Managementul Proiectelor Cu Finantare Nerambursabila

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANTARE NERAMBURSABILA
Lector univ. drd. Alina Brgoanu
Management educational si comunicare institutionala Bucureti, 2005-2006
Cuprins
1. Introducere: Proiectele impun un nou mod de a gndi i de a aciona / 8 I. II. III. IV. V. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie precis Modul de organizare a cursului Profesionalizarea n domeniul managementului proiectelor Avantajele activitii prin proiecte Programele Uniunii Europene n Romnia
2. Finanrile se obin pe baz de proiecte noiuni teoretice despre proiecte i managementul proiectelor / 16 I. II. III. IV. V. VI. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect Ingrediente prezente n orice proiect Tipuri de proiecte Etape ale managementului proiectelor Greeli frecvente Managerul de proiect creeaz perspectiva
3. Managementul riscului / 43 I. II. III. Managementul riscului seamn cu un control medical Riscurile o problem de probabilitate i de impact Riscul redefinit n termeni de oportunitate
4. Proiectele cu finanare nerambursabil / 51 I. II. III. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect
Alina Brgoanu
5. Cum se completeaz un formular de candidatur? I. II. III. IV. V. VI. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur Managementul riscului ntocmirea bugetului Recomandri privind propunerea de ansamblu Cum se evalueaz o propunere de proiect Dou ntrebri posibile: Este util s angajez un profesionist pentru a redacta propunerea? i Ce fac dac propunerea este respins? VII. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat
Resurse I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Glosar Bibliografie Programe i instituii de finanare din Romnia Instituii internaionale de finanare Resurse electronice de interes pentru managementul proiectelor Criterii de selecie a propunerilor de proiecte Fundaia pentru dezvoltarea societii civile (FDSC) Graficul Gantt Graficul PERT Descompunerea ierarhic a proiectului (Work Breakdown Structure WBS) Exerciii de redactare Exerciiu de completare a unui formular tipic de candidatur
Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Oglivy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313 5895 www.comunicare.ro
Alina Brgoanu
1. Introducere. Proiectele impun un nou mod de a gndi i de a aciona

I. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie clar
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. i n Romnia, aceast tendin devine dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European. Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct sa creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multe ori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului proiectelor sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru a fi asimilat1. Nu mprtim n totalitate aceast perspectiv ncurajatoare, de altfel. Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli
1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2. 9
parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat ideea c managementul proiectelor a devenit domeniu att de dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct experiena dobndit n proiectele de ieri se perimeaz rapid i cu greu poate fi exploatat n proiectele de azi. Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simpl. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destul siguran este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea atinge performana n domeniu sunt clare. Acelai autor citat mai sus arta c tehnicile i competenele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona2. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de finanare a proiectului definete rezultatul final. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse limitate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de un plan riguros, cu o durat fix. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie, pentru a parcurge distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale proiectului (vezi i n continuare) arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie. De multe ori, cuvntul proiect este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i a activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a
2
Stanley E. Portny, idem. 10
Alina Brgoanu
devenit) un proiect, pn la cea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice proeminena chiar centralitatea acestui concept n activitatea de management, c discuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor nu reprezint dect un moft, o mod trectoare. Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod3. Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraie. Dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor, activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilor i profesiei respective.
II. Modul de organizare a cursului Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a cursului prin cteva precizri considerm noi lmuritoare cu privire la posibile definiii ale proiectului, ale organizaiei centrate pe proiecte, ale managementului proiectelor i vom oferi o tipologie a proiectelor. Vom dedica o seciune separat etapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite i ciclurile de via ale managementului proiectelor - conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea. A doua parte a cursului are un caracter prin excelen aplicat, constituind un ghid practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandrile sunt formulate mai ales cu referire la proiectele care intesc obinerea unei finanri nerambursabile, mai cu seam din surse europene de finanare. Sugestiile i recomandrile oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri reale de proiecte, majoritatea ctigtoare. Partea a treia a cursului cuprinde: informaii cu privire la programele i instituiile de finanare din Romnia i din strintate, cteva dintre instituiile internaionale de finanare, resurse electronice de interes pentru managementul proiectelor, criterii de
Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv. 11
selecie a propunerilor de proiecte (Fundaia pentru dezvoltarea societii civile), exemple de grafic Gantt, PERT i WBS (Descompunerea ierahic a proiectului), exerciii de redactare i un formular tipic de candidatur. Cursul de ncheie cu un glosar, care are rolul de a preciza sensul termenilor folosii, astfel nct s existe garania unui vocabular comun i ct mai exact.
III. Profesionalizarea n domeniul managementului proiectelor
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de timp, de buget i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc. Exist chiar unii autori care consider c Arta rzboiului a lui Sun Tzu reprezint un adevrat ghid pentru managementul proiectelor; o astfel de remarc se bazeaz pe recomandri i consideraii de genul: inteligena nu se asociaz niciodat cu ntrzierile; n timpul rzboiului, esenial este victoria, iar nu campaniile de durat. n termeni de proiecte, aceasta s-ar traduce astfel: evitai proiectele care se prelungesc n mod nedefinit, mprii proiectele n subproiecte i stabilii puncte de rscruce pentru realizarea proiectului; permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale i artai-i sponsorului c se fac progrese4 . Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial sau, oricum, din acea perioad, se poate vorbi despre managementul modern al proiectelor. Un manual de specialitate5 consider c momentul care marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului Manhattan, proiect care avea ca obiectiv construirea bombei Francisco Lopez Lira, Know One Thing to Know Many Things, www.gantthead.com/article, 27 octombrie 2003. 5 Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999. 12
4
Alina Brgoanu
atomice. Un proiect de o asemenea anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abordare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asupra nevoii de specialiti n managementul proiectelor, ca o categorie profesional distinct de cele implicate n mod tradiional ntrun proiect. Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i exist chiar autori care i pun problema dac efectele produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial6. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde s devin principala form de existen n mediul economic. Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate. n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, n ciuda faptului c ntrebarea dac se poate vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturizarea este atestat de explozia de teorii, modele, instrumente,
6
David Pells, The Maturing of Project Management, PM Management World Today Web Magazine, Septembrie octombrie 2003, www.pmforum.org 13
tehnologii, forumuri electronice de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de specializare. Pentru a ocupa postul de manager de proiect (la un nivel performant), este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n Management organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentru studii focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere programe complete Boston University, George Washington University, Berkeley University (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management Group Wirtschaftsuniversitt Wien7 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole
Suprieure de Commerce de Lille (Frana).
IV. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat ncheiat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem. Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schim-
Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena. 14
Alina Brgoanu
bare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor8. Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1, departamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc. Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt: exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate; proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate; standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale; derularea proiectelor capt o nalt not profesional; metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare; fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin urmare, mai eficient; profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete; din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit viabil, posibilitile de eec se diminueaz. Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Alte probleme/ posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte: de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific; managerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte; monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;
Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000. 15
exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: sponsorul/ sursa de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri nerambursabile sau de mprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direci sau indireci.
Cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.
V. Programele Uniunii Europene n Romnia
Programele oferite de Uniunea European pentru diferite tipuri de organizaii ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, instituii publice i private, care pot solicita finanare respectnd condiiile specifice fiecrui program sunt cunoscute sub denumirea de fonduri.Aceast form de asisten financiar nu reprezint dect o parte din asistena financiar oferit de Uniunea European Romniei, care poate fi clasificat astfel: 1. Fonduri accesarea acestora presupune parcurgerea urmtorilor pai: lansarea public a Apelurilor la candidatur (Call for proposals), prin care sunt anunate: condiiile de eligibilitate, documentele care alctuiesc dosarul de candidatur, termenele limit de depunere a dosarelor, modalitatea prin care sunt depuse dosarele de candidatur etc; evaluarea proiectelor depuse urmrind criteriile fcute publice o dat cu lansarea apelului la candidatur; selecia celor mai bune proiecte; anunarea rezultatelor a proiectelor ctitoare; semnarea contractelor pe baza crora se vor implementa proiectele declarate ctigtoare. 2. Investiii publice, care, n general, vizeaz proiecte complexe de infrastructur n domeniul transporturilor i mediului. Prioritile n ceea ce privete acordarea finanrii sunt stabilite de ctre Guvernul Romniei, iar proiectele sunt naintate de ctre autoritile locale sau centrale, regiile autonome din domeniile respective. Accesarea sumelor prin care sunt susinute aceste investiii publice se face prin
16
Alina Brgoanu
acordarea de contracte de servicii sau de lucrri, contracte necesare pentru implementarea proiectelor. Accesarea sumelor pentru investiii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: anunul public cu privire la licitaii; evaluarea ofertelor pentru contractele de lucrri sau de servicii; selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar; semnarea contractului de lucrri sau de servicii cu instituia declarat ctigtoare. stabilite printr-un proces de negociere direct ntre Guvernul Romniei i Comisia European. De obicei, sprijinul const n acordarea de asisten tehnic sau pentru achiziionarea de echipament, sprijin de care beneficiaz instituiile publice (ministere, agenii, etc). Acordarea contractelor pentru implementarea acestor proiecte de sprijin instituional direct se face urmnd aceleai reguli precum cele de la punctul 2.
3. Sprijin instituional direct prioritile n ceea ce privete acordarea finanrii sunt
17
2. Finanrile se obin pe baz de proiecte noiuni teoretice despre proiecte i managementul proiectelor
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic1. Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins2. Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. Dup cum se exprima un autor3, managementul proiectelor ofer un marcat avantaj strategic. O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer rspunsuri la cteva ntrebri eseniale : Ce se va schimba? De ce este necesar schimbarea? Cnd va avea loc schimbarea? A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4. 2 Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro 3 Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2003. 4 www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea. 18
1 4
Alina Brgoanu
Cum se va realiza schimbarea? Ct cost i cum este finanat schimbarea? Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare? Cui aparin rezultatele n urma schimbrii? Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului. ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele: Ct va dura proiectul? ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect? Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial? Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor financiare i de timp? Programul reprezint un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate niciodat n ntregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor5. n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente subproiecte pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
5
Stanley E. Portny, op. cit., p. 20. 19
V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu; ocuparea unei nie noi pe pia; modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital; modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj); derularea unei campanii electorale; schimbarea grilei de programe la un post de televiziune; realizarea unui film; activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socioumane sau n domeniul tiinelor exacte); punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice; schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional ntr-o organizaie; nfiinarea unui ziar; modernizarea procesului educaional ntr-o universitate6. II. Ingrediente prezente n orice proiect 1. Cuvinte cheie Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus: a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate; b) echip de proiect ad hoc; c) obiective precise, clar formulate; d) rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs); e) plan riguros;
Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nu se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii. 20
Alina Brgoanu
f) activiti interdependente, intercondiionate, dintre care multe se desfoar n paralel); g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu; h) schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare (este introdus un produs nou, este schimbat stilul organizaional, se produc schimbri de atitudine etc); i) risc: din moment ce orice proiect presupune schimbarea i obinerea unor rezultate unice, aciunile i procesle specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; n consecin, managementul riscului prezint importan deosebit n cadrul managementului proiectelor; j) metodologie specific: descompunerea ierarhic a proiectului, analiza drumului critic, analiza reelelor de activiti, meotda valorii dobndite (Earned Value Analysis); k) strategie de dezvoltare. Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele care intr n compoziia oricrui proiect. Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c proiectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, niele de pe pia. n plus, temporar reflect i faptul c echipa de proiect se desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare). Temporar nu nseamn, ns, scurt, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar nu se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector, efemer. Pentru ca un proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial. Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc, implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor
21
umane i managementul abilitilor i competenelor angajailor sunt mult mai importante dect n activitatea normal de management a unei organizaii. Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt unice. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publicul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activitile, anticiparea i evaluarea impactului etc. Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar mediocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit. Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista. n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ: oameni; fonduri; echipamente; materii prime i materiale; sedii; informaie; prestigiu. Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urmtoarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n: resurse fizice terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale; resurse financiare bani, credite, instrumente financiare. Ct privete resursele soft, acestea includ: resurse umane oameni, abiliti, competene, cunotine;
22
Alina Brgoanu
resurse intangibile informaie, imagine de marc, reputaie, expertiz, prestigiu, percepia creat n urma derulrii proiectelor anterioare. Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n consecin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n funcie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bugetului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.
2. Poteniale riscuri
Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat, i cteva provocri/ poteniale pericole: oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i alte activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie n cadrul operaiunilor curente pe care le desfoar organizaia respectiv; membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri de lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care trebuie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvolte spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurile de lucru; autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mprit ntre managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departament) i managerul de proiect (ceea ce, n termeni de specialitate, se cheam subordonare multipl); managerul de proiect nu are la dispoziie instrumentele de motivare aflate la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale, aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional; impactul proiectului nu poate fi msurat/ identificat imediat, ceea ce poate pune sub semnul ntrebrii ntregul demers; impactul poate fi identificat uneori mult mai trziu, dup ce proiectul s-a ncheiat i, foarte frecvent, un singur proiect nu 23
produce n mod automat impact, ci aciunea sa trebuie s se conjuge cu aciuni nvecinate, asemntoare (de aici i ideea de programe, de a reuni, ntr-un program, mai multe proiecte care, mpreun, s conduc la apariia unui impact).
3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare
Ultima precizare referitoare la modul de definire a proiectului are n vedere legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor, pentru c aa este moda, pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea sursei de finanare. De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real; angajaii unei organizaii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare (vezi detalii n seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice surs de finanare ale crei obiective coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.
24
Alina Brgoanu
III. Tipuri de proiecte
O tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs: tangibil (entitate fizic); intangibil (cu valoare abstract, intelectual) tipul de activitate: fizic; intelectual.
Prin combinarea acestor criterii, obinem patru tipuri de proiecte7. 1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard: proiectele de construcii) Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici: activitile presupuse de proiect sunt, n mare aceleai, eforturile sunt repetate; sursele de variaie sunt reduse; resursele sunt previzibile; costurile implicate sunt relativ mari.
2. Produs intangibil i munc fizic (exemple standard: revizuirea unor politici sau proceduri, upgradarea unui program de computer)
Caracteristicile de baz ale acestor tipuri de proiecte sunt: se bazeaz pe un model anterior; modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica noul produs. R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998. 25
7
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiectele de invenii)
Dintre caracteristici, menionm: nu se bazeaz pe un model sau un lucru deja existent; eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple; resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros; costurile variaz.
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de cercetare i dezvoltare, realizarea unui nou film, lansarea unui nou cntec)
Aceste proiecte: presupun munc de creaie i inovaie; eforturile nu sunt standardizate de la o etap a proiectului la alta, ci difer considerabil; presupun munc de explorare; nu se bazeaz pe ceva existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari. Am oferit aceast tipologie pentru a evidenia n primul rand faptul c, de la proiectele de tip 1. la cele de tip 4., riscurile cresc, dar la fel crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai performante. De asemenea, ncadrarea proiectului ntr-una dintre aceste categorii uureaz munca de planificare i cea de execuie. O dat stabilit ncadrarea, se pot realizea urmtoarele lucruri, n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului: o planificare adecvat a activitilor; o alocare de resurse ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip 4, analiza i managementul riscului au o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect
26
Alina Brgoanu
de upgradare a unui program de computer; prin urmare, resursele de timp, de bani, umane alocate n aceast direcie difer). n plus, tipul de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros (n cazul unui proiect de tip 1, un proiect de construcii) sau mai permisiv (n cazul unui proiect de tip 4, de lansare a realizare i lansare a unui film). Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/ desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice. IV. Etape ale managementului proiectelor Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape8: conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect; declanarea proiectului/formarea echipei; execuia; monitorizarea; nchiderea9.
1. Conceperea, formularea ideii de proiect Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare. n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. 9 Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale managementului proiectului sunt n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc. 27
8
Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect? Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect? Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect? Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu, nu tiu, sau nu suntem siguri, nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat. n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii. Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?. De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.
28
Alina Brgoanu
2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect) Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la10: obiectivele generale i specifice ale proiectului; metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raiunile pentru care este propus respectivul proiect; rezultatele ateptate; bugetul proiectului; ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea; alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti; riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; componena echipei care deruleaz proiectul; indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului. Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriuzis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului. Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz s srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor greeli. Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai rspunsul la urmtoarele ntrebri: De unde a pornit ideea? Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee? Crei nevoi rspunde proiectul?
10
Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect. 29
Cine a iniiat proiectul? Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur? Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii? Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv? Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei? Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc, corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul. Vorbii ct mai mult cu oamenii! Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!
3. Declanarea proiectului (formarea echipei)11 n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect; Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil12, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;
11
ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere). 12 Prin expresia n modul cel mai clar posibil avem n vedere faptul c ateptrile cu privire la performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice este de 40 vs. 60%, termenul de predare este 30
Alina Brgoanu
Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia. Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele i activitile de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, doar de a monitoriza i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a trasa, indica i pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriuzise. Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit. Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.
y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe tema , vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij. 31
4. Derularea proiectului (faza de execuie) Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului13. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului. Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns prin fora lucrurilor simplificat la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?. n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Pe lng aceste demersuri, succesul unui proiect devine probabil n situaia n care sunt ndeplinite cteva condiii: proiectul se bucur de sprijin din partea managementul organizaiei; proiectul se deruleaz ntr-un mediu extern favorabil; proiectul are la baz o strategie flexibil i realist; proiectul urmrete o serie de obiective realiste; proiectul beneficiaz de o structur organizaional corespunztoare; proiectul este condus n mod profesionist;
13
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un aspect pozitiv. Cum am artat i n alt parte, planificarea prea detaliat constituie una dintre extremele ntlnire n managementul proiectelor. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului (ceea ce, n termenii utilizai de Project Management Institute se numete elaborare progresiv). Planul reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare. 32
Alina Brgoanu
hotrrile cruciale pentru derularea proiectului au fost luate prin consultarea tututor cerlo ale cror interese sunt direct sau indirect afectate de derularea proiectului14;
echipa de proiect este suficient de bine articulat i motivat; declanarea propriu-zis a proiectului a fost precedat de o analiz atent i minuioas a mediului extern al proiectului, care ofer o imagine clar cu privire la factorii externi care ar putea influena succesul proiectului; ntre cei care sunt implicai n derularea proiectului exist o delimitare clar a responsabilitilor i a atribuiilor, a zonelor de competen, relaiile ierarhice, de autoritate, de raportare i comunicare sunt stabilite n mod limpede i neechivoc de la bun nceput. Factorii interni sunt mai uor de administrat, sunt previzibili, prin urmare, eventualul
eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, sunt mai puin previzibili, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis. De asemenea, este important de precizat c eecul proiectelor poate fi identificat la cel puin dou niveluri: n faza de implementare: proiectele nu sunt implementate n mod eficient, adic nu sunt respectate: limitele de timp, limitele financiare, planificarea iniial; n faza care urmeaz implementrii, cnd rezultatele anticipate ntrzie s apar, obiectivele proiectului nu sunt atinse, proiectul nu are continuitate i durabilitate.
a) Factori interni15 evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);
14 15
Engl. stakeholders Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai i pe site-ul www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene. 33
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului); absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator; ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect); incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. b) Factori externi factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); factori sociali: micri sociale, greve, tlhrii, vandalism, demonstraii; absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro); interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii); dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare); nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local). Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci 34
Alina Brgoanu
cnd erorile sunt nscrise n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.16
5. Monitorizarea/controlul proiectului n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: costurile/resursele; termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor17. Unii autori18 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite. Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate; de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului. Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist
16
Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se ntmpl dup ce propunerea este aprobat?. 17 Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 18 Stanley E. Portny, op. cit. 35
precizri exprese din partea finanatorului cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.
a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit
Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor. Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date. Activitatea Codul activitii Cheltuieli planificate Cheltuieli reale Cheltuielile fcute pCheltuielile care mai nchiderea proiectului Cheltuieli planificate Cheltuieli reale Bugetul total alocat pentru activitatea respectiv
n n momentul actual trebuie fcute pn la
Data ntocmirii raportului................................ 36
Alina Brgoanu
Activitatea
Codul Relaia activitii cu alte activiti

19
Respon sabilul
Data de nceput Planificat Real
Data de ncheiere Comentar Planificat Real ii
Data ntocmirii raportului................................20
b. Respectarea ariei de cuprindere a proiectului Modificarea ariei de cuprindere a proiectului21 se poate manifesta astfel: aria se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea); aria se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban); aria de cuprindere se modific n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire). Atenie! Modificarea ariei de cuprindere a proiectului influeneaz rezultatul final. Orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie
19
Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup ce s-a finalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti. 20 Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce rezultatele planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar informaiile de natur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesar surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc. 21 Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scope creep (op. cit., p. 227). 37
sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis). Atenie! Modificarea ariei de cuprindere poate atrage chiar ncetarea finanrii.
c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.
6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti/ noi atribuii n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse. Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe nvminte din experiena proiectului pe care l ncheiai. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un aer ct mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n acest sens.
38
Alina Brgoanu
V. Greeli frecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului. 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc. b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic. 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.
39
VI.
Managerul de proiect creeaz perspectiva
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s fac tot posibilul astfel nct: proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate adjudecate iniial. Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c: fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei; fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului; se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului; se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe care o conduce. Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate
40
Alina Brgoanu
imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial22. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: - beneficiarii direci/clieni; - grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; - organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; - ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; - cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta. Spre exemplificare, iat cum arat un anun pentru ocuparea postului de manager de proiect ntr-un proiect cu finanare european23: Managerul de proiect va avea urmtoarele responsibiliti: S supervizeze i s coordoneze activitile proiectului; S propun un plan de implementare a proiectului pentru un an de zile; S faciliteze comunicarea ntre grupurile de interes i diverii actori implicai n proiect; S fie reprezentatul proiectului n diferite foruri; S administreze relaia cu instituiile europene i cu ali parteneri/sponsori asociai proiectului; S pregteasc rapoartele financiare i rapoartele de activitate care vor fi naintate instituiilor europene responsabile sau altor sponsori; S planifice, pregteasc i conduc edinele la care particip comitetul director al proiectului i grupul de consultan, s urmreasc i s analizeze rezultatele respectivelor edine; S participe la ntlnirile CONCORD (instituia promotoare a proiectului).
Managerul de proiect trebuie:
22
W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22-26 septembrie 2003. 23 www.trialog.or.at 41
S aib o experien profesional de civa ani n domeniul organizaiilor neguvernamentale (s fi ocupat o poziie managerial); S cunoasc structura i modul de funcionare a instituiilor europene, precum i politicile i practicile europene n domeniul dezvoltrii i al politicii regionale; S fie familiarizat cu procesul de extindere i cu situaia din noile state membre (cu accent pe situaia organizaiilor neguvernamentale i pe educaia i politicile n domeniul dezvolrii);
S fie fluent n limba englez i n limba german24 (inclusiv cunotine solide de redactare n englez i german); cunoaterea cel puin la nivel de conversaie a altor limbi strine este un avantaj;
S fie motivat, s aib spirit de iniiativ i abilitatea de a organiza i de a conduce eficient o echip; S dein abiliti de comunicare interpersonal; S manifeste interes politic pentru fenomenul european; S dein abiliti organizatorice i de managementul proiectelor, inclusiv aceea de a conduce edine.
2. Managerul de proiect standarde de performan
Profesia de manager de proiect este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale25. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
24 25
Instituia promotoare i cartierul general al proiectului se afl la Viena. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM Network, mai 1999. 42
Alina Brgoanu
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI)26 lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare27. Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz: managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii. Ultima ediie publicat a manualului pe baza cruia Project Management Institute28 organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii; managementul riscului; managementul achiziiilor.
Project Management Institute PMI (www.pmi.org) este una dintre cele mai importante asociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiinat n 1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr peste 100.000 de membri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o prezen deosebit de activ n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu. 27 Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project). 28 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute. 43
26
3. Managementul riscului
I. Managementul riscului seamn cu un control medical
n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere. Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme: produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial; costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari dect cele prevzute iniial; resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate; termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit; proiectul este un eec total. Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde, posibilitatea de a pierde, incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat, hazardul sau posibilitatea de a pierde29. Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct: proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;
29
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130. 44
Alina Brgoanu
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns; metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut30. Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un
control medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control31. Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat c managementul riscului este un proces care se desfoar n trei etape. a. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organizaiei ntr-o adevrat hart a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla. Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere urmtoarele lucruri: Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care ele au fost rezolvate; Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect ;
ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este acela c livrarea materiilor prime poate ntrzia, recurgei la urmtoarea formulare: livrarea unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni. ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. De exemplu, nainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ci uneia imaginare. Nu rmnei n
Stanley E. Porny, op. cit., p. 258. Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management Magazine, iunie 2003.
31
30
45
faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a v asigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.
b. Tratamentul Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest. c. Controlul i monitorizarea rezultatelor Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat, innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acestei monitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat, mbuntit, adus la zi32. Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de cele trei expuse mai sus: o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte deosebit de importante: riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv; nu toate riscurile pot fi tratate i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.
Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt: 1. fixarea/descrierea contextului; 2. identificarea riscurilor; 3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor; 4. elaborarea planului de management al riscului;
32
Idem. 46
Alina Brgoanu
5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului; 6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial33.
II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact
Riscurile ca situaii poteniale sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea: care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective; care este impactul asupra proiectului. a. Semnificaia unui factor de risc Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact34 se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate35. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului36 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest.
33
Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un proces circular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu, capacitatea de a nregistra feedback-ul, de a insera semnalele nregistrate astfel n planul conceput iniial garanteaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul real care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert. 34 Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic, mediu, mare, foarte mare. 35 Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna.. 36 Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea. 47
Risc/factor de risc
Impact
Probabilitate
Importan/ Semnificaie
Ciclul de via al proiectului
Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete. Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc; pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc. b. Eliminarea complet a riscului o utopie Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns a reduce i a diminua rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este o opiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc att din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului devine inacceptabil, pentru reducerea riscului. Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime.
48
Alina Brgoanu
Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior. Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor37. n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny38, urmtoarele aa zise strategii foarte frecvente, de altfel nu dau rezultate: strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignor riscurile sau pretinde c acestea nu exist; strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag la Dumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve sau s dispar; strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptul c unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntmpla tocmai n proiectul n care lucreaz.
III. Riscul redefinit n termeni de oportunitate Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incerti37 38
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137. Op. cit., p. 258. 49
tudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscului i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate39. ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Avantajul esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c sporete capacitatea de a lua decizii n situaii incerte. Managementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid, ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla efectele potenial negative ale diferitelor evenimente; dac definim riscul n termeni de incertitudine i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert40. nelegerea riscului n termeni de oportunitate, de valorificare prompt a situaiilor neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist, organizaiile inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndu-le prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade41.
39
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software Engineering Institute Review, septembrie 1992. 40 Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie 2003. 41 The Economist, 6 septembrie 2003. 50
4. Proiectele cu finanare nerambursabil
I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil
Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu atenie a anunului prin care este lansat competiia de proiecte). Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene1. n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene: 1. Formularul standard este o prezen obligatorie. 2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta, ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele
Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emiterea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).
dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv sprijinirea nvmntului de scurt durat i a pregtirii continue, o propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar fi cererea de finanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de bogat expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul; 3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen marcat fa de proiectele comerciale; n cazul celor din urm, este deosebit de important decizia cu privire la numrul relevant de ani pentru care s fie evaluat viabilitatea unui proiect; 4. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiectelor comerciale); 5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre: constrngerile de timp; resursele prestabilite (bugetul fix); constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European. 6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente. 7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite; 8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului, sau recuperarea investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.
52
Alina Brgoanu
II. Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie Faza de planificare, de redactare a documentului pe baza cruia se realizeaz un proiect indiferent de aria sa de cuprindere, de produsul final, de buget, de durat ocup o poziie de prim mrime n ierarhia activitilor care compun managementul proiectelor. Nu credem c este o exagerare dac afirmm c aceast etap este cea mai important, dat fiind faptul c, dup cum arat experiena, cele mai multe dintre proiecte eueaz ca urmare a unor erori de planificare. Faza de redactare are o importan cu att mai pronunat cu ct, la nivelul Uniunii Europene, accesul la fondurile comunitare se realizeaz, aa cum am subliniat deja, exclusiv prin intermediul propunerilor de proiecte2. Tendina este valabil la nivel global, finanrile de orice fel ncep s fie obinute pe baz de proiect scris. Anvergura proiectului variaz poate fi vorba despre o solicitare de fonduri din partea unei universiti pentru a cerceta o anumit problem sau pentru a perfeciona o nou tehnic educaional, poate fi vorba despre un mprumut solicitat Bncii Mondiale de ctre guvernul unei ri n vederea stimulrii unui anumit domeniu, despre o cerere de finanare pentru a sprijini schimburi de studeni sau de specialiti ntre dou ri, sau despre o solicitare de fonduri de ctre o microntreprindere , dar principiile i regulile pe baza crora sunt redactate respectivele cereri se pstreaz, n mare, aceleai. n majoritatea cazurilor, ageniile care acord finanare3 solicit prezentarea propunerilor de proiecte n formulare standard; formularele standard ghideaz foarte mult activitatea de planificare i, ntr-o msur considerabil, o uureaz. Unele formulare sunt mai complexe, n sensul c solicit informaii ct se poate de detaliate i atrag atenia, astfel, asupra tipului de date solicitate. Alte formulare, dimpotriv, sunt foarte
Precizm c, n continuarea cursului, vom utiliza termenii de: formular de candidatur, formular standard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare pentru a ne referi la documentul scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului i prin care este solicitat sprijinul unui finanator pentru acoperirea costurilor de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul). 3 De asemenea, precizm c vom utiliza termenii de finanator, surs de finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contractant pentru a ne referi la sursa de unde provine finanarea n cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit promotor, solicitant, instituie promotoare, beneficiar (vezi i glosarul). 53
schematice i nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaia pe care o caut evaluatorul/ finanatorul. Exist i situaia n care o surs de finanare nu deschide competiia pentru proiecte pe baza unui formular standard, iar solicitantul are n primul rnd misiunea de a concepe acest formular astfel nct s permit prezentarea informaiilor ntr-o manier logic i convingtoare. Dar, independent de prezena sau absena formularului standard, de caracterul su mai vag sau mai precis, cererea de finanare/formularul de candidatur trebuie completat potrivit acelorai reguli. Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie s se bucure de atenie maxim, din cel puin dou motive:
1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine planificate Faza de execuie este una deosebit de sofisticat i de complex, pndit de pericole chiar i n cazul n care planul de la care pornete proiectul este perfect sau aproape perfect; n mod firesc, riscul este cu mult mai mare n cazul n care propunerea ca atare este redactat ntr-un mod neglijent, nerealist, neprofesionist. Cele mai multe dintre proiecte eueaz din cauz c au fost planificate n mod deficitar sau chiar nu au fost deloc planificate. Percepia potrivit creia managementul proiectelor este o abordare rigid, care se bazeaz pe muni de documentaie, ceea ce inhib imaginaia, creativitatea, inovaia i favorizeaz, ntr-un mod inflexibil i rigid, planificarea, controlul4 face parte din bagajul neprofesionitilor, sau al nceptorilor. n ncercarea de a rspunde la ntrebarea ct planificare?, mai precis, care este raportul optim ntre planificare i implementarea proiectului n viaa real, un articol de specialitate subliniaz faptul c activitatea de managementul proiectelor se confrunt cu dou extreme. Una dintre extreme o reprezint abordarea de tip vedem ce se ntmpl pe parcurs. n acest caz, nu se poate vorbi despre o autentic planificare prealabil, fiecare membru al echipei de proiect ncepe s lucreze pe diferite componente, nu exist o coordonare a eforturilor sau un plan cu privire la modul n care aceste componente se vor reuni astfel nct obiectivele proiectului s fie atinse. Mai mult, este Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, www.gantthead.com 54
4
Alina Brgoanu
posibil s nu existe nici o formulare explicit a obiectivelor. n mod invariabil, o astfel de abordare conduce la depirea termenelor limit, a bugetului i, n cele din urm, la eecul proiectului. Cealalt extrem nu facem nimic pn nu am planificat totul se poate dovedi la fel de neproductiv. Planificarea este realizat cu atta migal, nct proiectul nu mai are cnd s nceap efectiv. Pn s fie definite sfera de cuprindere a proiectului, obiectivele generale i cele specifice, echipa realizeaz c au fost deja folosite jumtate din fondurile disponibile numai pentru a concepe planul proiectului. Termenele i costurile proiectului sunt deja nvechite, iar munca de planificare trebuie reluat. Nici aceast abordare nu d randament deoarece faza de planificare nu se ncheie niciodat, iar proiectul nu ncepe s se deruleze.5
2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial Documentul pe baza cruia este dobndit accesul la anumite fonduri devine n multe cazuri documentul oficial al proiectului, contractul care reglementeaz relaia dintre finanator i promotor; aadar, propunerea de proiect trebuie s reflecte o abordare realist, pentru c toate aspectele precizate n propunere se vor reflecta n viaa real, n activitatea real de execuie. Propunerea scris reprezint un gen de imagine n oglind a proiectului din viaa real. De multe ori, exist tentaia de a multiplica numrul de activiti, de a exagera atunci cnd este expus capacitatea tehnic i managerial a organizaiei promotoare, de a umfla informaiile cu privire la contribuia proprie sub form de munc voluntar toate acestea doar pentru a ctiga proiectul, pentru a i spori atractivitatea, pentru a-i crete, eventual, punctajul de evaluare. Nu recomandm o astfel de abordare nerealist i aleas doar de dragul de a ctiga proiectul. Pentru a vorbi de performan real, proiectul trebuie ctigat i derulat. Am subliniat i n alte pri care sunt criteriile de succes pentru orice proiect. n acest punct, subliniem faptul suplimentar c modul n care derulai un prim proiect influeneaz raportarea finanatorului la organizaia
Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie 2003. 55
dumneavoastr. Dac aceast raportare este pozitiv, avei anse mult mai mari de a ctiga un alt proiect de la agenia de finanare. O lectur chiar i fugar a seciunii cu privire la redactarea propunerii de proiect va atrage atenia asupra faptului c avem de-a face cu un proces de durat i extrem de laborios. De aceea, recomandm spargerea formularului n rubrici mai mici, care s fie completate n momente de timp diferite i chiar de ctre persoane diferite. Dar persoana care i asum responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s i rezerve suficient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i unifica. Atenie! Exist situaii n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care dorete s fie redactat propunerea6. Ceea nu nseamn c propunerea poate fi prezentat oricum, de la un capt la altul, fr rubrici de sine stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i organizare a informaiilor. ntr-o astfel de situaie, modul n care concepei formularul ca atare transmite informaii relevante cu privire la experiena pe care o avei n managementul proiectelor. Dac finanatorul nu face dect precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de..., la adresa..., v recomandm s concepei un formular care s includ toate elementele pe care le vom prezenta n continuare. n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice, cum, de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de proiect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice, concluzii extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine sunt valabile pentru munca de redactare a oric rui material sau document cu caracter public, altele in efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specifice proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a gndi i concepe aciunea. Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea generaliti prudente mult prea simple pentru a fi luate n seam sau vor strni mirri de genul ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai limpede posibil?. Regulile de redactare Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua Global Development Network, http://www.gdnet.org. 56
6
Alina Brgoanu
nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deosebit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.
III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil. Menionm faptul c, n opinia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru ntocmirea oricrei propuneri de proiect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor rubrici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la garanii cu privire la returnarea creditului). 1. Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei, trecei-le n revist sau actualizai-le. n funcie de aceste obiective, ntocmii o list cu idei generale de proiect. 2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de proiect, ncepei activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate7. Selectai acele surse de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de domeniul pe care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al
ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea ne punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s cumprm nite echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu, acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate una dintre modalitile de a realiza acest lucru. 57
promotorului trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de finanare8. 3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fiecare competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condiiile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. Dac din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare. 4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este interesant i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat urmtor. 5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii. 6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare. 7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate9 n parte. Dac organizaia care i propune s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai infor-
Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea constituie principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte, termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de Internet ale acestor surse de finanare i monitorizai n mod constant informaiile fcute publice (vezi resursa Finanatori din Romnia de la capitolul Resurse). De multe ori, paginile de Internet ofer posibilitatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene www.infoeuropa.ro ofer un serviciu gratuit, numit PrioriMail prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea Publicaii i resurse). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a fi informat la timp n legtur cu oportunitile de finanare. 9 Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind: organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse. 58
Alina Brgoanu
maii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la aceste solicitri s fie formulat tot n scris.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea - tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.; - mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent); - situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide). b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea perioadei n care se poate derula proiectul; d. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc); e. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc); f. eligibilitatea zonei;10 g. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului).
10
De exemplu, Fondul Coeziune economic i social 2001, lansat prin programul PHARE se adresa urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie complex a Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei Centrale, zona industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie predominant uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale. 59
Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu. 8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electronice11. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai dac nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i total inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva. 9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. Analiza are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este suficient pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la ce alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni pot fi finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce nceteaz finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce nceteaz finanarea iniial?. 10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei, pachetul informativ conine:
11
Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de ageniile de finanare. Valorificai informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu pornii de la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite pe baza proiectelor finanate anterior de agenia respectiv. 60
Alina Brgoanu
Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului; Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare; Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitatate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate). De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descrcat i de pe pagina de Internet a ageniei care a iniiat competiia de proiecte. V recomandm s imprimai aceste materiale i s le citii cu cea mai mare atenie, s subliniai aspectele care vi se par relevante, mai ales cele referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin respectivul program, obiectivele sursei de finanare, rezultatele preconizate ale programului/ansamblului de proiecte, msurile prioritare, bugetul alocat, termenul limit, modalitatea n care trebuie trimis aplicaia prin pot, prin e-mail, numrul de exemplare n care trebuie depus. Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de valoroase cu privire la modul n care va trebui s completai formularul standard12. Atenie! Sunt situaii n care ai mai participat la o competiie de proiecte, ai derulat deja un proiect cu fonduri de la o anumit agenie i n anul urmtor dorii s v prezentai din nou candidatura. Chiar dac programul respectiv v este familiar, parcurgei toate etapele de mai sus, verificai dac nu a intervenit vreo modificare n ceea ce privete condiiile de eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul alocat, numrul de exemplare n care trebuie prezentat propunerea, dac formularul de candidatur a rmas sau nu acelai de la un an la altul. 11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel: cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
12
Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de finanare este un secret al succesului. Secretul este expus i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc propriile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i recomandrile din aceste documente! (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 61
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); Anexa 1 cu privire la ... Anexa 2 cu privire la... Copia dup statutul juridic al solicitantului; Copia dup certificatul de nregistrare fiscal; Rezumatul n limba englez13. 12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/ formularul standard de candidatur (vezi mai jos). 13. Completai formularele anexe. n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare n favoarea proiectului: - studii de pia; - date statistice; - diagrame de tip Gantt14 sau PERT15; - analize de tip SWOT16; - descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama; - rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului; - bugetul pentru anul fiscal n curs; - bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres;
13
Lista de verificare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n vederea candidaturii. 14 Graficul Gantt sau graficul bare reprezint o metod de reprezentare a ealonrii calendaristice a unui proiect. 15 Graficul PERT sau graficul reea reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de interdependen ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grafic Gantt i grafic PERT n Seciunea Resurse). 16 Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta. 62
Alina Brgoanu
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; - lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator. Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula proiectul, date de natur financiar. 14. Verificai, avnd lista de verificare n fa, dac avei toate documentele care trebuie incluse n dosarul de candidatur. cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); ................................................................................................................ declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); ................................................................................................................ Rezumatul n limba englez.
63
5. Cum se completeaz un formular de candidatur
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt: Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului. I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur1 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia2. Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun. Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Evitai exprimrile istee, titlurile oc.
Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia cercetrii pentru un proiect de cercetare. 2 Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului. 64
Alina Brgoanu
Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ. Nu includei abrevieri n titlu. ncercai s formulai titlul ntr-o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil, spargei titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile. Renunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi s l scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin. Exemplu Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final) Alte exemple: - Universitatea virtual de afaceri; - Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est; - Reea transnaional de specialiti n comunicare program de schimburi academice ntre universitatea X i universitatea Y. Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi: instruire i specializare; abiliti de redactare a proiectelor europene; ntreprinderi mici i mijlocii; dezvoltare durabil. n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim
65
propunerea de proiect. Aceast sintez3 i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei propunerea. Exemplu Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA Bucureti solicit suma de 10.000 pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare organizaional. n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pregtire n managementul proiectelor, un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a bucureteanului este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe. Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu.
2. Datele generale despre instituia promotoare
Aceast seciune conine informaii despre: Numele instituiei promotoare denumire complet i prescurtare; Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare); Adresa potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;
Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis. 66
Alina Brgoanu
O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate); Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri, administraie etc); Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate; Realizri deosebite. Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc. n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor. Instituia promotoare (nume complet i prescurtare): Adresa potal: Pagina de Internet: Numele i poziia reprezentantului legal: Telefon/ Fax: E-mail: Aria de activitate:
67
3. Datele generale despre proiect Aceast seciune conine informaii despre: Programul cruia i aparine propunerea (poate fi vorba i de subcomponenta unui anumit program); Durata proiectului (de cnd pn cnd); Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s reflecte prioritile pe care sursa de finanare le-a fcut publice); Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie, alte fonduri); Informaii despre instituiile partenere implicate n proiect (dac proiectul urmeaz s fie derulat n parteneriat). 4. Rezumatul propunerii Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este implicat n proiect? Ce i propune promotorul? De ce i propune un astfel de obiectiv? Care este contextul n care se va derula proiectul? Care sunt beneficiarii proiectului? Unde se va derula proiectul? Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul? Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin. Exemplu Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c trecerea la guvernarea electronic,
68
Alina Brgoanu
democraia electronic i societatea informaional se bazeaz pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale Uniunii Europene, precum eEurope 2002 an Information Society For All i eEurope 2005 an Action Plan. Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii Politice i Administrative SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene. Scopul principal al proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei mai buni studeni ai FCRP din anul al II-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii informaionale i de comunicare. Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004. Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii, conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia. n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c parcurgerea lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din partea acestuia: ideea de proiect nu este original; proiectul nu aduce nimic nou; argumentaia de baz este ubred; rezumatul este vag i inconsistent; rezumatul este incoerent din punct de vedere logic; rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante; promotorul nu are experien relevant; 69
problema nu este important; propunerea nu este focalizat; proiectul este prea amplu/prea ambiios4. 5. Obiectivele generale Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de finanare exist un tip de suprapunere5. Exemplu Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor: - dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia; - consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural. Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise. Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje: l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei; l conving pe acesta c proiectul merit finanat; n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut; i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze pentru ca proiectul s fie un succes.
Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii munci preconizate. 5 nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care finanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de preioase. 70
Alina Brgoanu
Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare!
6. Obiectivele specifice6 Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Exemplu Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate: - perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului la distan; - crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat la nivel naional; - echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu. Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se poate spune cu exactitate dac: - au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul lor a fost mai mare sau mai mic de X); - perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome; - rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban. Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele specifice ar fi urmtoarea: creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine specifice managementului de proiect;
6
n limba englez, termenii pentru obiective generale i obiective specifice sunt goals, respectiv objectives. O traducere posibil pentru obiective generale ar fi i eluri. 71
creterea cu 4% a numrului de proiecte depuse de instituii romneti la ageniile europene care acord finanare nerambursabil; creterea cu 2% a numrului de proiecte provenite din Romnia i aprobate n cadrul programelor europene de finanare nerambursabil.
7. Justificarea propunerii Aceast rubric mai complex este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale; Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate (descriere detaliat); Caracterul inovator al propunerii de fa. Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea propunerii. n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia. Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva. Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot fi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare7. Sean McCarthy8 consider, n acest sens, c redactarea rubricii tre-
Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator. 72
Alina Brgoanu
buie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant! Evitai sau reducei la maxim: - jargonul/vocabularul strict de specialitate9; - expresiile colocviale; - abrevierile; - frazele redundante; - exprimrile neclare10. Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cu cine ai vorbit? Ce cercetare ai fcut n acest sens? Cum v-ai documentat? Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este viabil? Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe.
Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 9 Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii informaii minime cu privire la coninutul termenilor. 10 Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu de parcurs. 73
Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a problemei i a soluiei la respectiva problem: Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminarea facultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu specific rural11. Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l vizai, de problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu, dac propunerea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului rural din Romnia, nu de cele ale nvmntului rural din lume. Soluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. Nu proiectai o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici minuioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din partea autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime medie. Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat, scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, c soluiile pe termen scurt nu constituie dect paleative sau au efect neglijabil. Explicai de ce proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung. Dac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt:
11
Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei vizate de proiect. Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive maxim 100 de cuvinte la fiecare rubric. 74
Alina Brgoanu
X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare n sistemul nvmntului la distan; Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului; Cretere a performanei elevilor din mediul rural la examenul de admitere n liceu cu Y% fa de momentul anterior declanrii proiectului.
n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai urmtoarele lucruri: ideea de proiect este cu totul nou12; ideea de proiect este nou pentru Romnia; ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere (de exemplu, perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile primare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul urban, dar niciodat n mediul rural); proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete posibilele iniiative anterioare; proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor iniiative anterioare. Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea, atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad pe eforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea. Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii pot fi relativ mai uor formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi derulat?. Rspunsul percutant, intit, argumentat la
12
Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de proiect este nou de cnd lumea! Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant. 75
aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica respectiv.
8. Planul de lucru/Activitile13 La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la: succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre ele; rezervele de timp care pot fi alocate; resursele necesare pentru derularea activitilor; locul de desfurare; persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti14. Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru: definirea relaiilor de intercondiionare; atribuirea responsabilitilor; controlul i monitorizarea proiectului15. Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului16. Metoda de descompunere
13 14
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune. Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti am redat termenul n limba englez de work breakdown structure WBS. Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown structure OBS), n funcie de resurse (resources breakdown structure) sau n funcie de costuri (cost breakdown structure). 15 Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc. 16 Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000. 76
Alina Brgoanu
ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager)17. Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele activiti necesare nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti. Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil restrns pentru a evita un eec total). De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL). n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos: PL 1 Descriere: Date de nceput i de sfrit18: Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil:
17 18
Titlu:
1.1.: 1.2.:
Consultai Caietul de semimar pentru a vedea un exemplu de WBS. Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004 1 martie 2005. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 luna 3 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai muli ani, nu uitai s precizai c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc). 77
PL 2 Descriere: Date de nceput i de sfrit: Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil:
Titlu:
2.1.: 2.2.:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit. Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.
9. Rezultatele preconizate descriere detaliat Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric deja complex, rezultatele este bine s fie descrise i de sine stttor19. n acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de nfiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmtoarele: Centrul propriu-zis; Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
19
Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard. 78
Alina Brgoanu
Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea; Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea; O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor; Baz de date a cursanilor; Pagin de Internet a Centrului; Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor; Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei publice (n funcie de proveniena cursanilor). Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului n care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingtoare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale: Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional. Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format: noiuni i concepte fundamentale; studii de caz, exemple; simulri; ntrebri i rspunsuri; rubric de cuvinte cheie; bibliografie; alte lecturi recomandate.
Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi oferit n format tiprit i electronic (CD interactiv). De multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii informaiile sub forma unui tabel. Numele/Descrierea Data pe scurt a produsului preconizat de livrare Cantitatea/Numrul Clientul/Publicul de exemplare int Modalitatea de distribuie
79
10. Impactul Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneficiarii direci; b) beneficiarii indireci; c) impactul de ansamblu; d) modalitile de msurare a impactului. a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat20; precis identificat nseamn c trebuie oferite informaii despre: - localizarea geografic; - volumul numeric; - structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire). Exemplu Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al III-lea ai Facultii X, nvmnt de zi. b) Beneficiarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geografic etc. Exemplu Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X. c) Impactul de ansamblu
20
n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat. 80
Alina Brgoanu
n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz, impactul de ansamblu poate consta n faptul c: - oferta de instruire a facultii X se nnoiete; - apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse sectoare ale societii; - centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia. d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari? - la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat proiectul; - la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu; - impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din partea sectoarelor interesate).
11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan i de viabilitate. n acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n timp, n sensul c au capacitatea de a rezista dup ce finanarea propriu-zis nceteaz. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o form extins sau cu alte surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a schimbrii produse prin proiect.
81
Exemplu n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice, activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire.
12. Metodele de diseminare
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale sunt cutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele generale i specifice ale unui proiect s fie atinse, acest lucru trebuie i cunoscut de ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de proiect. Nu este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate convenite iniial ntre finanator i promotor. Produsul trebuie s fie cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n vedere exact aceste lucruri s informeze i s ctige acceptul pentru proiectul propriu-zis i pentru rezultatele sale. Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaz de-a lungul ntregului proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sfrit a proiectului. Dintre metodele tipice de diseminare amintim: - seminarii i ateliere cu caracter informativ; - conferine de specialitate; - lansri, deschideri oficiale; - evenimente; 82
Alina Brgoanu
- reele de excelen i de bun practic; - reportaje i alte materiale media; - pagin de Internet; - brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare. Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi permanente ntre finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-l n atenia finanatorului.
13. Evaluarea riscului
La aceast rubric, oferii informaii despre21: Modaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului; Mijloace de control. Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar putea fi urmtorii: - proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i complexitate deosebite;
21
Vezi i capitolul referitor la managementul riscului. 83
- profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic; - profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar putea respinge iniiativa; - Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea fi reticent n a recunoate diploma obinut n urma cursurilor. Nu rmnei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri22. Este bine, atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de tip fan-fa, factor de risc metod de diminuare. Factor de risc Anvergura proiectului i numrul mare de participani Dispersarea geografic a profesorilor n mediul rural Absena motivaiei a profesorilor din mediul rural, participarea redus Reticen n ceea ce privete recunoaterea pregtirii Invitarea responsabililor din MEC la elaborarea standardelor de perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor Mijloace de contracarare Monitorizarea proiectului prin mijloace electronice (Primavera Project Management) i crearea unei baze de date cu informaii despre toi profesorii care particip la cursurile de perfecionare Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite, instruire prin coresponden, tutoriale periodice la centre regionale organizate n acest sens) Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor
Factorii de risc trebuie ierarhizai, pentru a stabili, astfel, prioritile n ceea ce privete contracararea lor. Factorii de risc sunt examinai de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea:
22
care este probabilitatea ca acetia s devin, din poteniali, efectivi; care este impactul asupra proiectului.
Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea de evaluare a probabilitii i impactului, identificarea ciclului de via al proiectului cruia i este asociat fiecare factor de risc. 84
Alina Brgoanu
a. Semnificaia unui factor de risc Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact23 se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate24. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului25 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest. Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importan/ Semnificaie (valorea impactului x valoarea probabilitii) Ciclul de via al proiectului
Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete.
23
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic, mediu, mare, foarte mare. 24 Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna.. 25 Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea. 85
Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc; pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc.
14. Parteneriatul26
La aceast rubric inserai informaii despre: fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup formatul solicitat de finanator); relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului; contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect: - contribuie sub form de activiti; - contribuie financiar. Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora din punct de vedere instituional, ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere. Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care este apropiat de cerinele proiectului i care s conduc la eficientizarea activitii n proiect. Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i n funcie de domeniul pe care l vizeaz proiectul.
26
n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat 86
Alina Brgoanu
Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. Nu lansai invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de proiect, condiiile financiare, implicarea n proiect. Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a participa n proiect pn n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod ideal, i dup aceea. Informai-v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul derulrii: modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce privete alocarea resurselor; Asigurai-v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o manier clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului. Atenie! Din ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la competiia de proiecte baze de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii.
Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte. nscriei-v din timp n aceste baze de date. Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire ncredere.
15. Bugetul27 Oferii informaii despre: Suma solicitat de la finanator; Contribuia proprie/cofinanarea.
27
Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului. 87
16. Managementul proiectului n acest punct, trebuie s oferii informaii despre: Capacitatea managerial a promotorului; Structura activitilor specifice de management; Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize; Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect; Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan; Proceduri de evaluare intern; Mijloace de monitorizare; Mijloace de raportare. Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit de la bun nceput, managerul de proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului. Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s permit msurarea/cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n rndul beneficiarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect n sensul mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaiei promotoare, proiectul este un (semi)eec.
88
Alina Brgoanu
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finanatorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului, nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani. Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp; este finalizat respectnd limitele bugetului; este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a celor de tip soft; produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.
17. Anexele Rubrica de anexe cuprinde: Anexele obligatorii, n format standard; Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator: - studii de pia; - date statistice; - diagrame de tip Gantt sau PERT; - analize de tip SWOT; - descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama; - rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului; - bugetul pentru anul fiscal n curs; - bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres; 89
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; - lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.
II. ntocmirea bugetului 1. Tipuri de cheltuieli Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri28: a) Costuri de personal; b) Costuri directe; c) Costuri administrative. a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei dumneavoastr, sau colaboratori externi. n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modalitatea de calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de 400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este: 400 x 50% x 8 luni = 1600 29
28 29
n cazul n care documentele sursei de finanare nu fac alte precizri. Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s precizai dac suma de 1600 include sau nu impozitele. 90
Alina Brgoanu
b) Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal pe care nu le-ai face dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente. c) Costurile indirecte (costurile administrative)30 se refer la acele cheltuieli pe care le-ai face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este aprobat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional). nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu exactitate prevederile i constrngerile pe care le precizeaz finanatorul n documentele scrise. Atenie maxim trebuie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere ntre cele trei tipuri de cheltuieli de personal, directe i indirecte. n cazul n care finanatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activitii de supervizare din partea directorului executiv (acesta este oricum pltit, chiar dac proiectul se deruleaz sau nu).
2. De ce proiectele depesc costurile planificate? n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive: bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i derulat);
30
Engl. overhead. 91
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare; riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare. inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar. n principiu, modificrile n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd: variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget (de la cheltuieli administrative tot la cheltuieli administrative)31.
3. Alte recomandri privind bugetul Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s fie fezabil trebuie s asigure realizarea activitilor n economia real nu doar pe hrtie. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori n mod excepional i ntre anumite limite (vezi mai sus). Articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea propriu-zis. n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele maxime admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipa31
De obicei, contractul stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar. 92
Alina Brgoanu
mente, pentru diurn, pentru cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste precizri! Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de cheltuielile strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile derivate sau legate de funcionarea programului n ansamblu cheltuieli de promovare, de evaluare periodic a stadiului implementrii, de redactare a rapoartelor. Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul pentru un proiect! Asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finanator! O contribuie proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj de siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului. Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este vorba despre un procent din bugetul total al proiectului. De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000. Valoarea contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la sursa de finanare i contribuia proprie sunt: Bugetul total Suma solicitat de la agenia X % din bugetul total Contribuia proprie % din bugetul total 110.000 95.000 86,36% 15.000 13,63%
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului
93
trebuie s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad. inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Contribuia proprie a solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin funcionarea proiectului ntre tranele respective. Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor intermediare, precum i de coninutul acestora (adic de stadiul proiectului). Acordai atenie att derulrii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i termenului pn la care pot fi depuse. inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate influena unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in seama de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n aceast perioad. inei cont de faptul c, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului! Dac exist o astfel de prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile existente n ara respectiv, care nu sunt ntotdeauna cele mai mici de pe pia.
IV. Recomandri privind propunerea n ansamblu32 1. Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic! 2. Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! 3. Utilizai diacriticele!33
32
Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste recomandri este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie s le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli simple, cte greeli de gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc. 94
Alina Brgoanu
4. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. 5. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator. Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. 6. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv. 7. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. 8. Completai toate rubricile formularului standard. 9. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n vedere, dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?, trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad avei sediul?, cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?.
Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea acronimul GASCA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul gac sau gsc. Citirea n ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au artat faptul c era vorba despre prima variant. 95
33
10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea. 11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene. 12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare34. 13. Nu lsai frazele neterminate. 14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator). 15. Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! 16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din
34
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: La nivel european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile de care Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European. 96
Alina Brgoanu
propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. 17. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi sau prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. 18. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. 19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. 20. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. 21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac
97
v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. 22. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri. 23. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa. 24. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie! 25. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou, considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare. 26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.
98
Alina Brgoanu
V. Cum se evalueaz un formular de candidatur
Propunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de: criterii administrative faza de preselecie (are caracter eliminatoriu); criterii legate de propunere faza de selecie propriu-zis (n aceast faz, proiectele sunt departajate pe baza unui punctaj). 1. Criterii administrative a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse automat. b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate pentru a se stabili dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de documente anunat de finanator. c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lansarea programului. Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii.
2. Criterii legate de propunerea propriu-zis Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a metodologiei interne stabilite la lansarea programului35; evaluarea n aceast etap se face pe baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare seciune a pro-
35
Acest tip de evaluare se mai numete i evaluare tehnic. 99
punerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc. Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni rezumat, obiective generale, obiective specifice, grupuri int nu se obine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluat n continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat de la un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, relevan nu sunt expuse convingtor.
3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii
Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de finanare n cazul n care criteriile administrative au fost respectate: Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz. Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat. Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme. Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i convingtor. Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet: amplasare geografic; volum numeric; structur demografic.
Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea proiectului i cu suma solicitat de la finanator. Activitile sunt prezentate ntr-o manier clar, coerent i logic. Prezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la: datele de derulare a fiecrei activiti; responsabilul pentru fiecare activitate n parte; 100
Alina Brgoanu
resursele de care este nevoie (resurse umane i de echipament).
Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget. Nu apar activiti noi n capitolul de buget sau nu sunt scpate din vedere la ntocmirea bugetului activitile expuse anterior. Impactul proiectului este considerabil i de lung durat. rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare; sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va nceta n momentul n care nceteaz finanarea; proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu instituia promotoare n ansamblu. Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se regsesc n buget. Competena i experiena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt considerabile. Rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i distribuite. Exist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului. Resursele proprii de care dispune solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare. Informaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efectiv n activitile proiectului sunt relevante i argumentate. Contribuiile financiare ale partenerilor fie sub form de bani sau sub form de activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie nu dezechilibreaz raporturile mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total; Dosarul de candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravaganele, scprile sau neglijenele; Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din formularul de candidatur. Atenie! Unele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia proiectelor. Ali finanatori public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciznd ce neleg prin impact, public 101
int, obiective etc. n aceste cazuri, activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare. Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare a formularului avnd aceste materiale n fa. n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare: Respectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri); Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea cererii de finanare este mai important uneori dect ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie neaprat inovatoare; Planificarea atent i realist a activitilor, astfel nct aceasta s poat fi respectat la implementare; Durabilitatea financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor; Bugetul clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i costurile proiectate pentru desfurarea lor; Competena i experiena echipei implicate n proiect; Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate n parteneriat); Impactul social; Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanatorului36.
36
n cazul proiectelor cu finanare european, capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unei politici a Uniunii Europene. 102
Alina Brgoanu
4. Ce fac dac propunerea este respins? n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste. Dac nu suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu fie acela de a contesta decizia, de a v rfui cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor. Atenie! Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.
V. Dou ntrebri posibile: Este util s angajez un profesionist pentru a redacta propunerea? i Ce fac dac propunerea este respins?
1. Este util s angajez un profesionist pentru a redacta propunerea?
n Romnia, abilitatea de a redacta, ntr-un mod profesionist, o propunere de proiect este foarte nou i relativ rar ntlnit. Angajarea unui profesionist este, de aceea, util, dar i foarte dificil. n general, fr a ine cont de particularitile mediului din Romnia, specialistul n redactarea proiectelor este bine s fie angajat pentru a scrie propunerea de baz, care s constituie un punct de plecare. Propunerea de baz urmeaz s fie adaptat apoi cerinelor particulare ale organizaiei. Oricum, soluia profesionistului este una de nceput, n cazul n care competena respectiv nu exist deloc n organzaie. Dar organizaia trebuie s aib n vedere crearea acestei competene n interior. Apelul la un specialist extern reprezint o soluie viabil i n situaia n care au fost identificate mai multe surse de finanare pentru care organizaia este eligibil, dar termenele limit pentru depunerea candidaturii sunt foarte apropiate. Specialistului care redacteaz propunerea i se poate cere, prin contract, s identifice i sursele de finanare adecvate. i n acest caz, organizaia trebuie s aib n vedere stimularea acestei activiti n interior. 103
n orice caz, nainte de a angaja un specialist n redactarea propunerilor, cerei mostre de proiecte redactate de persoana respectiv, solicitai informaii n legtur cu ce s-a ntamplat cu respectivele propuneri, dac au fost acceptate sau nu, motivele pentru care au fost respinse, cum s-au derulat i cum s-au finalizat proiectele propriuzise.
2. Ce fac dac propunerea este respins?
n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste. Dac nu suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu fie acela de a contesta decizia, de a v rfui cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor. Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.
VII. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?37 1. Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei/ la cunotina managementului superior. 2. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n
37
n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm. 104
Alina Brgoanu
care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. 3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului. Este stabilit calendarul raportrilor. Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii38. n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea contractului; S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului)39.
38
Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002. 39 Idem. 105
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai autor: Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor. 4. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. 5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. 6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int.
106
Alina Brgoanu
7. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului. 8. Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. 9. Este lansat n mod oficial proiectul. Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului. 10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. 11. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator. Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul. 12. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real. 13. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. 14. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. 15. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale. 16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. 17. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. 18. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchiderea proiectului. 19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. 107
20. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. 21. Proiectul este declarat nchis. 22. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. 23. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate. 24. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. 25. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.
Glosar Act adiional Convenie ncheiat ntre finanator i beneficiar prin care se modific, se restrnge sau se completeaz contractul pe care l-au semnat nainte de declanarea proiectului i de nceperea efectiv a finanrii. Activitate Aciune care are un nceput, un sfrit i conduce la obinerea unui rezultat msurabil, la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care este urmrit n cadrul unui proiect. Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) Tehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta. Apel la candidatur Anun prin care este fcut public o competiie de proiecte (vezi mai jos). Arie de cuprindere (engl. scope) Domeniu de activitate cruia i aparine un proiect, zon de interes vizat prin proiect (ex. educaie, industrie, ntreprinderi mici i mijlocii). Audit Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evoluie al proiectului. 108
Alina Brgoanu
Buget Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect. Caiet de sarcini Totalitatea documentaiei pe baza creia are loc o licitaie. Caietul de sarcini detaliaz caracteristicile i calitatea materialelor care trebuie folosite pentru a se obine rezultatele proiectului, testele i probele care trebuie efectuate, ordinea de execuie a lucrrilor i orice alte aspecte legate de rezultatele preconizate. Cicluri de via al proiectului Etapele prin care trece orice proiect: conceperea, planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, execuia, monitorizarea, nchiderea. Competiie de proiecte/Licitaie de proiecte Concurs public organizat de un finanator n cadrul unui program. Concursul este anunat prin intermediul unui apel la candidatur, n care sunt anunate: programul i obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a candidaturii, suma maxim i minim care poate fi solicitat, locul de unde pot fi obinute informaii suplimentare. Cofinanare Contribuie pe care o are promotorul la eforturile de susinere a proiectului. Contribuia poate fi n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente i sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic. Contract Document scris, semnat de finanator i beneficiar, n care se stipuleaz obligaiile i responsabilitile fiecreia dintre pri. Costuri directe Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex. cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului, achiziii de echipamente). Costuri indirecte/costuri administrative Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect (ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere) Costuri de personal
109
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt angajai ai organizaiei sau colaboratori externi. Criterii administrative Criterii n virtutea crora are loc faza de preselecie a propunerilor. Aceste criterii au n vedere: dac termenul limit pentru depunerea candidaturii este respectat, dac propunerea este complet, dac organizaia, activitile, domeniul de activitate, costurile sunt eligibile.
Criterii de succes Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reuit. Criteriile de succes pentru orice proiect sunt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp, n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. Un proiect nu poate fi considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit. Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work breakdown structure WBS) Modalitate de definire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un proiect. Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de necesar n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic. Diseminare Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i rezultatele proiectului. Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat, c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale sunt cutate. Dosar de licitaie Document/ ansamblu de documente pe care promotorul/ contractorul trebuie s l pun la dispoziia celor invitai la licitaie/ potenialilor ofertani. Dosarul de licitaie trebuie s conin toate prevederile i informaiile de care cei invitai la licitaie au nevoie pentru a-i prezenta ofertele: procedurile care trebuie urmate; documentele care trebuie prezentate; condiiile de eligibilitate; criteriile de selecie i punctajele lor; prevederile referitoare la subcontractare.
110
Alina Brgoanu
Drum critic Succesiunea de activiti critice care determin durata minim de terminare a proiectului. Activitile critice/ aflate pe drumul critic nu pot fi decalate, deoarece acest lucru ar conduce la ntrzieri ale ntregului proiect. Activitile care nu se afl pe drumul critic beneficiaz de anumite marje, n sensul ca ele pot fi decalate fr ca acest lucru s conduc la ntrzieri n terminarea proiectului. Durabilitate Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a dura dup ce finanarea iniial nceteaz. Eligibilitate Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finanator. n general, finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n care se poate derula proiectul. Evaluare Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea unui proiect. Evaluarea se face pe baza unor criterii administrative i a unor criterii privind calitatea propunerii. Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/ Grant Sum de bani acordat de un finanator n scopul promovrii unei politici. Finanatorul nu are scopul de a i recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd n urma acordrii respectivei finanri. Finanator Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un proiect (alte denumiri: surs de finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contractant) Fonduri structurale Instrumente de sprijin financiar din partea Uniunii Europene, prin acordarea cruia se urmrete dezvoltarea economic a regiunilor defavorizate i atenuarea decalajelor economice i sociale dintre regiuni. Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n legtur cu un program, o msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la: istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma disponibil, 111
regulile privind licitaia de proiecte, criteriile de eligibilitate, evaluarea propunerilor de proiecte, formularul de candidatur. Grafic Gantt Grafic prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare. Activitile sunt prezente n partea stng a graficului, datele de desfurare sunt reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este reprezentat sub forma unor bare orizontale. Grafic PERT (PERT prescurtare de la Program Evaluation and Review Technique) Metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen ntre activitile unui proiect. Grup int Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul criteriului geografic, al domeniului de activitate etc) care este vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i propune s produc o schimbare n rndul grupului int. Impact Schimbare/mbuntire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul: beneficiarilor direci (publicul int), beneficiarilor indireci, al unei comuniti sau societi n ansamblu. ISPA (prescurtare de la Instrument for Structural Policies for Pre-Accession Instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. Prin ISPA se ofer sprijin financiar pentru: alinierea standardelor de mediu ale Romniei la cele ale Uniunii Europene, extinderea i conectarea reelelor de transport ale Romniei cu cele transeuropene i familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile aplicate n cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene. Licitaie Procedur competiional de acordare a contractelor de finanare cu valoare relativ mare ntr-un proiect. ntr-o licitaie, selectarea contractorului este fcut de ctre o comisie de evaluare a ofertelor pe care le-au depus potenialii contractori. Managementul proiectelor Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume.
112
Alina Brgoanu
Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea ciclurilor de via ale proiectului. Managementul riscului Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici pentru a identifica, analiza i contracara riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Manager funcional Persoan responsabil cu derularea activitilor ntr-un departament specializat al unei organizaii (marketing, administrativ etc) sau cu derularea activitilor la nivelul organizaiei n ansamblu. Manager de proiect Persoan care i asum responsabilitatea pentru derularea unui proiect. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect sunt: managementul armonizrii activitilor, managementul ariei de cuprindere a proiectului, managementul timpului, managementul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor. Monitorizare Etap a managementului de proiect include urmtoarele activiti: evidenierea i analizarea performanelor i a punctelor slabe ale proiectului, derularea de aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor obinute, ntocmirea i naintarea rapoartelor. Obiective generale Enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere. Obiective specifice Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Organizaie centrat pe proiecte Organizaie care i desfoar ntreaga activitate, sau cea mai mare parte a acesteia, prin proiecte. Pachet de lucru
113
Reuniune de activiti cu acelai profil sau cu profil asemntor. Pachetul de lucru reprezint o modalitate prin care este uurat activitatea de ntocmire a graficului Gantt, pentru a evita o detaliere excesiv. Phare (Prescurtare de la Poland and Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) Instrument de preaderare lansat de Uniunea European n 1989 pentru a oferi asisten tehnic pentru refacerea economic a Poloniei i Ungariei. Ulterior, programul a fost extins la nivelul urmtoarelor zece ri: Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Romnia. Plan de lucru/Planul operativ Rezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul unui proiect. Planul de lucru trebuie s includ detalii cu privire la: desfurarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre activiti, rezervele de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. Program Grup de proiecte administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea separat a mai multor proiecte. Raportare Aciune prin care beneficiarul prezint finanatorului diversele stadii de execuie a proiectului. De cele mai multe ori, formatul n care trebuie prezentate rapoartele i termenele la care acestea trebuie naintate sunt stabilite prin contractul dintre finanator i beneficiar. Proiect Set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat. Activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins. Promotor Instituie care propune spre aprobare un proiect i care, dup aprobare, l deruleaz, singur sau n parteneriat cu alte instituii (alte denumiri: solicitant, instituie promotoare, beneficiar). 114
Alina Brgoanu
Propunere de proiect Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele mai multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus de finanator. Rubricile prezente ntr-o propunere de proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de titlu, datele generale despre instituia promotoare, datele generale despre proiect, rezumatul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specifice, justificarea propunerii, planul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i modaliti de finanare ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, bugetul, managementul proiectului, anexele (alte denumiri: formular de candidatur, formular standard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare). Raportare Activitate prin care datele cu privire la situaia financiar, rezultatele intermediare i finale obinute de promotor sunt aduse la cunotina finanatorului. Uneori, coninutul documentelor prin care se face raportarea intermediar condiioneaz continuarea finanrii. Resurse Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse hard i resurse soft. Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri, echipamente), resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile (informaie, imagine de marc, reputaie). Risc Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. SAMTID (prescurtare de la Small and and Medium Towns Infrastructure Development Programme) Program de finanare din partea UE care se adreseaz oraelor mici i mijlocii. Programul este implementat n 3 faze: faza pilot (ncepnd din 2003), la care particip 5 municipii, faza de extindere (pe baza experienei accumulate) i faza de consolidare. SAPARD (prescurtare de la Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural)
115
Instrument de asisten financiar din partea UE pentru statele candidate i viitoarele state membre din Europa Central i de Est n perioada 2000-2006. Programul sprijin aceste ri pentru a se pregti n vederea participrii la Politica Agricol Comun i Piaa Intern i pentru a i rezolva problemele specifice legate de agricultur i o dezvoltare rural durabil. Subproiect Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele sunt subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
116
Alina Brgoanu
Bibliografie 1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, www.gantthead.com 2. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000. 3. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM Network, mai 1999. 4. Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie 2003. 5. Francisco Lopez Lira, Know One Thing to Know Many Things, www.gantthead.com/article, 27 octombrie 2003. 6. Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management Magazine, iunie 2003. 7. Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie 2003. 8. Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 9. Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002. 10. Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000. 11. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza, Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucureti, 2002. 12. David Pells, The Maturing of Project Management, PM Management World Today Web Magazine, Septembrie octombrie 2003, www.pmforum.org. 13. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc. 2001. 14. W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22-26 septembrie 2003.
117
15. Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software Engineering Institute Review, septembrie 1992. 16. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999. 17. Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2003. 18. R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998. 19. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999. 20. *** The Economist, 6 septembrie 2003. 21. *** Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene n Romnia. 2003. 22. *** Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc. 23. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia 1987. 24. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia 1996. 25. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia 2000. 26. *** Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro 27. *** The New Webster Encyclopaedic Dictionary of the English Language. 28. *** Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 29. http://www.gdnet.org 30. http://europa.eu.int 31. www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp 32. www.finantare.ro 33. www.pmi.org 118
Alina Brgoanu
34. www.echoinggreen.org 35. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/ 36. www.infoeuropa.ro 37. www.hyperion.ie 38. http://www.fdsc.ro 39. www.trialog.or.at
119

Managementul Proiectelor Cu Finantare Nerambursabila

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Cu Finantare Nerambursabila

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANTARE NERAMBURSABILA

Lector univ. drd. Alina Brgoanu

Management educational si comunicare institutionala Bucureti, 2005-2006

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

1. Introducere. Proiectele impun un nou mod de a gndi i de a aciona

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Stanley E. Portny, idem. 10

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

III. Profesionalizarea n domeniul managementului proiectelor

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Suprieure de Commerce de Lille (Frana).

Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena. 14

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

V. Programele Uniunii Europene n Romnia

3. Sprijin instituional direct prioritile n ceea ce privete acordarea finanrii sunt

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Stanley E. Portny, op. cit., p. 20. 19

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare

III. Tipuri de proiecte

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect. 29

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

n n momentul actual trebuie fcute pn la

Data ntocmirii raportului................................ 36

Codul Relaia activitii cu alte activiti

Data de nceput Planificat Real

Data de ncheiere Comentar Planificat Real ii

Data ntocmirii raportului................................20

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managerul de proiect creeaz perspectiva

Managerul de proiect trebuie:

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

2. Managerul de proiect standarde de performan

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

I. Managementul riscului seamn cu un control medical

Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130. 44

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Ciclul de via al proiectului

Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137. Op. cit., p. 258. 49

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

4. Proiectele cu finanare nerambursabil

I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie 2003. 55

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

Managementul Proiectelor Cu Finanare Nerambursabil

5. Cum se completeaz un formular de candidatur