Capitolsul 7 Modele de Schimbare Organizational A

Modele de schimbare organizaional
Moto:
Trebuie s respectm legea schimbrii.
Este legea cea mai puternic a naturii
Edmund Burke

Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i
regndeasc i s-i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s
rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de
schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se
dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe
termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri,
cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul
acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei.
Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului,
n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care deja s-au
ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din
pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia
mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile.
Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul
de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective.

7.1 Modelul de schimbare al lui Lewin
1

Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care
le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional,
aplicat i n cazul culturii organizaionale, n trecerea de la o situaie iniial,
de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge

1
Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39
Cultura organizaional i managerial

o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile
respective, este urmtoarea:

Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul
firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale
organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n
aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor
schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei.
Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a
salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi
consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. Este de dorit ca
managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei,
problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a
personalului din participarea la procesul muncii.
Un alt element important ce trebuie avut n vedere n aceast
perioad este acela de a prezenta un plan de aciune realist, atractiv, care s
se bucure de sprijinul celei mai mari pri a salariailor. Pentru aceasta, ei
vor dori s tie cum vor fi afectai de noile schimbri, ce repercusiuni vor
avea ele asupra statutului prezent deinut etc. nainte de a se angrena n
procesul de schimbare, o mare parte a salariailor vor ncerca s compare
ctigurile ce le vor obine din introducerea schimbrilor preconizate cu
sacrificiile, eforturile ce le sunt solicitate. De aceea nceputul procesului de
schimbare este deosebit de important i el se bazeaz n mare msur pe
credibilitatea pe care reuete s o construiasc echipa managerial.
Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate,
toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea

Stare iniial

Dezgheare

Schimbare

Rengheare

Stare final
Fig. 7.1 Modelul lui Lewin

funcionalitii i performanelor firmei. Aceste schimbri pot proveni
dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.
Ca regul, se recomand s se nceap cu schimbrile de mai mic
anvergur dar care s aib cele mai mari anse de succes, pentru a transmite
o serie de mesaje clare, simbolice referitoare la capacitile echipei
manageriale i la ansele de succes ale acesteia.
Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s
instituionalizeze schimbrile introduse. Acest lucru se realizeaz prin
reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, i/sau prin organizarea
unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor
introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti
pentru personal, astfel nct acesta s valorifice ct mai bine noile condiii
de lucru.
Aceast etap este necesar pentru a consolida schimbrile introduse
i a minimiza tendina unei pri a personalului de a se ntoarce ctre starea
iniial sau de a opera cu aceleai proceduri, obiceiuri, etc. considerate
neproductive de ctre manageri.
Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii
schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii
superiori, oferind performane mult mai bune dect n situaia anterioar.
Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul
de schimbare organizaional. Este un model logic, care prezint lanul
transformrilor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie
existent la una dorit, previzionat.
Etapele prezentate pot fi urmrite n cea mai mare parte a proceselor
de schimbare, indiferent de natura organizaiilor i a schimbrilor propuse.
Aceste etape trebuie s fie ns detaliate n planuri de aciune bine definite,
care s concentreze resursele organizaiei pe direciile principale de aciune,
astfel nct obiectivele stabilite s poat s fie realizate corespunztor.
Din maniera n care este prezentat modelul observm c oricare
dintre etapele doi, trei i patru pot influena decisiv calitatea i viteza
schimbrii. n etapa de dezghe organizaional, este important ca
managerii, pe baza analizei diagnostic realizate, s aib capacitatea de a
disemina informaiile ctre salariai n mod corespunztor i de a le prezenta

cu convingere necesitatea schimbrii. Este evident c aceste aspecte trebuie
s fie corelate cu prezentarea unei strategii clare de aciune pentru
schimbarea strii de fapt.
Etapa urmtoare, de schimbare efectiv, este strns legat de
precedenta, orice succes sau eec fiind resimit acum cu acuitate. Este
momentul n care se concretizeaz aciunile din strategia de schimbare i
care poate s deplaseze organizaia ctre o nou traiectorie n evoluia sa.
Motivarea adecvat a personalului i asigurarea condiiilor necesare
schimbrilor vor determina ca activitile organizaiei s nceap s se
ncadreze n parametrii noi.
O etap important este i cea n care noile comportamente,
proceduri trebuie s fie formalizate. Reflectarea lor n documente
organizatorice, atribuirea de competene managerilor care au dovedit
viziune i implicare n procesele de schimbare sunt cteva dintre msurile ce
pot fi luate n aceast etap pentru permanentizarea schimbrilor realizate.
Funcionalitatea modelului ofer organizaiei posibilitatea unei
priviri globale asupra proceselor de schimbare i ordoneaz o serie de
aciuni ce sunt necesare a fi ntreprinse pentru a se asigura succesul
organizaiei.
Modelul lui Lewin este un model relativ simplu i uor de utilizat de
ctre manageri i care poate fi utilizat n remodelarea culturii
organizaionale.
Ca limite s-ar putea considera faptul c este un model relativ static,
care se bazeaz pe o stabilitate mai mare a mediului i organizaiilor,
perioadele de timp necesare proiectrii, realizrii i instituionalizrii
schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul astzi este foarte dinamic i
oblig organizaiile la rspunsuri rapide.
O alt limit ar putea fi considerat luarea n considerare doar a
firmelor care se confrunt cu probleme i nu i cea a celor care funcioneaz
bine, dar care doresc s-i mbunteasc performanele.


7.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului
de schimbare continu
2

Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c
schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete
s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz.
Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul
procesului de schimbare continu (fig. 7.2.) prezint un caracter mult mai
dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n mediile de afaceri
locale, naionale sau internaionale.
Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin
extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a
lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i reconsidere
modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale.
Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui
diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i
cauzele care le-au generat. n acest moment se stabilesc care sunt
problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul
firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru
eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care
genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n discuie mai multe scenarii de
evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun
msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm.
Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a
deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. n aceast etap se
recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice,
economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu
aprea contradicii sau conflicte.

2
Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998,
p. 473

Fig. 7.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu

Forele schimbrii

Recunoaterea
i
definirea problemei

Procesul de rezolvare
a problemei

Implementarea
schimbrilor

Monitorizare,
control i evaluare

Agent
schimbare

Management
de tranziie

Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe
parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai
complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i
implementeaz mecanismele respective. Scopul monitorizrii i evalurii
este acela de a adopta msurile corective ce se impun, dar n principal de a
anticipa i a interveni acolo unde se consider c parametrii nu se ncadreaz
n modelul stabilit iar acest lucru este de natur s creeze probleme ntr-o
perioad viitoare.
Suplimentar, are loc i continua monitorizare a mediului extern, iar n
funcie de semnalele primite, firma intr din nou ntr-un proces de
promovare a unor schimbri organizaionale.
Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane
nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. Agentul de schimbare
este bine s fie implicat n toate etapele acestui proces pentru a avea
viziunea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n firm, vis-a-vis de
schimbrile preconizate a fi introduse de ctre acetia.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din
interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex.: consultani) sau de
ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm.
Managementul de tranziie este managementul specific pe care
conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl
nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca
urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor
reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o
traverseaz.
Modelul procesului de schimbare continu este un model care
prezint cu o mai mare acuratee etapele pe care le parcurge o organizaie
implicat n procesul de schimbare.
Forele schimbrii reunete elementele de ordin extern i intern
organizaiilor, de natur s conduc la o rupere a echilibrului n care se
gsete organizaia la un moment dat.
n urmtoarele dou etape personalul organizaiei, n special top
managementul, este implicat n identificarea i comensurarea provocrilor

crora trebuie s le fac fa organizaia ct i n elaborarea unui plan de
aciune realist.
Etapa de implementare a schimbrilor vizeaz concretizarea
msurilor din planul de aciune, demersurile fiind puternic condiionate de
resursele pe care organizaia le poate mobiliza. Evaluarea i controlul
activitilor va oferi posibilitatea managerilor de a interveni i a opera
ajustri n zonele considerate necorespunztoare din punct de vedere al
realizrilor.
Chiar dac n model etapele sunt prezentate distinct, n practic ele
tind s se suprapun. Dac acceptm ideea c schimbarea este permanent
iar organizaiile sunt obligate s anticipeze, s se adapteze la contextul n
care evolueaz, atunci vom accepta i ideea c aceste etape se produc
simultan pentru diferite tipuri de schimbare, dar care se intercondiioneaz.
n condiiile actuale nu mai este posibil ca o organizaie s-i
pstreze nemodificate pe o perioad determinat de timp, sistemele
construite anterior, ci ea apeleaz la ajustri permanente astfel nct
avantajul competitiv deinut s poat s fie pstrat i chiar amplificat.
Un rol important n procesul de schimbare revine agenilor de
schimbare, respectiv persoane sau grupuri care au viziunea i fora
necesar de a impulsiona procesul de schimbare organizaional.
Modelul de schimbare prezentat este un model ce ia n considerare
relaia mediu-organizaie n procesul de schimbare de o manier mult mai
apropiat de dimensiunea lor real.
Mai mult, din construcia sa observm abordarea sistemic ce st la
baza elaborrii sale i care evideniaz necesitatea i continuitatea
schimbrii.
Elementele menionate sunt cu att mai importante dac procesul de
schimbare vizeaz cultura organizaional, adic ansamblul de simboluri,
valori, atitudini i comportamente ce predomin n cadrul organizaiei.
Ca limite, am putea nota o insuficient precizare a unor instrumente
de lucru care s fie utilizate n diferite etape ale schimbrii ct i a unor
indicatori prin care eficacitatea schimbrilor ar putea fi evaluat.


7.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale

Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint
anumite caracteristici i care influeneaz i sunt influenate de cultura
organizaional. Edgar Schein
3
a conceput un model care s reflecte
modalitile specifice de schimbare n funcie de etapa ciclului de via a
organizaiei.
Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale n corelare cu
etapele n care se afl firma sunt prezentate n tabelul 7.1.

7.3.1 Etapa de nfiinare i cretere a firmei

Aceasta este etapa n care organizaia ia natere i ncepe s se
integreze n mediul n care va evolua n anii urmtori. Este etapa n care
viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifest deosebit de
puternic i creeaz liniile principale pe care se va dezvolta cultura
organizaional.
Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura
supravieuirea firmei, de a-i dezvolta o serie de competene distinctive, care
s o diferenieze de alte organizaii similare i care s-i furnizeze un avantaj
semnificativ fa de concurenii si.

Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale
Tabel 7.1
Nr.
crt.
Etapa Mecanismul de schimbare
0 1 2
1 1. nfiinare i cretere 1. Schimbare treptat prin evoluie general
i specific
2. Schimbare prin terapie organizaional
3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi
n cadrul culturii

3
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc.,
Publishers, 1992, p. 304

Nr.
crt.
Etapa Mecanismul de schimbare
0 1 2
2 2. Dezvoltare 1. Schimbare prin promovarea selectiv a unor
subculturi
2. Schimbare planificat prin proiecte
3. de dezvoltare organizaional i crearea unor
structuri de nvare organizaional
4. Dezgheare i schimbare prin intermediul
tehnologiei
3 3. Maturitate i declin 1. Schimbare prin infuzie de personal din
exteriorul organizaiei
2. Dezgheare prin conflict i provocarea
miturilor
3. Schimbare prin remodelare fundamental
4. Schimbare prin coerciie

Fondatorii, liderii din aceast etap vor cuta s selecteze i s
angajeze persoane care corespund viziunii i modelului cultural pe care
acetia le doresc s fie instaurate n organizaie. Chiar dac se poate
considera c, n acest moment, cultura este n formare ea are o influen
deosebit datorit faptului c creatorii acesteia sunt nc n firm i sunt
activi. Cultura ajut organizaia s se defineasc i s se individualizeze n
raport cu ceilali actori de pe pia, oferind totodat un sentiment de
protecie fa de ameninrile mediului.
n aceast etap se poate vorbi mai puin de o schimbare contient a
culturii organizaionale, deoarece ea este nc n procesul de formare, de
cristalizare i nu a avut nc suficient timp pentru a dovedi n ce msur ea
se dovedete, sau nu, a fi o cultur performant.

7.3.1.1 Schimbarea treptat a culturii organizaionale
prin evoluie general i specific

Schimbarea prin evoluie general i specific este o schimbare
natural ce reflect traiectoria parcurs n timp de o organizaiei, procesul
permanent de adaptare a acesteia la realitile mediului nconjurtor.

a) Evoluia general
Prin procesul de evoluie general se parcurge drumul ctre
urmtoarea etap din viaa organizaiei, fr a exista nite presiuni deosebite
care s modifice dramatic viaa acesteia. Ca urmare, vom asista la creterea
complexitii organizaiei, diversificarea obiectului de activitate i a
operaiunilor prin care obiectivele s fie atinse, amplificare volumului de
resurse pe care organizaia l solicit pentru a-i putea desfura n condiii
bune activitatea etc.
Important este i resursa uman care crete att cantitativ ct i
calitativ, ncep s se cristalizeze relaiile interumane, grupurile nregistreaz
o anumit dinamic care s conduc la o mai bun funcionare a
organizaiei, att pe subdiviziunile principale ct i n ansamblul su.
n decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate
iniial se schimb n mod firesc, ca urmare a validrii lor de ctre realitile
mediului intern i extern al organizaiei. Cultura organizaional ncepe s
fie o construcie tot mai clar, cu elemente constituente bine conturate i cu
o for de influen tot mai mare. Elementele sale ncep s fie bine percepute
nu numai n interior ci i n exteriorul organizaiei, modelnd relaiile cu
stakeholderii organizaiei.

b) Evoluia specific
Acest fenomen apare atunci cnd, ntr-un anumit moment, exist sau
apar anumite presiuni, anumite fore care exercit o serie de influene
puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizaiei. n
consecin, ele vor avea o evoluie oarecum diferit fa de restul
organizaiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.
Prin intermediul relaiilor organizatorice, aceste subculturi vor
influena i vor fi influenate de cultura de ansamblu a organizaiei, situaie
de natur s creeze premise favorabile pentru schimbrile ulterioare ale
culturii.
Asemenea situaii se pot ntlni n diferite firme care, datorit unei
conjuncturi pe pia, dezvolt compartimentele de C-D, marketing, vnzri
etc. La fel putem s considerm i o firm multinaional a crei filiale
activeaz n diferite ri i care trebuie s se adapteze la specificul local.

ntre filiale i sediul central exist o multitudine de fluxuri de natur variat
i care influeneaz caracteristicile culturii organizaionale a acestor entiti.

7.3.1.2 Schimbarea culturii organizaionale
prin terapie organizaional

Schimbarea prin terapie organizaional are loc atunci cnd se
dorete identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de ctre membrii
organizaiei i modificarea anumitor elemente ce se consider c nu rspund
suficient de bine necesitilor organizaiei.
Salariaii examineaz cultura firmei n relaii cu diferite probleme cu
care ei se confrunt i ncearc s redefineasc o serie de aspecte. Ele pot
merge de la modificarea unor prioriti dintr-un anumit cadru cultural pn
la renunarea la anumite aciuni sau chiar a unor valori ce nu-i gsesc ecou
n cadrul organizaiei.
Un rol important i revine liderului, care trebuie s aib abilitatea de
a percepe aceast nevoie de definire a unor componente culturale, de
adoptare i aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va evolua n
continuare organizaia. Pentru a obine rezultate mai bune el va cuta s
implice o mare a personalului n aceste aciuni. Procesul este asemntor cu
cel al procedurilor medicale utilizate cu pacienii ce se confrunt cu diferite
probleme i care sunt n procesul de confruntare i rezolvare a acestora.
Astfel, salariaii pot s-i mprteasc problemele cu care se
confrunt n cadrul firmei, s discute, s ncerce s determine cauzele ce
produc disfuncionaliti i posibilele modaliti de rezolvare a acestora.

7.3.1.3 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride
n cadrul culturii

Mecanismele de schimbare prezentate anterior acioneaz pentru a
cristaliza i a sprijini dezvoltarea culturii n cadrul unui mediu fr
turbulene, care permite o evoluie lin a organizaiei. Exist ns momente
n care firma se confrunt cu presiuni mari pentru schimbare, cnd ea

trebuie s fac modificri importante n modul su de a fi pentru a-i crete
ansele de supravieuire.
Una dintre modalitile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a
introduce o serie de schimbri treptate, apelnd la promovarea unor
persoane din interior n poziii importante, de pe care s poat exercita o
influen semnificativ n cadrul organizaiei.
Salariaii promovai sunt dintre aceia a cror viziune, percepere,
valori sunt mai bine adaptate la cerinele interne i externe ale organizaiei.
Ei cunosc bine realitile organizaiei i sunt familiarizai cu cultura
acesteia. n acelai timp, ei au o percepie diferit asupra realitii
organizaionale, asupra aciunilor pe care firma trebuie s le realizeze pentru
a se bucura de succes. Diferenele apar datorit personalitii acestora, a
unor valori culturale proprii, a influenei subculturilor n care au evoluat etc.
Propunerile lor difer, pe anumite segmente, ntr-o msur
apreciabil fa de ceea ce s-a fcut pn atunci i pot ntmpina o anumit
rezisten din partea celorlali salariai. Totui, comentariul cel mai ntlnit
n aceast situaie este Nu ne place ceea ce face, dar cel puin este unul
de-ai notri.
n acest proces, important este contientizarea de ctre
managementul superior a existenei unei nevoi de schimbare i de
identificare a personalului care ntrunete calitile necesare pentru ca, odat
promovat ntr-un post important, s poat determina micarea unei pri a
organizaiei pe direcia dorit.

7.3.2 Etapa de dezvoltare a firmei

Aceasta este etapa n care se poate afirma c firma a evoluat deja o
perioad suficient de mare pentru a-i dovedi viabilitatea, a supravieuit
ameninrilor externe i i-a convins stakeholderii de valoarea sa. Acum
firma beneficiaz din plin de investiiile fcute i este tot mai atractiv
pentru partenerii si.
La nivel managerial se observ trecerea la angajarea unor manageri
profesioniti, ca urmare a creterii complexitii organizaiei i a activitilor
desfurate. Chiar dac fondatorii sau urmaii acestora sunt nc n firm,

influena lor interfereaz cu cea a managerilor de pe diferitele nivele
ierarhice.
Organizaia se gsete confruntat cu o serie de dileme noi i care
sunt de natur s provoace modelele culturale utilizate pn atunci. Apar
probleme legate de diversificare, de extinderea geografic, de posibilitatea
unor fuziuni, achiziii sau absorbii sau chiar de divizare.
Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frnare
pentru evoluia n continuare a organizaiei. Cele mai multe dintre
elementele culturale ce au fost promovate de lideri i au funcionat bine o
perioad ndelungat au fost asimilate de ctre cea mai mare parte a
salariailor ca fiind modul corect de gndire i aciune. Valori i
comportamente sunt acum ntiprite adnc n personalitatea salariailor i
sunt greu de adus la suprafa pentru a fi discutate.
Dac aceast unitate de gndire i aciune este un lucru pozitiv,
exist ns i anumite pericole ce sunt generate de faptul c, este posibil, ca
o parte dintre aceste prezumii, valori, s nu mai poat fi n concordan cu
realitile nconjurtoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitiv a
acesteia. n acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care s
permit o remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia.

7.3.2.1 Schimbarea culturii organizaionale prin
promovarea selectiv a unor subculturi

O firm aflat la mijlocul vieii ei este o firm n care, pe msura
trecerii timpului, s-au conturat un numr de subculturi bine definite, cu un
specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaionale n
aceast etap este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza
rolul, contribuia pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei i
de a promova, n posturi cheie, persoane din subculturile puternice.
Este o metod care se aseamn cu cea a utilizrii hibrizilor din
etapa anterioar, cu diferena c ea se aplic n alte condiii unde exist un
management profesionist, mai puin implicat din punct de vedere emoional
pentru anumite elemente culturale i mai mult orientat ctre obinerea de
performane superioare.

7.3.2.2 Schimbarea planificat prin proiecte de dezvoltare
organizaional i crearea unor structuri
de nvare organizaional

Acestea sunt schimbri de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de
formalizare i n care managerii apeleaz frecvent la consultani externi care
s aduc expertiza necesar n astfel de cazuri. Majoritatea proiectelor de
dezvoltare organizaional vizeaz organizaia n ansamblu sau pri
importante din acestea. Ele apar i sunt promovate n special de ctre
subculturile puternice, care reprezint adevrate motoare interne.
Nu toate proiectele i propun schimbarea culturii organizaionale.
Este ns recomandabil, ca indiferent de tema principal a proiectului, s
existe o component care s fac referire direct la cultura firmei, pentru a
permite o abordare realist a fenomenelor organizaionale.
n proiectele de mare amploare, una dintre modalitile cele mai
utilizate pentru testarea noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a
crea anumite zone pilot n care s fie testate. Apar astfel nite structuri de
nvare paralele cu cele deja existente. Procesul de nvare, sistemul de
ncercare i eroare sunt mai puin dureroase deoarece se aplic n faza
iniial pe un numr restrns de personal iar resursele solicitate sunt mai
mici.
Un avantaj al acestui sistem este faptul c se creeaz un model de
gndire, de aciune ce reprezint o alternativ la modul tradiional de a
realiza lucrurile n organizaie. Este un moment prielnic pentru apariia unor
alte valori, simboluri, atitudini i comportamente, care nu numai c nu sunt
respinse ci chiar sunt ncurajate.
Un alt avantaj major este acela c transmite o siguran psihologic
la majoritatea personalului prin diminuarea sentimentului de team fa de
necunoscut. Salariaii au posibilitatea s vad cum funcioneaz noile
concepii i s evalueze n ce msur ele reprezint nite ctiguri pentru ei.
Ca dezavantaj major este acela c, pentru ca o astfel de abordare s dea
rezultatele scontate, este necesar o perioad mare de timp, de cel puin
doi ani.

Proiectele de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri paralele
de nvare sunt iniiate i conduse de ctre managerii de nivel superior,
datorit impactului deosebit pe care l au asupra vieii organizaiei. n acest
proces este posibil ca perioadele de dificulti sau depresii s poat fi
anticipate i considerate ca o parte fireasc i necesar a evoluiei.

7.3.2.3 Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale
prin intermediul tehnologiei

O modalitate ntlnit tot mai des prin care se exercit o modificare a
culturii organizaionale este schimbarea tehnologic care atrage numeroase
schimbri n ceea ce privete procesele de munc, interaciunile umane,
consolidarea sau slbirea unor subculturi etc.
Schimbrile tehnologice pot fi fizice (ex.: o linie nou de fabricaie) sau
pot fi socio-tehnologice (ex.: programele de managementul calitii totale) i
ele pot contribui n mare msur la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj
comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase n
condiiile amplificrii ritmului de inovare tehnologic, a creterii rapide a
gradului de uzur moral diferitelor tehnologii.
Foarte uor de observat influena tehnologic ce se exercit prin
intermediul tehnologiei informaionale. Este clar c dezvoltarea
calculatorului personal, a accesibilitii lui pentru toate vrstele i
aplicabilitile sale, practic n toate domeniile, au creat un fenomen de mas,
un limbaj comun, nite perspective comune, n fapt o cultur specific
bazat pe utilizarea calculatorului.
n acest fel tehnologia poate reprezenta un element care s contribuie la
construirea unei percepii comune, a unui climat de munc care s stimuleze
creativitatea i performanele personalului.

7.3.3 Etapa de maturitate i declin a firmei

Aceasta este etapa n care organizaia ncepe s se confrunte cu
probleme majore ce pun n pericol nsi existena sa. Maturitatea nu este

corelat n mod necesar cu vrsta organizaiei ci mai degrab reflect o serie
de realiti economice i manageriale.
O firm poate fi considerat la maturitate atunci cnd ea nu mai
crete, deoarece pieele pe care activeaz sunt saturate sau produsele pe care
le ofer nu mai sunt atractive pentru clieni.
Schimbrile de esen ce se impun au o mare determinare cultural
iar managerii trebuie s fie ateni la aceste aspecte. Dac firma a evoluat o
perioad ndelungat de timp i s-a bucurat de succes, atunci ea i-a
dezvoltat o cultur puternic ce a ajutat-o s evolueze de o manier
competitiv. ntr-un mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate
transforma n dezavantaj dac condiiile mediului se schimb rapid.
Valorile, simbolurile, atitudinile, comportamentele sunt aa de bine
asimilate nct modificarea lor este dificil de realizat. Mai mult, ele
acioneaz ca nite filtre la diferite niveluri i ngreuneaz perceperea i
chiar propunerea unor modaliti de gndire i aciune diferite.
Un rol important n aceast etap revine consultanilor la care se face
frecvent apel pentru a ajuta organizaia s depeasc momentele dificile.
Este nevoie acum de o implicare substanial a managerilor de nivel
superior pentru ca schimbrile culturale s poat fi introduse i acceptate
de ctre salariai.

7.3.3.1 Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie
de personal din exteriorul organizaiei

O modalitate puternic de influenare a culturii unei organizaii este
de a aduce n cadrul acesteia persoane din afar, cu un set nou de credine,
valori, atitudini i comportamente care s revigoreze activitatea acesteia.
Persoanele nou venite n firm pot crea coaliii noi sau pot influena
compoziia celor deja existente schimbnd rapoartele de putere din interior.
Impactul cel mai mare este atunci cnd se angajeaz manageri de nivel
superior care, pe lng personalitatea lor puternic, aduc de multe ori n
organizaie i alte persoane care le mprtesc viziunea i care i ajut s o
implementeze n organizaie.

O alt tendin vizibil n acest caz este aceea de a se ncerca s se
elimine din firm persoanele considerate prea conservatoare i care ar putea
mpiedica procesul de transformare organizaional, n consonan cu
cerinele externe i interne ale organizaiei.
i n acest caz poate exista un sentiment de nencredere fa de noile
abordri, dar de obicei situaia este destul de grav i nu las loc la prea
multe alternative. Un element psihologic ce poate fi utilizat este chiar
sentimentul de saturaie al personalului, dac firma se situeaz la sau sub
limita de profitabilitate. Dorina de a reveni la o situaie bun poate fi un atu
n minimizarea rezistenei la schimbare a salariailor.
Obinerea de rezultate rapide este important pentru credibilitatea
noilor lideri i oferirea unei sigurane psihologice. Situaia este favorizat
acolo unde firma este organizat pe uniti care se bucur de o anumit
autonomie i n care rezultatele fiecrei uniti pot fi bine individualizate. Se
pot crea astfel modele care ulterior s fie aplicate i n alte zone ale
organizaii.
Exist ns i pericolul ca, dac rezultatele obinute s nu fie asociate
cu noul lider sau rezultatele s fie slabe, att liderul ct i ideile de
schimbare s fie compromise iar rezistena la schimbare pentru orice
propunere s fie de acum foarte mare.

7.3.3.2 Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor

Evoluia n timp a unei organizaii conduce la conturarea unor
componente clare a culturii acesteia precum valori, simboluri,
comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajut la transmiterea
unor mesaje privind ceea ce este important n organizaie, care sunt
prioritile, la ce comportamente se pot atepta salariaii din partea efilor,
ce se ateapt de la ei etc.
Totui, n timp, pot aprea discrepane ntre ceea ce aceste componente
culturale promoveaz i ceea ce se ntmpl de fapt. Ca urmare, se
acumuleaz o serie de tensiuni care la un moment dat degenereaz ntr-un
conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns i n care sunt evideniate aceste
necorelaii ce se cer a fi soluionate.

Astfel de exemplu sunt firmele care declar n filosofia lor c nu
concediaz angajaii, dar aceasta este o practic frecvent a lor n ultimii ani.
Un alt caz este cel n care se accentueaz formal importana echipei, a
spiritului de solidaritate, dar n practic se manifest un individualism
pronunat, cu o concuren intern foarte mare i dincolo de limitele de
fair-play.
Schimbrile culturale sunt astfel luate n considerare datorit
manifestrii puternice a unor conflicte ce amenin s aduc mari prejudicii
organizaiei dac nu se intervine imediat i profund pentru a elimina
contradiciile existente. Urmeaz s se stabileasc noi proceduri, s se
promoveze o serie de valori noi care s reflecte ct mai fidel realitile
existente.

7.3.3.3 Schimbare prin remodelarea fundamental
a culturii organizaionale

Acest mecanism reprezint practic aproape o sintez a tuturor
celorlalte tipuri de schimbare a culturii ce au fost prezentate anterior i
vizeaz remodelarea complet a culturii. Deosebit de important este ca
managerii s perceap nevoia de schimbare cultural i s-i ajute i pe
ceilali membri ai organizaiei s descopere sau s neleag mai bine
aceast necesitate. Crearea unei nemulumiri acute fa de situaia curent
este de natur s favorizeze introducerea schimbrilor preconizate,
indiferent de amplitudinea acestora.
Reproiectarea fundamental este un proces de profunzime i de
durat; el implic ntreaga organizaie i are n vedere toate componentele
culturii organizaionale precum valori, atitudini, comportamente, simboluri,
mituri i istorioare, ritualuri etc.
Schimbrile sunt posibile dac vor fi ntrunite cumulativ urmtoarele
condiii: exist un lider sau o echip managerial cu o viziune clar,
puternic asupra a locului unde trebuie s ajung organizaia, exist
competena necesar pentru a elabora o strategie care s prefigureze drumul
ce trebuie urmat i acetia au puterea, determinarea de a o implementa.

Se consider c exist dou modele majore de leadership prin care
aceste schimbri pot fi implementate:
- modelul de leadership cu viziune puternic, conform cruia
liderul are o viziune clar a locului unde trebuie s ajung
organizaia i a drumului de parcurs;
- modelul de leadership cu viziune fuzzy, n care liderul
accentueaz starea de insatisfacie fa de situaia prezent i c
este imperios ca performana s se mbunteasc. El se bazeaz
ns pe ceilali membri s formuleze propuneri privind calea pe
care ar trebui s o urmeze, propuneri pe care liderul le va evalua
i le va promova pe cele care par viabile.

7.3.3.4 Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie

Acest mecanism de schimbare se impune n special n situaiile de
criz n care organizaia trebuie s reacioneze rapid, iar prezumiile sau o
parte din valorile existente nu mai rspund adecvat contextului respectiv.
Schimbare prin coerciie este o schimbare impus predominant de
sus n jos i care are la baz motivarea negativ. Deoarece timpul de reacie
este mic, exist puine ocazii ca salariaii s fie consultai i ei sunt solicitai
n cea mai mare parte s execute, s pun n aplicare deciziile efilor.
Situaia este mult similar cu cea din armat n care trebuie s existe
att un grad mare de ncredere ntre manageri i subordonai ct i o
disciplin bun la toate nivelele organizaiei.
Modelul lui Schein se adreseaz evoluiei culturii organizaionale n
cele trei mari etape de via ale unei organizaii: nfiinare i cretere,
dezvoltare, maturitate i declin.
Pentru fiecare etap din ciclul de via sunt identificate i analizate o
serie de mecanisme specifice ce rspund unor necesiti bine conturate.
Mecanismele utilizate ilustreaz complexitatea culturii organizaionale i
totodat dificultatea unor demersuri care s vizeze componentele acesteia.
Modelul evideniaz o abordare sistemic, complex a relaiei
mediu-organizaie-cultur organizaional, o relaie ce este supus n
permanen diferitelor presiuni i care necesit schimbri continue.

Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii
organizaionale arat abordarea gradual pe care o ia n considerare acest
model. Practic, este acordat atenie elementelor ce in de la formarea
timpurie a culturii i posibilitatea de a exercita din start o influen
semnificativ asupra coordonatelor pe care s se nscrie aceasta i pn n
etapa de declin a organizaiei n care sunt prezentate metode radicale, de
reinventare a culturii organizaiei respective.
Funcionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii
organizaionale, este subliniat i de importana acordat diferitelor
componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se
intercondiioneaz i care determin de o manier semnificativ performana
salariailor.
De altfel, n prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnant
orientarea ctre realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste i spre
care cultura organizaional poate s canalizeze energiile i resursele
membrilor colectivitii respective. Este totodat accentuat ideea de
organizaie care nva, element fundamental atunci cnd avem n vedere
promovarea unei culturi organizaionale competitive orientate ctre
performan.
Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare
pragmatic ce ia n considerare evoluia natural a unei organizaii. Aceasta
este tratat ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie s fie susinut printr-o
viziune managerial coerent, printr-un flux bine dimensionat de resurse,
astfel nct s poat s supravieuiasc i s se dezvolte.
Se observ c acest model nu vizeaz schimbarea culturii
organizaionale ca un scop n sine, ci ea se integreaz n ansamblul
schimbrilor organizaionale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele
majore ale organizaiei, aa cum sunt ele formulate n strategiile i politicile
organizaionale.


7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare
a valorilor organizaionale

Valorile i normele sunt constitueni principali ai culturii
organizaionale. Gradul lor de cunoatere, de internalizare i manifestare
determin ct de implicai i productivi sunt salariaii, ct de angajai sunt
acetia pentru atingerea obiectivelor prevzute n strategiile i politicile
organizaionale.
Dac o firm are un sistem coerent i distinct de valori, simboluri,
norme, atunci ea va putea s-l foloseasc pentru dezvoltarea unei culturi
organizaionale i, n consecin, ca o platform puternic pentru creterea
competitivitii acesteia.
Absena unui asemenea sistem sau existena unei culturi
organizaionale slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca salariaii s
ncerce s-i ating doar scopurile personale, s ncerce s obin ct mai
mult putere n dauna celorlali.
Valorile i normele au un rol important, deoarece pot substitui o
parte remarcabil din sistemele formalizate, masive i greoaie. Acest aspect
este cu att mai valoros n condiiile n care asistm la o reducere
substanial a mrimii firmelor. Acestea ncearc s fie ct mai plate, cu
numr de nivele ierarhice redus, astfel nct informaiile s poat circula ct
mai rapid n cadrul firmei, obinndu-se astfel o vitez de reacie mult
mrit.
n aceste condiii, este greu pentru un manager s controleze
ndeaproape pe fiecare, ceea ce se ncearc este instituirea unui sistem de
referin, de valori i norme, care s ghideze aciunile salariailor, s-i ajute
s-i asume mai mult responsabilitate i iniiativ.
ntr-o organizaie, liderii trebuie s fie n permanen contieni de
rolul pe care ei l au n organizaie. Tot ceea ce ei spun, fac, ntreab, iau
atitudini, este observat, discutat i interpretat de ctre salariai. De aceea, se
impune ca ei s neleag, s accepte i s se manifeste n consecin, avnd
n vedere impactul puternic pe care ei l exercit asupra celorlali.
Inocularea unui set de credine, simboluri, valori, norme noi de ctre
un lider nu se poate realiza fr dezvoltarea unui climat de ncredere

i cooperare. Liderul se va concentra asupra dezvoltrii i utilizrii
resurselor umane la un nivel superior fa de precedentul, fr ns a pierde
din vedere obiectivele majore urmrite de firm: profit, cot de pia etc.
Leadershipul apare doar ntr-un grup; dac grupul nu are lider, sub
aciunea diferiilor factori externi i /sau interni, el i va alege unul. Asta
nseamn c liderul nu trebuie s uite care sunt ateptrile susintorilor si;
este necesar ca el s-i dezvolte abilitile de comunicare i de creare a unor
reele care s-l sprijine n aciunile desfurate. Poate sarcina cea mai
important a liderului este de a-i crea o imagine credibil n grupul pe care
l conduce.
n continuare, prezentm modelul
4
de schimbare a unor valori
organizaionale de ctre managerii din firm.

Etapa I
Faza 1. Liderii ce dein poziii importante la nivel superior
declaneaz o aciune major de informare a salariailor cu privire la
procesul de dezbatere i adoptare a unor noi valori organizaionale. Pentru
aceasta se elaboreaz o declaraie oficial a echipei manageriale de vrf,
care este prezentat direct salariailor, precum i afiat n locurile cu acces
facil al salariailor. n acelai timp, au loc ntlniri n grupuri mai mari sau
mai mici la care particip diferii manageri ce prezint acest proces i
rezultatele ateptate.
Salariaii sunt solicitai s-i scrie pe anumite formulare care sunt
valorile pe care le au care ar dori s le regseasc la locul de munc, s le
mprteasc i cu ceilali din jurul su.

Faza 2. Fiecare salariat va trebui s-i ierarhizeze aceste valori

Faza 3. Colectarea tuturor formulalelor i centralizarea datelor. Se
va publica o list cu aceste valori. Rspunsurile trebuie s fie anonime.

4
S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995,
p. 67

Valorile individuale pot fi mprite pe diferite categorii: pe departamente,
sectorul de unde provine, pe anumite domenii, pe grupe de lucru etc.

Etapa a II-a
Faza 4. n aceast faz are loc revizuirea valorilor individuale
publicate i identificarea celor mai importante categorii.

Faza 5. Coninutul acesteia are n vedere elaborarea unei liste cu
anumite valori pe care grupul acela dorete s le adopte.

Faza 6. n aceast faz are loc focalizarea listelor precum i
ierarhizarea valorilor n valori de prim rang i valori secundare. Urmeaz
centralizarea acestora i publicarea rezultatelor.
Valorile de prim rang sunt cele de care salariaii afirm trebuie s le
avem! Valorile de rang secundar sunt cele de care salariaii afirm ne-ar
place s le avem!.
Fiecare din aceast categorie se recomand s nu depeasc
10 valori. n final vor fi deci 20.

Etapa a III-a
Una dintre dintre modalitile cele mai eficiente de asigurare a unei
modaliti tangibile pentru reamintirea valorilor dorite n organizaie poate
fi obinut prin crearea a dou documente:
- angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
- angajamentul pentru valorile organizaiei (firmei).

Faza 7. Activitatea desfurat n cadrul mini-grupurilor furnizeaz
baze pentru elaborarea acestui document-angajament. n fapt, el reprezint
un contract al fiecrui salariat cu ceilali membrii ai organizaiei.
Angajamentul pentru valorile oamenilor este dezvoltat, de regul,


Valori interne
Etapa I. Dezvoltarea valorilor individuale

Etapa a II-a. Dezvoltarea valorilor n cadrul unor grupuri mici

Etapa a III-a. Angajamentul pentru valori al oamenilor i formularea
angajamentului pentru valorile organizaiei

Valori externe
Etapa a IV-a. Dezvoltarea valorilor pentru clieni

Fig. 7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaionale
Identificarea valorilor dorite pentru a
fi transmise clienilor
Determinarea valorilor ce pot fi
utilizate pentru dezvoltarea unor
produse i servicii noi
11
12
Dezvoltarea angajamentului
pentru valorile individuale
Generarea angajamentului
pentru valorile organizaiei
1 2
3
Informarea organizaiei
i listarea credinelor
i valorilor personale
Publicarea listei cu toate
valorile angajailor
segmentate pe diferite
categorii
Ierarhizarea primelor
5 valori dorite la locul
de munc
8
9
10
Dezvoltarea i realizarea unor
elemente de aducere aminte
pentru valori

Solicitarea feedbeck-ului
de la angajat
7
Revizuirea valorilor
individuale i ierarhizarea
pe grupuri
Dezvoltarea setului
de valori
ale grupului
Proiectarea modalitilor
specifice pentru
activarea
i consolidarea valorilor
4
6
5

n jurul unor coordonate:
- modaliti de interaciune i comunicare cu ceilali salariai;
- atitudini i comportamente ateptate din partea tuturor
angajailor;
- credinele i valorile grupului (grupurilor);
- modaliti de oferire a feedback-ului;
- ghid de comportament bazat pe un set de valori specifice.

Faza 8. Aceast faz este una mai integrativ, n care se transmite o
viziune unitar asupra organizaiei, asupra valorilor considerate cel mai
importante de ctre salariai.
Acest document-angajament reprezint un contract ntre salariai i
organizaie.

Faza 9. Crearea unor elemente care s comunice n permanen
valorile adoptate de firm este un pas important n consolidarea culturii
organizaionale a firmei, ce nu trebuie neglijat. Modalitile de manifestare
pot mbrca o mare diversitate de forme, precum:
- amplasarea unor panouri cu (declaraiile) cele 2 seturi de valori,
n locurile circulate din firm;
- tiprirea unora dintre valori pe spatele crilor de vizit;
- includerea acestor declaraii/angajamente pentru valori n
strategiile, politicile firmei;
- publicarea n ziarul firmei;
- ataarea unei copii a acestor documente la statele de plat pe care
le primesc salariaii, precum i la facturile pentru clieni;
- recompensarea indivizilor grupurilor care au demonstrat
acceptarea i promovarea acestor valori pe tot cuprinsul anului.

Faza 10. Salariaii trebuie intervievai dup ce etapele precedente au
fost trecute i ei au nceput s se conformeze noilor valori, ce prere au i
dac ei se regsesc ntr-adevr n valorile declarate oficial.

Se poate ntmpla n multe cazuri ca unele dintre valori s necesite
clarificri sau interpretri. De aceea managerii trebuie s-i arate
disponibilitatea pentru a clarifica aceste aspecte.

Etapa a IV-a
Este momentul n care firma i externalizeaz valorile i-i creeaz
noua imagine, care s fie recunoscut de ctre clieni, dar i de ceilali
stakeholderi externi.
Aparte de declaraiile oficiale, clienii resimt cultura organizaional
a firmei n special prin modul n care sunt tratai, calitatea produselor i
serviciilor pe care le primesc, rspunsul firmei la diferitele solicitri sau
reclamaii ale acestora.

Faza 11. Este important n aceast faz de descoperit rspunsul la o
serie de ntrebri, precum:
- ce valori percep clienii c le sunt transmise prin
produsele/serviciile livrate, prin poziionarea firmei, prin service-ul
asigurat?
- ce valori ar vrea s le fie transmise?
- care dintre acestea ar putea fi prioritare pentru firm?
- ce valoare nou ar dori ei ca s fie nsuit i transmis de ctre
firme?
Pentru a obine rspunsurile la aceste ntrebri este recomandabil s
se desfoare anumite cercetri de pia privind percepia clienilor fa de
firm.
n continuare, datele sunt centralizate i se elaboreaz o list cu
valorile clienilor. Aceasta este distribuit n firm i se organizeaz
dezbateri n mini-grupuri. Salariailor li se solicit comentarii i sugestii.

Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute
acum n firm nu numai la nivelul top managementului, ci i la nivelele
inferioare. n consecin, responsabilitatea i implicarea salariailor va fi
mult mai mare acum.

De asemenea, valorile comunicate de clieni ca fiind importante
pentru ei vor fi utilizate n modelarea caracteristicilor produselor/serviciilor
oferite de firm.
Cteva exemple de cum sunt ele considerate de ctre o firm:
- Rubbermaid a stabilit c durabilitatea este o valoare pentru
produsele sale. Acum, orice salariat, de la specialitii n
marketing, proiectani, la muncitori, apreciaz durabilitatea ca o
component cheie a oricrui produs/serviciu realizat de firm;
- Federal Expres consider c ncrederea n serviciile sale de
livrri este o valoare important. Ei i asigur clienii cu o
livrare rapid i sigur.

Modelul prezint o metodologie ce poate fi utilizat cu succes n
remodelarea valorilor organizaionale, metodologie ce poate fi utilizat
distinct sau n cadrul unui proiect de anvergur, care s urmreasc
remodelarea de ansamblu a culturii organizaionale.
Este de remarcat faptul c n etapele parcurse n procesul de
remodelare a valorilor firmei, sunt implicai la un nivel ridicat salariaii de
pe toate nivelurile ierarhice.
Se creeaz astfel premisele favorabile ca noile valori s reflecte ct
mai bine ateptrile i nevoile salariailor i pe aceast baz s se asigure o
mbinare armonioas a obiectivelor individuale cu obiectivele
organizaionale.
Un alt punct forte al modelului l constituie combinarea creativitii
individuale, cu cea de grup, a posibilitii manifestrii unui feedback rapid,
real i care s genereze efectele ateptate.
Se poate spune c asistm i la un proces de nvare organizaional,
cu mai multe bucle. Salariaii pleac de la un sistem de valori care se
consider c nu mai corespunde cerinelor interne i externe ale organizaiei.
ntr-o faz ulterioar ei au posibilitatea ca n mod individual s-i exprime
opiunile, s-i creioneze propria viziune cu privire la ceea ce ar trebui s fie
firma. Urmeaz contactul i contientizarea existenei altor valori ce sunt
prezentate de ctre colegii si. n etapele urmtoare sunt reiterate procesele
de formulare i reformulare a valorilor la nivel individual i de grup, pn n

momentul n care se ajunge la o variant final de valori, mprite pe dou
grupe: valori individuale i valori organizaionale sau de grup.
Larga participare la elaborarea noilor valori, chiar dac este un
proces mai de durat i mai costisitor, se constituie ntr-un element de
facilitare a nsuirii rapide de ctre salariai i conduce la o diminuare
considerabil a rezistenei la schimbare.
Ca i limite ale modelului menionm faptul c nu se specific
amploarea schimbrilor valorilor organizaionale pentru care este
recomandat metodologia prezentat. Se poate ea aplica cu acelai succes
pentru valorile de profunzime, valorile de baz ale organizaiei, ca i pentru
valorile de o intensitate mai mic, aflate mai la suprafaa culturii
organizaionale?
n acelai timp, trebuie s fim contieni c valorile sunt un lucru
greu de modificat ntr-o organizaie. Cu ct organizaia are o istorie mai
ndelungat i mai de succes, cu att mai greu se pot schimba valorile ei.
Este important ca liderii s tie ce elemente i poate motiva i care
sunt instrumentele prin care personalul firmei poate fi determinat s-i
asume responsabilitatea crerii i nsuirii unor valori noi.
O alt problem este cea a descoperirii unui numitor comun ntre
cerinele i ateptrile managerilor (n special de nivel superior) i cele
aparinnd executanilor, astfel nct n formula final s se regseasc
ambele pri.
Cu toate limitele modelului, se poate aprecia c metodologia
prezentat n cadrul su reprezint un instrument important de lucru pentru
specialitii i managerii interesai de remodelarea total sau parial a
culturii organizaionale a firmei.


Studiu de caz

Transformarea organizaional la S.C. ENERGORO S.A.

Situaia existent
Alexandru Codrin, managerul general al S.C. EnergoRo S.A. privea
concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai
multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme
multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de
minute.
Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu
aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele financiare, de care
aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct
s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire
mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale.
S.C. EnergoRo S.A. este o societate de dimensiune mijlocie,
specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare
i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz,
chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale, ei au reuit
ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de
investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O
parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau
depite moral.
Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale
componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de
privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest
eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de
incertitudine.
Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un
fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu
tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i
speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia

ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea
posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de privatizare.

Planul de redresare al societii
Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i
posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns,
parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare
cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier
negativ performanele societii.
n acelai timp, se simea la nivelul managementului o lips de
direcionare strategic iar funcionarea firmei se derula fr a lua n
considerare cerinele pieei. Alexandru Codrin era de prere c multe dintre
planurile elaborate i aplicate n acea perioad erau realizate la ntmplare,
fr a exista corelaii ntre diferitele aciuni i fr a se ine seama de
consumatori.
Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se
acioneze pentru redresarea situaiei:
a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s
ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care
evolueaz societatea i care s aib ca o component principal
privatizarea societii;
b) mbuntirea sntii financiare a societii;
c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat
organizaional favorabil obinerii de performane.
Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm
de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena
necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii
societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de
aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia.
A aprut astfel, dup cteva luni, Planul de dezvoltare al
S.C. EnergoRo S.A.. Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare
bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i
valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc.

Au fost stabilite criterii clare pentru investiiile ce se impuneau a fi
realizate, au fost proiectate i realizate diferite studii de pia i s-a demarat
organizarea firmei pe centre de gestiune.
Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a
activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au
organizat cursuri de pregtire pe tema Managementul organizaiei cu toi
managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu
tema Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de
pia, la care a participat personalul de execuie.

Primele efecteapar!
Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent
dialog ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n
care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de
grade erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o
atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se
confruntau att salariaii ct i societatea.
Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite
mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre
diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de
promovare etc.
n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz
activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i
salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o
carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai
bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei.
Un economist de la serviciul Analize economice declara: Simt c
acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i
sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre
vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i
ceilali le execut. mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt
asociate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de
deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare.

Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c
mi preau antipatice. Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai
lucru.
S.C. EnergoRo S.A. demonstra tot mai mult c scopul declarat
devenea realitate: prin activitile i rezultatele sale s maximizeze valoarea
pentru stakeholderii si, i s redevin un lider pe piaa pe care evolueaz.
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi
vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c
transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit
timp. Pe faa sa apru un zmbet: Orice va fi, va trebui s luptm!
Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societi!

Subiecte pentru dezbatere
1. Evaluai situaia la S.C. EnergoRo S.A..
2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n
prezent situaia S.C. EnergoRo S.A.? Dar n viitor?
3. Ce schimbri au avut loc n cadrul S.C. EnergoRo S.A. n ultima
perioad? Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ?
4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie
primele trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

Capitolsul 7 Modele de Schimbare Organizational A

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolsul 7 Modele de Schimbare Organizational A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modele de schimbare organizaional

S-ar putea să vă placă și