevoi de mplinire. b) Teoriile de proces: teoria performanelor ateptate (teoria nzuinelor) (Victor Vroom): raportul efort-performan (ateptarea); raportul performan-recompens; valena; teoria echitii (S. Adams) (sentimentul c individul este tratat corect i imparial fa de ceilali); teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivele). c) Teoriile de ntrire: teoria condiionrii operante (comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale). Motivaia este o stare interioar a unui individ ce iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, care, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Factorii care determin motivaia n obinerea performanei: factori interni (individuali): percepia sarcinilor; atitudini; nevoi; interese; comportamente; sistemul de valori. factori externi: sistemul de salarizare; precizarea sarcinilor; grupul de munc; sistemul de control-supraveghere; comunicarea; feedback-ul; timpul liber. Relaia motivaie-performan n management este dat de: principiul ncurajrii ocazionale; principiul ncurajrii imediate; principiul importanei ncurajrii. Procesul motivaional complex este determinat de urmtoarele elemente: motivele pot fi deduse; dinamismul naturii obiectivelor; existena diferenelor considerabile ntre indivizi; impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare i comportamentului; rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea;
154
comportamentul nu se confund cu motivaia. Procesul motivaional are mai multe etape: identificarea nevoilor angajailor; cutarea de soluii pentru satisfacerea nevoilor; selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; obinerea i evaluarea performanelor angajailor; recompensarea angajailor; o nou evaluare a nevoilor angajailor. Efectele pozitive ale motivrii sunt: performana individual (productivitatea, inovarea, loialitatea); satisfacia (satisfacia muncii prin ea nsi, salariile, relaiile cu managerii i colegii, recunoaterea, cultura organizaional i filosofia firmei). Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii sunt convini c fac un lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa creterii contactelor interpersonale. 5.7. Perfecionarea conducerii personalului Conducerea personalului se ncadreaz n categoria managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se ndreapt spre perfecionarea continu a conducerii unitilor economice n general, dar i a resurselor umane. Important este elaborarea formelor organizatorice i a metodelor de conducere, capabile s asigure orientarea i determinarea aciunii salariailor spre atingerea scopurilor, fixate ntr-un termen ct mai scurt i cu maxim de eficien. Dirijarea factorului uman revine, n primul rnd, managerului. Managerul verific, testeaz competenele profesionale ale viitorilor angajai, ndrum, supravegheaz, pregtete, controleaz i stimuleaz colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune. n practic, frecvent, serviciul de resurse umane angajeaz noi salariai la cererea diferitelor compartimente de munc, fr s cunoasc dac este absolut necesar, dac nu pot fi transferai oameni de la alte locuri de munc. Conducerea resurselor umane ar trebui s fie de competena Consiliului de administraie i a factorilor de decizie managerial din structura ierarhic a fiecrei ntreprinderi. Descentralizarea conducerii personalului determin gradul de flexibilitate al fiecrei ntreprinderi, al adaptrii ei rapide la schimbri. Principalele aciuni la nivel de ntreprindere n privina conducerii personalului sunt: elaborarea strategiei politicii de personal; stabilirea necesarului actual de personal; asigurarea numeric i calitativ-structural a necesarului de personal; motivarea personalului; calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului; asigurarea unor condiii superioare de munc i de via ale personalului.
155
5.8. Salarizarea personalului Salarizarea personalului este un element activ, central n sistemul managerial. Cel mai important aspect se manifest n existena compatibilitii dintre trei factori: 1) volum de munc depus; 2) evaluare valoric a acesteia, revenit din salariu; 3) grad de satisfacere a lucrtorului. De obicei, este greu de satisfcut n raport maxim aceast legtur complex. Este cert c un echilibru faptic (fizic) al termenilor inspir stabilitate tehnicoeconomic firmei respective. Toi cei trei factori tind s fie maximizai. Salarizarea implic dou laturi de abordare: a) calculul, respectiv elaborarea analitic a salariului, n raport cu valoarea i volumul muncii depuse. Aceast latur se bazeaz pe evaluarea operaiilor, transpunerea lor n normative i norme care, ca instrument de msur, se constituie ntr-un factor al binomului (norm realizat la un nivel de pre); b) aplicarea legislaiei n domeniul salarizrii, care reflect sintetic posturi, activiti i recompense corespunztoare pentru munca depus. Un manager are pe agend, cel mai frecvent, probleme i cerine legate de salarizare, la care nu poate rmne insensibil i nu poate proceda la amnare sub nicio form a soluionrii eventualelor neconcordane. ntr-o firm, de regul, activitatea de salarizare este legat de cea de normare (grup, birou, compartiment, serviciu de normare-salarizare). Calculul salariului ine seama de nivelul de ndeplinire a sarcinilor ce deriv din: norme, productivitatea realizat, calitate, cheltuieli materiale, impozite, penalizri .a. Salarizarea, n principiu, n societile comerciale i regiile autonome este negociabil ca nivel, dar permanent ine pasul cu disponiblitatea real de plat n raport cu realizrile. Legea nr. 13/1991 stabilete c prin contractul colectiv de munc se realizeaz o convenie ntre patronat i salariai, prin care se evideniaz clauze privind condiiile de munc, salarizarea i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. Legea nr. 14/1991 prevede c pentru munca individual prestat (aa cum se cere prin contractul individual de munc) fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani (salariul este confidenial), care cuprinde: salariul de baz; adaosuri; sporuri. Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale este stabilit n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei (unitii) care angajeaz. Veniturile sub form de salarii i alte drepturi salariale sunt supuse impozitului; n raport cu evoluia situaiei macroeconomice pot aprea ca expresie a unei protecii sociale indexri i compensaii ale salariilor.
156
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL STRATEGIC
158
6.1. Managementul ntre societatea industrial i societatea informaional 6.1.1. Definiii i reprezentri ntre societatea industrial i cea informaional se nregistreaz un proces de tranziie (fig. 6.1).
Fig. 6.1. Instituirea unui nou management n economia bazat pe cunoatere
Sateliii, multimedia i computerele (reelele Internet) au generalizat un nou comportament al colectivitilor. Se constat c tranziia este articulat la fluxul transformrilor, prin apariia societii post-industriale ca premis a formrii societii informaionale. Managementul tranziiei se bazeaz pe instrumentarul fizic acional (elemente de multimedia, tehnologii informaionale i noua modificare a mentalitii). Fiecrui studiu i corespunde un tip de management: a) management industrial; b) management informaional; c) management bazat pe cunoatere. Se constat c raportul hardware/software este modificat cvasicontinuu (avans comun, cu vitez sporit). n contextul de mai sus, este necesar o nou educaie managerial. Consecina cea mai important a modificrii tipului de societate este trecerea, n plan managerial, de la statutul de specialist la cel de generalistul adaptabil.
159
6.2. Elemente de management strategic Strategia organizrii i conducerii sau strategia managerial i managementul strategic sunt termeni i expresii care descriu modul cum ar trebui s acioneze o firm pentru adaptarea sa la mediul exterior. Strategia este o gndire privind modul n care ar putea s fie finalizate anumite cerine, dorine productiv-economice (scopuri, obiective). n fond, pentru o firm, strategia nseamn modul cum acioneaz aceasta pentru: a) susinerea propriei sale entiti (firma ca structur) ca existen i b) asigurarea cerinelor de via (nevoi) ale oamenilor care intr n interaciune cu firma respectiv. Managementul strategic se definete ca fiind: un proces (avnd caracter ultimativ, esenial) de adaptare n timp a firmei la mediul ambiant (nconjurtor) n care funcioneaz; o colecie de obiective critice ntr-un sistem de planificare al firmei, care, o dat soluionate de ctre manageri, pot asigura succesul entitii respective; un grup de teorii (linii virtuale) de evoluie, oferind managerilor suportul pentru soluionarea obiectivelor planificate, traversnd momentele critice, facilitnd procesul decizional; o activitate a managerilor care incumb responsabiliti pentru alegerea i mersul (evoluia) imprimat firmei, asigurndu-se un anumit nivel de succes. n esen, managementul strategic este un domeniu n care managementul tinde s fie asimilat cu organizarea total i opereaz, n particular, cu decizii pentru comportament tactic adecvat firmei. Obinerea succesului organizaional este subiectul esenial al managementului strategic. n mod uzual, pentru obinerea succesului organizaional, alturi de managementul strategic i aduc contribuia i alte discipline, precum economia politic, marketingul, contabilitatea, sociologia .a. Teoria managementului strategic vizeaz formularea de modele pentru decizii strategice n cmpul productiv economic al firmei. Succint, modelele de management strategic se prezint dup cum urmeaz: Modelul planificrii cooperative n cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv i se refer la decizii eseniale similare. Se utilizeaz informaii semnificative, cu grad ridicat de relevan, evalund (estimnd) liniar cile de evoluie (mers) ale firmei n viitor. Modelul cutrii strategice. Acestuia i se asociaz un model complementar de implementare autostrategic. Se caut o stare de raionalitate global a existenei i funcionrii firmei, creia i se asociaz liniile de dezvoltare strategic bazate pe informaii aproape perfecte, n condiiile n care discuiile de avansare a firmei sunt considerate convenional cele mai bune. Modelul managementului dezvoltrii deliberative a firmei prevede direcionarea activitii spre obiective definitiv alese, ns traseul productiv-economic ctre acestea are grad sporit de libertate n operaionalizare.
160
Modelul pre-planului sistematizat se refer la formalizarea unor secvene de traseu evolutiv al firmei, care sunt definitive ca form i coninut. Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are n vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive dect prescriptive. Modelul definirii continue a poziiei actuale a firmei (J.B. Quinn) vizeaz optimizarea cvasicontinu a strii evolutive a entitii productiv-economice, i pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip intervenionist, ndeosebi asupra ieirilor (outputs) din sistem. Modelul accesului la opiuni este legat de asigurarea libertii de intervenie opional asupra activitilor distincte ntr-o firm. Modelul aplicrii deciziilor strategice asupra fluxului relaional ntre probleme, soluii, participani i sistemul material al firmei. Modelul organizrii n sine a firmei este o strategie pentru asigurarea i distribuirea sntii (viabilitii) funcionrii entitii respective. Managementul strategic are contribuii notabile asupra evoluiei procesului productiv-economic al unei firme prin aceea c: 1) explic situaii trecute; 2) realizeaz nelegerea prezentului; 3) ofer predicie (pentru viitor); 4) induce influen asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5) previne perturbaiile nedorite la care ar putea fi expus firma n evoluia sa. Managementul strategic este tangent cu planificarea strategic. 6.3. Formularea obiectivelor strategice ale firmei 6.3.1. Aspecte generale Aciunile de dezvoltare sau modernizare a ntreprinderilor solicit folosirea diferitelor resurse existente sau poteniale. ntreprinderea trebuie s cunoasc, s dispun de ele i s le fructifice ct mai eficient. Strategia, ntr-o definiie de principiu, este o concepie de ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem (politic, economic, social etc.) se realizeaz pe baza unor studii prin care se stabilesc principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, aciunile care urmeaz a fi desfurate pentru atingerea obiectivelor respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum i termenele pe faze i etape. Strategia este, n fapt, un program general de aciune i implicare a oricror factori, n diferite faze i cu diferite resurse, pentru atingerea unor obiective stabilite. O alt definiie arat c strategia este modul cum se deruleaz procesul de decizie fa de obiectivele companiei, schimbarea acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor i politicile care domin aprovizionarea, folosirea i disponibilizarea acestor resurse. Mai exist i alt variant de exprimare a coninutului strategiei, reinndu-se c aceasta este o determinare a elurilor, obiectivelor de baz ale unei ntreprinderi pe termen lung i stabilirea modului de aciune i de alocare a resurselor necesare pentru atingerea acestor eluri sau obiective.
161
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces complex, care se cere a fi realist. n esen, trebuie urmrite, ca etape principale, urmtoarele: 1. Etapa de analiz urmrete stabilirea ct mai exact posibil a locului ntreprinderii n mediul n care i desfoar activitatea: ramur, subramur, pia intern, pia extern. Unitatea trebuie s identifice cu claritate punctele sale tari i slabe, precum i factorii de eficien specifici. Posibilitile de dezvoltare trebuie evaluate n raport cu riscurile care pot aprea att din factori interni, ct i din factori exteriori ntreprinderii. Etapa de analiz trebuie s rspund cu claritate la trei ntrebri: care sunt factorii de eficien ai principalelor domenii de activitate din ntreprindere? de ce fel de capaciti dispune ntreprinderea, care s-i asigure i s-i menin succesul? ce atitudine are ntreprinderea fa de concuren i spre ce poziii tinde? 2. Concentrarea, restrngerea sau diversificarea constituie aspecte determinante n evoluia unei ntreprinderi. 3. Formularea obiectivelor strategice este condiionat de identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de produse), sau de activiti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clar a direciilor de dezvoltare ulterioar. Obiectivele strategice rezult din relatri despre: principalele schimbri economice, tehnice, financiare, organizatorice etc. preconizate; domeniile, seciile, compartimentele, produsele, pieele etc. prevzute pentru dezvoltare, concentrare, restrngere sau abandonare; restriciile economice care opereaz n plan economic. Obiectivele strategiei globale sau pariale trebuie s ndeplineasc cumulativ mai multe caliti: s fie reale, motivate, stimulatoare i comparative. Exist dou modaliti principale de transpunere n practic a obiectivelor: tipul oc, care const n implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei preconizate; tipul ealonat, n cadrul cruia transpunerea practic are loc treptat, pe o perioad mai ndelungat de timp. Conducerea ntreprinderii procedeaz succesiv la adoptarea strategiilor pariale n cadrul strategiei globale. n cadrul opiunilor strategice, se determin mrimea i fluxul resurselor necesare i repartizarea acestora pe activiti. Delimitarea necesarului de resurse se efectueaz pe principalele elemente: materii prime, materiale, capaciti tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc. De mare importan este i precizarea resurselor de finanare. n general, acestea se regsesc din resursele proprii i resursele mprumutate. Referitor la sursele atrase se iau n considerare elemente precum: poteniali investitori, poteniali ofertani de fonduri i capacitatea ntreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor mprumutate.
162
4. Realizarea strategiilor nu constituie un proces care are loc o singur dat, dup care preocuparea este abandonat. Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcin continu. Deciziile strategice sunt de importan esenial pentru ntreprindere, obiectivele de atins avnd un orizont ntre 2 i 5 ani. Trebuie pornit de la o anumit concepie privind evoluia n viitor a ntreprinderii, chiar dac ideea este insuficient conturat. Pe baza acesteia se elaboreaz o strategie. Elaborarea strategiei implic o analiz, iar n etapa de analiz se ivesc noi strategii secveniale. 5. n procesul adoptrii deciziei pentru varianta strategic de urmat, alturi de elemente obiective supuse analizei n diferitele etape ale elaborrii, intervine nsui comportamentul decidenilor, condiionat, la rndul su, de capacitatea de evaluare i nelegere a fenomenelor analizate, a posibilitilor i rolului ntreprinderii n cadrul contextului i a conjuncturii economice interne i externe. Sinergia ntreprinderii are n vedere asocierea elementelor materiale, financiare i umane necesare desfurrii activitii. Efectul de sinergie evideniaz capacitatea de autocretere a ansamblului unitii. Concordana cu realitatea practic este dat de rspunsurile la unele ntrebri, cum sunt: dac strategia are sens unic, dac este compatibil cu mediul specific ntreprinderii i cu mediul exterior, dac strategia elaborat ia n considerare comportamentul actual i viitor al concurenilor. Se apreciaz cum va reaciona ntreprinderea ca rspuns practic la strategia elaborat pe termen lung, o dat cu frecventele schimbri interne i externe ale unitii. Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice macroeconomice ntr-o economie evideniaz c aciunile trebuie s fie conectate la context, la conjunctura care se face simit ntr-o etap n societate. De exemplu, la sfritul secolului XX, dintre aspectele economice ale Romniei, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate urmtoarele grupe de idei: ajustarea microstructural; stimularea exporturilor; ,,igienizarea importurilor; politica realist a cursului de schimb; combaterea inflaiei; privatizarea. Izolarea ucide valoarea (n Canada, n multe locuri, nu exist garduri, iar n provincie uile nu se ncuie), ns n lumea a doua i a treia, nti se nal gardul (cu toate c nu exist abunden). Deci este necesar focalizarea ateniei asupra produciei. Prin creterea eficient a produciei se majoreaz oferta. Absena evoluiei ascendente a produsului intern brut este extrem de duntoare. Politica monetar i de credit nu trebuie rupt de politica economic general. Dobnzile mari sau mici frneaz activitatea economic sau genereaz inflaie (apare deci nevoia de clarificare managerial a acestei teme). Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect tratat frecvent n managementul sistemelor productiv-economice. Tranziia trebuie s fie constructiv. Cteodat se confund alunecarea pe o pant a economiei cu micarea, glisarea spre o situaie nou. Alunecarea nu poate fi legitimat de motenirea trecutului. De aceea, se impune identificarea sensului evoluiei pentru a ti dac aceasta este orientat spre prbuire, stagnare sau cretere.
163
omajul nu este ntotdeauna de origine concurenial, ci rezultat i al nefolosirii potenialului tehnico-economic. Strategia mbuntirii continue (SIC) are larg aplicabilitate n Japonia (Strategia Kaizer) i, n principal, prevede: problemele ivite n activitatea productiv trebuie recunoscute, admise i rezolvate liber, cu participarea celor implicai prin relaii formale i informale n cadrul firmei; relaiile ntre munc i management trebuie s fie de colaborare; trebuie s primeze orientarea spre rezultate; att evoluia, dar mai ales meninerea unor rezultate pozitive necesit efort continuu. Reproiectarea proceselor economice-tehnologice are n vedere: standarde de excelen pentru valorizarea aciunilor; cedarea autoritii de decizie; introducerea de sisteme neoficiale recunoscnd c lucrurile sunt n realitate ceea ce se pretind a fi; competiia n reea; mbuntirea continu; competena n reea. Strategia inovaiei (SI) se bazeaz pe schimbarea brusc, prin care se atinge n timp scurt un obiectiv cel puin cu acelai efort. O succesiune de inovaii determin salturi, care tehnologic asigur succesul. Strategiile de meninere (SM) se refer la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele, politicile i regulile explicite trebuie respectate continuu i n totalitate. Cele trei tipuri de strategii i gsesc, de regul, aplicabilitate combinat n cadrul unei firme. 6.3.2. Planificarea organizaional strategic 6.3.2.1. A s p e c t e d e b a z Diferenierea n interiorul unei firme trebuie s fie planificat. Unele elemente structurale diferite au ns caracteristici unice, i acestea trebuie s fie integrate, articulate pentru a coopera, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Frecvent, firmele care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n mod diferit. n astfel de situaii, este luat n considerare modelul difereniereintegrare al organizaiilor. Se observ c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n mod diferit, ci chiar subunitile sau departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini, obiective, angajai i termene diferite, care trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri specifice. Structura organizaional creat trebuie s repartizeze angajaii i sarcinile n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul adecvat, cel mai eficace. Pe masur ce o firm crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare n responsabilitatea managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie
164
n legtur cu numrul de activiti care s se descentralizeze i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat. Un mod de a reproiecta o firm l reprezint descentralizarea sa, prin mutarea autoritii i responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale. O structur organizaional care a fost proiectat nu este peren adecvat, adic nu permite venic rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Frecvent sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) i comitetul. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de persoane crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete permanente, a cror responsabilitate este rezolvarea de probleme care apar n mod obinuit. Proiectele sunt ntreprinderi cu durata de aciune limitat, care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat. Acestea presupun realizarea de activiti de natur nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite. n unele firme, structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea afacerii. Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. Experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare, urmtoare. Este cazul activitilor de construcii, proiectare i cercetare, consultan .a., n care operaiile pe proiecte constituie regula obinuit. n unele firme exist posibilitatea organizrii departamentelor n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup consumator sau dup o alt dimensiune, legat de produs, locaie sau consumator. Departamentele pot fi create, de asemenea, n funcie de o dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i apoi s se structureze celelalte uniti dup o alt dimensiune, legat de produs, locaie sau consumator. Unele firme creeaz comitete responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp ce altele angajeaz responsabili cu coordonarea, care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi ntre ele. 6.3.2.2. C a r a c t e r i s t i c i l e p l a n i f i c r i i s t r a t e g i c e Principala sarcin a planificrii este definirea obiectivelor firmei. Planificarea se ncheie, n context formalizant, printr-o comand general de obiective, respectiv, se contracteaz rezultatele . Pentru atingerea obiectivelor, deci obinerea rezultatelor scontate, se preconizeaz desfurarea de activiti specifice.
165
Se recunoate faptul c activitile de referin nu rmn absolut constante, ci variaz, acionnd n sens optim, pentru eficientizarea drumului ctre rezultate. De aceea, planificarea se caracterizeaz prin flexibilitate i adaptabilitate. Clasele de planuri sunt acceptate n contextul caracteristicilor de mai sus. Planul relaioneaz activitile i obiectivele firmei. Timpul reprezint parametrul central al formalizrii planului. Cronograma genereaz un program al activitilor i operaiilor n timp, relaionnd evenimentele n funcie de timp. Cu aceast ocazie, se obin sincronizri i comparaii fa de niveluri standard de ndeplinire a operaiilor productiv-economice, pentru a atinge obiectivele impuse. Concretizrile expresive ale cronogramei se regsesc n Diagrama Gantt (calendar pentru evenimente) i n Diagrama PERT (Program Evaluation Review Tehnique), la care se iau n considerare interrelaionrile i interdependenele evenimentelor (operaiilor) pe anumite intervale de timp. n context se identific: a) timpul optimist, b) timpul probabil i c) timpul pesimist pentru orice eveniment sau lan de operaii. Din tehnicile de mai sus se desprind formalizri de: 1) cronograme secveniale, 2) cronograme analitice i cronograme interrelaionate/intercondiionate prin evaluri cvasi-permanente. Propoziiile principale care evideniaz caracteristicile planificrii sunt: Planificarea este orientat ntotdeauna spre viitor. Planificarea este un proces permanent i continuu. Planificarea determin selecionarea unui curs al aciunilor cu diferite alternative. Planificarea raionalizeaz decizia. Planificarea este sistemic. Planificarea este repetitiv. Planificarea induce ciclicitatea. Planificarea fundamenteaz asigurarea i raionalizarea folosirii resurselor. Planificarea este o funcie de administrare care se raporteaz la cerine (obiective, rezultate) impuse. Planificarea asigur integrarea i coordonarea. Planificarea creeaz premisele pentru inovare. 6.3.3. Planificarea strategic n cadrul firmei 6.3.3.1. C o n c e p i a p r i v i n d s t r a t e g i a Obiectivele globale ale firmei este necesar s se regseasc pe o agend a top-managementului, ns efortul instrumentalizat pentru parcurgerea etapelor productiv-economice pe termene inedite i scurte estompeaz vizibilitatea orizonturilor companiei, care ndeprtate fiind (pe termene lungi) nu exercit presiuni operaionale concrete, directe. De aceea, apelul la strategie devine impetuos necesar, ntruct situaiile conjuncturale necesit articulri i ajustri care s sprijine compunerea acional pe un vector rezultant evolutiv, specific firmei.
166
Planificarea strategic se refer la parcurgerea a patru faze principale de formulare a previziunii n firm: 1) formularea obiectivelor operaionale (ale firmei); 2) analiza intern a firmei, respectiv a punctelor sale forte i slabe, a resurselor disponibile, a capacitii i capabilitii sale; 3) analiza extern a firmei, respectiv a condiiilor externe, din mediul ambiant, a oportunitilor i restriciilor la care se poate expune; 4) formularea alternativelor strategice. Tehnica matricial de elaborare a alternativelor strategice ale firmei esenializeaz practica proiectrii viitorului firmei. 6.3.3.2. C o n c e p i a p r i v i n d t a c t i c a Tactica reprezint aplicarea strategiei. Odat formulat planificarea strategic, la nivelul firmei se ntocmesc planuri tactice. Acestea determin corectarea i integrarea elementelor de strategie prin actualizri i adecvri evolutive practice, corespunztoare intereselor fundamentale ale firmei. La rndul lor, planurile tactice sunt urmate de planuri operaional. n context managerial, se identific decizii strategice, tactice i operaionale 6.3.4. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor 6.3.4.1. S t r a t e g i a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i Strategia este considerat un ansamblu de opiuni importante ale antreprenorului n confruntare cu mediul (piaa), lund n considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970). Strategia este, de asemenea, definit ca fiind tiina i arta de a declana toate resursele firmei pentru a obine succes n realizarea obiectivelor fixate (M. Bower, 1968). n acelai context, strategia reprezint structura obiectivelor, planurile i politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul prezent i viitor al firmei (E. Learned .a., 1969). Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979), desemneaz ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale unei strategii sunt: 1. Obiectivele se refer la orizonturi de 3-5 ani. 2. Modaliti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ctigarea de noi piee, specializarea n producie, introducerea de tehnologii noi .a.). 3. Resursele sunt prevzute de regul global (fonduri de investiii, credite, fonduri proprii, resurse umane i materiale .a.). 4. Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul final.
167
6.3.4.2. M o d i f i c r i n c o n i n u t u l m a n a g e m e n t u l u i i n t e r n n societatea contemporan se manifest noile nevoi de a controla schimbarea, concomitent cu derularea afacerilor curente n firm. Totodat, se face simit influena crescut a tehnologiilor i ateniei tot mai sporite pentru conducerea coerent i corect a proceselor i competenelor. n acest context, managerii au n vedere: valorificarea tehnologiilor; reorientarea spre procese i competene; operarea cu strategii duale. Este necesar s se dezvolte noi matrice de organizare, cu ierarhii simplificate, s creasc numrul de aliane i reele neoficiale, n concordan cu modificarea preurilor i valorilor consumatorilor. Conducerea se manifest, tot mai pregnant, dincolo de graniele organizaiei. Experiena contemporan eman mulimi mai logice de nvminte. Se simte nevoia crerii de locuri de munc durabile, iar procesele productiveconomice sunt abordate din perspectivele societii. Pentru formarea propriului mod de conducere, un manager contemporan are n vedere: asumarea prerogativelor funciei la preluarea acesteia; dezvoltarea pe parcurs a pieei individuale; formarea pe parcurs a unei noi puteri a organizaiei transformate. Managerul poate declana n cadrul firmei: provocarea procesului decizional; inspirarea unei viziuni economice; facilitarea participrii celorlali angajai la procesul decizional; proiectarea cilor de urmat; ncurajarea i consolidarea angajamentului. Prefigurarea, impulsionarea i ajutarea celorlali devin prerogative n exercitarea puterii personale a managerului. 6.3.4.3. P o l i t i c a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor. Termenul de operaionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani. Gradul de detaliere n politicile de dezvoltare este mai ridicat dect cel aferent interiorului strategiilor. Politicile de dezvoltare pot fi considerate i ci de concretizare a strategiilor. 6.3.4.4. C l a s i f i c a r e a s t r a t e g i i l o r i politicilor de dezvoltare a firmelor Clasificarea poate fi unicriterial sau multicriterial. n principal, se disting: 1. Dup sfera de cuprindere: strategii i politici globale; strategii i politici pariale.
168
2. Dup gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor i politicilor: independente; integrate. 3. Dup dinamica scopurilor (obiectivelor): de redresare; de consolidare; de dezvoltare. 4. Dup tipul obiectivelor: inovaionale; ofensive; de specializare; de diversificare .a. Dintre opiunile strategice importante de dezvoltare a firmelor, se identific specializarea i cooperarea n producie, precum i diversificarea produciei. 6.3.4.5. G e s t i o n a r e a s c h i m b r i l o r n c a d r u l u n e i f i r m e Forele schimbrii trebuie s fie mai mari dect cele ce se opun schimbrilor. Forele slabe presupun o schimbare proactiv, n timp ce forele medii necesit schimbri reactive. Forele mari de schimbare pot produce schimbri rapide. Cile de schimbare corespund nivelurilor de rezisten, dup cum urmeaz: a) n organizaiile nchise, cile sunt discontinue; b) n firmele care pot fi deschise, cile sunt mixte; c) n firmele deschise, cile sunt deschise. Pentru cazul a) sunt necesare: conducerea radical; realinierea firmei; reducerea i restructurarea organizaional. Pentru cazul b) schimbarea se poate face prin experimentarea de sus n jos, reorganizarea proceselor i restructurarea autonom. n cazul c) poate avea loc, prin experimentarea de jos n sus, adoptarea unei avalane de obiective i adaptarea rapid. Managerii cu mare experien n cazul schimbrii sunt obligai pe baz de mandate pentru a descoperi noi oportuniti, n timp ce managerii coordonatori aleg i echilibreaz dezvoltarea oportunitilor i nevoilor de afaceri principale. 6.4. Managementul creaiei tiinifice i a inovrii-dezvoltrii 6.4.1. Definiii i reprezentri Managementul, ca tiin, pn la jumtatea secolului trecut concentra aciunile de organizare i conducere preponderent n sfera productiv-economic. nceputul secolului XXI confirm aplicarea generalizat a managementului n toate laturile societii umane, cu scopul declarat de finalizare i maximizare a eficienei aciunilor derulate de om.
169
Ca atare, de la producia organizat i condus pentru bunuri i servicii se nregistreaz extinderi manageriale i asupra distribuiei i consumului, a alocrii resurselor, protecia mediului (dezvoltarea durabil), satisfacerea cerinelor izvorte din natura uman de comportament, aspiraii .a. Toate elementele enunate sunt caracterizate intrinsec de creativitate. Managementul este, aadar pe lng tiin recunoscut i un proces creator, ntre limitele sale finite de operaionalitate. Managementul a devenit un subiect fascinant, ns de utilitate strict obiectiv n viaa modern. Organizarea i conducerea, n simbioz, reprezint sinteza cunotinelor oamenilor din cele mai variate domenii. n cadrul firmelor s-au produs mutaii considerabile, fiind generalizai parametrii sintetici de comportament referitoare la: 1) managementul firmei; 2) productivitatea ntr-o continu cretere i 3) creativitatea tehnologic, n ritm continuu (fig. 6.2).
Fig. 6.2. Managementul, marketingul i dezvoltarea n procesul de nnoire a produciei unei firme
Oportunitatea instituirii cercetrii-dezvoltrii n carul oricrei firme este admis prin punerea la punct a unui proces decizional adecvat, care s reuneasc cvasi-totalitatea factorilor de intrare procesare ieire din sistemul respectiv. n context apare, aadar, managementul inovrii. Acesta este un proces complex, asimilat frecvent cu o problem de strategie complex care pornete de la o baz de date i de la studiul sistematizat al mediului exterior ntreprinderii.
170
Se identific unele aliniamente contributive de explicaie tiinific i de sprijin al procesului creativ, organizat i condus, dup cum urmeaz: 1) Teorii privind creaia tiinific (R. Collard, 1971): teoria psihologic non-mecanicist; teoria psihologic cu tendine mecaniciste; teoria psihologic propriu-zis; studiul sistematic al factorilor de comportament; simularea pentru creativitate. 2) Reguli privind creaia tiinific: formarea de cercettori; deprinderea de reguli privind raionamentul inventiv/inovativ; a nva s se pun probleme; a nva folosirea tehnicilor moderne de calcul (computere i reele); identificarea i gruparea cercettorilor n funcie de capacitatea lor de imaginaie; crearea atmosferei propice cercetrii; alimentarea imaginaiei; desctuarea (depolarizarea) spiritului; folosirea tehnicilor de investigare; colectarea rezultatelor (experimentri, rezultate finale .a.); apelul la rigoare; recompensarea fa de rezultatele cercetrilor de succes. Sistematizarea deciziilor de management pentru cercetare-inovare-dezvoltare vizeaz colecia de metode i tehnici de generare a noutii. Managementul inovrii se refer la imprimarea eficienei n aciunile colective, pentru identificarea i introducerea noului (a noutilor) n viaa unei firme (fig. 6.3).
Fig. 6.3. Rolul managementului n procesul de inovare.
Cercetarea industrial, de exemplu, exprim dorina fundamental a firmei de a rezista erodrii n timp i de a-i construi un viitor dinamic (M. Fustier, 1967). Esena acestei dorine este reprezentat de inovaie. Aproape ntotdeauna inovaia ofer posibilitatea de a nvinge concurena. Metodele i tehnicile manageriale specifice sunt aplicate cvasi-permanent n firmele a cror obiective se bazeaz pe procesul inovativ.
171
172
Fig. 6.4. Anihilarea decolajelor prin modificarea strii tehnice a firmei i ndeplinirea cerinelor pieei
Procesul de inovare pornete de la existena obiectiv a decalajelor ntre starea tehnic a firmei i cerinele pieii. Managementul ca tiin nfurtoare vizeaz procesul inovativ ntr-un circuit care cuprinde: 1) tiinele; 2) tehnicile; 3) economia i 4) domeniul social (consumatori). 6.4.2. Managementul firmei inovative 6.4.2.1. I n t r o d u c e r e a g e n e r a l i z a t a o p e r a i o n a l i z r i i conceptului de creativitate tehnologic n cadrul firmei Globalizarea pieelor extinde posibilitatea regsirii firmelor pe areale geografice dintre cele mai deprtate i diversificate, favoriznd penetrarea i acapararea de noi segmente de schimb. Concurena ntre firme nu reprezint un factor constant ntruct specificitatea condiiilor i variabilitatea intensitii acionale sunt vizibile i operaionale. Dezvoltarea inovrii este msurat concluziv prin amplitudinea de difuzare i comercializare a noutilor. Teoria economic clasic sugereaz c pentru obinerea unui cost managerial minim, n plan ideal, toate firmele trebuie s aib aceeai dimensiune, respectiv potenial. n context, concentrarea sau deconcentrarea firmelor (asociere, fuziuni, redimensionri .a.) opereaz sub impulsul competiiei. n esen este instaurat creativitatea tehnologic viznd inovaia ca factor catalizator de optimizare i ndreptare a firmei spre eficien competitiv n continu cretere. 6.4.2.2. C e r c e t a r e a t i i n i f i c i dezvoltarea tehnologic n ntreprinderi Dac o firm i orienteaz avansul operaional n timp bazat pe tipul de produse, n mod necesar, n contemporaneitate i formuleaz politicile proprii n materie de cercetare i dezvoltare. Firma trebuie s i orienteze resursele ctre produsele sau sarcinile care permit manifestarea creativitii, respectiv lansarea cvasi-permanent a noutilor care influeneaz competiia n favoarea sa. Funcia de cercetare-dezvoltare operaionalizat de ctre o firm se exprim prin realizarea de inovaii care se regsesc aplicate n produse i servicii comercializabile n mediu competitiv. n acest fel este asigurat baza pentru cunoatere. Polivalena rezult din dimensiunea bazei de cunoatere tiinific productiv i economic. Cercetarea reprezint stadiul inovativ acional incipient urmat de previziunea economic aferent, studiul de pia, configurarea unui profil al firmei, studii de prefeziabilitate i feziabiltate, prototipuri, omologri, pregtiri pentru lansarea pe pia, fabricarea propriu-zis a produselor noi, controlul produciei, verificarea evoluiilor pe pia i perfecionarea, respectiv introducerea de noi elemente de noutate (progres) n produsele comercializate. Studiile analitice prevd ponderea costurilor (eforturilor) evaluate pe etape i arat c n total, o unitate valoric (1) revine cercetrii fundamentale, 10 pentru cercetare aplicativ, 100 pentru
173
articularea diferitelor sub-faze pn la prototip i 1.000 pentru lansarea propriu-zis a produsului nou. Aceast asimetrie a unitilor valorice de efort cheltuit reprezint subiect n managementul cercetrii tiiifice. Rezult c dezvoltarea implic punerea n practic a studiilor ulterioare cercetrii. Studii comparative n domeniu arat c, n medie, dintr-un numr de 500 de idei de produse noi, circa 90 pot fi reinute ca obiecte pentru dosare tehnice, pentru ca n continuare 8 s fie lansate pe pia i doar unul s aib, cu adevrat, succesul comercial scontat. Pe de alt parte, considernd un numr egal de brevete realizat n Europa (UE) n termeni comparabili cu SUA, se constat c exploatarea industrial i comercial a acestora nregistreaz raportul 1:8. Elementele constitutive ale procesului inovrii sunt ns centrate pe un aliniament al costurilor admise i admisibile n bugetul proiectat i transpus n practic. De aceea, unicitatea decizional caracteristic n procesul inovrii este nsoit de un model logic cu secvenele liniare ce semnific atingerea etapizat a obiectivelor spre noutate. Aceste realizri eseniale sunt analizate critic din punct de vedere figurativ contabil i se stabilesc msuri de ajustare a lor cu ajutorul reaciilor corective inverse (feedback-uri). 6.4.3. Managementul calitii 6.4.3.1. E l e m e n t e d e b a z n o r g a n i z a r e a i conducerea calitii Calitatea nseamn acele caracteristici ale produselor care satisfac nevoile clienilor i asigur satisfacia acestora. Produsul este rezultatul oricrui proces. Procesele includ att bunuri ct i servicii. Managementul calitii folosete extensiv urmtoarele procese manageriale (fig. 6.5): 1) planificarea calitii; 2) controlul calitii; 3) mbuntirea calitii. Planificare mbuntire Control
Fig. 6.5. Procesele manageriale pentru asigurarea calitii 174
Controlul calitii se realizeaz prin diferite mijloace: 1) prin managerii superiori; 2) prin manageri i supervizori; 3) prin fora de munc; 4) controale automate. Piramida controlului calitii (Juran Institute, 1995) este diferit n coninut de triunghiul managerial clasic (fig. 6.6). CTM CM+S
CFM
CA
Fig. 6.6. Piramida controlului calitii CTM controlul prin top-management; CFM controlul prin executani; CM+S controlul prin manageri i supervizori; CA controlul automat.
n activitile productiv-economice se produc identificri ale calitii, n conexiune cu procesele specifice din zonele de luare a deciziilor (fig. 6.7) (Juran Institute Inc., 1988).
Proces productiveconomic Produs VAG (B) (A) CLAR CLAR (C) (D) VAG
Conform
Neconform
Neconform
Conform
Fig. 6.7. Zone de luare a deciziei pentru asigurarea calitii
Produsele trebuie s ating conformitatea i, n egal msur, s ndeplineasc adecvarea pentru utilizare. Formularea politicilor referitoare la calitate n cadrul firmelor revine, de regul, consiliilor calitii. (Juran Institute Inc., 1988) (fig. 6.8).
175
consiliul executiv al calitii vicepreedinte al consiliului calitii director executiv (ef de reele) manager regional (local) pentru calitate
Fig. 6.8. Corelarea i ierarhizarea consiliilor calitii, aferente unei companii transnaionale (leadership-ul calitii)
n unele proiecte intervin preponderent creaia i gndirea uman managerial. Diagnozele i remedierea diferitelor tipuri de erori presupun msurri legate de: urmrirea pentru identificarea erorilor forei de munc; tipurile de erori ale forei de munc; remedii pentru erorile inadvertente; erorile de tehnic; remedii pentru erorile de tehnic; erorile contiente; remedii pentru erorile contiente; erorile de comunicare; remedii pentru erorile de comunicare. 6.4.4. Managementul calitii procesului 6.4.4.1. m b u n t i r e a m a n a g e m e n t u l u i p r o c e s u l u i Succesul n atingerea obiectivelor firmei sau instituiei este puternic dependent de procesele complexe extinse, transfuncionale ale activitii productiveconomice. Dimensiunile factoriale principale ce exprim calitatea proceselor sunt: 1) eficacitatea; 2) eficienta; 3) adaptabilitatea. Un proces este eficace dac rezultatul satisface nevoile clientului; este eficient cnd este eficace la cel mai mic cost, i este adaptabil atunci cnd se menine eficace i eficient n confruntarea cu schimbrile n timp. mbuntirea managerial nseamn crearea unei schimbri benefice, n mod organizat, pentru atingerea unor niveluri de performan fr precedent n organizare i conducere. Progresul n domeniul managementului este sinonim mbuntirii acestuia.
176
O calitate mai bun a managementului este o form de schimbare, respectiv mbuntire. n context, este necesar expertizarea caracteristicilor managementului la momentul iniial, deci la declararea schimbrii i identificarea deficienelor pentru creterea randamentului decizional i redresarea ratei erorilor. 6.4.5. Managementul global Acceptnd ipoteza transformrii continue a coninutului i configuraiei tehnologiilor, n mod necesar este acceptat constatarea c mutaiile tehnologice influeneaz ntreprinderea n ansamblul su, cu influene notabile asupra managementului. Totodat, n rndul tehnologiilor se nregistreaz o tot mai accentuat i vizibil coeren. Tehnologiile sunt pe cale s lege tiinele. Demersurile productive, deci i cele manageriale pur empirice sunt n scdere. Dimensiunile tehnologic i cea managerial a crizelor (dificultilor) prin care trec etapizat sau generalizat ntreprinderile, apar ca factor de studiu i interpretare global. Transformrile tehnologice i cele manageriale nu mai pot fi considerate o sum de constrngeri minore, care ar putea fi rezolvate prin simpla achiziionare a unui sistem fizic de echipamente i utilaje performante, sau prin introducerea artificial a unor metode de management teoretic. Reducerea soluionrii numai la introducerea exclusiv a informatizrii este, de asemenea, inoportun i frecvent ineficient cnd este aplicat n sine, unilateral. Se manifest o permanent contradicie ntre creterea puternic a productivitii (din surse tehnologice i manageriale) i regenerarea insuficient a cererii, care poate conduce n diferite intervale de timp la o subfuncionare a economiei unei entiti. 6.4.6. Complexitatea managerial n condiiile noilor tehnologii informaionale Noile tehnologii, n general, nfieaz urmtoarele consecine manageriale principale, o dat cu apariia i aplicarea lor: introducerea n procesele productiv-industriale a unor procedee i metode tehnice noi, cu parametri diferii, superiori, fa de cei actuali; apariia de noi obiecte: produse i servicii cu grad mrit de noutate; apariia unor noi lanuri de transformare a materiilor i materialelor ce intr n procesul tehnologic. Noile tehnologii formeaz o familie cu elemente care, individual ntr-un anumit interval de timp , domin prin competitivitate procesele productivindustriale: complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un numr mare de stri distincte ntr-un interval scurt de timp; mainile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit, previzibil;
177
sistemele ecologice i sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil. Complexitatea proceselor productiv-industriale este n cretere, deoarece n mediul economic general sunt vehiculate informaii i reacii asupra crora planeaz o permanent incertitudine n privina validitii lor. 6.4.7. Eficacitatea activitii firmei prin diagnosticare i analiz economic Managementul eficientizrii activitii ntreprinderii apeleaz la investigaii de tip diagnostic. Situaiile de diagnosticare se regsesc aplicativ atunci cnd entitatea are n vedere: a) Eliminarea dificultilor cu care se confrunt pe diferite aliniamente (producie, resurse umane, situaie financiar, comenzi, desfacere .a.). n acest caz diagnosticul are rol curativ. b) Preocupri pentru prentmpinarea unor disfuncii sau evoluii neateptate. Diagnosticul are rol preventiv. c) Dorine de dezvoltare. Diagnosticul propune saltul nainte. Diagnosticul este extins n plan global i frecvent se asociaz analiza economico-financiar. O astfel de abordare se poate regsi, de exemplu, n urmtoarele situaii: vnzarea sau fuziunea unei ntreprinderi au ca punct de plecare negocierea valorii din diagnosticul global; restructurarea oricrei activiti, necesit n primul rnd o analiz economico-financiar; declararea strii de faliment se realizeaz pe baza diagnosticrii generale a situaiei ntreprinderii. Diagnosticul global identific disfuncionalitile activitii firmei, respectiv indic abaterile de la anumii parametri considerai normali, determin cauzele generatoare i propune planul de aciune pentru soluionarea problemelor constante.
178
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL N ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE
180
7.1. Elemente de cunoatere n dezvoltarea managementului n cadrul unei firme n mediul economico-productiv obinuit se nregistreaz continua preocupare pentru dezvoltarea managementului. n principal, se au n vedere maximizri ale aciunii factorilor ce induc consecine pozitive n organizarea i conducerea firmelor, respectiv minimizarea celor ce produc efecte convenional negative. Dezvoltarea managementului cuprinde: a) evaluarea calitilor deinute de manageri (abiliti) i b) programarea resurselor umane pentru generarea lotului de manageri ce pot intra n procesul de selecie. Succesul firmei este strns legat de modul cum se investete (generic) n dezvoltarea resurselor umane. n neles practic, este vorba de o investiie strategic a crui rol este de operaionalizare a abilitilor i competenelor individuale sau de grup, spre o implementare favorabil a strategiei de afaceri a firmei respective. Este necesar determinarea derulrii activitii de nvare anticipat a angajailor n privina aciunilor viitoare ale companiei. Dezvoltarea strategic a managementului ntr-o firm este diferit de dezvoltarea tactic (respectiv organizarea i conducerea imediat), ntruct evaluarea progresului obinut se bazeaz pe ndeplinirea unor criterii de competen n procesul de ndeplinire a obiectivelor afacerilor firmei. Strategia dezvoltrii firmei este condiional de existena unei sub-strategii a dezvoltrii resurselor umane, i ca atare a managementului firmei. Angajaii se arat interesai de perspectivele firmei, respectiv de oportunitile de dezvoltare a acesteia, generndu-se astfel stabilitate i echilibru n sfera resurselor umane. Evaluarea performanelor (rezultatelor) trebuie aliniat la obiectivele firmei, fiind urmrit consolidarea abilitilor i competenelor dorite (programate) pentru organizare i conducere. 7.2. Decizia n managementul echilibrelor macrostructurale, n contextul formalizrii economiei bazate pe cunoatere 7.2.1. Aspecte generale La nceput de secol XXI, macrostructurile economice sunt ridicate de la nivel statal la nivel regional. Echilibrarea macrostructurilor este o aciune necesar i contient, iar starea de finalitate proiectat rezult din decizii i aplicaii manageriale specifice, moderne. Aplicarea generalizat a tehnologiilor informaionale a determinat schimbri procedurale n procesul decizional i n abordarea studiului managementului macrostructurilor productiv-economice de la nivel statal la nivel regional. Cadrul mutaiilor tehnologice n condiiile acceptrii formalizrii societii informaionale spre societatea bazat pe cunoatere s-a modificat n sens integrativ
181
i, ca atare, decizia ca instrument esenial de operaionalizare n management a suferit transformri conceptuale. Emergena noilor activiti productive se realizeaz n prezent tot mai mult prin noile tehnologii i aproape nesemnificativ pe noi teorii economice. Tehnologiile noi bazate pe informaie sunt recunoscute n analizele de ansamblu, ca fiind perturbatoare n sens pozitiv a echilibrelor poteniale n procesul dezvoltrii durabile. Viziunile moderne tehnologice i productive chiar pariale devin i ele generatoare (prin aplicare) a dezechilibrelor (rupturilor i decalajelor) ntre entiti. Actualmente, recurgerea la noi concepte de dezvoltare este subordonat intereselor de analiz global, n care deciziile globale au rol tot mai nsemnat. Noile legturi ntre caliti i noile legturi ntre cantiti reprezint formula cea mai rafinat de generare, susinere sau formalizare conceptual a echilibrelor n procesul dezvoltrii durabile. Pentru conducerea unor astfel de situaii i procese se impun deciziile de tip nou, caracterizate de aplicaii i reacii integrative. Echilibrul i durabilitatea unei economii afecteaz sau dezafecteaz (prin erodare) fluxul economic regional (inclusiv cel global) atta timp ct nu este imprimat decizional un management adecvat, actualizat al macrostructurilor productiv-economice. Realizrile punctuale n microstructur rmn esenial-practice, de importan covritoare n asigurarea sensului evoluiilor pe termen scurt i deciziile particulare sunt impuse ca atare pentru dezvoltare la acest nivel de specificitate. Neluarea ns n considerare a sensurilor i ritmurilor evolutive, respectiv neaplicarea deciziilor pentru dezvoltarea cunoaterii pe termen lung erodeaz posibilitile de inducere n economie a caracteristicilor de durabilitate. Producia, aadar, a devenit o variabil strategic. Aceast apreciere ndreptete avansarea tezei c, n prezent, mai mult ca oricnd apare ca stringent necesitatea concentrrii efortului i ateniei decizionale asupra variabilei denumite producie bazat pe informaie i cunoatere. La orizont apare un tip de management special, i anume cel al echilibrului macrostructural n condiiile deciziei de trecere la economia bazat pe cunoatere, care nu se poate nate n sine pentru sine, exclusiv prin autoorganizare sau autoconducere n autarhie. 7.3. Managementul prin modele ale echilibrului economic general Managementul economiilor naionale i a celor zonale, regionale, integrate nu poate fi conceput n afara modelelor de echilibru general. Un model al echilibrului general este relevant pentru nelegerea relaiilor i interaciunilor ntre productori i piee, urmare a manifestrii circulaiei cantitilor de bunuri i servicii i a preurilor care rezult din interrelaionri. Aspecte teoretice i analizele empirice stau nc la baza formulrii, n prim instan, a unui model de echilibru general. Analiza pieelor, din perspectiva introducerii unui echilibru general, s-a nceput nc din secolul XIX, n vechile economii tradiionale pe plan mondial.
182
Perioada interbelic din secolul XX i, n continuare, intervalul pn n anul 1960 sunt considerate etapele de remarcabil dezvoltare a modelrii echilibrului general, prin elaborarea unei familii largi de modele (macroeconomic, a echilibrului general calculat, a extrapolrii i intrapolrii .a.). Frontierele dintre modele sunt nedefinite i nu au distincie obligatorie, ns exist posibilitatea gruprii (sistematizrii) lor, dup cum urmeaz: Modelul echilibrului general macroeconomic; este rezultatul analizelor agregate a fenomenului economic. Walras, L., nc din 1874 a publicat la Laussane concluzii despre elementele de economie politic pur, pentru ca n 1936, Keynes, J.M. s descrie echilibrul general prin nelegerea coninutului i a cauzelor fluctuaiilor macroeconomice. Se consider c modelarea fluxurilor financiare, a bunurilor i a pieei muncii are efecte pe termenele mediu i lung n plan macroeconomic. n esen, sunt necesare reele calitative pentru producie. Stabilirea unui sistem de ecuaii simultane, de specificare a elementelor aparinnd de fenomenul economic, studiul incertitudinii, explicarea cererii i ofertei, integrarea cauzelor i efectelor din plan microeconomic, prognozarea i elaborarea de politici de dezvoltare, toate contribuie la formalizarea modelor aferente echilibrului economic general. Suportul financiar dat de Fondul Monetar Internaional, dup anul 1960, diferitelor ri reprezint aplicaia pentru anumite cerine ce trebuie ndeplinite i aplicate continuu n plan macroeconomic general pentru modelarea echilibrului. Constrngerile bugetare, balanele de pli restricionate, economisirea i rata de investiie sunt civa din factorii de management ai echilibrului economic general aferent unei ri. Modele de cicluri de afaceri sunt cuantificate n mediul nconjurtor (ambiant) al firmei considerat stochastic. Modelul echilibrului general calculabil se bazeaz pe managementul resurselor alocate sectorial i intersectorial, preurile relative ale bunurilor i serviciilor i pe factorii principali de producie. ntre 1950 i 1970 s-au dezvoltat modelele de planificare a dezvoltrii. Planificarea multisectorial se bazeaz pe matrici social-contabile de calcul a integrrii fiscale, a balanei de pli i venituri, prin gestionarea conturilor naionale. Planificarea ajunge pn la nivel de agent economic, iar explicarea optimizrii pentru obinerea (instaurarea) echilibrului se bazeaz pe determinarea preurilor endogene. Algoritmii de dezvoltare rezultai din acest tip de modelare nfieaz complexitatea managerial a abordrii creterii economice impuse. Modelele de generare a scenariilor de dezvoltare pe generaii; acestea se remarc prin analiza proprietilor echilibrului general, pe dinamica creterii economice, n strns legtur cu numrul finit al populaiei dintr-o ar sau regiune. Sunt analizate transformrile intergeneraionale. O generaie este considerat ca fiind ntins pe 50-55 de ani. Este urmrit o anume sistematibilitate a avansului societal general, n condiii de echilibru.
183
n contemporaneitate, modelele de echilibru economic general beneficiaz de instrumente puternice de analiz a impacturilor deferitelor politici ale creterii economice complexe. Modelele prezentate includ diferite chei de combinare a orientrilor i politicilor economice, tratarea n regim dinamic a transformrilor intergeneraionale, a eterogenitii agenilor economici, studiul aprofundat al incertitudinii i operaionalizrilor multisectoriale. n managementul general, modelarea echilibrului economic reprezint formul de aciune practic, referitoare la organizarea i conducerea dezvoltrii economice ntr-o ar sau regiune. 7.4. Managementul proprietii intelectuale Politicile tehnologice optimale sunt afectate de catalogarea proprietii intelectuale ca fiind de natura bunurilor publice. Proprietatea intelectual nu permite libertatea total a folosirii generalizate de ctre toi, a tuturor tehnologiilor. Pe de alt parte, far manifestarea proteciei proprietii intelectuale, inventatorii nu au posibilitatea de a recupera costurile (cheltuielile) pentru efortul lor creativ, deci economia ar fi lipsit de spiritul i faptele inovative. Se accept concluzia c piaa determin cerine de flux inovativ economic, deci submineaz perenitatea unui fapt de proprietate intelectual, prin punerea lui n uz i consumul su, n traiectoria dat de ciclul de via a unei inovaii, de la natere la dispariie (perimare, nvechire). Proprietatea intelectual trebuie protejat, ns agenii economici aflai n competiie continu stabilesc care este durata proteciei. n politica patentelor (inovaiilor) se distinge o stare static i una dinamic pentru politicile de inovare. n domeniu, se identific aadar, puncte subtile de controvers neconcluziv. Viaa inovaiei sau lungimea inovaiei se regsesc conceptual n modelele de producie inovativ. Se constat c n practic, de exemplu, deintorii de tehnologii inovative nu au ntotdeauna abilitatea suficient de protecie pentru prevenirea imitaiilor, a reproducerilor nepermise la scar reproductiv/productiv. n acest cadru, deficiena este de natura managementului resurselor inovative. Frecvent, apare inovaia n jurul inovaiei, urmare a faptului c tehnologia sau produsul inovativ operaionalizat sugereaz formule complementare de noutate pe aceeai infrastructur nedescifrat n faza de maturitate a inovaiei de baz. n egal msur apar substituieni ai produsului inovativ, care efemer dar efectiv, practic, n cteva intervale de timp, intr sub incidena absorbiei pe pia alturi de produsele originale. Inovaiile distaneaz agenii economici dintr-un spaiu clusterian. n esen, este vorba de o distanare virtual, n sensul promovrii ficiunilor aferente competiiei pentru ntietate. Din cauza proteciei eficiente a produsului inovativ, costurile imitaiei pot crete, adeseori pn la limita critic, moment n care decidentul din structura
184
managerial imitatoare nceteaz producia sa paralel cu producia de baz a altui proprietar din arealul inovativ. Pe de alt parte, licena obligatorie este cea care reduce capacitatea produsului inovativ de a genera profit atotcuprinztor pe termen lung. Proprietatea intelectual este liantul de baz al economiei moderne. Performanele firmelor protectoare a proprietii intelectuale sunt legate de nelegerea profund a viitorului economic, ce poate fi configurat profitabil numai prin acte inovatoare. 7.5. Management modern privind economia bazat pe cunoatere 7.14.1. Tranziia/emergena economiei convenionale Creterea economic modern la nceputul secolului XXI se bazeaz pe cunoatere. Teza aceasta conduce informaia n cmpul economic mondial, ca element n sine, ce-i are sorgintea n rndul resurselor de natur economic. ntr-un astfel de context, se constat c modul de utilizare a informaiei n procesul de nglobare a acesteia n produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel tradiional. Aceast schimbare poate fi perceput ca (fig. 7.1): o tranziie spre noi etape ale dezvoltrii societii post-industriale; o emergen a noilor ci pe care avanseaz sau ar trebui s avanseze economia. Ambele percepii ar putea determina prin consecinele lor acionale noul tip de economie. n context, sunt necesare condiii moderne noi pentru managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri. Informaia ca valoare cuprinde i laturile tiinifice, respectiv tehnologice ale aciunii economice, considerate reflexii n procesele economice generale. Este posibil ca noiunea de informaie s dobndeasc valene noi, multiplicate.
Firm Bazat pe materii prime, Cretere materiale, energie .a. Secolul XX Firm Bazat pe materii prime, materiale, energie .a. (fizic)Cretere Bazat pe cunoatere nceputul secolului XXI Firm Bazat pe cunoatere Cretere > (2015) Fig. 7.1. Implementarea cunoaterii n creterea economic
Tranziie spre noi etape ale dezvoltrii
Emergen a noilor ci de avans ale economiei
185
Se constat distinct c sistemele statistice actuale nu sunt indexate sistemelor informatice i informaionale. Ele se refer n continuare, preponderent, la secvena material, fizic a produselor i serviciilor obinute n plan economic recunoscut. Coninutul economiei moderne, bazat fie pe dezvoltarea post-industrial, fie pe emergena cilor de avans, trebuie ns raportat n planul creterii prin cuantificri noi, cu relevan obiectivat. Economia convenional nu se confund cu economia real. n cazul economiei convenionale i, n egal msur, n economia bazat pe cunoatere se manifest economia real (care ar trebui s fie preponderent) alturi de cea speculativ (fig. 7.2).
Economia convenional
Economia convenional
Economia speculativ

Economia bazat pe cunoatere Noua economie real
Economia bazat pe cunoatere Economia real
Fig. 7.2. Evoluia spre economia bazat pe cunoatere n arealul economiei reale
Speculaia poate fi considerat substan relaional n competiia economic generalizat atta timp ct nu este folosit n sine pentru acapararea neetic de valori. Speculaia are un cost i, concomitent, un pre. Compunerea economiei convenionale cu economia bazat pe cunoatere determin diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice i formalizeaz o nou economie real, cu grad sporit de consisten i completitudine autoorganizat. 7.5.2. Capitalizarea modern a firmelor Spiritul pieei determin evoluia fizic i structural a capitalului unei firme moderne. Capitalizarea are un cost. Aciunea de capitalizare n sine nu este redundant i nu se bazeaz pe izvoare excesive. Se constat frecvent c pieele de capital sunt n egal msur depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locaii n care pot incuba. Structura i valoarea capitalului ca expresii de tip categorii se recoreleaz n condiiile apariiei la orizont a ceea ce se numete noua economie.
186
n particular, devine tot mai important cuantificarea structurii i valorii capitalului intelectual, ca aport n locaia fundamental operaional a ntreprinderii. Managementul, licenele deinute, cultura n firm, abilitatea de adaptare, contactul cu exteriorul (clieni, intrri, ieiri), ecologia .a. sunt elemente participative la redefinirea structurii i valorii capitalurilor n firme. Dac scade capitalul fizic (n valori absolute, unitare), ar trebui s creasc partea de capital intelectual (fig. 7.3). Creterea capitalului intelectual al ntreprinderii pare a fi sarcina economic de baz a nceputului de secol XXI. Inovaia n forme concrete schimb n proporii perceptibile fizionomia unei firme. De exemplu, antreprenoriatul n domeniul tehnologiilor are ca suport motivaional inovaia care trebuie vehiculat, purtnd pe piee tehnologiile care au nglobat noutatea. Economia dobndete astfel noi trsturi de coninut. Noul coninut se refer la prezena informaiei n fenomenele i procesele economice, recunoscut ca resurs, respectiv materie prim. Informaia pune n micare procesele economice atunci cnd poziionat n ntreprinderea-sistem ea este considerat intrare (input), particip la transformri i genereaz ieiri (outputs). De exemplu, identificnd informaional mai muli participani la procesul de producie, transformrile n valoare absolut vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieirile mai numeroase (produse, servicii i clieni consumatori). Informaia poate produce limitri n termenii creterii sau poate cataliza strile dimensionale i calitative. De aceea, informaia joac rol de resurs de capital. Ea se regsete capitalizat i n economia convenional. Fr ndoial, msurarea este procesul generator de informaie. ns msurarea nseamn, ntr-o anumit accepiune, evideniere, ceea ce semnific latura static a rezultatelor obinute prin nlturarea nedeterminrii. Determinarea, n economia convenional, este constatativ, neinfluennd procesul transformrilor ca replic, sau implicare ca element de consum (transformare). n acest caz, informaiile sunt percepute, covritor, ca subiect de exprimare a controlului. Feedback-urile din sistemul firmei sunt motivate acional prin informaiile care cuantific materii prime, parametri, rezultate .a., iar pentru determinrile respective, dac nu sunt convenional acceptabile (dorite, proiectate), este declanat corecia. Mrimea coreciei, direcionarea i timpul de aciune sunt operaionalizate prin matricea determinrilor. Aadar, informaia este capitalizat n economia convenional prin laturile sale statice, determinative. Economia naional (zonal) beneficiaz, de asemenea, de informaie, tocmai n sens delimitativ, nfind dimensional i evideniind calitativ procesele la aceast scar.
187
188
Fig. 7.3. Modificarea proporiilor ntre valoarea capitalurilor fizice i intelectuale n drumul spre economia bazat pe cunoatere
Se observ deci c informaia este prezent istoric i organic n structura i coninutul operaional al firmei, ns n economia convenional ea este cvasicapitalizat. Mai degrab este folosit ca ingredient sau instrument de msurare, determinare, spre a se ajunge la corecii (feedback-uri). Proprietatea intelectual este plasat acum n cmpul competiional economic. Preurile pentru garantarea calitii, a respectrii criteriilor ecologice .a. se regsesc tot mai frecvent ca provenien din costurile proprietii intelectuale. Este posibil deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini pe a) economia convenional i b) economia bazat pe cunoatere. Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate. tiinele economice actuale se bazeaz pe observaii, analize i implementri aferente primei categorii (economia convenional). n noul context, capitalizrile devin complet diferite; prima categorie vizeaz cerina: ci bani se pot obine din produsele/serviciile realizate din fluxurile tehnologice fizice din fabric? Cea de-a doua categorie vizeaz cerina: ci bani se pot obine din produsele/serviciile de natur ideatic (virtual), din cunoatere, din fluxurile cvasitehnologice din birouri? n esen, managementul crizelor, asigurarea i reasigurarea, criza stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul i chiar cuantificarea succeselor i insucceselor, odat rezolvate, conduc la creterea productivitii, ceea ce semnific participarea ideatic (a cunoaterii) la transformri, la reproducie, n firma considerat sistem. 7.5.3. Investiii i antreprenoriat n economia bazat pe cunoatere (E-BC) Rulajul investiional este n cretere absolut n timp. Unele sincope, ncetiniri sau viteze peste medie semnific neliniaritatea procesului pe intervale scurte i medii de timp. Atractivitatea investiiilor este, de asemenea, n continu cretere. n fapt, aceast nou atractivitate se datoreaz imersiunii tot mai accentuate a economiei n cunoatere. Cunoaterea semnaleaz noi nie, interstiii i locaii, fie mai diluate ocupaional cu investiii, fie aflate n restructurare i reabilitare, pentru nnoire prin adaptare. Cunoaterea dezvolt inovaia, care, la rndul su, erodeaz orizonturile i creeaz debuee pentru locaii investiionale noi. ntre capitalizare i antreprenoriat se instituie noi raporturi. Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcin deopotriv actorilor economici individuali, ct i celor de grup, privai sau aparinnd entitii statale. De exemplu, dezvoltarea tiinelor fundamentale aparine ca responsabilitate preponderent 1) statului, 2) organizaiilor non-guvernamentale (cnd statul se derobeaz complet de acest atribut tactic, ntr-o strategie deja formulat i convenional acceptabil).
189
Nu este exclus, n niciun caz, atacarea cercetrii fundamentale de ctre actori economici singulari. Totui, singularitatea executiv n cercetarea fundamental este pe cale de dispariie. Inventatorul providenial, singular, nchis n turnul cetii nu este nicidecum atotputernicul generator al spaiului inovativ complex contemporan. Rezultatele cercetrii fundamentale ncurajeaz inovarea. Aceeai sarcin a ncurajrii noului n economie revine n plan administrativ strategic statului. Ca atare, este deja strict necesar creterea antreprenoriatului n inovare. Rata creterii ntreprinderilor inovative ntr-o economie naional (regional) este esenialmente important, fiind condiie de avans n noul areal conceptual economic al nceputului de secol XXI. ntre scientiti (n neles de formatori de tiin) i antreprenori (n neles de investitori pentru producie) se produce o recompunere acional. Schimbarea structurii capitalizrii firmelor este legat de noul raport ntre antreprenoriatul productiv-economic i cel scientist (fig. 7.4). Considernd capitalizarea total cantitativ (Q), se deduce c n timp (t) capitalizarea fizic (Q f )t este n scdere, iar capitalizarea intelectual, bazat pe
cunoatere (Q i )t , este n cretere. Antreprenoriatul (A) distribuit relaional pe raportul productiv-economicscientist (intelectual) nregistreaz compunerea: (7.1) A = f (Q f )t f (Q i )t n condiiile n care: i (0 + i ) min pi min {(0 + i ) min} (min ) ec 1 i max
(7.2)
n care i = factor de multiplicare specific perioadei.
190
Fig. 7.4. Schimbri n structura capitalizrii firmelor i raportul cu antreprenoriatul productiv-economic i cel scientist Universitatea SPIRU HARET
n fig. 7.4 notaiile sunt urmtoarele: Q = f (Q f )t = capitalizare n termeni fizici;
Q = f (Q i )t
= capitalizare n termeni ideatici (virtuali), intelectual;
A = f (Q f )t f (Q i )t = antreprenoriat;
= capitalizarea real maxim (nivel relativ al capitalului fizic, nsoit de nivel nalt relativ al capitalului intelectual) (disjuncie); = capitalizare real minim (nivel redus relativ al capitalului fizic, nsoit de nivel redus relativ al capitalului intelectual) (conjuncie); = amplitudine maxim (conjuncie * disjuncie) a antreprenoriatului, folosind proporional capitaluri fizice i intelectuale; = conjuncia capitalurilor fizice i intelectuale; = antreprenoriat n economia industrial; = antreprenoriat n economia post-industrial; = antreprenoriat n economia bazat pe cunoatere.
Q max r Q min r
A max
If i
i pi
ec
Aadar, capitalizarea real maxim (nivel nalt relativ al capitalului fizic nsoit se nregistreaz cnd: de nivel nalt relativ al capitalului intelectual) notat Q max r
a)
Q = f (Q f )t max Q = f (Q ) min A i t max (Q ) < Q min r i t
(7.3)
(i )
Aceast situaie este caracteristic antreprenoriatului n economia industrial. Q = f (Q ) Q min I f t r fi min b) I fi Q = f (Q i )t Q r (Q i )t = (Q f )t Q min r ( ) ( ) A max
(7.4)
i
( p
Situaia de mai sus este caracteristic antreprenoriatului n economia postindustrial. Q = f (Q f )t max c) Q = f (Q i )t min A max (Q ) > Q min r i t (e
(7.5)
c
)
191
Aceast situaie relatat n relaia (7.5) este caracteristic antreprenoriatului n economia bazat pe cunoatere. Se observ manifestarea tendinei:
) { i < pi < ec } (emax c
(7.6)
Operatorul multiplicator i(min ) este cvasiprezent n orice situaie, el genernd concluzia c este puin probabil s existe economie pur, bazat exclusiv pe cunoatere. Aadar, transformarea pe care trebuie s o sufere o economie naional (regional) se refer accentuat la tranziia spre o nou component structural (proporii, echilibre noi) ntre convenional i cunoatere, prin deprtarea de conjuncie i apropierea de disjuncie. 7.5.4. Informaia n societatea cunoaterii i evoluia spre economia bazat pe cunoatere ntre informaie i cunoatere se manifest diferene instrumentale i de expresie. Aceste diferene sunt legate de competiia pentru noua cunoatere prin noi informaii. n cadrul competiiei se urmrete adjudecarea avantajului. O nou circulaie a informaiilor determin implementarea mai efectiv a cunoaterii. Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, ntruct circulaia informaiilor este din ce n ce mai diversificat, mai accentuat. Piaa devine un joc cu reguli n continu transformare i cu limite nedefinite de manifestare n timp. Actualmente, economia naional i numeroase segmente din economia regional i mondial se afl la nceputul cunoaterii globale. n expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor ri dezvoltate este rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaterii aplicate, valorizate (n valoare absolut). Unele confuzii terminologice i accenturi neadecvate denatureaz cuantificarea fluxului informaional real atunci cnd se explic ndreptarea spre economia bazat pe cunoatere. Informaia este cheie a cunoaterii, care, la rndul su, devine resurs i, n continuare, cheie a prosperitii. De exemplu, learning-society (societatea bazat pe nvare) poate genera bunuri i servicii fizice, deopotriv i virtuale (n cyber-spaiu), ceea ce semnific participarea la crearea PIB-ului. Decalajele existente ntre ri i regiuni limiteaz accesul la educaie. Cunoaterea, ns, este sprijinit fundamental de educaie. Limitarea accesului la educaie este sinonim cu limitarea accesului la cunoatere. De aceea, la nceput de secol XXI, orice model de avans spre societatea cunoaterii i orice tipologie de economie bazat pe cunoatere trebuie personalizat de la ar la ar. tiinele fundamentale completate cvasipermanent n coninut sunt rezultatul cercetrilor fundamentale.
192
Totui, n prezent, cu excepia rilor dezvoltate, numrul cercettorilor angajai n proiecte de completare a tiinelor eseniale cu rezultate notabile obinute din cercetrile fundamentale este mai redus dect cel ce ar trebui s opereze convenional-normat i acceptat pentru actuala dimensiune a societii umane. Calitatea vieii pare a fi n cretere (ca reflexie a noutilor experimentale i a obiectelor noi puse n rol practic, utilitar), ns mai degrab sunt lansate standarde, dect structuri (instrumente) fizice de nfptuire a calitii superioare. Informaia despre informaie este pe cale s ating praguri critice, de necuprindere fizic pentru structurare spre aplicare. n context, apare pericolul perimrii acesteia. De aceea, se reine ca important distingerea tendinelor n lumea informaiilor. Aadar, informaia este a) o anume instituie, un fel de industrie (n chimie, biologie, fizic .a.), sau b) o resurs (respectiv materie prim), care particip la concretizarea sintagmei cum s faci bani i concomitent se autoinclude n dezvoltare. Informaia are dezvoltarea ca atribut operaional n existena sa cuantificat, personalizat. Cunoaterea ridic la rang superior de nfiare i utilizare informaia n sine. Ca atare, cunoaterea devine la rndul su resurs. De exemplu, explicarea dezvoltrii poate fi efectuat cu ajutorul informaiei (att n plan macroeconomic, ct i microeconomic). Se manifest tendina spre o nou calitate general, ns este deja o certitudine faptul c nu sunt formalizate sisteme de control eficient al acesteia. ncepem s nelegem procesul general al economiei bazat pe cunoatere, ns nu l controlm suficient i relevant. n context inovativ, putem afirma c un control efectiv al proceselor i fenomenelor economice bazate pe cunoatere poate fi realizat tot cu ajutorul cunoaterii. n fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale trans-generaionale n care opereaz legiti economice noi n raport cu economia convenional sau cea post-industrial (fig. 7.5).
Informaia Economia convenional
Societatea informaional
Economia post-industrial
Societate a cunoaterii
Economia bazat pe cunoatere
...
Fig. 7.5. nglobarea informaiei n societatea cunoaterii i evoluia ctre economia bazat pe cunoatere Universitatea SPIRU HARET
... 193
Algoritmii i sistemele parametrice caracterizate de dinamic (timp), probabilitate iterat avansat, derivare, difereniere, integrare, repliere topologic .a. ar putea deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltrii prin cunoatere. Este ct se poate de vizibil c la nceput de secol XXI nu sunt formalizai indicatori suficieni i eficieni, reprezentativi pentru dezvoltarea prin informare (cunoatere). Efectele ieirilor (outputs) sunt evideniate frecvent, ns nerelevant, cu ajutorul indicatorilor din economia convenional. ntr-o astfel de situaie sunt necesari indicatori noi de informare. S D = tiine cu densitate informaional specific ridicat; S i = tiine nfurtoare; Ic ; I' c = intrri (inputs) pentru cercetare-investigare; O s ; O' s = ieiri (outputs) slabe; O ic ; O' ic = ieiri (outputs) de interes conjunctural;
O fp = ieire (output) fundamental peren; O sdc = ieire (output) suport pentru deschiderea de noi ci de cercetare;
E-BC = economia bazat pe cunoatere. Este util identificarea tiinelor intensive, caracterizate de densitate specific teoretic i practic ridicat. Intensitatea unei tiine n raport cu alta i cu sine nu este nc msurabil. Un anume rezultat tiinific (din cercetare) se regsete pe un aliniament critic al economiei i, prin aplicare, detensioneaz situaiile de excepie. Ca atare, acel rezultat poate prea fundamental ca importan conjunctural, ns nu este caracterizat de perenitate. n principal, se urmrete obinerea ieirilor fundamentale perene, ce garanteaz formalizarea cunoaterii, pe care se poate baza noua economie (fig. 7.6).
Ic SD
Os Oi c
O fp
I'c Si
E-BC
O's O'ic Os dc
Fig. 7.6. Intrrile i ieirile n tiinele dense i cele nfurtoare pentru generarea rezultatelor din cercetarea fundamental spre implicare n E-BC
194
tiinele nfurtoare sunt cele ce dau expresie mai viabil experimentelor i aplicaiilor obiectuale. Un model original al interrelaionrilor pentru obinerea ieirilor fundamentale, perene, spre a fi extinse n economia bazat pe cunoatere (E-BC) se prezint dup cum urmeaz: I (S )T O ; O ; O D s ic fp c O s O ic O f p T I' c (Si ) O's ; O'ic ; O sdc (7.7) O's O'ic O sdc O sdc I c (S D )T O f p O's O'ic O sdc O f p [E BC]
( )
[ ]
Relevana maxim a sistemului de ecuaii (7.8) este ntrunit cnd aplicabilitatea este regsit att n plan macroeconomic, ct i n cel microeconomic. De altfel, expresia esenial favorabil (acceptat convenional) a oricrei formalizri aferente E-BC este regsirea aplicabilitii la nivel microeconomic. Informaia este substan n noua accepiune pentru cunoatere. Deci informaia i cunoaterea se afl n stri cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- i macroeconomic. ntr-o accepiune nou, viznd dinamismul procesului, informaia transport cunotinele; informaia, ca autoreplic, se transport ns i pe sine, ca purttoare i generatoare de cunoatere. ntr-o astfel de situaie este demonstrabil faptul c nu exist contradicie ntre societatea informaional i societatea cunoaterii. Cu att mai mult, economia post-industrial nu este n contradicie cu economia bazat pe cunoatere. Tranziia spre noua economie nu se bazeaz pe excluderi, ci, n esen, se apeleaz la transformri, adiionri, reconfigurri i formalizri de noi accente pe componentele noi ale sistemului. 7.5.5. Aspecte concluzive de etap privind formarea i funcionarea E-BC Reprezentrile grafice i relaiile din prezenta lucrare sunt originale, expresie a studiului ntreprins pentru elucidarea startului economiei bazat pe cunoatere n context convenional. Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbri n lume. Schimbrile nu vor fi numai economice, deoarece economia n sine este provocatoare de schimbri n direcii dintre cele mai diverse i multiplicate n plan local, regional, zonal i mondial (global). Cunoaterea nu devalorizeaz. Terminologia n domeniul cunoaterii va suferi schimbri.
195
Anumii indicatori artificiali referitori la informaie vor fi eliminai pe msur ce se constat n coninutul i rolul lor reflexia economiei convenionale. Chiar economia convenional (gradul de prezen a acesteia n mediul economic, utilitatea i puterea de valorizare .a.) ar putea deveni un indicator sintetic de nfiare a coninutului i structurii n timp a E-BC. La nceput de secol XXI cunoaterea trebuie reabilitat. ntre expresiile materiale (fizice) (E mf ] i cele intelectuale (proprietatea, respectiv sistemul ideatic) [E i ) , se pierd diferenele (1 ) i distanrile ( 2 ) clasice:
( 2 min ) (E mf ] ( min ) [E i ) 1 n n j i min 0 i=1 1 j=1 2
( ) ( )
(7.8)
Este puin probabil s dispar cei doi termeni (fizici i ideatici), respectiv min 0 , n condiiile n care i, j sunt mulimi chiar nefinite, iar min este expresia ultimului element infinitezimal al diferenierii. n cadrul E-BC, diferenele n anumite etape pot avea mrimi i proporii diferite, n valori absolute. Fiecare economie (naional, regional sau global) ar putea urmri evoluia proporiilor n procesul de transformare spre echilibrul operaional adecvat. Orice activitate economic se nate, crete, se maturizeaz i intr n declin, pn la dispariie. n condiiile n care actualmente cu grad corespunztor de simplificare peste 90% din produsele i bunurile realizate de economia lumii folosesc n acumularea valoric informaia, este vizibil concluzia c sintagma informaia considerat resurs nu este speculativ. n ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul c informaia a schimbat lumea nconjurtoare (cercettorii i oamenii de afaceri). Informaia tiinific i tehnic a fost recunoscut curent ca fiind resurs economic. Deci informaia este: a) un bun i b) poate fi acumulat (transferat, vndut, consumat .a.), ceea ce subliniaz caracterul su de produs. n E-BC, informaia poate fi: 1) comercial; 2) necomercial; 3) nevandabil (protejat ca bun sau avnd caracter de pericol). Managementul guvernamental al oricrei ri se afl n faa procesului de luare a deciziei care s operaionalizeze susinerea unui tip sau altul de informaie, n mod continuu sau pe intervale distincte de timp. Se va constata c accesul la informaie nu este la ndemna oricui, n orice loc (ar) i n orice condiii. Este posibil, ns, ca economia bazat pe cunoatere s poat diminua sau elimina restricia informaional generalizat la accesul valorizant n timp i spaiu, atunci cnd producia i reproducia sunt folosite pentru creteri impuse.
196
CAPITOLUL 8 ELEMENTE APLICATIVE PRIVIND NFIINAREA I FUNCIONAREA FIRMELOR
198
8.1. nfiinarea i funcionarea unei firme 8.1.1. ntemeierea unei ntreprinderi Pentru demararea afacerilor este necesar identificarea propriului profil al punctelor tari i slabe aferente ideii ce urmeaz a fi transpus practic. Drumul nfiinrii unei noi ntreprinderi (conform metodologiei i recomandrilor fostului Minister al ntreprinderilor Mici i Mijlocii MIMM, 2001) comport, alturi de multe anse, i numeroase riscuri. Piaa Pentru ideea nfiinrii unei firme, piaa reprezint momentul adevrului. Este posibil s se nregistreze eecul aciunii dac produsele sau serviciile nu au desfacere, potenialul pieei este redus sau ansele de dezvoltare ale pieei sunt reduse. Mijloacele financiare Mijloacele financiare strict necesare ntemeierii unei ntreprinderi se refer la dotarea cu echipamente i utilaje, ct i la mijloacele circulante (reprezentate de stocurile de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite). Este necesar un fond de rezerv (tampon), de care ntreprinztorul trebuie s dispun n perioada de lansare a afacerii, cnd ncasrile nu pot acoperi cheltuielile. Pentru ca problemele de resurse s nu existe sau s nu devin de necontrolat, este necesar ca viitorul ntreprinztor s obin din timp, n faza de ntemeiere a propriei sale firme, rspunsuri la ntrebrile de mai jos: CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele ce se preconizeaz a fi realizate? CINE este clientul produselor/serviciilor? CARE este amplasamentul adecvat pentru afacere? CE pre este dispus s plteasc piaa? CUM ajung produsele mele la client? CARE sunt perspectivele pieei pe termen scurt i lung? CUM se poate extinde gama de produse/servicii? CINE sunt concurenii i care sunt punctele lor tari i slabe? DE CE un client va cumpra produsul sau serviciul preconizat? CARE este conceptul propriu de marketing prin care se va conduce firma? CARE este necesarul propriu de capital? CARE este forma juridic cea mai potrivit pentru firm? Greeli tipice frecvente la nceputul nfiinrii unei firme: 1. Aptitudinile i calificarea profesional ale ntreprinztorului sunt insuficiente. 2. Nu exist o strategie clar de pia. 3. Insuficient cunoatere a competitorilor. 4. Cunotinele cu privire la organizarea intern a firmei sunt insuficiente. 5. Dependen excesiv de anumii furnizori. 6. Capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului. 7. Necunoaterea reglementrilor legale. 8. Resurse financiare insuficiente. 9. Evaluare greit a cheltuielilor operaionale.
199
10. Incapacitate de rambursare din profit a creditelor. 11. Supraestimarea capacitii de a realiza profit. 12. Politic imprudent n domeniul investiiilor. 13. Planificare eronat a lichiditilor. 14. Calculaie greit a costurilor. 15. Contabilitate necorespunztoare i incomplet. 16. Necunoaterea obligaiilor fiscale. 17. Alegere neadecvat a partenerilor de afaceri. 18. Alegere necorespunztoare a amplasamentului. Recomandri pentru cei care intenioneaz s-i nfiineze propria firm: 1. Se verific n mod autocritic aptitudinile tale personale, ca i calificarea ta profesional. 2. Se analizeaz cu exactitate piaa i posibilitile de desfacere. 3. Se analizeaz ce este mai indicat: nfiinarea unei firme noi sau preluarea uneia existente. 4. Se aleg cu grij viitorii colaboratori. 5. Se alege cu grij amplasamentul i dotrile. 6. Se analizeaz reglementrile legale cu care te poi confrunta. 7. Se determin cu exactitate necesarul de capital. 8. Se planific cifra de afaceri, costurile i profiturile viitoare. 9. Se verific dac se dispune de lichiditile necesare. 10. Se apeleaz la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate. 11. Se verific posibilitile de utilizare ale tehnicii de calcul. 12. Se realizeaz informarea cu privire la obligaiile fiscale viitoare. 13. Se alege cea mai potrivit form de organizare pentru firma ta. 14. Se verific riscurile posibile i se iau msuri de asigurare corespunztoare. 15. Se ndeplinesc cu grij toate formalitile de nfiinare necesare. 16. Se apeleaz din timp la un specialist care poate s acorde consultan. Cu ajutorul tehnicilor de optimizare se pot soluiona probleme econometrice, metodologice de rezolvare, urmrind paii de mai jos: a) Precizarea funciei obiectiv. Aceasta maximizeaz contribuia total la profit. b)Precizarea variabilelor deciziei. Profitul poate fi influenat prin schimbarea nivelului produciei. c) Precizarea restriciilor. Exist un numr de factori interni i externi care limiteaz posibilitile de stabilire a unui curs de aciune. d) Rezolvarea problemei de optimizare i identificarea soluiei optime. Se apeleaz la pachetele de programe de optimizare. 8.1.2. Despre tipologia practic a ntreprinztorului n prezent, este instaurat un nou tip de relaii ntre proprietari, ntreprinztori i manageri. Grupul celor amintii mai sus are instaurat un nou tip de raport cu productorii direci salariai.
200
Acionarii pot avea, n raportul lor cu ntreprinderea, postura de salariai, manageri i, concomitent, ntreprinztori. Ei pot rmne exclusiv acionari (mici sau mari). Pentru marea ntreprindere s-a impus un nou tip de ntreprinztor, respectiv consiliul de administraie sau consiliul director. Acesta este format din acionari specialiti n management, reprezentani ai productorilor, ai salariailor, din mputernicii ai bncilor, ai administraiei publice. Consiliul de administraie promoveaz politica general a firmei, apr interesele ei n raport cu mediul ambiant de natur social-economic. 8.1.3. Planul de afaceri Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretic i formal) a planului de afaceri trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri: 8.1.3.1. D e f i n i i a e x t i n s a u n u i p l a n d e a f a c e r i O definiie neconvenional a afacerii este: intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: - un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit; - mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de afacere); - un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri). 8.1.3.2. N e c e s i t a t e a e x i s t e n e i u n u i p l a n d e a f a c e r i nainte ca sediul unei firme s fie construit, conceptul companiei se nate n mintea ntreprinztorului parcurgnd un numr de etape: la nceput, a fost ideea proprie de afacere; apoi, din idee s-a nscut viziunea; pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie; i, n final, pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii. Planul reprezint instrumentul intern prin care se poate conduce i controla ntregul proces de demarare a firmei. n egal msur, planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta transmite celor din jur (clieni, furnizori, parteneri strategici, finanatori, acionari) c ntreprinztorul tie cu certitudine ce are de fcut. ntr-o economie de pia funcional, partenerii de afaceri apreciaz acest lucru i vor percepe ntreprinztorul ca pe un actor pertinent al mediului economic. 8.1.3.3. C o n i n u t u l p l a n u l u i d e a f a c e r i Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. Prin abordarea anumitor aspecte tipice, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege aspectele ei, att cele tehnice, ct i cele financiare sau de resurse umane. Astfel, se demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c situaia este stpnit.
201
sunt:
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere n cadrul unui plan de afaceri a. Viziune, strategie. b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent. c. Analiza pieei. d. Analiza costurilor de operare. e. Investiii necesare. f. Proiecii financiare. g. Anexe. a. Viziune, strategie Fiecare ntreprinztor are o viziune. Totul pleac de la o viziune. Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd Uzinei Dacia-Renault. Vreau s fabric confecii pentru aduli. Vreau s produc i s comercializez sucuri din fructe exotice. Vreau s nfiinez o reea de Internet-cafe. .a.
Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i profit? Cum se dorete s arate produsele/serviciile? Exist deja un model sau un prototip? Cine vor fi clienii? Exist o ofert comparabil pe pia? Unde se intenioneaz s se ajung ntr-un interval de 5 ani? Se fixeaz obiective cuantificabile. Care este punctul tare care determin ncredinarea c este posibil succesul? Exist un consens ntre asociai/acionari referitor la problemele mai sus menionate? b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent Istoricul unei afaceri este important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc n jurul voinei unui/unor oameni, apoi se dezvolt i funcioneaz, conduse de acetia. Managerul sau viitorul manager ar trebui s-i pun ntrebri de genul: Ce experien practic aduc n afacere? De ce cunotine teoretice dispun? Ce referine pot prezenta? Este familia mea dispus s sprijine afacerea? Dispun de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de nceput a afacerii? Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? Dispun de aport n natur pentru a sprijini afacerea? Cunotinele/experiena pe care o posed acoper domeniile cheie ale afacerii? Unde este situat sediul organizaiei?
202
De ci angajai este nevoie? Ce calificri trebuie s aib angajaii? Ce nivel de salarizare trebuie prevzut? Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare? Este schiat o structur organizatoric?
O ntrebare special cu o semnificaie deosebit se refer la: Unde va fi localizat afacerea? c. Analiza pieei O afacere exist ca s vnd anume produse/servicii ctre pia. O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care se anticipeaz pe viitor evoluia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera. Este important s se rspund la ntrebri referitoare la: Clienii notri Cine sunt clienii? Firme sau persoane fizice? Cum se poate segmenta piaa? Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic? Se cunoate ct de mare este volumul pieei poteniale? Este formulat un plan de aciune pentru atragerea clienilor? Concurena Ce se cunoate despre concuren? Ci angajai au? Ce for de vnzare? Ce cote de pia au? Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce iniiaz afacerea? Ce strategii de pre are concurena? Dar strategii de comunicare/reclam? Piaa Cum se apreciaz c vor evolua vnzrile? Care este prognoza cererii? Politici de marketing Exist o strategie de produs? Exist stabilit o politic de distribuie? Exist o politic de pre i condiii de plat? Exist o politic de imagine, de comunicare cu piaa? d. Analiza costurilor de operare Acest capitol este dedicat nelegerii i evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Se realizeaz nelegerea aspectelor tehnologice, economice i manageriale ale activitii curente. Se demonstreaz c se nelege fluxul tehnologic, se tie de ce infrastructur de utiliti este nevoie, ci oameni trebuie s fie angajai i n ce structur trebuie s fie dispui.
203
Este bine s nu se omit costuri ca, de exemplu: Costuri de nfiinare a firmei: Autorizaii; nscrierea n Registrul Comerului. Costuri curente: Materii prime. Materiale consumabile, materiale auxiliare. Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere, prime i bonusuri. Costuri de training i formare personal. Impozite i taxe locale. Servicii externe: Contabilitate Consultan fiscal Consultan juridic Consultan n management Consultan IT Consultant PR Costuri de spaiu: Spaiu de birouri Spaiu de producie Spaiu de vnzri Spaiu de depozitare Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal, gunoi. Costuri cu echipamentele. Reparaii. ntreinere. Costuri cu mijloacele de transport: Combustibil. Revizie. ntreinere/Reparaii. Asigurare de rspundere civil & asigurare toate riscurile. Impozite. Costuri legate de procesul de vnzare: Deplasri. Materiale de prezentare. Participri la trguri. Costuri administrative: Deplasare. Materiale de birou. Comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail. Copiere documente. Eviden primar i calculul salariilor. Abonamente (ex.: reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou etc.).
204
Literatur de specialitate. Impozite i taxe. e. Investiii necesare Frecvent, o nou activitate presupune o investiie nou. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (de exemplu, infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic semne de ntrebare (justificate) n rndul acionarilor, partenerilor, finanatorilor. f. Proiecii financiare Proieciile financiare sunt anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii. g. Anexe Managerul ntreprinztorul trebuie s alctuiasc planul afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii ca, de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care managerul ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri. Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri, ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate-cadru specifice. Planurile, deciziile i aciunile n cadrul unei firme ajut managerii n efortul de a imprima avans productiv pozitiv i economico-financiar colectivitii pe care o organizeaz i conduce. Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer la: cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante ale firmei; cum poate fi anticipat (de preferin pe termen lung) evoluia produciei (structurii produciei) i a pieei, schimbrile i competiia; cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv) pentru contracararea posibilelor ci greite pe care ar putea derapa firma; cum poate fi administrat raportul ntre cerina ideal (obiectivul fundamental al firmei) i realitatea n care funcioneaz entitatea respectiv apelnd la modelarea funciunilor ntreprinderii; cum s se procedeze la schimbri organizatorice (structurale) n cadrul firmei, astfel nct s se obin creteri semnificative ale performanelor;
205
cum s se realizeze angajamentul i motivaia maxim n munc ale fiecrui salariat membru al firmei; cum s se formalizeze un grup inovativ de for n cadrul firmei, care s aib calitatea de a ntreprinde n timp real aciuni ce vizeaz noi produse, noi direcii i noi realizri; cum poate fi concretizat i meninut operaional o politic de rezisten a firmei la ocurile exterioare n mediul productiv economic convenional. Fiecare firm are n mod obinuit un plan al su de organizare i afaceri. Planificarea se definete ca fiind proiectarea cerinelor (dorinelor) viitoare i a cilor (modalitilor) de ndeplinire (atingere) a acestora. Proiectarea prevede aciunea. Decizia nu se confund cu planificarea, deoarece a lua o decizie nseamn separat de procesul planificrii a genera alternative (opiuni) de aciune din care se alege una care satisface opiunea, adic devine element planificat spre ndeplinire (fig. 8.1). Planificrii i se ataeaz caracteristica strategic a aciunilor. Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul nconjurtor n care acioneaz. Planificarea cuprinde, n coninutul su, problemele critice ale avansului firmei n timp. n context, planificarea strategic se dovedete a fi formula superioar de suport pentru operaionalizarea activitilor firmei.
Definirea aciunii (problemei) Colectarea datelor semnificative Elaborarea de soluii alternative
Evaluarea consecinelor
Selectarea soluiilor optime
Aplicarea soluiilor
Msurarea rezultatelor
Fig. 8.1. Ciclul planificrii n care sunt introduse elementele de proces decizional
n mod obinuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importan, ns necesitatea existenei sale este frecvent esenial. Un plan trebuie s ndeplineasc cel puin trei criterii: a) s fie simplu; b) s aib acuratee; c) s fie aplicabil. Companiile mici i medii nu folosesc, de exemplu, planurile de afaceri multinaionale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la propriul cmp de aciune.
206
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme i luarea de decizii noi fa de aceste probleme. Planificarea nu nseamn formularea anticipat de rspunsuri rigide la problemele firmei. Condiiile interne i externe ale unei firme sunt ntr-o continu schimbare i, ca atare, direciile de avansare a ntreprinderii pot fi erodate, iar planificarea iniial afectat. Din acest motiv, planurile sunt examinate i adoptate periodic la realitatea nconjurtoare. Un plan de afaceri este un grup de direcii (ci) sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depirea situaiilor sale critice). a) Definirea produsului: pe termen scurt: meninerea produsului curent; pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului; pe termen lung: diversificarea produsului (produselor). b) Definirea produciei: pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente; pe termen mediu: achiziionarea i folosirea de echipamente noi; pe termen lung: noi ateliere, noi secii sau uzin (fabric) nou. c) Scurt istoric: Se examineaz timpul de afaceri derulate n trecutul imediat, fiind reinute liniile de performan care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preurile, vnzrile, producia propriu-zis, distribuia, finanarea i administrarea afacerilor respective. d) Obiectivele: Este definit rspunsul la ceea ce intenioneaz firma s realizeze. Sunt examinai indicatorii care n diferite situaii afecteaz definirea sau redefinirea obiectivelor convenional propuse spre ndeplinire. e) Responsabiliti. Prile trebuie s fie elemente de baz n compunerea ntregului. Responsabilitile distribuite pe pri de activiti, aciuni i obiective se vor regsi n responsabilitatea compus de ansamblu. f) Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari Costurile de producie, vnzrile, costurile administrative .a. sunt evideniate sistemic i interrelaionat. g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proporionate i alocate pe pri de aciuni, activiti i obiective. h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmrete minimizarea inconsistenei afacerilor i a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial. i) Evaluarea rezultatelor afacerii Este o operaie ante-calcul (virtual) sau post-calcul (real). 8.2. Managementul marketingului n faza de lansare a unei afaceri 8.2.1. Elemente conceptuale privind noiunea de marketing Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s contientizeze c, din momentul nceperii afacerii, clienii vor s reprezinte centrul preocuprilor sale. Nicio afacere nu poate supravieui fr clieni ntruct ei reprezint principala surs de finanare a activitilor organizaiei. Orice afacere va exista atta timp ct vor exista clieni.
207
Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea, identificarea i satisfacerea necesitilor clientului, n mod profitabil. Dezideratul de satisfacere a clienilor este nsi raiunea de existen a afacerii. Activitatea de marketing reprezint o investiie n dezvoltarea viitoare a afacerii. Dac n prima faz, a nceputului, strategia de marketing este elaborat individual, dup depirea greutilor startului trebuie s se apeleze la profesioniti, la consultant, n management. 8.2.2. Instrumente de marketing n cadrul activitii de marketing, n mod uzual se constat combinarea a patru politici principale: Politica de produs. Politica de promovare. Politica de pre i condiii de pre. Politica de distribuie. 8.2.2.1. P o l i t i c a d e p r o d u s Cea mai important idee a politicii de produs este orientarea ctre client. Produsul trebuie astfel conceput nct s satisfac ct mai bine necesitile clientului. nainte de a concepe orice produs este esenial s se identifice dac exist o cerere pentru acesta. Este important s se cunoasc dac produsul respect cerinele existente din punct de vedere tehnic, al siguranei n exploatare sau cerinele legale. Tehnicile cele mai utilizate n cadrul politicii de produs sunt: analiza ciclului de via al produsului; analiza gamei de produse; marca/numele produsului; ambalarea produsului. 8.2.2.2. P o l i t i c a d e p r o m o v a r e Aceasta reprezint totalitatea aciunilor prin care mesajele referitoare la propriul produs sunt transmise pieei int. Denumirea firmei este un element al politicii de promovare Totul ncepe cu numele firmei. Numele firmei este prima informaie pe care potenialul client o aude despre firm. Pentru ca aceast prim impresie s fie i una favorabil, numele firmei trebuie ales cu grij i cu mult discernmnt. Unele recomandri ce pot fi avute n vedere sunt redate mai jos: Utilizarea unor expresii strine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultile de pronunare a numelui firmei, mai ales n cazul comunicrii prin telefon. Numele firmei trebuie s fie pe ct posibil concis, sugestiv, uor de inut minte i, mai ales, original. Este important s alegem un nume cu identitate proprie, uor de scris sau pronunat n limba romn, dar i uor de scris i pronunat n limbi strine dac
208
anticipm c vom avea relaii de afaceri cu strinii. n acest sens, este bine de evitat prezena diacriticelor n nume caractere dificil de citit sau scris pentru un strin. Legea societilor comerciale are anumite precizri referitoare la numele firmei: de exemplu, n cazul societilor cu rspundere limitat numele trebuie s conin o referire direct la obiectul de activitate al firmei. Este bine s se aleag dou sau trei variante de nume, pentru a avea o rezerv n caz c numele ales este deja nmatriculat sau rezervat la Registrul Comerului. Politica de comunicare ncepe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce nseamn identitate grafic a firmei (logo, hrtie cu antet, cri de vizit, oferte ale firmei), i continu cu materialele de prezentare a firmei i cu modul de ambalare a produselor. n funcie de posibilitile financiare ale firmei, pot fi realizate i diverse materiale de reclam sau obiecte promoionale. Participarea la trguri, seminare sau prezentri, implicarea n diferite manifestri tiinifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor aciuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modaliti subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piaa int. Mesajul coninut de materialele de promovare trebuie s sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului/serviciului i prin ce se difereniaz noua firm fa de concuren. 8.2.2.3. P o l i t i c a d e p r e i d e c o n d i i i d e p l a t Exist trei mari categorii de metode de stabilire a preului unui produs. a) Preul n funcie de costuri n funcie de costuri, exist mai multe metode de a calcula costul unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se adaug o marj de profit i astfel se obine preul pieei. b) Preul n funcie de cerere O alt metod este de a fixa preul produsului la o valoare pe care se consider c piaa (cererea) o va accepta. Acest aspect necesit o bun cunoatere a pieei i a preurilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pieei. Nu nseamn neaprat c preul trebuie s fie mic; comercianii de produse de lux stabilesc preuri mari pentru c se adreseaz unei piee care este dispus (i chiar vrea) s plteasc preuri foarte mari, aceste preuri dndu-le clienilor sentimentul c au achiziionat produse de foarte bun calitate, la care nu oricine are acces (accesul fiind restricionat prin preul prohibitiv). O strategie modern de fixare a preului are la baz comportamentul psihologic al cererii, n care preurile stabilite sunt de genul 199 lei, dnd psihologic senzaia c preul se ncadreaz ntr-o categorie de preuri sub 200 lei, n cazul de fa. O alt strategie psihologic este i cea n care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru produse cumprate primii unul gratuit. c) Preul n funcie de concuren Este important s se in seama i de aciunile concurenei. Se pot aborda preuri similare sau uor mai mari ca ale concurenei (se tie deja c pe acestea piaa le accept) i s se comunice pieei avantajele competitive ale produsului.
209
Mai ales n fazele de nceput ale afacerii, se pot oferi reduceri semnificative (mai mici cu 30% dect concurena) pentru a atrage cote de pia. Este recomandabil ca acest aspect s se realizeze, ns numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibrul financiar al firmei i pentru a nu da pieei percepia c produsul este ieftin i, deci, probabil, slab calitativ i cu utilitate redus. d) Condiiile de pre Acestea reprezint o alt latur fundamental a politicii de pre. Un termen de plat ndelungat poate echivala cu o reducere semnificativ, pentru c numerarul cost. n firm, lipsa numerarului la un moment dat poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operaie care diminueaz categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modaliti de plat care pot stimula piaa s apeleze la produsele/serviciile lansate. 8.2.2.4. P o l i t i c a d e d i s t r i b u i e Aceasta reprezint locul i modalitatea fizic prin care produsul este vndut, de exemplu, prin vnzare direct, prin comerul angro sau prin comerul en-detail. Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiii, serviciu etc., determin alegerea canalului de distribuie. De exemplu, bunurile de larg consum cu difereniere redus se preteaz comerului angro; pe msur ce specializarea bunurilor crete, ne vom ndrepta ctre comerul en-detail, iar cnd produsul este extrem de specializat (de exemplu, un soft dedicat sau un produs de consultan n management, sau o poli de asigurri), atunci canalul de distribuie este de cele mai multe ori vnzarea direct. O astfel de modalitate este valabil la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul bunurilor industriale destinate investiiilor, de exemplu. 8.2.3. Recomandri generale pentru IMM (n faza de nfiinare a unei firme) S se aleag un produs, o activitate, stpnite perfect din punct de vedere tehnic. S se nceap o activitate numai dup ce exist civa clieni siguri pentru produsul/serviciul respectiv i s se anticipeze c mai exist i ali clieni poteniali. S se conceap produsele/serviciile dup necesitile anticipate ale clientului sau s se identifice clieni pentru produsele/serviciile n care se dein avantaje competitive Numele firmei trebuie ales cu atenie. Se investete timp ntr-o imagine grafic a firmei. Se aleg mijloacele de promovare specifice activitii. Se au n vedere toate cele trei politici de pre la stabilirea preului. Se acord atenie la condiiile de plat un bun management al numerarului nseamn maximizarea cumprrilor pe credit i minimizarea vnzrilor pe credit. Condiiile de plat pot fi o prghie pentru atragerea unor clieni strategici.
210
8.3. Studiul de fezabilitate instrument de analiz procesual productiv-economic i managerial Diagnoza i prognoza fezabilitii reprezint instrumente fundamentale de comunicare i informare n aciuni din domenii diferite de activitate. Prin studiul de fezabilitate se realizeaz o evaluare economic i financiar a efortului investiional pentru dezvoltare. Se pot obine evaluri ale puterii economice a ntreprinderii. Strategia investiional este esenial, mai ales cnd se atrag investitori strini. Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii: diagnosticul ntreprinderii, care n principal vizeaz: istoricul unitii; analiza situaiei actuale; estimri i previziuni. resursele, evideniate prin: analiza i prognoza proiectelor noi; analiza i prognoza proiectelor retehnologice. efectele, redate prin: analiza financiar; analiza economic. Studiul de fezabilitate ofer imaginea n viitor a unei ntreprinderi, n diferite variante. Fiecare variant are ca scop atingerea unor obiective la anumii parametri; de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri ntr-un interval dat, decizii pentru evitarea falimentului, intrarea pe unele segmente de pia, politic investiional etc. n raport cu clasificrile de mai sus, un studiu de fezabilitate se poate formula n felul urmtor: Prezentare general. Se relateaz n rezumat ceea ce studiul urmeaz s reflecte n realitatea productiv. Domeniul n care se acioneaz Elemente generale. Organizarea i administrarea domeniului. Capacitatea i tendinele domeniului. Legislaia specific. ntreprinderea Scurt istoric al ntreprinderii. Prezentarea de ansamblu a ntreprinderii: denumirea; sediu, filiale, sucursale; domeniul de activitate .a. Prezentarea modului cum s-a nfiinat ntreprinderea (din desprindere, fuziune, asociere etc.). Nivelul tehnologic. Coninutul patrimoniului.
211
Managementul i organizarea ntreprinderii: organigrama; caracterizarea forei de munc; obiectivele ntreprinderii; tipul de management; echipa de conducere, dimensiunea i calitatea acesteia; contractul de management; sistemul informatic i informaional. Piaa Piaa intern: situaia ofertei; situaia cererii; preuri; prognoza cererii i ofertei. Piaa ntreprinderii: fondul intern de vnzare-cumprare: contracte ncheiate, relaii tradiionale i preuri practicate, segmente de pia. Evaluarea activitii viitoare a ntreprinderii Obiective de viitor. Tehnologii i procese tehnologice. Capaciti de producie, sortimente, game de servicii, calitate, mrci. Materii prime i utiliti de care este dependent ntreprinderea. Necesarul de personal (instruirea, politica salarial). Cerine ecologice. Viabilitatea i perspectiva ntreprinderii. Costuri i resurse de finanare pentru activitatea viitoare Volumul i structura costurilor de producie i a investiiilor. Surse de finanare. Analiza financiar Nivelurile de producie (previziuni privind vnzrile i veniturile). Preuri practicate. Estimri ale costurilor de producie. Situaia veniturilor i a cheltuielilor, situaia surselor i utilizrii fondurilor. Rata rentabilitii i pragul de rentabilitate. Se au n vedere diagnosticul financiar, analiza financiar pe baz de bilan, profitul i pierderile, precum i analiza echilibrului financiar. Analiza economic Costurile i beneficiile. Rata economic a rentabilitii. Analiza de risc Se evideniaz sensibilitatea n funcie de factorii specifici ai activitii firmei: variaii de pre, pia de desfacere etc. Scenarii, variante i alternative posibile.
212
Riscul fa de o situaie de faliment. Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investiii. Studiul de fezabilitate evideniaz i valorific la nivelul firmelor aspecte care privesc diagnosticarea strii potenialului tehnico-economic specific. La un moment dat, strategia general a dezvoltrii unitii pentru perioada imediat urmtoare i n perspectiv poate releva procedura de fundamentare a deciziilor. ntocmirea practic a unui studiu de fezabilitate cuprinde urmtoarele etape: 8.3.1. Descrierea ntreprinderii ca agent economic 1. Scurt istoric al ntreprinderii (anul nfiinrii, momente importante n dezvoltare, schimbri de profil etc.). 2. Prezentarea general a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate, competena consiliului de administraie). 3. Prezentarea modului de constituire a firmei (preluarea integral a patrimoniului, desprindere, fuzionare, asociere). 4. Organizarea i managementul practicat (organigrama, funcionalitatea, atribuii, tipul de management practicat conducerea prin excepie, pe baz de sistem, obiective, programe, proiecte .a.). 8.3.2. Starea tehnic i economico-financiar Pentru stabilirea strategiei, mai nti este necesar o evaluare a activitii la momentul dat, o diagnosticare corect i surprinztoare a potenialului tehnicoeconomic i a rezultatelor. Sistemul de indicatori pentru evaluare se grupeaz n trei module: potenial tehnico-economic, rezultate economico-financiare i eficiena utilizrii potenialului tehnico-economic al ntreprinderii. 1. Potenialul tehnico-economic cuprinde indicatorii urmtori: a) capacitatea de producie; b) mijloace fixe la valoarea de inventar i la valoarea rmas; c) investiii n curs de execuie suma absolut; d) mijloace circulante suma acestora fiind structurat pe stocuri i cheltuieli, creane i disponibiliti (mil. lei i ponderi); e) potenial uman: e1) numrul de salariai, din care o parte sunt muncitori; e2) fondul de salarii realizat n ultimul an; e3) cheltuieli pentru asigurri sociale; f) capacitatea proprie de cercetare-dezvoltare; g) potenial financiar care se dimensioneaz i se evalueaz pe baza patrimoniului net, compus din: Elemente de activ: 1) mijloace fixe la valoarea rmas; 2) mijloace circulante (exclusiv creane); 3) creane certe (inclusiv deconturi certe); 4) alte active; 5) mijloace i cheltuieli pentru investiii n curs.
213
Elemente de pasiv: 1) obligaii certe; 2) obligaii certe pentru personalul unitii i organul ierarhic superior; 3) credite bancare; 4) credite i furnizori pentru investiii; 5) credite pentru investiii; 6) credite pentru pierderi. Patrimoniul net al ntreprinderii este A-B: apreciat din punct de vedere material prin: 1' Active fixe 2' Active circulante 3' Investiii 4' Disponibiliti lichide 5' Creane apreciat din punct de vedere valoric prin: 1''. Capitalul social subscris (propriu) 2''. Fonduri de rezerv, stimulare i consum 3''. Beneficii Acestea, la rndul lor, evideniaz capacitatea de autofinanare, capacitatea de plat i solvabilitatea. 2. Rezultatele economico-financiare ntr-o ntreprindere sunt reprezentate de: a) cifra de afaceri veniturile totale (ncasrile), indiferent de activitatea care le-a generat; b) valoarea adugat, adic diferena dintre producia global realizat i cheltuielile cu materii prime, materiale, energie etc. i a celor aferente serviciilor i lucrrilor prestate de teri; c) amortismentele anuale; d) beneficiul total realizat; e) vrsminte din beneficiul la buget; f) impozitul pe circulaia mrfurilor. n locul indicatorilor de la d) i f) se opereaz i cu ali indicatori, care au urmtorul coninut: f1) profitul impozabil; f2) impozitul pe profit; f3) profitul net. 3. Eficiena utilizrii potenialului tehnico-economic al ntreprinderii se evideniaz prin: a) cheltuieli (costurile) la o unitate lei/producie marf; b) eficiena utilizrii mijloacelor de producie fixe i circulante (Mr i Mc) exprimat prin: cifra de afaceri la o unitate lei/mijloace de producie; producia marf la o unitate lei/mijloace de producie; valoarea adugat la o unitate lei/mijloace de producie; beneficiul (profitul brut la o unitate lei/mijloace de producie);
214
viteza de rotaie a mijloacelor circulante exprimat n zile; rata mijloacelor circulante la o unitate lei/producie marf; c) eficiena utilizrii forei de munc exprimat prin: productivitatea muncii W, calculat prin raportarea produciei marf, respectiv a valorii adugate la numrul mediu de salariai; beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat. d) rata rentabilitii, care se poate reflecta prin: d1) rata rentabilitii economice Re:
P Re = b Kt unde: Pb= este profitul brut; Kt = capital total (permanent); d2) rata rentabilitii financiare R1:
(8.1)
P Rt = n Kp unde: Pn = este profitul net (rezultat net); Kp= capital propriu; d3) rata rentabilitii mijloacelor (resurselor) consumate; d4) rata rentabilitii mijloacelor (resurselor) ocupate; d5) rata rentabilitii capitalului social; d6) rata rentabilitii veniturilor. 8.3.3. Poziia ntreprinderii fa de pia
(8.2)
Activitatea comercial este susinut de elemente de marketing pe piaa de desfacere i pe cea de aprovizionare. Astfel, se disting dou domenii n care se efectueaz analiza: 1. piaa de desfacere; 2. piaa de aprovizionare. 8.3.4. Diagnostic Pentru fixarea diagnosticului ntreprinderii este necesar, n primul rnd, o sintez a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a relaiilor, a activitilor, a rezultatelor i a eficienei economice. De asemenea, este necesar s se pun n eviden prile tari i prile slabe ale agentului economic. 8.3.5. Strategia activitii ntreprinderii 8.3.5.1. C o o r d o n a t e l e s t r a t e g i e i a c t i v i t i i n t r e p r i n d e r i i se regsesc n: 1'. cererea de lucrri; servicii i produse n urmtorii 3-5 ani;
215
1". capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeai perioad (n condiiile utilizrii potenialului actual (a) sau n condiiile dezvoltrii i retehnologizrii (b). n raport cu aceste cerine, se evideniaz urmtoarele: 1) investiii necesare pentru modernizare i dezvoltare; 2) volumul fizic i valoric al lucrrilor (produciei) n preuri estimate; 3) veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare; 4) rata veniturilor actualizate; 5) venitul net actualizat; 6) rata intern de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute actualizate este egal cu suma costurilor actualizate. 8.3.5.2. M o d e l e l e d e p r e v i z i u n e a p a r a m e t r i l o r economico-financiari n unitate pot fi abordate prin: metoda trendurilor (ritmuri, tendine); metoda normativ (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri); metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Brainstorming, tehnica scenariilor etc.). Studiul de fezabilitate ntocmit ntr-o astfel de structur devine element activ ntr-un proiect managerial, care, n aceste condiii, posed informaii pentru crearea, susinerea i aplicarea deciziilor.
216
BIBLIOGRAFIE
1. Ackoff, R.L., Creating the Corporate Future, Wiley, London, 1981. 2. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, Bucureti, 1975. 3. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, Bucureti, 1975. 4. Albert, K. J.(ed), The Strategic Management, Mc Grew Hill, New York, 1983. 5. Andraiu, M.(col), Metode de decizie multicriteriale, Editura Tehnic, Bucureti, 1988. 6. Andraiu, M., (colab.), Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnic, Bucureti, 1986. 7. Andreica, M. (col), Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti, 1998. 8. Atkeson, A.; Lucas, R.E., Efficiency and Equality in a Simple Model of Efficient Unemployment Insurance, Journal of Economic Theory, no 91(2), 1995. 9. Balto, D.A., Standard Setting n a Network Economy, Cutting Edge Antitrust, Low Seminar International, NewYork, 2000. 10. Barthelemy, M; Amaral, L.A.M.N., Small World Networks: Evidence for a Crossover Picture, Physical Review Letters, No. 82 / 1999. 11. Bauwens, M., The Political Economy of Peer Production, Arthur and Marilouise Kroker Editors, 2005. 12. Brbatu, Gh.I., (colab.), Cercetarea operaional n ntreprinderile industriale, Editura Tehnic, Bucureti, 1981. 13. Bealey, R.(col), Principles of Corporate Finance, McGraw Hill, 1991. 14. Beer, S., Decision and Control, Wiley, London, 1966. 15. Bohacek, R., Capital Accumulation in an Economy with Heterogeneous Agents and Moral Hazard, CERGE-EI, Prague, 2001. 16. Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973. 17. Brehm, W. Jack, Cohan, R. Arthur, A Theory of Cognitive Dissonance, John Wiley, New York, 1962. 18. Bruner, I.S., Toward a Theory of Instruction, the Belknap Press at Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1966. 19. Bunn, D., Applied Decision Analysis, Mc Graw-Hill, 1984. 20. Ceauu, I., Dicionar Enciclopedic Managerial, vol. I-II, Editura Academiei de Management, Bucureti, 2000. 21. Chiavenato, J., Introduction a la Teorie General de la Administration (5a edition), Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000. 22. Chumacero, R.A.; Schmidt-Hebbel, K., General Equilibrium Models: An Overview, Central Bank of Chile, 2005.
217
23. Clemen, R., Making Hard Decisions, Duxburg Press, 1990. 24. Cool, Thomas, Metaprognostica, Scheveninger, 2001. 25. David, Paul A., Some New Standards for the Economics of Standardization n the Information Age University Press Cambridge, 1987. 26. Denicolo,V., Patent Races and Optimal Patent Bredth and Length, Journal of Industrial Economics, no 21/1996. 27. Descartes, R., Discurs asupra metodei, Editura tiinific, Bucureti, 1957. 28. Don, F.J.H., Forecasting in Macroeconomics: a Practitioners View, De Economist, vol 149, no 2, June 2001. 29. Dontzig, G.B., Linear Pogramming and Extesions, Priceton University Press, 1963. 30. Drucker, F. P., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954. 31. Drucker, F.P., The Practice of Management, Harpers Row, New York, 1954. 32. Drucker, P.F., Un Era de Discontinuidade, Zahar Editores, Rio de Janeiro, 1970. 33. Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999. 34. Druker, Peter F., Management, Tasks, Responsabilities, Practices, Harper and Row Publishers, New York, 1974. 35. Duncan, W. Jack, Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983. 36. Emory, W., Niland, P., Making Management Decisions, Houghton Mifflin, Boston, 1968. 37. Fayol, Henry, General and Industrial Management, Constance Storrs, trans., London, Pitman, 1949. 38. Fei, J.K.H.; Ranis, G., Development of the Labor Surplus Economy, Theory and Policy, Homewood,1964. 39. Ferrer, Jorge, N., Previsioning Transpersonal Theory: A Participatory Vision of Human Spirituality, Albany, Sunny, 2001. 40. Festinger, Leon, A Theory of Cognitive Disonance, Stanford University Press, Stanford, California, 1975. 41. Fiske, Alan Page, Structure of Social Life, Free Press, New York, 1993. 42. Forrester, Iay W., Economic Theory for the New Millennium, Massachusetts Institute of Tehnology, 2003. 43. Fry, N.I.N, (col), Strategic Analysis and Action, Pretince Hall,1989. 44. Gf-Deac, Maria, Complexitatea managerial n condiiile noilor tehnologii informaionale, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 6/2002, Bucureti, p. 41-44. 45. Gf-Deac, Maria, ndrumar pentru management general, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007. 46. Gf-Deac, Maria, Decizia ca instrument de exercitare a managementului, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 2/2002, Bucureti, p. 28-34. 47. Gf-Deac, Maria, Dimensiunea economic a valorizrii aciunii umane, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 4/2002, Bucureti, p. 56-58.
218
48. Gf-Deac, Maria, Elemente de management modern al echilibrelor macrostructurale n procesul dezvoltrii durabile n Romnia, Sesiunea de comunicri tiinifice a Cadrelor didactice, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2002. 49. Gf-Deac, Maria, Elemente de management strategic modern, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 5/2002, Bucureti, p. 48-52. 50. Gf-Deac, Maria, Management general, n Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 51. Gf-Deac, Maria, Management general, n Sinteze. Anul II-ID, Facultatea de Drept, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 52. Gf-Deac, Maria, Management global, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 5/2002, Bucureti, p. 58-62. 53. Gf-Deac, Maria, Management modern. Elemente de baz i studii de caz, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 54. Gf-Deac, Maria, Management. Baze generale si legislative, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 55. Gf-Deac, Maria, Managementul modelrii structurilor tehnologice, Editura Infomin, Deva, 2002. 56. Gf-Deac, Maria, Managementul modern al echilibrelor macrostructurale, n Economistul, nr. 1534(2560)/19 ianuarie 2004, Bucureti. 57. Gf-Deac, Maria, Semnalele manageriale deterministe, n Revista Management i Marketing Contemporan, nr. 3/2002, Bucureti, p. 24. 58. Gf-Deac, Maria, Tendine n managementul strategic, n Economistul, Bucureti, nr. 737 (1763), 20 noiembrie, 2000. 59. Gf-Deac, Maria, Tendine noi n managementul companiilor din Romnia la nceput de secol XXI, (I-V), Univers Ingineresc, nr. 19, 1-15 octombrie 2001, Bucureti, p. 2 (i n continuare februarie 2002). 60. Galloway, Alexander, Protocol: How Control Exists After Decentralization, Cambridge, Mass, MIT Press, 2004. 61. Ghermeier, I.B., Introducere n teoria cercetrii operaionale, Editura Tehnic, Bucureti, 1973. 62. Gilbreth, B. Frank, Primer on Scientific Management, Van Nostraud, New York, 1912. 63. Gilbreth, L.M., Psychology of Management, Stargis and Walton, New York, 1914. 64. Gladwell, M., Six Degrees of Lo is Weisberg, The Neworker, No. 41/74, 1998. 65. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blakwell, 1995. 66. Guare, I., Six Degrees of Separation. A Play, Vintage, New York, 1990. 67. Hamel, G., Competing for the Future, HBS Press, 1994. 68. Heron, John, Sacred Sciente, Llaugarron, Ross-on Wye, PCCS Books, UK, 1998. 69. Hodgson, G., Economics and Evolution Bringing Life Back into Economics, Michigan university Press, 1993.
219
70. Hosmer, L. T., Strategic Management, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall, 1982. 71. Humble, W. John, Improving Business Results, McGrawHill Book Co, London, 1969. 72. Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998. 73. Kassauf, Sheen, Normative Decisium Making, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall, 1970. 74. Kaufman, A., Metode i modele ale cercetrii operaionale, Editura tiinific, Bucureti, 1967. 75. Khandwalla, P. N., The Design of Organisations, New York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1977. 76. Kirby, D.; Sahre, P., Six Degrees of Monica, New York Times, February 21, 1998. 77. Kocken, M., The Small-World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989. 78. Koen, G.W.P., Morton, S., Decision Support Systems, Addison Wesley, 1978. 79. Koetz, Axel G.; Otte, Max F., Management Structure for the United Nations Development Programme (UNDP), Kienbaum&Partners, New York, 1991. 80. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H., Management, McGraw-Hill Company, New York, Toronto, 1984. 81. Koontz, H; ODonnell, C., Principios de Administrao Una Analise das Funcoes Administrativas, Livraria Pioneira Editora, Sao Paolo, 1976. 82. Kotter, J.P., Le leadership. Cle de lavantage concurentiel, InterEditions, traducere din american de Michel Le Seach, 1990, p. 21. 83. Kreiken, I., Formulating and Implementing a More Systematic Approach to Strategic Management, Management Review, Vol 69/Iulz 1980. 84. Lane, P., The New Open Economy Macroeconomics: A Survey, Journal of International Economics, no 54(2)/2001. 85. Lee, A.M., Teoria ateptrii cu aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1976. 86. Lessing, Lawrance, The Future of Ideas, Vintage, New York, 2002. 87. Lewis, A., Development with Unlimited Supplies of Labor, The Manchester School, 1954. 88. Longenecker, J.; Pringle, Ch., Management, Charles Merill Publishing Company, Toronto 1981. 89. Lucey, T., Tehnici cantitative, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 90. Mlse, J., La gestion par les sistmes, Hommes et Tehniques, Paris, 1979. 91. Mihoc, Gh. (colab.), Modele matematice ale ateptrii, Editura Academiei R.S.R., Bucureti, 1973. 92. M ilgram, S., The Small World Problem, Psychology Today, no. 2 / 1967. 93. Morecroft, I.D.W., Modeling Learning Organization, Producting Press, Portland, Oregon, 1994. 94. Nath, R., Comparative Management; a Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, 1988. 95. Nicolescu, O. (colab.), Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
220
96. Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazat pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005. 97. Nicolescu, O.; Verboncu, I,. Managementul, Editura Economic, Bucureti, 1999. 98. Odiorne, George, Management bz Objectives, Pitt Publishing Co, New Zork, 1965. 99. Onicescu, O., Strategia jocurilor cu aplicaii n programarea liniar, Editura Academiei R.S.R, Bucureti, 1971. 100. Owen, G., Teoria jocurilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1974. 101. Papadakis,V, (col), Strategic Decision: Context Process and Outcomes, Kluwer, 1997. 102. Perlmutter, H.V., On the Rocky Road to the First Global Civilization, Human Relations, no 44(9)/1991. 103. Popper, M., Despre directori i conductori, Universitatea Tel Aviv, 1994. 104. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, 1980. 105. Postvaru, N., Decizie i previziune, Editura Matrix Rom, Bucureti, 1998. 106. Ranis, Gustav, The Micro-Economics of Surplus Labor, EGC, Center Discussion Paper no. 772, Yale University, 1997. 107. Reddin, W.I., Administrao por Obiectivas: O 3-D Metodo, Editura Atlas, Sao Paolo, 1978. 108. Reece, B.; OGrady, J., Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984. 109. Remes, T., Six Degrees of Rogers Horusby, New York Times, August 17, 1997. 110. Rosenyweig, M., Labor Market in Low Income Countries, Handbook of Development Economics, vol. I, North Holland, Amsterdam, 1988. 111. Scherer, FM, Ross. D., Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990. 112. Schmoldes, G., Psychology of Money and Public Finance, Palgrave MacMillan, 2006. 113. Simon, A. Herbert, Administrative Behavior, 3-rd ed., Free Press, New York, 1976. 114. Singer, Hans W.; Griffith-Jones, Stephany, New Patterns of Macro-Economic Governance, Occasional Paper 10, N.Y., 1994. 115. Stallman, Richard, Free Software, Free Society, GNU Press, Boston, 2002. 116. Stanbury, J. A. C., A History of Comparative Management Theorixing, Foresman, 1969. 117. Starr, M.D., Management, Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1971. 118. Stncioiu, I., Cercetri operaionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economic, Bucureti, 2004. 119. Steiner, A. George, Strategic Planning, Free Press, New York, 1979. 120. Sterman, John, D., Teaching Takes Off. Flight Simulaters for Management Education, OR/MS Today, October, 1992. 121. Strogatz, H.S., Exploring Complex Networks, Nature, Vol 410, 8 March, 2001.
221
122. Taylor, B.W., Introduction to Management Science, Pearson Education International, 2004. 123. Taylor, W. Frederik, Principles of Scientific Management, Harper & Brothers Publishers, New York, 1911. 124. Teodorescu, N., (colab.), Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1972. 125. Tomescu, I., Introducere n combinatoric, Editura Tehnic, Bucureti, 1972. 126. Tuomi, Ilkka, Networks of Innovation, Oxford Press University, 2003. 127. Tyrrell, P., Companies Look Forward to Flexible Future, Financial Times, 13 January 2006-07-14. 128. Tyrrell, P., Technologz Forces a Shift in the Balance of Power, Financial Times, 13 January, 2006. 129. Ulrich, H., Management, Haupt Verlag, Berlin West, 1984. 130. Von Hippel, Eric, The Democratization of Innovation, Mitt Press, Cambridge, 2004. 131. Watts, D.J., Small World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989. 132. Weber, Steve, The Success of Open Source, Harvard University Press, 2004. 133. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, Addison Wesley, 1979. 134. Wilson, E.O., Consilience, Knopf, New York, 1998. 135. Witt Ulrich, Evolutionary Schumpeters Theory of Economic Deregament, Industry and Inovation, volume 9, number , 7-22, April/August, 2002. 136. Witt, Ulrich, Inovations, Extenalites and the Problems of Economic Progres, Public Choise, no 89/1996. 137. Zaman, Gh., Geamanu, M., Eficiena economic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2006. 138. Zamfir Ctlin, Dicionarul de etic pentru tineret, Editura Politic, Bucureti, 1969, DEX, 1998. 139. *** Seria Standardelor ISO 9001-2001 privind Sistemul de Management a Calitii
222
Redactor: Mihaela TEFAN Tehnoredactor: Marian BOLINTI Coperta: Maria Gf-Deac Bun de tipar: 27.07.2007; Coli tipar: 14 Format: 16/70x100 Editura Fundaiei Romnia de Mine Bulevardul Timioara, nr.58, Bucureti, Sector 6 Tel./Fax: 444 20 91; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro
223
224

Anul 1 Teorie Management General PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anul 1 Teorie Management General PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARIA GF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL Teorie i practic

Universitatea SPIRU HARET

Rspunderea pentru coninutul i originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

Universitatea SPIRU HARET

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

MANAGEMENT GENERAL Teorie i practic

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2007

Universitatea SPIRU HARET

133 133 134 136 136 153 155 156

159 160 161 169

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

CAPITOLUL 1 BAZELE ORGANIZRII I CONDUCERII

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 1.5. Mecanismul managerial care fundamenteaz administrarea tiinific a ntreprinderilor

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 1.6. Principalele coli de management

Se constat c: Ds > Dt > Dp (1.3)

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

CAPITOLUL 2 BAZELE MANAGEMENTULUI FIRMEI

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

Msurarea timpului Fig. 2.1. Obinerea normei de timp

Universitatea SPIRU HARET

Prelucrare i analiz date Fig. 2.2. Calculul normei de munc

B Fig. 2.3. Triunghiul de aur al organizrii

AB = responsabiliti; BC = sarcini; CA = competene

Nivel managerial 2 (maitri)

Fig. 2.5. Schema managementului funcional

Consiliu de administraie Preedinte

Vicepreedinte operativ (productiv)

Manager pentru aprovizionare

Manager Resurse Umane

Manager pentru aprovizionare

Manager Resurse Umane

Universitatea SPIRU HARET

Fig. 2.8. Tipul de diagram clasic (personal i activitii)

Fig. 2.9. Tipul de organigram focalizat pe domenii i subdomenii

Norme Specificaie Min Med Major

Universitatea SPIRU HARET

Formalizare de jos n sus

Planificare TACTIC Planificare OPERAIO -NAL

Abordri practice n firm

Detalii generice Detalii analitice specifice

Aciuni n perioade determinate

Fig. 2.12. Tipuri diferite de planuri n cadrul firmei

Formalizare de jos n sus

Formalizare de sus n jos

Organizare INSTITUIONAL Nivel intermediar de organizare Organizare OPERAIONAL

Universitatea SPIRU HARET

Supervizori manageriali Supraveghetori

ADMINISTRARE STRATEGIC (planificare, organizare, control)

2.8.3. Ierarhia i ierarhizarea

Universitatea SPIRU HARET

CAPITOLUL 3 DECIZIA N MANAGEMENTUL GENERAL MODERN

Universitatea SPIRU HARET