MODALITI DE OPERAIONALIZARE

PERFORMAN A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA
NIVELUL UNEI UNITI MILITARE

CUPRINS:

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE

DETERMINATE

DE

SPECIFICUL

ORGANIZAIEI

MILITARE ... PG. 3

II. STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE
N ORGANIZAIA MILITAR ..... PG. 5
III. EFICIENA APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE
N STRUCTURILE MILITARE ....... PG. 6
IV. PRINCIPALELE AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE APLICRII
MANAGEMENTULUI

PRIN

OBIECTIVE

STRUCTURILE

MILITARE .... PG.12

V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN
OBIECTIVE N CADRUL UNEI SUBUNITI DIN U.M. 01766 ...PG. 14
BIBLIOGRAFIE ...... PG. 21
ANEXA NR. 1 . PG. 22

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE DETERMINATE DE SPECIFICUL
ORGANIZAIEI MILITARE
Organizaia militar este un sistem birocratic, stabil din punct de vedere
organizatoric, al obiectivelor i al structurii i sub aspectul relaiilor interumane bazate pe
ierarhie strict i reglementri impuse. De aceea, conducerea n armat se bazeaz pe
autoritatea formal, subordonarea fiind necondiionat, n limitele stabilite de lege i de
regulamentele militare,iar independena decizional este tot mai mic, pe msur ce se
coboar pe scara ierarhic. ns managementul prin obiective promoveaz participarea
subordonailor la stabilirea propriilor obiective, ct i la stabilirea celor specifice
organizaiei. Acest lucru este determinat de:

faptul c oamenii lucreaz mai bine atunci cnd tiu ce se ateapt de la ei,
cnd tiu care este relaia dintre obiectivele individuale i cele de grup ale organizaiei;

faptul c oamenii doresc s fie implicai n stabilirea obiectivelor

fundamentale ale organizaiei i s participe la stabilirea propriilor obiective.
n acest context, managementul prin obiective prezint urmtoarele caracteristici:
instituirea unui sistem riguros de obiective n cadrul organizaiei, care s
coboare pn la ultima verig de executani;
procesul de identificare i asumare a obiectivelor generale i individuale include
ntregul personal al organizaiei; n acest fel subordonaii sunt implicai n definirea
sarcinilor i a rezultatelor ce trebuie atinse;
ntre limitele admise, subordonaii au libetatea de a decide i aciona pentru
realizarea obiectivelor;
individualizarea bugetului de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii
operaionale a sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
mutaii n mentalitatea personalului instituiei, n atitudinea sa fa de
obiectivele stabilite, n special n direcia creterii participrii, iniiativei i colaborrii n
procesul stabilirii i ndeplinirii lor;
msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de
gradul de realizare a obiectivelor individuale.
n exercitarea actului de comand, comandantul va trebui s in cont de principiile
conducerii oamenilor1:
atitudine pozitiv fa de om;
respectarea laturii emoionale ct i a laturii raionale;
ncredere ntre superior i subordonat;
conducere: libertatea de aciune, co-rspundere, co-aciune, tactica de comand,
dar i colaborare n echip;
a cunoate subordonaii;
1

Sanda PANTAZI, Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine, UNAP, seciunea
Management, Bucureti, 13-14 aprilie 2006.

a promova coeziunea;
a demonstra necesitatea;
a mprti momentele grele;
autoevaluare critic.

Sub aspect comunicaional, comunicarea dintre comandani i subordonai este

n mare msur unidirecional, concis i n termeni specifici. Cu toate acestea, prin
atitudinea pe care un ef o are fa de subordonai, acesta va trebui s-i fac s
neleag misiunea pe care o au i totodat care este rolul lor n ndeplinirea acestei
misiuni. Pentru aceasta el va prezenta militarilor rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Ce fel de rspundere ?
Ct de serios ?
Cte liberti ?
Ce exigene ?
Bine formulate, rspunsurile la aceste ntrebri vor aduce suficiente argumente
subordonailor pentru a-i convinge c pot influena modul i gradul de ndeplinire a
misiunii. n acelai timp, ei vor constata, referitor la comandant, c ine cont de sugestiile
lor, c le acord ncredere, c ia n serios misiunea, la care i implic activ, asumndu-i
pe deplin rspunderea de lider. Prin aceast abordare responsabilitile ce i revin
comandantului vor fi ndeplinite cu succes, mai ales pentru c se vizeaz n principal grija
i sprijinul real acordat personalului subordonat.
Privit prin prisma conductorului, conducerea prin obiective nseamn:
a. stabilirea obiectivului;
b. stabilirea misiunii;
c. repartizarea resurselor;
d. definirea inteniei;
e. intervenia numai n cazul necesitii de coordonare.
n ceea ce-i privete pe subordonai, aceasta nseamn:
a. mare libertate n realizarea obiectivului;
b. spaiu de decizie i aciune, iniiativ proprie;
c. respectarea obligatorie a inteniei comandantului;
d. comunicarea schimbrilor intervenite, avnd n vedere
schimbarea situaiei.
Cu ct hotrrile n cadrul luptei se deleg mai jos i cu ct lupta necesit mai mult
conlucrarea logic a specialitilor, cu ct tehnica i tactica duce de la comand i ordin
strict limitat la tactica prin obiective (misiune), cu ct aciunea individului poate fi
controlat sau chiar forat prin sanciuni mai puin, cu att mai mare este important,
simului de rspundere al tuturor fa de toi. n lupt gradul de supunere scade, iar
gradul de cooperare crete din ce n ce mai mult.
n ceea ce privete conducerea prin ordine, aceasta se adopt atunci cnd:
- situaia necesit o reacie automat;
- caracterul unit i unitar al aciunilor este stringent.
Drept urmare, n cazul crizelor, al sistemelor de alarmare, de siguran, aprare
antiaerian precum i n cazul utilizrii armelor politice sau al aplicrii regulilor de
angajare, n cazul unei aciuni, este necesar utilizarea conducerii prin ordine.
4

Adoptarea conducerii prin ordine va avea drept implicaii, urmtoarele:

solicitarea mare a conductorului;
reducerea iniiativei;
flexibilitate mic;
spaiu de manevrare mic;
simul rspunderii mai mic;
Pentru a nelege mai bine modalitile de conducere prin obiective, respectiv
prin ordine, va trebui s se analizeze i s se ia n considerare drepturile prilor
implicate n actul de conducere, respectiv comandantul i subordonaii. n acest sens,
comandantul va trebui ncadrat n unul din cele trei tipuri de comportamente: agresiv,
non-declarativ i declarativ.
Adoptnd un stil agresiv, comandantul i apr drepturile, dar o face n aa fel nct
drepturile altora (subordonailor) sunt violate. n condiiile date, i atinge scopurile, dar pe
seama nrutirii relaiilor cu subordonaii i chiar a generrii de stres n organizaia
condus. Un comportament agresiv va atrage uneori un rspuns agresiv. De asemenea,
subordonaii vor fi tentai s ascund problemele din sistem, astfel c deciziile luate de
ctre comandant se vor baza pe informaii neadecvate. Astfel, adoptarea unui astfel de
comportament pentru conducerea prin obiective nu va avea succesele scontate de ctre
comandant.
La polul opus, comportamentul non-declarativ se bazeaz pe presupunerea contrarie
celei implicate n comportamentul agresiv, anume c drepturile altor oameni sunt mai
importante dect ale tale. O alt supoziie implic o contribuie a comandantului minim
sau chiar nul. Comportamentul non-declarativ este o modalitate de abordare pe termen
scurt a unor situaii, pentru a evita un conflict iniial sau ulterior. De asemenea, el poate s
creeze popularitate pe termen scurt. Totui, pe termen lung, subordonaii ar putea fi
frustrai din cauza lipsei unei ndrumri. Acestea toate conduc la ideea c un asemenea tip
de comportament nu poate fi aplicat cu succes nici n cazul conducerii prin obiective, dar
mai cu seam n cazul conducerii prin ordine.
n sfrit, comportamentul declarativ presupune recunoaterea deopotriv a
drepturilor proprii, ct i ale tuturor celorlalte persoane implicate. Prin urmare,
subordonaii sunt ncurajai s se comporte declarativ. Aceasta permite identificarea
problemelor ce trebuie abordate, ntr-un mod care s fie satisfctor pentru toate prile
implicate i s genereze relaii constructive ntre ele. Acest comportament este tot att de
corespunztor conducerii prin obiective pe ct este de necorespunztor conducerii prin
ordine.

II.

STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN

OBIECTIVE N ORGANIZAIA MILITAR

Managementul prin obiective nu-i modific structura n cazul aplicrii sale n

organizaia militar. Totui, putem identifica anumite activiti cheie ale aplicrii acestui
sistem de management:

1) Planurile de aciune: sunt ntocmite de ctre comandani i constau n pai

specifici, ce au rolul de a atinge un obiectiv. n acest caz se stabilete o agend a
ndeplinirii acestor faze, care s fie un ghid i un raport pentru un manager.
2) Discuiile de la persoan la persoan sau ntre comandant i subordonaii si pe
tema ndeplinirii obiectivelor trebuie s fie periodice. Aceasta va ajuta la a se asigura c
managerul (comandantul) folosete resursele n mod dorit, pentru atingerea scopului
propus.
3) ntlnirile semestriale i anuale: comandanii i planific trimestrial i anual
ntlniri, la care s se discute i despre stadiul obiectivelor propuse. Aceste ntlniri ofer
i posibilitatea executanilor s evalueze ansele de realizare a obiectivelor stabilite de
ctre organizaie.

III. EFICIENA APLICRII MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE
Dezvoltarea i diversificarea organizaiilor, interaciunile umane tot mai complexe,
impactul noilor tehnologii, adaptarea organizaiilor la un mediu extern turbulent etc.
introduc permanent variabile n ecuaia conducerii eficiente 2. La acestea se adaug, n
cazul Romniei, o variabil contingent major: schimbarea sistemului de organizare
social. Organizaia militar este singura organizaie n care costurile conducerii
ineficiente sunt incalculabile i, dincolo de un anumit prag critic, inacceptabile de ctre
societate3. Aceste argumente majore pentru cercetarea eficienei conducerii n organizaia
militar sunt completate de o serie de necesiti specifice: schimbarea tipului de sarcini,
eliminarea serviciului militar obligatoriu i introducerea serviciului pe baz de voluntariat
a fcut posibilul refuz al noilor generaii de a accepta intrarea ntr-o organizaie n care
filosofia conducerii ar fi supunerea necondiionat etc.
n opinia lui Peter Drucker, managementul reprezint organizarea resurselor n
vederea atingerii unor performane satisfctoare. Obiectivele globale se pot stabili n
mod precis, n funcie de varietatea de necesiti i scopuri ale organizaiei. Astfel,
managementul eficient implic ntotdeauna o jonglerie, o echilibrare a diferitelor
obiective posibile, prin stabilirea prioritilor ntre multiplele eluri pe care le are o
organizaie4. Din aceast cauz managementul prin obiective este vital n procesul de
asigurare a unor judeci de valoare, n deplin cunotin de cauz, obligndu-i pe
manageri (comandani de structuri) s examineze alternativele disponibile i s ofere o
modalitate sigur de evaluare a performanei manageriale. Raportul dintre management i
eficien este un raport ce pune n eviden raiunea managementului, finalitatea acestuia.
Dac privim managementul prin prisma atingerii obiectivelor organizaiei, n condiiile
utilizrii ct mai judicioase a resurselor umane, materiale, financiare etc. de care aceasta
dispune5, putem spune c distingem dou planuri directoare:
1. planul organizaiei;
2

Filaret Sntion, Competena psihosocial a liderului militar, Bucureti,Editura U.N.A.P., 2005, p.101.
Ibidem
4
D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura CODECS, 2005, p. 41.
5
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003.
3

2.

planul sistemului de management n ansamblu sau al componentelor

acestuia.
Prin raportare la primul plan, managementul unei organizaii condiioneaz ntr-o
msur decisiv mrimea i calitatea rezultatelor obinute. Aprecierea acestor rezultate
duce inevitabil la:
desprinderea raportului dintre efort i efect;
evidenierea legturii dintre managementul organizaiei i mrimea
rezultatelor obinute, pentru a se putea aprecia eficiena managementului
organizaiei.
Influena managementului asupra eficienei poate fi analizat din dou perspective:
teoretic i pragmatic6. Premisele de la care se pleac n vederea realizrii acestei analize
sunt urmtoarele:
a) eficiena reprezint scopul final al managementului;
b) managementul este un element determinant n creterea eficienei.
n acelai perimetru al legturilor teoretice dintre management i eficien, este
necesar proiectarea sistemului de management i a componentelor sale majore, astfel
nct s fie eficiente din punct de vedere al dimensiunilor, structurii i
intercondiionrilor. innd cont de principiile managementului macro i microsocial, n
proiectarea structurilor organizatorice trebuie s se in seama de cerinele unor principii,
cum sunt: principiul supremaiei obiectivelor, principiul unitii de decizie i aciune,
principiul apropierii conducerii de execuie, principiul economiei de comunicaii,
principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor s.a., care urmresc o calitate i
eficacitate ridicate ale structurilor organizatorice i, implicit, o eficien nalt n
domeniile conduse7.
n literatura psihoorganizaional i psihomanagerial s-a ncercat identificarea
criteriilor de msurare, evaluare, grupare i clasificare a eficienei organizaionale. n
acelai timp s-a recurs i la operaionalizarea criteriilor, la convertirea lor n
comportamente observabile i cuantificabile. Problemele msurrii eficienei sau
eficacitii organizaionale se refer la8 :
problema conceptualizrii i operaionalizrii criteriilor de msurare i evaluare;
problema caracteristicilor criteriilor;
problema numrului criteriilor i a modului lor de folosire;
problema conflictelor dintre criteriile eficienei;
problema msurtorilor i evalurilor obiective versus subiective;
problema intervalelor de timp ale msurtorilor;
problema standardelor de comparare.
Managementul unei organizaii este eficient n msura n care este capabil s
determine organizaia s obin rezultate superioare cu un consum redus de resurse.
Astfel, prin raportarea efortului i a efectului, sau invers, putem reprezenta eficiena
global a organizaiei.
1. Evaluarea eficienei manageriale cuantificabile se realizeaz la dou niveluri:
6

Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, Aspecte privind interdependenele dintre management i eficien,
articol publicat n Revista A.F.T., nr.1/1999.
7
Ibidem
8
Ibidem pp.202-205

a.eficiena direct, care sintetizeaz rezultatele directe, nemijlocite ale perfecionrilor de

management;
b. eficiena total, care reflect din punct de vedere economic ansamblul efectelor, att
directe ct i indirecte;
2. Evaluarea eficienei manageriale necuantificabile: are o importan tot mai
mare, aceast eficien putnd fi redat prin urmtoarele aspecte9:
a) se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i disciplin n abordarea problemelor.
Se are n vedere disciplin de fond care s reflecte esena proceselor de munc implicate;
b) o dimensiune major a disciplinei cu multiple implicaii decizionale i
operaionale, concretizat n responsabilitatea fiecrui subordonat i a personalului, per
ansamblu;
c) dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l
manifest att managerii (comandanii) ct i executanii (subordonaii);
d) abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt organizaia;
e) luarea n considerare a creativitii individuale i colective a personalului.
Aceasta nseamn c exist un sistem de management cu un pronunat caracter creativ,
inovaional, ceea ce echivaleaz cu o investiie eficient n perioada urmtoare.
f) necesitatea de a exista o flexibilitate a sistemului de management, deci
capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influena variabilelor
exogene i endogene ale organizaiei;
g) ataamentul personalului fa de organizaie constituie natura predominant
uman a sistemului de management care este o rezultant a eficienei manageriale;
h) potenialul organizaiei, care trebuie s fie amplificat i dezvoltat n permanen,
n vederea asigurrii unei funcionaliti i eficiene ct mai ridicate.
O latur important a problemei o constituie luarea n considerare a deprinderilor
care pot fi nsuite pentru a fi un factor de decizie eficient ( dup Drucker, F.P., 1994):
1. Factorii de decizie eficieni:
tiu de ct timp dispun. Ei lucreaz sistematic la planificarea acelui puin timp
pe care-l pot avea la dispoziie.
se concentreaz asupra contribuiei exterioare. Ei i ndreapt eforturile mai
degrab asupra rezultatelor dect asupra muncii. Pornesc mai degrab de la ntrebarea
Ce rezultate se ateapt de la mine? dect de la munca ce trebuie fcut, ca s nu
vorbim de tehnicile i instrumentele utilizate.
construiesc pe puncte-forte propriile lor puncte-forte, cele ale superiorilor, ale
colegilor i ale subalternilor; i pe punctele-forte ale situaiei, adic pe ceea ce pot face.
Nu construiesc pe punctele slabe. Nu pornesc cu lucruri pe care nu le pot face.
se concentreaz asupra puinelor sfere majore, n care activitatea superioar va
genera rezultate importante. Fac eforturi s stabileasc i s respecte deciziile prioritare.
Ei tiu c nu au alt cale dect s fac lucrurile de importan major mai nti, iar pe cele
de importan minor deloc. Alternativa nseamn s nu se realizeze nimic.
2. Conductorii eficieni adopt decizii eficiente. Ei tiu c aceasta este n primul
rnd o chestiune de sistem de a face pai coreci n ordinea corect i c o decizie
9

Ibidem

eficient este ntotdeauna o judecat bazat mai degrab pe preri deziderate dect pe
un consens al faptelor. De asemenea, luarea deciziilor repede echivaleaz cu a lua
decizii greite. Necesare sunt deciziile puine la numr, dar fundamentate; astfel se are n
vedere elaborarea unei strategii corecte dect adoptarea unor tactici derutante.
n mod sintetic, experiena confirm c pentru ncadrarea n funcie de capacitate, i
nu o adaptare a funciei la personalitatea solicitantului, conductorii eficieni se cluzesc
dup patru reguli ( dup Drucker, F.P., 1994):
a) Nu pornesc de la presupunerea c funciile sunt create de la natur sau de la
Dumnezeu. Ei tiu c ele au fost concepute de oameni care se pot nela. i de aceea se
feresc de funcii imposibile, funcii care pur i simplu nu pot fi considerate sau adaptate
unor fiine umane.
b) Este necesar de a se face fiecare funcie important i solicitant. Ea trebuie s
conin cerine care s fac productiv capacitatea pe care omul o poate avea., Trebuie s
aib anvergur pentru c orice punct forte relevant pentru sarcina respectiv s modifice
ntreaga capacitate.
c) Conductorii eficieni tiu c trebuie s pornesc de la capacitatea omului, mai
degrab dect de la cerinele funcei. Aceasta nseamn c ei se gndesc la oamenii
respectivi cu mult nainte de a trebui s decid ocuparea unei funcii, i independent de
aceasta.
d) Conductorul eficient tie c pentru a exploata capacitatea trebuie s se
acomodeze cu punctele slabe.
Activitatea de conducere este orientat, n principal, spre obinerea beneficiului
(maximizarea rezultatelor i minimizarea cheltuielilor n condiiile respectrii unor norme
prestabilite)10. Aplicarea managementului prin obiective face ca fiecare manager s fie
rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obine prin valorificarea capacitilor
sale personale i a unor resurse din organizaie, indiferent de poziia sa ierarhic. n
vederea obinerii rezultatelor prestabilite managerii dispun de libertatea de alegere a
mijloacelor i procedeelor. Eficacitatea managerilor nu se apreciaz prin stil sau prin
efortul depus11. Criteriile de apreciere a activitii de management constau n mrimea
rezultatelor i a cheltuielilor fcute pentru obinerea acestora. Pentru obinerea
rezultatelor prestabilite se efectueaz periodic controale, ce permit o corectare operativ a
abaterilor. n acest scop se recomand folosirea sistemul de recompense i sanciuni.
n organizaia militar, managementul prin obiective se aplic eficient dac12:
se stabilesc precis obiectivele i rezultatele de obinut, ntr-o form ct mai
cuantificabil posibil;
se asigur coeren ntre obiectivele i rezultatele urmrite de manageri;
aprecierea rezultatelor se face dup criteriul importanei i nu al operativitii
obinerii;
se exercit un control permanent asupra rezultatelor intermediare;
se asigur integrarea rezultatelor obinute pe termen scurt cu obiectivele obinute
pe termen mediu sau lung.
10

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK,

2003, p. 86.
11
Ibidem
12
Traian Pigui, Elemente de management al organizaiilor, Bucureti, Editura U.N.A.P., 2005, p. 32.

Partea cea mai important a managementului prin obiective este dat de efectul pe
care l are asupra managerului individual. Obiectivele permit organizaiei s-i dezvolte
cea mai important resurs a sa: managementul. Aceasta datorit faptului c se dezvolt
autocontrolul managerial, ducnd la o motivaie mai puternic i la o nvare mai
eficient. Esena acestui stil de management const n aceea c fiecare manager ajunge la
un set de obiective realiste pentru departamentul su i pentru propria sa activitate.
Aceste obiective detaliaz contribuia adus de manager la atingerea scopurilor
organizaiei. Este ntotdeauna necesar ca setul de obiective s fie verificat la nivelurile
mai nalte ale conducerii, pentru a se vedea dac ele pot fi atinse. Dar implicarea
managerial individual n stabilirea obiectivelor este un factor motivaional extrem de
important.
Dac se dorete ca managerii s-i mbunteasc ntr-adevr performana, folosind
n mod eficient sistemul existent, ei trebuie s primeasc informaii directe care s le
permit s msoare i s-i evalueze propriile realizri. Managementul prin obiective
permite deci managerului s fie eficient. De remarcat este faptul c aceast eficien
poate fi nvat. Din punctul de vedere al lui Druker, autodezvoltarea managerilor
eficieni ocup un loc central n cadrul dezvoltrii continue a organizaiei, pe msur ce
managerul devine sursa ei major. Sistemul de obiective permite managerului s-i
evalueze propria performan, care mpreun cu revizuirea regulat a obiectivelor arat
unde au fost aduse contribuii eficiente.
Pentru a determina nivelul de eficien al organizaiei militare n condiiile aplicrii
managementului prin obiective propun drept etalon urmtorii indicatori:
1) gradul de ndeplinire a obiectivelor:
ntocmirea fiei obiectivelor cheie;
ierarhizarea obiectivelor;
analiza comparativ;
analiza sistemelor.;
stabilirea unor obiective msurabile, realiste, clare, riguroase.
2) obiectivele s fie cuprinse n planuri clare i precise;
3) rspunderile s fie precis stabilite;
4) planificarea n detaliu a scopurilor de atins i la stabilirea cilor prin care
respectivele scopuri pot fi realizate n mod eficient;
5) gradul de integrare a obiectivelor i intereselor organizaiei cu cele ale
managerilor (stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i unitate, n acord cu
obiectivele organizaionale);
6) gradul de defalcare a sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice i
individuale;
7) capacitatea de analiz periodic a situaiei cu comandanii/subordonaii direci;
8) gradul de identificare a obiectivelor specifice perioadei urmtoare i de
revizuire periodic a domeniilor unde aceste obiective au fost atinse;
9) gradul de ntreptrundere a obiectivelor organizaiei cu obiectivele
subsistemelor sale;
10) o libertate considerabil n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite
obiectivele: Bazndu-se pe rspunderea individual asumat nu atribuit, fiecare titular
de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizional n conceperea, alegerea sau

10

modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cilor pentru realizarea obiectivelor ce i

revin. Astfel se ncurajeaz iniiativa, inventivitatea, creativitatea i adaptabilitatea la
schimbri.
11) delimitarea autoritii i responsabilitii fiecrui decident;
12) gradul de coeziune al echipei de conducere;
13) gradul de comunicarea dintre efi i subordonai;
14) gradul de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al
organizaiei;
15) gradul de participare a subordonailor n procesul de luare a deciziilor;
16) capacitatea de autocontrol a subordonailor;
17) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la toate
nivelurile sale;
18) gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a
managerului;
19) nivelul de toleran fa de greelile subordonailor, atta timp ct ele nu pun n
pericol obiectivul final i pot aduce informaii utile pentru ntreaga echip sau
organizaie;
20) gradul de receptivitate al personalului fa de managementul prin obiective;
21) nivelul de pregtire a personalului;
22) gradul de contientizare al subordonailor fa de propriul rol i de propriile
responsabiliti n atingerea obiectivelor organizaiei;
23) gradul de libertate oferit de comandani subordonailor n alegerea metodelor
prin care s fie ndeplinite obiectivele date;
24) tipul de model de conducere adoptat;
25) gradul de motivare a personalului prin corelarea strns a recompenselor i a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite ;
26) nivelul de inteligen emoional a comandanilor i a subordonailor;
27) gradul de adaptare a organizaiei la modificri flexibilitatea organizaiei,
elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i adecvate n
situaii de criz;
28) capacitatea de msurare i de evaluare a performanelor;
29) capacitate de asigurare a unei stri de rigurozitate i disciplin managerial la
fiecare nivel al organizaiei;
30) cultura managerial, prin:
- direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiective precizate;
- dezvoltarea unei motivaii puternice n obinerea rezultatelor ateptate;
- furnizarea unei structuri sau a unui sistem de mecanisme care coordoneaz
eforturile subordonailor, fr a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale;
31) gestionarea eficient a stresului (care influeneaz eficiena individual a
fiecrui subordonat) prin analiza:
- potenialului psihologic (trsturi de personalitate, inteligen, capacitate de
relaionare, abiliti cognitive, experien anterioar, ncrederea n sine etc.);
- strategiile mentale (de pregtire i gestiune a aciunilor, de ajustare atitudinal i
comportamental);
- eficiena autoperceput (coraborat cu evaluarea obiectiv a efilor ierarhici);
- stilul cognitiv (fa de sine, de lume i de viitor);

11

- abiliti psihologice (capacitate de comunicare, empatia, capacitatea de relaionare

i de gestionare a resurselor personale);
- caracteristicile activitii profesionale i ale organizaiei.
32) definirea strategiei organizaiei pe termen lung i gradul de centrare a acestei
strategii pe nevoile sociale;
33) instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a
managementului prin obiective;
34) existena unui sistem informaional bine organizat;
35) instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative.
IV. PRINCIPALELE AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE APLICRII
MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE N STRUCTURILE MILITARE
Consider c raportndu-ne la organizaia militar, aceast metod de conducere
prezint urmtoarele avantaje:
1) definesc realist i precis obiectivele i sarcinile pe compartimente, permind o
delimitare clar a sferelor de atribuii;
2) asigur selecia problemelor prioritare;
3) ofer posibilitatea cuantificrii contribuiei aduse de fiecare subordonat;
4) favorizeaz aprecierea obiectiv a activitii managerilor;
5) permite integrarea obiectivelor i intereselor organizaiei cu cele ale
managerilor;
6) crete iniiativa i responsabilitatea tuturor nivelurilor ierarhice;
7) favorizeaz munca i conducerea colectiv;
8) atenueaz i elimin tensiunile dintre compartimentele funcionale i cele
operative i dintre nivelurile ierarhice;
9) stimuleaz autoconducerea i angajarea personal prin modul participativ de
fixare a obiectivelor;
10) contribuie la creterea coeziunii echipei de conducere;
11) faciliteaz o structur organizatoric mai raional;
12) contribuie la mbuntirea fluxului informaional n cadrul organizaiei;
13) permite adaptri optime la modificri;
14) contribuie la descentralizarea conducerii operative;
15) permite degrevarea nivelurilor superioare de conducere de o serie de sarcini i
atribuii care sunt delegate;
16) stabilirea clar a obiectivelor contribuie la ameliorarea procesului decizional i la
mbuntirea timpului de conducere, ca urmare a diminurii sarcinilor de
supraveghere i de control;
17) se dezvolt un climat de creativitate, favorabil tendinelor de autoperfecionare;
18) sporete sensibil eficiena muncii cadrelor de conducere;
19) asigur o retribuie echitabil;
20) se mbin n mod organic funcia managerial a planificrii cu cea de control13;
13

I. Stncioiu, Gh. Militaru, Managementul elemente fundamentale, Bucureti, Editura Teora, 1998, p.
154.

12

21) tinde s condiioneze motivarea personalului de gradul de ndeplinire a

obiectivelor;
22) contribuie la reducerea cheltuielilor de conducere;
23) creeaz un climat agreabil de munc;
24) permite evaluarea corect i obiectiv a activitii de management.
Avantajele conducerii prin obiective se pot concretiza n:
grad ridicat de motivare;
performana mai bun - reacie rapid;
reacie flexibil;
degrevarea conductorului de sarcini.
Din punct de vedere al managerului (comandantului):
a.cresc performanele msurabile;
b. i implic n procesul de luare a deciziilor pentru domeniul lor de
responsabilitate;
c.asigur crearea unei legturi mai strnse ntre comandani i subordonai n
vederea realizrii obiectivelor;
d. valabilitatea deciziilor poate fi exprimat pe parcursul elaborrii lor;
e.prin solicitarea opiniilor de la subordonai se creeaz legturi strnse;
f. oblig la analize periodice cu comandanii/subordonaii direci;
g. permanent pot fi identificate obiectivele specifice perioadei urmtoare i
se pot revizui periodic domeniile unde aceste obiective au fost atinse;
h. reunete toate funciile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea,
motivarea, coordonarea i evaluarea;
i. performana organizaiei poate fi mbuntit n viitor ca urmare a
analizei experienei anterioare, pentru c obiectivele oblig la
planificarea n detaliu a scopurilor de atins i la stabilirea cilor prin care
respectivele scopuri pot fi realizate n mod eficient;
Din punct de vedere al subordonailor:
a. permite participarea acestora n procesul de luare a deciziilor;
b. mbuntete procesul de comunicare;
c. permite acestora o mai bun nelegere a deciziilor i nsrcinrilor
viitoare n cadrul organizaiei.
Principalele dezavantaje ale aplicrii managementului prin obiective n organizaia
militar sunt:
a. rezultatele vor fi slabe dac managerul care a stabilit obiectivele este transferat,
deoarece continuitatea este o necesitate;
b. nu se caut ntotdeauna acceptarea unor sugestii din partea subordonailor; apar
astfel sentimente negative n rndul acestora;
c. ntruct ntregul sistem se bazeaz pe participarea subordonailor la stabilirea i
realizarea obiectivelor, ca i pe acordarea recompenselor n funcie de realizri
este posibil o orientare ctre cele mai sczute niveluri ale obiectivelor, spre a
maximiza performanele i recompensele;
13

d. lipsa comparabilitii standardelor de performan: deoarece are loc o

e.
f.

g.
h.

individualizare a dimensiunii obiectivelor n funcie de caracteristicile postului,

dar i de potenialul fiecrui angajat, n situaii critice, ca i la sfritul perioadei,
comparaia ntre posturi, funcii sau niveluri ierarhice nu poate fi efectuat;
este posibil o accentuare a orientrii ctre munc i performanele individuale
fa de munca n echip;
sistemul prezint o flexibilitate sczut, determinat de adoptarea acestei metode
de conducere, deoarece ntregul ciclu prevede obiective, performane, recompense
pe o perioad prestabilit, ca i cum organizaia ar evolua ntr-un mediu linitit,
necompetitiv14. n cazul apariiei unor situaii critice sau a necesitii unor
schimbri, intervenia managerilor sacrific, de regul, obiectivele i
performanele fixate.
este mai pronunat orientarea ctre obiective pe termen scurt, de regul un an,
care pot fi corectate i controlate periodic, ceea ce implic necesitatea racordrii
metodei la strategii i politici;
apare sindromul gtului de sticl15: deoarece obiectivele, sarcinile,
performanele i recompensele cuvenite fiecrui post pe o anumit perioad
trebuie stabilite concomitent i ntr-un timp relativ scurt are loc o trangulare a
activitii managerilor (comandanilor) de pe diferite niveluri ierarhice.

Aceste dificulti sunt date de:

lipsa de claritate a obiectivelor;
fixarea unor obiective nerealiste;
favorizarea obiectivelor pe termen scurt n dauna celor pe termen
lung;
fixarea unor obiective a cror realizare este greu de controlat;
lipsa unei largi participri n fixarea obiectivelor;
neconcordana obiectivelor fixate n diverse compartimente

V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE N CADRUL UNEI SUBUNITI DIN U.M. 01766
Particularitile determinate de specificul organizaiei militare imprim
managementului prin obiective anumite cerine eseniale aplicrii sale n cadrul
structurilor militare. Pentru a putea analiza modul n care acest sistem de management
poate fi implementat la nivelul unei subuniti am ncercat s transform aceste cerine n
indicatori de aplicabilitate, cu ajutorul crora s ne putem forma o imagine de ansamblu
asupra posibilitii de utilizare a managementului prin obiective i, n acelai timp, care
s ne ofere direciile de aciune necesare eficientizrii acestui sistem, la nivelul entitii la
care se aplic.
14
15

Aurel NOUR, Teoria conducerii militare, Bucureti, Editura A..S.M., 1995, p. 245.
Ibidem

14

Astfel:
la nivelul organizaiei se identific:
a) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la
toate nivelurile sale;
b) gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a
managerului;
c) gradul de adaptare a organizaiei la schimbri flexibilitatea organizaiei,
elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i
adecvate n situaii de criz;
d) instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a
managementului prin obiective;
e) existena unui sistem informaional bine organizat;
1) Gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozitii n organizaie, la
toate nivelurile sale:
Disciplina militar este riguros reglementat n Regulamentul Disciplinei Militare
(R.G.-3), n care sunt prevzute att elementele sale definitorii, ct i domeniul su de
aplicabilitate i obligaiile i rspunderile ce decurg din regulile acesteia. Prevederile
regulamentului se aplic tuturor categoriilor de militari activi, indiferent de grad sau
funcie, ct i militarilor n rezerv, pe timpul ct acetia sunt concentrai sau mobilizai16.
Astfel este asigurat un grad ridicat de ordine i disciplin, prezent la toate nivelurile
organizaiei militare.
2) Gradul de susinere a evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a
managerului mbrac forma unui ghid al carierei militare, ce este aprobat prin ordinul
ministrului aprrii naionale i care va constitui documentul de referin pentru
ncadrarea, naintarea n grad i promovarea n funcie a cadrelor militare17.
Regulile de evoluie n carier sunt publice i urmresc acordarea
anselor egale tuturor celor care ndeplinesc specificaiile de personal ale
postului respectiv. Evoluia n carier se bazeaz pe elemente ce in
exclusiv de individ. Acesta are informaia necesar i dreptul de a-i
exprima opiunile asupra promovrii i ncadrrii sale n funcie, n
conformitate cu reglementrile adoptate n acest sens 18. Promovarea pe treptele
superioare ale ierarhiei militare este condiionat de trecerea unor puncte obligatorii
ce in exclusiv de nivelul de pregtire i tipurile de funcii ndeplinite anterior.
Promovarea
este
condiionat
de
elemente
concrete
i msurabile:
frecventarea unui curs care asigur competena profesional necesar ndeplinirii
atribuiilor funcionale ale noii funcii; ndeplinirea stagiului minim obligatoriu ntr-o
funcie corespunztoare gradului deinut la acea dat; obinerea cel puin a
calificativului foarte bun pe o perioad determinat n funcia deinut la acea dat;
16

R.G.-3, M.Ap.N., Bucureti, 2000, p.7

Buletinul Managementului Resurselor Umane, GHIDUL CARIEREI MILITARE,
18
Ibidem
17

15

propunerea efului direct menionat n ultima apreciere de serviciu.

Susinerea evoluiei n carier a militarilor (ofieri, subofieri) este dat de
posibilitatea urmrii cursurilor de carier, potrivit metodologiilor prevzute n acest
ghid..
3) Gradul de adaptare a organizaiei la schimbri flexibilitatea organizaiei,
elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera rspunsuri prompte i
adecvate n situaii de criz:
Deosebit de important este identificarea atitudinii fa de schimbare a personalului
din organizaie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentnd primul pas
ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii organizaionale, demers ce
trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor msurilor ntreprinse i planificarea
urmtorilor pai.
Angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii,
informarea adecvat i pregtirea acestora pentru schimbare este cea mai eficient
strategie pentru a depi rezistena la schimbare. Implicarea oamenilor n planificarea
schimbrii duce la creterea interesului i devotamentului pentru schimbarea planificat i
la scderea rezistenei la schimbare.
Succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare msur, de evaluarea atent a
capacitii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei. De aceea, se poate spune
c atunci cnd indivizii din organizaie sunt nesatisfcui de situaia curent i percep un
risc personal sczut n cazul schimbrii, exist o pregtire bun pentru schimbare, iar
dac sunt satisfcui de situaia actual i percep un risc personal ridicat, pregtirea pentru
schimbare este relativ sczut. De asemenea, pe lng rezistena la schimbare, o alt
variabil este expectana indivizilor fa de efortul de schimbare. Uneori, expectanele lor
pot fi nerealist de nalte i pot duce la situaia n care nemplinirea lor are ca rezultat
nrutirea situaiei. Expectaiile fa de schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste.
De asemenea, trebuie s se in cont de faptul c exist un numr nsemnat de factori care
acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii acioneaz mpotriva schimbrii,
schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale aceluiai fenomen.
Obstacolele existente n calea schimbrii n organizaiile militare, care trebuiesc
depite, sunt urmtoarele:
- inflexibilitatea caracteristica persoanelor care abordeaz problemele numai ntrun anumit fel i nu accept alte modaliti de rezolvare indiferent de argumentele aduse;
- conformismul caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gndire
existente fr a le putea restructura sau abandona;
- obediena caracteristica persoanelor supuse, asculttoare;
- inhibiia psihologic n faa noului caracteristica persoanelor care se ancoreaz
mai mult dect este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu,
de nedepit;
- rspunsul unic caracteristica persoanelor care cred c exist ntotdeauna o
singur cale de rezolvare a problemelor;
- teama de a nu grei caracteristica persoanelor care se tem excesiv s nu comit
erori sau s nu aib un insucces, ceea ce le paralizeaz disponibilitile imaginative.

16

De asemenea, lipsa de cooperare ntre membrii unui colectiv este un impediment

major n desfurarea procesului de schimbare. n acele colective n care fiecare membru
muncete alturi i nu mpreun cu ceilali i comunic doar cu sine este puin probabil
reuita schimbrii. Astfel, ntr-un climat de suspiciune, de invidie sau de concuren
neloial, lansarea unei idei noi ofer celorlali membri ai colectivului, prilejul criticilor
neproductive, pe ct de neprincipiale, pe att de distrugtoare.
Pe de alt parte, ncrederea deplin a comandanilor n subordonai i invers, a
subordonailor n comandani ofer un climat propice tuturor transformrilor necesare.
Un rol esenial n susinerea i implementarea demersurilor necesare schimbrii l
are comandantul aflat la toate nivelurile ierarhice existente. Atitudinea lui fa de
necesitatea schimbrii, a implementrii programelor i proceselor de modernizare i
eficientizare este determinant i trebuie considerat ca o dimensiune a conduitei
comandantului. Cel puin din experiena de pn acum s-a constatat c rezultate foarte
bune n conducere le au comandanii care sesizeaz i ncurajeaz activitatea
subordonailor inventivi, dornici de a veni cu soluii ingenioase i sunt caracterizai de
trsturi precum: fluiditate ideaional, receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea
adaptrii, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a
evalua i de a asimila date complexe, capacitatea de intuiie, spiritul de independen,
dorina de afirmare, imaginaie creatoare.
4) Instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a
managementului prin obiective se poate realiza prin luarea n considerare a urmtorilor
factorii:
1. relaiile existente ntre membrii grupului;
2. existena i amploarea subgrupurilor;
3. gradul de acceptare/inacceptare afectiv a liderului;
4. atitudinile interpersonale;
5. atitudinea fa de grup i fa de activitatea desfurat de membrii acestuia;
6. satisfacii/insatisfacii rezultate din contextul activitii n comun n cadrul
grupului;
7. capacitatea membrilor de a menine unitatea grupului n situaii
disfuncionale;
8. comunicarea interpersonal;
9. gradul de cunoatere interpersonal;
10. relaiile funcionale dintre membrii grupului, gradul de coparticipare a
membrilor grupului la realizarea sarcinii;
11. stilul de conducere i competena comandantului;
12. condiiile obiective n care se desfoar activitatea;
13. coordonarea extern a grupului pe linia realizrii sarcinii sale, gradul i
modul de sprijinire a activitii;
14. gradul de ncrcare" cu sarcini a membrilor grupului;
15. existena/non-existena conflictelor intra i intergrupale generate n contextul
activitii de rezolvare a sarcinilor;
16. caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului, nivelul pregtirii
profesionale;

17

17. perspectivele sociale i profesionale ale grupului i, respectiv, ale membrilor

si.
Datorit multitudinii i complexitii acestor factori, o analiz detaliat i simultan
a tuturor devine dificil i reclam folosirea unor instrumente de cercetare i prelucrare
de specialitate.
5) Gradul de comunicarea dintre efi i subordonai:
Comunicarea reprezint cheia eficienei ntregii organizaii militare, ea influennd
i fiind influenat la rndul ei de toate fenomenele i procesele organizaionale: cultura
organizaional, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor i
negocierea, perfecionarea i consilierea carierei, schimbarea i dezvoltarea
organizaional. n ceea ce privete procesul strict managerial, comunicarea este
esenial, n rndul competenelor manageriale competena pentru comunicare ocupnd
primul loc.
n analiza oricrui aspect ce ine de organizaia militar trebuie s avem n vedere
n primul rnd puternicul ei caracter de normalitate, formalizare, rigurozitate, ritualitate i
conformism, aspecte ce se regsesc ca definitorii i n cazul comunicrii.
n organizaia militar procesul de comunicare are aceleai componente ca procesul
de comunicare din orice organizaie. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare
exist caracteristici specifice domeniului militar:
Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre
comandani i subordonaii lor. Ea trebuie s se concentreze asupra motivaiei
primitorului de mesaje (a subordonatului), avnd n vedere de la nceput valorile,
convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz subalternul are acces la experiena, care i
d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre
ceea ce vrea s ntreprind i cerinele situaiei. Acest tip de comunicare se ntlnete n
special n reeaua de comunicare n stea.
Comunicarea orizontal are loc ntre comandani i executanii aflai pe acelai
nivel ierarhic (comandani de companie, de pluton etc.). Ea este specific reelei de tip
cerc, care asigur interdependena de aciune a membrilor organizaiei militare, precum i
stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio - afectiv plcut.
Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite
i opereaz cu diferite activiti (exemplu: biroul pregtirii pentru lupt cu biroul
logistic). Acest tip de comunicare este specific reelei de comunicare n "y". Reelele i
structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de statusuri i roluri
comunicaionale pe care militarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare militar deine
condiia dubl de emitor i receptor. Cnd toate canalele dintr-o organizaie sunt
reciproce se poate vorbi de prezena unei reele simetrice sau omogene.
Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se desfoar ntre dou
persoane, prezentnd urmtoarele etape distincte: stimulul, atenia, filtrarea i
completarea interaciunii. Pentru organizaia militar, eficientizarea comunicrii
interpersonale presupune existena feedback-ului. El ne informeaz ce a recepionat,
interpretat i neles cealalt persoan din mesajul nostru i ct de eficieni am fost n
rolul de emitori/codificatori.

18

 Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i

operaionalizarea deciziilor manageriale din organizaia militar. Pentru a avea o
comunicare de grup eficient trebuie s inem seama de natura grupului.

n acest sens, am realizat un studiu privind evaluarea nivelului comunicrii i a

relaiilor interpersonale la nivelul Companiei I Geniu Lupt din Batalionul 96 Geniu.
1. Obiectul cercetrii: nivelului comunicrii i a relaiilor interpersonale la nivelul
companiei I.
2. Scopurile investigaiei:
a) evidenierea msurii n care absena comunicrii cauzeaz efecte negative asupra
relaiilor interpersonale;
b) realizarea unui antrenament pentru o bun comunicare.
3. Ipotezele cercetrii:
a) comunicarea coreleaz cu dezvoltarea relaiilor existente n cadrul grupului militar;
b) realizarea unui antrenament al comunicrii creeaz un teren favorabil dezvoltrii
performanelor profesionale ale militarilor.
Am pornit de la premisa c pentru sistemul militar comunicarea este o form
esenial de adaptare a organizaiei militare la schimbrile rapide din mediul extern i
totodat o comunicare eficient contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale, ceea ce
favorizeaz aplicarea managementului prin obiective, asigurndu-i n acelai timp
eficiena funcional.
4. Universul populaiei este constituit din personalul companiei I i comandanii
acestora.
5. Eantionarea
Lotul a fost ales prin metoda eantionrii simple aleatorie. Subiecii au fost alei n
mod uniform, cu o probabilitate practic identic pentru fiecare i au fost n numr de 24
de persoane: cte 12 de la fiecare pluton al companiei i comandanii lor.
6. Metode de cercetare folosite: am folosit ancheta pe baz de chestionare, de la
anexa nr. 1.
7. Colectarea i verificarea datelor: culegerea datelor s-a fcut prin aplicarea a
dou scale:
prima este compus dintr-un numr de 20 de enunuri reprezentative privind
eficiena unei bune comunicri, care depinde de foarte muli factori: utilitatea
informaiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor, concordana dintre
comportamentele non-verbale i coninutul semantic, capacitatea de decodificare a
acelorai componente non-verbale ale partenerului i adecvarea la situaie;

19

 cea de-a doua scal a psihologului american Homans este compus din 15 itemi
cu ajutorul crora se pot evalua relaiile interpersonale. Prelucrarea datelor s-a realizat cu
ajutorul tehnicii de calcul.
8. Prelucrarea i analiza datelor
n urma prelucrrii datelor s-au obinut urmtoarele rezultate:
- 10 % din cei chestionai au unele deficiene de comunicare;
- 30% au capaciti bune de comunicare, dar au tendina de a neglija uneori
interlocutorul;
- 60% au un nivel al comunicrii foarte bun;
Pe baza acestor rezultate se poate aprecia c, pe ansamblu, nivelul de comunicare
este foarte bun.
n urma aplicrii scalei de evaluare a relaiilor interpersonale s-au obinut
urmtoarele rezultate:
- 2% au relaii interpersonale ostile, deficiente;
- 70% au relaii interpersonale bune;
- 28% au relaii interpersonale foarte bune.
Se poate aprecia c rezultatul obinut privind nivelul relaiilor interpersonale este
bun, dar subiecii ar trebui s fie mai receptivi fa de ateptrile colegilor, cci
prelungirea bunelor relaii n spaiul timpului liber confer caracter uman relaiilor
formale.
Deci, din punct de vedere al gradului de comunicare dintre subordonai i
comandanii lor, extrapolnd rezultatele obinute individual, putem spune se nregistreaz
un nivel al comunicrii i al relaiilor interpersonale bun, ceea ce demonstreaz
posibilitatea aplicrii managementului prin obiective la nivelul acestei subuniti.
n urma acestui studiu am constatat c o variabil important, care are influene
puternice asupra comunicrii interpersonale n organizaia militar este gradul de
coeziune al subunitii, respectiv al grupului militar (Companiei I). De asemenea analiza
acestei variabile ne ajut s identificm climatul psihosocial existent n grupul militar
condus i msura n care puterea preferenial influeneaz ntr-un fel sau altul
comportamentul militarilor. De aceea consider c este necesar s se stabileasc modul n
care ea poate fi cuantizat, msurat.

20

BIBLIOGRAFIE
Sanda Pantazi, Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine,
UNAP, seciunea Management, Bucureti, 13-14 aprilie 2006.
Filaret Sntion, Competena psihosocial a liderului militar, Bucureti,
Editura U.N.A.P., 2005.
D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Bucureti,
Editura CODECS, 2005.
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei,
Bucureti, Editura ALL BECK, 2003.
Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, Aspecte privind interdependenele dintre
management i eficien, articol publicat n Revista A.F.T., nr.1/1999.
V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei,
Bucureti, Editura ALL BECK, 2003.
Traian Pigui, Elemente de management al organizaiilor, Bucureti,
Editura U.N.A.P., 2005.
I. Stncioiu, Gh. Militaru, Managementul elemente fundamentale,
Bucureti, Editura Teora, 1998.
Aurel NOUR, Teoria conducerii militare, Bucureti, Editura A..S.M.,
1995.
R.G.-3, M.Ap.N., Bucureti, 2000.
Buletinul Managementului Resurselor Umane, GHIDUL CARIEREI
MILITARE.

21

ANEXA nr. 1
Test de evaluare a relaiilor interpersonale
Acest test are drept scop evaluarea relaiilor interpersonale care se stabilesc la
nivelul grupului din care facei parte. n acest studiu am pornit de la premisa c pentru
sistemul militar comunicarea este o form esenial de adaptare la schimbrile din mediu
extern, iar o comunicare eficient contribuie la dezvoltarea relaiilor interpersonale. n
acest sens, v rugm s rspundei ct mai sincer la urmtoarele ntrebri, ncercuind una
dintre cele 3 variante asociate fiecrui enun.
V mulumesc!
1. mi simpatizez colegul/a.
a) deloc
b) puin
c) foarte mult
2. Eu si colegul/a ne contrazicem.
a) niciodat
b) uneori
c) adesea
3. Ne nelegem reciproc.
a) niciodat
b) uneori
c) totdeauna
4. Ne petrecem timpul liber mpreun.
a) niciodat
b) uneori
c) adesea
5. Avem aceleai gusturi.
a) niciodat
b) uneori
c) totdeauna
6. Colaborm bine mpreun.
a) niciodat
b) uneori
c) rar
7. Vorbim mult ntre noi.
a) nu
b) oarecum
c) da
8. Colegul/a m respect.
a) da
b) oarecum
c) nu
9. mi respect colegul /a.
a) da
b) oarecum
c) nu
10. Eu i colegul/a evalum diferit lucrurile.
a) niciodat
b) uneori
c) ntotdeauna
11. Cnd ne desprim i simt lipsa.
a) niciodat
b) uneori
c) ntotdeauna
12. Avem interese comune.
a) multe
b) puine
c) niciunul
14. Cnd unul dintre noi vorbete, cellalt l ntrerupe.
a) niciodat
b) uneori
c) totdeauna
15. Cnd apare vreo problem o discutm mpreun.
a) totdeauna
b) uneori
c) niciodat

Scala de evaluare a comunicrii

Citii ntrebrile/enunurile i alegei, ncercuind, din variantele de rspuns pe cele care
corespund situaiei dumneavoastr.
De obicei interlocutorul meu

22

1. Nu-mi d ansa de a m pronuna; eu am ce spune, dar nu am posibilitatea s-mi expun

informaiile i/sau opiniile.
a) da
b) nu
2. M privete n fa n timpul discuiei i astfel pot s-mi dau seama c m ascult.
a) da
b) nu
3. M ntrerupe foarte des n cursul discuiei.
a) da
b) nu
4. mi creeaz sentimentul unei discuii utile i/sau interesante.
a) da
b) nu
5. Se agit n permanen; creionul, hrtia, alte obiecte reprezint pentru el mai mult
dect cuvintele mele.
a) da
b) nu
6. Surde ncurajator, fcndu-m s m simt n largul meu.
a) da
b) nu
7. mi distrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii.
a) da
b) nu
8. ncearc s m combat ntotdeauna.
a) da
b) nu
9. Denatureaz sensul cuvintelor mele i le d sensul care i convine:
a) da
b) nu
10. mi spune de-a dreptul s tac atunci cnd ncerc s ridic vreo obiecie.
a) da
b) nu
11. mi spune prerea lui numai dup ce mi termin ideea.
a) da
b) nu
12. Se ocup de altceva n timpul discuiei, fiind evident neatent la ceea ce i spun.
a) da
b) nu
13. Este foarte interesat de concluziile pe care le trag.
a) da
b) nu
14. Reuete ntotdeauna s plaseze unul sau mai multe cuvinte n naraiunea sau
argumentarea mea.
a) da
b) nu
15. M privete ca i cum m-ar aprecia.
a) da
b) nu
16. Spune c s-a gndit i el la acelai lucru, ori de cte ori vin cu o propunere nou.
a) da
b) nu
17. D aprobator din cap stimulndu-m astfel n cursul discuiei.
a) da
b) nu
18. Plaseaz glume, anecdote cnd ncerc s vorbesc despre ceva serios.
a) da
b) nu
19. Impune ca toi s fie de acord cu el.
a) da
b) nu
20. Se poart ca i cum l-a mpiedica s fac ceva mai bun.
a) da
b) nu

23