Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2010
Cuprins
Capitolul 1 Management concept, evoluie, coninut
1.1. Conceptul de management
1.2. Evoluia teoriei, tiinei i practicii managementului
1.3. Curente sau coli de management
1.4 Managementul ca tiin n Romnia
1.5. Managementul ca profesie
1.6 Cariera managerial
1.7. Legtura managementului cu alte tiine
1.8 Coninutul activitii de management
1.9 Trsturile managementului
3.2. Previziunea
3.3. Organizarea
3.4. Comanda
3.5. Coordonarea
3.6. Antrenarea
3.7.Analiza i controlul
3.8.Relaiile de interdependen dintre atributele managementului
3.9 Procesele i relaiile de management n exploataiile agricole
Capitolul
Management:
concept, evoluie,
coninut
o povar suplimentar pentru practician, tot aa dup cum arta fr infuzia de cunotine tiinifice
face pe posesorul ei s-i practice atribuiile sub semnul empirismului i al rutinei.
Managementul modern reprezint efortul de a organiza o activitate, de a aeza oamenii n
ordinea valorii, a activitilor importante, a calitilor i meritelor, pentru ca managerii s nu mai fie
contestai de grupurile n care lucreaz.
Trebuie s nelegem c termenul de management a devenit un termen extins, de larg
circulaie, n legtur cu foarte multe domenii de activitate, cu multe nelesuri n limbajul cotidian,
folosit cu privire la un coninut din ce n ce mai puin neles, imprecis i cu accepiuni foarte largi.
Managementul se afl ntr-o strns concordan cu munca i cu colectivitile umane.
Activitatea de management decurge din nsi natura uman i cea a a procesului de producie
agricol. Apariia managementului, ca sfer independent a activitii sociale a fost determinat i
de diviziunea social, de coordonarea procesului de producie.
ntr-o alt interpretare activitatea de management nseamn un anumit fel de munc, o
funcie i o profesie o grupare de oameni reprezentnd structuri de conducere, o disciplin sau o
tiin, art i practic, ansamblul cunotinelor necesare managerilor.
Ca fel anumit de a munci, managementul este, n acelai timp, o form concret a muncii
intelectuale, o profesie ca oricare alta, cu un coeficient ridicat de complexitate, ceea ce este un lucru
foarte important.
Ca profesie, managementul se poate nva, iar pentru aceasta, este necesar s se
precizeze nc de pe acum ca unul din modurile de apariie a unei profesii ce
const n dezvoltarea bazei teoretice ale activitilor ei curente.
Ca tiin, ns, managementul s-a conturat mult mai trziu, odat cu apariia marilor teorii
care au guvernat procesul productiv sau chiar anterior acestei etape. Iniial managementul a trecut
prin faza cristalizrii sale ca tehnic i procedeu de conducere. Ulterior acestei etape managementul
s-a conturat ca tiin de sine stttoare.
Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau
succesul aplicrii unui mecanism economic. Asemenea activiti, rezolvarea unor atare probleme
solicit intens intelectual pe orice manager. Oamenii au devenit contieni de faptul c
managementul poate deveni un obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat,
dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat.
nc cu mult timp n urm, specialiti de mare renume au sesizat i au scos n eviden rolul
esenial al oamenilor aflai n situaia de a decide pentru succesul dezvoltrii social-economice a
diferitelor uniti organizaionale.
Bazele managementului ca i concept i ca tiin au fost puse de inginerul Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) i de inginerul i geologul francez Henry Fayol (1841-1925). n
accepiunea lui tiinific termenul de management a ptruns mai nti n SUA i Frana. Ulterior
termenul de management a ptruns i n celelalte ri, cuprinznd nu numai aria produciei
industriale propriu-zise, ci i celelalte zone ale activitii umane, ncepnd cu politica, ziaristica, i
administraia, astfel c astzi legile managementului guverneaz ntreaga activitate uman.
Cea mai puternic expansiune a termenului, conceptului i tiinei managementului s-a
realizat n ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a
lui James Burnham Revoluia managerial, aprut pentru prima dat la New York, n anul
1941.
De-a lungul evoluiei tiinei managementului, termenul de management a cunoscut diverse
definiri, toate acestea fiind n concordan cu spiritul vremii i cu nivelul cunotiinelor acumulate
pn n acel moment. Important n abordarea termenului de management este determinarea
coninutului i al elementelor care-i definesc trsturile.
nceputurile conceptului modern de management au avut loc spre finele secolului al XIX-lea
i mai ales nceputul secolului XX.
Istoria manangementului accept de regul patru etape n evoluia acestei tiine:
a) etapa managementului empiric, identificat temporal n perioada de la nceputuri i
pn spre sfritul secolului al XIX-lea. n aceast etap managementul avea valene
precumpnitoare de art, nu aprea ca tiin ci ca o sum de metode i deprinderi de conducere a
grupurilor de oameni n cadrul activitilor productive sau de alt natur. De regul, funcia de
manager era practicat de nsui proprietarul unei structuri de producie care aborda, n special,
numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producie. Organizarea i conducerea
activitii, bazat numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluionrii eficiente a
principalelor probleme din activitatea de producie.
n aceast perioad managementul prezint urmtoarele caracteristici:
activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie.
funcia de manager era practicat de nsui proprietarul unei structuri de producie care
aborda, n special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producie.
organizarea i conducerea activitii, bazat numai pe aptitudini individuale, limita
posibilitatea soluionrii eficiente a principalelor probleme din activitatea de producie.
b) etapa de debut a conducerii tiinifice(2), care cuprinde perioada de la nceputul
secolului XX i pn n preajma celui de-al doilea rzboi mondial. Dintre toi cercettorii citai cei
mai mari contribuabili la dezvoltarea managementului ca tiin au fost ns cei doi corifei:
inginerul american Frederick Winslow Taylor i geologul francez Henry Fayol.
n SUA, Taylor a folosit primul metodele de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei
i a creterii productivitii muncii pe muncitor. A promovat salarizarea n acord n cadrul normei,
difereniat fa de cea din afara normei prestabilite, aspect care a fost ntr-o scurt perioad, preluat
de multe ntreprinderi. ntreaga activitate tiinific desfurat de Frederick Taylor a fost sintetizat
7
abordarea mecanicist proprie colii clasice i care ignor motivaiile factorului uman.
Reprezentanii acestei coli acord o mare atenie omului, cruia i se studiaz, din perspectiva
psiho-sociologic, motivaiile, comportamentul i modul de integrare n colectivitate. Se apreciaz
c eficacitatea individual depinde ntr-o msur mai mare de simul responsabilitii dect de
cotrolul la care este supus o anumit persoan. 3. coala analizei de caz sau empiric a aprut n
anii 60, fiind reprezentat de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker, .a. Adepii acestei coli se
bazeaz pe analiza studierii experienei din activitatea de management, pornind de la ideea c prin
studierea cazurilor individuale ale activitii de management, identificnd realizrile i greelile
unor manageri, se poate nva din experiena acestora.
4. coala teoriei deciziilor reprezentat de C. Churchman, J. Lsoume, R. Raiffa, etc., se
bazeaz pe pregtirea tinific a deciziilor. n concepia promotorilor acestei coli, calitatea
deciziilor reprezint elementul hotrtor n reuita activitilor tehnico-economice.
5. coala sistemic este reprezentat de personaliti ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J.
Mlse .a., are drept caracteristic, viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind
ntreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcii, ca subsisteme ale sale.
managerilor s foloseasc cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii
eficiente.
Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaie pentru numeroi
oameni de tiin. n viziunea majoritii acestora, denumirea manager de profesie se atribuie de
regul, acelor oameni care i-au croit drum spre posturile pe care le dein, pe baza calitilor
personale i a unor merite deosebite n exercitarea activitii manageriale.
Schimbrile importante nregistrate pe plan teoretic i practic n domeniul managementului
se regsc tot mai pregnant prin trecerea de la o conducere amatorist, bazat predominant pe talent,
intuiie i experien, la un management de tip profesionist, bazat tot mai mult pe competene i
aptitudini dobndite ca urmare a unor cursuri de pregtire profesional.
Prin management de tip profesionist nelegem exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, care
folosesc pe scar larg conceptele, abordrile, metodele i tehnicile puse la dispoziie de tiina
conducerii, n condiiile obinerii unor performane superioare.
Expresia cea mai pregnant a managementului de tip profesionist o constituie apariia
profesiei de manager.
Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerii din ealonul superior al
firmelor din industria agroalimentar, bine reprezentate pe piaa produselor din Romnia, corespund
criteriilor stabilite de ctre specialiti: ansamblul de cunotine bine conturat, aplicarea competenta
a cunotinelor manageriale, asumarea unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de
ctre salariai i de ctre societate n general a importanei i aportului ocupaiei respective.
Managerul este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane,
materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie
ntreag de caliti i aptitudini.
Managerul trebuie s posede, de asemenea, cunotinele de baz n management, s
dovedeasc sim organizatoric, s fie receptiv fa de creativitate, s fie exigent i ferm.
O particularitate foarte important a profesiei de manager este i deinerea unor formaii de
baz din alte domenii, programele de formare i perfecionare fiind frecventate dup ce cadrele
respective au o anumit experien n munc n exercitarea profesiunii iniiale, fapt care dovedete
nclinaii pentru munca de conducere.
ntre modalitile principale de concretizare a tendinei de profesionalizare a
managementului se nscrie i atribuirea posturilor cheie n special de nivel superior i mediu,
managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu. Faptul c n foarte multe firme
mari din domeniul produciei agricole, directorul, directorii adjunci, inginerii i contabilii efi au o
pregtire special n domeniul managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul unor metode
moderne i riguroase constitiue cea mai important premis pentru realizarea unui management
profesionist, bazat pe conceptele, metodele i tehnicile puse la dispoziie de tiina managementului.
O modalitate major prin care se manifest profesionalizarea managementului n domeniul
agricol o constituie larga dezvoltare a firmelor de consultan, n special n domeniul
managementului proiectelor, prin care exploataiile agricole au putut sa realizeze i s depun
proiecte eligibile n cadrul programelor de finanare europene pentru agricultur (PHARE, ISPA,
SAPARD, FEADR, etc) prin care s-a realizat modernizarea tehnicii exploataiilor sau au fost
realizate investiii importante pentru procesarea produciei agricole, conform normelor i
standardelor U.E.
12
Sunt opinii prin care termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de
avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul obinerii unor avantaje
materiale, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu.
Cariera profesional ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le va ocupa
n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe
organizaii.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui
individ, care la rndul ei reprezint activiti permanente pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale.
Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de
management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,
punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare
iniial.
Fac excepie:
a) cei care i ncep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei nii o i
conduc; n acest caz, ei ndeplinesc att atribuii manageriale, de planificare,
direcionare i orientare a afacerii, eventual de coordonare a unui numr restrns de
persoane, ct i atribuii de execuie;
b) absolvenii cu pregtire superioar, de regul, n domeniul managementului, care i
ncep cariera ntr-o mare firm, dintr-o poziie de asistent al unui manager; n acest
caz, atribuiile manageriale sunt relativ limitate, ele constnd ndeosebi n
valorificarea cunotinelor dobndite n universitate, pentru analiza i pregtirea
deciziilor;
c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care preiau conducerea
executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe parcursul studiilor, au dobndit i o
serie de abiliti practice, ajutndu-i prinii sau pe ali membri de familie n
desfurarea diferitelor activiti concrete;
d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe parcursul studiilor, n
baza unui contract cu o firm, au dobndit i abiliti practice, i-au nsuit valorile,
cunosc strategia i modul n care firma procedeaz, putnd accede direct la unele
posturi manageriale, cum ar fi: ef al unei noi filiale sau agenii, ef al unui nou
departament etc.
Cariera managerial a unei persoane ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n
cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a
mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.
Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan
le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu
posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor
privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice, dar i a obinerii unor rezultate concrete, vizibile,
este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la
nivelurile ierarhice medii i superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie
n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele.
Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n
cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului
executiv n orientarea strategic a firmei
Datorit dinamismului proceselor actuale i schimbrilor rapide ale mediului de afaceri, ceea
ce necesit o reacie prompt din partea companiilor, are loc o tendin de reducere a vrstei
managerilor .
Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de
posturi de specialitate, de o importan capital pentru destinul unei organizaii, care nu presupun
responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,
nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o
13
anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui
cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la
declinul carierei acestuia.
Cu toate acestea, anumite curente de opinie din practica managerial (26) subliniaz
necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerine ale carierei
manageriale:
performana;
rezistena vizibil;
dorina de schimbare;
descoperirea unui mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Cariera oricrui individ este strns legat de managementul acesteia.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a strategiilor i
planurilor care s permit firmei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
acesteia sa-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
Managementul carierei planific i modeleaz preogresul indivizilor la nivelul unei firmen
concordan cu nevoile organizatorice n strns legtur cu performanele, potenialul i
preferinelel individuale ale membrilor acesteia.
Obiectivele principale ale managementului carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici corespunztoare de dezvoltarea carierei n concordan cu
natura activitilor desfurate;
integrarea nevoilor individului cu nevoile firmei;
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai n firm printr-o motivare
corespunztoare a acestora;
elaborarea unor planuri de carier sau scheme de promovare speciale pentru anumii
angajai;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi prin atingerea obiectivelor
personale;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor pentru posturile cerute ct i pentru
cele viitoare;
dezvoltarea unor ci noi ale carierei opentru orientarea indivizilor n ct mai multe
direcii;
obinerea unor avantaje reciproce att pentru angajai ct i pentru firm.
deosebire de nelesul uzual, prin eveniment (aleator) se nelege orice rezultat al unei experiene
care poate fi repetat n condiii neschimbate. n management, teoria probabilitilor reprezint un
instrument de optimizare a deciziilor ntr-un univers incert.
o Analiza economic - ramur a matematicilor aplicate - are numeroase aplicaii n
management.
Analiza economic se bazeaz pe elaborarea modelelor matematice care vizeaz luarea n
considerare a legii realitii economice. Ea apeleaz la numeroase metode de utilizare a modelelor:
analiza valorii totale, analiza sensibilitii, analiza limitei, etc.
Simularea reprezint metoda tiinific cea mai bogat i cea mai promitoare a
managementului. n esen, metoda simulrii const n limitarea sau reproducerea cu ajutorul unor
modele, a comportrii sistemice, de regul a unor societi comerciale precum i a unor sectoare
de activitate, cu scopul aprofundrii cunoaterii funcionrii lor, i pe aceast baz, al elaborrii de
decizii.
Simularea implic un ansamblu de metode, instrumente i procese folosite pentru
reproducerea i modelarea sistemelor manageriale abordate.
Una din ramurile cele mai fecunde ale tiinei managementului este programarea
matematic. n procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaii exprimnd relaii logice ntre
diveri factori i contrariile problemelor.
Teoria grafurilor reprezint un alt instrument pe care matematicile aplicate l ofer
managementului. n management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolv o serie de probleme de
organizare managerial, de planificare, cum sunt: organizarea i conducerea executrii unui obiect
de construcii montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la productor la
utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse n noiunea de
cercetare operaional.
O alt tiin care se ofer managementului este aceea a informaiei, a comunicrilor i a
sistemelor. Societatea comercial agricol, exploataia agricol, nu este n mod unic o structur
economic. Fiecare dintre ele reprezint o reea complex de celule active interconectate, coopernd
unele cu altele graie schimburilor continue de informaii. Informatica i dezvoltrile auxiliare ale
logicii teoretice reprezint n prezent cea mai important tiin a managementului.
O strns legtur apare ntre management i praxiologie. Cunoscut ca tiina aciunii
eficiente, praxiologia opereaz cu urmtoarele categorii: aciunea, obiectul aciunii, scopul, situaia,
motivaia, executarea aciunii, organizarea, managementul. Principiile i metodele elaborate de
praxiologie sunt utilizate n perfecionarea activitii managerilor. Praxiologia se ntreptrunde cu
sociologia i psihologia comportamentelor colective i individuale, i prezint n termeni precii i
riguros fundamentai, metodologia optimizrii aciunii.
O deosebit contribuie la constituirea tiinei managementului o au psihologia i
sociologia.
Psihologia, de pild, contribuie la mbogirea teoriei i practicii managementului. Cu
ajutorul anumitor dimensiuni i metode de analiz, psihologia difereniaz i clasific tipurile de
manageri, caracteristicile de comportament ale acestora n activitile desfurate.
O influen major exercit asupra managementului i sociologia. Cu ajutorul ei managerul
poate studia legtura complex i aciunea reciproc dintre procesele manageriale i condiiile
economico-sociale ale exploataiei agricole. Tot pe aceast cale, managerul poate studia i adopta
msuri necesare n domeniul comportrii grupurilor de lucru.
n mod competent se poate studia i climatul de munc, precum i componentele ce pot
conduce la creterea eficienei procesului managerial.
Relaii strnse exist ntre management i logic. Ca tiin a formelor, legilor i operaiilor
gndirii logice, ea este ndreptat nu numai spre corectitudinea formal, ci i ctre gndirea corect,
ceea ce i permite s prezinte o metod de cutare de noi rezultate n trecerea de la cunoscut la
necunoscut.
15
17
Capitolul
Managementul
produciei agricole
- exploatantul rezist mai bine n situaiile de criz (recolte sczute, preturi mici) pentru c
nu mparte profitul cu nimeni;
- proprietarul exploatant are tendina s se menin pe propriul su domeniu (avnd
avantajul stabilitii); aceast stabilitate poate s fie ns o cauz a stagnrii economice, n special
cnd exploataia este foarte mic.
Inconvenientele modului de punere n valoare a pmntului sunt o consecin a faptului c
n aceeai mn se gsete att capitalul funciar ct si capitalul de exploataie:
- ntre capitalul funciar i capitalul de exploatare se poate manifesta o anumit concuren;
scopul agricultorului nu este de a avea, ci de a produce. Pentru a produce are nevoie de pmnt si de
capital de exploatare. Nu este absolut obligatoriu ca cei doi factori - capitalul funciar si capitalul de
exploataie s aparin aceleiai persoane. Adeseori agricultorul este obligat s cumpere teren pentru
a putea dispune de o suprafa de teren suficient.
Modul indirect de punere n valoare a capitalului funciar este arenda total sau parial.
Arendarea nu este altceva dect o asociere de capitaluri: capitalul funciar i capitalului de
exploatare, capitaluri care aparin persoanelor diferite. De aici apar urmtoarele avantaje:
- fermierul nu furnizeaz capitalul funciar. El poate consacra tot avutul su capitalului de
exploatare. In regiunile n care aceast form de exploatare domin se ntlnesc cele mai bune
structuri de exploatare si productivitatea agriculturii este mai ridicat;
- fermierul nu este legat de loc, el este independent si poate alege exploataia care-i convine
cel mai bine, putnd oricnd s o prseasc cnd nu-i mai convin condiiile economice;
- proprietarul terenului are de asemenea o serie de avantaje. Valoarea capitalului su funciar
se menine, chiar poate s creasc, pmntul fiind o valoare sigur. El primete un venit fix pentru
capitalul su funciar (arenda) fr s fie interesat de modul n care se face exploatarea acestuia. El
poate de asemenea s-i aleag arendaul care i pare cel mai bun pentru administrarea domeniului
su.
n acelai timp, arendarea prezint si urmtoarele dezavantaje:
- situaia fermierului arendator este precar; la fiecare rennoire a contractului de arend
dreptul proprietarului de a-si relua proprietatea pune n pericol rmnerea pe loc a fermierului.
Proprietarul poate ns si el s suporte contraloviturile acestei precariti: la sfritul contractului de
arend, fermierul are tendina de a-i recupera avansurile fcute n ameliorarea solului;
- apar dificulti n evaluare si rambursarea la sfritul perioadei de arend a amelioraiilor
aduse de fermier exploataiei, i ngrdesc libertatea sa de aciune i limiteaz investiiile dorite de
el.
Legislatorul, promulgnd si ameliornd "statutul arendaului" reduce din
inconvenientele acestui mod de folosire a pmntului.
Orice exploataie agricol, poate fi privit i analizat n mod sistemic. Ea prezint o serie
de componente (subsisteme), ntre care exist relaii strnse, iar prin funcionarea lor intercorelat
se realizeaz obiectivele pe care i le-a formulat unitatea.
n calitatea sa de sistem, exploatatia agricol, ca de altfel, orice unitate economic, prezint
o serie de trsturi care o deosebesc de alte forme de organizare:
a) este un sistem complex, determinat de particularitile activitii agricole, de mijloacele
angajate n producie, de modul de combinare a factorilor i de complementaritatea dintre acestia,
de necesitatea mbinrii ramurilor etc. Nu numai c ncorporeaz o mare varietate de resurse, dar
unele dintre ele sunt biologice, ceea ce crete complexitatea activitii si, implicit, pe cea a
funcionalitii sistemului.
b) exploataia agricol este un sistem economic, dar i social. Sub aciunea muncii omului i
a proceselor naturale i biologice se obin produse agricole. Concomitent, ntre participanii la
procesele de munc se stabilesc anumite relaii. Climatul relaional, msura n care sunt create
condiii favorabile de desfurare a activitii i de via pentru componenii exploataiei,
condiioneaz rezultatele obinute.
c) exploataia agricol, mai ales sub form de societate comercial, societate agricol etc.,
poate fi privit ca un sistem programat, ea urmnd s-i desfoare activitatea pe baza unui
program. Coninutul programului i modul su de elaborare trebuie s fie adaptate economiei de
19
pia. Este vorba de a fixa, n mod realist i n concordan cu cerinele pieei, obiective a cror
realizare are menirea s asigure adaptarea exploataiei la mediul ambiant - condiie de baz a
supravieuirii ei.
d) exploataia agricol este un sistem deschis, n relaii foarte puternice cu mediul su
ambiant, exprimat prin fluxul de "intrri" (pmnt, ap, energie, semine, informaii etc.) i prin
"ieirile" sale (produse agricole), destinate sistemului din care face parte. Gospodria familial
poate fi privit ca un sistem partial deschis, mai mult spre "intrri" i mai putin ctre vnzrile de
produse.
e) n strnsa legatur cu trstura precedent, se poate afirma c exploataia agricol este un
sistem adaptiv. Ea se schimb permanent sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se
la evoluia mediului ambiant n care i desfoara activitatea, mai cu seam cnd avem de a face cu
o exploataie agricol cu caracter comercial (o gospodrie de subzisten "triete" i fr o
asemenea adaptare, dac se are n vedere consumul din producie proprie, specific acesteia).
Adaptarea presupune msuri n plan economic, tehnologic, organizatoric, informaional-decizional
sau al relaiilor interumane .
f) exploatatia agricol este un centru de decizie, orientat spre urmrirea de obiective.
Deciziile sunt rodul activitii celor care au competene (manageri, ntreprinztori etc.), n acest
domeniu. Prin deciziile lor se are n vedere asigurarea funcionrii corespunztoare a sistemului,
evitndu-se abaterile acestuia de la scopul urmrit.
g) orice exploataie agricol este un sistem tehnico-material, dar i biologic. Este
caracterizat, din acest punct de vedere, de folosirea de mijloace tehnice i de diverse materiale, ntre
ele existnd anumite legturi determinate de tehnologiile utilizate. Aspectul biologic se refer la
utilizarea, n procesele de producie, a organismelor vii - plante i animale.
h) este un sistem probabilistic - activitatea sa fiind supus influenei factorilor naturali i
biologici, ea putnd fi previzionat numai cu un anumit grad de probabilitate.
i) n sistemul "exploataie agricol" ntlnim entropia, specific, dup cum se cunoate,
tuturor sistemelor economice. Entropia unui sistem caracterizeaz gradul su de dezordine
(termenul este luat din termodinamic i reprezint o mrime care permite s se evalueze
degradarea energiei unui sistem).
O societate comercial agricol pe aciuni sufer influena entropiei din subsistemele sale
(ferme i sectoare). Recurgerea la msuri organizatorice nltur starea de dezorganizare, adic
fenomenele entropice.
Exploataia agricol, ca sistem are i trsturi care i sunt specifice, generate de
particularitile agriculturii. Dintre acestea pot fi amintite:
a) organizarea exploataiei agricole pe ramuri, spre deosebire de situaia din industrie,
unele ramurile sunt organizate pe ntreprinderi, trstura care decurge din neconcordana dintre
timpul de munc i cel de producie n agricultur. Prin organizarea pe ramuri pot fi nlturate sau
atenuate efectele negative generate de neconcordana amintit, n ceea ce privete eficiena cu care
sunt folosite resursele de producie, se contribuie la asigurarea rotaiei culturilor, care are un anumit
aport la protejarea solului ; etc.
b) n exploataiile agricole se desfoar procese biologice, ceea ce face necesar utilizarea
unor msuri energice de reglare i prevenire a abaterilor de la dezvoltarea normal a plantelor i a
animalelor, generate de boli i duntori. Sesizarea acestor perturbaii, ca i msurile care se iniiaz
pentru nlturarea lor depind, la un moment dat, de nivelul cunotinelor n domeniu, dar i de
posibilitile materiale ale productorului.
c) desfurarea proceselor de producie din exploataiile agricole pe suprafee ntinse (a se
avea n vedere i dispersarea teritorial a parcelelor de teren deinute de gospodriile familiale)
imprim un caracter complex organizrii produciei i a muncii, folosirii mijloacelor tehnice i a
forei de munc i cuprinderii activitilor, care se desfoar, n procesul managerial. n aceasta
situaie devin importante condiiile existente pentru deplasarea mijloacelor tehnice, a altor factori de
producie i a produselor obinute, care influeneaz consumul de timp, starea tehnic a mainilor i
a tractoarelor i calitatea produselor.
20
d) factorii naturali au impact asupra unor laturi importante ale activitii exploataiei, cum
ar fi: alegerea sistemului de producie, a structurii de producie i utilizarea mijloacelor tehnice.
De asemenea, influena lor se regsete i n ceea ce privete: respectarea perioadei optime de
efectuare a lucrrilor agricole i nivelul produciei, mai cu seam n sistemele extensive de
producie.
2.2. Structurile organizatorice din agricultur
n prezent, problema de fond n sectorul agricol o reprezint transformarea exploataiilor
agricole familiale de subzisten n exploataii agricole comerciale mixte, care ulterior, prin asociere
sau cooperare, s creeze cooperaiile agricole cu pluriactivitate, performante, fiind orientate spre
pia.
Prin organizarea cooperaiilor i asociaiilor profesionale trebuie s se rezolve cooperarea
ntre productorii, procesatorii i valorificatorii de produse agricole, materii prime i transformate.
Eficiena agriculturii romneti la ora actual, comparativ cu rile membre U.E., este de 1 la
2 - 5 ca raport, att din punct de vedere al produciilor medii realizate, ct mai ales la veniturile i
profitul realizat.
n baza experienei istorice i complexitii relaiilor sociale de proprietate, formele de
proprietate nu sunt i nu pot fi de un singur tip. Ele mbrac o mare diversitate. Astfel de forme
sunt:
proprietatea privat,
proprietatea cooperatist (asociativ),
proprietatea de stat,
proprietatea public i altele.
n agricultur, avnd n vedere c principalul mijloc de producie l reprezint pmntul,
apare tipul de proprietate funciar care exprim dreptul de posesiune. utilizare, dispoziie,
gestiune i uzufruct a unei ,suprafee de teren prin puterea proprie i n interes propriu.
Proprietatea privat n agricultur este reprezentat de toate terenurile aparinnd
exploataiile agricole privat familiale exploatate n regie proprie sau n arend, persanelor fizice,
juridice, statului (comunelor, oraelor, municipiilor i judeelor). Domeniul privat al statului
cuprinde terenurile aflate sau intrate n propietatea acestuia.
Dup regimul de proprietate, exploatarea privat a terenurilor se poate realiza n urmtoarele
moduri:
exploatarea propriului teren de ctre proprietar;
exploatarea unui teren luat n arend de mici ntreprinztori, asociai, firme care dispun
de toat gama de maini agricole;
exploatarea unui teren parte n proprietate i o parte luat n arend de proprietar.
Una dintre problemele cele mai controversate ale exploataiei agricole o constituie mrimea
i dimensiunea.
Exploataia agricol privat-familial, dei are o important funcie economic, totui ntre
aceasta ca ntreprindere agricol de producie i o ntreprindere productiv de alt tip (industrial, de
servicii etc.) exist deosebiri fundamentale.
n exploataia agricol privat-familial se mbin activitatea productiv cu viaa familial. De
regul, ntreaga activitate de producie i comercial este dus de membrii familiei. Numai n
proporie redus, n perioadele de vrf, se apeleaz la fora de munc sezonier. n cele mai multe
ferme muncitorii agricoli sezonieri locuiesc mpreun cu fermierul, fiind integrai, din toate
punctele de vedere, n viaa fermei.
Exploataiile privat-familiale vor continua s coexiste nc o perioad sub forma
gospodriilor rneti i a fermelor agricole privat- familiale.
Gospodriile rneti n numr de circa trei milioane, caracterizate prin suprafee mici de
teren agricol (0,5-2,5 ha) i efective reduse de animale (1-2 vaci; 1-5 porci; 5-10 oi; sub 100 de
psri) sunt gospodrii de subzisten, care asigur, n principal, hrana (la produsele de baz) pentru
21
familie i, n secundar, produse agricole pentru pia. Aceste gospodrii nu sunt ns de neglijat n
balana general a necesarului de produse agricole al Romniei, deoarece asigur produsele
agroalimentare de baz pentru aproape jumtate din populaia rii. De asemenea, nsemnate
cantiti de produse de pe piaa rneasc vin din acest tip de exploataie agricol.
Acest tip de exploataie agricol are i un mare avantaj financiar pentru ar. De regul,
proprietarii acestor exploataii agricole nu apeleaz la credite. n schimb, ntr-un sistem de credit
agricol mutual, ntr-un sistem bancar popular cu credibilitate, micile economii ale acestor familii,
acumulate de aceste sisteme ar constitui o important surs de creditare pentru agricultur. De
asemenea, din rndul acestor gospodrii, n timp, vor aprea i se vor dezvolta fermele agricole
privat-familiale.
Proprietatea cooperatist este o proprietate de grup i exprim relaii cu privire la
stpnirea n comun a unor mijloace de producie care sunt unificate la nivelul grupului respectiv n
scopul comun de dezvoltare a produciei i a avutului obtesc.
Cooperativele agricole organizate pe baza formelor de proprietate cooperatist se grupeaz
n dou mari categorii:
Cooperative n care membrii respectivi lucreaz mpreun n cadrul acestora, i i
mpart ntre ei rezultatele economice obinute.
Cooperative n care membrii nu lucreaz efectiv mpreun n cadrul acestora, dar
folosesc serviciile cooperativelor privind achiziiile, procesarea produselor, vnzarea
lor etc.
n primul caz, proprietatea cooperatist cuprinde ntreg patrimoniul, iar n al doilea caz
numai patrimoniul serviciilor respective (magazine, uniti de procesare, depozite etc.).
Practic, patrimoniul unei cooperative agricole se compune dintr-o parte divizibil i o parte
indivizibil. Partea divizibil cuprinde prile sociale vrsate n bani i aportul n natur al
cooperatorilor, iar partea indivizibil cuprinde bunurile imobile sau mobile acumulate n decursul
activitii cooperativei.
Experiena ndelungat din rile cu performane n agricultur i creterea animalelor a
demonstrat c n condiiile sociale i economice de pia se impune, ca o necesitate obiectiv,
organizarea fermierilor mici i mijlocii, prin liber opiune, n asociaii, sindicate, cooperative sau
alte forme asociative.
Aceste organizaii, ntr-o form nou conceput, au urmtoarele atribuii:
desfurarea de activiti de consultan tehnic, la cerere, pentru ridicarea permanent a
gradului de pregtire profesional a fermierilor;
organizarea serviciilor pentru fermieri legate de: sprijin pentru asigurarea optimal a
factorilor de producie, biologici, tehnici, materiali, financiari, necesari pentru realizarea
unei activiti eficiente n ferme i obinerea unor produse vegetale i animale cantitativ
superioare i de cea mai bun calitate;
organizarea fermierilor pentru o valorificare eficient a produciei vegetale i animale
realizate, participnd activ la negocierea preului i a normelor de calitate cu beneficiarii
produselor;
organizarea activitilor de reproducie a animalelor prin monta natural sau prin
nsmnri artificiale;
organizarea activitilor de individualizare a animalelor, controlul oficial primar al
performanelor zootehnice ale acestora, determinarea valorii de ameliorare a efectivelor
de animale. Acestea se vor desfura sub control riguros de stat, reglementat legal;
organizarea de expoziii, trguri, licitaii, concursuri, simpozioane i alte manifestri
zootehnice pentru schimb de experien, etalare a realizrilor, schimburi comerciale.
Modalitile de realizare a acestor forme asociative sunt urmtoarele:
formele asociative se realizeaz numai prin voina liber exprimat a fermierilor, care i
pstreaza strict dreptul de proprietate asupra bunurilor proprii i comune, ca i asupra
rezultatului muncii lor;
22
Controlul modului de gestionare a societilor comerciale este realizat de cenzori. Numrul lor
depinde de mrimea societii, dar nu va fi mai mare de 5.
Durata mandatului cenzorilor este de trei ani i ei pot fi realei. Dintre cenzori, unul trebuie s fie
contabil autorizat sau expert contabil. Ei se aleg din rndul asociailor, cu excepia cenzorilorcontabili.
ncetarea activitii societilor comerciale se face prin dizolvare,fuziune i lichidare
A. Dizolvarea societilor comerciale
Dizolvarea societilor comerciale are loc pe baza dispoziiilor prevzute n statut sau lege. Ea
poate avea loc i la iniiativa asociailor, cnd se constat nclcarea prevederilor statutului sau
contractului de asociere.
De regul, dizolvarea societilor comerciale se realizeaz n urmtoarele condiii:
trecerea timpului stabilit pentru durata societii;
cnd se constat c este deturnat scopul societii;
cnd membrii societii, ntrunii n adunarea general hotrsc, din anumite motive cu
majoritate de voturi, dizolvarea;
societatea a devenit falimentar;
25
capitalul social sau numrul membrilor asociai s-a redus sub limita stabilit prin statut.
Pentru unele tipuri de societi comerciale (n nume colectiv, comandit simpl, comandit pe
aciuni, cu rspundere limitat), sunt i alte prevederi privind dizolvarea, cum ar fi: decesul,
falimentul sau excluderea unui asociat cu drepturi speciale (comanditaii, de exemplu) sau a altor
cauze prevzute de lege.
Dizolvarea se nscrie n Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial.
B. Fuziunea societilor comerciale
Fuziunea societilor comerciale se hotrte de fiecare societate n parte, cnd se constat
necesitatea acesteia. Acest proces presupune ca dou sau mai multe societi s accepte trecerea, n
totalitate, a patrimoniului lor la o alt societate preexistent sau nou nfiinat.
Dup hotrrea fuziunii, bilanul ntocmit, mpreun cu cererea de fuziune se va depune, pentru a
fi nscrise la Registrul Comerului. De asemenea, fuziunea se va publica n Monitorul Oficial.
Fuziunea nu poate avea efect dect dup 3 luni de la publicarea n Monitorul Oficial. n acest
rstimp, orice creditor al societilor care fuzioneaz va putea face opoziie la instan. Opoziia
creditorilor, suspend executarea fuziunii, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti.
C. Lichidarea societilor comerciale
Lichidarea societilor are loc att la dizolvarea ct i la fuziunea acestora.
Adunarea general numete lichidatorii societii, care pot fi chiar administratorii acesteia. Actul
de numire a lichidatorilor se depune la Registrul Comerului i se public n Monitorul Oficial.
Lichidatorii sunt datori ca mpreun cu administratorii s fac un inventar i s ncheie un bilan
care s constate situaia exact a activului i pasivului societii. Pe perioada lichidrii societii ei
vor ine un registru, cu toate operaiile lichidrii, n ordinea datei lor.
27
Capitolul
Atributele
managementului n
exploataiile agricole
Controlevaluare
Organizare
Procesul de
management
Decizia
Coordonare
Antrenare
3.2. Previziunea
Atributul de previziune const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se
determin obiectivele exploataiei agricole, a componentelor sale, se formuleaz modalitile de
aciune n vederea realizrii acestora i se aloc resursele necesare.
Exercitarea atributului de previziune trebuie s asigure identificarea tendinelor existente,
prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i
resursele necesare.
Trsturile ce caracterizeaz atributul de previziune sunt:
o precede celelalte atribute ;
o pune n eviden necesitatea practicrii unei conduceri previzionale;
o prin exercitarea lui se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul condus,
precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia;
o permite identificarea tendinelor existente;
o prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor, precum i resursele
necesare;
o realizeaz o punte ntre ceea ce este (prezent) i ce va fi, unde se vrea a se ajunge
(viitor);
o este strns legat de decizie i control.
n esen, atributul de previziune const n urmtoarele activiti:
o formularea obiectivelor strategice ale exploataiei agricole;
o stabilirea perioadei n care se propune realizarea acestora;
o analiza activitii anterioare a exploataiei (dac exist) sau a altor exploataii similare pe
o perioad de timp proporional cu mrimea orizontului ales pentru realizarea
obiectivelor propuse;
o determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori;
o estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc specifice mediului n care urmeaz
s se desfoare activitatea exploataiei agricole;
o identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse i a mijloacelor
de obinere a acestora;
o stabilirea strategiilor la nivelul exploataiei n funcie de factorii interni i externi
acesteia;
o formularea scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
o stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele;
o stabilirea parametrilor care definesc starea exploataiei la un moment dat;
o stabilirea termenelor limit pentru sarcinile-obiective innd seama de prioriti.
Ca principale cerine asociate unui comportament previzional sunt amintite:
o mbinarea diagnozei cu datele concrete privitoare la istoria (trecutul i prezentul)
structurilor de producie i de exploatare;
o flexibilitatea i inteligena practic n operarea cu datele prezentului ntre care trebuie
efectuate ierarhii funcionale, fr ns a perturba ierarhiile unanim recunoscute la data
respectiv;
o verificarea pertinenei informaiilor care descriu condiiile schimbrilor n curs i ale
raporturilor reale ale acestora cu complexitatea structural a exploataiei agricole;
o nelegerea limitelor i oportunitilor de aciune pentru atingerea obiectivelor dorite i
posibile;
29
o
o
o
o
o
o
o
orizontul ales (lung perspectiv = 10-30 ani; medii = 5-10 ani; scurte = 1-5 ani etc.);
sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).
n elaborarea prognozelor trebuie respectate urmtoarele cerine:
din analiza fenomenelor i proceselor agricole s se stabileasc posibilele corelaii
existente n trecut i s se identifice factorii generatori de schimbri;
formularea unor ipoteze realiste, care s reprezinte variante ale proceselor pe care s-au
constituit ipotezele respective;
identificarea contribuiei progresului la evoluiile viitoare ale fenomenelor i proceselor
agricole la care se refer;
asigurarea unui echilibru dinamic permanent ntre obiectivele n evoluie avute n vedere
i nivelul resurselor umane, materiale, financiare i informaionale implicate n
realizarea acestora;
efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor de producie
urmrite n mod global, complex i multilateral, evideniindu-se determinrile i
implicaiile organizatorice, locale, zonale i naionale.
3.2.2 Planificarea
Planificarea reprezint al doilea moment din cele trei ale previziunii, atunci cnd obiectivele
devin deja obligatorii.
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza unor studii i analize efectuate,
a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad
determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) n
vederea asigurrii premiselor necesare atingerii obiectivelor fixate.
O planificare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea urmtoarelor etape
(fig. 3.3.):
o analiza diagnostic i contientizarea oportunitilor (atuu-ri i slbiciuni proprii, dorine,
competiie etc.;
o stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene);
o formularea planului de aciune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern
i extern n care se aplic planul);
o evaluarea planului prin compararea alternativelor;
o alegerea alternativei;
o formularea unor planuri de sprijin (achiziionarea de maini i instalaii agricole,
aprovizionarea cu fertilizani, pesticide, echipament, carburani-lubrifiani etc.);
o stabilirea bugetelor etc.
Produsul planificrii este planul. n activitile agricole, planul este un mijloc cu ajutorul
cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i se asigur
baza informaional de urmrire a rezultatelor.
Planul este destinat realizrii viitorului posibil i dezirabil i reflect obiectivul urmrit de
ctre exploataia agricol sau componentele acesteia, resursele necesare, precum i termenele
stabilite.
Orizontul de timp pentru un plan este de la o lun la 1-3 ani, detalierea acestuia fiind invers
proporional cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.
Succesul probabil al unui plan depinde de factori cum sunt:
o complexitatea: cu ct planul este mai complex, cu att ansele ca s fie ndeplinit sunt
mai mici. Simplitatea planificrii este o virtute n sine;
o orizontul de planificare: cu ct un plan se refer la un timp mai ndeprtat, cu att este
mai probabil s ntlneasc obstacole;
31
o
o
numrul de indivizi implicai: cu ct planul privete mai muli oameni, structuri, cu att
crete probabilitatea eecului;
vulnerabilitatea fa de factorii necontrolai: oricum am planifica, vor exista
ntotdeauna factori de risc n afara controlului nostru. Cu ct un plan este afectat mai
profund, cu att este mai mare vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.
Max. (Min.) f (x) = reprezint maximizarea profitului, a cifrei de afaceri minimizarea costurilor de producie, a
consumului de carburani, etc.
Cij = reprezint profitul, producia marf , etc. , de tipul i pe unitatea j;
Xj = reprezint suprafa n succesiunea j ( j =1 ,2 ,...n ).
aij Xj < bj
j=1
n care:
aij = reprezint cheltuielile totale, consum de fora de munc, consum de motorina, etc.
bj = reprezint cantiti maxime de resurse sau cantiti minime de cheltuieli ori de consum, de tipul i ( i = 1 , 2, 3
....,n).
Avnd n vedere faptul c se pot folosi mai multe atribute - scop i mai multe niveluri de
asigurare cu resurse, n urma rezolvrii modelului economico-matematic se obin mai multe
variante de soluii care se deosebesc ntre ele prin structura tehnologiilor de producie i prin
necesarul de resurse pentru materializarea lor.
n funcie de scopul prioritar urmrit, precum i n funcie de nivelul de asigurare cu resurse
n perioada respectiv, conducerea exploataiei agricole are posibilitatea, ca din mai multe variante,
s aleag cea mai bun soluie de ntocmire a planului pentru condiiile date.
Metoda normrii are o importan deosebit n activitatea de planificare. Cu ajutorul
normelor se precizeaz necesarul de munc vie, de materiale, de servicii mecanice i de capital. De
asemenea, se iau n considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producie pe
utilaj, precum i volumul lucrrilor efectuate cu un utilaj n unitatea de timp).
Coninutul planurilor exploataiilor agricole este exprimat sub form de indicatori exprimai
n mrimi naturale, convenionale sau valorice.
3.2.3. Programarea
Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii. Programarea
reprezint procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor exploataiei agricole n
timp (luni, decade, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente), precum i coordonarea
activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
Programarea definete astfel cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, respectiv
nuaneaz obiectivele pn la nivelul tuturor ealoanelor executive. Ea implic detaliile privind
alocarea resurselor, precizarea responsabilitilor concrete i a termenelor de execuie.
Obiectul programrii l poate constitui orice activitate desfurat n structurile exploataiei
agricole ce presupune realizarea unor sarcini i lucrri ce trebuie parcurse ntr-o ordine logic i
coordonate corespunztor.
Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etap n cadrul procesului
managerial.
Programul rezultat al programrii exprim prevederi complexe, fundamentate tiinific,
ale coninutului, sensului i volumului posibilitilor exploataiei agricole. n cele din urm,
programul este o form de previziune tiinific a situaiei viitoare, a comportrii sau efectului
fenomenului sau procesului respectiv.
35
Programul este un ansamblu de activiti, de lucrri sau operaii, ealonate n timp, fiecare
avnd durat stabilit i resurse alocate pentru realizarea obiectivului.
Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decad, sptmn, zi etc. Este mult
mai detaliat dect planul i prezint un nivel ridicat de certitudine.
Programarea produciei agricole se realizeaz n dou etape:
I. elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz n succesiune
logic, pe zile, decade, luni, trimestre;
II.
desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni organizatorice
ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru.
3.3 Organizarea
Atributul de organizare cuprinde ansamblul activitilor de conducere prin care se
realizeaz cadrul structural corespunztor profilului i obiectivelor propuse. Prin organizarea
cadrului structural se nelege stabilirea compartimentelor de producie, a funcionalitii lor,
stabilirea componenei aparatului de conducere pe fiecare compartiment de producie n parte i pe
nivele ierarhice precum i adoptarea sistemului informaional adecvat.
n exercitarea acestui atribut activitile conducerii au ca obiectiv asigurarea desfurrii n
flux continuu a proceselor de producie i de munc, prin stabilirea la timp a necesarului de resurse
materiale, financiare i umane, modul de alocare i combinare a lor pentru obinerea de randamente
superioare, organizarea locurilor de munc, utilizarea la capacitatea maxim a agregatelor, n
conformitate cu cerinele biologice ale plantelor i animalelor etc.
Atributul de organizare nu se refer numai la activitile de producie propriu-zis, ci i la
organizarea activitii cadrelor de conducere. n acest sens o component esenial a atributului de
organizare const n precizarea organelor de conducere conform structurii organizatorice a
produciei, a atribuiilor acestora, precum i a msurilor care vizeaz raionalizarea utilizrii
timpului de munc a cadrelor de conducere. De asemenea, n sfera acestui atribut trebuie cuprinse i
activitile de organizare a sistemului informaional, prin care sistemul decizional intervine n
activitile desfurate de sistemul operaional.
Atributul de organizare nu trebuie confundat cu actul conducerii n general, chiar dac
aceast funcie este prezent pe ntreaga filier a activitii de conducere. Organizarea are ca scop
principal punerea de acord a stucturilor organizatorice ale exploataiei agricole cu obiectivele pe
care aceasta i le-a propus, optimizarea utilizrii resurselor de producie etc. ntr-adevr,
organizarea, ca atribut al managementului ocup o pondere nsemnat n ansamblul activitilor de
conducere, ns ea nu poate fi identificat n totalitate cu aceasta. n acelai timp, organizarea ca
activitate de sine stttoare nu reprezint un scop n sine, ci ea constituie un mijloc de transpunere
n fapt a obiectivelor stabilite de conducere pe baza activitilor care concretizeaz atributul de
previziune-planificare. Prin urmare, organizarea are o sfer mai restrns, fiind o component a
activitii de conducere luat n ansamblu.
3.4 Comanda
Cuprinde activitile de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnic i economic,
precum i transmiterea acestora sistemului operaional pentru a fi transpuse n via, n
scopul realizrii obiectivelor propuse.
Comanda constituie dreptul conductorului de a formula dispoziii obligatorii pentru
subordonaii si, n virtuatea autoritii cu care este investit. Dispoziia se realizeaz printr-un
proces continuu de comunicaie ntre conductori i subordonai, prin intermediul sistemului
informaional, n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Dispoziia trebuie s fie temeinic fundamentat pe criteriul motivaiei. Prin motivaie se
justific dispoziia formulat i comunicat executanilor n sensul armonizrii gradului de
participare a personalului muncitor la realizarea obiectivelor exploataiei agricole cu interesele
personale ale acestora. Dispoziiile trebuie s fie n concordan cu planurile exploataiei agricole,
36
s fie corelate ntre ele, s fie clar formulate i nelese de personalul executant, s precizeze
mijloacele necesare realizrii lor i termenele la care trebuie ndeplinite.
Atributul de comand prezint unele particulariti specifice n agricultur, generate de
nivelul mai redus de calificare a lucrtorilor, n special a celor sezonieri, ceea ce necesit o
formulare mai clar a deciziilor i mai ales a motivaiei lor.
Exercitarea n condiii optime a atributului de comand necesit existena unui sistem de
comunicaie eficace, care s asigure transmiterea la timp a deciziilor, nelegerea motivaiei
deciziilor prin precizarea caracterului stimulativ al acestora i nu prin constrngeri i utilizarea
mecanismului de delegare a autoritii, care asigur apropierea organelor de conducere de locul
execuiei.
3.5 Coordonarea
Grupeaz activiti care conduc spre asigurarea unitii de aciune prin dirijarea
eforturilor spre realizarea aceluiai scop.
Necesitatea coordonrii decurge din diversitatea activitilor care se desfoar n cadrul
diferitelor elemente structurale ale exploataiei agricole (ferme, secii de mecanizare, sectoare de
activitate etc.). Or, esena atributului de coordonare const tocmai n punerea de acord a activitilor
desfurate de diferitele subdiviziuni organizatorice ale exploataiei. De exemplu, activitatea
sectorului de aprovizionare sau de mecanizare trebuie strict coordonat cu procesele de munc
efectuate ntr-o anumit perioad de timp, n sensul asigurrii resurselor de producie i a mainilor
necesare realizrii proceselor de munc respective.
Printr-o activitate normal de coordonare se asigur continuitatea proceselor de munc dintro exploataie, ceea ce conduce la folosirea cu randamente superioare a utilajelor agricole i integral
a timpului de munc zilnic. n esen printr-o bun coordonare se reduc sau se elimin complet
eventualele disfuncionaliti care ar putea s apar n procesul de producie. Cum activitatea de
conducere nu este un scop n sine, atributul de coordonare se refer att la activitile de producie
propriu-zise ct i la activitatea de conducere a acestora.
3.6 Antrenarea
3.6.1 Definirea atributului de antrenare
Atributul de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul exploataiilor agricole s contribuie la stabilirea obiectivelor previzionale, pe baza
lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.
Legat strns de relaiile interpersonale, atributul de antrenare are un pronunat caracter
operaional i presupune implicarea ct mai profund i eficace a subordonailor la realizarea
sarcinilor ce le revin.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce rezult din corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului din
agricultur s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
o s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale,
pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni
structurilor agricole;
o s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de
caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv, astfel nct s se obin
maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate;
o s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie
cu contribuia lui, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de
necesiti.
n ansamblul procesului managerial, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin
aceea c, ntr-o msur decisiv condiioneaz concretizarea eficient a atribute lor situate n
37
Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul
creat de cadrul de conducere n scopul orientrii i ncurajrii subordonailor spre o activitate
performant.
n funcie de natura lor, de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi se pot
identifica:
o stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, faciliti pentru obinerea
diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile etc.);
o factori motivaionali intrinseci: satisfacia muncii prestate, interesul fa de postul
ocupat, carier etc.;
o factori motivaionali relaionali: satisfacii legate de prietenie, munca n grup, dorina
de afiliere i de statut social.
Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot
oferi satisfacie subordonailor este una din situaiile n care se evideniaz managementul ca art.
Motivaia corect realizat d natere performanelor dorite att de individ ct i de exploataia
agricol genernd nu numai bunstarea individului ci i sentimentul de utilitate, valoare
profesional, prestigiu etc.
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers
prin care exploataia agricol i, respectiv, cadrele de conducere influeneaz i orienteaz
comportamentul subordonailor.
a.
Motivaia pozitiv i negativ
Clasificarea pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii.
Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a
comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.) cu
satisfaciile personale.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput
diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a gndi, a concepe rostul i
valorile vieii de fiecare n parte.
Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei
reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui
inclus cu anumite precauii n instrumentarul motivaional al cadrului de conducere.
Motivaia intrinsec i extrinsec.
Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena sursei care le
genereaz.
Motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei (nevoile i
trebuinele sale), fie de surse provenite din activitatea desfaurat. Caracteristica acestei motivaii
const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei.
Motivaia extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii
activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri
favorabile sau nu. Se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca surs de venituri.
c.
Motivaia cognitiv i afectiv.
Aceste forme sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv este
legat de nevoia de a ti, cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa
de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana fa de risc. Denumirea este dat de
preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. i gsete satisfacia n a explica i rezolva ca
scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i
de a se simi bine n compania lor. n exploataia agricol poate aprea, spre exemplu, sub forma
acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat.
Cunoaterea acestor forme ale motivaiei ofer cadrelor de conducere din exploataia
agricol posibilitatea conexrii corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor cu factorii
motivaionali adecvai
b.
39
41
Efectul de siguran const n reacia pe care o are rezultatul controlului asupra celor
controlai, ntruct rezultatele controlului trebuie aduse la cunotina tuturor.
Funciunea de control are ca obiectiv principal numeroase forme de comparaii ntre
diferitele rezultate obinute n procesul de producie. Orice comparaie ntre rezultatele obinute i
plan se poate face att n plan orizontal ct i n plan vertical.
n cazul comparaiei orizontale, vor fi necesare mai multe uniti de producie care s fie
analizate n aceeai perioad de timp i n cadrul acelorai obiective.
n cazul comparaiei verticale se va lua n considerare aceeai unitate de producie, dar se
vor analiza rezultatele obinute n perioade diferite de timp.
Dintre numeroasele exemple care se pot da din domeniul produciei agricole putem enumera
urmtoarele :
comparaiile ntre exploataiile agricole;
comparaii n sectorul vegetal ntre anumite culturi;
comparaii ntre diferite specii de animale din sectorul zootehnic.
Indiferent de obiectul controlului, acesta trebuie s aib ca baz de comparaie i s se
orienteze n funcie de obiectivele generale ale exploataiei agricole .
Metodele i tehnicile de control au o mare varietate, ncepnd cu controlul direct, la locul de
desfurare a aciunii, controlul care este deosebit de eficace i care permite efectuarea operativ a
corectivelor necesare.
A Dup modul efecturii lui, controlul poate fi:
a) controlul preventiv, care vizeaz prevenirea consecinelor negative generate de existena
unor factori perturbatori probabili, a unor decizii eronate, insuficient fundamentate. Controlul
preventiv se concentreaz asupra condiiilor n care este dificil sau imposibil s apar deviaii de
la norme.
Prin controlul materialelor primite se evit efectaarea de cheltuieli inutile n cazul n care
acestea ar fi necorespunztoare pentru ntrebuinare.
b) controlul operativ-curent are loc concomitent cu desfurarea proceselor de producie i
de munc i se exercit de toi conductorii asupra subdiviziunilor organizatorice de care rspund.
Eficiena controlului preventiv curent se realizeaz numai dac este efectuat sistematic, n mod
continuu i dac se finalizeaz n decizii operative pentru corectarea pe loc a abaterilor constatate;
c) controlul post-operativ vizeaz activitile deja ncheiate, asigurnd informaii utile
privind organizarea proceselor de munc n viitor. Din aceast cauz controlul post-operativ nu
permite exercitarea interveniilor corective directe.
B Dup coninutul i obiectivele urmrite controlul executat de cadrele de conducere se
clasific astfel:
a) controlul tehnic se refer la urmrirea i verificarea modului de utilizare a resurselor de
producie, la respectarea tehnologiilor de producie preconizate, la modul de utilizare a mijloacelor
tehnice i a forei de munc etc;
b) controlul economic se refer cu precdere la modul de folosire a capitalului fix i
circulant n procesul de producie. Obiectivele controlului economic se refer la verificarea
nivelului de ndeplinire a indicatorilor de plan, a modului de aplicare a gestiunii economice,
organizarea produciei i a muncii etc;
c) controlul financiar se refer la gospodrirea raional a fondurilor bneti, prevenirea i
depistarea abaterilor de la disciplina financiar, aprarea integritii patrimoniului exploataiei,
folosirea eficient a creditelor, la respectarea drepturilor de salarizare a tuturor cadrelor de
conducere i execuie etc.
C Dup modul cum se execut, controlul poate fi:
control direct, care reclam prezena obligatorie a celui asupra cruia se execut controlul.
Controlul direct este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la standarde n
diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de
43
sczut. Cert este c sistemul managerial i pierde echilibrul n situaia n care unul dintre atribute este
eliminat sau redus sub limita funcionalitii minime.
Procesul managerial, ct i atributele sale, pe parcursul unui an, prezint intensiti diferite. Vom
prezenta n tabelul 3.3 particularitile aciunii atributelor managementului din punct de vedere al
intensitii acestora.
Pe ansamblu, evoluia procesului de management are un caracter ciclic i intensiti diferite
determinate n mod direct i conjugat de variaia intensitii i ciclitii atributelor acestuia.
Tabelul 3.3
Particularitile atributelor managementului din punct de vedere al intensitii aciunii acestora
Previziunea
Organizarea
Atributul
Antrenarea
Coordonarea
Comanda
AnalizaControlul
le managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac intensitatea difer
pe nivele ierarhice.
Figura nr. 3.5. Procesul de management
Planificarea
Organizarea
Coordonarea
Motivarea
Controlul
Feedback
Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK,
1993.
47
Capitolul
4
Managementul
strategic al
exploataiilor
agricole
48
Unitile de msur prin care se exprim obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea
unei anumite dimensiuni, creterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului,
cucerirea unor noi piee etc.).
exterior. n agricultur, unele dintre cele mai importante opiuni strategice care stau la dispoziia
managerilor sunt:
profilarea;
specializarea;
mrimea exploataiilor;
cooperarea;
diversificarea produciei agricole;
informatizarea activitilor agricole;
integrarea.
4.3.1. Profilarea
Profilarea n agricultur reprezint acel proces prin care structura pe ramuri i activiti
este pus n concordan cu caracteristicile cadrului natural i cu condiiile economico-sociale n
care se desfoar procesul de producie agricol.
Structura de producie a unei exploataii agricole este constituit din totalitatea ramurilor de
producie agricol, industrial, artizanal sau prestri de servicii. Ea este influenat de
proporiile n care acestea sunt dezvoltate i de interrelaiile ce se creeaz n procesul
economic.
Ramura de producie se definete ca o component a produciei agricole, care are drept
caracteristici specifice:
produsul obinut;
tehnologia practicat;
mijloacele de producie utilizate;
o anumit specializare a forei de munc.
Ea trebuie s depeasc un anumit nivel de concentrare care s ngduie organizarea
raional a produciei i a muncii.
Dup rolul pe care-l dein n economia exploataiei agricole, ramurile de producie pot fi:
ramuri principale (de baz);
ramuri complementare;
ramuri ajuttoare.
Sunt considerate ca principale sau de baz acele ramuri de producie agricol n cadrul crora
este antrenat o pondere nsemnat din resursele exploataiei i care sunt predominante n activitatea
economico-productiv, influennd rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o
contribuie major la constituirea produciei marf i la realizarea mrimii unor indicatori, cum sunt
cifra de afaceri i profitul net.
Ramurile de producie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioar a
tuturor resurselor de producie agricol de care dispune exploataia, aducndu-i n acest fel aportul
la sporirea produciei marf i implicit la sporirea cifrei de afaceri i a profitului.
Ponderea acestor ramuri, n valoarea indicatorilor menionai este mai redus.
Ramurile de producie ajuttoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfurarea n
condiii normale a activitii de producie agricol din primele dou grupe de ramuri prezentate,
furnizndu-le acestora, dup necesiti, produse ce urmeaz a fi folosite ca materie prim. Ramurile
aflate ntr-o asemenea poziie livreaz producie marf n cantiti mai reduse i doar n anumite
mprejurri.
Ca exemplu de astfel de ramur este producerea furajelor ntr-o exploataie cu profil
zootehnic.
Din considerente economice i tehnologice, n unele exploataii agricole se pot dezvolta i
activiti cu caracter industrial (fabrici de nutreuri combinate, secii de prelucrare a laptelui sau a
strugurilor, etc.) sau de mic industrie i artizanat (ateliere de mpletitur din rchit, de esturi cu
caracter popular) precum i prestri de servicii.
Profilul de producie al unei exploataii reflect orientarea acesteia spre una din componentele
principale ale produciei agricole: cultura plantelor de cmp, horti-viticultura, creterea animalelor.
n acest sens profilul unei exploataii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. n cele mai
50
multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz urmat de cea a
produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a produciei ntr-o exploataie agricol este necesar s se
in seama de urmtoarele principii generale:
principiul specializrii i concentrrii produciei presupune restrngerea sortimentului
de culturi i de ramuri i a numrului de activiti;
principiul economicitii este menit s asigure mbuntirea nivelu-lui indicatorilor
economici ai activitii agricole;
principiul individualizrii are n vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de
profilare n funcie de condiiile specifice existente ntr-o anumit zon;
principiul elasticitii impune ca structura de producie stabilit s poat fi adaptat la
cerinele pieei sau la schimbrile de mediu.
4.3.2. Specializarea
Specializarea exploataiei agricole reprezint un proces prin care se ngusteaz profilul de
producie al acesteia prin reducerea substanial a sortimentului de ramuri de producie i
dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataiei se realizeaz fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de
producie mai puin eficiente, fie prin extinderea activitii productive, din cadrul unei ramuri
agricole, aceasta devenind predominant, chiar dac se menin i altele cu o pondere mai redus.
Pentru realizarea specializrii se ine seama de condiiile pedoclimatice i economice de maxim
favorabilitate pe care le are o ramur n cadrul exploataiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Gradul n care producia este specializat poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de
specializare (Ksp%) care exprim raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producie
care formeaz obiectul specializrii (Vs) i valoarea cifrei de afaceri calculat pentru ntreaga
exploataie (Vt).
Ksp%
Vs
100
Vt
Metoda const n gruparea exploataiilor agricole dup un anumit criteriu (suprafaa de teren
pentru producia vegetal sau numrul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar s se
calculeze, n prealabil, urmtorii indicatori:
abaterea maxim;
intervalul de grupare;
numrul de grupe.
Abaterea maxim reprezint diferene ntre dimensiunea cea mai mare (Xmax.) i cea mai
mic (Xmin.) a exploataiilor agricole:
A = Xmax. Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz pe baza relaiei:
Ig
X max .
1
X min .
3 ,322 lg N
n care:
N numrul total al exploataiilor analizate.
Numrul de grupe (Ng) se stabilete fcnd raportul ntre abaterea maxim i intervalul de
grupare:
Ng
A
Ig
culturilor. Avantajul acestei metode const n faptul c se pot lua n considerare, concomitent, mai
muli factori de producie i economici. n funcie de specificul modelului, se pot lua drept funcii
obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producie.
Dimensiunea optim a exploataiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etap la
alta de timp n funcie de schimbarea factorilor care o influeneaz. Ea este diferit n raport de zona
pedo-climatic precum i de potenialul economic al proprietarilor.
4.3.4. Cooperarea
Opiunea pentru specializarea exploataiilor nu exclude ci, dimpotriv simplific necesitatea
cooperrii, n special, pentru exploataiile mari, care realizeaz un volum mare de produse agricole
i cu un anumit nivel de calitate. n aceste condiii pentru producerea i valorificarea acestor
produse sunt implicai numeroi furnizori de factori de producie (semine, material de plantat,
produse chimice de fertilizare i protecie, etc.), precum i diveri ageni economici care
depoziteaz, prelucreaz i valorific produsele agricole.
Cooperarea n producia agricol reprezint, n esen, opiunea strategic de stabilire n
mod planificat de legturi de producie, cu o durat ndelungat, ntre o exploataie agricol cu
un grad ridicat de specializare i ali ageni economici specializai n obinerea unor factori de
producie sau n activiti de prelucrare i valorificare a produselor agricole.
Cooperarea n producia agricol mbrac forme ample i diversificate mai ales la societi
comerciale integrate, n care producia se realizeaz sub forme diversificate i care reclam fluxuri
de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
n multe situaii partenerii de afaceri sunt i acionari ai societii integratoare, aceasta
determinnd o reducere a costurilor de producie.
Cooperarea are la baz urmtoarele principii (4):
libertatea de opiune n realizarea relaiilor de cooperare i n alegerea formelor;
avantajul reciproc;
dreptul de decizie pe baza votului proporional cu capitalul adus sau conform altor
condiii stipulate n contractul de cooperare;
dreptul fiecrui membru asociat de a dezvolta activiti proprii, altele dect cele care
constituie obiectul cooperrii.
Cooperarea se poate concretiza n urmtoarele tipuri:
cooperare orizontal;
cooperare vertical.
Cooperarea orizontal poate avea loc ntre agenii economici care realizeaz activiti
omogene i se poate concretiza n crearea unor asolamente comune, nfiinarea unor sectoare de
servicii (chimizare, mecanizare), activiti de prelucrare sau comercializare.
Cooperarea vertical are loc ntre productori individuali sau asociai cu ali ageni
economici aflai n amontele i avalul agriculturii n vederea realizrii ntregului lan alimentar de la
obinerea factorilor de producie pn la comercializarea produselor i serviciilor cu specific
agricol.
n ambele cazuri, cooperarea se poate realiza n urmtoarele forme:
pa baza unui contract de cooperare;
prin crearea unor asociaii de producie;
prin nfiinarea unor societi de tip cooperativ.
4.3.5. Diversificarea produciei agricole
Dei pentru majoritatea exploataiilor agricole (societi comerciale, n special), de actualitate este
specializarea produciei, n activitatea lor, conectat la evoluiile inedite i complexe ale
economiei de pia apar, nu rareori, oportuniti pentru o anumit diversificare a produciei.
54
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor productori agricoli, noile
structuri create putndu-se impune mai eficient structurilor integratoare.
Prezentm n fig. 4.2 o ntreprindere integrat de producere i valorificare a zahrului.
Societi agricole
cu capital privat
Asociaii
agricole
Productori
individuali
Staiuni de
cercetare
Sector
prelucrare
brut
Sector
depozitare
borhot
Sector
rafinare
Sector
condiionare zahr
Sector
depozitare
zahr
Sector
Sector
comercializar
produse
e
zaharoase
i marketing
Fig. 4.2 Integrarea produciei de zahr cu prelucrarea i valorificarea la o societate
comercial de producere a zahrului (9)
Asemenea structuri integrate poart denumirea de holdinguri. Ele reprezint uniti
specializate n obinerea unor produse, permind realizarea unui cadru favorabil
concentrrii i integrrii pe produs.
n zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. Agricola International S.A. Bacu i S.C.
Kosarom S.A. Pacani.
Cuptoare
var
Depozit
marf
56
Capitolul
Funciunile i structura
organizatoric i de
management a exploataiilor
agricole
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt: cercetarea tiintific, ingineria tehnologic
i introducerea progresului tehnic, investiii precum i organizarea produciei i a muncii.
Necesitatea activitilor de cercetare n exploataiile agricole este dat de perfecionarea
continu a mijloacelor de producie, introducerea unor noi rase i hibrizi de animale, soiuri i specii
de plante mai rezistente la secet, boli i duntori, nouti n procesele manageriale, modificrile
permanente ale pieei interne i externe, etc.
b) Funciunea de producie este cea mai important funciune a exploataiei agricole, care
constituie nsi raiunea existenei acesteia.
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire
prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor sau
prestrilor de servicii cu caracter agricol n cadrul exploataiilor agricole.
Funciunea de producie grupeaz ansamblul de activiti referitoare la procesul de producie
propriu-zis, cum sunt: pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric i financiar;
programarea i lansarea produciei prin formularea indicatorilor de plan pentru fiecare subunitate
organizatoric; organizarea i desfurarea raional a proceselor de munc prevzute n
tehnologiile de producie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi i
calitativi ai lucrrilor prevzui n tehnologiile de producie; repararea i ntreinerea bazei tehnicomateriale din exploataia agricol, aplicarea propriu-zis a normelor de protecia i igiena muncii,
precum i a celor de paz contra incendiilor. Activitile care circumscriu aceast funcie se
realizeaz n ntregime n cadrul exploataiei i se refer att la aspectele tehnice, ct i la cele
economice i sociale.
Concret, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti legate de funcionarea
optim a procesului de producie:
activiti de pregtire i organizare a produciei prin care se asigur stabilirea ordinii de
desfurare a aciunilor, alocarea resurselor, programarea i lansarea produciei
controlul ndeplinirii sarcinilor,
activiti de execuie n conformitate cu tehnologiile de producie corespunztoare
sectorului vegetal i de cretere a animalelor. Funciunea de producie este stns legat
de rezultatele activitii anului agricol anterior concretizate n planuri, programe i
msuri operative, fie tehnologice, proiecte, ordine de lucru etc.
urmrirea consumului de materii prime i materiale;
ntreinerea i repararea tractoarelor i mainilor agricole, controlul calitii lucrrilor i
produselor.
Toate aceste aciuni urmresc folosirea ct mai eficient a potenialului productiv a
exploataiei agricole.
c) Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor exploataiei agricole cu mediul ambiant, n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al
acesteia (Zorlean T, i colab,1996).
n exploataiile agricole funciunea comercial nsumeaz ansamblul de activiti avnd ca scop
asigurarea procesului de producie cu semine, ngrminte, furaje, materiale, medicamente etc, i
desfacerea produselor i serviciilor obinute.
Funciunea comercial circumscrie activiti care pot fi divizate n dou subfuncii:
subfuncia de aprovizionare a exploataiei agricole cu resursele materiale necesare
desfurrii procesului de producie.
Activitile care circumscriu aceast subfuncie preced procesul de producie propriu-zis i se
refer la:
o stabilirea necesarului de aprovizionat
o ncheierea contractelor de aprovizionare
o asigurarea stocurilor de materii prime i materiale conform cerinelor curente ale
produciei
58
toate activitile care se desfoar n cadrul celorlalte funciuni, deci n ntreaga exploataie
agricol, prin prisma unor elemente valorice interactive.
e) Funciunea de personal cuprinde ansamblu activitilor desfurate n cadrul
exploataiei agricole, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii
potenialului uman necesar.
Funciunea de personal circumscrie activiti legate de asigurarea exploataiei agricole cu
for de munc necesar, att n cadrul conducerii, ct i n cel al execuiei. Aceste activiti se
refer la:
recrutarea forei de munc,
selecionarea i promovarea personalului,
stabilirea necesarului de personal pe meserii i categorii de ncadrare,
pregtirea i calificarea forei de munc,
prevenirea accidentelor de munc
asigurarea respectrii disciplinei n munc.
Normele de disciplin, comportament i conduit sunt stipulate prin Regulamentul de ordine
interioar elaborat i aprobat n cadrul fiecrei exploataii agricole agricole.
Tot n sfera funciei de personal intr i activitile sociale privind drepturile la concediile de
odihn i medicale, drepturile personalului muncitor.
Aceast funciune nu se regsete n cadrul exploataiilor agricole individuale unde munca
salariat este utilizat n proporii foarte reduse.
f). Funciunea de protecie a mediului ambiant, conservare i de nfrumuseare a
peisajului rural are un rol crescnd n exploataiile agricole moderne. Creterea contribuiei
agriculturii la protecia mediului este o coordonat a politicilor agricole de integrare n structurile
europene, pe care trebuie s o nfptuiasc toate exploataiile agricole, inclusiv cele familiale.
Producia agricol a sporit, ca urmare a unor tehnologii moderne, ns aceasta nu a rmas
fr efect asupra mediului nconjurtor mai ale atunci cnd s-au folosit n exces fertilizani i
pesticide..
Funciunea de protecie i conservare a mediului ambiant oblig pe manageri s abordeze
problematica dezvoltrii ntr-o perspectiv mai larg, n cadrul creia se urmrete armonizarea
obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Aceast funciune are menirea
s contribuie la prevenirea i reducerea nentrerupt a efectelor negative ale activitii exploataiilor
agricole.
Absorbia deeurilor produse de animale i a deeurilor activitii umane, prevenirea i
reducerea efectelor eroziunii solurilor, respectarea normelor de utilizare a diferitelor produse
fitofarmaceutice, etc, intr n atribuiile managementului exploataiilor agricole
Trebuie ca permanent, n cadrul procesului introducerii de noi tehnologii s se analizeze att
avantajele ct i rspunderile pe care le implic aceste msuri asupra mediului nconjurtor.
Programele i planurile de produciei ale exploataiilor agricole trebuie s fie elaborate n
strns legtur cu politicile privind protecia mediului, n vederea armonizrii obiectivelor
economice cu cele ecologice. Astfel, n aplicarea tehnologiilor de producie trebuie s se in cont
de impactul asupra mediului dar i de costul ridicat al proteciei acestuia.
Aceast funciune trebuie s vizeze i armonizarea legislaiei interne privind politica
spaiului rural cu legislaia Uniunii Europene, viznd n acelai timp i utilizarea capitalului natural
n scopul dezvoltrii durabile.
n fig. 5.1. sunt reprezentate legturile dintre funciunea de producie i celelalte funciuni,
privite prin prisma activitilor ce se desfoar nainte, n timpul i dup ncheierea unui ciclu
anual de producie.
60
ANTE-FACTUM
Cercetare dezvoltare
programarea dezvoltrii i modernizrii;
perfecionarea tehnologiilor i organizarea
muncii; fundamentarea i organizarea
investiiei
POST-FACTUM
FUNCIUNEA
DE PRODUCIE
Cercetare dezvoltare
urmrirea rezultatelor obinute n urma
activitilor de investiii, de perfecionare a
tehnologiilor i raionalizare a muncii
Pregtire
Comercial
livrarea produselor la beneficiari, urmrirea
respectrii graficelor de livrare,
reactualizarea programelor de marketing
Comercial
elaborarea programelor de marketing;
ncheierea contrac-telor de aprovizionare i
livrare, etc.
Progra-mare
Financiar contabil
asigurarea resurselor financiare pentru
acoperirea cheltuielilor de producie,
rambursarea creditelor bancare, plata
impozitelor i taxelor
Financiar contabil
elaborarea bugetului de venituri i
cheltuieli; organizarea evidenei contabile
Lansare
Personal
dimensionarea forei de munc, recrutarea,
pregtirea acesteia, crearea condiiilor
sociale
Personal
aprecierea activitii persona-lului,
salarizarea i stimularea dup rezultatele
finale ale muncii
Execuie
Mentenan
elaborarea programelor de meninere n
stare bun de funcionare a mijloacelor de
producie i chiar de cretere
a performanelor acestora
Protecie i conservare
a mediului ambiant
stabilirea msurilor privind asigurarea
proteciei mediului ambiant
Cercetare
dezvoltare
aplicarea n
producie a
progresului
tehnico-tiinific i
executarea
lucrrilor de
investiii
Comercial
i marketing
asigurarea ritmic
a aprovizionrii cu
materiale
i a desfacerii
produselor
Mentenan
evaluarea performanelor mijloacelor de
producie la sfritul procesului de
producie
Urmrire -
control
Financiar
Personal
contabil
folosirea judicioas
executarea
a forei de munc,
bugetului de
stimularea
venituri i cheltuieli
i protejarea
i inerea evidenei
acesteia
contabile OPERATIV
Protecie i conservare
a mediului ambiant
msurarea parametrilor care indic nivelul
de protecie i conservare a mediului
ambiant
Mentenan
realizarea
msurilor de revizii,
reparaii,
retehnologiza-rea
mainilor i
instalaiilor
Protecie i
conservare
a mediului ambiant
realizarea programelor me-nite s
asigure obinerea
pro-duciei n condiii ecologice
Fig. 5.1. Corelaiile ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale structurilor de producie
agricol
Din analiza coninutului figurii 5.1 rezult c n toate fazele care preced, realizeaz sau
ncheie ciclul de producie, funciunile de cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil, de
personal, mentenan, protecie i conservare a mediului ambiant i exercit ntr-o manier
specific, din punct de vedere al coninutului i intensitii, aciunea asupra funciunii de producie.
manifestrii depline a funciunilor exploataiei agricole. n acest sens trebuie avut n vedere grupul
de activiti corespunztoare fiecrei funciuni, asemnarea i interdependena activitilor,
repetivitatea , importana i volumul lor.
Structura unei exploataii agricole are ntotdeauna trei caracteristici principale i anume:
specializarea, care precizeaz gradul i modul de divizare al muncii n exploataiile
agricole;
coordonarea, care definete modul de colaborare i gradul de descentralizare ntre
subuniti;
formalizarea, care definete funciunile exploataiei agricole.
Sistemul de conducere al unei exploataii agricole i componentele sale se prezint astfel:
1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rndul su, structura de conducere cuprinde:
structura organizatoric;
sistemul informaional.
Procesul de conducere este structurat n 4 componente i anume:
structura informal,
metodele i tehnicile de conducere utilizate,
stilurile de conducere precum i
metodele de fundamentare i transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune c sistemul de conducere a unei exploataii agricole este definit de
urmtoarele componente i anume:
subsistemul decizional sau conductor;
subsistemul operaional sau condus;
subsistemul informaional sau de legtur.
Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena,
funcionarea i dezvoltarea exploataiei agricole.
n realizarea sa practic, structura organizatoric a unei exploataii agricole cuprinde
dou componente principale i anume:
structura organizatoric de producie;
structura organizatoric de management.
5.2.2 Structura organizatoric de producie a exploataiei agricole
Structura organizatoric de producie este constituit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale exploataiei agricole, n cadrul crora se desfoar activiti de producie i de
servire a produciei, din modul de organizare n spaiu a acestora precum i din formele cooperrii
ntre ele.
Structura organizatoric de producie reprezint un sistem de compartimentare a exploataiei
agricole pe subdiviziuni organizatorice, n care pot fi identificate dou laturi i anume:
latura cantitativ n care se pot identifica numrul de ateliere sau secii de producie i
dimensiunea acestora;
latura calitativ care se exprim prin felul compartimentelor i relaiile care se stabilesc
ntre ele n cadrul procesului de producie agricol.
Exercitarea aciunilor specifice funcionrii exploataiilor agricole, impune o mprire a
acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente. Dup natura activitilor pe care
le desfoar compartimentele pot fi:
compartimente operaionale;
compartimente funcionale.
n cadrul compartimentelor operaionale se organizeaz activitatea productiv, adic n
cadrul lor se obin produse sau se realizeaz servicii.
Principalele compartimente organizatorice n cadrul exploataiilor agricole sunt urmtoarele:
62
Un pas nainte spre profesionalizarea activitii agricole n sistemul familial are loc prin
organizarea asociaiilor familiale simple, a cror organizare intern este decis de membrii asociai.
Societile comerciale agricole, societile agricole i alte forme de societi care produc
integral pentru comercializare, au o structur organizatoric intern specific, rezultat din deciziile
colective ale echipei manageriale. Folosirea eficient a resurselor depinde de cadrul organizaional
creat n fiecare tip de societate comercial agricol. Problema fundamental a organizrii acestor
exploataii agricole const n meninerea stabilitii interne printr-o continu adaptare a structurilor
la exigenele pieei concureniale. Acest proces dinamic se realizeaz n dou planuri:
o cadrul structural de ansamblu, prin care se proiecteaz structurile organizatorice i de
conducere, concomitent cu stabilirea structurii de producie;
o organizarea diferitelor componente ale sistemului tehnico-productiv i economico-social
(alocarea resurselor i organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de
producie, gestionarea resurselor i a produciei, etc.).
Reprezentarea grafic a subdiviziunilor i relaiilor care se stabilesc ntre ele constituie
organigrama structurii organizatorice. n calitate de element de baz al exploataiilor agricole,
structura reprezint partea stabil, care nu este influenat cea mai mare parte a timpului de factorii
care afecteaz n permanen unitatea
63
Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii persoanelor la un anumit nivel ierarhic.
Funciile pot fi grupate din punct de vedere managerial n:
funcii de conducere;
funcii de execuie.
Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene i responsabiliti,
care confer drept de coordonare a activitii mai multor executani.
Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale limitate,
nsoite i de competene i responsabiliti mai restrnse.
Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene i solicit cunotine
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate
nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:
operaionale;
funcionale.
Nivelurile ierarhice sunt alctuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeai distan fa de managementul de vrf al exploataiei agricole.
Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensionarea exploataiei agricole,
diversitatea activitilor, complexitatea produciei dar i de competena managerilor. n
practica managerial, numrul nivelurilor ierarhice are o influen deosebit asupra
calitii piramidelor ierarhice i implicit asupra funcionalitii sistemului.
Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere i nregistreaz valori diferite. Mrimea ei este invers proporional cu numrul
nivelurilor ierarhice. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crete ctre nivelurile inferioare
iar pe orizontala structurii organizatorice pondrea ierarhic se amplific pe msura trecerii de la
compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate operaional.
Linia ierarhic este linia care leag nivelurile ierarhice de sus n jos. n sens invers, aceeai
linie poart denumirea de drum ierarhic.
Piramida ierarhic constituie ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice. Forma i
dimensiunile piramidei ierarhice sunt condiionate de modul de organizare a exploataiei agricole,
de gradul de delegare a autoritii a autoritii i de gradul de autonomie a elementelor structurale.
n practica agricol pot fi ntlnite urmtoarele tipuri de piramid ierarhic:
1) Piramida ierarhic aplatizat care se caracterizeaz prin urmtoarele:
prezint un numr de nivele ierarhice mai redus;
asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole;
necesit cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere.
2)Piramida ierarhic nalt se caracterizeaz prin:
numr mai mare de nivele ierarhice;
posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii
de calitate;
creterea gradului de delegare a autoritii;
posibilitatea crerii de organisme i funcii de conducere specializate.
Piramida ierarhic nalt prezint o serie de dezavantaje:
scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea responsabilitii diferitelor posturi de conducere;
existena fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor sau deciziilor;
creterea cheltuielilor cu colarizarea aparatului de conducere.
65
Principiile care stau la baza stabilirii i proiectrii unor structuri raionale ale conducerii
sunt urmtoarele:
principiul economiei de personal i realizarea unui grad raional de ncrcare a
aparatului de conducere;
principiul unicitii conducerii i rspunderii, pentru a elimina paralelismele i
suprapunerile;
principiul conducerii colective;
principiul legturilor ierarhice;
principiul flexibilitii structurii, conform cruia structurile organizatorice de
management trebuie s permit adaptri i modificri n funcie de schimbrile care apar
n condiiile de producie i obiecivele exploataiei;
principiul economiei de informaii;
5.2.3.2 Relaiile organizatorice i documentele specifice
Relaiile organizatorice, sau de subordonare, reprezint ansamblul legturilor dintre
compartimentele structurii instituite prin reglementri oficiale care se materializeaz sub forma
unor fluxuri verticale ntre componentele primare (postul, funcia) i cele agregate
(compartimentele) structurii.
Relaiile organizatorice pot fi de:
autoritate;
cooperare;
control;
reprezentare.
Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal alctuit din
ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Aceast organizare informal, dei nsoete organizarea formal acioneaz, de cele mai
multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariiei organizrii informale in de afectivitate,
satisfacii, interese, aspiraii, nivel de pregtire, calificare i origine social.
Componentele organizrii informale sunt grupul informal, liderul informal, relaiile
informale.
ntre cele dou tipuri de organizare este o strns interdependen determinat de unele
asemnri i anume: sunt constituite n cadrul aceleai organizaii, servesc realizrii unor obiective,
au un caracter dinamic i general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizrii informale i subordonarea acesteia
realizrii unor aspiraii personale.
Influenele organizrii informale pot fi att pozitive ct i negative, rolul managementului
formal constnd n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel nct obiectivele individuale ct
i cele de grup.
Variabila organizaional este reprezentat de factorii interni sau externi unitii care
condiioneaz caracteristicile acesteia dar i factori tipologici utilizai n abordarea comparativ a
mai multor firme.
Documentele specifice stucturilor organizatorice i a relaiilor dintre ele. Rezultatul
concret al organizrii structurale l reprezint structura organizatoric i de conducere, care nu pot fi
abordate i nelese dect n interdependena lor indisolubil. Pentru exprimarea acestor structuri i a
relaiilor dintre ele se folosesc urmtoarele documente:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare i funcionare;
c) regulamentul de ordine interioar;
d) fia postului.
66
67
B1
C1
C2
B2
C3
C4
B1
C5
C6
C7
autoritatea n domeniul n care este specializat iar n cadrul fiecrui nivel ierarhic atribuiile sunt
mprite ntre conductori specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere.( fig nr. 5.4.)
B1
C1
C2
B2
C3
C4
B1
C5
C6
C7
o
o
o
B1
C1
B2
C3
C3
C4
o
69
70
Capitolul
Procesul decizional n
exploataiile agricole
reprezint un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea i combinarea resurselor
de producie, n scopul realizrii obiectivelor propuse;
reprezint un act social, care reflect voina personalului muncitor de mbinare a
intereselor personale cu cele ale exploataiei agricole;
reprezint i un act politic, ntruct conduce la perfecionarea ntregului proces tehnicoeconomic i de realizare a valorilor financiare necesare, att dezvoltrii exploataiei
agricole respective, ct i a economiei naionale n general;
apare ca un proces contient de opiune ntre mai multe alternative de aciune i are ca
scop realizarea obiectivelor pe care exploataia i le-a propus. ntr-un anumit cadru
decizional, unul i acelai obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite,
alocate i combinate n mod diferit, n contextul unor structuri organizatorice, care i ele
pot diferi mult de la o etap la alta.
solicit din partea organelor de conducere ale exploataiei agricole o bun pregtire
profesional, competen i responsabilitate.
procur i cum se gestioneaz aceste resurse i cum se atrag elurile exploataiei agricole reprezint
tocmai esena, obiectul procesului decizional.
Coninutul principal al procesului decizional l reprezint selectarea unei alternative dintre
cele aflate la dispoziia decidentului.
Adoptarea deciziilor de conducere presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente
componente:
Decidentul
Obiectivul sau obiectivele urmrite
Mulimea alternativelor
Mulimea consecinelor
Mediul ambiant
Decidentul numit i factorul de decizie este reprezentat de organul de conducere investit cu
competena de a lua decizii.
Decidentul trebuie s cunoasc situaia prezent i de perspectiv a exploataiei, obiectivele
acesteia i mijloacele prin intermediul crora aceste obiective se pot nfptui.
Calitatea deciziilor depinde n mare msur de pregtirea profesional, de experiena n
activitatea de conducere, de intuiie, de cunoaterea exact i n dinamic a cerinelor
pieei etc.
Un rol deosebit n creterea capacitii decizionale din exploataia agricol l au diversele
forme de colaborare a acestor cadre specializate n activitatea de conducere.
Pe msura creterii complexitii activitilor din exploataia agricol, asistm la o evoluie a
acestui element hotrtor al procesului decizional:
o pe de o parte, se nregistreaz o mbogire a cunotinelor de specialitate ale
decidentului, printr-o pregtire adecvat n domeniul managerial;
o pe de alt parte, ca urmare a complexitilor limitate ale omului, asistm la o participare
a unui numr tot mai mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor
manageriale.
Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul s ndeplineasc un
minim de condiii:
o s dispun de autoritate n domeniul n care urmeaz s ia decizii;
o s tie s lucreze cu oamenii;
o s practice un stil managerial adecvat situaiilor cu care se confrunt exploataia
agricol.
Obiectivul sau obiectivele se refer la toate aspectele procesului de producie din
exploataia agricol, cum sunt:
o folosirea integral i intensiv a fondului funciar;
o creterea randamentelor la ha i pe cap de animal;
o creterea productivitii muncii;
o atragerea n procesul de producie a noi resurse;
o reducerea costurilor de producie prin perfecionarea continu a tehnologiilor de
producie;
o raionalizarea consumurilor specifice;
o creterea rentabilitii fiecrui produs agricol n parte.
Obiectul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un
anumit criteriu.
n multe situaii obiectivul poate fi exprimat printr-o durat de timp, luni, decade, sptmni,
zile om, etc. n activitatea practic apar multe situaii n care pentru rezolvarea unei probleme este
necesar s se ia n considerare mai multe criterii sau obiective. n aceste cazuri se ntlnesc decizii
multidimensionale. Dup modul de exprimare, obiectivele pot fi:
o cantitative;
o calitative.
73
De asemenea, unele obiective pot fi compatibile cu altele i de aceea pot fi reunite ntr-un
obiectiv sintez. De exemplu, profitul obinut pe ferme poate fi nsumat ca profit total pe exploataia
agricol, cele dou obiective fiind compatibile.
Mulimea alternativelor reprezint variantele posibile de aciune pentru realizarea
obiectivelor propuse. De exemplu, dac se fac referiri la procesul de producie n sectorul vegetal,
mulimea alternativelor tehnologiei unei culturi depinde de foarte muli factori i anume:
soiurile sau hibrizii care se iau n considerare;
lucrrile agrofitotehnice;
cantitatea de smn la hectar;
mainile i utilajele agricole;
metodele de recoltare.
Mulimea consecinelor este egal cu mulimea alternativelor posibile de decizie. Fiecrei
alternative i corespunde o anumit consecin, considerat cifric prin prisma
indicatorilor utilizai pentru aprecierea ei. Consecinele unui anumit criteriu pentru
variabilele de studiu, se situeaz ntre dou limite: minim i maxim.
Stabilirea consecinelor reprezint o activitate de prevenire, bazat, de obicei, pe exploatare,
care nu se poate realiza, ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc integral
cauzele care ar putea determina producerea lor.
Alegerea variantei optime de decizie const n alegerea alternativei creia i corespunde
consecina cea mai avantajoas din punct de vedere al scopului urmrit.
Mediul ambiant reprezint cadrul n care se manifest toate celelalte elemente ale
procesului decizional prezentate anterior.
Se refer la condiiile pedoclimatice, economice i sociale n care exploataia agricol i
desfoar activitatea. Ea explic ansamblul condiiilor interne i externe ale exploataiilor agricole
care sunt influenate sau influeneaz decizia cadrului de conducere. i n cadrul acesta asistm la o
evoluie ce se caracterizeaz n modificarea att a condiiilor interne ct i al celor externe
(perfecionarea relaiilor dintre exploataia agricol i societatea civil etc.).
Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar ca factorii decizionali s se
autoperfecioneze permanent pentru a putea face fa dificultilor generate de modificrile continue
survenite n mediul ambiant.
de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe
cel mai de jos nivel i au mai ales caracter operaional.
N1
p1
R11
R21
...
Ri1
...
Rm1
N2
p2
R12
R22
...
Ri2
...
Rm2
...
...
...
...
...
...
...
...
Nj
pj
R1j
R2j
...
Rij
...
Rmj
...
...
...
...
...
...
...
...
Nn
pn
R1n
R2n
...
Rin
...
Rmn
77
pj
j = 1,2,...,n
j 1
81
Capitolul
Metode, sisteme i
tehnici moderne de
management
83
I.1. Sisteme, metode i tehnici generale. Acestea vizeaz ansamblul managerial din
exploataia agricol sau mai multe funcii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin excepii, motivaia n munc.
I.2. Sisteme, metode i tehnici specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie
managerial, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, edina etc.
II. Dup fazele procesului managerial desfurat:
II.1. Sisteme i tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funciilor manageriale:
Aprecierea (RATING) evaluarea factorilor care influeneaz procesele supuse
managementului;
Brainstorming obinerea de noi idei i soluii;
Lista de control (CHECK-LIST) evitarea omiterii de elemente importante n procesul
managerial;
Chestionarul obinerea de informaii asupra aspectelor care constituie obiectul
managementului;
Comparaia factorilor evaluarea complexitii lucrrilor asupra procesului,
managerial;
Managementul pe baz de produs realizarea rapid i eficient a noi produse;
Managementul prin costuri diminuarea costurilor de producie;
edina informarea i luarea deciziilor n grup;
Sinectica obinerea de idei noi i soluii.
II.2. Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE:
analiza morfologic obinerea de idei noi i soluii;
arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice;
arborele de pertinen luarea deciziilor strategice;
coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele
procesului managerial;
coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele procesului
managerial;
C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) programarea judicioas a actiunilor
manageriale;
drumul critic programarea judicioas a aciunilor i stabilirea de fluxuri de aciuni i
procese;
extrapolarea stabilirea de trenduri privind evoluia unor procese;
matricea descoperirilor obinerea de idei i soluii noi;
metoda scenariului conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei;
sesiunea Philips 66 obinerea de idei i soluii noi.
II.3. Metode, sisteme i tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE.
analiza morfologic obinerea de idei i soluii noi;
analiza postului definirea raional a postului i realizarea concordanei dintre cerinele
postului i calitile personalului;
analiza variabilelor organizaionale eleborarea de structuri organizatorice pe baza
lurii n considerare a factorilor implicai;
autofotografierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a personalului i
stabilirea structurii efective a timpului de munc;
coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre elementele
procesului managerial;
organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice;
ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i subordonai;
II.4. Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE:
Graficul lui HYJMANS reprezentarea grafic a circuitelor de documente i
raionalizarea fluxurilor informaionale;
Graficul lui PLANUS raionalizarea fluxurilor informaionale;
84
85
88
Avnd n vedere toate acestea, se poate aprecia c M.P.P. este o metod de management cu
o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul
unei game largi de specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea
organizatoric autonom.
Managementul prin proiecte se realizeaz n trei forme:
o cu responsabilitate individual;
o cu stat major (eful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialiti ce se
ocup numai de proiect);
o conducere mixt, o imbinare a celor dou.
Folosirea MPPr presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager
de produs (sau grup de produse), care asigur coordonarea tuturor activitilor referitoare la
produsul de care rspunde n toate fazele de producere i fabricaie, fiind consilier al conducerii
exploataiei agricole.
Eficacitatea activitii managerului de produs se pune n eviden prin volumul vnzrilor i
gradul de ptrundere al produsului pe pia.
Deoarece succesul unui manager de produs depinde de spiritul selectiv al celorlali purttori
de funcii asupra crora nu are dreptul s dispun. El trebuie s fie nzestrat cu talent, capacitate de
creaie i perseveren. n rndul experilor, el este considerat un om de afaceri particular, trebuind
s fie n acelai timp conductor, analist, diplomat, vnztor i coordonator.
Etapele aplicrii managementului prin proiecte sunt urmtoarele:
a) Definirea proiectului. n aceast etap se realizeaz:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidenierea zonelor critice unde trebuie acionat cu atenie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) Definirea organizatoric a proiectului. Cuprinde:
timpul de organizare utilizat;
ntocmirea listei cu sarcini, competente i responsabiliti.
c) Stabilirea modalitailor de control pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i
a rezultatelor pariale i finale.
d) Desemnarea conductorului de proiect. Pentru succesul utilizrii M.P.P. un rol deosebit
de important, adesea decisiv, l are conductorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint
gradul nalt la care conductorul trebuie s posede cunotine i aptitudini de conductor, ct i de
specialist. n mod concret conductorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmtoarele situaii
delicate:
instabilitatea organizatoric, ntruct att el, ct i subordonaii si ocup posturi cu
caracter temporar;
ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i chiar imprevizibile;
implicaii mari i cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stri tensionale care apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali membri ai
exploataiei agricole ce nu particip nemijlocit la realizarea lui;
90
91
93
Se alege un grup de persoane, nu dup funcii, ci dup capacitatea de a emite idei. Acesta va fi
eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii i pregtirii, dar care s aib tangen cu
problema pus n discuie. edina se va ine dimineaa, cnd membrii grupului sunt odihnii i nu
va dura mai mult de 45 minute pentru a se menine spontaneitatea gndirii. Numrul persoanelor va
fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie s fie ef ierarhic.
2. Emiterea de idei
Etapa ncepe cu o parte introductiv, n care conductorul grupului anun regulile de
organizare i prezint succint problema pentru care se solicit idei de rezolvare. Se recomand ca
liderul grupului s nu-i prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului n emiterea de
95
idei. n continuare , urmeaz discuii libere i n momentul cnd este emis o idee, conductorul
grupului o repet, exprimnd-o ntr-o form concentrat i o nregistreaz.
3. Evaluarea i selectarea ideilor
Este etapa final care cuprinde:
inventarierea ideilor;
gruparea acestora;
selectarea celor ce pot fi utilizate;
conturarea unor soluii previzionale pe baza eficienei ideilor care au fost selectate.
Ideile selectate se pot categorisi n dou grupe: idei ce pot fi aplicate imediat i idei ce vor fi
utilizate n viitor. Ideile care pot fi utilizate n viitor se rein i se vor aplica n momentul cnd vor fi
create condiiile necesare.
Dintre avantajele activitii de echip, mai importante sunt:
complementaritatea confer colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor;
echipa, prin amplitudinea ei psihic, superioar individului izolat, mpiedic blocajele
i d ncredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.
Statisticile arat c, prin metoda brainstorming iniiat de prof. Alexander Osborne de la
Universitatea Buffalo, se pot genera n acelai timp de 1,7 ori mai multe idei dect individual, iar
din opiniile emise cca. 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt o real
valoare.
7.4.2 . Metoda carnetului colectiv
Brainstormingul i, n mare parte, variantele sale, au un mare neajuns i anume, conduc n
multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redus a edinei de creativitate. Avnd n
vedere etapele procesului de inovare se constat c elaborarea unor soluii bine fundamentate
necesit o intens munc de informare, documentare, reflecie, conceptualizare, elaborare i
materializare a ideilor n soluii practice de rezolvare a unor probleme i de aplicare a acestora n
practica agricol.
Avnd n vedere cerinele procesului de creaie, precum i posibilitatea creterii acestui
proces prin mbinarea mecanismelor creativitii n echip cu cele individuale, considerm c
metoda carnetului colectiv este una din cele mai eficiente metode intuitive. Aceast metod a
fost conceput de John Haefele, care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul unui
grup cu competena individual, acordndu-se, totodat, mai mult timp pentru documentare i
reflecie asupra problemei. Aceast metod comport urmtoarele faze:
a) Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru al grupului primete un
carnet n care este nscris problema ce trebuie rezolvat.
b) Notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant, a ideilor sale cu privire la
rezolvarea problemei.
c) ntocmirea la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare participant a unui rezumat,
care conine cea mai bun idee n legtur cu rezolvarea problemei i alte idei asociate
cu ideea principal.
d) Predarea carnetului la sfritul intervalului coordonatorului grupului. Acesta studiaz cu
atenie fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un rezumat detaliat cu privire
la soluiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie s aib o minte creativ i s
fie calificat n organizarea i sistematizarea unui astfel de volum de informaii. De
asemenea, se recomand ca o anumit perioad, coordonatorul s se ocupe numai cu
aceast problem, fiind eliberat de alte sarcini.
e) Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmite de coordonator, ntregii
echipe de creativitate.
96
Sinectica folosete analogia, ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de
rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a elabora noi tehnologii de producie, ct
i pentru a nelege mai bine procesele de producie i de munc din agricultur.
n cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personal, analogie direct i
analogie simbolic.
Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu
problema ce trebuie rezolvat. De exemplu, dac problema este de a gsi o nou metod de
ntreinere a culturilor pritoare, fiecare membru i imagineaz un anumit tip de main agricol
care s efectueze anumite operaii.
Analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea
mecanismului de funcionare a lor. Membrii echipei de sinectic nelegnd bine mecanismele de
funcionare a celor dou obiecte le pot combina, genernd un nou obiect. De asemenea, folosind
aceast tehnic se poate porni de la un obiect i prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o
valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial.
Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre
problema pe care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceast
problem, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dac dorim s mbuntim calitatea unui
produs din carne, se poate ntocmi o list de cuvinte care reprezint nite atribute ale preparatului,
cum ar fi: frumos mirositor, apetisant, proaspt etc. Analizndu-se fiecare asociaie ntre obiectul
pus n discuie i lista de cuvinte, se pot gsi noi caliti sau funcii ale produsului.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului, a scos n eviden
dou aspecte deosebit de utile: a) numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n
legtur cu o anumit problem difer mult de la un individ la altul; b) pentru aceeai problem
unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce altele se folosesc foarte rar.
Cea de-a doua constatare este foarte important, deoarece cutarea unor asociaii neobinuite
poate conduce la descoperiri valoroase.
Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate, care se recomand s fie
constituit din persoane cu o pregtire ct mai variat, iar numrul specialitilor n problema
abordat s fie limitat. Grupul care aplic metoda se recomand s cuprind, n majoritate,
nespecialiti n problema abordat, ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot
aduce o viziune diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferit de
cel al experilor.
7.4.4. Tehnica Philips 66
Reuniunea Philips 66 reprezint o alt metod utilizat pentru gsirea de soluii n
activitatea de previziune. Numrul participanilor n cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30),
existnd un conductor, care s selecteze ideile valoroase aprute n cadrul discuiilor.
Participanii sunt mprii n mai multe grupe, de cte 6 persoane, dintre care una este
reprezentantul grupului se acord 6 minute pentru avansarea unei idei.
Conductorul reuniunii prezint participanilor problema creia trebuie s i se gseasc
soluii.
Grupurile analizeaz problema individual, iar reprezentanii i exprim n cadrul unor discuii
generale, punctul de vedere al fiecrui grup. n cadrul discuiilor pot interveni i unii membri ai
grupului, pentru unele explicaii suplimentare. n final, se contureaz soluia considerat cea mai
convenabil pentru beneficiar.
innd seama de faptul c mrimea grupei (6 participani) nu se ndeprteaz de numrul
optim recomandat pentru brainstorming i c organizarea edinei este aproape identic, durata
discuiilor fiind limitat la 6 minute, metoda popularizat de J. Donald Philips de la Universitatea
din Michigan apare ca o variant a brainstorming-ului. Aceast variant este denumit i discuia
66, deoarece asaltul creierului este accentuat, datorit duratei extrem de scurte a discuiilor (mai
puin de un minut pentru fiecare membru al grupei, lund n considerare pauzele inevitabile pentru
vorbitori).
98
De fapt, metoda Philips 66 a fost iniiat sub forma mai complex (poate mai interesant dar
mai greoaie din punct de vedere organizatoric) a fragmentrii unor colective ample n grupe de cte
6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului. Opiniile grupului sunt reprezentate de
ctre acesta ntr-o reuniune general.
Fragmentarea n grupe restrnse permite activizarea participrii unui numr mare de
specialiti, mbuntirea intercomunicrii i o mai intim identificare a individului cu sarcinile
colectivului. mprirea pe grupe se poate face la ntmplare, structural sau pe profile.
lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edine face ca nsi precizarea
tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti;
insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii
ei, pentru oricine este neplcut i chiar iritant s fie ntrerupt din activitatea pe care o
desfoar pentru a participa la o edin care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz
penibil i se dovedete n final steril; totodat, aceast cauz face ca multe din edine
s eueze practic nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i
participanii nu s-au pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia
lor n legtur cu acest subiect;
lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea,
ca rezultatele ei finale s fie slabe, lipsa unui mod clar conturat i ferm respectat de
desfurare a dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil
fixate i a finalizrii precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le
trage conductorul, sunt ntr-o discuie dezorientat i ineficient.
Pentru a preveni risipa de timp i implicit de bani, este necesar s fie cunoscut modul de
calcul al costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determin pe baza relaiei:
Cr
Np
S0
.D
Np
n care:
Cr costul total al reuniunii;
Np numrul participanilor la reuniune;
S0 salariul orar al fiecrui participant (lei/or);
D durata reuniunii (ore).
Eficiena reuniunilor este determinat de valoarea soluiilor (ideilor) rezultate n urma
desfurrii ei.
Dac un participant prelungete nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic
concret la reuita ei, eficiena acesteia se diminueaz.
Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli
i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin:
n perioada anterioar desfaurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i
pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare;
n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului
edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor;
momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate
de conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea
aplicrii lor.
Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregtirea;
deschiderea,
desfurarea
finalizarea.
Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate
anumite reguli.
A. Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un
complex de aciuni:
stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;
formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile
trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;
de asemenea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor care
trebuie s ntocmeasc materialele necesare;
100
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe cele
implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a
numrului de participani (Durata unei edine crete proporional cu ptratul
numrului de participani Legea lui SHANABAN);
este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict
informaiile necunoscute de participani, fiind trimise cu cel puin 1 2 zile nainte;
n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea
persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel putin anunarea lor din timp;
n cazul edinelor periodice sptmnale, decadale, lunare este important
derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine
privind att pregtirea, ct i participarea;
stabilirea locului de desfurare i a ambianei este necesar s se efectueze n funcie
de obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote
perturbatorii, s existe aparatur audiovizual;
desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa
din timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia.
B. Deschiderea edinei presupune urmtoarele reguli:
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise;
limitarea expunerii introductive la 1 2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exist
pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile
de cuvnt ale participanilor.
C. Desfurarea edinei const n urmtoarele activiti:
sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea
activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite;
calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau
elimina n faza incipient momentele de tensiune;
intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei
abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o
punere n eviden a cunotinelor meritelor unor persoane;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
Pentru ilustrarea datelor cuprinse n tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi
de imprimant; display-uri.
Sunt preferate mijloacele care apeleaz la tehnica electronic de calcul facilitnd uurina
ntocmirii tablourilor de bord i asigurnd operativitate utilizrii acestora.
Metod modern de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezint multiple
avantaje:
determin o raionalizare a utilizrii timpului de lucru a managerilor, permind orientarea
activitilor acestora spre probleme cheie cu care se confrunt exploataia agricol sau
firma.
asigur o cretere a responsabilitii manageriale, ntruct ofer , sub form sintetic,
aspectele i domeniile asupra crora urmeaz s fie orientate eforturile.
amplific gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziia decidenilor a
unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte ce trebuie rezolvate.
faciliteaz utilizarea calculatoarelor n transmiterea i prelucrarea informaiilor, asigurnd
operativitatea utilizrii lor.
permite o evaluare mai corect a contribuiei subalternilor n obinerea rezultatelor
economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.
n acelai timp, tabloul de bord prezint i unele dezavantaje:
volumul relativ mare de munc solicitat de completarea situaiilor cerute de ntocmirea
acestuia, mai ales cnd aceste operaii se execut manual;
costul relativ ridicat.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele acestui instrument managerial, preponderena o au
avantajele, fapt care determin recomandarea extinderii i conceperii tablourilor de bord pentru
managerii aflai pe diferite trepte ierarhice.
103
Capitolul
Managementul afacerilor
n agricultur
Meseriile i specialitile pentru care este necesar atestarea profesional sunt prevzute n
anexa la H.G. nr. 201/1990. Persoanele care nu dein acte doveditoare pot susine examen de
atestare la Direcia Judeean de Munc i Protecie Social.
Comparativ cu forma juridic a afacerilor de tip societate comercial, afacerile
ntreprinztorilor individuali i asociaiilor familiale prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje
(13):
Avantajele sunt:
filierea de autorizare este mai scurt doar 3 etape de autorizare i nregistrare fa de 9
n cazul societilor comerciale;
taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse;
modalitatea de impozitare diferit baza de impozitare se calculeaz diferit, iar
impozitele percepute sunt mai mici, n comparaie cu impozitul pe profit aplicat
societilor comerciale (O.G. nr. 44/1995).
Dezavantaje principale se refer la:
nu se poate folosi personal salariat;
posibiliti mai reduse de finanare;
posibiliti mai reduse de dezvoltare a activitii.
B. Societile comerciale sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor lor
(asociai sau acionari), care desfoar activitate n nume propriu, au o conducere i un sediu
propriu, avnd la baz un contract de asociere. Principalele caracteristici ale societilor comerciale
sunt urmtoarele:
Societatea n nume colectiv (S.N.C.) poate fi nfiinat de ctre doi sau mai muli
asociai, pe baza unui contract, fr a depune vreun capital social iniial. Asociaii
contribuie, conform nelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al
societii, prin aporturi i/sau n natur; proporiile contribuiilor determin ponderile
veniturilor. Obligaiile sociale ale S.N.C. sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor.
Societatea n comandit simpl (S.C.S.) este o asociere ntre unul sau mai muli
asociai principali, numii comandit (care particip la administrarea societii i rspund
mpreun, nelimitat cu averea lor) i unul sau mai muli asociai cu drepturi limitate,
numii comanditari (a cror rspundere este limitat la aportul de capital).
Societatea pe aciuni (S.A.) este o societate cu un capital de minim 25 milioane lei i
avnd cel puin 5 acionari. Aciunile emise pot fi la purttor sau nominative. O societate
pe aciuni poate fi constituit prin asociere sau prin subscripie public. Obligaiile
sociale ale S.A. sunt garantate cu patrimoniul social al acesteia; acionarii sunt obligai
numai la plata aciunilor.
Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.) este o form mai rar ntlnit a societilor
n comandit. Este o asociere ntre investitori/comanditari (a cror rspundere se
limiteaz la plata aciunilor) i comanditai, care particip la conducerea societii i
rspund solidar i nelimitat pentru datoriile i obligaii societii).
Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) trebuie s aib cel puin un asociat i
maxim 50 de angajai. Capitalul social trebuie s aib o valoare de minim 2.000.000 lei,
din care, maxim 60 % poate fi aport n natur, iar restul n numerar.
Autorizaia se emite de ctre primriile judeene sau de sector din raza de domiciliu al
solicitanilor.
n termen de 30 zile, Primria elibereaz autorizaia, care cuprinde forma de organizare a
activitii economice (asociaie familial, persoan fizic independent liber profesionist),
numele, adresa, obiectul de activitate, condiii specifice privitoare la desfurarea activitii.
Etapa 2. Obinerea certificatului de nmatriculare la Registrul Comerului.
n termen de 15 zile de la primirea autorizaiei, trebuie depuse la Oficiul Local al Registrului
Comerului din raza de domiciliu al solicitantului, urmtoarele acte:
o Cerere de nmatriculare (formular tipizat);
o Acte doveditoare (autorizaia);
o Chitan pentru plata taxei de nmatriculare.
Se obine certificatul de nmatriculare la Registrul Comerului.
Etapa 3. nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal.
n termen de 5 zile de la obinerea certificatului de nmatriculare este necesar nscrierea n
registrul fiscal i obinerea codului fiscal (se pltesc penalizri pentru depirea termenului).
Pentru aceasta
se completeaz i se depune la Direcia Finanelor Publice sau
Circumscripia financiar din raza de domiciliu declaraia de nregistrare pentru pltitorii de
impozite (conform H.G. nr. 224/93 i 449/94 i O.G. nr. 44/95). n termen de 15 zile de la depunere,
se obine certificatul de nregitrare fiscal, care conine codul fiscal.
B. Etapele necesare pentru autorizarea S.N.C. i S.R.L.
Etapa 1. Verificarea, la Oficiul local al Registrului Comerului, a acceptabilitii
numelui ales pentru societate (n conformitate cu prevederile Legii nr. 26/1991),
eventual rezervarea unui nume. Tot acum se poate verifica i nregistra o marc de
comer aleas.
Etapa 2. Legalizarea statutului i a contractului de societate.
o La notariat se solicit legalizarea unui numr de exemplare egal cu numrul asociailor.
o Taxa de legalizare se pltete nainte la orice agenie CEC, n contul notariatului
respectiv.
o Asociaii semneaz toate exemplarele n faa notarului dup ce s-au legitimat cu actul de
identitate.
o Se fac cel puin 6 xerocopii ale documentelor legalizate dup etapele urmtoare.
Etapa 3. Depunerea capitalului iniial.
Dac o parte a capitalului social (maxim 60 %) va fi constituit prin aport n natur, se
solicit evaluarea aportului n natur de ctre un expert autorizat recunoscut de Judectorie,
recomandat de Banc sau de Asociaia Naional a Evaluatorilor din Romnia (cu filiale n toate
judeele), care va elibera un Certificat de Evaluare.
Se depune la Banc sau la CEC, ntr-un cont de consemnaiuni, suma total sau diferena de
numerar pn la completarea capitalului iniial prevzut n contractul de asociere. CEC-ul sau
Banca va elibera un Certificat de depunere sau o Foaie de vrsmnt CEC.
Etapa 4. Obinerea certificatului de cazier de la poliie.
De la circumscripia de poliie n raza creia se afl domiciliul stabil al solicitanilor, fiecare
viitor asociat va obine certificatul de cazier judiciar. Aceste certificate vor fi ulterior necesare n
etapa 5, pentru obinerea avizului consultativ de la Camera de Comer.
Etapa 5. Autorizarea la Tribunalul teritorial sau al municipiului.
Documentele necesare:
o contract de societate i statut;
o certificat de depunere a capitalului social;
o certificat de evaluare i acte de proprietate pentru aportul n natur (dac este cazul);
o dovada dreptului de folosin pentru sediu;
106
107
111
finanrii, etc. De asemenea, se cer date referitoare la alte solicitri de finanare pentru proiectul
propus.
Orice plan de afaceri redactat i naintat ctre o instituie/ persoan juridic ce acord
finanri/ mprumuturi va cuprinde o seciune de ncheiere legat de presupunerile i riscurile
considerate n elaborarea proiectului respectiv.
1. Relevana
1. Ct de relevant este propunerea pentru nevoile i constrngerile specifice ? (inclusiv
evitarea duplicrii i sinergia cu alte iniiative ale Comunitii Europene/ instituiei
ofertante de credit);
2. Ct de clar definite i strategic selectate sunt grupurile int?
3. Ct de relevant este propunerea pentru nevoile grupurilor int propuse?
4. Ct de relevant este propunerea pentru obiectivele i pentru una sau mai multe din
prioritile programului?
5. Ct de coerente, potrivite i practice sunt activitile propuse?
6. n ce msur propunerea conine elemente specifice generatoare de valoare adugat,
cum ar fi tehnici inovative, modele de bun practic, promovarea egalitii ntre sexe i
oportuniti egale?
7. Metodologie;
8. Ct de coerent este conceput planul general al proiectului (inclusiv pregtirea pentru
evaluare)?
9. Ct de satisfctor este nivelul implicrii i al activitii partenerilor? Not: Dac nu
exist parteneri, punctajul tinde spre "zero";
10. Ct de clar i realizabil este planul de aciune?
11. n ce msur propunerea conine indicatori verificabili n mod obiectiv pentru rezultatele
proiectului?
2. Durabilitate
1. n ce msur este posibil ca proiectul s aib un impact tangibil asupra grupurilor int?
2. n ce msur propunerea conine poteniale efecte multiplicatoare? (incluznd
posibilitile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informaiilor);
3. n ce msur rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere:
a. Financiar;
contractant/ decidentul de finanare. Acest contract va presupune unele riscuri reale nscute din
drepturile i obligaiile stabilite prin acesta, cum ar fi:
Suma final a finanrii nerambursabile.
n contract va fi stipulat suma maxim a finanrii nerambursabile. Aa cum se
menioneaz, aceast suma se bazeaz pe bugetul care reprezint numai o estimare. Prin urmare,
aceast sum devine final numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i
financiare finale. Pn atunci pot aprea numeroase riscuri i oportuniti pe care este bine s le fi
luat n calcul. Cel mai "implicativ" eveniment va fi, ns:
Eecul n realizarea obiectivelor.
Dac Beneficiarul nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile asumate i stipulate
n contract, Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare i rezerv dreptul de a ntrerupe
plile i/sau de a rezilia contractul. Contribuia Autoritii Contractante/ finanatorului poate fi
redus i/sau Autoritatea Contractant/ finanatorul poate cere napoierea, n totalitate sau parial a
sumelor deja pltite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali (a nu se pierde din vedere
garantatele penaliti i/ sau dobnzi percepute la suma "mprumutat".
Amendamente la contract i modificri n cadrul bugetului.
Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un amendament la contractul
original (care implic acordul ambelor pri?!?).
Elementele de buget pot varia fa de cifrele iniiale, dac sunt ndeplinite urmtoarele
condiii:
1. Variaiile/ modificrile nu afecteaz scopul de baz al proiectului;
2. Impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget sau la
un transfer ntre capitole de buget care implic o modificare mai mic de 10% a sumei
iniiale a capitolului bugetar.
n acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea i trebuie s informeze fr ntrziere
Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare. Aceast metod nu poate fi utilizat pentru a
modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli
neprevzute, pentru care nc necesar aprobarea prealabil a Autoritii Contractante/ decidentului
de finanare. n toate celelalte cazuri trebuie naintat n prealabil, n scris, o cerere ctre Autoritatea
Contractant/ decidentul de finanare i se va cere un amendament la contract.
Rapoartele trebuie ntocmite n limba stipulat n contract. Trebuie s se depun rapoarte
tehnice i financiare mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse pentru plti intermediare vor
trebui nsoite de un plan de aciune i un buget pentru urmtoarea perioad de punere n aplicare a
proiectului. Nu uitai c aproape ntotdeauna, n conformitate cu prevederile contractuale,
Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare i rezerv dreptul de a solicita informaii
suplimentare.
Pli:
Beneficiarul va primi o plat n avans. Dac durata totala a proiectului nu depaete 12 luni
sau dac finanarea nerambursabil nu depete 100.000 EURO, plata n avans reprezint 80% din
valoarea finanarii nerambursabile. Dac durata proiectului depete 12 luni i finanarea
nerambursabil este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80 % din bugetul previzionat
pentru primele 12 luni ale proiectului. n acest caz plile intermediare ulterioare pot fi fcute dup
depunerea de ctre beneficiar i aprobarea de ctre Autoritatea Contractant/ decidentul de finanare
a unui raport intermediar i a unui plan de aciune pentru perioada urmtoare.
Diferena de plat va fi executat dup depunerea de ctre beneficiar i aprobarea de ctre
Autoritatea Contractant a raportului final. nregistrri i conturi ale proiectului: Beneficiarul
trebuie s ina nregistrri exacte i periodice, precum i nregistrri contabile separate i
transparente ale implementrii proiectului. Beneficiarul trebuie s pstreze nregistrrile timp de
cinci ani dup data de terminare a proiectului.
Auditul:
113
Dac valoarea finanrii nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi
fcut la finalizarea proiectului. Mai mult, dac durata proiectului depete 18 luni, un audit anual
va fi fcut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni dup data de nceput a proiectului.
Contractul prevede posibilitatea verificrii documentelor i a locurilor de implementare a
proiectului de ctre servicii ale Autoritii Contractante, decidentului de finanare i corpurilor de
control ale acestuia, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a Auditorilor, instituii de
control guvernamentale sau conexe, etc..
Deci, este bine de reinut ca finanrile, chiar dac sunt "granturi" (credite nerambursabile)
sau credite cu doband preferential, sunt ceva deosebit de serios care implic pe lng
responsabilitate i mult, mult "noroc".
Publicitate:
Trebuie asigurate o promovare potrivit i o publicitate adecvat pentru programele
finanate cu fonduri de la Comisia European sau alta instituie de finanare, i din bugetul
Romniei, de exemplu, n rapoartele i publicaiile produse ca rezultat al proiectului sau n afiele
publicitare ale proiectului.
h) Obiective i inte intermediare
n general, aceste "obiective i inte intermediare" sunt solicitate pentru planurile de afaceri
care necesit sume considerabile i perioade de timp medii sau lungi pentru derularea acestora
(afacerile pe termen scurt avnd drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurrii/ dezvoltrii, etc. a
acesteia). n plus, asemenea planuri de finanare sunt derulate de ntreprinderi semnificative unde
schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de
"puzzle" n constituirea planului de afaceri final i, n consecin, obiectivele i intele intermediare
vor fi structurate tocmai n jurul obiectivelor "de departament".
Bineneles c este indicat s se constituie inte intermediare pentru afacerile "mici" dar noi
considerm c "intele" de activitate nu pot fi integrate dect ntr-un context global, tocmai datorit
"micimii" afacerii derulate. O structur de analiz cu obiective intermediare numeroase nu ar face
altceva dect s complice planul de afaceri i s devieze "atenia" ntreprinztorului de la adevratul
mers al evenimentelor, fr a mai lua n calcul faptul c, prin nsui planul de afaceri, se va structura
un fel de "list de pedeaps" pentru "neatingerea" obiectivelor att de generos "emise".
Oricum, pentru conformitate, este bine de reinut c trebuie "inserate" cel puin urmtoarele:
Obiective: descrierea acestora de ctre departament.
inte intermediare: program detaliat pentru fiecare seciune important a planului
(produse, marketing, producia/ capaciti, management).
Cei mai importani factori pentru oamenii de afaceri sunt urmtorii:
pregtirea pentru schimbare;
interesul pentru calitate;
asigurarea competitivitii produselor i serviciilor;
studierea pieei i a concurenilor;
concentrarea doar pe activiti bine definite;
mobilizarea resurselor umane n jurul unor valori prioritare;
realizarea de asocieri profitabile i lipsite de risc;
dezvoltarea afacerii prin reinvestirea profitului etc.
9.5. Intreprinztorul, promotorul micilor afaceri n agricultur
Cuvntul "ntreprinztor" deriv din verbul francez "entreprendre" care nseamn a
ntreprinde, a se apuca de fcut ceva, a se angaja n ceva.
n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau preia o afacere,
asumndu-i anumite riscuri pe care cei mai muli oameni obinuii nu ar face-o, aplicnd
cunotinele fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura succesul afacerii.
Unii ntreprinztori iniiind propria afacere, angajeaz pe alii s o administreze.
n funcie de coninutul activitii de baz i legtura cu fazele procesului de producie n
domeniul agroalimentar deosebim cteva tipuri de antreprenoriat:
114
115
Se poate aprecia c cele trei categorii de factori indireci pot permite transformarea unui
individ n ntreprinztor potenial. Dar, pentru ca procesul s fie complet, este necesar ca
persoana respectiv s dispun i de resursele necesare.
d) Factorii economici se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (suprafee de teren, for
de munc, capaciti construite de producie, mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast
categorie de factori condiioneaz existena efectiv a unei poteniale afaceri.
Cercetrile au demonstrat c nu exist o descriere perfect a trsturilor tuturor
ntreprinztorilor eficace. Totui, muli ntreprinztori de succes au trsturi similare,
datorit crora au obinut realizri deosebite.
Dintre acestea, trsturile generale cele mai importante pot fi considerate urmtoarele (6):
1. Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate. ntreprinztorii simt o responsabilitate
personal pentru afacerile n care sunt implicai. De regul, odat angajai ntr-o aciune, din orgoliu
sau din motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd s
controleze, n permanen, resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea
obiectivelor.
2. Preferina pentru un risc moderat. n ciuda unor opinii c ntreprinztorii ar fi nite
aventurieri, acetia rar i asum riscuri mari, prefernd s calculeze n permanen, riscul unei
aciuni. Ei i asum un risc moderat, suficient ns de ridicat pentru a fi tentant, avnd ns sperane
rezonabile de ctig. Atitudinea lor este de un realism agresiv i cu toate c par ambiioi n
percepia altora, analizndu-i obiectivele, prin prisma percepiilor proprii, le apreciaz
oportunitatea i fezabilitatea.
3. ncrederea n succesul personal. Este o trstur pe care o au, de regul, ntreprinztorii,
ntruct se bazeaz pe experiena cptat anterior i care le este de mare folos n luarea deciziilor.
Aceasta le permite s-i croiasc propriul lor drum, nefiind mpiedicai de obligaia de a aplica
anumite abloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun. ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult atenie toate
situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind
realism, ei trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea
scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu trebuie s fie copleii de aspectele
negative ci, dimpotriv, s caute s gseasc mijloacele i cile oportune cu ajutorul crora s
depeasc obstacolele.
5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att n privina aprecierii
propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. n situaia n care au nevoie de
asisten, apeleaz mai degrab la specialiti, dect la rude sau prieteni, impunnd o atitudine
concurenial propriilor afaceri.
6. Dorina obinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Aceast trstur trebuie s
in cont de particularitile pe care le prezint producia agricol, mai ales la acele ramuri la care
produsele agricole apar dup o perioad mai ndelungat de timp (pomicultur, viticultur, unele
ramuri zootehnice). ntreprinztorii, de regul, depun un efort deosebit pentru realizarea
obiectivelor n termen ct mai scurt, pentru c nimic nu le d o mai mare satisfacie, dect succesul
n afaceri.
7. Putere ridicat de munc i sntate bun. ntreprinztorii trebuie s aib o putere mai
mare de munc i sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte persoane. Programul lor de
lucru este, n cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioad a anului.
innd cont de specificul activitii agricole, ei lucreaz adesea ase sau apte zile pe sptmn.
Concediile de odihn le iau n perioadele din an mai puin aglomerate, de regul iarna, sezonul cald
fiind ocupat cu activitatea productiv, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificrii
produselor i serviciilor pentru agricultur. Un asemenea efort nu-l pot face dect persoanele
deosebit de rezistente fizic, cu un potenial energetic ridicat. Orele trzii i munca din greu
constituie mai degrab o regul dect o excepie.
8. Abilitate organizatoric. ntreprinztorii realizeaz mereu combinaii ale factorilor de
producie pentru a-i realiza obiectivele. Acest proces are un caracter obiectiv n condiiile n care
116
factorii de producie din agricultur sunt foarte numeroi i au un caracter aleatoriu. Raionalizarea
proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc trebuie s
constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor din agricultur.
9. Orientarea aciunilor spre viitor. Cu toate c preocuparea permanent a ntreprinztorilor
din agricultur o reprezint rezolvarea problemelor curente, o mare parte a gndirii lor trebuie
ndreptat spre viitor. Ei trebuie s-i planifice afacerile, n modul n care ar dori s reueasc i
apoi trebuie s-i concentreze eforturile pentru a i le realiza. n vederea definirii precise a
obiectivelor ei trebuie s apeleze la propria experien i intuiie, i s adopte un stil personal de
conducere.
10. Atitudine echilibrat fa de bani. Fa de bani, ntreprinztorii trebuie s aib o
atitudine de respect. Aceast atitudine nu trebuie s-i fac lacomi ci raionali n modul de obinere i
de folosire a lor. Este greit concepia c motivaia cea mai puternic a ntreprinztorilor este
dorina de a face ct mai muli bani. Totui, banii sunt foarte importani, ntruct arat dac afacerea
este eficient, justificnd sau nu munca depus pentru obinerea lor. De regul, realizarea personal
poate fi fora motivaional primordial, banii constituind efectul acestei realizri.
11. Competena profesional. Foarte multe persoane doresc s devin ntreprinztori, dar
puini iau hotrrea s o fac. Una din cauzele principale o constituie lipsa competenei
profesionale. ntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate.
Aceast competen este dat de instruirea i experiena anterioar. n unele cazuri sunt necesari
muli ani de experien pentru a deveni competent.
9.6 Modaliti de lansare n afaceri
Dup ce ntreprinztorul s-a decis s-i asume riscul i s beneficieze de avantajele deinerii unei
mici afaceri, el trebuie s se decid dac va iniia o afacere, dac va achiziiona una deja existent
sau va cumpra o franciz sau va activa n baz de patent. Decizia pe care o va lua depinde de
situaiile concrete n care se afl ntreprinztorul i n acest sens el trebuie s cunoasc modul de
evaluare a alternativelor pe care le are.
9.6 1. Iniierea unei afaceri proprii
Opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avantajelor i
dezavantajelor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avantajele vor fi mai mari dect
dezavantajele.
A. Avantajele iniierii propriei afaceri:
a. Satisfacia de a face un lucru n manier proprie. Muli dintre ntreprinztori cred c cea
mai bun cale de intrare n afaceri este aceea de a porni de la zero, n maniera dorit de
ntreprinztor. Pe msur dezvoltrii sporesc i motivele de satisfacie c o idee original a devenit
fapt. ntreprinztorii tiu c tot ce au realizat este rodul propriei lor gndiri.
b. Evitarea unei proaste reputaii. Nu toate afacerile supuse vnzrii au o reputaie bun. n
unele cazuri fie magazinul, patronul au o reputaie nesntoas. Iniierea unei afaceri evit acest
delicat aspect.
c. Folosirea necondiionat a ideilor noi. Cnd un ntreprinztor are o idee cu adevrat unic,
s-ar putea s nu o poat folosi ntr-o afacere existent, deoarece este mai greu s se transforme o
afacere existent ntr-un proiect dorit.
B. Dezavantajele iniierii unei afaceri sunt:
a. Saturarea pieei. Destul de frecvent, un competitor intr ntr-o pia fr un aflux de noi
consumatori. Intr-un ora mare acest fapt nu are o importan deosebit, ns n oraele mici i
mijlocii se pot ivi mari dificulti. ntreprinztorii experimentai cunosc numrul aproximativ de
consumatori de pe piaa local i sunt contieni c partea lor de pia va fi protejat dac numrul
de concureni va fi minim. n aceste piee eliminarea noilor competitori cere un efort de grup.
b. Costul ridicat al noilor echipamente. Iniierea unei afaceri, comparativ cu preluarea uneia
existente, presupune, n mod normal, costuri mai mari datorit preului echipamentelor. Uneori sunt
disponibile echipamente nvechite, ns ntreprinztorul trebuie s analizeze atent variantele
117
posibile. Chiar dac exist echipamente nvechite, costul lor poate s-1 depeasc pe cel al
echipamentelor similare care s-ar obine prin cumprarea unei afaceri existente. In cadrul acestora,
echipamentul se depreciaz n timp, aa c el va avea o valoare de inventar mult mai sczut.
c. Necesitatea apelrii la consultani. Iniiind o afacere, ntreprinztorul i d repede seama c
nu poate rspunde la unele ntrebri cum ar fi: cine sunt cei mai importani i cei mai de ncredere
furnizori ?; ce afaceri va deine peste cteva sezoane? etc. In mod normal, ntreprinztorul anterior
tie s rspund la aceste ntrebri.
d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru muli ntreprinztori, un obstacol important l
constituie nvingerea ineriei consumatorului. Numele creeaz o anumit ncredere consumatorilor.
Unii dintre ei ezit s intre n contact cu noi ntreprinztori.
Etapele iniierii unei afaceri proprii. Iniierea unei afaceri proprii este un proces complex
care necesit parcurgerea anumitor etape:
Acestea sunt:
identificarea unei idei viabile de afaceri;
evaluarea ideii de afaceri;
evaluarea resurselor disponibile;
evaluarea necesitilor;
corelarea resurselor cu necesitile; elaborarea planului de afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezint adesea capitalul
principal al ntreprinztorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate.
Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesional a ntreprinztorului, hobby-ul personal,
studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zon), aplicarea ideilor unor persoane care nu
vor s se implice n afaceri, anunurile din ziare i reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii unei
afaceri proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectiv a capacitii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie s-1 fac o
persoan care dorete s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea antreprenorial.
2. Evaluarea cererii. Potenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere pentru
produsul / serviciul su.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere cu resurse
puine. De aceea el trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dac va
putea face fa cu succes cu aceste resurse sau va trebui s recurg i la alte resurse. Categoriile de
resurse pe care trebuie s le aib n vedere sunt: resursele materiale: local, apartament, autoturism,
calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care l pot ajuta pe ntreprinztor; resurse
financiare: banii pe care i are i pe care nelege sa-i investeasc n afacere.
d. Evaluarea necesitilor. Derularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de resurse. De
aceea, ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n astfel de resurse. n
principal, este nevoie de urmtoarele categorii de resurse pentru iniierea unei afaceri: resurse
materiale: cldire (construire, cumprare sau nchiriere), spaii de producie / comercializare,
utilaje, materii prime etc.; resurse umane: fora de munc necesar derulrii n bune condiii a
afacerii; resurse financiare: banii necesari iniierii i administrrii afacerii.
e. Corelarea necesitilor cu resursele i analiza posibilitilor de atragere a
surselor de finanare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele
disponibile. Dac necesarul va fi mai mare dect resursele proprii atunci
ntreprinztorul va trebui s se gndeasc serios la atragerea altor resurse
pentru a-i putea desfura activitatea n bune condiii. Un instrument util n
acest sens l constituie elaborarea planului de afaceri.
9.6. 2. Cumprarea unei afaceri existente
Ca i iniierea unei afaceri proprii, i cumprarea unei afaceri existente are
anumite avantaje i dezavantaje, unele din acestea fiind complementare.
118
120
aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale
etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".
Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte
legturi directe sau indirecte". Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n
particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli
parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau
tranzacii comerciale".
De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte
pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce,
negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns cnd solicitrile
uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea context,
este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim
instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane.
n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma
principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri,
consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei
nelegeri.
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este
abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele
caracteristici:
procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri
ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai datorit
faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a
comportamentului uman.
negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea
confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se
desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice.
negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor.
Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a
unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu
sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus,
negocierea se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare
sau consider c au nvins.
negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea
unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin
care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La
rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea
scopului propus.
Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii:
1. reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea
echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate;
2. schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile economice;
3. decizia, fondat pe interactivitate i nelegere;
4. rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,
sociale, economice, politice, culturale, internaionale).
n practica comercial sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica
negocierii:
- obiectul
- contextul
- miza
- asimetria de putere (raportul de fore)
- negociatorii, considerai n sensul relaiei lor impersonale i psihosociologice, altfel spus:
121
bilaterale
plurilaterale(triunghiulare etc.)
multilaterale
f. Dup modul cum se poart:
-fa n fa
-prin coresponden .
-prin telefon
indirecte - prin intermediar
n timp
directe
- succesive
- simultane
g. Dup orientare:
negocieri predominant cooperative (integrative)
negocieri predominant conflictuale (distributive)
Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu
eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. n
cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i
nelegerea nsi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele :
a)
prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii
las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etap va cuprinde:
activiti de pregtire i organizare a negocierilor;
culegerea i prelucrarea unor informaii;
pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor;
b)negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n
soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i,
mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv:
prezentarea ofertelor i contraofertelor;
prezentarea argumentelor i contraargumentelor;
utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluii de compromis;
semnarea documentelor;
c) postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce
vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup
semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la:
greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la
semnarea contractului;
eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului;
rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;
123
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
BIBLIOGRAFIE
ALECU, I. i colab., 2001 Managementul exploataiilor agricole. Editura Ceres, Bucureti.
ALECU, I. i colab., 1997 Ghidul ntreprinztorului particular. Ediia a 3-a. Editura
Tehnic, Bucureti.
BREZULEANU S., 2004 - Management agricol-teorie i practic. Editura
PERFORMANTICA, Iai
CIUREA, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion Ionescu de la Brad
Iai.
CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 Management. Editura Ion
Ionescu de la Brad Iai.
GROZAV, I. i colab., 1990 Privatizarea activitii pe baza liberei iniiative. Editura
Signata, Timioara.
MOLDOVEANU, MARIA, DOBRESCU, E., 1995 tiina afacerilor. Editura Expert,
Bucureti.
NICA, P. i colab., 1994 Managementul firmei. S.R.L. Condor Chiinu.
NICOLESCU, O., VERBANCU, I., 1996 Management. Editura Economic, Bucureti.
OANCEA, MARGARETA, 1992 Managementul n unitile zootehnice. Universitatea de
tiine Agricole N. Nlcescu, Bucureti.
OANCEA, MARGARETA, 2003 Managementul modern n unitile agricole. Editura
Ceres, Bucureti.
POPESCU, D., 1993 Conducerea afacerilor. Editura Mar and Mar, Bucureti.
REECE, B., OGRADY, I. , 1984 Business. Honghton. Mifflim Company, Boston, Dallas,
Geneva, Palo Alto.
RUSU, C. i colab., 1983 Managementul afacerilor mici i mijlocii. Editura Logos, Chiinu.
VOICULESCU, D.D., 1993 Proxologia afacerilor n societatea umanist. Editura Intact,
Bucureti.
***, 1999 Dicionar de economie. Editura Economic, Bucureti.
***, 1999 Dicionar de economie modern. Editura Codecs, Bucureti.
*** - Legea nr. 54/1990.
*** - H.G. nr. 54/1990.
*** - H.G. nr. 201/1990.
*** - Legea nr. 26/1991.
*** - Legea nr. 31/1991.
*** - Legea nr. 449/1994.
*** - O.G. nr. 44/1995.
124