FLAVIAN CLIPA

MANAGEMENT Suport de curs

Iai, 2010

CUPRINS
Prefa / 4 I. Problema i!a ma"a#eme" $l$i. Co"!e% e, %ri"!i%ii / & 1.1. Conceptul de management / 5 1.2. Procesele de management i relaiile de management / 6 1.3. Principiile generale ale managementului firmei / 8 1.4. Curente n g ndirea i practica managementului /! II. F$"!iile ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei / 1( 2.1. Pre"i#iunea / 13 2.2. $rgani#area / 14 2.3. Coordonarea / 15 2.4. %ntrenarea / 15 2.5. Control&e"aluarea / 16 III. )e*i$l i !$l $ra or#a"i'aio"al / 1+ 3.1. $rgani#aia i mediul / 1' 3.1.1. Mediul extern / 18 3.1.2. Mediul intern / 18 3.2. Cultura or#a"i'a io"al / 21, IV. )i-i$"ea, obie! i.ele i - ra e#iile or#a"i'aiei / 21 4.1. (isiunea organi#aiei / 21 4.2. /bie! i.ele or#a"i'aiei / 22 4.2.1. Caracteristicile i tipurile obiectivelor / 22 4.2.2. Etica i responsabilitatea social a organizatiilor /24 4.3. )trategiile organi#aionale / 28 4.3.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei / 28 4.3.2. ipuri de strategii organiza!ionale / 31 4.3.2.1. "trategii de cretere / 31
4.3.2.2. "trategia stabilit!ii / 3#

4.3.2.3. Strategii de descretere / 3 4.3.2.!. Strategiile co"#inate / 3$ 4.3.3. Strategii la ni%el de a&aceri / 3' V. Si- em$l *e!i'io"al al or#a"i'aiei / 44 5.1 *eci#ia de management / 44 5.2. 0i%$ri *e *e!i'ii / 4& 5.3. +tapele procesului deci#ional / 41 5.4. )o*ele !a" i a i.e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor / 4, VI. /r#a"i'area %ro!e-$al i - r$! $ral a or#a"i'aiei / &1 6.1. *efinirea structurii organi#atorice / 51 2

6.2. Co"i"$ $l - r$! $rii or#a"i'a ori!e / &2 6.3. ,unciunile organi#aiei / 5' 6.4. 0i%$ri *e - r$! $ri or#a"i'a ori!e / 10 VII. )e o*e, e2"i!i i i"- r$me" e *e ma"a#eme" / 1& '.1. (etode de management / 65 $.1.1. Manage%entul prin obiective / &# $.1.2. Manage%entul prin proiecte / && $.1.3. Manage%entul pe produs / &$ $.1.4. Manage%entul prin bugete / &8 $.1.#. Manage%entul participativ / &8 '.2. -e.nici specifice de management / 6! '.3. /nstrumente manageriale / '0 VIII. )a"a#erii / +1 8.1. Definirea managerului / 71 8.2. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerului / 72 8.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale / 74 I3. Lea*er-2i% / +, !.1. Definire i coninut / 7 !.2. *eterminanii leadershipului / 81 3. 4fi!ie"a ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei / 5& 10.1. *efinirea eficienei manageriale / 85 10.2. Ci *e !re ere a efi!ie"ei m$"!ii ma"a#er$l$i /51 10.3. 1reeli pe care un manager tre2uie s3 le e"ite / !6
10.4. 6ariere 7" !alea $"ei !o"*$!eri efi!ie" e / ,5

6iblio#rafie -ele! i./ 100

Prefa
4iteratura de management5 dei se m2og3ete an de an5 este nc3 insuficient cunoscut3 de c3tre cadrele de conducere din organi#aiile rom neti. 4ucrarea de fa3 i propune s3 "in3 n spri6inul celor interesai7 studeni de profil economic dar nu numai5 manageri din firme i instituii rom neti5 cadre didactice cu o anali#3 la o2iect a principalelor aspecte ale pro2lematicii managementului general. )e pre#int3 n lucrare conceptele i principiile de management5 funciile managementului5 anali#a mediului n care acti"ea#3 organi#aiile rom neti dar i str3ine5 misiunea5 o2iecti"ele i strategiile organi#aiei5 oferind alternati"e strategice n funcie de situaiile particulare ale firmelor n mediul lor5 procesul deci#ional al organi#aiei5 particularit3i ale organi#3rii procesuale i structurale. (etodele5 te.nicile i instrumentele de management ocup3 un loc aparte n lucrare. *e asemenea5 se anali#ea#3 caracteristicile managerilor i leaderilor prin comparaie5 identific ndu&se stiluri sau tipuri de manageri. +ficiena managementului organi#aiei nc.eie demersul nostru de anali#3 i sinte#35 deoarece orice aciune are n "edere o finalitate. 8u lipsesc modalit3ile de m2un3t3ire a muncii managerilor i posi2ilele greeli sau o2stacole cu care acetia se pot confrunta. 9n ela2orarea lucr3rii au fost "alorificate lucr3ri tiinifice i materiale documentare din literatura de specialitate rom n3 i str3in3. 9n sperana unei "iitoare ediii m2un3t3ite i m2og3ite suntem desc.ii oric3ror o2ser"aii i sugestii din partea cititorilor. 'utorul

Ca%i ol$l I. Problema i!a ma"a#eme" $l$i. Co"!e% e, %ri"!i%ii

1.1. Co"!e% $l *e ma"a#eme"

:a#a o2iecti"a a apariiei i de#"olt3rii managementului a constituit&o acti"itatea comunitailor umane5 managementul fiind un proces de orientare a activit!ii oa%enilor in scopul realizrii unor obiective. Pe m3sura de#"olt3rii societ3ii omeneti5 preocup3rile n domeniul managementului s&au intensificat i amplificat5 managementul ncep nd s3 fie considerat ca o form3 specific3 de munc3 intelectual35 cu o funcie 2ine preci#at35 2a#at3 pe un important fond5 n continu3 cretere5 de cunotiine tiinifice. Cu toate acestea5 a2ia la nceputul secolului al ;/;&lea managementul a nceput s3 fie considerat o acti"itate distinct35 desf3urat3 pe diferite ni"eluri ierar.ice5 iar primele lucr3ri dedicate n e<clusi"itate acestei pro2lematici au ap3rut la nceputul secolului al ;;& lea. Cunotinele de management au de"enit indispensa2ile n conducerea fiec3rei afaceri5 fie c3 aceasta se de#"olt3 ntr&o firm3 mic3 sau ntr&o mare societate multinaional3. 9n literatura de specialitate s&au e<primat diferite opinii pri"ind coninutul i sfera de cuprindere a managementului5 definiiile fiind mai generale sau mai analitice. 9n acelai timp5 managementului i s&au dat diferite accepiuni5 fiind considerat proces5 activitate5 grup de persoane =managerii> sau o art tiin!5 cu o2iect5 legit3i i principii proprii. Conform 'socia!iei '%ericane de Manage%ent5 managementul presupune7 a obi"e re'$l a e %ri" alii, a-$m8"*$9-e re-%o"-abili i %e" r$ a!e- e re'$l a e: a fi orie" a -%re me*i$l 7"!o";$r or: a l$a *e!i'ii .i'8"* fi"ali a ea firmei: a a.ea 7"!re*ere 7" -$bor*o"ai, 7"!re*i"8"*$9le re-%o"-abili i %e" r$ re'$l a ele .i'a e a fi obi"$ e, a le re!$"oa e %o-ibili a ea *e a #rei i a %rimi fa.orabil i"iia i.ele lor: a *e-!e" rali'a -i- em$l or#a"i'a ori! i a a%re!ia oame"ii 7" f$"!ie *e re'$l a ele obi"$ e. 5

(ic)ard *ra+t definete managementul astfel7 ma"a#eme" $l %re-$%$"e a i"#erea -!o%$rilor or#a"i'aio"ale %ri" r9o !o"*$!ere efe! i. i efi!ie" , !a $rmare a %la"ifi!rii, or#a"i'rii, !oor*o"rii i !o" rol$l$i re-$r-elor or#a"i'aiei. $ alt3 definiie o dau '.M. ,itt- (.*. Middle%ist- (... Mat)is 7 ma"a#eme" $l re%re'i" i" e#rarea i !oor*o"area efi!a!e i efi!ie" a re-$r-elor 7" -!o%$l a i"#erii obie! i.elor *ori e. /)ilippe ,ur%el aprecia#3 c37 ma"a#eme" $l e- e a"-ambl$l *emer-$rilor, me o*elor i %ro!e-elor *e %la"ifi!are, or#a"i'are, alo!are a re-$r-elor, !o" rol, a! i.are i a"imare a $"ei 7" re%ri"*eri. *in toate aceste definiii re#ult3 c3 prin procesul de management se urm3rete7 conceperea unei strategii co%petitive i o 0udicioas stabilire a obiectivelor1 organizarea %i0loacelor i elaborarea unor structuri dina%ice1 un control consecvent i e+icient.

1.2. Pro!e-ele ma"a#eme"

*e

ma"a#eme"

relaiile

*e

%nsam2lul proceselor de munc3 ce se desf3oar3 n orice sistem uman5 inclusi" firma se pot di"i#a n dou3 categorii principale7 procese de e<ecuie i procese de management. /rocesele de execu!ie din firm3 se caracteri#ea#3 prin faptul c3 fora de munc3 fie acionea#3 nemi6locit asupra o2iectelor muncii prin intermediul mi6loacelor de munc35 fie n mod indirect5 cu a6utorul unor categorii speciale de mi6loace de munc35 asigur3 un ansam2lu de produse i ser"icii corespun#3tor naturii proceselor de munc3 implicate i o2iecti"elor pre"i#ionate. /rocese de %anage%ent5 spre deose2ire de cele de e<ecuie5 se caracteri#ea#35 n principal5 prin aceea c3 o parte din fora de munc3 acionea#3 asupra celeilalte p3ri5 a ma6orit3ii resurselor umane5 n "ederea reali#3rii unei eficiene c t mai ridicate5 a" nd un caracter preponderent multilateral. Concret5 procesul de %anage%ent 2n +ir% const 2n ansa%blul +azelor- 2n procesele prin care se deter%in obiectivele acesteia i ale subsiste%elor incorporate- resursele i procesele de %unc necesare realizrii lor i executan!ii acestora- prin care se integreaz i controleaz %unca personalului +olosind un co%plex de %etode i te)nici

2n vederea 2ndeplinirii c3t %ai e+iciente a ra!iunilor ce au deter%inat 2n+iin!area respectivei organiza!ii. 9n cadrul proceselor de management se delimitea#3 mai multe componente principale c3rora le corespund f$"!iile -a$ a rib$ ele !o"*$!erii7 pre"i#iunea5 organi#area5 coordonarea5 antrenarea i control& e"aluarea. %cestea alc3tuiesc coninutul procesului tipic de management5 care se e<ercit3 n toate sistemele social&economice5 deci inclusi" n firme5 indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura5 n funcie de modul n care sunt concepute i e<ercitate atri2utele sale5 n trei fa#e sau etape principale7 a. Fa'a %re.i'io"al5 caracteri#at3 prin preponderena previziunii i prin e<ercitarea celorlalte atri2ute ale managementului ntr&o viziune prospectiv5 a<at3 pe anticiparea de modalit3i5 metode5 soluii etc. organi#atorice5 moti"aionale i de e"aluare superioare5 corespun#3tor e"oluiei predeterminate a firmei respecti"e. Manage%entul de tip previzional se concentrea#3 asupra sta2ilirii de o2iecti"e5 deci#iile strategice i tactice fiind prioritare5 ceea ce& i confer3 un caracter anticipati". 2. Fa'a *e o%eraio"ali'are5 caracteri#at3 prin preponderena organizrii- coordonrii i antrenrii personalului la reali#area cotidian3 a o2iecti"elor cuprinse n planurile i progno#ele firmei. %cestei fa#e i corespunde %anage%entul operativ5 n care predomin3 adoptarea i implementarea de deci#ii curente5 ma6oritatea referitoare la acti"itatea de producie. c. Fa'a fi"al, *e !ome"-$rare i i" er%re are a re'$l a elor 5 caracteri#at3 prin preponderena e<ercit3rii funciei de e"aluare& control5 a" nd n "edere o2iecti"ele i criteriile sta2ilite n prima fa#3. +i i corespunde managementul postoperati"5 cu un puternic caracter constatati"5 prin care se nc.eie un ciclu managerial i se preg3tesc condiiile pentru reluarea urm3torului. (eteriile prime pe care se fundamentea#3 fa#ele i funciile proceselor de management sunt i"formaia i oame"ii5 iar cu a6utorul acestora se ela2orea#3 *e!i'iile5 principalul instrument de management. ?elaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc 2ntre co%ponen!ii unei organiza!ii i 2ntre acetia i co%ponen!ii altor siste%e2n procesele previzionrii- organizrii- coordonrii- antrenrii i control4 evalurii activit!ii +ir%elor.

'

1.(. Pri"!i%iile #e"erale ale ma"a#eme" $l$i firmei

a. /rincipiul asigurrii concordan!ei dintre para%etrii siste%ului de %anage%ent al +i%ei i caracteristicile sale esen!iale i ale %ediului a%biant @ funcionalitatea i competiti"itatea firmei implic3 o permanent3 corelare5 adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efecti" e<istent3 n cadrul s3u5 la cultura organi#aional3 i la conte<tul socio&economic n care&i desf3oar3 acti"it3ile. 2. /rincipiul %anage%entului participativ @ e<ercitarea celor mai importante i comple<e procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s3 se 2a#e#e pe implicarea de manageri5 specialiti i repre#entani ai proprietarilor apel nd la leaders.ip i reali# nd un nou tip de cultur3 organi#aional3. c. /rincipiul %otivrii tuturor +actorilor i%plica!i- a sta5e)olderilor 2n activit!ile +ir%ei @ moti"area5 ca principiu de management al firmei5 e<prim3 necesitatea unei asemenea sta2iliri i utili#3ri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de c3tre factorii deci#ionali nc t s3 asigure o mpletire armonioas3 a intereselor tuturor p3rilor implicate5 a staAe.olderilor organi#aiei5 generatoare de performane superioare ale acesteia. =sta5e)olderi B acele organisme i categorii de persoane cu interese ma6ore n desf3urarea i re#ultatele acti"it3ilor firmei5 a c3ror luare n considerare de c3tre manageri are un impact ma6or asupra performanelor organi#aiei> d. /rincipiul e+icacit!ii i e+icien!ei @ dimensionarea5 structurarea i com2inarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s3 ai23 n "edere ma<imi#area efectelor economico&sociale cuantifica2ile i necuantifica2ile ale firmei n "ederea asigur3rii unei competiti"it3i ridicate.

1.4. C$re" e 7" #8"*irea i %ra! i!a ma"a#eme" $l$i1

Cnul din elementele cele mai frapante ce re#ult3 din a2ordarea e"oluti"3 a domeniului managementului l repre#int3 discrepana dintre istoria
ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului.

Practic5 acti"itatea de management n forma sa em2rionar3 a ap3rut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc.

+"oluia societ3ii a marcat concomitent i sc.im23ri importante n ceea ce pri"ete coninutul acti"it3ilor de management implicate5 ncep nd cu scopurile urm3rite5 continu nd cu sta2ilirea conduc3torilor i a formelor de organi#are5 cu preci#area modalit3ilor de adoptare i aplicare a deci#iilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control. /n fapt5 trecerii de la un sistem economic la altul i&a corespuns nu numai un ni"el calitati" superior al acti"it3ilor producti"e5 ci i o acti"itate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensi2il mai 2une. Se poate afirma c activitatea de conducere are o e isten
milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. !onturarea tiinei managementului are loc la nceputul secolului "", n capitalism, atunci cnd comple itatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile # i n primul rnd n cel economic # au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a evoluat suficient ca s asigure premisele gnoseologice i metodologice indispensabile cristalizrii managementului ca tiin.

%cumul3rile su2staniale de cunotine5 de informaii faptice i tiinifice din secolele ;D/// i ndeose2i ;/; au asigurat fundamentul necesar contur3rii a numeroase tiine5 ntre care i managementul. $ contri2uie su2stanial3 la ntemeierea tiinei managementului au a"ut EenrF ,aFol i ,rederic -aFlor. Prin lucr3rile lor & n special 'd%inistra!ia industrial i general i respecti" /rincipiile %anage%entului tiin!i+ic & acetia au anali#at de o manier3 tiinific35 pentru prima dat35 procesul de management i componentele sale5 precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management5 cu deose2ire structura organi#atoric35 ela2or nd o serie de reguli5 principii i metode de conducere tiinific3. +lementele concepute de cei doi
1

8icolescu5 $.5 Der2oncu5 /.5 Manage%ent5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!!.

specialiti5 considerai ca Gp3rinii tiinei managementuluiH5 se refereau la conducerea organi#aiilor n general5 cu concreti#3ri n special la ni"elul firmei. Clterior5 numeroi ali specialiti dintr&un num3r mare de 3ri5 n special din +uropa i %merica de 8ord5 au contri2uit5 din "ariate puncte de "edere5 la edificarea tiinei managementului. )tudierea literaturii de specialitate n domeniul managementului & auto.ton3 i din str3in3tate & relev e istena a multiple clasificri ale colilor de
management. $up opinia noastr, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile firmei asupra crora se a eaz, n patru coli sau curente principale% clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic.

a. S!oal !la-i!, ra*iio"al este repre#entat3 n primul r nd prin ntemeietorii acestei tiine & ,rederic -aFlor i EenrF ,aFol & ale c3ror lucr3ri5 /rincipiile %anage%entului tiin!i+ic i5 respecti"5 'd%inistrarea industrial i general5 sunt 2inecunoscute n toat3 lumea5 fiind traduse i n lim2a rom n3 nc3 naintea primului r3#2oi mondial. %li repre#entani reputai ai acestei coli sunt americanii E.Ioont#5 C.$J*onnel5 ruii 4isitin5 Iu#neo"5 Io#lo"a5 Popo"a5 engle#ii 4.CrKicA i L.MoodKard5
francezul &.'elenier, germanii (.)ucher, *.Schaer, +.,ic-lish. Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr#o manier analitic. .elaiile de management sunt e aminate n ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare privite att la nivelul ntreprinderii, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.

b. S!oal be2a.iori- -a$ !om%or i- , conturat3 n special n ultimele patru decenii5 este repre#entat3 prin numeroi specialiti reputai5 ntre care menion3m nord&americanii *.(c1regor5 C..%rg.iris5 E.)imon5 ?.4icAert5 france#ul (.Cro#ier italianul (oreno5 germanul ?.Me2er5 rusul (.1"isiani5 polone#ul L.lndrasAieKic# .a. Caracteristica dominant3 a studiilor comportiste este utili#area prioritar3 a conceptelor i metodelor sociologice i psi.ologice5 cum ar fi7 sistemul de "alori5 comportament indi"idual i organi#aional5 atitudini5 aptitudini5 leaders.ip5 cultur3 organi#aional35 moti"aie5 role&plaFing5 dinamic3 de grup5 status5 sociogram35 teste de aptitudini etc. Cu a6utorul lor se studia#3 n special funciile de coordonare5 organi#are5 antrenare& moti"are i control&e"aluare. %ceste aspecte ale relaiilor de management sunt a2ordate n principal la ni"elul firmei i al funciunii de producie. /n ultimii ani5 n sfera de preocup3ri a repre#entanilor colii comportiste tinde s3 dein3 o po#iie prioritar3 i e<aminarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercet3rii#dezvoltrii i personalului. 10

!ontribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. !oncret se refer n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.

!. S!oal !a" i a i.5 repre#entat3 prin numeroi specialiti reputai5 ntre care menion3m pe france#ul %.Iaufman5 ruii +.Iamenier i C.%fanasie"5 americanii L.)tarr i ,.1oron#F5 mag.iarul IornaF .a. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor pro"in n ma6oritate din matematic3 i statistic3. Cel mai frec"ent se utili#ea#3 teoria grafelor5 teoria firelor de ateptare5 anali#a com2inatorie5 programarea liniar3 etc.5 n special n a2ordarea funciilor de pre"i#iune i organi#are ale managementului. /niial5 studiile ncorporate n coala
cantitativ se concentrau asupra activitilor de producie/ n ultimii ani, acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte funciuni, mai ales comercial i cercetare# dezvoltare, care au un rol tot mai important n ntreprinderea modern. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico#statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu#i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale datorit e tinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic.

*. Scoal sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai comple i aplicativ. $intre reprezentanii si reputai menionm francezii 0.Mlese i 0.1obstein, nord#americanii 2.$ruc-er, ..0ohnson, 3.(ast, +.Mintzberg, M.2orter, ruii !.2opov i 'utstein, englezul 0.!hild etc. -r3s3tura definitorie a studiilor de management care se ncadrea#3 n aceast3 coal3 este folosirea unui e"antai cuprin#3tor de concepte i metode pro"enind din numeroase tiine7 anali#a economic35 finane5 sociologie5 matematic35 psi.ologie5 statistic35 drept5 informatic3 etc. %rsenalul conceptual i metodologic multidisciplinar este utili#at n cadrul unor a2ord3ri ec.ili2rate a relaiilor de management acord nd o atenie relati" egal3 fiec3reia din cele cinci funcii ale sale & pre"i#iunea5 organi#area5 coordonarea5 antrenarea i e"aluarea & situ nd pe primul plan procesul de management n ansam2lul s3u. 9n mod corespun#3tor5 ntreprinderea este a2ordat3 ca un sistem5 iar fiecare din cele cinci funciuni ca su2sisteme ale sale5 ceea ce confer3 un plus de realism i
dinamism soluiilor preconizate. 4portul major al acestei coli este abordarea firmei ntr#o optic multidisciplinar integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce#i sunt atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele sale. $e aici deriv i o alt contribuie major a sa # situarea pe primul plan a finalitii economice a firmei ntr#o viziune comple i previzional, bazat pe un solid fundament tiinific, aflat n continu cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluii tinifico#tehnice. 4flat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar.

11

Ca%i ol$l II. F$"!iile ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei

*up3 cum a re#ultat din definirea managementului5 esena sa o repre#int3 f$"!iile sau atri2utele. Cunoaterea i nelegerea acestora constituie o premis3 ma6or3 pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului5 pentru nsuirea i utili#area eficient3 a sistemelor5 metodelor5 te.nicilor5 procedurilor i modalit3ilor ce&i sunt proprii. Cei mai muli specialiti consider3 c3 funciile procesului de management sunt urm3toarele7 pre"i#iunea5 organi#area5 coordonarea5 antrenarea i e"aluarea&controlul. %ceste funcii pot fi definite printr&o serie de tr3s3turi caracteristice7 & acti"it3ile ce alc3tuiesc coninutul lor sunt specifice numai managerilor5 fiind elemente eseniale care i diferenia#3 de personalul de e<ecuieN & funciile managementului se e<ercit3 n toate organi#aiile5 indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate ni"elurile ierar.iceN & ele au o pondere diferit3 pe "erticala piramidei ierar.ice5 n sensul c3 la ni"elurile ierar.ic superioare se e<ercit3 cu prec3dere 12

&

funciile de pre"i#iune i organi#are5 iar ni"elurilor inferioare le sunt caracteristice ndeose2i funciile de antrenare5 coordonare5 controlN difer3 de la un compartiment la altul.

2.1. Pre.i'i$"ea
Pre"i#iunea are drept scop elaborarea unor orientri privind des+urarea activit!ilor viitoare ale organiza!iei i presupune stabilirea %isiunii- a obiectivelor- a %i0loacelor necesare i a strategiilor. ?eali#area funciei de pre"i#iune presupune o preocupare permanent3 a managerului pentru a anticipa "iitorul5 a&l prefigura i a asigura din timp condiiile reali#3rii lui. $ astfel de "i#iune e"idenia#3 conceptul de management antreprenorial5 dinamic5 a<at pe reali#area sc.im23rilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor o2inute enterior. Ca o consecin3 a planific3rii5 managerii se orientea#3 spre "iitor i anticipea#3 sc.im23rile prin ela2orarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic3 pornete de la definirea misiunii firmei5 continu3 cu e"aluarea mediului e<tern5 identificarea punctelor tari i a celor sla2e i a posi2ilit3ilor concrete ale organi#aiei de a atinge performanele propuse. %ceste acti"it3i la care particip3 managerii de pe diferite ni"eluri ierar.ice se efectuea#3 ntr&o succesiune logic3 i sunt urmate de implementarea concret35 de urm3rirea5 controlul i re"i#uirea o2iecti"elor sau strategiilor n funcie de re#ultatele o2inute. 9n esen35 acti"it3ile specifice funciei de pre"i#iune sunt7 & ela2orarea direciilor pre"i#i2ile de e"oluie a firmei i a acti"it3ilor acesteiaN & cuantificarea o2iecti"elor5 a re#ultatelor finale scontate a fi o2inuteN & ela2orarea strategiilor5 politicilor i ansam2lului orient3rilor pri"ind e"oluia "iitoare a firmeiN & programarea aciunilor5 sta2ilirea ordinei de succesiune a acestora n funcie de importana i condiion3rile reciproce5 precum i preci#area duratei de reali#are a fiec3rei aciuniN & dimensionarea resurselor umane5 financiare5 materiale necesare5 precum i sta2ilirea modului de utili#are.

2.2. /r#a"i'area
13

,uncia de organi#are const3 n stabilirea cadrului organizatoric opti% care s per%it des+urarea activit!ii organiza!iei 2n condi!ii de e+icien! i pro+itabilitate. ?eali#area acestei funcii "i#ea#3 definirea clar3 a tuturor elementelor care determin3 cadrul organi#atoric7 structura de organi#are5 organismele componente i relaiile din cadrul acestora5 sistemul informaional5 a c3rui configuraie tre2uie s3 corespund3 stucturii de organi#are a firmei5 delegarea autorit3ii pe diferite ni"eluri ierar.ice ale organi#aiei i descentrali#area acti"it3ii acesteia. Cerinele pe care le presupune reali#area funciei de organi#are sunt dina%is%ul continuu- 2n scopul asigurrii +lexibilit!ii organiza!iei 5 a adapt3rii permanente la sc.im23rile ce se produc in interorul i n afara acesteia i identi+icarea solu!iilor opti%e prin luarea 2n considerare a tuturor intercondi!ionrilor.

2.(. Coor*o"area
Prin funcia de coordonare se ar%onizeaz deciziile i ac!iunile personalului +ir%ei i ale subsiste%elor sale- 2n cadrul previziunilor i siste%ului organizatoric stabilite anterior. 9n principal5 coordonarea m2rac3 dou3 forme7 & bila eral5 ntre manager i un su2ordonat5ce asigur3 prent mpinarea filtra6ului i distorsiunii5 o2inerea operati"3 a feed&2acA&ului5 cu de#a"anta6ul consumului mare de timp din partea manageruluiN & m$l ila eral5 ce implic3 un proces de comunicare concomitent3 ntre un manager i mai muli su2ordonai5 folosit3 pe scar3 larg3 ndeose2i n cadrul edinelor.

2.4. A" re"area

Prin aceast3 funcie se deter%in personalul organiza!iei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate- pe baza lurii 2n considerare a +actorilor care 2i %otiveaz. Pentru a reali#a oantrenare eficace este necesar ca procesul moti"3rii personalului s3 ntruneasc3 simultan mai multe caracteristici7 & - fie !om%le<5 n sensul utili#3rii com2inate at t a stimulentelor materiale5 c t i moraleN 14

- fie *ifere"ia 5 adic3 moti"aiile considerate i modul lor de folosire s3 in3 cont de caracteristicile fiec3rei persoane i ale fiec3rui colecti" de munc3N & - fie #ra*$al5 adic3 s3 satisfac3 succesi" necesit3ile personalului i n str ns3 corelaie cu aportul s3u5 in nd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesit3i. *e reinut c35 n ansam2lul procesului de management5 calitatea antren3rii are un rol deose2it de important prin aceea c35 ntr&o m3sur3 decisi"35 condiionea#3 concreti#area eficient3 a funciilor situate n amonte @ pre"i#iunea5 organi#area i coordonarea @ precum i eficacitatea e"alu3rii care urmea#3 n a"alul antren3rii.

&

2.&. Co" rol9e.al$area

,uncia de control&e"aluare const3 n procesele prin care per+or%an!ele +ir%ei- subsiste%elor i co%ponen!ilor acesteia sunt %surate i co%parate cu obiectivele i standardele stabilite ini!ial- 2n vederea eli%inrii de+icien!elor constatate i integrrii abaterilor pozitive. ?eali#area funciei de control managerial presupune urm3toarele cerine7 & e<istena unui sistem informaional care s3 permit3 "e.icularea rapid3 a informaiilor pri"ind standardele de performan3N & efectuarea controlului direct5 la locul aciuniiN & anali#a cau#elor a2aterilor i tratarea difereniat3 a acestora n funcie de importana lorN & e"itarea suprapunerii dintre acti"it3ile de control i cele de e"iden3N & reali#area unui control general i permanent5 la toate ni"elurile.

15

Ca%i ol$l III. )e*i$l i !$l $ra or#a"i'aio"al2

(.1. /r#a"i'aia i me*i$l

/r#a"i'aia e- e !o"- i $i *i" *o$ -a$ mai m$l e %er-oa"e !are *e-foar a! i.i i 7" !om$" 7" .e*erea reali'rii $"$ia -a$ mai m$l or obie! i.e. $rgani#aiile se caracteri#ea#3 prin7 & o2iecti"e5 care pot diferi de la o organi#aie la alta i de la o perioad3 la altaN & planuri pentru reali#area o2iecti"elor sta2iliteN & resurse materiale5 umane i finaciare pentru reali#area o2iecti"elorN & manageri5 care prin acti"itatea de conducere specific3 asigur3 reali#area o2iecti"elor. Cn loc important n cadrul organi#aiilor l au ntreprinderile. =" re%ri"*erea re%re'i" $"i a ea e!o"omi! !ara! eri'a %ri" #e"$l -$ -%e!ifi! *e a! i.i a e, %ri" a!eea ! 7i ma"ife- f$"!io"ali a ea %ri" or#a"i'area e2"olo#i! -%e!ifi!, %ri" !a%a!i a ea ei *e a %ro*$!e b$"$ri i -er.i!ii *e- i"a e .8"'rii, %ri" !o"*$!erea i #e- i$"ea e!o"omi! $"i!, !a i %ri" $"i a ea -a fi"a"!iar. 9ntreprinderea pre#int3 urm3toarele caracteristici7
2

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 6azele %anage%entului5 Casa de +ditur3 *enus5 /ai5 2005.

16

este o organi#aieN are finalitate economic3N dispune de autonomie deci#ional3. $rgani#aia/ ntreprinderea este un sistem desc.is deoarece o parte din resursele pe care le utili#ea#3 le procur3 din e<teriorul ei iar produsele i/sau ser"iciile sale sunt li"rate economiei naionale. %stfel se g3sete n interaciune permanent3 cu mediul cu care sc.im23 continuu materiale i informaie. (ediul organi#aional are dou3 componente7 & mediul e<tern7 condiii te.nologice5 economice5 politico&legale5 socio&culturale5 internaionaleN & mediul intern7 factori i condiii din interiorul organi#aiei =anga6aii5 cultur3 organi#aional3>.

& & &

3.1.1. Mediul e(tern

$rice organi#aie este un sistem desc.is ce interacionea#3 continuu cu mediul e<tern =ncon6ur3tor>. )e*i$l e< er" al or#a"i'aiei re%re'i" o ali a ea eleme" elor *i" afara or#a"i'aiei !are 7i i"fl$e"ea' *e'.ol area. (ediul e<tern se
clasific3 n7

O mediu directN O mediu general. +"oluia organi#aiei este influenat3 de aciunea a numeroi factori din mediul e<tern7 economici5 te.nologici5 demografici5 educaionali5 politici i ecologici. /mpactul i presiunile pe care le e<ercit3 aceti factori au intensit3i diferite. $rgani#aia se adaptea#3 sc.im23rilor care au loc n mediul e<tern dar are i
capacitatea de a&l influena. *e e<emplu poate influena preurile unor produse5 calitatea unor produse i ser"icii5 calificarea resursei umane etc.

3.1.2. Mediul intern )e*i$l i" er" !o"i"e o ali a ea eleme" elor a-$%ra !rora
or#a"i'aia are o i"fl$e" *e ermi"a" i eore i! $" !o" rol o al.

+lementele asupra c3rora poate deine un control total sunt7 7

(esursele organiza!iei

1'

?epre#int3 elemente de intrare n procesul de producie al organi#aiei. )unt de natur3 material35 uman35 financiar3 i organi#atorico&managerial3. +ste important s3 se asigure integrarea lor pentru a putea contri2ui eficient la reali#area unor a"anta6e competiti"e ale organi#aiei pe pia3. 7 Capabilit!ile organiza!iei ?e#ult3 din capacitatea organi#aiei de a reali#a anumite acti"it3i prin utili#area eficient3 a resurselor acestora. 7
Daloarea resurselor umane are o importan3 deose2it3 n asigurarea acestor capa2ilit3i. 'naliza activit!ilor organiza!ionale creatoare de valoare de 2ntrebuin!are

Cel mai cunoscut model de anali#3 a Glanului "aloriiH este modelul lui Porter. Conform acestuia acti"it3ile unei organi#aii se mpart n7 O acti"it3i principale7 logistica intern35 operaii5 logistic3 e<tern35 marAeting5 " n#3ri5 ser"iceN O acti"it3i au<iliare =de susinere>7 ac.i#iie5 proiectare5 managementul resurselor umane. ?e#ultatul anali#ei acestor acti"it3i contri2uie la utili#area eficient3 a resurselor organi#aiei. ?esursele i capa2ilit3ile organi#aiei determin3 competenele performante ale acesteia. Capa2ilit3ile de"in competene performante numai dac3 contri2uie la o2inerea de produse distincti"e5 care sunt apreciate de clieni.

(.2. C$l $ra or#a"i'a io"al

C$l $ra or#a"i'aio"al, "$mi i !$l $r ma"a#erial, re%re'i" a"-ambl$l .alorilor, !re*i"elor, a-%iraiilor, a e% rilor i !om%or ame" elor !o" $ra e 7" *e!$r-$l im%$l$i !e i"fl$e"ea' mo*$l 7" !are -e .a *e-f$ra a! i.i a ea i afa!erile or#a"i'aiei. Cultura organi#aional3 se compune din mai multe elemente7 )
Siste"ul de %alori

+ste elementul esenial al culturii organi#aionale. i pune amprenta asupra concepiei organi#aiei pri"ind etica managerial3 i a afacerilor. Dalorile cuprind5 n general5 aspiraiile5 idealurile la ni"elul colecti"it3ii5 performanele i
minusurile organi#aiei. )istemul de "alori alc3tuiete de fapt o filo#ofie a managementului organi#aiei.

+<emple de "alori proprii unei organi#aii7 anga6area pentru calitateN spirit ino"atorN rolul "ec.imii n promo"areN garantarea locului de munc3 etc. ) Si"#oluri

%u forme diferite5 merg nd de la statuturi5 recompense5 o2iecte5 p n3 la accesorii "estimentare. %cestea au o anumit3 semnificaie pentru organi#aie i pentru ceilali. )ugerea#3 puterea organi#aiei5 calitatea produselor i ser"iciilor oferite etc.

18

*e e<emplu e<ist3 firme care ntotdeauna utili#ea#3 o anumit3 culoare pentru "estimentaia de ser"iciu pe compartimente. ) Mituri, *nt+"pl,ri )unt e"enimente importante care au a"ut loc n trecut n "iaa organi#aiei i care au semnificaii importante asupra sistemului de "alori al acesteia. %cestea transmit de la o generaie la alta fapte5 nt mpl3ri i situaii de e<cepie.
) Eroi

)unt persona6e care au dat "ia3 miturilor. +i pot fi fondatorii organi#aiei sau anga6ai ai acesteia care n situaii critice au reuit s3 aduc3 succesul firmei. ) -itualurile %u dou3 forme7 ritualuri cotidiene5 ale momentelor petrecute n comun de mem2rii organi#aiei sau ritualuri de integrare sau pensionare. ) .ere"oniile )e organi#ea#3 cu oca#ia unor e"enimente speciale =premieri5 a"ans3ri> sau s3r23tori =ani"ers3ri5 s3r23toriri religioase>. Particip3 anga6aii dar i in"itai oficiali sau mem2rii de familie. %u ca scop promo"area "alorilor Gc.eieH ale culturii manageriale. ) Sloganuri )e utili#ea#3 pentru e<primarea concis3 a culturii organi#aionale. +<emple7 & "uccesul a+acerilor noastre se bazeaz pe pregtirea pro+esional a anga0a!ilor notri1
4 Clientul nostru- stp3nul nostru1 4 'sigur% dezvoltarea noastr baz3ndu4ne pe pro+ituri substan!iale.

Cnele organi#aii i ela2orea#3 imn propriu care este c ntat de c3tre anga6ai cu oca#ia unor ceremonii.
Cultura organi#aional3 se g3sete rar n form3 scris3. 9n practic3 ea se manifest3 prin7

modul de re#ol"are a pro2lemelorN modul n care au loc relaiile cu clienii i comunitateaN pre#entarea grafic3 a documentelor organi#aieiN ar.itectura cl3dirilor i decorarea interioar3 a acestora etc. Cultura organi#aional3 are o serie de implicaii asupra proceselor manageriale5 a relaiilor dintre manageri i su2ordonai i asupra mediului afacerilor.

& & & &

1!

Ca%i ol$l IV. )i-i$"ea, obie! i.ele i - ra e#iile or#a"i'aiei

4.1. )i-i$"ea or#a"i'aiei(
Procesul de planificare strategic3 ncepe cu formularea "i#iunii asupra "iitorului organi#aiei5 dup3 care urmea#3 sta2ilirea misiunii. )i-i$"ea e- e e<%re-ia .i'i$"ii ma"a#eme" $l$i *e .8rf a-$%ra or#a"i'aiei, -!o%$l f$"*ame" al al e<i- e"ei a!e- eia, !e i" e"io"ea' - fa! i - *e.i" %e erme" l$"#. 9n sta2ilirea misiunii organi#aiei managerii tre2uie s3 preci#e#e clar care este o2iecti"ul principal al acesteia5 care sunt "alorile5 aspiraiile i direciile de aciune care o diferenia#3 de concuren3. $ misiune corect formulat3 tre2uie s3 r3spund3 la urm3toarele ntre23ri7 C/8+ este organi#aiaP C+ face eaP 98C$-?$ se ndreapt3P ,iecare anga6at tre2uie s3 cunoasc3 misiunea organi#aiei5 s3 o neleag3 i s3 o accepte. %ceasta tre2uie comunicat3 tuturor celor legai de afacerile organi#aiei =patron5 anga6ai5 furni#ori5 clieni>. %cetia "or cunoate astfel inteniile5 o2iecti"ele i direciile de aciune ale firmei.
8u n toate organi#aiile misiunea este formali#at3 ntr&o declaraie scris3 numit3 i declara!ie de %isiune.

4iteratura de specialitate menionea#3 c3 e<ist3 tot at tea moduri de redactare a unei declaraii de misiune c te organi#aii e<ist3. Pentru scopuri practice5 o declaraie de misiune ar tre2ui s3 conin3 cel puin urm3toarele elemente7 $ descriere a o2iectului de acti"itateN $ descriere a clienilor =cine sunt acetia>N $ descriere a produselor i ser"iciilor oferite de c3tre organi#aieN $ descriere a politicii organi#aiei =pe ce "alori i con"ingeri se 2a#ea#3 practicile organi#aiei>N $ descriere a imaginii pu2lice =care sunt responsa2ilit3ile sociale i ce imagine pu2lic3 dorete s3&i promo"e#e organi#aia>N
3

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 op. cit.

20

 Preocuparea pentru supra"ieuire5 cretere5 profit. %ceste componente ale misiunii se g3sesc parial sau n totalitate n diferite formul3ri de misiuni. ,ormularea misiunii nu tre2uie s3 dea natere la interpret3ri asupra direciilor de de#"oltare ale organi#aiei. ,ormularea misiunii poate fi foarte concis3 sau mai detaliat3. *e e<emplu5 misiunea firmei ?anA ;ero< este definit3 de un singur cu" nt & calitate.
%lt e<emplu7 Misiunea noastr este de a realiza con+ec!ii textile- care s re+lecte creativitate i calitatea cea %ai bun posibil- la un pre! corect. 8iecare client va +i prioritatea noastr nr. 1- iar rela!iile cu acetia vor +i pro+esionale i etice. Crede% c 2ndeplinirea acestei %isiuni va asigura ob!inerea unui pro+it corespunztor care va per%ite dezvoltarea organiza!ieisalarii corespunztoare pentru anga0a!i i dividende rezonabile pentru ac!ionari.

(isiunea se sta2ilete pentru organi#aie n ansam2lul ei dar i pentru fiecare afacere a acesteia n parte. +la2orarea misiunii se face de c3tre managementul de " rf cu consultarea unor specialiti interni i e<terni. ?eali#area misiunii organi#aiei are un rol foarte important. +a ofer3 imaginea organi#aiei. Plec nd de la misiune se sta2ilesc o2iecti"ele strategice i planurile pentru reali#area o2iecti"elor. Comunicarea misiunii este la fel de important3 ca i formularea ei. (isiunea este un mesa6 formulat de conducerea de " rf care are drept scop comunicarea locului unde se g3sete firma i tre2uie s3 a6ung3 aceasta n "iitor. +<primarea tre2uie s3 fie simpl35 concis3 i clar3. 9 n
comunicarea misiunii este nesecar ca managerii7

)3 e<plice oportunitatea misiuniiN )3 r3spund3 la toate ntre23rile adresate de c3tre su2ordonaiN )3 se asigure c3 toi anga6aii cunosc n detaliu misiunea organi#aiei.
4

4.2. /bie! i.ele or#a"i'aiei

!.2.1. .aracteristicile i tipurile o#iecti%elor Concreti#area misiunii se face prin o2iecti"e. /bie! i.$l e- e $" re'$l a .ii or !e -e *ore e a fi obi"$ . /n practic35 uneori noiunea de o2iecti" este su2stituit3 cu noiunea de scop sau sarcin3 ce tre2uie atinse la sf ritul unui anumit inter"al de timp.

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 6azele %anage%entului5 Casa de +ditur3 *enus5 /ai5 2005.

21

4a ni"elul organi#aiei5 prin sta2ilirea o2iecti"elor se preci#ea#3 direciile de urmat. $2iecti"ele unei organi#aii "i#ea#3 ni"elul ntregii organi#aii5 departamentele acesteia5 domeniile funcionale5 compartimentele din structur35 afacerile. *eci5 o2iecti"ele deri"3 din misiunea organi#aieiN o2iecti"ele se sta2ilesc la ni"elul de afacere i la ni"el departamentalN toate o2ieti"ele sta2ilte se corelea#3 ntre ele i sunt interdependente. -otodat35 o2iecti"ele se concreti#ea#3 n indicatori ce tre2uie ndeplinii. Pentru
fiecare indicator se sta2ilesc standarde de performan3 care tre2uiesc atinse i n funcie de care este e"aluat3 performana anga6ailor. ,ormularea o2iecti"elor necesit3 respectarea urm3toarelor cerine7

)3 fie deri"ate din misiunea organi#aieiN

)3 fie m3sura2ileN )3 fie tangi2ile =s3 poat3 fi reali#ate>N )3 moti"e#e anga6aiiN )3 acopere toate sferele de acti"itate ale organi#aieiN )3 fie acceptate.

+<emplu de formul3ri corecte ale unor o2iecti"e7 creterea productivit!ii %uncii 2n pri%ul se%estru al anului 299: cu 2;. 4a formularea o2iecti"elor tre2uie a"ute n "edere urm3toarele aspecte7

Cn o2iecti" nu este un scop sau o intenie. +l indic3 orient3ri =de e<emplu7 creterea producti"it3ii muncii5 m2un3t3irea climatului organi#ational etc>. Cn o2iecti" nu este o pre"i#iune =re#ultat despre care se estimea#3 c3 ar putea apare>. $2iecti"ul este un re#ultat pre%,/ut i
%oit.

Cn o2iecti" nu desemnea#3 o acti"itate. +ste un re/ultat ateptat. Cn o2iecti" nu este un program sau un proiect. +l desemnea#3
re/ultatul &inal al unui program.

*up3 orizontul de ti%p5 o2iecti"ele sunt7 & strategice & sunt formulate de managementul de " rfN )e refer3 la pro2leme ma6ore de ansam2lu
ale organi#aieiN +<7 creterea profilului cu 2Q n urm3toarele 6 luniN

& tactice & )unt formulate de managementul de " rf i de mi6locN Constau n aciuni necesare reali#3rii o2iecti"elor strategiceN )e refer3 la durate mai mici de timpN +<7 meninerea costurilor de pu2licitate la ni"elul de 4Q din "aloarea " n#3rilorN & operaionale & )unt formulate de managerii operaionaliN Crm3resc reali#area o2iecti"elor tacticeN )e refer3 la termene mai scurteN +<7 reali#area cotei s3pt3m nale de " n#3riN *up3 do%eniul de activitate5 o2iecti"ele sunt7 & econo"ice & +<7 meninerea furni#orilor din /ai i :ac3uN -raining anual pentru 3 manageriN
& sociale & +<7 montarea p n3 la 10.03.200! a sistemului de aer condiionatN *up3 ierar.i#area pe ni"eluri ierar.ice5 o2iecti"ele sunt7

22

&

&unda"entale & )e sta2ilesc plec nd de la misiune i de la re#ultatele anali#ei organi#aiei i mediului n interaciunea lorN +<7 creterea profilului cu minim 10Q fa3 de reali#3rile anului precedentN

& deri%ate 0 & ?e#ult3 din demultiplicarea o2iecti"elor fundamentaleN )e demultiplic3 pe compartimente funcionale =cercetare&de#"oltare5 comercial35 resurse umane>N +<7 creterea cifrei de afaceri cu 15Q. ,unciuni implicate7 comercial3N producieN & deri%ate 00 & ?e#ult3 din demultiplicarea o2iecti"elor deri"ate / pe acti"it3i concrete7 management5 marAeting etc.N +<7 nregistrarea unui ni"el al produciei fi#ice superior cu 14Q
reali#3rilor din anul precedentN & speci&ice & ?e#ult3 din demultiplicarea o2iecti"elor //N )e demultiplic3 pe posturi din cadrul unui compartimentN +<7 creterea producti"it3ii muncii cu 16Q fa3 de anul precedent.

!.2.2. Etica i responsa#ilitatea social, a organi/atiilor Concurena e<tins3 la ni"el glo2al impune5 pentru a asigura supra"ieuirea i de#"oltarea afacerii5 rede+inirea obiectivelor +ir%ei i reconsiderarea +actorilor c)eie de succes. %stfel5 din ce n ce mai mult5 companiile acord3 prioritate o2iecti"elor care asigur3 o2inerea de a"anta6e n "iitor n detrimentul ma<imi#3rii profitului i cifrei de afaceri n pre#ent5 o2iecti"e ntre care se num3r3 i cel legat de responsa#ilitatea social,. 9n acelai timp5 consumatorul din economia glo2ali#at3 solicit3 tot mai mult organi#aiilor satisfacerea cerinelor de responsa2ilitate pentru el i societate. :a mai mult5 eficacitatea companiilor pare s3 nu mai fie m3surat3 n termenii performanei economice5 ci n funcie de ndeplinirea o2iecti"elor legate de 2un3starea societ3ii i a indi"idului. ?esponsa2ilitatea social3 a organi#aiilor tre2uie pri"it3 din dou3 puncte de "edere7 al societ3ii i al firmelor. 9n timp5 perspecti"ele societ3ii pri"ind organi#aia s&au l3rgit i cuprind <trei cercuri concentrice de responsabilit!i=#7 & cercul intern5 ce include responsa2ilit3i de 2a#3 precise pentru ndeplinirea eficient3 a funciei economice @ produse5 ser"icii5 locuri de munc3 i cretere economic3N & cercul inter"ediar5 cuprin# nd responsa2ilit3ile pri"ind e<ercitarea funciei economice5 cu contienti#area sc.im23rii "alorilor i priorit3ilor sociale @ prote6area mediului5 anga6area i relaiile cu salariaii5 protecia consumatorilor etc.N
5

/onescu5 1.. 1..5 *i%ensiunile culturale ale %anage%entului5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!65 p. 233&234.

23

cercul e(terior5 ce are n "edere responsa2ilit3ile noi i cele care se prefigurea#35 pe care firmele ar tre2ui s3 i le asume pentru a spori gradul de implicare n m2un3t3irea mediului social @ re#ol"area pro2lemelor sociale precum s3r3cia i celelalte Grele ale ur2ani#3riiR. ,igura 4.1 este sugesti"3. 4a performanele de eficien3 economic35 situate n cercul intern de responsa2ilit3i5 pe care societatea le pretinde de la companii nc3 de la nceputuri5 s&au ad3ugat cu timpul @ c3p3t nd o importan3 din ce n ce mai mare @ cele pri"ind protecia mediului5 conser"area energiei i a resurselor naturale5 relaiile cu salariaii i consumatorii. :a mai mult5 n pre#ent5 se pare c3 pu2licul i&a e<tins atept3rile n pri"ina unei mai mari implic3ri a firmei n pro2leme precum7 reducerea inflaiei5 oma6ului5 s3r3ciei5 spri6inirea educaiei i artelor. 9n acest sens companiile cooperea#3 i sunt spri6inite de diferite instituii i agenii gu"ernamentale5 ce urm3resc7 acordarea unor anse egale la anga6are5 protecia mediului5 protecia i informarea corect3 a consumatorilor5 sigurana i s3n3tatea la locul de munc3 etc. ,uncionarea acestor organisme reflect3 %utarea centrului de greutate 2n ceea ce privete interesele societ!ii de la proble%e econo%ice la priorit!i de +actur social. *in perspecti"a firmei5 responsa2ilitatea sa social3 @ presupun nd anumite restricii pri"ind comportamentul s3u5 precum i o a2ordare altruist3 i imperati"e morale @ a ap3rut datorit3 trecerii de la %odelul econo%ic predominant al organi#aiei la %odelul socio4econo%ic5 mult mai larg. 9n timp ce primul punea accentul pe producie5 e<ploatarea resurselor5 interesele indi"iduale5 un interes minor al gu"ernului i o viziune general a +ir%ei ca un siste% 2nc)is 5 modelul socio&economic "i#ea#3 calitatea "ieii5 conse"area resurselor naturale5 interesele societ3ii i o i%agine a +ir%ei ca siste% desc)is6. )tudiul responsa2ilit3ii sociale a firmelor datea#3 nc3 din anii S'05 c nd practicienii au tras un semnal de alarm3 n leg3tur3 cu necesitatea sa n cadrul relaiilor economice. *intre acetia5 Eeinric. 8ord.off5 fost director general al companiei DolAsKagen5 su2linia c3 tendina de de#"oltare a filosofiei managementului este de a Tse trece din cadrul produciei la cel al pieei5 de la piaa naional3 la cea european3 i mondial35 de la simplul interes economic la o mai mare responsa2ilitate fa3 de societatea uman3R'.

&

6 '

/2idem5 p. 236. )c.leip5 M.5 "arcinile i +unc!iile viitoare ale cadrelor superioare de conducereConducerea i organizarea 2ntreprinderilor5 /C*-5 nr. 115 1!'25 p. 24.

24

C4RCUL 4304RI/R

s3r3cia5 2olile5 stresul etc.

C4RCUL IN04R)4>IAR

C4RCUL IN04RN produse5 ser"icii5 locuri de munc3

conser"area mediului5 protecia consumatorilor5 relaiile cu anga6aii

1igura !.12 .ercurile concentrice de responsa#ilit,i din perspecti%a societ,ii *ei o serie de economiti au "enit cu argumente contra implic3rii firmelor n acti"it3i de responsa2ilitate social3 @ a"em n "edere aici5 printre alii5 pe (ilton ,riedman5 care consider3 c3 asumarea simultan3 de c3tre manageri a o2ligaiilor fa3 de proprietarii firmelor i a o2ligaiilor fa3 de societate repre#int3 un conflict de interese care ar putea duce la eecul firmei8 @ consider3m c3 adoptarea unei atitudini responsa2ile fa3 de societate aduce firmei importante 2eneficii5 dintre care menion3m7 & m2un3t3ete i nt3rete sistemul economico&social n care firma i desf3oar3 acti"itateaN & m3rete profita2ilitatea5 firma 2ucur ndu&se de spri6inului consumatorilorN

UUU 8reedo% and /)ilant)rop>? 'n @nterviA Ait) Milton 8ried%an 5 :usiness and )ocietF ?e"ieK5 1!8!5 p. 11&185 apud Certo5 ). C.5 Manage%entul %odern. *iversitateacalitatea- etica i %ediul global5 +ditura -eora5 :ucureti5 20025 p. '!.

25

crete calitatea produselor i ser"iciilor oferite5 prin tratarea responsa2il3 a salariailorN & permite atragerea in"estitorilorN & asigur3 minimi#area pro2a2ilit3ii adopt3rii unor legi restricti"e n domeniul de acti"itate al afaceriiN & ofer3 posi2ilitatea de#"olt3rii de c3tre firm3 a unor politici de preuri fa"ora2ile5 concomitent cu reducerea stocurilor ca re#ultat al sporirii cererii5 ca o consecin3 a aciunilor sociale de#"oltateN & atrage respectul comunit3ii datorat asum3rii responsa2ilit3ilor sociale5 care susine5 la r ndul s3u5 o imagine po#iti"3 a companieiN & permite diminuarea impo#itului pe profit al firmei. C.iar dac3 asumarea de responsa2ilit3i sociale implic3 anumite costuri5 acestea sunt n m3sur3 s3 aduc3 2eneficii superioare5 de lung3 durat35 financiare i de imagine. +ste "or2a despre renun!area la o parte din pro+itul prezent 2n +avoarea asigurrii unei pro+itabilit!i superioare 2n viitor. 9n ciuda opiniilor contrare5 multe companii de succes au neles necesitatea unei astfel de a2ord3ri a filosofiei de afaceri i au inclus c.iar n organigrama lor posturi pentru ndeplinirea acti"it3ilor de responsa2ilitate social3. *e e<emplu5 8iAe are n ec.ipa managerial3 un "icepreedinte ns3rcinat cu responsa2ilitatea social3 a companiei5 iar )tandard $il CompanF are un "icepreedinte responsa2il cu legislaia i relaiile sociale5 care este a6utat de directori ns3rcinai cu pro2lemele sociale i de mediu5 operaiunile din domeniul relaiilor pu2lice5 ser"iciile de comunicare cu pu2licul i cu acionarii. /mportant de reinut este i faptul c3 n su2ordinea acestora se g3sesc manageri responsa2ili cu relaiile pu2lice pe plan internaional. Pentru ca firmele s3&i poat3 ndeplini o2ligaiile lor sociale fa3 de salariai5 partenerii de afaceri5 comunitate5 mediul ncon6ur3tor etc.5 este ne"oie ca i societatea s3 acione#e pentru a a6uta firmele n acest demers. *e cele mai multe ori5 aceste aciuni se concreti#ea#3 n sta2ilirea de reguli care s3 fie clare i consec"ente5 fe#a2ile din punct de "edere te.nic =posi2il de respectat>5 fe#a2ile din punct de "edere economic =s3 poat3 fi suportate de firme>5 proacti"e =pentru aciunile "iitoare5 nu retroacti"e> i care s3 sta2ileasc3 o2iecti"e i nu s3 prescrie proceduri!. $ latur3 foarte important3 a responsa2ilit3ii sociale a firmelor este !om%or ame" $l e i!. +tica n afaceri desemnea#3 Gcapacitatea de a reflecta asupra "alorilor n procesul de luare a deci#iilor5 de a determina modul n care aceste "alori i deci#ii influenea#3 di"ersele grupuri de parteneri i de a sta2ili modul n care managerii pot s3 foloseasc3 aceste

&

(c%fee5 L.5 ,oA "ociet> Can ,elp 6usinessB5 8eKsKeeA5 3 iulie 1!'85 15.

26

o2ser"aii n conducerea de #i cu #i a firmeiR10. Comportamentul etic este utili#at ca practic3 de management n companiile din ntreaga lume. !0Q din companiile din clasamentul ,ortune 500 i aproape 6um3tate din celelalte firme au un cod etic5 un g.id de comportament pentru salariai "i# nd modul n care acetia tre2uie s3 acione#e i s3 ia deci#ii. +ste acesta un moti" destul de con"ing3tor al relaiei dintre comportamentul etic i succesul n afaceri. 4eg3tura dintre etic3 i competiti"itate este su2liniat3 at t de teoreticieni c t i de practicieni. *intre acetia din urm35 Lo.n ,. %Aers5 fostul preedinte al companiei /:(5 consider3 c35 pentru ca firmele s3 poat3 fi competiti"e pe pieele naionale i5 cu at t mai mult5 pe cele internaionale5 ele tre2uie s3 fie etice. +tica i competiti"itatea sunt insepara2ile.11 9ntr&ade"3r5 printr&un comportament etic5 firmele i pot m2un3t3i producti"itatea5 prin influenarea po#iti"3 a salariailor5 relaiile cu patenerii de afaceri i pot Gm2l n#iR sau reduce reglement3rile gu"ernamentale.

4.(. S ra e#iile or#a"i'aio"ale12

!.3.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei )trategia repre#int3 acele mutaii organi#aionale i manageriale
folo-i e %e" r$ a i"#erea obie! i.elor %ri" %romo.area mi-i$"ii firmei, 0erme"$l *e - ra e#ie a fo$ ili'a %e" r$ %rima *a *e ! re #re!ii a" i!i 7"ele#8"* %ri" el ar a i ii"a !o"*$!erii forelor mili are. =" ma"a#eme" $"a *i" !ele mai r-%8"*i e a!!e%i$"i ale a!e- $i erme" *efi"e e - ra e#ia, !a fii"* *e ermi"area i e.al$area !ilor al er"a i.e *e a!i$"e %e" r$ reali'area $"ei mi-i$"i -a$ obie! i. *e;a - abili i, e.e" $al, ale#erea $"eia *i" a!e- e al er"a i.e . Ceea !e 7"-eam" ! - ra e#ia ara m-$rile %ri"!i%ale %e !are ma"a#erii %la"ifi! - le 7" re%ri"* %e" r$ a 7"*e%li"i $"$l -a$ mai m$l e obie! i.e.

)trategiile sunt formulate i implementate la toate ni"elurile manageriale ale unei firme. )trategiile de la ni"elul cel mai nalt al organi#aiei se numesc strategii organiza!ionale/ corporative. +le preci#ea#3 ce domenii de afaceri "or fi a2ordate i cum se "or reparti#a resursele firmei ntre aceste domenii. Principalele tipuri de strategii organi#aionale sunt urm3toarele7 strategii de cretere5 strategii ale sta2ilit3ii5 strategii de descretere5 strategii com2inate. Pentru fiecare afacere sau domeniu de afaceri se pot formula strategii concuren!iale la nivel de a+aceri =2usiness strategies>5 prin care
10

Certo5 ). C.5 Manage%entul %odern. *iversitatea- calitatea- etica i %ediul global 5 +ditura -eora5 :ucureti5 20025 p. !'. 11 %Aers5 L.,.5 Et)ics and Co%petitiveness C /utting 8irst )ings 8irst 5 )loan (anagement ?e"ieK5 iarna 1!8!5 p. 6!&'1. 12 8icolescu5 $.5 Der2oncu5 /.5 Manage%ent5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!!.

2'

sunt sta2ilite aciunile pe care firma intenionea#3 s3 le ntreprind3 pentru a fi competiti"3 n domeniu. %ceste strategii sunt ela2orate de c3tre managerii domeniilor de afaceri n cola2orare cu managerii de la ni"elul cel mai nalt al firmei i pe 2a#a strategiilor organi#aionale/ !or%ora i.e.
/ a reia !a e#orie *e - ra e#ii $ ili'a e 7" !a*r$l firmelor -$" strategiile &uncionale. A!e- e - ra e#ii %re!i'ea' a!i$"ile !o"!re e %ri" !are .or fi 7"f% $i e - ra e#iile !o"!$re"io"ale 7" *ome"iile f$"!io"ale re-%e! i.e. 4le -$" mai *e alia e i -e refer, *e re#$l, la obie! i.e %e erme" -!$r .

%t t pentru strategiile organi#aionale5 c8 i %e" r$ !ele *e la "i.el$l fie!rei afa!eri e<i- $" a"$mi "$mr *e al er"a i.e #e"eri!e la !are firma %oa e a%ela 7" f$"!ie *e obie! i.ele %ro%$-e i *e !o"*iiile -%e!ifi!e 7" !are o%erea'. Scopul strategiei este de a sta2ili CC( "or fi o2inute re#ultatele "i#ate prin o2iecti"e in funcie de condiiile in er"e i *e fa! orii e< er"i. Prin!i%alele caracteristici ale $"ei - ra e#ii -$" $rm oarele? are $" %$ er"i! !ara! er a" re%re"orial 7" -e"-$l ! ma"a#erii a$ *e ale- 7" re *ire!ii al er"a i.e *e i"iiere i *e'.ol are a afa!erilor: reb$ie - me"i" or#a"i'aia a! i., !om%e i i. 7" !a'$l -!2imbrii !o"*iiilor: %ermi e !a a!i$"ile "e!e-are - fie 7" re%ri"-e la mome" $l o%or $": 7" !o"*iii *e !ri', - ra e#iile reb$ie ra*i!al mo*ifi!a e. .oninutul strategiei. $rice strategie presupune ntreprinderea unor aciuni dintre cele mai di"erse. *intre acestea5 putem meniona7 aciuni de r3spuns la sc.im2area condiiilor domeniului de afaceri @#lobali'area !om%e iiei, re#leme" ri #$.er"ame" ale, i"- abili a e e!o"omi!, a%ariia ori *i-%ariia $"or !om%e i oriA: a!i$"i ofe"-i.e %e" r$ a-i#$rarea $"ei %o'iii !om%e i i.e a firmei %e erme" l$"#: a!i$"i *efe"-i.e %e" r$ !o" ra!ararea !om%e i orilor a$ o2 o"i -a$ - ri"i: m$ aii 7" a! i.i ile *i" -fera f$"!io"al %ri.i"* mo*$l *e !o"*$!ere a fie!rei f$"!ii: 7mb$" irea %erforma"elor %ri.i"* %rofi $l %e erme" -!$r : .alorifi!area $"or "oi !o"*iii fa.orabile @ e2"olo#ii "oi, i"o.area %ro*$!iei, a!2i'iio"area $"or !om%a"ii ri.ale, "oi !o" ra! e !omer!iale %e" r$ %iee - ri"eA: *i.er-ifi!area !ilor *e obi"ere a .e"i $rilor firmei i i".e- irea *e !a%i al 7" al e "oi ram$ri. S ra e#ia -e !o"!re i'ea' 7" elaborarea $"$i plan strategic. /roble%e strategice4c)eie 4 &
3N4E este organi/aia acu" 5 4ac, nu se &ace nici o sc6i"#are, 3N4E %a &i organi/aia peste un an, peste doi, peste cinci sau peste /ece ani 5 -,spunsul este accepta#il 5

28

&

4ac, r,spunsul nu este accepta#il, .E aciuni speci&ice %or tre#ui *ntreprinse 5 .A-E este riscul pe care *l presupun aceste aciuni 5

abelul !.1. Matricea S78T pentru anali/a situaiei stategice a unei &ir"e Concretizarea rspunsurilor & C@DE va elabora planul strategic 5
,%C-$?/ +;-+?8/ Puncte tari @SA Puncte -labe @BA ,%C-$?/ /8-+?8/

2ntoc%i!i o list cu # 4 19
puncte tari

*ntoc"ii o list, cu

9 1: puncte sla#e

$portunit3i @/A 2ntoc%i!i o list

cu 9 1 : oportunit,i

"trategii S8

"trategii FG

+la2orarea unor strategii 2a#ate pe "alorificarea punctelor tari i a %menin3ri @0A 2ntoc%i!i o list
cu 9 1 : a"enin,ri

+la2orarea unor strategii de "alorificare a oportunit3ilor5 n condiiile e"it3rii manifest3rii punctelor sla2e "trategii F

oportunit3ilor "trategii "

+la2orarea unor strategii punctelor tari n condiii ostile de mediu =amenin3ri>

+la2orarea unor strategii care s3 permit3 e"itarea mediu =amenin3ri>

care s3 permit3 "alorificarea manifest3rii punctelor sla2e n condiii ostile de

7l are a"ali'a fa! orilor i" er"i @!ara! eri- i!i firmeiA i a !elor e< er"i @*e me*i$A. U"a *i" re !ele mai folo-i e me o*e %e" r$ o a- fel *e a"ali' e- e "etoda S78T5 care ia n considerare5 pentru factorii e<terni5 oportunit3ile i amenin3rile5 iar pentru factorii interni5 punctele tari i punctele sla2e =ta2elul "r. 1.1.A.

& CE va trebui s se +ac 5 & CEM se va +ace ceea ce este necesar 5 9" *efi"irea !o"i"$ $l$i $"ei - ra e#ii, $" rol e-e"ial

"trategia co%paniei *isne> *eoarece Co%pania Falt *isne> este condus cu vederi largicreative i datorit unei ec)ipe %anageriale cu o %are experien! +inanciar s4au pus la punct disciplina i controlul necesare asigurrii unei creteri econo%ice continue- ceea ce a desc)is dru%ul spre o capacitate +inanciar necesar, iniierii unor noi i puternice a&aceri. Scopul pri"ordial al 2!

co"paniei este de a ",ri preul aciunilor, "enin+nd aceleai creteri i o *nalt, producti%itate a capitalului. Nu"ele 4isne; i9a p,strat %ec6ea "agie, puterea co"paniei r,sp+ndind siguran, asupra oric,rei *ntreprinderi indi%iduale care *i aparine. .ei "ai "uli dintre "e"#rii co"paniei <aproape 32.::: de anga=ai *n 1>8$?, ale c,ror calit,i co"une sunt loialitatea, energia i i"aginaia, sunt gata s, asigure succesul co"paniei dincolo de anul 2:::. .o"pania o&er, licena nu"elui 7alt 4isne;, a persona=elor sale, a pu#licaiilor sale literare i a "u/icii sale unor "anu&acturi, tipogra&ii i pu#licaii. Ea produce aparatur, audio <pentru "aga/inele de copii, *n pri"ul r+nd?, =ocuri electronice i &il"e cu caracter educati%.

"ursa? >i-"eC Co.,1,51 A""$el Re%or .

!.3.2. Tipuri de strategii organi/aionale 4.3.2.1. "trategii de cretere )trategiile de cretere constau n e<tinderea semnificati"3 a "olumului de acti"itate5 ceea ce determin35 n mod normal5 creterea su2stanial3 a " n#3rilor. Pot e<ista mai multe moti"e pentru care o firm3 promo"ea#3 o strategie de cretere. *intre acestea5 mai importante sunt urm3toarele7 n anumite domenii de afaceri5 cu o mare dinamic3 a sc.im23rilor5 numai unit3ile de talie mare pot supra"ieuiN interesul acionarilor i al altor in"estitori este ca firma s3 creasc35 pentru c3 n felul acesta crete "aloarea capitalului 2ursier =a cotaiei aciunilor la 2urs3> i sperana de recuperare a capitalurilor in"estite. Principalele strategii de cretere sunt7 concentrarea5 integrarea "ertical3 i di"ersificarea. Strategia concentr,rii apare atunci c nd firma urm3rete e<tinderea
"olumului de acti"itate n domeniul de afaceri curent. *intre companiile care au promo"at cu succes strategia concentr3rii5 putem s3 menion3m firmele americane Coca Cola i (c*onaldJs. +<ist3 trei posi2ilit3i de 2a#3 pentru reali#area unei strategii de concentrare7 de#"oltarea pieei5 de#"oltarea produsului i integrarea ori#ontal3. *ezvoltarea pie!ei se reali#ea#3 prin c tigarea unei p3ri mai mari din piaa curent35 prin e<tinderea n noi #one geografice i prin ad3ugarea $"or "oi -e#me" e *e %ia.
Co!a Cola a %romo.a o - ra e#ie *e *e'.ol are a %ieei 7"! *e la 7"!e%$ $rile ei. 4a a a!$m$la o im%or a" %ar e *i" %iaa b$ $rilor "earbo#a'oa-e %ri" lar#i !am%a"ii *e %$bli!i a e i %ri" e< i"*erea 7" "oi 'o"e #eo#rafi!e @mai re!e" , 7" C2i"a i 7" 3rile din +uropa de est5 inclusi" ?om nia>. *e asemenea5 Coca Cola a c3utat s3 atrag3 noi gegmente de pia3 prin promo"area ideii nc3l#irii produselor sale i a consum3rii lor Hfier2iniH.

$ astfel de strategie este adec"at3 multor firme rom neti care5 dup3 dispariia C%+?&ului5 fiind confruntate cu o concuren3 real35 2a#at3 pe competiti"itate5 s&au aflat n situaia de a&i pierde po#iiile ntr& un spaiu est&european5 considerat p n3 atunci ca o #on3 de afaceri5 at t ca pia3 de desfacere c t i pentru apro"i#io"area !$ ma erii %rime. A!e- -i $aie ar fi
im%$- 7" re%ri"*erea $"or a!i$"i *e orie" are - ra e#i! ra%i* .i'8"* !re erea %erforma"elor e2"i!e, a !ali ii %ro*$-elor i %romo.area $"or me o*e i !a"ale efi!ie" e *e .8"'ri.

*ezvoltarea produsului !o"- 7" 7mb$" iri !ali a i.e a*$-e %ro*$-$l$i -a$ -er.i!i$l$i *e ba' -a$ a*$#area $"$i %ro*$- -a$ -er.i!i$ - r8"- 7"r$*i , !are %oa e fi .8"*$ %ri" 30

!a"alele *e marDe i"# e<i- e" e. I" ro*$!erea $"or me"i$ri *i.er-ifi!a e 7" re- a$ra" ele firmei )!>o"al*E- e- e $" e<em%l$ *e *e'.ol are a %ro*$-$l$i.

@ntegrarea orizontal const3 n a2sor2irea unor firme care reali#ea#3 produse sau ser"icii similare cu cele ale firmei a2sor2ante. Prin ac.i#iionarea5 n anul 1!825 a companiei Canada *rF5 Co!a Cola a %romo.a b
- ra e#ie *e !re ere %ri" i" e#rare ori'o" al. S ra e#ia !o"!e" rrii are a.a" a;$l ! %ermi e firmei !e o %romo.ea' -9i .alorifi!e mai bi"e a $$rile e2"olo#i!e i ma"a#eriale %e !are le are 7" r9$" a"$mi *ome"i$ *e afa!eri. Pri"!i%al$l "ea;$"- al a!e- $i i% *e - ra e#ie !o"- 7" fa% $l !, %ri" orie" area ma;ori ii re-$r-elor 7" r9$" -i"#$r *ome"i$ *e afa!eri, firma %oa e a.ea #re$ i -em"ifi!a i.e 7" !a'$l a%ariiei $"or -!2imbri "ea e% a e.

Strategia integr,rii %erticale const3 n e<tinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri cone<e5 e<ploatate p n3 atunci de furni#orii sau clienii firmei. Prin p3trunderea n domenii de afaceri furni#oare5 se reali#ea#3 o integrare 2n a%onte =e<emplu7 deci#ia companiei Coca Cola de a p3trunde n domeniul fa2ricaiei sticlelor pentru m2utelierea 23uturilor r3coritoare>. *eplasarea afacerilor i n domenii "alorificate de clienii produselor sau ser"iciilor curente ale organi#aiei constitue integrarea 2n aval. Pri" reali'area $"ei ree e *e !omer!iali'are
!$ am"$" $l a $"ei %ri *i" b$ $rile fabri!a e, Co!a Cola a %romo.a i o a- fel *e - ra e#ie. Pri"!i%ala rai$"e %e" r$ !are o firm e- e e" a - %romo.e'e o - ra e#ie *e i" e#rare .er i!al e- e !re erea %rofi abili ii a! i.i ii ei *e a"-ambl$. Pri" r9o - ra e#ie *e i" e#rare 7" amo" e, firma %oa e obi"e o !re ere a !ali ii a ma eriilor %rime i o re*$!ere a !o- $rilor a!e- ora. Pri" r9o a!i$"e *e i" e#rare 7" a.al, firma 7i %oa e -%ori 7" mo* *ire! %rofi $rile reali'a e -a$ %oa e $rmri o !re ere a !ali ii %ro*$-$l$i fi"al oferi !o"-$ma or$l$i. A- fel, !om%a"ia C2i!9fil9A %ro*$! oare *e !ar"e *e %$i, 7i *e-f!ea i"iial %ro*$!ia %ri" i" erme*i$l $"or re- a$ra" e. /*a !$ %$ii, !om%a"ia f$r"i'a re- a$ra" elor re-%e! i.e $"ele ma eriale a$<iliare i ree a *e %re%arare. >ar re- a$ra" ele "$ re-%e! a$ 7" o *ea$"a a!ea- ree , iar !ali a ea %$ilor oferii !o"-$ma orilor a.ea *e -$feri . Ca $rmare, !om%a"ia C2i!9fil9A i9a *e'.ol a %ro%ria reea *e re- a$ra" e Ffa- foo*F.

Promo"area unei strategii de integrare "ertical3 presupune5 de multe ori5 un anga6ament financiar su2stanial din partea firmei5 precum i e<istena unor competene manageriale n domeniile adiacente. *e aceea5 numai puine firme reuesc s3 urme#e cu -$!!e- o a- fel *e - ra e#ie. Strategia di%ersi&ic,rii const3 n promo"area unor acti"it3i n domenii de afaceri care se diferenia#3 n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. %tunci c nd di"ersificarea se reali#ea#3 prin p3trunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent5 dar oarecum nrudite =prin produse5 piee sau te.nologii> a"em de a face cu o diversi+icare concentric. 4ansarea companiei Coca Cola n producia de suc concentrat de portocale =orange 6uice>5 prin ac.i#iionarea companiei (inute (aid5 este un e<emplu de di"ersificare 2a#at3 pe un produs nrudit. P3trunderea unei firme produc3toare de 2ere n domeniul reelelor HsnacA foodsH =gust3ri> ar putea fi un e<emplu de di"ersificare 2a#at3 pe piee nrudite. *ac3 di"ersificarea se reali#ea#3 prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i f3r3 nici o leg3tur3 cu domeniul curent al firmei5 este "or2a de o diversi+icare prin conglo%erare. $ astfel de strategie a a"ut n 31

"edere firma Coca Cola n momentul ac.i#iion3rii studiourilor de producie cinematografice Colum2ia Pictures /ndustries. Principala raiune de a fi a strategiilor de di"ersificare o constitiue necesitatea distri2uirii riscurilor5 astfel nc t o firm3 s3 nu fie dependent3 de un singur domeniu de afaceri5 mai ales atunci c nd acel domeniu se 2a#ea#3 pe piee saturate sau n declin =ca#ul marilor companii americane produc3toare de ig3ri>. Cn alt moti" esenial de promo"are a unor strategii de cretere prin di"ersificare l constituie sperana o2inerii unor profituri mai mari i mai sta2ile. +<periena ultimelor decenii a ar3tat c3 di"ersificarea concentric3 este prefera2il3 celei prin conglomerare5 multe dintre companiile care au promo"at ultimul tip de strategie nt mpin nd mari dificult3i n gestionarea unor afa!eri foar e *iferi e.
)o*ali ile %ra! i!e *e reali'are a - ra e#iilor e< er" i 7" re%ri"*erile mi< e @;oi" .e" $re-A.

de

cretere -$" ? !re erea i" er", !re erea

Creterea intern !o"- 7" *e'.ol area %ro*$-elor i a %ieelor $"ei firme %ri" efor $ri i" er"e. 4a e- e mai le" i, 7" #e"eral, mai %$i" ri-!a" , 7" r$!8 e- e mo*$lar i %oa e fi 7" rer$% ori!8"*. Creterea extern se reali#ea#3 prin ac.i#iii sau fu#ion3ri. *ac3 o organi#aie cump3r3 acti"ele unei alte firme5 atunci are loc o ac.i#iie. *ac3 dou3 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organi#aie nou35 atunci "or2im de o fu#ionare. /n general5 creterea intern3 d3 re#ultate mai 2une pentru firmele ale c3ror produse se afl3 n stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de "ia3. Creterea e<tern3 este prefera2il3 pentru implementarea strategiilor de integrare ori#ontal35 de integrare "ertical3 i de di"ersificare.
/ form mi< *e !re ere, a 8 i" er", !8 i e< er", o !o"- i $ie &ir"a "i(t, <=oint %enture?. A!ea- a a%are a $"!i !8"* *o$ -a$ mai m$l e firme !o" rib$ie !$ !a%i al fi"a"!iar, e2"olo#ie i !$"o i"e ma"a#eriale la reali'area $"ei "oi firme, 7" !are a$ i" ere-e !om$"e. 4<i- mai m$l e a.a" a;e %o e"iale ale %ar i!i%rii la o firm mi< . I" re a!e- ea, me"io"m? !o" rib$ia fi"a"!iar a %ar e"erilor e- e mai mi!, *e!i i ri-!$l afa!erii e- e mai mi! %e" r$ fie!are: $"ele - a e 7"!$ra;ea', %ri" r9o %oli i! fi-!al a*e!.a , 7"fii"area *e firme mi< e %e eri ori$l lor, %e" r$ a a ra#e !a%i al$l fi"a"!iar i e2"olo#ia *e !are *i-%$" marile !om%a"ii i" er"aio"ale.

4.3.2.2. "trategia stabilit!ii )trategia sta2ilit3ii este promo"at3 de firm3 atunci c nd aceasta feste satisf3cut3 de situaia curent3 i dorete s3 p3stre#e - a $- G$o9$l. A*o% 8"* o a- fel *e - ra e#ie, firma fa!e %$i"e -!2imbri 7" !eea !e %ri.e e %ro*$-ele, %ieele -a$ me o*ele -ale *e %ro*$!ie. Vol$m$l a! i.i ilor rm8"e 7" #e"eral a!elai, iar *a! a%are o a"$mi !re ere, a!ea- a e- e le" i neagre-i..
S ra e#ia - abili ii %oa e fi a%li!a a 8 %e erme" -!$r , !8 i %e erme" l$"#. Pe erme" -!$r , - ra e#ia e- e folo-i *e oa e i%$rile *e firme, 7" al er"a" !$ al e - ra e#ii @*e !re ere -a$ *efe"-i.eA. Pe erme" l$"#, - ra e#ia - abili ii e- e %romo.a 7"*eo-ebi *e firme mi!i, %ro%rie a e

32

i"*i.i*$al @!are "$ -$" 7m%i"-e -%re !re ere *e ! re a!io"ariA i *e ! re $"ele !om%a"ii mai mari, !are o%erea' 7" *ome"ii *e afa!eri afla e 7" - a*i$ *e ma $ri a e. U" e<em%l$ i%i! *e %romo.are a - ra e#iei - abili ii %e erme" l$"# 7l %re'i" firma ameri!a" 4.L. )!ll2e"eC, %ro*$! oare a -o-$l$i mar!a 0oba-!o, !are *ei"e 7" %re'e" ,&H *i" %iaa ameri!a" a -o-$rilor !o"*ime" a e. Prima fabri! *e %ro*$!ere i 7mb$ eliere a -o-$l$i 0oba-!o a fo%$- 7" f$"!i$"e 7" 1,0&. >e9a l$"#$l a"ilor a fo- $rma , 7" mo* !o"-e!.e" , o - ra e#ie a - abili ii. I"#re*ie" ele "e!e-are, ree a, me o*ele *e %ro*$!ie @7mb$ eliere, e i!2e are, ambalareA i *e *i- rib$ie a$ rma- - abile. / a *o$a fabri! *e -o- 0oba-!o a fo- %$- 7" f$"!i$"e abia 7" a"$l 1,50. I" re a"ii 1,21 i 1,50 a fo- o%era *oar o -i"#$r ma;orare a %re$l$i.

4.3.2.3. Strategii de descretere

)trategiile de descretere "i#ea#3 reducerea n di"erse proporii a .ol$m$l$i o%eraiilor $"ei firme, 7" -!o%$l re*re-rii $"ei e"*i"e "e#a i.e -a$ %e" r$ re'ol.area $"ei -i $aii !ri i!e 7" !are -e afl firma. 4<i- mai m$l e i%$ri *e - ra e#ii *e *e-!re ere %o-ibile? re*$!erea %arial a .ol$m$l$i *e a! i.i a e, li!2i*area i !a% i.i a ea. "trategia reducerii par!iale a volu%ului de activitate urm3rete creterea eficienei acti"it3ii r3mase5 prin renunarea la reali#area unor produse i/sau ser"icii mai puin renta2ile5 concedierea unei p3ri din personal5 reducerea unor acti"it3i de marAeting5 " n#area unor a! i.e @!l*iri,
e!2i%ame" e -a$ !2iar -$b$"i i 7" re#iA. / a- fel *e - ra e#ie a a*o% a !or%oraia ameri!a" )!Ie--o", !are *ei"ea la $" mome" *a *o$ $"i i *e ba'? C.F. )e$ller Co., !el mal mare %ro*$! or ameri!a" *e %a- e fi"oa-e *i" S.U.A. i Foremo- >airie-, o !om%a"ie *e %ro*$-e la! a e. >a ori fa% $l$i ! marea ma;ori a e a !lie"ilor %rimei !om%a"ii -e afla 7" %ar ea *e 4- a S a elor U"i e, iar !lie"ii !elei *e a *o$a !om%a"ii 7" %ar ea *e Ve- , )!Ie--o" "$ a %$ $ !o" o%i !ele *o$ -i- eme *e *i- rib$ie 7" r9$" -i"#$r -i- em mai efi!ie" *e a!eea 7"re#i- ra !o- $ri mari *e *e-fa!ere. S ra e#ia $rma 7" a!e- !a' a fo- .8"'area $"eia *i" $"i ile !om%o"e" e, re-%e! i. a !om%a"iei C.F. )e$ller. Cor%oraia CPC I" er"a io"al, !are a a!2i'iio"a 9o, *i-%$"ea *e;a *e $" -i- em *e *i- rib$ie a %ro*$-elor alime" are 7" %ar ea *e 4- a S a elor U"i e. Ca $rmare, ea a re$i - re*$! 7" mo* -$b- a"ial !o- $rile *e *i- rib$ie ale !om%a"iei re!e" a!2i'iio"a e.

"trategia lic)idrii %re-$%$"e .8"'area -a$ *i'ol.area 7" re#ii firme. >e!i'ia *e li!2i*are %oa e fi alea- 7" mo* *elibera -a$ %oa e fi im%$- *e 7m%re;$rri. V8"'area $"ei firme %oa e -$r.e"i a $"!i !8"* %ro%rie arii ei a$ o .i'i$"e %e-imi- a-$%ra .ii or$l$i firmei -a$ *ore-! - obi" ra%i* !o" ra.aloarea a! i.elor firmei. >a! .8"'area e- e im%$-, a!ea- a -e 7" 8m%l *e !ele mai m$l e ori *a ori -i $aiei fi"a"!iare %re!are 7" !are a a;$"- firma. =" a!e- e !o"*iii .8"'area -e -ol*ea', *e !ele mai m$l e ori, !$ %ier*eri. >i'ol.area $"ei firme %oa e !o"- i $i o - ra e#ie a $"!i !8"* !ei !are o !o"*$! a$ o .i'i$"e %e-imi- a-$%ra .ii or$l$i ei, 7"*eo-ebi *a ori fa% $l$i ! %ro*$-ele i -er.i!iile %e !are le ofer "$ mai -$" !er$ e %e %ia. "trategia captivit!ii e- e a*o% a *e o firm i"*e%e"*e" a $"!i !8"* a!ea- a re"$" la *re% $l ei *e *e!i'ie 7" r9o -erie *e *ome"ii, !$m ar fi .8"'rile, marDe i"#$l, !o"!e%ia %ro*$-$l$i i al ele, 7" fa.orea $"ei al e firme, 7" -!2imb$l #ara"iei ! a!ea- a 7i .a !$m%ra %ro*$-ele -a$ -er.i!iile reali'a e la %re$ri a.a" a;oa-e %e" r$ firma !a% i.. S ra e#ia !a% i.i ii e- e %romo.a *e obi!ei *e firme mi!i i mi;lo!ii, !are.e<e!$ %ro*$-e i -er.i!ii %e" r$ firme mai mari.

4.3.2.!. Strategiile co"#inate

33

)trategiile com2inate sunt utili#ate de c3tre o firm3 atunci c nd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite =de cretere5 de sta2ili#are sau de descretere> pentru diferite su2unit3i ale ei. (a6oritatea firmelor care operea#3 n mai multe domenii de afaceri utili#ea#3 diferite tipuri de strategii com2inate. %stfel5 corporaia Coca Cola a urmat5 n 1,5(,
o - ra e#ie *e *e-!re ere %ri" .8"'area !om%a"iei -ale Bi"e S%e! r$m @7" a!el mome" al reilea mare %ro*$! or *e .i"$ri *i" S a ele U"i eA 7" %aralel !$ e< i"*erea o%eraiilor 7" *ome"iile b$ $rilor "eal!ooli!e i al %ro*$!iei !i"ema o#rafi!e @Col$mbia Pi! $re-A.

!.3.3. Strategii la ni%el de a&aceri Prin strategia sa organi#aional35 o firm3 preci#ea#3 ce domenii de afaceri "a a2orda i cum "or fi distri2uite resursele ei ntre aceste domenii. %poi5 pentru fiecare domeniu de afaceri n parte5 firma sta2ilete aciunile pe care dorete s3 le ntreprind3 pentru a fi competiti"3 n domeniu5 adic3 ela2orea#3 o strategie concurenial3 la ni"el de afacere =2usiness strategF>. *ei e<ist3 o di"ersitate de strategii concureniale pe care le poate promo"a o firm3 ntr&un domeniu de afaceri dat5 pot fi puse n e"iden3 trei alternati"e strategice fundamentale5 care sunt atri2uite @ n ceea ce pri"ete fundamentarea lor teoretic3 @ profesorului (ic.ael Porter139n a2ordarea acestuia5 indiferent de tipul industriei considerate5 op!iunile strategice pot +i reduse la trei tipuri principale? do%inarea prin costuri- di+eren!ierea i +ocalizarea =figura 4.2.>. 9n funcie de diferitele situaii particulare5 organi#aiile "or folosi aceste strategii sau multitudinea de com2inaii dintre caracteristicile acestora. Strategia do"in,rii prin costuri5 folosit3 pe scar3 larg3 n anii S'05 asigur3 o2inerea unei po#iii de lider firmei care reuete s3 desfac3 produsele sau ser"iciile sale la costuri mai mici dec t cele ale concurenilor5 prin controlul costurilor generale ale acti"it3ii i diminuarea celor din domeniile cercet3rii&de#"olt3rii5 ser"iciilor5 " n#3rii5 pu2licit3ii. Concentrarea asupra diminu3rii costurilor este o strategie "ia2il3 pentru multe firme ce&i desf3oar3 acti"itatea n domenii "ariate. Printre companiile care au optat n de#"oltarea lor pentru strategia domin3rii prin costuri sc3#ute se num3r3 i ProcterV1am2le n domeniul produciei de scutece de unic3 folosin3. %stfel5 la nceputul anilor S605 PV1 a decis s3 construiasc3 un sistem integrat capa2il s3 fa2rice i s3 distri2uie acest produs n cantit3i mari5 ceea ce s&a reflectat fa"ora2il n ni"elul costurilor. ?educerile semnificati"e de cost o2inute prin ma<imi#area
13

Porter5 (.5 "trategie concuren!ial. Manual de supravie!uire i cretere a +ir%elor 2n condi!iile econo%iei de pia!5 +ditura -eora5 :ucureti5 2001N Porter5 (.5 Co%petitive 'dvantage5 -.e ,ree Press5 :oston5 (ass5 1!85.

34

produciei i&au permis companiei s3 menin3 un pre de " n#are a"anta6os comparati" cu produsele su2stituente i i&au asigurat po#iia de lider pe o pia3 n cretere =dei5 anterior5 cererea pentru astfel de produse fusese insuficient3 i sla2 definit3>.
%D%8-%L )-?%-+1/C Cnicitatea produsului =perceput3 de client> X / 8 % ) ? % + 1 / C Y Po#iie caracteri#at3 prin costuri reduse

9ntregul sector de acti"itate

*/,+?+8X/+?+

*$(/8%X/% P?/8 C$)-C?/4+ -$-%4+

8umai pentru anumite segmente

,$C%4/W%?+

1igura !.22 Strategii concureniale generice

)ursa7 Porter5 (.5 "trategie concuren!ial. Manual de supravie!uire i cretere a +ir%elor 2n condi!iile econo%iei de pia!5 +ditura -eora5 :ucureti5 20015 p. 4'.

)trategia domin3rii prin costuri sc3#ute se do"edete a fi o strategie general3 eficient3 de lupt3 contra forelor concureniale dintr&un sector de acti"itate5 ntruc t puterea de negociere a partenerilor nu poate afecta profita2ilitatea ntreprinderii cu cele mai reduse costuri. *e asemenea5 produsele su2stituente pot amenina firma pre#ent3 numai n m3sura n care acestea sunt " ndute la preuri compara2ile5 fapt ce presupune fie producia direct la scar3 mare a noului concurent pentru a recupera decala6ul de cost5 fie sacrificarea profiturilor. $piunea strategic3 a domin3rii prin costuri nu se 2a#ea#3 totui pe un principiu general "ala2il5 aa cum s&ar putea crede la nceput. $ anali#3 aprofundat3 aduce n discuie o serie de li%ite care mpiedic3 reuita unei asemenea strategii14. 9n acest sens5 remarc3m n primul r nd c3 +ir%a care dorete c3tigarea i %en!inerea pozi!iei de lider pe pia!
14

Clipa5 ?.5 Hlobalizarea. @%plica!ii %anageriale5 +ditura )edcom 4i2ris5 /ai5 2008.

35

prin costuri reduse trebuie s posede resurse considerabile 5 din moment ce aceasta presupune creterea permanent3 a produciei. %poi5 e+ectul experien!ei pe care se bazeaz strategia poate +i <ocolit= sau5 cu alte cu"inte5 de re#ultatele sale poate 2eneficia un alt concurent nou intrat n sector5 care nu a acumulat e<perien35 ci a GfuratR e<periena altora. %ceasta se datorea#3 faptului c3 efectul e<perienei nu este propriu unei singure companii5 ci ntregului sector de acti"itate. *e e<emplu5 o ntreprindere care dorete s3 produc3 medicamente "a 2eneficia de progresul te.nic al concurenilor de6a instalai n sector5 de e<periena acumulat3 de acetia i "a produce utili# nd te.nologiile cele mai a"ansate. %stfel5 "a putea o2ine costuri reduse5 posi2il mai mici dec t ale firmei cu e<perien35 f3r3 a fi parcurs aceleai etape n de#"oltarea produsului. 4a acelai re#ultat "a a6unge i ntreprinderea care se 2ucur3 de o ino"aie te.nologic3 ma6or35 ceea ce anuleaz experien!a concurenilor dominani. %doptarea strategiei de dominare prin costuri presupune o anumit3 rigiditate la %odi+icrile intervenite 2n pre+erin!ele consu%atorilor5 ceea ce se poate do"edi e<trem de periculos. %ceasta pro"ine din faptul c3 firma5 pentru a produce la scar3 mare i a e<ploata la ma<imum a"anta6ele efectului e<perienei5 tre2uie s3 standardi#e#e produsul i procesul de fa2ricaie. -otodat35 c3utarea de c3tre mai muli concureni a a"anta6ului costului cel mai redus5 care se reflect3 i n preul de " n#are al produselor5 poate pro"oca un "erita2il <rzboi al pre!urilor=5 fiecare firm3 c3ut nd s3 standardi#e#e producia i s3&i m3reasc3 capacitatea de producie5 pentru ca n final aciunea lor cumulat3 s3 duc3 la degradarea sectorului de activitate5 cu impact nefa"ora2il asupra profita2ilit3ii lor. 9n fine5 o o2ser"aie important3 este c3 de strategia domin3rii prin costuri se poate 2eneficia doar atunci c nd pre!ul i nu calitatea sau alte caracteristici ale produselor5 care ar putea sensi2ili#a clientela potenial35 fac o2iectul concurenei. *ac3 strategia domin3rii prin costuri are ca a"anta6 concurenial minimi#area costurilor de producie5 di&erenierea const3 n unicitatea o+ertei +ir%ei5 do2 ndit3 printr&o caracteristic3 aparte5 ce poate ine de7 imaginea m3rcii5 te.nologie5 caracteristici funcionale5 ser"irea clienilor5 reeaua de distri2uie i altele. ,a3 de oferta de referin3 a sectorului de acti"itate pe care ma6oritatea consumatorilor se ateapt3 s3 le fie propus3 la un moment dat5 diferenierea se reali#ea#3 prin m2un3t3irea caracteristicilor produsului sau ser"iciului. *eci5 strategia di+eren!ierii presupune o+erirea unui produs ale crui caracteristici C except3nd pre!ul C di+er de o+erta de re+erin! i care sunt recunoscute de ctre consu%atori. 36

)trategia de difereniere se 2a#ea#3 pe trei elemente7 orientarea spre ino"aieN orientarea spre calitateN orientarea spre marc3. +a urm3rete de#"oltarea n r ndul clienilor a unei ade#iuni fa3 de marc3 i creterea loialit3ii acestora fa3 de firm35 reducerea sensi2ilit3ii acestora fa3 de pre i ridicarea de 2ariere de intrare pe pia3 i de mo2ilitate a cump3r3torilor n raport cu produsele similare ale concurenei15. 4a fel ca i dominarea prin costuri5 di+eren!ierea este o strategie care per%ite +ir%ei s se apere e+icient 2%potriva celor cinci +or!e concuren!iale dintr4un sector de activitate- dar cu alte %i0loace . 4oialitatea clienilor fa3 de marca produsului difereniat i faptul c3 acetia nu mai sunt sensi2ili la pre asigur3 ntreprinderii protecie n raport cu concurenii. 9n acelai timp5 aceast3 opiune strategic3 se do"edete o 2arier3 reduta2il3 la intrarea n sector7 noii sosii "or a"ea un .andicap serios n ceea ce pri"ete loialitatea consumatorilor pentru oferta difereniat3. Puterea furni#orilor i a cump3r3torilor este diminuat3 n acest ca#5 deoarece concurena nu mai este sensi2il3 la pre5 iar produsele su2stituente nu mai constituie un pericol prea mare pentru firma care alege calea diferenierii.16 9n funcie de modalit3ile de reali#are a diferenierii5 pot re#ulta mai multe tipuri de opiuni strategice particulare. 9n acest sens5 remarc3m faptul c35 atunci c nd produsului i sunt conferite caracteristici suplimentare ce&i sporesc "aloarea fa3 de oferta de referin3 pentru consumatorii de pe piaa n ansam2lul s3u5 a"em de a face cu o strategie de a%eliorare. +ste ca#ul m3rcilor de automo2ile (ercedes5 ?olls ?oFce5 *eimler&C.rFsler5 :(M n comparaie cu ?enault sau ,iat5 primele fiind percepute ca a" nd o "aloare sporit3 i5 deci5 un pre mai ridicat. 9n ca#ul n care produsul se adresea#3 unui segment particular al clientelei pentru a r3spunde unei ne"oi specifice5 sla2 sau deloc satisf3cut3 de oferta de referin35 suntem n pre#ena unei strategii de specializare. *e e<emplu5 compania Dol"o produce automo2ile pentru o anumit3 categorie de consumatori @ st ngaci5 persoane .andicapate5 foarte nalte5 scunde sau corpolente. $ alt3 modalitate de difereniere este epurarea5 c nd oferta este degradat3 fa3 cea de referin35 n scopul de a fi difu#at3 la un pre redus. 9n acelai sens5 de reducere a "alorii produsului5 funcionea#3 i di+eren!ierea prin li%itarea o+ertei5 ca# n care firma se adresea#3 unui segment particular de pia35 pentru care anumite caracteristici ale ofertei de referin3 sunt superflue. *e aceea5 suprimarea acestor caracteristici i reducerea5 n consecin35 a preului nu duce la degradarea "alorii recepionate de c3tre consumatori.
15 16

Pop5 8. %l. =coord.>5 Mar5eting strategic5 +ditura +conomic35 :ucureti5 20005 p. 53. Clipa5 ?.5 op. cit.

3'

$ a treia strategie generic35 de 2a#35 la care poate apela o firm3 pentru a lupta contra forelor concureniale din sector este fo!ali'area sau - ra e#ia *e "i. +<ist3 situaii c nd firma nu dispune de resursele necesare pentru a c tiga o po#iie de dominare prin costuri sau pentru a recurge la difereniere pe ansam2lul pieei. +ste costisitor5 de e<emplu5 pentru o firm3 care urm3rete o2inerea unui a"anta6 concurenial prin difereniere s3 se adrese#e masei clienilor de pe pia3. *e aceea5 concentrarea asupra unui seg%ent particular al clientelei devine o alternativ pre+erat de %ulte co%panii. 9n cele mai multe ca#uri5 un seg%ent strategic sau o ni este asociat unei anumite te.nologii5 fa2rici5 produs5 stadiu al produciei5 reele de distri2uie5 m3rci5 categorii de consumatori5 #one geografice. Concentrarea asupra unei nie caracteri#at3 ca mai sus este generat35 de cele mai multe ori5 de faptul c3 se pot o2ine profituri mai mari dec t dac3 oferta s&ar adresa ntregii piee. Pentru a e<emplifica5 s analiz% pia!a global a serviciilor de televiziune. %ici companiile concurea#3 pe 2a#a diferenierii pe segmente largi de pia37 produc filme sau seriale de tele"i#iune care se adresea#3 masei consumatorilor5 dar care sunt5 n acelai timp5 unice i cu o imagine de marc3 recunoscut3 =serialul G*allasR sau G)tar -recAR>1'. ?eali# nd o segmentare a clientelei5 canalul de filme de animaie ,o<Iids se adresea#3 copiilor i iu2itorilor de astfel de filme5 deci practic3 strategia de ni5 ns3 pe piaa glo2al3. *ac3 se are n "edere ciclul de via! al unui produs5 n primele fa#e se adopt3 strategia di+eren!ierii5 iar c nd produsul de"ine matur se acione#3 asupra reducerii preului5 a" nd ca suport di%inuarea costurilor unitare de fa2ricaie. *iferenierea poate constitui calea cea mai potri"it3 pentru firma care dorete relansarea cererii pentru produsul sau ser"iciul n declin5 conferindu&i acestuia noi caracteristici n raport cu dorinele consumatorilor. Cur2a ciclului de "ia3 a fost utili#at3 deseori ca modalitate simplificat3 de e"oluie a unui produs sau ser"iciu5 dar i a unei afaceri sau piee i a po#iiei acestora pe termen lung. %nali#a ciclului de "ia3 al produsului a suscitat un larg interes5 astfel nc t s&a rasp ndit n literatura de specialitate5 dar i n practica multor firme5 e<plicaia standard pentru fa#ele de lansare5 cretere5 maturitate i declin. 9n primele fa#e ale de#"olt3rii unui produs5 ser"iciu sau concept creterea =e<primat3 prin " n#3ri5 profit> este redus35 corespun#3toare difu#3rii progresi"e a produsui c3tre clieni.

1'

4Fnc.5 ?.5 "trategia corporativ5 +ditura %?C5 :ucureti5 20025 p. 563.

38

9n fa'a la"-rii se nregistrea#3 pierderi datorit3 costului ridicat al produsului. Preul produsui nou5 dac3 este sta2ilit astfel nc t s3 acopere costurile5 este adesea prea ridicat pentru a atrage un ni"el al cererii care s3 permit3 firmei s3 2eneficie#e de efectele de "olum =economii de scar35 efectul n"33rii>. Computerele personale sunt produse care au dep3it de mult fa#a lans3rii pe pia35 n timp ce n domeniul 2iote.nologiilor ma6oritatea cunotinelor sunt nc3 n formare. $ opiune strategic3 neleapt3 n aceast3 fa#3 tre2uie s3 fie fi<area preurilor n funcie de ni"elul costurilor ce "or fi atinse ntr&o perioad3 "iitoare5 perioad3 ce "a fi caracteri#at3 printr&o cerere ridicat35 datorat3 de preurile reduse5 atracti"e. 9n plus5 sunt necesare in"estiii importante n pu2licitate i promo"are5 destinate s3 stimule#e cererea i comportamentul de cump3rare. *ac3 firma ce lansea#3 un produs nou deine n proprietate e<clusi"3 2re"ete5 AnoK&.oK sau te.nologii5 aceasta "a putea alege o politic3 de pre i de distri2uie care "i#ea#3 cump3r3torii cei mai interesai de produs i mai puin sensi2ili la pre. %ceast3 politic3 de Gecrema6R al pieei =GmarAet sAimmingR> 18 "a determina un ritm mai lent de de#"oltare a pieei5 dar "a asigura o recuperare mult mai rapid3 a in"estiiilor asociate noului produs. )trategia este condiionat3 ns3 de urm3torii factori7 e<istena resurselor financiare necesare unei asemenea strategii de adoptare a preurilor sc3#ute5 rapiditatea i uurina cu care noul produs poate fi imitat de c3tre firmele ri"ale i ritmul n care descresc costurile unitare o dat3 cu creterea produciei =ca efect al efectului e<perienei>. 9n fa'a !re erii se nregistrea#3 sporirea rapid3 a profiturilor deoarece produsul sau ser"iciul este acceptat pe pia3. Pentru aceasta5 este ne"oie ca produsul s3 corespund3 mai 2ine dec t produsele e<istente atept3rilor i ne"oilor cump3r3torilor5 sau s3 propun3 o nou3 form3 de satisfacere a ne"oilor latente. %ltfel spus5 raportul "aloare&pre tre2uie s3 fie superior raportului "aloare&pre al produselor su2stituente5 disponi2ile pentru satisfacerea acelorai necesit3i generice ale cump3r3torului1!. 8oul produs tre2uie s3 fie spri6init prin alocarea unor resurse suficiente pu2licit3ii i distri2uiei. +l tre2uie s3 ofere o "aloare ad3ugat3 care s3&l plase#e n categoria nout3ilor5 astfel nc t s3 treac3 peste indiferena consumatorilor i s3&i determine s3&i sc.im2e o2iceiurile de cump3rare. 9n timpul acestei fa#e " n#3rile "or spori n ritm accelerat. $piunile strategice n fa#a de cretere a ciclului de "ia3 al produsului difer3 n funcie de po#iia de lider sau de urm3ritor a firmei. %stfel5 pentru lider se recomand3 creterea cotei de pia3 prin reducerea
18

%llaire5 Z.5 ,rirotu5 (.5 Manage%ent strategic. "trategiile succesului 2n a+aceri 5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!85 p. 1!8. 1! /2idem.

3!

costurilor pentru a descura6a noii sosii i sporirea capacit3ii de producie pentru a "eni n nt mpinarea noilor necesit3i. Crm3ritorii "or supra"ieui cu condiia s3 in"esteasc3 n "ederea sporirii cotei de pia3 sau focali# ndu&se pe un anumit segment al pieei. Fa'a ma $ri ii se caracteri#ea#3 printr&un "olum al " n#3rilor care continu3 creterea5 dar ntr&un ritm n sc3dere progresi"35 deoarece produsul a fost de6a acceptat de cea mai mare parte a pieei int3. Profitul atinge ni"elul s3u ma<im5 apoi scade ca urmare a c.eltuielilor suplimentare efectuate n scopul susinerii " n#3rilor5 n condiiile apariiei produselor de su2stituie. )trategia de urmat pentru lideri n aceast3 fa#3 este de a&i menine cota de pia3 prin m2un3t3irea calit3ii i printr&un efort susinut de a crete " n#3rile prin pu2licitate5 n timp ce urm3ritorii fie se "or retrage5 fie i "or menine cota de pia3 prin preuri mai mici dec t liderii. (aturitatea poate dura o perioad3 indefinit35 at t timp c t nici un produs sau ser"iciu su2stituent nu "a putea satisface mai 2ine i mai eficace necesit3ile asociate cu produsul sau ser"iciul respecti". 9n acest sens5 amintim ca#ul oc.elarilor de "edere care se menin n fa#a de maturitate de mult timp5 n ciuda ncerc3rilor de su2stituire a lor cu lentilele de contact. 9n sc.im25 multe produse ating5 mai de"reme sau mai t r#iu5 fa'a *e!li"$l$i n ciclul lor de "ia35 datorit3 fie a apariiei unor produse su2stituente superioare5 de#"oltate prin intermediul ino"aiilor te.nologice5 fie a modific3rilor sur"enite n preferinele consumatorilor. 9n aceast3 etap35 opiunile strategice pentru lideri sunt de a ma<imi#a flu<ul lic.idit3ilor prin reducerea in"estiiilor i a c.eltuielilor de pu2licitate i cercetare&de#"oltare i prin m3rirea preurilor5 urm3ritorii nea" nd de ales dec t a2andonul. )trategiile pre#entate @ dominarea prin costuri5 diferenierea i focali#area @ constituie un prim ni"el de a2ordare i fundamentare a strategiei generale a firmei. *e cele mai multe ori5 ele necesit3 resurse i competene distincte i se e<clud reciproc. -otui5 n situaii particulare5 se poate crea o anu%it co%ple%entaritate 2ntre op!iunile strategicecare per%ite adoptarea lor 2n paralel de ctre aceeai +ir% . +ste ca#ul5 printre altele5 al companiei de automo2ile -oFota5 care a aplicat i diferenierea i strategia costurilor reduse.

40

Ca%i ol$l V. Si- em$l *e!i'io"al al or#a"i'aiei20

&.1. >e!i'ia *e ma"a#eme"
9ntreaga acti"itate desf3urat3 ntr&o organi#aie se concreti#ea#3 ntr&o multitudine de deci#ii manageriale interdependente. *eci#ia este o funcie a managementului5 un GmotorR al acestuia. *e calitatea deci#iilor manageriale depinde eficacitatea acti"it3ilor dintr&o organi#aie. >e!i'ia %oa e fi *efi"i !a o li"ie *e a!i$"e alea- 7" mo* !o" ie" *i" r9$" a"$mi "$mr *e %o-ibili i %e" r$ reali'area $"$ia -a$ mai m$l or obie! i.e. %legerea se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii de e"aluare. >e!i'ia ma"a#erial e- e a!ea *e!i'ie !are are $rmri "emi;lo!i e a-$%ra !om%or ame" $l$i a !el %$i" $"ei al e %er-oa"e. 4a ni"elul conducerii unei organi#aii5 necesitatea unei deci#ii apare c nd n su2sistemul condus se identific3 o pro2lem3 care necesit3 o re#ol"are. *ac3 fenomenul a fost pre"3#ut5 "ariantele de soluii sunt preg3tite5 dac3 nu acestea tre2uie g3site i aplicate n timp util. +<emplu de deci#ii7 ac.i#iionarea unui anumit tip de utila6N sc.im2area furni#oruluiN alegerea amplasamentului unei noi secii etc. *eci#ia managerial3 fundamentea#3 folosirea efecti"3 a resurselor materiale i umane disponi2ile pentru atingerea o2iecti"ului propus. )copul principal al deci#iei conducerii este armoni#area o2iecti"elor propuse cu resursele5 n condiiile o2inerii unei eficiente ma<ime. /n ela2orarea deci#iilor manageriale tre2uie s3 a"em n "edere urm3torii factori5 care influenea#3 calitatea acestora7
& factori cunoscui =informaii5 restriciiN influene>N & factori de incertitudine i riscN & cunotinele manageriale i e<periena decidentuluiN & capacitatea de adaptareN

& moti"area decidentului Calitatea deci#iei manageriale mai depinde de calitatea informaiilor culese5 de gradul n care se folosesc metode matematice de optimi#are a deci#iilor5 c t i de ni"elul de preg3tire al decideilor. Pentru ca o deci#ie s3 fie eficient35 tre2uie s3 ndeplineasc3 c te"a cerin!e de ra!ionalitate? O - fie f$"*ame" a ii"ifi!: O s3 fie luat3 de organul sau persoana care are dreptul legal de a o lua:
20

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 op. cit.

41

O s3 fie luat3 la im%: O s3 asigure operati"itate i unitate de aciune: O s3 fie simpl3 i clar3: O[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[s3 nu fie contradictorie.
Cu c t mediul n care funionea#3 organi#aia este mai comple< i n continu3 sc.im2are5 cu at t luarea deci#iei este mai dificil3. /n practic3 sunt situaii n care deci#iile manageriale sunt necorespun#3toare5 din cau#a lipsei unor o2iecti"e clare5 insuficiente inform3ri sau incomplete a informaiilor5 sta2ilirii unui num3r redus de "ariante de deci#ie5 neantren3rii su2ordonailor direct implicai n procesul deci#ional etc.

&.2. 0i%$ri *e *e!i'ii

9n literatura de specialitate e<ist3 o mare "arietate de clasificare a deci#iilor5 nu toate suficient de riguroase. %stfel5 n funcie de ori#ontul de timp5 a"em7 curente Iopera!ionaleJ? se refer3 la perioade scurte de timpN se refer3 la aspecte minore ale acti"it3ii "i# nd reali#area de sarcini i atri2uiiN se iau la toate ni"elele ierar.iceN +<.7 reparti#area #ilnic3 a sarcinilor de producie de c3tre maistruN tactice? se iau pentru aciuni concrete imediateN au oarecare caracter de repetiti"itateN ori#ontul de timp "aria#3 ntre 1 an i 1 lun3N se iau n condiii de certitudine i riscN se adopt3 la ni"elul conducerii medii i superioareN +<.7 reparti#area planului de producie pe su2unit3i de producieN strategice? se refer3 la pro2leme noi5 strategice5 pentru a c3ror re#ol"are sunt necesare5 cel puin cu caracter parial5 soluii originaleN ori#ont deci#ional mai mare de un anN se iau la ni"elul top managementuluiN +<.7 lansarea unor produse noi.
*up3 cunoaterea mediului deci#ional5 deci#iile pot fi7

certe7

42

decidentul cunoate toate alternati"ele posi2ile i toate consecinele asociate acestoraN "aria2ilele implicate sunt controla2ileN se nt lnesc la ni"elul conducerii medii i operaionaleN

incerte7 decidentul nu cunoate toate alternati"ele5 nu poate sta2ili toate pro2a2ilit3ile asociate alternati"elor pe care le cunoate i nu poate ti consecine le
alternati"elor cunoscuteN

e"oluia "aria2ilelor este anticipat3 cu apro<imaieN nu a"em informaii pri"ind pro2a2ilit3ile de reali#are a st3rilor naturiiN de risc7 decidentul cunoate toate alternati"ele deci#ionaleN e"oluia "aria2ilelor este dificil de anticipatN consecinelor alternati"elor li se asocia#3 pro2a2ilit3ile de reali#are cuprinse ntre 0 i 1. *up3 num3rul de decideni5 deci#iile pot fi7 individuale7 deci#iile sunt ela2orate de c3tre o singur3
persoan35 care poart3 ntreaga r3spundere asupra consecinelorN

de grup7 deci#iile sunt luate n ec.ip3.

&.(. 4 a%ele %ro!e-$l$i *e!i'io"al

*eci#ia este re#ultatul unui proces marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe ca#uri de incertitudine. Pentru a lua o deci#ie fundamentat3 tiinific este necesar s3 parcurgem urm3toarele etape7 \ 4E.0@0A5 cu urm3toarele etape7 K "esizarea necesit!ii deciziei *ecidentul tre2uie s3 identifice st3rile disfuncionale din sistem5 care
impun deci#ii.

Culegerea i prelucrarea in+or%a!iilor

$rice deci#ie5 indiferent de domeniul la care se refer35 tre2uie s3 se 2a#e#e pe informaii c t mai 2ogate. /n general5 informaiile necesare unei deci#ii de conducere se refer3 la resurse umane5 materiale5 financiare5 aspecte te.nico&economice etc. 43

Pentru operati"itatea procesului deci#ional se recomand3 utili#area mi6loacelor de prelucrare automat3 a datelor. 9n scopul anali#ei informaiilor5 se
poate folosi Hmetoda interogati"3H folosind ntre23ri de genul7 CineP CeP CumP CndeP C ndP i deri"ate ale acestora7 *e ceP Pentru ceP etc.

)e "or studia apropierile5 contractele i ordinea n care se nscriu anumite fenomene. )e "or grupa i ordona elementele n care se nscriu diferitele "ariante. +fectuarea unui auto2rainstorming "a permite g3sirea unor idei de re#ol"are optim3 a su2iectului de anali#3. -ot n cadrul acestei etape se "or transforma situaiile particulare n situaii cu caracter
general i apoi se "or indi"iduali#a. K Constituirea variantelor

Pe 2a#a informaiilor o2inute se "or construi mai multe "ariante de deci#ie. %ceasta se "a face aplic nd principiul indi"iduali#3rii i fundament3rii "ariantelor care presupune7 *efinirea premiselor i suprapunerea lor testului de "alidare )ta2ilirea pentru fiecare "ariant3 a urm3toarelor elemente7 eficiena5 resursele disponi2ile5 riscul5 consecinele aplic3rii fiec3rei deci#ii5 pentru fiecare criteriu5 modelarea i simularea. Pentru a g3si noi "ariante de deci#ie se poate aplica i metoda morfologic3. K .o"pararea %ariantelor i alegerea %ariantei opti"e )arcina decidentului const3 n a alege din mulimea "ariantelor pe aceea care n practic3 se numete optim3 =cele mai 2une re#ultate cu c.eltuielile cele mai mici>. %nali#a "ariantelor nu tre2uie s3 se reduc3 la formul3ri de genul H*%H sau H8CH5 H:C8H sau H?YCH. %ceasta tre2uie s3 anali#e#e a"anta6ele i de#a"anta6ele fiec3rei "ariante i n funcie de acestea s3 se aleag3 "arianta optim3. 9n alegerea "ariantei optime de deci#ie o importan3 deose2it3 o are folosirea metodelor matematice. A EBE.3C0A 9n aceast3 etap3 se sta2ilete un program de aciune concret care se materiali#ea#3 n dispo#iii5 ordine5 pe 2a#a c3rora deci#ia cap3t3 fora unui act normati" o2ligatoriu. -re2uie s3 se e<plice anga6ailor care tre2uie s3 transpun3 n
practic3 deci#ia5 raiunea adapt3rii ei i re#ultatele posi2ile. -e.nica modern3 de calcul particip3 direct la aceast3 fa#3.

.8NT-8D3D

Controlul aplic3rii const3 n colectarea informaiilor referitoare la reali#area o2iecti"elor sta2ilite. )e identific3 e"entuale deficiene i a2ateri i se iau m3suri pentru nl3turarea acestora. *ac3 a2aterile sunt importante se trece la replanificarea ntregii aciuni ceea ce constituie de fapt un nou proces de deci#ie. %ceast3 succesiune a fa#elor n procesul lu3rii deci#iilor nu tre2uie neleas3 rigid. +a este respectat3 mai ales n ca#ul deci#iilor de importan3 ma6or3. 44

)uccesul unei organi#aii depinde de oportunitatea i calitatea deci#iilor luate n cadrul acesteia. Procesul deci#ional este un proces relaional ntre decident =conduc3tor>5 e<ecutant i mediu. 8u tre2uie negli6at faptul c3 at t e<ecutantul c t i decidentul sunt oameni5 ca atare participarea la deci#ie implic3 i participarea la e<ecuie i in"ers. *ecidentul tre2uie s3&i asume responsa2ilitatea pentru consecinele soluiilor adoptate. ?e#ol"area oric3rei pro2leme comport3 un anumit risc. Prin luarea deci#iei5 conduc3torul accept3 acest risc. n ca#ul n care greete poate fi sancionat de superiorii s3i i de su2ordonai. Practica arat3 c3 sunt preferai managerii care tiu s3 adopte la momentul oportun deci#ii optime. %de"3ratul conduc3tor tre2uie s3 fie un om de aciune5 care s3 sesi#e#e esenialul5 s3 ela2ore#e soluii fundamentate tiinific i s3 finali#e#e deci#iile adoptate. ?e#ultatele o2inute nu sunt ntotdeauna cele scontate5 dar este mai 2ine s3 se acione#e5 dec t s3 nu se ntreprind3 nimic. Cn rol important n procesul deci#ional l are comunicarea deci#iei. %ceasta se poate face su2 forme di"erse5 de la un semn de m n3 i o scurt3 interpelare5 la discuii Hfa3 n fa3H5 p n3 la transmiterea unor documente scrise. Pentru fiecare ca# n parte tre2uie ales modul cel mai eficient de comunicare. /n comunicarea deci#iei tre2uie s3 inem seama de principiul economiei informaionale5 care presupune7 Oformulare concis3 i clar3N Oselectarea traseelor scurte pentru transmitereN Ofolosirea mi6loacelor mecani#ate i automati#ate de comunicare. *eci#iile tre2uie transmise la momentul oportun5 la locul potri"it5 pe c t posi2il c nd cel implicat este recepti". %cestea se "or comunica5 n principiu5 pe cale ierar.ic35 f3r3 scurtcircuitarea efilor intermediari. /ndiferent dac3 deci#ia se comunic3 "er2al sau scris tre2uie s3 se ai23 n "edere ca formularea acesteia s3 fie7 O clar35 logic3 =s3 nu contra#ic3 alte deci#ii n "igoare> i uor de reinut de c3tre cei care o primescN O precis3 =n ceea ce pri"ete o2iectul5 importana5 urgena5 termenul etc.>N O complet3 =n ceea ce pri"ete esenialul>N O concis3 =f3r3 detalii i e<plicaii inutile>N O comunicat3 calm5 pe un ton natural i amia2il5 dar con"ing3tor5 cu siguran3 i fermitate5 in nd seama de conte<t. Conduc3torul tre2uie s3 se asigure c3 deci#ia receptat3 a fost neleas3 corect5 folosind n acest scop feed2acA/cone<iune in"ers3. 45

%dresarea unor ntre23ri de genul H%i nelesHP i primirea unui r3spuns de genul H*aH nu constituie o do"ad3 sigur3 c3 receptorul a neles deci#ia comunicat3. )e recomand3 ca cel ce "a e<ecuta deci#ia5 s3 fie ntre2at cum i c nd g ndete s3 treac3 la aciune sau s3 re#ol"e un detaliu oarecare. /n principiu5 nu se "a HordonaH5 ci se "or Hncredina sarciniH. /n "ederea creterii eficienei actului deci#ional5 supunem ateniei urm3toarele recomand3ri7 O dac3 "3 g ndii n luarea deci#iilor5 e"aluai cu atenie consecinele posi2ileN O dac3 tegi"ersai luarea unor deci#ii5 lucrai mai mult cu agenda de termeneN Odefinii clar i precis pro2lema nainte de a lua deci#iaN O sta2ilii importana i urgena deci#iilor i consacrai&le timp n mod difereniatN O p3strai&"3 ntotdeauna calmul at t de necesar g3sirii unor soluii raionaleN O g ndii&"3 c3 fiecare deci#ie este o "erig3 dintr&un lan mai mare. %sigurai&"3 continuitatea n procesul de conducere.

&.4. )o*ele !a" i a i.e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor

9" procesul de optimi#are a deci#iilor se poate folosi un singur criteriu de e"aluare sau mai multe criterii. *up3 num3rul criteriilor de preferin3 luate n considerare5 deci#iile pot fi7 unicriterialeN multicriteriale. 9n management ma6oritatea deci#iilor adoptate sunt %ulticriteriale. 9n acest ca# tre2uie a"ut3 n "edere Himportana relati"3 a criteriilor de deci#ieH. *e e<emplu5 deci#ia de asimilare n fa2ricaie a unei noi te.nologii poate ine seama de urm3toarele criterii de e"aluare7 O durata ciclului de fa2ricaieN O calitatea produsului o2inutN O gradul de poluare. Prin metode recomandate n literatura de specialitate se poate calcula Hcoeficientul de importan3H pentru fiecare criteriu. Ca me o*e !a" i a i.e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor $"i!ri eriale se utili#ea#37 /entru decizii 2n condi!ii de certitudine? programarea matematic3N grafuri. /entru decizii 2n condi!ii de risc? ar2ori de deci#ieN simulare. /entru decizii 2n condi!ii de incertitudine? metoda pesimist3 =Mald>N
metoda optimist3 =EurKic#>N metoda coeficientului de optimismN metoda proporionalit3ii =:aFes&4aplace>N metoda regretului minimN metoda speranei matematice.

Ca me o*e !a" i a i.e *e f$"*ame" are a *e!i'iilor m$l i!ri eriale se utili#ea#37 46

 /entru decizii 2n condi!ii de certitudine7

relati"e a criteriilor de deci#ieN

metode de estimare a importanei

/entru decizii 2n condi!ii de

simulare i altele.

risc7 +lectre5 4eader5 programare multicriterial35

/entru decizii 2n condi!ii de incertitudine 7 +lectre5 4eader5 simulare i altele.

Ca%i ol$l VI. /r#a"i'area %ro!e-$al i - r$! $ral a or#a"i'aiei21

1.1. >efi"irea - r$! $rii or#a"i'a ori!e
S r$! $ra or#a"i'a ori! a $"ei or#a"i'aii re%re'i" a"-ambl$l %er-oa"elor i !om%ar ime" elor *e m$"! e2"i!e, e!o"omi!e i a*mi"i- ra i.e, mo*$l !$m a!e- ea -$" !o"- i $i e i #r$%a e, %re!$m i %ri"!i%alele le# $ri !e -e - abile-! 7" re ele 7" .e*erea reali'rii 7" !8 mai b$"e !o"*iii a obie! i.elor - abili e. )tructura organi#atoric3 este determinat3 de structura i "olumul produciei5 forma de organi#are a produciei5 tipul de producie etc. $rgani#area acti"it3ii unei organi#aii presupune luarea n considerare a urm3toarelor elemente7 >e%ar ame" area a! i.i ilor
21

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 op. cit.

4'

9n reali#area structurii organi#atorice5 acti"it3ile care au caracteristici i funcii similare sunt grupate pe departamente =ser"iciu5 compartiment5 di"i#ie etc.>. 9n cadrul unui departament managerul are autoritatea asupra reali#3rii unor acti"it3i 2ine preci#ate. *epartamentarea se reali#ea#3 pe 2a#a mai multor criterii cum ar fi funciile organi#aiei5 clieni5 #ona geografic3. \ >ele#area a$ ori ii *elegarea const3 n atri2uirea temporar3 de c3tre manager a uneia
dintre sarcinile sale de ser"iciu5 unui su2ordonat5 nsoit3 i de competena i responsa2ilitatea corespun#3toare. /n sta2ilirea modului de delegare a autorit3ii un rol important l are gradul de centrali#are sau descentrali#are al procesului deci#ional. )ta2ilirea sarcinilor ce "or fi delegate cere o anali#3 atent3 a ceea ce poate fi sau nu delegat. \ S abilirea ierar2iilor i a$ ori ii

9n ela2orarea structurii organi#atorice tre2uie respectat principiul unit!ii de co%and- adic3 un su2ordonat s3 ai23 un singur ef direct i principiul autorit!ii care presupune e<istena unei linii "erticale de comand3 de la
managementul de " rf la cel operaional. *e&a lungul acestei linii de comand3 se transmit autorit3ile i responsa2ilit3ile n cadrul organi#aiei. ?esponsa2ilitatea sta2ilit3 unui anga6at5 indiferent de ni"elul ierar.ic pe care se afl35 nu poate fi mai mare5 dar nici mai mic3 dec t autoritatea delegat3. 9n acelai timp5 managerii nu sunt degre"ai de responsa2ilitatea organi#3rii acti"it3ii su2ordonailor. 9n orice organi#aie coe<ist3 o structur3 organi#atoric37

O 8or%al- sta2ilit3 de c3tre managementul organi#aiei prin regulamentul de organi#are O @n+or%ali funcionare5 organigram35 descrierea posturilorN const nd n interaciunile umane cu caracter organi#atoric5 care se manifest3 n mod spontan i natural ntre componenii organi#aiei.

1.2. Co"i"$ $l - r$! $rii or#a"i'a ori!e

\ Eostul Po- $l e- e eleme" $l %rimar al - r$! $rii or#a"i'a ori!e fii"* *efi"i %ri" a"-ambl$l -ar!i"ilor, !om%e e"elor i re-%o"-abili ilor !e re.i" $"ei %er-oa"e 7" mo* or#a"i'a i %erma"e" , la $" a"$mi lo! *e m$"!. 8um3rul posturilor este egal cu num3rul locurilor de munc3 din cadrul unei organi#aii. Postul este definit prin sarcini5 competene =autoritate formal3> i responsa2ilitate. \ Sarcina Sar!i"a e- e o !om%o"e" a $"$i %ro!e- *e m$"! !are !o" rib$ie la reali'area $"$i obie! i. i"*i.i*$al. 48

)arcina re#ult3 din di"i#iunea unei atri2uii. *e e<emplu 5 un ef de secie are ca atri2uie ela2orarea programelor de producie. $ sarcin3 poate fi str ngerea datelor i anali#a ndeplinirii planului de producie. \ .o"petena Com%e e"a e- e !a%a!i a ea %e !are o are i $lar$l %o- $l$i *e a 7"*e%li"i -a$ *e a -e %ro"$"a 7" le# $r !$ o a"$mi %roblem. \ -esponsa#ilitatea Re-%o"-abili a ea e- e obli#aia !e re.i"e i $lar$l$i %o- $l$i %e li"ia 7"*e%li"irii obie! i.elor i"*i.i*$ale i a efe! $rii -ar!i"ilor afere" e. Corelarea 6udicioas3 a celor trei elemente care definesc postul se repre#int3 cu a6utorul triung.iului de aur al organi#3rii =figura 6.1>.

S4.!5,5

1igura $.1. Triung6iul de aur al organi/,rii Posturile pot fi7 ) 4e "anage"ent7

au sfer3 larg3 de responsa2ilit3i i autoritateN implic3 coordonarea acti"it3ii altor persoaneN

) 4e e(ecuie7 au responsa2ilit3i i autoritate limitateN re#ol"3 pro2leme concreteN nu implic3 coordonarea acti"it3ii altor persoane.
%legerea potri"it3 a persoanei pentru un anumit post este foarte important3. Cneori este dificil de a pune de acord caracteristicile ocupantului cu cele ale postului. $ corelaie 6udicioas3 post&persoan3 repre#int3 un factor .ot3r tor n creterea moti"aiei i5 implicit a performanei firmei =figura 6.2>. \ 1uncia

F$"!ia e<%rim !om%e e"ele, a$ ori a ea i re-%o"-abili a ea !e -$" !omm$"e !a -fer *e !$%ri"*ere %e" r$ %o- $ri !$ -ar!i"i i*e" i!e -a$ -imilare. -otalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formea#3 o funcie. *e e<emplu5 ntr&un maga#ine5 funciei de casier pot s3&i corespund3 patru posturi.

4!

1igura $.2. .orespondena post9persoan,

,unciile se clasific3 n7

8unc!ii de conducere 8unc!ii de execu!ie

=manageriale> caracteri#ate prin competene mai largi5 sarcini i responsa2ilit3i ce implic3 coordonarea acti"it3ii unui num3r de e<ecutani. %cestei funcii i sunt specifice atri2utele managementului.

caracteri#ate prin o2iecti"e indi"iduale limitate. -itularul e<ecut3 sarcini concrete ce nu implic3 coordonarea acti"it3ii altor persoane. +<emplu7 operator c.imist5 filator5 strungar etc. S&era de autoritate =ponderea ierar.ic35 norma de control>

Sfera *e a$ ori a e re%re'i" "$mr$l *e -$bor*o"ai/%o- $ri

!o"*$-e 7" mo* *ire! *e ! re $" ma"a#er.

(3rimea acesteia "aria#3 n funcie de anumii factori =ta2elul 6.1>.

abelul &.1. Mri%ea s+erei de autoritate Nr !r Valoarea -ferei *e Si $aii !o"!re e a$ ori a e 1 (ic3 O 4a ni"elurile ierar.ice din " rful piramidei =un manager de " rf poate a"ea n su2ordine direct3 4&6 persoane> O /n ca#ul lucr3rilor de concepie5 proiectare5 anali#e O C nd locurile de munc3 ale su2ordonailor sunt dispersate teritorial 2 (are O 4a ni"elurile ierar.ice de la 2a#a piramidei ierar.ice =un maistru poate conduce 20&40 persoane> O /n ca#ul lucr3rilor de rutin3 =e<7onta2ilitate> O C nd locurile de munc3 nu sunt dispersate teritorial

Ni%elul ierar6ic =treapta ierar.ic3>

Ni.el$l ierar2i! re%re'i" %o'iia %e !are o o!$% $" -$bor*o"a /-$b*i.i'i$"e or#a"i'a ori! fa *e ma"a#eme" $l *e .8rf. 50

*e e<emplu5 un maistru dintr&o secie de producie se g3sete pe al patrulea ni"el ierar.ic dac3 su2ordonarea lui se face pe linia director general5 manager producie5 ef secie5 maistru. Cu c t num3rul de ni"eluri ierar.ice dintr&o organi#aie este mai mare scade operati"itatea n munca de conducere5 se lungesc circuitele informaionale5 se nt r#ie momentul lu3rii deci#iilor5 se ndep3rtea#3 conducerea de procesul de e<ecuie.

1igura $.3. Eira"ida ierar6ic, -reptele ierar.ice sunt re#ultatul deleg3rilor succesi"e de autoritate. 4iniile ierar.ice ce leag3 compartimentele plasate pe diferite trepte ierar.ice formea#3 piramida ierar.ic3 =figura 6.3>. /n funcie de m3rimea organi#aiei5 de gradul de delegare a atri2uiilor i de aria de control a fiec3rui manager5 o piramid3 ierar.ic3 poate fi mai nalt3 =num3r mai mare de ni"ele ierar.ice> sau mai aplati#at3 =num3r mai mic de
ni"ele ierar.ice>. $ piramid3 ierar.ic3 se caracteri#ea#3 prin7

O 2nl!i%e =E>5 dat3 de num3rul de ni"eluri ierar.ice5 O 6az =:>5 cu m3rime direct proporional3 cu num3rul
autoritate.

total de e<ecutani i sfera de

/n organi#aiile caracteri#ate prin piramida ierar.ic3 nalt3 deci#iile sunt mai riguros fundamentate5 dar circuitele informaionale se lungesc. 4a piramidele
aplati#ate crete operati"itatea lu3rii deci#iilor5 n sc.im2 apare o supranc3rcare a managerilor i uneori su2iecti"itate n luarea deci#iilor. \ 4eparta"entul

Re%re'i" a"-ambl$l %er-oa"elor !e efe! $ea' m$"!i omo#e"e i/-a$ !om%leme" are, -$" -$bor*o"a e $"ei a$ ori i $"i!e i e<e!$ %erma"e" a!elai i% *e a! i.i i. *epartamentul se caracteri#ea#3 prin7 O 'tribu!ii? definesc rolul departamentului n cadrul unei organi#aiiN repre#int3 ansam2lul O
sarcinilor de munc35 a drepturilor5 o2ligaiilor i a condiiilor de reali#are ce re"in unei persoane/grupN "arcini? repre#int3 lucr3rile/operaiile ce re"in unui post/compartimentN se grupea#3 n atri2uiiN

9n funcie de o2iecti"ele atri2uite5 de sarcinile reali#ate i de responsa2ilit3ile ce le re"in5 departamente se clasific3 n7 O *epartamente opera!ionale5 caracteri#ate prin sarcini de e<ecuie =reali#area de produse
i/sau sarcini>N

51

O *epartamente

+unc!ionale5 care au rolul de a preg3ti deci#iile pentru managementul superior i de a acorda asisten3 de specialitate departamentelor operaionale. 9n funcie de "olumul atri2uiilor i ser"iciilor5 departamentele pot fi7 personal>N

O *e baz =elementare> n cadrul c3rora se reali#ea#3 o acti"itate omogen3 =apro"i#ionare O *e ansa%blu =comple<e>5 caracteri#ate prin gruparea su2 o autoritate unic3 fie a mai
multor departamente de 2a#35 fie a unor departamente de 2a#3 i e<ecutani su2ordonai nemi6locit. *up3 natura autorit3ii5 departamentele se clasific3 n trei categorii7

O "tat %a0or5 au rol consultati" de specialitateN O @erar)ic5 managerii acestora au drept de O

decizie i control asupra e+ilor departa%entelor subordonate1 8unc!ionale5 managerii acestora au drept de a da ndrum3ri celorlalte departamente.

*up3 "olumul de acti"itate i num3rul de persoane implicate 5

departamentele sunt organi#ate su2 form3 de7 ser"icii5 2irouri5 secii5 ateliere5 la2oratoare.

6abelul @.>. !lasificarea relaiilor ,r. crt6ip de relaii organizatorice!aracterizare7. .*14855 $* 496&.5646* 2ot fi%: Sunt stabilite de managementul superior prin diferite acte i norme ;.&5, .&3, decizii ale conducerii< = 5*.4.+5!*: Stabilesc raporturile nemijlocite ntre manageri i e ecutani = 39,!85&,41 *: Se stabilesc ntre dou compartimente de munc dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat n transmitere de reglementri, indicaii de specialitate. = S646 M40&.: Se stabilesc atunci cnd unor persoane li se deleag de ctre manager sarcina soluionrii unor probleme comple e> .*14855 $* !&&2*.4.*: Se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor compartimente diferite pentru a soluiona anumite probleme? .*14855 $* !&,6.&1: Se stabilesc ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice

-elaiile organi/atorice

Relaiile re%re'i" le# $rile !are -e - abile-! 7" re %o- $rile i *e%ar ame" ele $"ei or#a"i'aii. Clasificarea acestora dup3 natura lor este pre#entat3
n ta2elul 6.2

52

1.(. F$"!i$"ile or#a"i'aiei

F$"!i$"ea or#a"i'aiei re%re'i" a"-ambl$l *e a! i.i i -%e!ifi!e, rela i. omo#e"e -a$ !om%leme" are, le#a e lo#i! 7" re ele i !are !o".er# -%re reali'area obie! i.elor - abili e. EenrF ,aFol a e"ideniat pentru prima dat3 funciunile ntreprinderii =te.nic35 comercial35
financiar35 de securitate5 de conta2iltate5 administrati"3>5 preci# nd c3 ntre acestea e<ist3 o str ns3 interdependen3 i c3 importana lor este diferit3 de la o organi#aie la alta n funcie de natura acti"it3ilor desf3urate.

%cti"it3ile desf3urate n cadrul organi#aiilor sunt grupate n cinci funciuni7 \

.ercetare9de/%oltare

Cuprinde ansam2lul acti"it3ilor prin care se studia#35 se concepe5 se ela2orea#3 i se reali#ea#3 o2iecti"ele pri"ind de#"oltarea "iitoare a organi#aiei. ,unciunea de cercetare&de#"oltare grupea#3 acti"it3i7 O*e previziune a funcion3rii i de#"olt3rii organi#aieiN O*e concep!ie1 O*e organizare %anagerial- a produc!iei i a %uncii. %cti"it3ile de concepie la ni"elul organi#aiei se concreti#ea#3 n7 cercetarea produselorN proiectarea produselor i te.nologiilorN in"enii5 ino"aii etc. %cti"it3ile de cercetare&de#"oltare a organi#3rii constau n7 organi#area conducerii5 a produciei i a munciiN raionali#area proceselor5 ela2orarea normelor de consum de materii prime i materiale5 a normelor de munc3 etc. ?olul acestei funciuni const3 n adaptarea permanent3 a organi#aiilor la sc.im23rile care au loc n mediul ncon6ur3tor. \ Eroducie
Cuprinde ansam2lul acti"it3ilor de 2a#35 au<iliare i de ser"ire prin care materia prim3 se transform3 n produse finite. ,unciunea de producie este singura care asigur3 materiali#area ofertei unei organi#aii. ,unciunea de producie cuprinde n principal urm3toarele trei grupe mari de acti"it3i7

& %cti"it3i de preg3tire7 Planificare produciei Preg3tirea produciei 4ansarea produciei & %cti"it3i de e<ecuie7 ,a2ricarea produselor & %cti"it3i au<iliare i de ser"ire 9ntreinerea i repararea utila6elor %sigurarea diferitelor forme de energie Controlul te.nic dc calitate 53

.o"ercial,

Cuprinde ansam2lul acti"it3ilor de cunoatere a cererii i ofertei pieei5 de apro"i#ionare cu materii prime i materiale i de " n#are a produselor i ser"iciilor organi#aiei. %cti"it3ile specifice funciunii comerciale sunt7 O 'provizionarea te)nico4%aterial1 O LM3nzarea O Mar5etingul 9n condiiile economiei de pia3 aceast3 funciune are un rol foarte important deoarece
prin intermediul ei se adun3 i interpretea#3 informaiile din mediu5 n "ederea organi#3rii acti"it3ii "iitoare.

1inanciar9conta#il,

?epre#int3 ansam2lul acti"it3ilor prin care se reali#ea#3 o2iecti"ele pri"ind o2inerea i folosirea mi6loacelor financiare necesare5 nregistrarea i e"idena n e<presie "aloric3 a fenomenelor economice din organi#aie5 precum i urm3rirea modului de reali#are a sarcinilor economice. %ceast3 funciune este n interdependen3 cu toate celelalte funciuni ale organi#aiei i este complementar3 cu funciunea de producie pe care o pre#int3 su2 aspect "aloric. %cti"it3ile acestei funciuni se grupea#3 n7 O 'ctivit!i +inanciare prin care se determin3 i se o2in resursele financiare necesare
organi#aieiN

O 'ctivit!i contabile

care se ocup3 cu nregistrarea i e"idena n e<presie "aloric3 a fenomenelor economice din cadrul organi#aiei5 prin care se "erific3 respectarea normelor legale cu pri"ire la e<istena5 nregistrarea5 utili#area i p3strarea "alorilor materiale i 23neti ale organi#aiei. -esurse u"ane

O 'ctivit!i de control +inanciar de gestiune

?epre#int3 ansam2lul acti"it3ilor prin care se asigur3 resursele umane necesare reali#3rii o2iecti"elor organi#aiei5 utili#area raional3 a acestora5 de#"oltarea i perfecionarea continu3 a competenei5 precum i re#ol"area pro2lemelor de retri2uie i sociale.
Principalele acti"it3i cuprinse n funciunea de resurse umane sunt7 plani+icarearecrutarea- selec!ia- anga0area- +or%area- per+ec!ionarea- %otivarea- pro%ovarea i retribuirea personalului.

9n afara acti"it3ilor cuprinse n funciunile de mai sus5 n cadrul unei organi#aii se desf3oar3 i alte acti"it3i care se reg3sesc ntr&o form3 sau alta n cadrul funciunilor pre#entate. *e e<emplu7 prelucrarea datelor5 protecia mediului5 acti"it3i 6uridice. *e asemenea5 acti"itatea de
planificare se reg3sete n toate funciunile organi#aiei5 deoarece pentru fiecare acti"itate se ela2orea#3 planuri i se urm3resc re#ultate.

54

Pornind de la concepia sistemic3 a unei organi#aii5 funciunile acesteia pot fi i ele pri"ite prin prisma acti"it3ilor ce le alc3tuiesc7 O ,ie ca funciuni care asigur3 introducerea anumitor elemente n sistem5 ca de e<emplu7

,unciunea cercetare&de#"oltare introduce te.nologii moderne5 re#ultatele unor studii etc.N

,unciunea comercial3 introduce materii prime i materialeN ,unciunea financiar conta2il3 introduce mi6loacele 23neti necesare o2inerii produselor ,unciunea resurse umane introduce anga6aiN
O ,ie ca funciuni care scot produse finite/ser"icii5 ca de e<emplu7

,unciunea comercial3 care scoate produse finite/ser"iciiN ,unciunea financiar3 care recuperea#3 resursele financiare i preia 2eneficiile o2inute. O
,ie ca funciuni care acionea#3 numai n interiorul sistemului ca de e<emplu7

,unciunea de producie. (enion3m c3 i celelalte funciuni includ acti"it3i interne. 8ici o funciune a sistemului nu poate fi pri"it3 din punct de "edere al sistemului numai ca
intern3 sau e<tern3. Pre#entarea f3cut3 funciunilor organi#aiei are un caracter teoretic. /n realitate nu e<ist3 o separare at t de clar3 ntre funciunile organi#aiei. 9ntre acestea e<ist3 leg3turi de condiionare reciproc35 multiple i "ariante5 #one de interferen35 acti"it3i care dei aparin unei funciuni se reg3sesc ntr&o pondere mai mare sau mai mic3 i n celelalte funciuni

1.4. 0i%$ri *e - r$! $ri or#a"i'a ori!e

\ Structura si"pl, <tradiional,? )e utili#ea#3 n cadrul organi#aiilor mici i mi6locii antreprenoriale. Conducerea este asigurat3 de proprietar5 care ndeplinete uneori pe l ng3 rolul de manager i pe cel de e<ecutant =figura 6.4>. Caracteristicile structurii sunt7 O 8um3r mic de ni"eluri ierar.iceN O Cn anga6at este su2ordonat unui singur efN O 8um3r redus de compartimente operaionale i de e<ecuie. %"anta6ele acestei forme sunt asigurate de7 %utoritate i r3spundere clar definite7 )uplee operaional3N (o2ilitatea procesului deci#ional.

55

Proprietar

(aistru

(aistru

+<ecutani

+<ecutani

1igura $.!. Structura si"pl, <tradiional,?

(anager general

(anager marAeting

(anager cercet& de#"

(anager producie

(anager financiar& conta2ilitate

(anager resurse umane

]efi de secie

(aitri

+<ecutani

1igura $.!. E(e"plu de structur, organi/atoric, &uncional, Ca de#a"anta6e menion3m7 Patronul este implicat n re#ol"area pro2lemelor curente
negli6ea#3 strategia de de#"oltare a organi#aiei7

56

 )olicit3 competene foarte "ariate din partea patronuluiN J Structura &uncional, )e caracteri#ea#3 prin gruparea compartimentelor pe funciuni =figura 6.5>. %"anta6ele structurii funcionale sunt7 ?egruparea su2 aceeai autoritate a compartimentelor a" nd o pro2lematic3 aflat3 n str ns3 interaciuneN *escentrali#area deci#iilor. Ca de#a"anta6e menion3m7 Creterea num3rului de ni"ele ierar.iceN 9ngreunarea circuitului informaiilorN *ificult3i n coordonarea acti"it3ilor. \ Structura di%i/ional, <pe di%i/ii? +ste specific3 unit3ilor producti"e cu un nomenclator de fa2ricaie di"ersificat5 =figura 6.6>. *i"i#ia este o unitate descentrali#at35 un centru de profit5 care are autonomie5 are 2ilan propriu i relaii directe cu piaa. 4a ni"elul fiec3rei di"i#ii sunt reali#ate funciile de desfacere5 cercetare&de#"oltare i producie. 4a ni"elul central al organi#aiei e<ist3 compartimente funcionale de planificare5 resurse umane5 financiar care deser"esc toate di"i#iile. /n practic3 num3rul di"i#iilor poate fi mai mic =3&4> sau mai mare =ordinul #ecilor>.
%"anta6ele structurii de tip di"i#ional sunt7

*escentrali#area deci#iilor la ni"elul di"i#iilorN Creterea gradului de adaptare a produciei la cerinele clienilorN Posi2ilitatea centrali#3rii acti"it3ilor de apro"i#ionare i desfacere a produselor. *e#a"anta6ele organi#3rii di"i#ionale constau n7 Costuri suplimentare pentru funcionarea acelorai compartimente n cadrul mai multor di"i#iiN *ificult3i n coordonarea unor acti"it3i.

(anager general

5'

Xes3torie

,ilatur3

Confecii

(aga#in de desfacere

1igura $.$. E(e"plu de structur, organi/atoric, de tip di%i/ional \ Structura "atriceal, Caracteristica principal3 const3 n e<istena unei du2le su2ordon3ri. %nga6aii fac parte simultan dintr&un departament funcional i dintr&o ec.ip3 de lucru/proiect care urm3rete reali#area unei anumite sarcini/program. 9n partea de sus a sc.emei sunt compartimente funcionale conduse de c3tre manageri pe
domenii de acti"itate. $ri#ontal a"em managerii de program. ,iecare dintre acetia conduc o ec.ip3 alc3tuit3 din anga6ai ce fac parte din diferite compartimente funcionale i secii. %ceti anga6ai sunt du2lu su2ordonai7 efului funcional i managerului de program. Ca a"anta6e ale organi#3rii matriceale menionam7

Competen3 n reali#area acti"it3ilor programuluiN 1rad mare de adapta2ilitate fa3 de cerinele 2eneficiarilor. *e#a"anta6ele constau n7 Comple<itatea relaiilor ierar.ice i funcionaleN *u2la su2ordonare a unui e<ecutantN Posi2ilitatea apariiei unor conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate. 9n practica managerial3 rareori se nt lnesc situaii n care organi#aiile sunt structurate conform tipurilor de structuri organi#atorice pre#entate n form3 teoretic3. ,iecare organi#aie i ela2orea#3 propria sa
structur3 n concordan3 cu particularit3ile acti"it3ii desf3urate. -ipurile de structuri organi#atorice pot fi clasificate i n funcie de mediul organi#ational n7

"tructuri %ecaniciste5 caracteri#ate prin n3lime5 speciali#are5 centrali#are i formali#are. )unt specifice unui mediu sta2il5 cu grad redus de incertitudine5 cu acti"it3i 2ine preci#ate prin regulamente5 cu o nalt3 speciali#are a muncii i cu centrali#area autorit3ii. )tructurile funcionale sunt mecaniciste. O "tructuri organice5 caracteri#ate prin aplati#are5 descentrali#are5 speciali#are i formali#are reduse. )unt specifice unui mediu dinamic in continu3 sc.im2are5 cu grad ridicat de incertitudine. )tructurile matriceale sunt organice.

58

Ca%i ol$l VII. )e o*e, e2"i!i i i"- r$me" e *e ma"a#eme"

Pentru a fi eficient5 procesul de conducere tre2uie s3 respecte anumite reguli5 norme5 principii sau legi5 s3 se desf3oare ntr&o anumit3 manier35 clar definit35 deci cu %etod i s3 foloseasc3 anumite te)nici care s3 mplineasc3 cerinele metodelor pe care se spri6in3 procesul respecti".

+.1. )e o*e *e ma"a#eme"

5!

'.1.1. Manage"entul prin o#iecti%e Conceput n ).C.%. n perioada post2elic35 (.P.$. este sistemul de management cel mai des folosit. Cn riguros (.P.$. presupune ntrunirea urm3toarelor caracteristici eseniale7 & sta2ilirea unui sistem de o2iecti"e pentru organi#aie5 care s3 co2oare p n3 la ni"elul e<ecutanilorN & participarea ntregului personal la sta2ilirea o2iecti"elor n a c3ror reali#are este nemi6locit implicatN & indi"iduali#area 2ugetelor de c.eltuieli pe principalele su2di"i#iuni organi#atorice i5 n special5 pe centre de gestiune5 ceea ce implic3 descentrali#area laturii operaionale a sistemului financiarN & instituirea unui sistem de control continuuN & corelarea str ns3 a recompenselor i saciunilor materiale i morale cu re#ultatele efecti" o2inuteN & creterea particip3rii5 a iniiati"ei5 a cola2or3rii personalului firmei n procesul sta2ilirii i indeplinirii o2iecti"elor. Si" e i!, ).P./. %oa e fi *efi"i !a $" -i- em *e ma"a#eme" ba'a %e *e ermi"area ri#$roa- a obie! i.elor %8" la "i.el$l e<e!$ a"ilor, !are %ar i!i% "emi;lo!i la - abilirea lor i %e !orelarea - r8"- a re!om%e"-elor i, re-%e! i., a -a"!i$"ilor !$ "i.el$l reali'rii obie! i.elor %re- abili e. 'vanta0ele folosirii (.P.$. sunt7 & creterea realismului o2iecti"elor firmeiN & amplificarea ni"elului de moti"are a personaluluiN & promo"area unui climat de creati"itateN & m2un3t3irea utili#3rii timpului managerilor5 ca urmare a diminu3rii sarcinilor de supra"eg.ere i controlN & creterea responsa2ilit3ii fa3 de reali#area o2iecti"elor5 at t pentru manageri c t i pentru e<ecutaniN & corelarea mai str ns3 a ni"elului salari#3rii cu re#ultatele efecti" o2inuteN & sporirea eficienei firmei5 ca efect sinergic al celor menionate anterior. 9ns35 utili#area (.P.$. n organi#aie este confruntat3 cu o li%it %a0ore5 generat3 de dificultatea modific3rii mentalit3ii i comportamentului personalului. 9n conclu#ie5 (.P.$. este sistemul cu cele mai mari "alene de promo"are a disciplinei i creterii responsa2ilit3ii n firmele care l practic3. 60

'.1.2. Manage"entul prin proiecte ).P.P. e- e *efi"i !a $" -i- em *e ma"a#eme" !$ o *$ra *e a!i$"e limi a , !el mai a*e-ea !8i.a a"i, !o"!e%$ 7" .e*erea -ol$io"rii $"or %robleme !om%le<e, *ar *efi"i e %re!i-, !$ $" %$ er"i! !ara! er i"o.aio"al, !are im%li! a%or $l $"ei lar#i #ame *e *i.eri -%e!iali i, *i" -$b*i.i'i$"i or#a"i'a ori!e *iferi e, i" e#rai em%orar 7" r9o reea or#a"i'a ori! a$ o"om. (.P.P. se caracteri#ea#3 prin "ariate modalit3i organi#atorice ce pot fi adoptate. a. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! !$ re-%o"-abili a e i"*i.i*$al5 caracteri#at prin atri2uirea ntregii responsa2ilit3i pentru derularea proiectului unei singure persoane5 care asigur3 ntreaga munc3 de coordonare. Pentru reali#area proiectului5 managerul acestuia se spri6in3 pe resonsa2ilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unit3ii. %"anta6ele acestui mod de organi#are a (.P.P. o repre#int3 reducerea la minimum a c.eltuielilor cu personalul i folosirea e<perienei muncitorilor i specialitilor firmei. *e#a"anta6ele decurg din faptul c3 personalul pus la dispo#iie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de calitate corespun#3toare iar5 de cele mai multe ori5 personalul implicat n proiect nu este degre"at de sarcinile anterioare5 de unde i pro2a2ilitatea negli63rii sarcinilor aferente proiectului. *ate fiind de#a"anta6ele menionate5 acest mod de organi#are a (.P.P. este folosit pe scar3 redus35 de o2icei c nd e<ist3 un personal foarte 2un n organi#aie5 care a mai participat i lareali#area altor proiecte. b. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! e !$ - a ma;or 5 unde diri6area ansam2lului aciunilor implicate de reali#area proiectului este asigurat3 de managerul de proiect5 n cola2orare cu un colecti" ce se ocup3 n e<clusi"itate de aceast3 pro2lem3. (em2rii colecti"ului efectuea#3 i o parte aprecia2il3 din aciunile implicate de proiect5 iar pentru efectuarea celorlalte aciuni se apelea#3 la specialiti din compartimentele firmei desemnai n preala2il de conducerea acesteia. !. )a"a#eme" $l %e ba' *e %roie! mi< repre#int3 o m2inare a precedentelor tipuri de (.P.P. 4a fel ca i precedenta modalitate organi#atoric35 (.P.P. mi<t este utili#at la scar3 larg3 n firmele din 3rile de#"oltate. 'vanta0ele (.P.P.7 & pre#int3 cel mai adec"at cadru pentru soluionarea pro2lemelor cu caracter comple< i ino"aional5 dificil de re#ol"at cu a6utorul 61

& & & & &

a2ord3rilor de management de tip clasic =de e<eplu5 construirea de na"e spaiale>N fa"ori#ea#3 sc.im2ul de e<perien3 dintre su2di"i#iunile organi#atorice ale firmei respecti"e i adesea dintre acestea i alte firmeN repre#int3 un cadru propice pentru descoperirea de manageri dinamici5 ndr3#nei5 competeni. Principalele li%ite ale utili#3rii (.P.P. sunt7 dificultatea armoni#3rii reelei organi#atorice aferente proiectului cu structura organi#atoric3 a firmeiN creterea frec"enei i intensit3ii situaiilor conflictuale n unitateN dificultatea descoperirii de manageri de proiect 2uni i a con"ingerii lor s3&i asume riscurile implicate. '.1.3. Manage"entul pe produs

).P.Pr. %oa e fi *efi"i !a $" -i- em *e ma"a#eme" !ara! eri'a %ri" a rib$irea %i"!i%alelor -ar!i"i, !om%e e"e i re-%o"-abili i *e !o"*$!ere, %ri.i"* fabri!area i !omer!iali'area $"$i %ro*$- -a$ $"ei #r$%e *e %ro*$-e a-em" oare, !$ %o"*ere -em"ifi!a i. 7" %ro*$!ia firmei, $"$i !a*r$ *e !o"*$!ere !are - -e o!$%e 7" e<!$-i.i a e *e a*o% area *e!i'iilor i o%eraio"ali'area a!i$"ilor %e" r$ me"i"erea i !re erea !om%e i i.i ii -ale. (etodologia de reali#are a (.P.Pr. const3 n7 & sta2ilirea de c3tre managementul superior al firmei a produsului sau grupei de produse care formea#3 o2iectul (.P.Pr.N & desemnarea persoanei care "a asigura managementul sistemului respecti"N & ela2orarea de c3tre fiecare manager de produs de "ariante de strategii pri"ind fa2ricarea i comerciali#area produsuluiN & efectuarea de c3tre managerul de produs5 mpreun3 cu ec.ipa care l a6ut35 de modific3ri de ordin structural&organi#atoric5 deci#ional i metodologicN & e"aluarea periodic3 a fa2ricaiei i comerciali#3rii produsului. Printre avanta0e menion3m7 & creterea gradului de raionalitate a organi#3rii i desf3ur3rii principalelor produse5 ca urmare a a2ord3rii lor sistemice5 centrate pe eficien3N & accentuarea dimensiunii pre"i#ionale a managementului acti"it3ilor de producieN & comerciali#area produselor cu re#ultate economice superioare. *ezavanta0ele ar putea fi7 62

& &

dificultatea asigur3rii unei autonomii suficiente a (.P.Pr.N desincroni#3rile ce apar la 6onciunea managementului pe produs cu sistemul de management al organi#aiei.

'.1.!. Manage"entul prin #ugete ).6. e- e $" -i- em *e ma"a#eme" !e a-i#$r %re.i'io"area, !o" rol$l i e.al$area a! i.i ilor firmei i ale %ri"!i%alelor -ale !om%o"e" e !$ a;$ or$l b$#e elor, a.8"* !a e a%e? & delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiuneN & ela2orarea i fundamentarea 2ugetelorN & lansarea 2ugetelor pe centre de gestiuneN & e<ecuia 2ugetar3N & decontarea produciei i anali#a postoperati"3 a a2aterilorN & e"aluarea acti"it3ilor centrelor de gestiune.

'.1. . Manage"entul participati% )a"a#eme" $l %ar i!i%a i. !o"- 7" e<er!i area %ri"!i%alelor %ro!e-e *e ma"a#eme" %ri" im%li!area $"$i #r$% *e %ro%rie ari i/-a$ *e ma"a#eri i e<e!$ a"i, $ ili'8"* o #am .aria *e mo*ali i, 7" re !are or#a"i-mele %ar i!i%a i.e i"- i $io"ali'a e @!o"-ili$l *e a*mi"i- raie, A.K.A.A o!$% o %o'iie !e" ral. (anagementul participati" este mai mult dec t un sistem de management5 el este o stare de spirit ce caracteri#ea#3 firmele competiti"e pe plan mondial i n ?om nia. %"anta6e7 & creterea ni"elului general de informare a proprietarilor i salariailorN & crete gradul de fundamentare a deci#iilor ca urmare a implic3rii unui num3r mare de proprietari i salariai la luarea deci#iilorN & se amplific3 antrenarea staAe.olderilor la sta2ilirea i reali#area o2iecti"elor firmeiN & folosirea5 la un ni"el superior5 a potenialului profesional i managerial al personalului firmei. Printre de#a"anta6e5 menion3m7 & diminuarea operati"it3ii soluion3rii unor pro2lemeN

63

&

amplificarea unor c.eltuieli legate de preg3tirea reuniunilor5 multiplicarea materialelor5 transportul componenilor unor organisme participati"e etc.

+.2. 0e2"i!i -%e!ifi!e *e ma"a#eme"

0e2"i!a ma"a#erial *e-em"ea' $" a"-ambl$ *e re#$li -%e!ifi!e, %ro!e*ee i i"- r$me" e, 7mbi"a e !$ i-!$-i"a om$l$i *e a le folo-i 7" .e*erea *e-f$rrii $"$i %ro!e- !$ re'$l a e %re- abili e. Principalele te.nici manageriale sunt7 cercetarea operaional35 programarea matematic35 modelarea prin grafice reea5 te.nici de simulare5 te.nici de stimulare a creati"it3ii etc. Cna dintre cele mai cunoscute te.nici manageriale de stimulare a creati"it3ii este brai"- ormi"#$l5 ce const3 n organi#area unor reuniuni la care particip3 persoane competente n pro2lema pus3 n de#2atere. %cestea5 prin e<primarea i emiterea de idei n mod li2er5 f3r3 teama c3 asupra lor se "or face aprecieri su2 aspectul "alorii5 emit soluii dintre care se poate alege soluia optim3. (oderatorul reuniunii urm3rete stimularea g ndirii creatoare a participanilor n scopul o2inerii a c t mai multor idei utile adopt3rii deci#iei optime. $ alt3 te.nic3 managerial3 ce are drept scop stimularea creati"it3ii pentru a genera soluii optime este e2"i!a >el%2i. ,olosit3 n special n studiile pre"i#ionale pe termen lung5 te.nica utili#ea#3 feed& 2acA&ul prin consultarea intereciproc3 periodic3 a participanilor. )e ntocmesc c.estionare care se trimit unor specialiti5 c3rora li se cere s3 r3spund3 la o anumit3 ntre2are ntr&un inter"al anume de timp. *up3 primirea r3spunsurilor5 consultarea se repet35 trimi ndu&se r3spunsurile =nenominali#ate> ale tuturor celorlali. Procedeul se repet3 p n3 ce se o2ine o sta2ili#are a r3spunsurilor =acestea s3 coincid3 cu cele din etapa precedent3>. )a ri!ea *e-!o%eririlor generea#3 i ea idei noi5 pe 2a#a efectu3rii de o manier3 sistemic35 a tuturor com2inaiilor posi2ile ntre factorii de un anumit fel. (atricea este un ta2el cu du2l3 intrare. ,actorii luai n discuie se aea#3 pe "ertical3 i ori#ontal3. %stfel5 se reali#ea#3 toate com2inaiile posi2ile ntre dou3 sau trei elemente i se anali#ea#3.

'.(. I"- r$me" e ma"a#eriale

64

I"- r$me" $l *e ma"a#eme" *efi"e e mi;loa!ele i *i-%o'i i.ele !are fa!ili ea' *e-f$rarea me o*i! a $"$i %ro!e- *e !o"*$!ere. /nstrumentele pot fi o2iecte materiale =de e<emplu o rigla sau calculatorul electronic> sau dispo#iti"e conceptuale =organigrama5 ta2loul de 2ord i altele>. Printre instrumentele specifice de management menion3m7 & a"ali'a *ia#"o- i! @ pe 2a#a constituirii unei ec.ipe multidisciplinare5 din manageri i e<ecutani5 se identific3 punctele forte i sla2e ale domeniului anali#at5 cu e"idenierea cau#elor care le generea#35 finali#at3 n recomand3ri cu caracter corecti" sau de de#"oltareN & e*i"a: & *ele#area *e a$ ori a e @ atri2uirea temporar3 de c3tre un manager a uneia din sarcinile sale de ser"iciu unui su2ordonat5 nsoit3 i de competena i responsa2ilitatea corespun#3toareN & i" er.i$l @ un instrument de in"estigare foarte folosit n management n special pentru culegerea datelor i informaiilor necesareN & ablo$l *e bor* @ un ansam2lu de informaii curente pre#entate ntr&o form3 sintetic35 presta2ilit35 referitoare la principalele re#ultate ale acti"it3ii a"ute n "edereN & !2e- io"ar$l @ utili#at pentru culegerea informaiilor.

Ca%i ol$l VIII. )a"a#erii22

$ component3 deose2it de important3 a resurselor umane din firme o repre#int3 managerii. Contri2uia acestora la sta2ilirea i reali#area o2iecti"elor firmei este5 e"ident5 f3r3 a se su2stitui muncii celorlalte categorii de personal5 adesea decisi"3.

5.1. Definirea managerului

22

8icolescu5 $.5 Der2oncu5 /.5 op. cit.

65

9n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti reputai, difer. An general, se constat dou abordri principale. & prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar i personalul de specialitate. 2entru o asemenea abordare pledeaz 2eter $ruc-er, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efecti dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemi!locit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. (ateria prim3 a managerilor o repre#int3 potenialul su2ordonailor i propriul lor talent de a conduce. (anagerii e<ercit3 n mod permanent5 integral sau parial5 funcii de pre"i#iune5 organi#are5 coordonare5 antrenare i e"aluare5 referitoare la procesele de munc3 e<ercitate de su2ordonaii lor. Ca urmare5 sfera competenelor5 sarcinilor i responsa2ilit3ilor atri2uite managerilor este sensi2il mai mare comparati" cu cea a cadrelor de e<ecuie5 reflectare fireasc3 a specificit3ii i amplorii o2iecti"elor ce le re"in. %ceast3 a doua a2ordare o consider3m mai riguroas35 ntruc t n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere.
2rima abordare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial ; care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale< i managerii propriu#zii, a cror misiune principal const n e ercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control#evalurii muncii primilor.

5.2. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerului

)pecificul proceselor manageriale se reflect3 at t n proporia superioar3 n care managerii tre2uie s3 posede o serie de calit3i5 cunotine5 aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei5 c t i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. *in prima categorie fac parte7 i" eli#e"a, memoria, -%iri $l *e ob-er.aie, !a%a!i a ea *e !o"!e" rare, -" a ea, !ara! er$l, calit3i necesare n orice profesie5 dar la dimensiuni sporite pentru manageri5 dat3 fiind comple<itatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe l ng3 calit3ile nati"e menionate5 managerii tre2uie s3 posede ntr&o proporie sporit3 i o serie de cunotine economice5 psi.osociologice5 6uridice5 te.nice5 matematice i statistice5 de cultur3 general3 etc. i aptitudini de
autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. *vident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. 2roporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care#i desfoar managerul munca. !u ct

66

nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu#se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de e ecuie. 5ndiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a diri!a oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.

)fera calit3ilor5 cunotinelor i aptitudinilor managerilor repre#int35 de fapt5 o sinte#3 a "ariatelor puncte de "edere susinute de di"eri specialiti5 care accentuea#35 de regul35 doar unele din elementele pre#entate de noi. %stfel5 este foarte cunoscut3 n literatura de specialitate cerina ca un manager s3 ntruneasc3 capacitate5 cooperare5 contiincio#itate5 curio#itate i creati"itate ;fig. B.7<. ,umeroi autori pun accent
pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.

1ig. ".1. Calitile necesare managerului

Capacitatea de a conduce n ec.ip35 participati" este o alt3 aptitudine care are o importan3 sporit3 n special n societ3ile comerciale i regiile autonome5 o2ligate prin lege la un sistem managerial participati". (anagementul participati" necesit3 manageri foarte 2uni5 dar nu indi"idualiti cadre capa2ile s3 depiste#e5 mo2ili#e#e i amplifice potenialul microgrupului de e<ecuie i de conducere din care fac parte. *e asemenea5 capacitatea de a conduce n ec.ip3 implic3 o str ns3 cola2orare cu su2ordonaii i utili#area pe scar3 larg3 a consult3rii personalului5 a lu3rii deci#iilor n grup5 n 2a#a unor proceduri democratice. ?e#ultanta calit3ilor5 cunotinelor i aptitudinilor5 a talentului i preg3tirii managerilor5 indiferent de ni"el ierar.ic5 se<5 " rst35 o repre#int3 !a%a!i a ea ma"a#erial -a$ Llea*er-2i%$lF. 9n esen, prin
aceasta desemnm influena interpersonal pe care o e ercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. *lementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s#a conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni # cel puin n actuala sa abordare # este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau

6'

mediu, ntr#o specialitate, o anumit e perien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s#a e ercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. $e aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat.

9n ceea ce pri"ete profesia de 2a#3 a cadrelor promo"ate n posturile de manageri ai ntreprinderilor5 n numeroase studii se e"idenia#3 faptul c3 inginerii5 care sunt preferai n ma6oritatea 3rilor5 mai ales a celor n curs de de#"oltare5 sunt serios .andicapai5 n special n ceea ce pri"ete iatura uman3 a managementului5 nu de puine ori firmele pier# nd te.nicieni 2uni pentru manageri mediocri. Practica din unele 3ri5 ca i unii specialiti5 pledea#3 pentru ncredinarea & cu prioritate & a posturilor de manageri de firm35 ndeose2i de dimensiuni mari5 cadrelor cu preg3tire economic3 superioar35 dat3 fiind finalitatea economic3 a acti"it3ilor5 ponderea important3 a mi6loacelor economice pentru reali#area o2iecti"elor & costuri5 producti"itate5 eficien3 economic3 etc. & capacitatea acestora de fundamentare
a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. 3recvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico#managerial ;n Cbusiness schoolD<.

/ndiferent ns3 de calificarea de 2a#3 a managerilor5 ndeose2i a celor de ni"el superior5 cert este c3 acetia tre2uie s3 posede principalele calit3i menionate i s3 primeasc3 o preg3tire ntr&un cadru organi#at n domeniul managementului5 care s3 fie actuali#at3 periodic5 in nd cont de ritmul rapid de u#ur3 moral3 a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale.

5.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

(odul de a concepe i reali#a procesele i relaiile manageriale5 aciunile i comportamentul utili#at cu prec3dere de c3tre manageri difer3 ntr&o anumit3 m3sur3. ,actorii care se aprecia#3 c3 determin3 "ariaia lor difer3 de la un specialist la altul. 8oi consider3m c3 tipul de manager5 ca i stilul managerial al acestuia5 au o determinare mai larg35 ce implic3 luarea n considerare a ansam2lului elementelor principale care condiionea#3 modul de a g ndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret5 apreciem c3 principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt
urmtorii" tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i

68

coninutul influenei organizaiei sindicale .a. .ezultanta factorilor menionai o reprezint e istena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Pri" i% *e ma"a#er *e-em"m a"-ambl$l *e !ara! eri- i!i %ri"!i%ale referi oare la !ali ile, !$"o i"ele i a% i $*i"ile %ro%rii $"ei !a e#orii *e !a*re *e !o"*$!ere, !e le !o"fer, 7" e-e", a!eeai abor*are 7" !e %ri.e e a-%e! ele *e ba' ale %ro!e-elor i relaiilor ma"a#eriale, ale !om%or9 ame" $l$i ma"a#erial, !.a-i%erma"e" e, *eo-ebi e *e ale al or ma"a#eri. /n literatura de specialitate tipurile de manageri "aria#3 de la un specialist la altul5 n funcie de criteriile specifice care au stat la 2a#a delimit3rii lor i de com2inaiile acestor criterii. )pre e<emplu5 france#ul C.al"in delimitea#3 1# tipuri de manageri" organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, ma imalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. 9n alt specialist, profesorul american (eith $avis, deosebete $ tipuri de cadre de conducere% autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Staroscia-#dou tipuri% autocrat i democrat etc.

Pornind de la a2ordarea colii sociologice de management i de la cele2rele teorii ;5 Z i W ;$ouglas Mc. 'regor i Eilliam &uchi< evideniem cteva
Fportrete robotF n care se poate ncadra tipologic orice manager. a. Abor*area bi*ime"-io"al ;)la-e i Mouton<, bazat pe%

interesul pentru producie ;pentru obiective i rezultate</ interesul pentru oameni =pentru pro2lemele lor sociale>. %2ordarea 2idimensional3 delimitea#35 cu a6utorul unei grile cu
de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de cele dou importante criterii.

B7

)pecialitii consider3 c3 cele G portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensional a tipurilor i stilurilor de management se caracterizeaz prin% 1. %anagerul populist lipsa unui management strategicN prioritate acordat3 re#ol"3rii unor pretenii salarialeN tergi"ersarea disponi2ili#3rilor de personal5 c.iar dac3 situaia concret3 a firmei o impuneN apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nc3lcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici =producti"itate5 salariul mediu etc.<. 2. %anagerul autoritar acord3 o atenie deose2it3 pro2lemelor restructur3riiN managerul are o 2ogat3 e<perien3 anterioar3 i o personalitate solid3N este foarte competent profesionalN d3 do"ad3 de corectitudine5 se"eritate5 e<igen35 serio#itate fa3 de salariaiN de#interes pentru pro2lemele socialeN 6!

disponi2ili#area personalului n oma6N urm3rete ma<imi#area profituluiN este dispus s3&i dea demisia dac3 nu poate s3&i e<ercite stilul managerial. (. %anagerul incompetent nemulumete pe toat3 lumeaN a2sena unei strategii realisteN lips3 de iniiati"35 cura6 n asumarea unor riscuriN neadaptare la sc.im23rile din mediul am2iantN uor corupti2il. 4. %anagerul participati -reformist consider3 c3 poate fi reali#at3 restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor5 acetia fiind con"ini c3 ce se ntreprinde este n interesul lorN spirit inovator, creator/ cura6 n asumarea riscurilor/ capacitate ridicat3 de antrenareN disponi2ilitate pentru comunicareN fle<i2ilitate n situaii de cri#3 sau conflict de munc3N strategii clareN m3suri pre"enti"e de evitare a crizelor. &. %anagerul conciliator compromis ntre cele dou3 tendine considerate contrariiN reali#ea#3 performane medii n am2ele situaiiN strategii de supra"ieuire i o conducere a2il35 de pe o #i pe alta/ a2ilitate n situaiile conflictuale5 face concesii n relaiile cu sindicatele5 dup3 care este mai dur cu acetiaN tendina spre o transparen3 mai redus3 sau spre manipularea sindicatelor. 2. &bordarea tridimensional '(. )eddin* ia n considerare trei caracteristici
ale valorii unui manager% preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru randament.

-ipurile de manager i stilurile de management re#ultate sunt7 negati"5 2irocrat5 altruist5 promotor5 autocrat5 autocrat cu 2un3"oin35 oscilant5 reali#ator. 9n societ3ile comerciale i regiile de stat rom neti deose2im n perioada actual3 & in nd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i5 ndeose2i5 de a2ilitatea de a diri6a oamenii & trei tipuri de manageri% # participativi/ # participati"&autoritariN # autoritari. '0

)a"a#erii *e i% %ar i!i%a i. se caracterizeaz, de regul, printr#o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu#se prin cunotine, tact i ataament. $eleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. 2un un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. 9tilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. 0i%$l a$ ori ar *e ma"a#er se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. 2lcerea de a e ercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea ntr#un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin e ces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n e ercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. 3irete, tipul de manager participati -autoritar const ntr#o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. $in cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. 4cetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr#o optic ns, adesea/ cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. 9n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr#o puternic personalitate i bazai pe puterea care le#o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. !ercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. 2otrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri% abraziv, arogant, e ploziv, infidel i fricos.
+iecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altce a dec,t manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii.

)tilul de conducere sau managerial reflect3 tipul de management n ceea ce acesta are esenial. -emporar5 n condiii speciale5 managerul poate s3 manifeste un tip de conducere care nu&i este specific. )pre e<emplu5 un manager de tip participati" poate s3 a2orde#e un stil managerial autoritar fa3 de su2ordonaii < i F5 care n mod repetat nu&i reali#ea#3 sarcinile atri2uite conform prescripiilor. *e reinut c3 stilurilor manageriale le corespund5 aa cum "om puncta n continuare5 stiluri de leaders.ip5 ce au n vedere n special
dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. $e fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. 6ipul i stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede # 7H? din acesta # reprezint stilul managerial, celelalte >H?, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.

'1

Ca%i ol$l I3. Lea*er-2i%2(

-recerea la economia de pia3 este condiionat3 decisi" de implementarea n toate componentele economiei a managementului
performant realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s#a conturat ca o componenta major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. !a urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care e ercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere etc.

,.1. Definire i coninut

4eaders.ipul # unul dintre elementele cele mai frecvent e aminate i actuale ale managementului # comport o mare varietate de abordri. 2otrivit specialitii I7F americani de la mai multe universiti constituii n 2ar 'roup, leadeshipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. & abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. 5ar Jaques Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciat de specialiti leadershipului, l definete de o manier comple , astfel%
23

8icolescu5 $.5 Der2oncu5 /.5 op. cit.

'2

L eaders-ipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n ederea realizrii lor. 4a 2a#a leaders.ipului se afl3 spiritul de ec)ip- definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese% : construirea ncrederii ntre persoanele implicate/ : :
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele/

derularea de procese deci#ionale participati"eN

: motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.

,3r3 spirit de ec.ip3 leaders.ipul nu e<ist3. Concreti#area lui o constituie faptul c3 n procesul de reali#are a scopului leaderul este HurmatH de celelalte persoane n condiiile unei puternice implic3ri competente5 afecti"e i acionale5 cele care determin3 n fapt o2inerea re#ultatelor scontate. Abor*area lea*er-2i%$l$i -&a mo*ifi!a -e"-ibil 7" im%. 9n prima 6um3tate a secolului ;; se considera c3 posed3 leaders.ip numai persoanele care s&au n3scut cu el. +ste epoca n care leades.ipul era asociat marilor personalit3i. Conclu#ia pragmatic3 era descura6atoare7 dac3 nu te nati cu talentul de leaders.ip nu ai nici o ans3 s3 de"ii leader. *up3 1!50 concepiiile teoretice i a2ord3rile pragmatice n aceast3 pri"in3 s&au sc.im2at su2stanial. )e consider3 & i noi consider3m pe 2un3 dreptate & c35 dei leaders.ipul presupune anumite calit3i nati"e5 printr&o preg3tire adec"at3 se poate asigura reali#area unui leaders.ip
competent. !oncluzia pragmatic este sensibil mai optimist% printr#o pregtire adecvat orice persoan, care posed un munimum de caliti, poate s ajung n situaia de a e ercita un management eficace. *dificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership, profesorul Earren )ennis, preedintele 5nstitutului de 1eadership din !alifornia de Sud. n lucrarea sa F)ecaming a 1eaderF, afirm rspicat% .leaderii se fac, nu se nasc..

1ig.

.1. #elaia management $ leaders%ip

'3

2rin prisma elementelor prezentate, prin leaders-ip desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiecti pe baza puternicei lor implicri afecti e i operaionale. 4eaders.ipul presupune un minimum de calit3i nati"e5 care5 printr&o preg3tire adec"at3 pot fi sensi2il potenate5 ceea ce se reflect3 n amplificarea su2stanial3 a influenei leaderului asupra celor din 6ur5 su2ordonat3 atingerii anumitor o2iecti"e. Lea*er-2i%$l ma"a#erial are $" f$"*ame" a 8 formal, !8 i i"formai. ,undamentul informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de
specialitate i de management pe care le posed leaderul. 4cest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat. 3undamentul formal al leadershipului l reprezint autoritatea sau competena formal a managementului ce decurge din poziia sa managerial. 4utoritatea formal se obine de ctre o persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial respectiv. 2entru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea informal. ,umai mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

,.2. >e ermi"a"ii leaders-ipului

Coninutul5 modul de manifestare i eficacitatea leaders.ipului mai multor factori ma6ori sau determinani. n opinia noastr3 trei sunt determinani ;figura J.><. Cara! eri- i!ile "a i.e ale %er-oa"ei -a$ lea*er$l$i reprezint un
prim determinant. 3r a avea pretenia de a fi e haustivi, menionm cteva dintre cele mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. 5nteligena este prima dintre acestea. 5nteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc necesare. *senial este considerat i o alt calitate -c-arisma # mai puin abordat n literatura managerial din .omnia.

'4

1ig.

.2. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a leaders%ipului

/rin c-arism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. C.arisma este o emanaie specific, proprie leaderilor de succes, ce e plic n
mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. 4proape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat charisma la un nalt nivel. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. !oncomitent, ali specialiti au punctat e istena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina leaderului de a#i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar FstrivindF, n fond, interesele, aspiraiiile iHsau binele celor ce lucreaz. $eci, elementul n funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor ce urmeaz leaderul care o e ercit.

4a acestea se adaug3 i alte calit3i nati"e. Potri"it lui (. )tog.ill5 care a e<aminat 7@? de studii consacrate leadershipului, alte calitii foarte frecvent
ncorporate de acesta sunt ambiia, hotrrea, insistena i aservitatea. $intre acestea

'5

subliniem rolul major pe care#l are ambiia bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care reprezint n realitate FcombustibilulF pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane.

Pre# irea %rimi *e lea*er constituie un alt determinant al leaders.ipului. Preg3tirea n raport cu aportul s3u la de#"oltarea leaders.ipului este tratat3 pe cel puin trei paliere7 preg3tirea general35 prin care se construiete 2a#a comportamentului general indi"idual i social i se asigur3 fondul de cunotine de cultur3 general3 cu importante efecte n plan comunicaionalN preg3tirea de specialitate n domeniul te.nic5 economic5 informatic5 ce confer3 competen3 i prestan3 personal3 de mare importan3 n relaiile cu cei care lucrea#3 n acelai domeniuN preg3tirea managerial35 care are n "edere ca o component3 principal3 at t de#"oltarea calit3ilor nati"e pe care se 2a#ea#3 leaders.ipul5 c t i formarea i amplificarea capacit3ii de a influena deci#iile5 aciunile i comportamentul altor persoane. ?e#ultatul de ansam2lu al acestor procese de preg3tire l constituie a2ilit3ile sociale5 cunotinele te.nice5 capacitatea deci#ional3 i de a comunica5 comportamentul managerial practicat5 eseniale pentru un leader eficace.
$e remarcat c, n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive ale leadershipului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. 9rmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de manageri, n special n rile dezvoltate, ce e ercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici i modaliti nsuite prin procese de nvare organizat. 9n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul. !ercetrile din ultimii >G de ani i acord o atenie deosebit. 2rin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.

9n primul r nd este condiionarea !o" e< $al *e a"-ambl$, ce reflect3 caracteristicile de 2a#3 ale organi#aiei n care managerul lucrea#3. %stfel5 calitatea oamenilor implicai5 cultura lor specific35 resursele e<istente i care pot fi atrase5 ni"elul de dotare te.nic3 i informaional35 strategia i caracteristicile deci#ionale5 organi#aionale i informaionale ale organi#aiei respecti"e5 repre#int3 numai c i"a dintre factorii ce au un impact ma6or asupra sensului i modalit3ilor de manifestare ale leaders.ipului. +<istena unei compati2ilit3i ntre personalitatea i a2ordarea leaderului i conte<tul organi#ational implicat, n
special n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important. & a doua condiionare situaional a leaders-ipului este de natur strict managerial. .olurile pe care managerul le e ercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai e ercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii, care#i sunt proprii. $eci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su.

'6

9n final putem conc.ide c3 atunci c nd situaia n care se afl3 managerul & at t cea conte<tual&organi#aional35 c t i specific managerial3 & este favorizant

''

Ca%i ol$l 3. 4fi!ie"a ma"a#eme" $l$i or#a"i'aiei24

10.1. >efi"irea efi!ie"ei ma"a#eriale
E&iciena se refer3 la raportul dintre efecte i eforturile depuse pentru o2inerea acestora. 4fi!ie"a e!o"omi! 7"-eam" obi"erea $"or re'$l a e ma<ime @%rofi , .8"'ri, %ro*$!ie e !.A!$ efor $ri mi"ime @!2el $ieli, i".e- iii e !.A. *intre indicatorii de eficien3 utili#ai n cadrul organi#aiilor menion3m7 O producti"itatea munciiN O salariul mediuN O c.eltuieli la 1000 de lei "enituriN O profitul etc. +fortul se poate cuatifica e<act5 n timp ce efectele o2inute se pot clasifica n cuantifica2ile i necuantifica2ile. /n practica managerial3 eficiena este uneori nlocuit3 cu eficacitatea dei aceti termeni nu sunt sinonimi. E&icacitatea nseamn3 m3sura n care re#ultatele o2inute corespund planific3rii
o2iecti"elor propuse indiferent de efort. )e m3soar3 prin compararea re#ultatelor o2inute efecti" cu cele planificate =dorite>. Pentru a fi eficace conducerea tre2uie ca prin aciunile ei s3 produc3 eficien3. )upra"ieuirea firmelor depinde de eficacitatea acestora. /n general eficiena unui manager este m3surat3 n fun^ie de re#ultatele pe care le o2ine i care adaug3 "aloare. /n practica managerial3 se nt lnesc dou3 nelesuri pentru termenul de eficien3 a unui manager.

O O

E&icien, real,5 c nd prestea#3 corespun#3tor o munc3N managerul este considerat eficient dac3 prestea#3 corespun#3tor o munc3 reali# nd o2iecti"e care adaug3 "aloareN E&icien, perceput,5 c nd se consider3 c3 prestea#3 corespun#3tor o munc3N managerul este considerat eficient dac3 reali#ea#3 o2iecti"e care adaug3 "aloare ntr&o manier3 care corespunde sistemului de "alori ale efului s3u direct i ale organi#aiei din care face parte. 4iteratura de specialitate menionea#3 i o alt3 clasificare a managerilor n257 O Manageri e+icien!i- care utili#ea#3 raional resursele disponi2ile pentru
reali#area o2iecti"elor sta2iliteN
24 25

Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 op. cit.. Lons5 -.5 Grganizarea per+ect a ti%pului5 +ditura 8aional5 :ucureti5 1!!8.

'8

Manageri de succes-

fiind acei conduc3tori care au a"ansat rapid n

cariera profesional3.

$rice acti"itate de management presupune e<istena unor norme de eficien3 cu a6utorul c3rora pot fi apreciate reali#3rile acesteia. /n general5 o2inuim s3 ne e<prim3m7 Hacest manager lucrea#3 eficient dac3 o2ine profit mare5 contracte de " n#are a m3rfii a"ata6oase etc. Cneori se aprecia#3 eficiena managerilor numai prin o2ser"area comportamentului acestuia fa3 de descrierea funciei pe care o ocup3. /n acest ca#5 se afirm3 c3 un manager este eficient dac3 este punctual5 are un 2irou ordonat5 ia deci#ii rapide etc. %ceste calit3i rele"ante pentru un manager sunt
irele"ante pentru a defini eficiena acestuia. Cn manager eficient poate fi recunoscut7 dup3 re#ultatele o2inute de c3tre domeniul condus5 care tre2uie s3 fie compati2ile cu ale concureneiN dup3 faptul c3 se concentrea#3 mai mult asupra re#ultatelor dec t asupra muncii ca atareN dup3 capacitatea de a&i sta2ili priorit3ile n acti"itate i a le respectaN dup3 modul raional n care i utili#ea#3 timpul i apelea#3 la sinte#e informati"e etc.

10.2. Ci *e !re ere a efi!ie"ei m$"!ii ma"a#er$l$i

/r#a"i'area a! i.i ii ma"a#er$l$i Cneori5 e<ist3 impresia c3 organi#area propriei acti"it3i nu generea#3 dificult3i5 c3 este o pro2lem3 simpl3. )unt muli manageri care nu tiu sau nu acord3 importan3 organi#3rii propriei acti"it3i. 8u se poate afirma c3 acetia i organi#ea#3 prost munca sau nu folosesc metode de raionali#are a acti"it3iiN greeala const3 n cunoaterea insuficient3 a acestor metode. *eficienele sunt generate de distana de la cunoatere la folosire. 9n m3sura n care o metod3 de munc3 este considerat3 raional3 i este nsuit35 2eneficiarul tre2uie s3 efectue#e o sarcin3 ntotdeauna n acelai mod. Cn manager organi#at se cunoate din primele ore ale dimineii5 din ceea ce face din momentul n care se tre#ete i p n3 la plecarea la lucru. )uccesiunea permanent3 a diferitelor operaii &sp3lat5 m2r3cat5 micul de6un etc. & i timpul pentru coordonare & n timp ce se 23r2ierete5 fier2e apa pentru ceai etc. permit unui 2un organi#ator s3 se scoale cu o 6um3tate de or3
mai t r#iu dec t alt om5 al c3rui program nu este format dintr&o succesiune permanent3 de deprinderi. Practica managerial3 arat3 c3 dac3 un manager acord3 atenie n mod constant organi#3rii propriei acti"it3i5 "a o2ine re#ultate mai 2une dec t altul care cunoate metode mai 2une dar nu i le&a nsuit i nu le aplic3. /n organi#area muncii sale managerul tre2uie s3 in3 seama de anumite aspecte7

)3 conduc3 astfel nc t s3 r3m n3 mereu st3p n pe e"enimente5 e"it nd a fi luat prin surprindere5 pentru a nu aciona dup3 circumstane de momentN

'!

O Wiua de lucru s3 nu fie fragmentat3 n mod e<cesi". ,3r miarea acti"it3ilor necesit3 frec"ente readapt3ri i un consum ner"os suplimentarN O )3 se autoeduce pentru sistemati#area i gruparea pro2lemelorN O )3 se sta2ileasc3 priorit3ile asupra acti"it3ilor desf3urateN O )3 mo2ili#e#e su2ordonaii pentru re#ol"area compentent3 a pro2lemelor care se i"esc pe parcursN O )3 anali#e#e moti"ele i s3 se prote6e#e contra Gderan6uluiR n propria
acti"itate.

Pentru degre"area muncii conduc3torului acesta tre2uie s3&i anali#e#e periodic munca i s3&i sc.im2e comportamentul propriu fa3 de modul de utili#are a timpului de lucru. Pro2lemele tre2uie difereniate n funcie de importana lor5 sta2ilindu&se o scar3 de prioritate. Pentru a sta2ili priorit3ile5 managerul are ne"oie de un progra% zilnic de lucru. *ac3 nu&1 ntocmete singur l "a primi de la cei cu care cola2orea#3. *ac3 programul cuprinde prea multe pro2leme de re#ol"at5
unele din ele "or suferi am n3ri5 altele fiind c.iar omise. ,iecare manager tre2uie s3&i fac3 un program de lucru at t #ilnic c t i pe o perioad3 mai mare =s3pt3m n35 lun3>.

U ili'area raio"al a im%$l$i *e m$"! (a6oritatea managerilor5 indiferent de ni"elul ierar.ic5 sunt n permanen3 su2 presiunea timpului. )e recunoate n unanimitate c3 timpul ar putea fi folosit mai 2ine i c3 eficiena acti"it3ii manageriale depinde de utili#area timpului disponi2il. Practica managerial3 i studiile efectuate de autori arat3 c3 cei mai muli manageri nu au o cunoatere corect3 a timpului consumat i de aici nici posi2ilitatea de a e"alua corect acti"itatea proprie i eficiena muncii lor. /n acti"itatea sa5 managerul tre2uie s3 respecte principiul Gpentru fiecare lucru timpul necesar i fiecare lucru la timpul potri"itR. /n acest sens7 O acti"it3ile "or fi ordonate ntr&o succesiune logic3N O pro2lemele se "or re#ol"a pe r nd p n3 la final5 O se "a e"ita pro"i#oratul5 soluiile fiind pe c t posi2il definiti"eN O se "a folosi o agend3 n care s3 se note#e n afara pro2lemelor curente5 ceea ce tre2uie s3 fie e<aminat sau controlat personalN agenda "a fi consultat3 #ilnicN O se "a face cu regularitate in"entarul pro2lemelor re#ol"ate5 n curs de re#ol"are sau n suspensie5 proced nd la reluarea acestora5 dac3 este ca#ulN O se "a urm3ri reducerea la minimum a pro2lemelor n suspensieN

80

O se "a respecta punctualitatea n toate acti"it3ile5 ca i anga6amentele luateN se "or fi<a ore precise pentru anumite operaii care se repet3 =corespondena5 primirea "i#itatorilor etc.>N O se "or pre"edea n timpul #ilei anumite momente de linite pentru reflecie. ="-em"rile 'il"i!e Dec.ii romani spuneau Gce nu este scris nu e<ist3R. 9n aceast3 ma<im3 e<ista mult ade"3r. *ac3 despre o discuie nu se fac nsemn3ri5 se poate spune c3 ea nu a a"ut loc. (anagerul particip3 la foarte multe edine i discuii5 nc t dup3 o anumit3 perioad3 de timp nu mai poate reface integral desf3urarea lor. (uli consider3 c3 nsemn3rile conduc la creterea num3rului de . rtii care ne ncon6oar3. )unt persoane care merg la edin3 f3r3 un caiet i numai n ca# de e<trem3 necesitate5 mprumut3 de la "ecin o 2uc3ic3 de . rtie pentru a nota ce"a. )e pune pro2lema cum tre2uie f3cute nsemn3rile. Cnii folosesc . rtii
i foi de diferite formate. )e aprecia#3 c3 lipsa de unitate a formatului5 este o mare deficien3. 4ucr nd cu foi sau fie de formate diferite5 "om g3si cu greu pe cea care ne tre2uie. ]i nu este de mirare c3 "om ncerca s3 sc3p3m de ea5 imediat ce pro2lema este re#ol"at3. +ste 2ine s3 se foloseasc3 permanent acelai carnet de nsemn3ri5 n care toate datele s3 fie trecute cronologic5 unele dup3 altele. *up3 trecerea unei anumite perioade de timp5 studiai "ec.ile nsemn3ri i notai&le pe cele care au o "ala2ilitate permanent3 =nume5 adrese etc.>.

/n transcrierea cronologic3 a nsemn3rilor #ilnice5 ai constatat c3 unele din ele sunt foarte importante pentru acti"itatea d"s. Pe acestea le "ei nota pe fie separate5 pe care s3 trecei pro2lema de#23tut35 instituia5 persoana cu care ai tratat i data. +ste 2ine s3 "3 o2inuii5 ca la nceputul fiec3rei consf3tuiri5 s3 desc.idei agenda la o pagin3 nou3 i s3 completai datele de mai sus. *up3 trecerea a dou3&trei s3pt3m ni5 scoatem "ec.ile nsemn3ri5 le clasific3m i le ae#3m dup3 tematic3 sau pe instituii. %"anta6ul acestui procedeu const3 n aceea5 c3 i dup3 o perioad3 mai lung3 de timp5 putem g3si uor nsemnarea. /r*i"ea 7" o%eraii $dat3 cu trecerea timpului5 pe m3sur3 ce agenda d"s. de"ine din ce n ce mai "oluminoas35 sertarele se "or umple de mape ce conin di"erse materiale. Pentru ca un manager s3&i poat3 desf3ura acti"itatea eficient5 tre2uie s3 respecte principiul7 Gpentru fiecare lucru un loc i fiecare lucru la locul luiR. /n acest scop5 el tre2uie s3&i ela2ore#e un sistem de clasificare simplu i raional. *ocumentele i materialele5 tre2uie aran6ate n mod ordonat5 astfel nc t5 s3 poat3 fi g3site far3 pierderi de timp. 81

*up3 utili#are5 lucrurile se "or aran6a la locul lor. -ot ceea ce se refer3 la o pro2lem3 lic.idat35 "a fi clasat. *ocumentele tre2uie inute la #i i se "a e"ita adunarea unor . rtii nere#ol"ate. Conduc3torul tre2uie s3 p3stre#e numai . rtiile utile. Periodic5 se "a clasa tot ceea ce s&a n"ec.it i a pierdut din importan3. (emoria managerului "a fi prote6at3 prin7 O folosirea agendelorN

re#umarea pentru reamintire

con"or2irilor mai importanteN

& su2 forma unei note scrise & a o2ser"aiilor i

O trecerea imediat3 pe o fi3 a ideilor 2une5 care altfel ar putea fi uitateN O re#er"area n fiecare diminea35 nainte de a ncepe acti"itatea5 a c tor"a
momente pentru a face ordine i a grupa n mod logic documentele i instrumentele de lucru5 de care "a fi ne"oie n mod sucesi" n cursul #ilei.

/n re#umat5 este necesar a de"eni unul din acei conduc3tori care5 cu toat3 a2undena de pro2leme i importana responsa2ilit3ilor pe care i le asum35 sunt totui disponi2ili i pentru pro2lemele altora. Comba erea ri-i%ei 7" #8"*ire ?isipa se pre#int3 su2 forme multiple267 se poate ca din cau#a unei organi#3ri insuficiente
inutileN

O O O O

s3 risipim timp f3c nd lucr3ri

se poate risipi energie5 o2osind5 datorit3 unor gesturi i deplas3ri care ar putea fi reduse5 simplificate sau eliminate completN se poate risipi spaiu printr&o aran6are greit3N se poate risipi material5 din lipsa unei insuficiente ntreineri.

-oate acestea5 se traduc printr&o risip3 de 2ani. ?isipa nu folosete num3nui5 ci d3unea#3 tuturor5 deoarece diminuea#3 randamentul uman.

4upta contra risipei conduce n mod necesar c3tre organi#are i reciproc5 organi#area raional3 a ntreprinderii nseamn3 i a elimina toate locurile de risip3. *intre toate formele de com2atere a risipei5 pentru manager cea mai
important3 este com2aterea risipei n g ndire. ?isipa g ndirii este cu at t mai d3un3toare 2unului mers al unei afaceri5 cu c t se produce la treptele cele mai de sus ale ierar.iei5 unde g ndirea funcionea#3 nainte de orice. *ac3 un su2sistem comite o eroare5 aceasta este o eroare. *ac3 un manager comite o eroare sau risipete timpul5 aceasta nu mai este o eroare sau o risip35 este i una i alta5 multiplicate prin num3rul e<ecutanilor. 2' *intre regulile ce tre2uie respectate pentru a elimina risipa n g ndire5 menion3m 7 \ C nd apare o idee7 O notai&o pe o foaie de . rtieN str ngei ideiie care pri"esc aceeai c.estiune ntr&un dosar sau un plicN ad3ugai documentaia g3sit3 n c3ri5 re"iste5 sesiuni tiinificeN clasai plicurileN c nd "ei a"ea ne"oie5 "ei g3si totul la ndem n3N nimic nu este risipit. \ C nd a"ei o pro2lem3 de re#ol"at7

O O
26 2'

ntre2ai&"3 e<act despre ce este "or2aN adunai fapteN

?usu5 C.5 Doicu5 (.5 '6C4ul %anagerului5 +ditura G1.. %sac.iR5 /ai5 1!!5. /2idem.

82

O O O

"edei ce s&a f3cut n domeniul respecti"N o2ser"ai cu gri63 datele pro2lemeiN informai&"3 pe l ng3 efii5 colegii i su2ordonaii d"s.5 documentai&

"3. \ C nt3rii faptele i luai o .ot3r re7 O punei&"3 ntre2area7 CndeP C tP Cu cineP Cu ceP C ndP CumP

O O O
\

e<aminai toate soluiile posi2ileN alegei soluia cea mai 2un3N g ndii&"3 la implicaiile asupra acti"it3ii organi#aiei.
%mintii&"3 aceste sfaturi7

O O O
\

o2ser"ai nainte de a discutaN asimilai ceea ce au#iiN comparai pentru a distinge importantul de secundar.
,erii&"37

O O O

de gernerali#3rile gr32ite7 puine circumstaneN de ipote#e ne"erificateN de aparene.

puine

lucruri5

puini oameni5

Re'ol.area %roblemelor /n re#ol"area unei pro2leme =sau n organi#area unei acti"it3i>5 tre2uie s3 inem seama de mai multe aspecte7
N "tabilirea precis a obiectivului ce trebuie atins

/n acest sens5 tre2uie s3 preci#3m7 K *espre ce este vorba & Care este pro2lema =acti"itatea> ce tre2uie re#ol"at3N 4 Care este scopul ce tre2uie atins.
)e "a ncepe cu formularea c t mai simpl3 i c t mai clar3 a pro2lemei. Cna din posi2ilit3ile cele mai frec"ente de a grei const3 n importana e<cesi"3 ce se acord3 g3sirii unui r3spuns c t mai 2un5 n loc de a preci#a c t mai corect punctele care tre2uie l3murite. $ pro2lem3 2ine pus35 neleas35 este pe 6um3tate re#ol"at35 afirm3 nelepciunea popular3. K *etalierea proble%ei

/n toate ca#urile5 c nd acesta pare indicat5 pro2lema =acti"itatea> tre2uie descompus3 n mai multe p3ri =su2acti"it3i> i re#ol"at3 separat Cn act de sinteti#are5 "a permite n fa#a final3 s3 se com2ine toate elementele considerate i s3 se aprecie#e n ansam2lul ei soluia adoptat3 K 'dunarea datelor )e "a sta2ili un prim in"entar5 cu toate elementele care pot contri2ui la clasificarea diferitelor aspecte ale pro2lemei. )e "or nota5 n special datele mai "ec.i5 c t i cele actuale7 antecedente5 e<perien35 rutin35 reguli5 p3reri preconi#ate. K Co%pararea- clasi+icarea i interpretarea datelor culese )e "a determina originea diferiilor factori7 influene5 consecinele lor5 locul acestora n ansam2lul pro2lemei5 raporturile de reciprocitate etc. 83

,aptele se "or grupa ntr&o ordine logic3 i se "a e"alua gradul lor de importan3. N 'naliza %i0loacelor disponibile- a di+icult!ilor ce trebuie depite i a solu!iilor posibile )e "or anali#a ntre altele urm3toarele aspecte7 K *e ceB Ceea ce a"em de g nd s3 ntreprindem5 este ntr&ade"3r util sau indispensa2ilP K CineB Putem aciona singurP %"em ne"oie de sfaturi sau a6utorP +ste necesar s3 reparti#3m pro2lema sau o parte din ea5 unuia sau mai multor cola2oratoriP K EndeB 4ocul este 2ine alesP K C3ndB +ste momentul cel mai 2un pentru a aciona! /n ce termen tre2uie s3 ne
ncadr3mP Circumstanele actuale sunt suficient de fa"ora2ileP %m apreciat 2ine perioada de reali#are =e"aluare optimist3 sau pesimist3>5 timpul necesar de aplicare5 etapele succesi"e5 durata de timp ce "a trece p n3 la o2inerea unui re#ultat satisf3c3torP )&au luat n considerare5 pe l ng3 condiiile pre"i#i2ile i acele elemente impre"i#i2ile5 care constituie aspectul impondera2il al pro2lemeiP Care "or fi piedicile care "or tre2ui n"inseP

)&au pre"3#ut i preg3tit de#"olt3rile necesareP Posi2ilit3ile de succes final i riscurile de eec. au fost c nt3rite cu toat3 o2iecti"itateaP K Cu%B Cum s3 proced3m5 ce metod3 s3 adopt3mP Cu ce s3 ncepem i cu ce s3 termin3mP *e ce ar tre2ui s3 dispunem pentru a fi siguri de reuit3P
4a ce elemente tre2uie s3 recurgem n primul moment i cum tre2uie s3 proced3m n continuareP %u fost luate n considerare m3surile dictate de pruden35 una sau mai multe soluii de sc.im25 o po#iie de repliere pentru e"entualitatea unor o2stacole nepr3"3#uteP N .uarea )otr3rii i ac!ionare

O se "a alege soluia care pare cea mai 2un3N O nu se "a Gs3riR direct la soluie5 ci se "a Ga6ungeR treptat la aceastaN O soluia adoptat3 tre2uie pus3 n practic3. N
Controlul i corectarea

)e "or e<amina m3surile luate i re#ultatele o2inute5 fac ndu&se coreciile necesare. U ili'area efi!ie" a elefo"$l$i -elefonul este un mi6loc indispensa2il de a comunica n acti"itatea managerial3. /ns3 acesta este adesea utili#at f3r3 o preala2il3 preg3tire5 conduc nd de multe ori la pierderi de timp5 nereinerea unor detalii importante ale pro2lemei discutate i c.iar a2aterea de la o2iecti"ul propus. 84

+<ist3 i manageri care consider3 telefonul o Gcarte de "i#it3R

organi#aiei i un instrument de 2a#3 n desf3urarea eficient3 a acti"it3ii profesionale. ,olosirea eficient3 a telefonului necesit3 respectarea unor cerine7 N /regtirea %esa0ului tele+onic

9nainte de a ridica receptorul tre2uie s3 se asigure o detaare de pro2lemele care ne preocupau p n3 n acel moment. )e "a defini n preala2il7 su2iectul con"or2iriiN o2iecti"ul con"ersaiei i modul de a&1 atingeN etapele ce nu pot fi omiseN argumentele ce "or fi utili#ate n ca# de o2iecii. /ntr&o con"or2ire telefonic3 nu se "or include mai mult de dou35 trei idei principale. N /regtirea pentru apelul tele+onic 9nainte de a ridica receptorul este necesar s3 ne g ndim la tonul i atitudinea pe care o "om adopta. +ste de dorit ca n timpul con"or2irii s3 se adopte o po#iie comod3. )e "a "or2i mai rar dec t n mod o2inuit pentru c3 aa "om fi nelei mai 2ine. )e "a "or2i direct n receptor i nu tre2uie "or2it tare. Pre#entarea pro2lemei tre2uie s3 fie clar3 i la o2iect. N 'scultarea interlocutorului /nterlocutorul "a fi ascultat cu atenieN c.iar dac3 interlocutorul se oprete un timp5 nu tre2uie ntrerupt )e "a l3sa timp pentru g ndire. /n timpul ascult3rii se "or lua notie sau dac3 este ca#ul se poate nregistra con"or2irea. Pe parcursul con"or2irii se "or repeta unele formul3ri pe care le consider3m importante sau insuficient nelese dar i aspecte asupra c3ropa s&a a6uns la un anumit acord. ?eformularea determin3 interlocutorul s3 "or2easc3 i s3 de#"3luie i alte opinii. /n timpul con"or2irii se propun soluii pornind de la opiniile interlocutorului. )e e"it3 cu"intele negati"e i contra#icerile i se antrenea#3 interlocutorul n discuie prin logica afirmaiilor. N Onc)eierea discu!iei 4a sf ritul fiec3rei con"or2iri se reformulea#3 conclu#iile la care s&a a6uns. Con"or2irea tre2uie nc.eiat3 ntr&un climat amical5 indiferent de re#ultatul acesteia. *ac3 este posi2il se poate apela la o formul3 pl3cut3 i original3 =de e<emplu Hmi&a f3cut pl3cere s3 "3 audH etc>. 9n utili#area telefonului este necesar7 O s3 folosim o "oce cald35 prietenoas35 O s3 fim conciiN O s3 fim politicoi i ama2iliN O s3 cerem numele interlocutorului de la nceput =dac3 nu&l spune> i s3&l utili#3m
n con"ersaieN

O s3 supra"eg.em dicia i calitatea "ocii ="olum mediu care denot3 calm i ama2ilitate de2it moderat etc.>N O s3 fim calmi pe toat3 durata con"or2irii. *ei utili#area telefoanelor5 ca mi6loc de comunicare5 are numeroase a"anta6e este necesar s3 se limite#e folosirea acestora la strictul necesar. +<ist3 multe posi2ilit3i de reducere at t a num3rului de con"or2iri telefonice c t i a timpului unei con"or2iri. 85

*intre aceste posi2ilit3i menion3m7 O gruparea comunic3rii prin telefon ntr&o anumit3 parte a #ilei de lucruN O trierea apelurilor telefonice. Re!r$ area i -ele!ia $"or !olabora ori i -$bor*o"ai %erforma"i +ficiena managerial3 este influenat3 i de calitatea recrut3rii i selecia resurselor umane. *ei recrutarea i selecia anga6ailor sunt procese dificile care necesit3 timp i 2ani5 reali#area lor poate fi considerat3 ca o in"estiie
de "aloare5 a" nd n "edere c3 de calitatea persoanelor anga6ate depinde i performana acti"it3ii manageriale. Pentru a a"ea garania recrut3rii unui personal de calitate5 tre2uie a"ute n "edere urm3toarele cerine7 O determinarea necesarului de recrutare pe 2a#a unui in"entar de ne"oi detaliate su2 forma descrierilor de postN O alegerea cu discern3m nt a surselor de recrutare5 efectuarea recrut3rii i seleciei de c3tre specialiti competeni5 impariali5 o2iecti"iN

O O O O

constituirea unui fiier cu poteniali candidai pentru toate posturile din organi#aieN

folosirea metodelor de recrutare i selecie difereniat pentru c3utarea managerilor5 specialitilor5 e<ecutanilorN atragerea i selectarea unor candidai competiti"i care pot desf3ura o acti"itate performant3 i nu a unor persoane cu calificare satisf3c3toare care sunt n c3utarea unui loc de munc3N asigurarea ocup3rii de c3tre potenialii candidai a acelui post care le asigur3 satisfacie n munc3 i de#"oltare personal3.

U ili'area *ele#rii *e a$ ori a e Capacitatea de a delega este o aptitudine important3 pentru eficiena muncii managerului. (anagerii care dintr&un moti" sau altul nu reuesc sau nu "or s3 delege sunt suprasolicitai i ncon6urai de cola2oratori nee"oluai profesional i managerial. (anagerii care practic3 delegarea de autoritate comunic3 de fapt c3
doresc7 O s3 aloce mai mult timp pro2lemelor ma6oreN

O s3 permit3 su2ordonailor s3&i do"edeasc3 performanele i s3 e"olue#e profesionalN O s3 dispun3 de nlocuitori capa2ili n ca# de a2sen3. (anagerii eficieni deleag3 autoritatea pentru moti"ele menionate i nu pentru a a"ea mai puin de lucru sau a reparti#a altora sarcinile nepl3cute. +i deleag3 tot ceea ce un cola2orator/su2ordonat poate ndeplini la fel de 2ine sau c.iar mai 2ine dec t el. *elegarea i "a atinge scopul dac3 se reparti#ea#37 O pro2leme curente i nu de perspecti"3N O sarcini care contri2uie la perfecionarea profesional3 a delegailorN 86

O lucr3ri de specialitateN O sarcini de rutin3. (anagerii eficieni comunic3 i prin felul n care deleg3 i anume7 O direct i nu prin intermediariN O astfel nc t su2ordonatul s3 simt3 c3 este apreciat i i se acord3 ncredereN O c nd e<ist3 certitudinea c3 cel c3ruia i se deleg3 o sarcin3 are competena corespun#3toare pentru a o ndepliniN O asigur nd su2ordonatul de susinere n ca# de ne"oieN O urm3rind modul de ndeplinire a sarcinii de la distan3. (anagerii care deleg3 pri"esc aceast3 aciune ca o ncura6are a iniiati"ei cola2oratorilor i su2ordonailor dar ca i pe o surs3 important3 de
sporire a eficienei n management. Cau#ele care pot duce la lipsa unei deleg3ri eficiente sunt multiple. *intre acestea menion3m7

datorate %anagerilor

Cnii manageri pot influena negati" delegarea de autoritate deoarece nu au ncredere n cola2oratori5 le este fric3 s3 nu fie nlocuii5 doresc s3 re#ol"e singuri toate sarcinile. O datorate colaboratorilor /nfluenele negati"e pot fi datorate fricii unor cola2oratori de a nu fi criticai i de a&i asuma r3spunderi5 nencrederi n sine5 incompetenei5 lipsei informaiilor i resurselor necesare etc. ?3spun# nd la urm3toarele ntre23ri managerul poate aprecia n ce m3sur3 reali#ea#3 o delegare real3 i n ce m3sur3 tre2uie s3 m2un3t3easc3 delegarea7 c t de des "ine un su2ordonat s3 "3 cear3 indicaiiP c t timp lucrai peste programP n ce pro2lemeP dac3 lipsii un timp din ec.ipa pe care o conducei5 acti"itatea acesteia se desf3oar3 normalP re#ol"ai pro2leme ce re"in cola2oratorilor i su2ordonailor d"s.P C t de desP Ce fac ei n acest timpP Condiiile preliminare de reali#are de c3tre manager a unei deleg3ri de autoritate eficiente sunt7 Odefinirea clar3 a o2iecti"elor de ndeplinitN Oe<istena unui sistem informaional i de control 2ine structuratN Ocola2oratori i su2ordonai performaniN O preci#area riguroas3 a atri2uiilor i responsa2ilit3ilor pe persoane i definirea centrelor de autoritate deci#ional3.

10.(. Kreeli %e !are $" ma"a#er

reb$ie - le e.i e

8'

Cnii manageri5 c.iar dac3 sunt apreciai ca fiind eficieni5 fac anumite greeli n gestionarea sarcinilor proprii dintre care menion3m7 N '%3narea unor proble%e *ac3 se lucrea#3 organi#at5 o sarcin3 tre2uie s3 fie terminat3 n timpul planificat.
/n practica managerial3 apar frec"ent am n3ri ale unor acti"it3i. Cau#ele acestora sunt numeroase5 de ordin e<tern i de ordin intern i conduc la pierderi de timp. 4a reluarea unei acti"it3i ntrerupte pierde un timp preios pentru a "edea ce au f3cut i ce tre2uie f3cut n continuare. %m narea unor pro2leme este i o pro2lem3 de caracter5 care se poate corecta. Cn remediu mpotri"a am n3rii sau ntreruperii unor acti"it3i l constituie fi<area unor termene finale pentru terminarea acestora. %ceast3 fi<are de termene este un e<erciiu de educare a "oinei. /n plus sporete ritmul muncii i crete satisfacia n munc3. N (ezolvarea lucrrilor nu%ai pe 0u%tate

4ucr3rile ncepute i ntrerupte sunt cele mai d3un3toare i se datorea#3 utili#3rii neeficiente a timpului de lucru al managerului. Pentru a fi eficient managerul tre2uie s3 finali#e#e orice lucrare nceput3. Cele mai multe ntreruperi sunt cele autopro"ocate. C.iar dac3 ntreruperile au uneori cau#e o2iecti"e5 efectul lor este d3un3tor fie i numai din cau#a efectelor negati"e datorate sc.im23rilor permanente de acti"itate.
N 'nga0area 2n prea %ulte activit!i si%ultane

+fectuarea simultan3 a mai multor sarcini conduce la solicitare fi#ic3 i ner"oas3. Cnii manageri au lucr3ri diferite pe 2iroul lor i la fiecare c te"a minute sar cu g ndul de la o lucrare la alta. (anagerul tre2uie s3 ai23 simul esenialului i al sinte#ei. C.iar dac3 este presat de prea multe pro2leme tre2uie s3 ncerce soluionarea n funcie de priorit3i. Cn manager eficient re#ol"3 o singur3 pro2lem3 odat3N niciodat3 dou3 sau mai multe n acelai timp.
N "e consider co%petent 2n toate

(anagerul eficient n"a3 continuu. +l GJn"a3 pentru "ia35 nu pentru coal3R aa cum spunea )eneca. Cu toate acestea nu tre2uie s3 considere c3
este competent n toate. +<ist3 o m ndrie foarte costisitoare la unii manageri de a re#ol"a singuri toate pro2lemele. Cneori este ca#ul s3 apele#e la specialiti/consultani e<terni care ar re#ol"a aceste pro2leme mai repede i mai 2ine. *e multe ori cau#a unui management ineficient st3 n utili#area greit3 a competenei. N @rosirea ti%pului subordona!ilor G$mul care s&a .ot3r t s3 iroseasc3 o or3 din timpul s3u li2er5 nc3 nu a a6uns s3 neleag3 "aloarea "ieiiR spunea *arKin.

Cau#ele care generea#3 irosirea timpului managerului sunt n parte "ala2ile i pentru su2ordonai.

88

$ cau#3 important3 poate fi nsui managerul5 care prin stilul de management practicat poate genera frec"ent ntreruperi ale acti"it3ii su2ordonailor. %stfel5 managerul poate irosi timpul su2ordonailor prin7 O edine operati"e con"ocate n mod frec"ent i f3r3 o planificare anticipat3N Oreali#area unor comunic3ri cu informaii ineficienteN O sc.im2area frec"ent3 a priorit3ilor pro2lemelor pe care le&a dat spre re#ol"are su2ordonailorN O am narea discut3rii unor aspecte legate de lucr3ri pentru care s& au sta2ilit termene etc. %ceste cau#e pot fi eliminate prin modificarea stilului de management practicat.

10.4. 6ariere 7" !alea $"ei !o"*$!eri efi!ie" e

Practica arat3 c3 orice manager este influenat de anumite sl32iciuni. %cestea i afectea#3 capacitatea de a "edea clar5 sau n profun#ime pro2lemele. +le duc la un e<ces de egoism5 la rigiditate i infle<iune5 la fuga de r3spundere. %ceste sl32iciuni/puncte sla2e pro"oac3 multe dificult3i i creea#3 G2ariereR n calea unei conduceri eficiente.
Com2aterea acestor dificult3i este o o2ligaie. *e aceea5 este necesar3 cunoaterea i anali#a lor. % nu lua m3suri mpotri"a sl32iciunilor nseamn3 a fa"ori#a cronici#area lor. *ep3irea sl32iciunilor se poate reali#a prin7 & a ti ce este o sl32iciune5 c nd i cum se manifest3N

a recunoate principalele categorii n care se ncadrea#3 cele mai multe sl32iciuniN & a cunoate dificult3ile care le creea#3N & a aplica remediul adec"atN & a nelege c3 m3surile de contracarare a lor constituie un mi6loc de m2un3t3ire a relaiilor dintre efi i su2ordonaiN & a recunoate faptul c3 orice persoan3 poate a"ea sl32iciuni. (anagerul se confrunt3 cu o serie de dificult3i ce creea#3 2ariere n calea unei conduceri eficiente. %ceste dificult3i pot fi clasificate dup3 cum urmea#37 \ *ificult3i care pro"in din natura uman37
O incapacitatea managerului de a accepta criticaN

&

considerarea aciunilor i amenin3toareN

cola2oratorilor

drept

competiionale 8!

O O O O
\

reinerea de la relaii interumane cu colegiiN lipsa dorinei de a acorda ncredere sau recompense c nd acestea sunt meritateN mentalitatea c3 numai prin duritate oamenii sunt inui la respectN indiferena fa3 de capacitatea su2alternilor etc.
*ificult3i ce pro"in din raportarea managerilor la idei i "alori7

O O O O O O O O O O O O O O O

.andicapul mentalN reacia emoional3 fa3 de o ideeN e<agerarea propriei funciiN discreditarea altora.
\ *ificult3i ce reies din tratarea pro2lemelor7

t3r3g3nareaN tendina de a atepta ca pro2lemele s3 se re#ol"e de la sineN e"itarea asum3rii de riscuriN fuga de autoritateN pasarea r3spunderiiN neputina de a diagnosticaN tendina de a aciona dup3 modelN tendina de a respinge utili#area "ariantelor n adoptarea deci#iilor. puterea de a primi lo"ituri f3r3 a&i forma un comple< de persecuie.
\ *ificult3i ce apar din nfruntarea realit3ii "ieii7

puterea de a tr3i ec.ili2rat succesele i eecurileN puterea de a aciona n condiii de frustrare. *ificult3ile cu care se confrunt3 un manager sunt de natur3 o2iecti"3 i su2iecti"3. /n lupt3 cu aceste dificult3i5 organismul uman =deci i al managerului> apelea#3 la aa numitele mecanisme de ap3rare ale indi"idului5 de o2icei incontiente. %cestea produc comport3ri fa"ora2ile sau defa"ora2ile ale managerului fa3 de organi#aie =su2alterni>.
*intre comportamentele defa"ora2ile organi#aiei amintim7

& &

trecerea cu "ederea sau negarea unor pro2leme dificile5 care prin neluarea lor n seam3 se consider3 c3 "or fi lic.idateN <enofo2ia & n"ino"3irea permanent3 i e"ident ne6ustificat3 a altoraN

%ceste mecanisme de ap3rare a indi"idului care acionea#3 conform ne"oilor personale au anumite particularit3i a. nu acionea#3 la toi oamenii.

!0

6iblio#rafie -ele! i.
1. %Aers5 L.,.5 Et)ics and Co%petitiveness C /utting 8irst )ings 8irst5 )loan (anagement ?e"ieK5 iarna 1!8!. 2. %llaire5 Z.5 ,rirotu5 (.5 Manage%ent strategic. "trategiile succesului 2n a+aceri5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!8. 3. Certo5 ). C.5 Manage%entul %odern. *iversitatea- calitatea- etica i %ediul global5 +ditura -eora5 :ucureti5 2002. 4. Clipa5 ?.5 Hlobalizarea. @%plica!ii %anageriale5 +ditura )edcom 4i2ris5 /ai5 2008. 5. /onescu5 1.. 1..5 *i%ensiunile culturale ale %anage%entului5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!6. 6. Lons5 -.5 Grganizarea per+ect a ti%pului5 +ditura 8aional5 :ucureti5 1!!8. '. 4Fnc.5 ?.5 "trategia corporativ5 +ditura %?C5 :ucureti5 2002. 8. (c%fee5 L.5 ,oA "ociet> Can ,elp 6usinessB5 8eKsKeeA5 3 iulie 1!'8. !. 8icolescu5 $.5 Der2oncu5 /.5 Manage%ent5 +ditura +conomic35 :ucureti5 1!!!. 10. Pop5 8. %l. =coord.>5 Mar5eting strategic5 +ditura +conomic35 :ucureti5 2000. 11. Porter5 (.5 "trategie concuren!ial. Manual de supravie!uire i cretere a +ir%elor 2n condi!iile econo%iei de pia!5 +ditura -eora5 :ucureti5 2001. 12. Porter5 (.5 Co%petitive 'dvantage5 -.e ,ree Press5 :oston5 (ass5 1!85. 13. ?usu5 C.5 Doicu5 (.5 '6C4ul %anagerului5 +ditura G1.. %sac.iR5 /ai5 1!!5. 14. )c.leip5 M.5 "arcinile i +unc!iile viitoare ale cadrelor superioare de conducere- Conducerea i organizarea 2ntreprinderilor 5 /C*-5 nr. 115 1!'2. 15. Doicu5 (.5 ?usu5 C.5 6azele %anage%entului5 Casa de +ditur3 *enus5 /ai5 2005.

!1