Comportament organizaional

LEADERSHIP
Definirea leadershipului Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su. Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component comportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra acestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o nelegere integrat a leadershipului.1 O controvers este legat de faptul dac leadershipul este un fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care leaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie exercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine. Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuie s fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicarea celorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupra celor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare de fapt adic munc de manager. Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera urmtoarele: Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i Buchanan 1993). Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale (P. Drucker 1986). Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o conferin. Este un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery) Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick) Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994) Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar al leadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi puterea i autoritatea. Aceasta nseamn c leadershipul nu poate fi separat de activitile de grup i de cele de teambuilding. Dup Levine, liderii trebuie s se 1

intuitiv, leadership nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac

exemple de definiii

relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali

Comportament organizaional concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin creterea competitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei. Liderii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea i deschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul de transformare a resurselor. Rolul liderilor i importana leadershipului Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.2 Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadershipului. Un lider: face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; i-a decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor; monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive. Leadership i management Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i 2

elemente care arat importana unui lider

Comportament organizaional complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include a recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership performant.

dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam

managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni

managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie

diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii, percepia de sine i dezvoltarea

Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat. Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete, situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i ncurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele. Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie3. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri. Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznik a cercetat diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii, percepia de sine i dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7 componente ale cadrului organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferene fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate n tabelul de mai jos. n ciuda diferenelor este o legtur strns ntre leadership i management n organizaii. Dimensiune Atitudine fa de obiective Stil de munc Manager Impersonal i pasiv Combin oameni, idei i lucruri Lider Personal i activ Creeaz entuziastm i caut soluii care s 3

Comportament organizaional atrag oamenii Menin un nivel sczut de Sunt empatici, implicare emoional ncurajeaz apropierea Caut sensul vieii, Se vd ca fiind mai identitatea lor nu este degrab conservatori i legat de un cadru moderatori ai ordinii cu organizaional, caut care se identific oportuniti de schimbare Stil, oameni (Staff), Strategie, Structur i abiliti (Skills), Sistem obiective comune (Shared goals) 1. Administreaz 1. Inoveaz 2. Menine 2. Dezvolt 3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat pe i structur oameni 4. Control 4. ncredere 5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune operaionale 6. Face lucrurile cum 6. Face lucrurile care trebuie trebuie

Relaii cu ali oameni

Percepia de sine

Puncte de reper (dup Watson)4

Cele 6 diferene fundamentale dup Hollingsworth5

Abordri ale leadershipului Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l analiza. De aceea este util a stabili cadre de referin pentru a studia abordrile: Abordarea axat pe trsturi Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune Abordrile comportamentale Stilurile de leadership Abordrile situaionale Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.
Abordarea axat pe trsturi

leadershipul este analizat pornind de la mai multe tipuri de abordri

abordarea pe trsturi pornete de la ideea c liderii sunt nscui nu fcui

Aceasta are la baz ideea c liderii sunt nscui i nu fcui. Leadershipul este dat de o serie de caracteristici motenite sau trsturi de personalitate care fac ca liderii s se deosebeasc de cai care i urmeaz. Abordarea pe trsturi se concentreaz pe persoan i nu pe ceea ce face persoana respectiv. n acelai timp sugereaz c trebuie acordat o mai mare atenie seleciei liderilor i mai puin formrii acestora. Studiile orientate spre identificarea trsturilor liderilor au fost determinate de primul rzboi mondial, o dat cu nevoia de a selecta i pregti lideri. Au fost realizate mai multe studii pentru a gsi caracteristicile liderilor. Toate aceste ncercri de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale, caracteristici care s disting liderii performani de cei mai puin performani nu au avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi i acela c metodologia folosit a fost foarte diferit. Investigaiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori s coincid alteori s fie contradictorii. Este de observat c individualism i originalitate se gsesc n cele mai multe liste de trsturi. Chiar acest lucru indic faptul c exist puine lucruri comune ntre trsturile de personalitate ale diferiilor lideri. Este posibil identificarea unor caracteristici generale ale abilitii de 4

Comportament organizaional leadership, cum ar fi ncredere n sine, iniiativ, inteligen i ncredere n aciunile proprii. Interesant este faptul c dup o serie de interviuri, Management Today a realizat o list cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre concluzii a fost aceea c primele 50 de persoane din list nu se potrivesc nici unui model. Totui nu trebuie renunat foarte uor la cercetrile asupra caracteristicilor liderilor. Unele dintre caracteristicile gsite au produs diferene semnificative n performana liderilor, cu toate c nu au acionat individual. Ele au reacionat cu alte variabile situaionale i mpreun au influenat eficacitatea liderilor. Trei componente s-au regsit n majoritatea studiilor: trsturi fizice, inteligen i trsturi de personalitate. Trsturi fizice Studiile au examinat caracteristici fizice precum nlimea, greutatea, fizicul, energia, sntatea i aparena. Se pare c liderii tind s fie ceva mai nali i mai grei, au un fizic superior, o sntate mai bun, o rat mai mare de energie i o nfiare atractiv. Aceste concluzii sunt ns n contradicie cu multe cazuri practice i de aceea studiile care conin caracteristici fizice nu prezint interes. Rezultatele sunt n general prea slabe i inconsistente pentru a putea fi folosite n selecia liderilor sau n formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a schimba acest set de caracteristici. Inteligena Multe studii au cutat s evidenieze legtura dintre leadership i inteligena general. Concluzia a fost c liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Relaia dintre leadership i inteligen provine din faptul c foarte multe funcii ale leadershipului depind de rezolvarea atent a unor probleme. Exist mai multe studii care afirm c liderii sunt mai inteligeni i mai puine care susin c nu exist diferene legate de inteligen. n general pare acceptabil s afirmm c liderii sunt mai inteligeni, dar corelaiile sunt destul de mici i evident trebuie cutate i alte variabile care influeneaz succesul liderilor. O concluzie interesant a studiilor este aceea c liderul ar trebui s fie mai inteligent dect grupul, dar nu peste msur. Asta deoarece el ar putea fi respins de ctre grup fiind prea diferit. Deseori persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese i obiective diferite, ceea ce face comunicarea i relaiile interpersonale mai dificile. Eficacitatea liderilor pare s fie corelat cu alte dou variabile care in de inteligen: erudiie i cunotine. Cunotinele generale, practice, simplul fapt de a ti cum s faci un lucru apare ca fiind important n succesul unui lider. Acest aspect este susinut i de o serie de studii care arat c exist o corelaie puternic ntre cunotinele generale i abilitatea de leadership. Trsturile de personalitate Studiile asupra legturii ntre leadership i trsturile de personalitate au luat n considerare o list lung de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost inconsistente i chiar contradictorii. Cteva trsturi apar ca fiind legate de leadership, dei multe din aceste relaii nu sunt puternice. Printre aceste trsturi se numr: iniiativ ridicat, perseveren, ncredere n sine mare, nevoia de a domina, adaptabilitate i capacitate de cooperare, abiliti verbale pentru o comunicare facil. La acestea se adaug onestitate i integritate. Unele studii au demonstrat c oamenii admir foarte mult n lideri onestitatea. Dup mai multe studii cercettorii au ajuns la concluzia c leadershipul eficace nu depinde numai de o combinaie a factorilor de personalitate. Variabilele 5

trsturi fizice

inteligena

trsturi de personalitate

Comportament organizaional situaionale sunt i ele importante; de multe ori situaia a determinat dac o trstur de personalitate este asociat pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre concluziile studiilor s-a numrat i aceea c leadershipul trebuie interpretat ca o interaciune ntre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonailor i natura sarcinii. Dup cum se poate concluziona exist o serie de limitri ale abordrii pe trsturi. Chiar dac ar fi posibil s se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea i formarea liderilor viitori. Abordarea axat pe caracteristici a dat natere la ntrebri: sunt liderii nscui sau fcui? Leadershipul este o art sau o tiin? Un aspect important este faptul c acestea nu sunt alternative exclusive i acel sau din ntrebrile de mai sus s poate transforma n i. Chiar dac exist caliti nnscute acestea trebuie ncurajate i dezvoltate. Chiar dac leadershipul are ceva dintr-o art, este totui nevoie de aplicarea unor abiliti i tehnici.
Abordarea funcional sau de grup

abordarea funcional se concentreaz asupra funciilor leadershipului

5 caracteristici ale leadershipului eficace

funcii legate de sarcin

Aceast abordare concentreaz atenia spre funciile leadershipului. Leadershipul este ntotdeauna prezent n orice grup angajat n realizarea unei sarcini. Abordarea funcional privete leadershipul prin prisma modului n care comportamentul liderului afecteaz sau este afectat de ctre grup. Aadar o atenie deosebit este acordat naturii grupului. Abordarea este una ce ia n considerare coninutul leadershipului. O atenie sporit poate fi acordat formrii liderilor i mijloacelor de mbuntire a performanei acestora prin concentrare asupra funciilor care vor duce la performana grupului. Abordarea funcional susine c abilitile de leadership pot fi nvate, dezvoltate i perfectate. Sewell-Rutter6 afirm c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are ncredere n sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaz 5 caracteristici: 1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri s obii i valorile pe care le deii 2. Convingere i aplicarea ncrederii n sine 3. Carism a crea o atmosfer de ncredere, respect i nelegere n a conduce i motiva grupul 4. Comunicare a conduce personal o comunicare eficace mbuntete respectul oamenilor 5. Grij a recunoate c rezultatele vin din eforturile combinate ale oamenilor O teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair. Aceasta se numete leadership centrat pe aciune i se concentreaz pe ceea ce fac liderii. Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a menine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat aceste nevoi ca n figura de mai jos. Funciile legate de sarcin implic: Atingerea obiectivelor grupului Definirea sarcinilor grupului Planificarea muncii Alocarea resurselor Organizarea ndatoririlor i responsabilitilor Controlul calitii i evaluarea performanei Analiza progresului Funciile legate de echip implic: 6

Comportament organizaional
funcii legate de echip

funcii legate de indivizi

Meninerea moralului i crearea spiritului de echip Pstrarea coeziunii grupului ca unitate de munc Stabilirea standardelor i meninerea disciplinei Sistemele de comunicare din cadrul grupului Instruirea grupului Numirea sub-liderilor Funciile legate de indivizi implic: ndeplinirea nevoilor membrilor grupului Tratarea problemelor personale Oferirea de laude Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului i nevoile indivizilor Instruirea indivizilor

aciunea liderului ntr-o zon va afecta cel puin una din celelalte dou

contientizare i nelegere

Aciunea liderului n oricare din zonele de nevoi va afecta cel puin una dintre celelalte dou categorii de nevoi. Poziia ideal este aceea n care exist o integrare complet a celor trei zone. n orice grup liderul cel mai eficace este persoana care observ c nevoile de sarcin, ale grupului i ale indivizilor sunt ndeplinite adecvat. Liderul eficace reuete s obin contribuia membrilor grupului i pune n eviden leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de nevoi relaionate. Adair recunoate c abilitile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare regulat a unor aciuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la un sistem de pregtire care s ajute managerii s se dezvolte i s-i mbunteasc abilitile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosit pentru a pune n eviden relaia strns dintre leadership i management. Crearea echipei i satisfacerea nevoilor indivizilor ine de leadership. Realizarea sarcinii comune implic procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie s fie ndeplinite o serie de funcii ale leadershipului, ns nu toate funciile sunt cerute n acelai timp. De aceea Adair susine c liderii au nevoie de: contientizare a ceea ce se ntmpl n grup, procesul grupului sau comportamentul nelegere, ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumit funcie i de abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat dup rspunsul grupului.7
Abordrile comportamentale

abordrile comportamentale pornesc de la comportamentul

Aceste abordri atrag atenia asupra comportamentelor oamenilor aflai n situaii de leadership. 7

Comportament organizaional
oamenilor n situaii de leadership

cercetrile de la Ohio: consideraia i structurarea

Consideraia i structurarea Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale n leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetri n Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea de baz a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra performanei grupului. Rezultatele cercetrii au indicat dou dimensiuni principale ale comportamentului n leadership, numite consideraie i structurare. Consideraia reflect msura n care liderul este abordabil, inspir ncredere, respect reciproc i relaioneaz cu grupul i arat preocupare, sprijin i consideraie fa de subordonai. Liderul care are consideraie pentru angajai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Structurarea reflect gradul n care liderul definete i structureaz interaciunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale i msura n care organizeaz activitile grupului. Aceast dimensiune este asociat cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Consideraia i structurarea par a fi independente i greu de corelat. De aceea comportamentul n leadership poate fi artat pe dou axe.

model bidimensional

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel sczut pe ambele dimensiuni sau s aib valori diferite pentru fiecare din cele dou dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt considerai importani, liderul eficient se presupune c prezint nivel ridicat la ambele dimensiuni. Dei multe cercetri au demonstrat acest fapt, exist i unele studii unde liderul eficace se ncadreaz i n stnga-sus sau dreapta-jos, sau prezint niveluri medii pe cele dou axe. Prin urmare exist o serie de factori situaionali care determin eficacitatea liderului. Centrare pe angajai i centrare pe producie Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) n aceeai perioad cu cel de la Ohio. n urma studiilor s-a descoperit c supervizorii eficace aveau patru caracteristici comune: delegarea autoritii i evitarea supervizrii ndeaproape interes i preocupare pentru subordonai ca i indivizi soluionare participativ a problemelor standarde nalte de performan 8

cercetrile de la Michigan

Comportament organizaional Likert a rezumat rezultatele cercetrilor i a utilizat n descrierea comportamentelor de leadership termenii de centrare pe angajai (orientare spre angajai) i centrare pe producie (orientare spre producie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor utilizai la Ohio, consideraie i structurare. Grila Leadershipului Robert Blake i Jane Mouton au creat un cadru conceptual care s mbine preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numit iniial Grila Managerial acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

grila leadershipului a lui Blake i Mouton

se disting 5 stiluri pornind de la dou dimensiuni

Cele dou dimensiuni, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni, sunt msurate pe o scal cu nou puncte. Blake i Mouton presupun c cel mai eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin rspunsuri la chestionare individul se poate plasa n una din cele 81 de celule. Pentru a diferenia stilurile sunt folosite cinci descrieri sugestive: 1,1 acest stil prezint o preocupare minim pentru producie i oameni. Este caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider. 9,1 este liderul care este orientat spre producie i spre ndeplinirea sarcinii. Este caracteristic unei persoane care vrea ca treaba s fie fcut i vrea cu orice pre respectarea programului. 1,9 reflect o preocupare maxim pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este interesat dac grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale i relaiile interpersonale din grup. 5,5 arat o orientare moderat spre oameni i producie 9,9 este stilul care mbin cu succes cele dou dimensiuni. Cercetrile au euat n a arta c 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinele situaiei, ateptrile grupului i natura muncii interacioneaz complex i dau natere la diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace. 9

Comportament organizaional

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt Acest model este unul dintre cele mai bune lucrri care trateaz stilurile de leadership. Scris n 1958 i apoi actualizat n 1973, modelul prezint un continuu de comportamente posibile ale liderului. Continuul prezint o serie de aciuni legate de gradul de autoritate utilizat de manager i de aria de libertate disponibil nonmanagerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat i de teoria X-Y a lui McGregor. Leadershipul centrat pe ef este asociat cu Teoria X iar leadershipul centrat pe subordonai este asociat cu Teoria Y.
Puterea i influena liderului

modelul Tannenbaum i Schmidt pleac de la dou arii de dominan

Puterea i influena subordonailor

forele liderului

forele subordonailor

O dat cu deplasarea de la stnga la dreapta liderul poate fi caracterizat n funcie de gradul de control care este meninut. Nici ntr-o extrem autoritatea liderului, respectiv libertatea subordonailor nu este absolut. Pot fi identificate 4 stiluri de leadership: spune, vinde, consult i se altur. Tannenbaum i Schmidt sugereaz c exist trei factori, sau fore care sunt importante n a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forele proprii liderului, fore proprii subordonailor i fore ale situaiei. Forele liderului. Comportamentul liderului este influenat de propria personalitate, experien i cunotine. Aceste fore interne includ: sistemul de valori, ncrederea n subordonai, preferina pentru un anumit stil de leadership i sentimentul de nesiguran ntr-o situaie incert. Forele subordonailor. Subordonaii sunt influenai de variabilele personalitii i de un set individual de ateptri legate de relaia lor cu liderul. Caracteristicile subordonailor sunt: puterea dorinei de libertate, voina de a-i asuma responsabiliti, gradul de toleran la ambiguitate, interesul pentru problem, nelegerea i identificarea cu obiectivele organizaiei, 10

Comportament organizaional cunotinele i experiena necesar pentru a face fa problemei, ateptrile lor legate de participare Cu ct este mai mare rspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu att libertatea de aciune pe care liderul o poate acorda este mai mare. Fore ale situaiei. Comportamentul liderului va fi influenat de situaia general i presiunile din mediu. Caracteristicile situaiei includ: tipul de organizaie eficacitatea grupului natura problemei presiunea timpului Liderii de succes trebuie s fie contieni de acele fore care sunt relevante la un moment dat. Ei sunt capabili s se comporte potrivit, n termenii nelegerii de sine, a influenelor indivizilor i grupului, ale organizaiei i mediului.
Abordrile situaionale

forele situaiei

abordrile situaionale pornesc de la importana situaiei

teoriile contingenei

Abordrile situaionale se concentreaz pe importana situaiei n studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personaliti diferite i cu formri diferite au reuit n anumite situaii s fie lideri eficace. Persoana care devine lider al grupului se presupune c este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut i este vzut de grup ca cea mai potrivit ntr-o situaie particular. Abordrile situaionale pun accentul pe situaie i o consider un factor dominant n evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Exist i limite ale acestei abordri. n unele situaii pot exista persoane care posed cunotinele i abilitile necesare, apar ca fiind cei mai potrivii lideri dar nu reuesc s exercite acest rol. O alt limitare este aceea c nu explic complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de leadership i efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie inut seama este i acela c nu ntotdeauna este practic s lsm situaia s stabileasc cine ar trebui s fie liderul. n ciuda limitelor factorii situaionali sunt importani n considerarea caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interaciunea dintre variabilele implicate ntr-o situaie de leadership i modelele de comportament de leadership. Astfel au aprut teorii noi, numite teorii ale contingenei. Ele au la baz ideea c nu exist un singur stil de leadership potrivit tuturor situaiilor. Teoria contingenei a lui Fiedler Modelul lui Fiedler se bazeaz pe studiul unei varieti de situaii, fiind concentrat pe relaia dintre leadership i performana organizaional. Pentru a msura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scal numit Cel Mai Indezirabil Coleg de Munc (CMICM). Aceasta msoar aprecierea pe care liderii o acord persoanei cu care au dificulti n terminarea uni lucrri. n chestionar sunt inclui 20 itemi cu o scal cu opt niveluri, 8 puncte indicnd scorul cel mai favorabil. Ca exemple de itemi: plcut neplcut, apropiat distant, plictisitor interesant. Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea original a CMICM a fost c liderul cu un scor mare obine un grad mare de satisfacie din relaiile interpersonale i atunci cnd aceste relaii au nevoie s fie mbuntite liderul este motivat s acioneze n aceast direcie. Liderul cu un scor mic obine satisfacia din realizarea sarcinii i ndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaii bune cu subordonaii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat de cteva ori i nc este incert nelesul acesteia. Fiedler relaioneaz comportamentul de leadership i cu situaia care poate fi 11

teoria lui Fiedler

Comportament organizaional favorabil sau nefavorabil. Exist trei variabile majore care fac situaia s fie favorabil sau nu i care afecteaz rolul i influena liderului: Relaiile dintre lider i membrii grupului gradul n care liderul prezint ncredere i este plcut de membrii grupului, precum i disponibilitatea acestora de a urma liderul. Dac relaiile sunt bune liderul este ntr-o situaie favorabil pentru a-i exercita influena. Structura sarcinii gradul n care sarcina este clar definit pentru grup i msura n care poate fi ndeplinit prin instruciuni detaliate i proceduri standard. Dac sarcina este structurat influena liderului va fi mai mare. Puterea poziiei aceasta este autoritatea formal, garantat de organizaie, prin care liderul poate influena recompensele i pedepsele, promovrile sau depromovrile. Cu ct liderul deine o putere mai mare cu att situaia este mai favorabil pentru el. Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaii de situaii care sunt legate de stilul de leadership.
Orientare spre relaii Orientare spre sarcin

variabilele majore sunt: relaia lidermembri, structurarea sarcinii i puterea poziiei

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

I II Bune Structurat Slab III Bune Nestructurat Puternic IV Bune Nestructurat Slab V Proaste Structurat Puternic VI Proaste Structurat Slab VII VIII

graficul arat evoluia scorului CMICM n funcie de variabilele situaiei

Corelaii dintre scorul CMICM i performana grupului

Favorabil liderului Relaii lider-membri Bune Structura sarcinii Structurat Puterea poziiei Puternic

Nefavorabil liderului Proaste Proaste Nestructurat Nestructurat Slab Puternic

Fig. 9.5 Corelaiile dintre stilul de leadership i variabilele situaionale

Dup F.E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146

Din figur se poate observa c dac situaia este foarte favorabil sau foarte defavorabil (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcin cu un stil directiv va fi mai eficace. Dac situaia este favorabil (II, III) este indicat un stil orientat spre sarcin. Orientarea spre relaii este necesar atunci cnd situaia este mediufavorabil (IV, V, VI). Fiedler sugereaz c stilul de leadership se va schimba n funcie de situaia favorabil sau mai puin favorabil. Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar ofer o nou dimensiune n studiul leadershipului. Aduce n discuie variabilele organizaionale care influeneaz eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este dependent de factorii variabili ai situaiei. Fiedler afirm c eficacitatea leadershipului poate fi mbuntit prin schimbarea situaiei. Cele trei variabile situaionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaia mai compatibil cu caracteristicile liderului. Modelul rutei spre obiectiv a lui House Acest model se bazeaz pe ideea c motivaia individului este dependent de 12

Comportament organizaional ateptrile pe care acesta le are legat de faptul c efortul crescut de a obine un nivel mai nalt de performan va fi ncununat cu succes pe de o parte, i pe de alt parte c performana mbuntit i va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv sugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n care managerul le satisface ateptrile. Subordonaii vor vedea comportamentul liderului ca fiind un factor de motivare n msura n care: satisfacerea nevoilor lor este dependent de performana pe care o obin este oferit direcionarea, instruirea i sprijinul de care au nevoie. House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor: Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile. Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor. Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile. Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lor i a avea ncredere n capacitile subordonailor. Teorie rutei spre obiectiv sugereaz c diferitele comportamente pot fi practicate de aceeai persoan n diferite situaii. Prin utilizarea celor patru stiluri de leadership managerul poate s influeneze percepiile i motivaia subordonailor pentru a face uoar atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este determinat de doi factori situaionali: caracteristicile subordonailor i natura sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonailor determin cum vor reaciona la comportamentul liderului i msura n care ei vd acest comportament ca o surs potenial de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaz faptul dac este de rutin i structurat sau ne-structurat. De exemplu, cnd sarcina este structurat, obiectivele sunt vizibile i subordonaii sunt ncreztori, ncercrile de a explica ceea ce trebuie fcut i a oferi directionare apare ca un comportament greu acceptat. Atunci cnd sarcina este foarte slab structurat, natura obiectivelor nu este clar i subordonaii sunt lipsii de experien, atunci un leadership directiv este indicat i este acceptat de subordonai. Eficacitatea liderului este dat de dorina acestuia de a ajuta subordonaii i nevoia subordonailor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant n msura n care ofer direcionare i sprijin, ajut la clarificarea obiectivelor i nltur obstacolele care mpiedic atingerea obiectivelor.

modelul lui House are la baz ideea c liderul poate s contribuie la motivaia indivizilor

House identific 4 tipuri de comportamente ale liderilor

Modelul Hersey-Blanchard O variabil important n stilul de leadership adoptat de manageri este natura subordonailor. Modelul Hersey-Blanchard prezint o form a leadershipului 13

Comportament organizaional situaional bazat pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze. Nivelul de dezvoltare este dat de msura n care grupul are abilitatea i dorina de a ndeplini o sarcin anume i poate evolua ntr-un continuu de 4 stadii: S1 nivel de dezvoltare sczut subordonaii au competen i voin sczut, le lipsete implicarea i motivaia; sunt incapabili i nencreztori. S2 nivel de dezvoltare sczut spre ridicat subordonaii au o competen sczut dar voin ridicat, le lipsesc abilitile dar sunt dornici de a depune efort, incapabili dar ncreztori. S3 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat subordonaii sunt competeni dar au voin sczut; sunt capabili i nencreztori. S4 nivel de dezvoltare ridicat subordonaii sunt competeni i cu voin ridicat, au abilitatea de a avea performan; capabili i ncreztori.
ridicat

modelul HerseyBlanchard ine cont de maturitatea angajailor i de pregtirea lor pentru a face fa sarcinilor

3 mprtete ideile i ia decizii

2 Explic deciziile i ofer oportuniti de clarificare

an

tiv

tre

i pa

pre

Comportament de relaie (sprijin)

rtic

no

pa

ria l dir

exist patru stiluri de leadership care evolueaz o dat cu evoluia angajailor

ec

ati

tiv

de

l eg

4 Transfer subordonailor responsabilita tea pentru decizie i implementare

1 Ofer instruciuni specifice i supervizeaz performana

sczut

Comportament de sarcin (directiv)

ridicat

Maturitatea subordonailor
Ridicat S4 S3 Moderat S2 Sczut S1

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,

Dup P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63

comportament de sarcin i de relaie

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o combinaie ntre comportamente orientate spre relaie i comportamente orientate spre sarcin. Comportamentul de sarcin este msura n care liderul ofer direcie pentru aciunile subordonailor, stabilete obiective pentru acetia, definete rolurile i modul de ndeplinire a lor. Comportamentul de relaie este msura n care liderul angajeaz o comunicare bidirecional cu angajaii, i ascult, le ofer sprijin i ncurajare. Modelul Hersey-Blanchard atrage atenia asupra importanei dezvoltrii la angajai a abilitilor, ncrederii n sine i implicrii. Managerul trebuie s ajute 14

Comportament organizaional subordonaii s se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dup curba descris n model: directiv, antreprenorial, participativ i delegativ.
ntrebri i activiti practice:

Poate o persoan s fie un bun manager dar un lider slab? De ce este important onestitatea ca trstur a liderilor? Conform modelului lui Tannenbaum i Schmidt ce stil de leadership este aplicat n grupul formal din care facei parte?

15

Comportament organizaional

1 2

Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974) Hooper, A. i Potter, J. Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46 3 Warren Bennis i Burt Nanus Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21 4 Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13 5 Hollingsworth, M. J. Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999, p. 22 6 Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8 7 Adair, J. Effective Leadeship, Pan Books, 1983

16