Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. INTRODUCERE
1.1. Definiii
1
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Se seteaz parametrii specifici activitilor de vnzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vnzare, standardele i nivelul serviciilor pentru clieni.
Se controleaz i monitorizeaz metodele de vnzare, elementele strategiilor aferente clienilor
cheie precum preurile recomandate, politicile de reducere, posibilitile de creditare i condiiile vnzrii.
Se monitorizeaz serviciile pentru clieni, modalitatea de facturare, expediie, plat i
administrarea costurilor.
Se transmit informaii legate de apariia unor noi produse, scheme de bonificaii precum i de
retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizaie.
Meninerea contactelor necesare i a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienii
cheie, asociaiile reprezentative din industrie i reprezentanii guvernamentali atunci cnd este cazul.
Asistarea atunci cnd este necesar n stabilirea metodelor de merchandising i a politicilor de distribuie.
Se asigur c toate activitile specifice de vnzare sunt n concordan cu documentele relevante,
prevederile legale i standardele de etic.
Analiza
ORGANIZATIE Planificare
Control
Direcie
La fel ca n orice alt tip de proces, i n managementul vnzrilor se poate vorbi de dou
categorii de obiective, n funcie de orizontul de timp abordat.
a. Obiective cantitative (pe termen scurt):
- obinerea i pstrarea cotei de pia
- determinarea volumului vnzrilor ntr-o modalitate care s conduc la creterea
profitabilitii
- meninerea costurilor cu personalul implicat n vnzri sub nivelul maxim specificat.
b. Obiective calitative (pe termen lung):
- realizarea integral a vnzrii
- obinerea i pstrarea cooperrii clienilor
- furnizarea de proceduri
- asisten n procesul de training a personalului implicat
- colectarea i raportarea informaiilor despre evoluia pieei i utilizarea lor de ctre top
managementul firmei.
2
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
a. La nivel de poces
DE LA CTRE
Tranzacie Relaie
Indivizi Echip
Volumul vnzrilor Productivitatea vnzrilor
Management Conducere (lidership)
Local Global
b. La nivel de management
La nivel de conducere, n trecut puterea era dat de deinerea de resurse naturale, liderii
comandau i controlau desfurarea activitilor i proceselor. Acetia acionau ca luptori iar rolul
managerilor era de a dirija.
n prezent puterea este dat de nivelul cunotinelor deinute de ctre organizaie, liderii
acioneaz ca facilitatori, ei au rolul de a mputernici i de a coordona pe cei din subordine. Managerii
adopt ca metod de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echip de vnzri
Se constat n tot mai multe organizaii nlocuirea echipei de vnzri cu o structur de tip
centru de vnzri. Deosebirile dintre cele dou sunt prezentate n tabelul urmtor.
Importana acordat managementului vnzrilor conduce la cot de pia mai mare, profit, resurse
financiare optimizate i imaginea mbuntit fa de concuren. O funcie solid de vnzri ofer
stabilitate afacerii i ajut la obinerea unor previziuni realiste asupra tendinelor de evoluie a pieei.
Din aceast cauz este necesar dezvoltarea unui serviciu specializat pentru funcia de vnzare. Prin
managementul forei de vnzare se va urmri:
3
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Prin specializare se nelege procesul prin care indivizii i realizeaz o parte a sarcinilor ce le-
au fost desemnate prin excluderea celorlali. Indivizii devin experi n anumite sarcini, ceea ce conduce
la creterea performanei la nivelul ntregii organizaii.
Centralizarea reprezint gradul n care decizii i sarcini importante sunt realizate la nivele
nalte n ierarhia managerial. Structurile centralizate plaseaz autoritatea i responsabilitatea la nivele
manageriale ridicate.
GENERALITI SPECIALITI
Toate activitile de Anumite activiti de
vnzare i produsele vnzare i produse
pentru toi clientii pentru anumii clienti
Anumit grad de specializare a
activitilor, produselor, i/sau clienilor
4
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Evaluarea forei de vnzare este un pas important n decizia de a crete sau nu fora de vnzare
i prin ce modalitate s se fac aceasta. Dac fora de vnzare este dimensionat corespunztor i
pentru o viitoare cretere a afacerii, atunci este recomandat fie s se pstreze structura ei actual, fie s
se modifice pachetele de bonificaii sau s fie trimii la traininguri suplimentare. Pe de alt parte ar
mai putea fi aduse persoane noi, sau pstrat actuala structur dar nlocuii anumii vnztori cu
persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de creterea afacerii.
5
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Stabilirea numrului vnztorilor se poate face dup un calcul matematic de ctre specialitii n
marketing ai firmei sau de ctre firme specializate care in seama n cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile.
Trasarea teritoriilor
6
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Vnzri
Costuri
Vnzrile prognozate
Mrimea forei de vnzare = ---------------------------------------
Vnzarea medie pe persoan
Exemplu: dac vnzrile prognozate sunt de 50.000.000 iar vnzarea medie pe persoan este de
2.000.000 , atunci nseamn c vom avea nevoie de 25 de vnztori.
Un alt dezavantaj al acestei metode este c necesit o foarte bun prognoz a volumului
vnzrilor, lucru care este destul de greu de realizat n practic.
2. Metoda ncrcrii determin ct efort de vnzare este necesar pentru a acoperi corespunztor piaa firmei.
Dup cuantificarea efortului se calculeaz numrul de vnztori necesari pentru a dispune de acest efort.
Metoda este relativ simplu de dezvoltat i are un grad mai mare de conceptualizare dect cea precedent.
Efortul necesar
Mrimea forei de vnzare = ----------------------------------------------
Efortul mediu de vnzare pe persoan
Exemplu: dac efortul necesar pentru servirea corespunztoare a pieei este de 37.500 de vnzri,
iar numrul mediu de vnzri pe persoan este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vnztori.
3. Metoda incremental este cea mai riguroas metod de dimensionare a mrimii forei de
vnzare. Ea compar profitul marginal i costul marginal asociat pentru fiecare persoan adiional.
Avantajul major al acestei metode este de a cuantifica relaia deosebit de important dintre mrimea
forei de vnzare, valoarea vnzrilor i costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea
nu poate fi folosit atunci cnd activitatea de vnzare este la nceput i nu avem la dispoziie date
anterioare.
Exemplu:
Mrimea forei de vnzare Contribuia marginal () Costul marginal ()
50 85.000 75.000
51 80.000 75.000
52 75.000 75.000
53 70.000 75.000
7
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Alegerea structurii de organizare a forei de vnzare se face n funcie de mai multe criterii.
Printre cele mai des folosite se numr criteriul geografic, cel al produselor i cel al clienilor. O
prezentare comparativ a acestor criterii se regsete n tabelul urmtor:
Criteriul ideal de organizare este acela care permite obinerea unor sectoare echivalente n
privina volumului de munc prestat i a potenialului de evoluie, sectoare adaptate produselor
vndute i clientelei vizate. n plus, sectoarele astfel conturate trebuie s permit fixarea cu uurin a
obiectivelor i implementarea unui control eficient al activitii agenilor comerciali.
a. Structura pe zone
n aceast structur fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale nteprinderii ntr-un
sector care i este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional
care dirijeaz mai multe sectoare i un director de vnzare care ncadreaz responsabilii regionali.
Acest tip de organizare este bine adaptat organizaiilor care au game de produse relativ omogene, a
cror clientel contracteaz permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu fora de vnzare
delegat. Fa de alte moduri de organizare prezint urmatoarele avantaje suplimentare:
- fiecare vnztor are o zon de vnzare bine delimitat ceea ce i permite s-i
administreze singur sectorul su i poate fi evaluat mai uor;
- fiecare vnztor locuiete adesea n sectorul care i este repartizat.
b. Structura pe produse
Aceast structur corespunde firmelor care au produse foarte diversificate avnd clieni diferii.
Structura pe produs se mai numete i structur divizionar. Ea folosete produsul drept criteriu de
repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil deine prerogative specifice unui director comercial
(publicitate, vnzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei
structuri se refer la dispariia dificultilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse i de
aciuni comerciale elaborate de ctre directorul general. Responsabilitile sunt clar definite la nivelul
produsului ceea ce permite o bun apreciere asupra performanelor responsabilului pe de o parte, iar pe
de alt parte la o mai bun adaptare a funciei de vnzare la aciunea concurenei prin specializare.
c. Structura pe clieni
Firma i structureaz fora de vnzare n funcie de tipul de client sau de pia. Aceast structur
este bine adaptat filosofiei de marketing. Ea este potrivit atunci cnd exist piee sau grupuri de
8
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
clieni foarte diferii care necesit cunotine diferite i care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acestei structuri este nivelul ridicat al cunoaterii clienilor i gradul de adaptare. Inconvenienele
majore sunt similare cu cele pe care le ntlnim n structura pe produs. Aceast structur este
costisitoare. Un alt dezavantaj este c poate duce la riscuri de conflicte ntre vnztori. n cadrul
acestei structuri forele de vnzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clienii
actuali i pe potenialii clieni importanti dar i pe cei obinuii.
O firm de renume i-ar putea mpri funciile de vnzare n urmtoarele categorii:
- managerii pentru relaiile cu clienii naionali care s-ar ocupa de firme naionale ce dispun
de unitile rspunztoare n teritoriu i reprezint cea mai important categorie de clieni;
- managerii pentru relaiile cu clienii importani rspund de firmele mari care dei nu
desfoar o activitate la scar naional pot avea mai multe uniti ntr-o anumit regiune;
- reprezentanii de marketing ai firmei se ocup cu restul categoriilor de clieni.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vnzri se poate specializa pe zone, pe produse i piee. Agentul de vnzare poate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs i de personal. Structura mixt a aprut datorit
complexitii problemelor comerciale. Ea ine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structur permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea
unui anumit numr de compartimente i prin reducerea costurilor.
Principalii factorii de care se ine cont n stabilirea rutei ce va fi parcurs de ctre vnztor sunt:
- localizarea clienilor actuali i poteniali;
- timpul de deplasare ntre clieni;
- frecvena i durata medie a vizitelor;
- amplasarea punctului de plecare n deplasare (locuina agentului comercial, sediul firmei);
- durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc.).
Teoria recomand mai multe modaliti de delimitare a itinerariilor deplasrilor zilnice:
a) Deplasarea n trefl
Aceast modalitate de stabilire a deplasrilor implic vizitarea zilnic a clienilor aflai pe una din
petalele treflei. Agentul comercial ncepe n fiecare diminea vizitele din centrul treflei, iar seara se
ntoarce n acelai punct. Centrul treflei poate fi locuina sa, sediul ntreprinderii, etc. Deplasarea n
trefl permite obinerea de economii n privina cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare libertate n
a-i organiza vizitele n interiorul petalei, precum i posibilitatea de a depi marginile acesteia dac
este necesar prezena lui la un client situat n afara zonei de aciune stabilite pentru ziua respectiv.
luni
joi mari
miercuri
localizarea unui client
Figura 5: Deplasarea n trefl (Sursa: Amerein P. et all)
9
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
miercuri
Sptmna 2
Sptmna 1
mari joi
miercuri
joi
Figura 6: Deplasarea n floare de margaret (Sursa: Amerein P. et all)
c) Deplasarea n zig-zag
Agentul comercial viziteaz succesiv clienii situai de o parte i de cealalt a axei de deplasare,
ncepnd cu cel mai apropiat i terminnd cu cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el se deplaseaz n linie
dreapt, direct la punctul de plecare. Aceast formul de deplasare prezint avantajul c poate fi
aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la nivelul mai multor zile sau chiar al unei sptmni.
Clientul cel
mai
ndeprtat
Punct
de
plecar
Figura 7: Deplasarea n zig zag (Sursa: Amerein P. et all)
Punct de
plecare
10
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
4. TIPURI DE VNZTORI
Prima alegere care trebuie operat pentru determinarea tipului de for de vnzare se refer la
legtura care va uni ntreprinderea de vnztorii si. Ca un posibil mod de abordare, Meghian i
Stanciu propun abordarea ca fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat.
a. Fora de vnzare proprie
Fora de vnzare proprie este alctuit din comercialii care lucreaz exclusiv pentru
ntreprindere (vnztor salariat de drept comun, voiajor reprezentant - plasator exclusiv).
ntreprinderea le orienteaz activitatea n funcie de obiectivele sale. Ei sunt salariai, deci ataai
organizaiei printr-o legtur de subordonare juridic i supui unui control din partea ierarhiei.
b. Fora de vnzare delegat
Vnztorul lucreaz pentru mai multe organizaii. Ei i execut misiunile n mod permanent sau
temporar. La rndul su, fora de vnzare delegat se clasific n cea permanent i n cea suplimentar.
- Fora de vnzare delegat permanent
Este reprezentat de ctre comercialii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii
comerciali. Chiar dac firma le d directive pentru executarea misiunii, ei i exercit
activitatea ntr-un mod parial sau integral autonom.
- Fora de vnzare suplimentar (supletiv)
n completarea unei fore de vnzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piee, pentru a
face fa unei activiti sezoniere, ntreprinderea poate recurge la o for de vnzare supletiv.
Dup ce i-a determinat tipul de for de vnzare de care are nevoie, organizaia decide asupra
felului n care respectiva for de vnzare i va exercita activitatea, adic dac va avea for de
vnzare sedentar i/sau for de vnzare itinerant. Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc
n cadrul ntreprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de vnztori constituie o preocupare a specialitilor n
managementul vnzrilor. Aceast informaie este deosebit de important n stabilirea sarcinilor
atribuite fiecrui agent comercial. n acest sens, acum trei decenii un studiu american identific cinci
tipuri de vnztori. n funcie de stilul acestora exist:
- vnztorul filantrop are urmtoarele caracteristici: este prietenul clienilor i mizeaz pe
fidelizarea acestora;
- vnztorul eficient: are atitudine pozitiv, spirit de afaceri;
- vnztorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
- vnztorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitnd s se implice;
- vnztorul agresiv: este puternic, mercenar, bun n atragerea de noi clieni. (Blake et all)
Un alt studiu important privind tipologia vnztorilor a fost efectuat la nceputul anilor 90 n
Frana de ctre Claude Demereur. Bazndu-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare
avansat a elaborat o tipologie a vnztorilor n funcie de stilul de via a acestora. Au fost
identificate patru tipuri de mentaliti ale vnztorilor. Vnztorii aparinnd celor patru tipuri de
mentaliti au urmtoarele caracteristici:
a. Loialitii
Loialitii sunt fideli att meseriei pe care o practic, ct i organizaiei. i doresc s ias la
pensie de la respectivul loc de munc loc de munc. Dintre acetia se disting dou categorii:
- brigadierii efi: ei sunt tradiionaliti, ndrgostii de meseria lor
- vnztorii prin vocaie
b. Hotrii
Hotrii reprezint grupa de vnztori tineri, iar muli i denumesc ca lupii tineri ai
vnzrilor. Ei se gndesc n primul rnd la cariera lor i sunt adesea fascinai de tehnica
modern. n cadrul lor se ntlnesc trei socio-stiluri:
- crtorii au marketingul i vnzarea n snge, le place s rite, sunt ambiioi
i tiu c viitorul lor depinde de performana n cadrul firmei;
11
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Exist o serie de caracteristici pe care trebuie s le posede orice persoan care dorete s activeze
n domeniul vnzrilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie s le posede un bun
vnztor se numr:
- atitudinea pozitiv fa de interaciunea cu oamenii necunoscui;
- disciplina - vnztorii ntlnesc zilnic oameni cu nevoi, dorine, valori i obiceiuri total
diferite care vor ceva anume; pentru a putea rspunde corespunztor fiecrui tip de client
n parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua i elimina eecul;
- plcerea de a servi: vnztorul trebuie s gseasc satisfacie n a renuna la unele preri i
atitudini proprii persoanei sale i n schimb s fac ceva bun pentru client;
- ambiia: vnzarea este un domeniu concurenial. Fiecare ntlnire cu un client trebuie
perceput de ctre vnztor ca pe o ocazie unic de reuit, de a obine un rezultat palpabil
i de a face un pas nainte. Fr aceasta percepie rezultatele tind s fie nesatisfctoare;
- simul umorului: acesta poate fi utilizat fie n abordare clientului, fie n gestionarea unei
reclamaii sau n negocierea unui contract.
Un bun vnztor atunci cnd este trimis n teren trebuie s cunoasc vnzarea, produsele,
procedurile i compania. Membrii echipei de vnzri trebuie s aib cunotine legate de produs,
cunotine despre client i abiliti de vnzare.
a. Cunotine despre produse:
- cunoaterea caracteristicilor produselor: un bun vnztor trebuie s posede cunotine
detaliate asupra caracteristicilor i calitilor produselor vndute;
- prezentarea produselor: prezentarea mrfii trebuie s fie o parte pe care vnztorul trebuie
s o stpneasc pentru a convinge clientul s cumpere. El trebuie s mbine esteticul,
curenia, claritatea i tehnica prezentrii persuasive pentru a strni clientului interesul pentru marf;
- demonstraia i ncercarea mrfii: un bun vnztor trebuie s fie capabil s testeze marfa i
s demonstreze calitile ei;
- traducerea n beneficii: vnztorul trebuie s tie s traduc fiecare caracteristic tehnic
n avantaj pentru client;
- comparaia cu concurena;
- legislaia aferent mrfii vndute;
- preuri i stocuri.
b. Cunotine despre proceduri
- ntocmirea documentelor de vnzare;
12
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Figura 9: Cunotinele unui bun vnztor (Sursa: Comnescu B., Accelera SA)
Un alt aspect important l reprezint modul de prezentare a vnztorului. Unul dintre primele
lucruri pe care un agent de vnzri l vinde este imaginea proprie. Zmbetul, tonul pe care l folosete
pentru a aborda un client i hainele pe care le poart influeneaz decisiv hotrrea clientului. Hainele
trebuie s fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie s fie
curate, asortate, de calitate i de bun gust. Hainele trebuie s se potriveasc cu clientela. De exemplu
este evident c un agent de vnzri care lucreaz n domeniul ngrmintelor agricole i viziteaz
fermele se va mbrca pentru acest mediu, astfel nct clienii lui s se simt n largul lor. Cei care
lucreaz n domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine.
Conform studiilor, clientul evalueaz agentul de vnzri imediat dup trei elemente de baz: zmbetul,
cmaa i cravata sau bluza, pantofii.
Contrar prerilor care susin c una din condiiile pentru a fi un bun agent comercial este vrsta
cuprins ntre 25-35 ani, studii recente au demonstrat c marile succese n acest domeniu au fost atinse
de ctre persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste i mai dedicate
companiei dect colegii lor mai tineri. Astfel, utilizndu-se o scal de la 1 la 5 se observ c vnztorii
mai n vrst sunt considerai n multe domenii la fel de competitivi ca i cei mai tineri i chiar mai
buni la cteva caracteristici, cum ar fi loialitatea i onestitatea.
13
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
Vrsta
Caracteristici
25-39 ani 40-54 ani 55-65+
energie 4,15 3,49 2,90
cunotine despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29
entuziasm fa de slujb 3,83 3,56 3,46
angajare n servirea clienilor 3,21 4,23 4,19
creativitate n rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69
caracter ofensiv n vnzri 3,75 3,78 3,38
flexibilitate la modificarea cererii 3,83 3,32 2,82
abilitate n atingerea scopului vnzrii 3,33 4,10 3,76
folosirea i nelegerea tehnologiei 4,16 3,20 2,69
stabilitate emoional 2,85 4,21 4,15
angajare, dedicare fa de companie 2,58 4,10 4,15
onestitate i angajare fa de client 3,08 4,19 4,33
abilitate de a crea ncredere 3,03 4,37 4,42
Tabel 3: Caracteristicile vnztorilor pe grupe de vrst (Sursa: Revista Sales&Marketing Management)
Gitomer, n cartea Biblia vnzrilor a prezentat rezultatele unor sondaje care arat cauzele din
care dau gre agenii de vnzri. Acestea sunt:
- 15% pregtirea insuficient att n ceea ce pivete produsul ct i n ceea ce privete
strategiile de vnzare;
- 20% abiliti slabe de comunicare verbal i scris;
- 15% ef sau management slab, sau cu probleme;
- 50% atitudine.
Organizaia poate influena toi factorii enumerai mai sus. Prin training, pactic i motivare se
pot mbunti abilitile de comunicare, se pot nva tehnici de vnzare i beneficiile pe care
produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar i cel mai important aspect este s poat
fi schimbat atitudinea. Pentru o schimbare real de atitudine este nevoie de voin i exerciiu.
Conductorul echipei de vnzare trebuie s tie s utilizeze abiliti de comunicare specifice
pentru a transmite puncte de vedere i observaii reprezentantului de vnzri, s pun valoare pe
contribuia activ a reprezentantului. De asemenea conductorul echipei trebuie s tie s poarte trei
tipuri de discuii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare i recunoaterea meritelor.
Echipa de vnzari este principala surs de venituri a companiei. Importana strategiei de vnzare
este mare pentru obinerea succesului unui business, pentru c aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor
creterii de vnzri pe termen lung i va contribui la creterea business-ului n ntregime. Aceasta va
ajuta la identificarea i clarificarea eforturilor de vnzare i a aciunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.
5. ETAPELE VNZRII
Nu este suficient pentru o persoan care lucreaz n vnzri s fie entuziast i s-i cunoasc
firma i oferta proprie. Este de asemenea important ca vnztorul s poat conduce n mod contient
negocierea, s fie contient de aspectele care necesit un plus de atenie n fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care l are n fa, ca i de comportamentul pe care trebuie s l
urmeze. Fora de vnzare trebuie s fie capabil s integreze acei factori care sunt susceptibili s
influeneze succesul vnzrii. Pe de alt parte este necesar cunoaterea i contracararea factorilor care
pot duce la eec.
Condiia necesar pentru o vnzare de succes este ca personalul din vnzri s poat construi o
relaie bazat pe ncredere pe termen lung. Trebuie s cunoasc nevoile clientului precum i diferiii
membri ai procesului de cumprare, mpreun cu motivaiile lor. Vnztorul trebuie s fie capabil s
recunoasc diferitele etape din procesul de vnzare, s tie modul n care se iau deciziile n acea
companie, s fie capabil s fac o ofert cu beneficii personalizate i s fie capabil s fac lobby.
O metod des folosit n rezolvarea aspectelor legate de vnzare este metoda celor 5W1H. Cei 5
W reprezint: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - cnd, WHY de ce, iar H vine de
14
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
la HOW cum vinde. Vnzarea este rezultatul interaciunii dintre cel care furnizeaz bunul sau
serviciul i cel care l achiziioneaz. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vnzare poate fi
descompus n mai multe etape distincte.
Din punctul de vedere al cumprtorului se disting dou situaii:
- nevoia este contientizat, ceea ce nseamn c mai devreme sau mai trziu clientul va
cumpra. n aceast situaie, vnztorul trebuie s l conving s aleag produsele sale i
nu pe cele ale concurenei.
- nevoia nu este contientizat, deci clientul nu tie c dorete ceea ce i ofer vnztorul.
Din aceast cauz n primul rnd trebuie s i se trezeasc nevoia i abia apoi s i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge urmtorii pai: caut informaii despre produse i servicii, compar
alternativele, decide i cumpr, evalueaz rezultatul cumprrii.
Vnzarea nu se termin odat cu semnarea comenzii. Clienii reprezint capital pentru firm,
relaia cu acetia fiind deosebit de important. n marketing aceast etap post-cumprare se numete
fidelizarea clientului. Un client mulumit este o surs important de comunicaie pentru firm, la fel ca
i unul nemulumit. Fidelizarea clienilor apare cu att mai important cu ct, dup mai multe studii, s-
a constatat c pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilitii nu poate fi atins dect
dac un procent semnificativ de cumprtori revin sistematic asupra mrcii sau a produsului. S-a
constatat c dac un cumprtor este mulumit de o anumit marc, el refuz pn la un anumit
moment s mai caute informaii despre alte mrci. Mai mult dect att, el va deveni un promotor al
mrcii i i va sftui i pe alii s cumpere. De aceea n funcie de specificul firmei, fotii clieni pot
ajunge s fie una din principalele surse pentru noi vnzri. De exemplu, pentru firmele de consultan
din Frana, un studiu a artat c fotii clieni aduc aproape jumtate din noii clieni. Ceilali clieni
proveneau din urmtoarele surse:
- publicitate n pres 6 %
- ageni comerciali 8 %
15
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
16
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
VNZTOR: Bun ziua. tii, n noua situaie ncercm s reducem costurile prin eficientizarea
transportului ctre beneficiari. Din aceast cauz de acum ncolo vom mri cu 2 zile termenul de livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normal aceast situaie.
VNZTOR: tii c de multe ori fceam livrri doar pentru dumneavoastr, fr a avea integral
acoperit capacitatea de transport.
CLIENT: Da, dar tii c ne este greu s estimm modificrile de pre i frecvena i volumul de
schimbare a etichetelor.
VNZTOR: Va trebui s decidei dac vei comanda cantiti mai mari sau acceptai creterea
termenului de livrare.
CLIENT: Dac nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt i se mrete
termenul de livrare voi ncerca s caut un alt furnizor .
VNZTOR: Consider c e dreptul dumnevoastr. Dar pentru c suntem parteneri vechi, pot
ncerca s v ajut preferenial. Ce cantitate avei i cnd dorii livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ..
S-a urmrit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce preul. Preul nici mcar
nu a fost abordat. Dac n viitor se va aborda aceast problem se poate ncerca o alta tehnic de
negociere, sacrificnd altceva sau aplicnd o reducere mic n virtutea favorului fcut anterior
privind termenul de livrare.
b. Neocierea de gheril
Este o tehnic a retragerii, numai c n practica n loc s se retrag negociatorul va face o ofert
mai mic. Ea a fost descris de Jay C. n cartea Guerrilla marketing fr costuri pentru lupttorul de
gheril. De foarte multe ori, la achiziionarea materiilor prime i materialelor, reprezentantul firmei a
fost presat de partener, cerndu-i-se tot mai multe concesii. n acest moment pe pia este o situaie
relativ confuz, pe fondul crizei economice. O parte a materialelor au nregistrat scderi de preuri,
poate nu ntotdeauna justificate. Multe din aceste scderi reprezint ncercarea de pstrare a clienilor.
O alt categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele derulndu-se n acelai mod.
De aceea este recomandat o ncercare de obinere a unor preuri mai sczute i de la ultima categorie
de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o bun cunoatere a situaiei de pe pia.
Foarte multe persoane care merg s negocieze diferite achiziii, nu comenteaz n nici un fel,
unica discuie fiind Da, sunt de acord cu preul sau Nu, cred c nu putem cumpra la acest pre.
Se recomand ca pe baza informaiilor de pe pia s se fac o contraofert, de exemplu o reducere de
15%. Un posibil argument l poate reprezenta importana contractelor precedente i implicaiile
negative pentru vnztor n cazul renunrii la contracte. Pe de alt parte, n acelai timp, pot fi
contactai ali colaboratori din domeniu, care s fie rugai s sune la acelai furnizor i s ntrebe de
aceleai materiale. Indiferent de ce ofert de pre li se va face, colaboratorul s mulumeasc dar s
spun c preurile sunt cu cel puin 15 % mai mari dect ale actualilor si furnizori. Astfel n mintea
acestuia va aprea ideea unei justificri a scderii preului cu procentul dorit de firm, sau cu unul ct
mai apropiat de acesta.
c. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problem important pentru orice negociator.
Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final reprezint o metod prin care se poate
obine o amnare a deciziei pretinznd necesitatea aprobrii unor superiori. Acest interval poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. ntr-o alt form de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor la rspunsul dat de el la o ofert, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. n
urma investiiilor din anii precendei firma dispune de spaii excedentare. Deoarece situaia economic
actual de pe pia a restricionat ritmul de cretere prevzut la momentul planificrii i realizrii
noilor cldiri, este recomandabil s se ncerce nchirierea acestora pe termen scurt i eventual mediu.
Fluctuaiile de pe piaa imobiliar au afectat foarte mult i preul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a preului i a orizontului de timp pe care vor fi
nchiriate. O eventual relansare a activitii la parametrii de la nceputul anului trecut ar implica
utilizarea acestor spaii. Din aceast cauz este deosebit de important modul n care vor fi negociate
clauzele nchirierii, i mai ales a ncetrii unilaterale a contractului. Spaiile disponibile se afl n zona
de producie i depozitare, aflat n gestionarea managerului de producie. Se recomand derularea
17
suport de curs MANAGEMENTUL VNZRILOR
negocierii de ctre acesta, aplicndu-se tehnica limitrii mandatului. Ea poate fi aplicat n combinaie
cu o alt tehnic, astfel nct s se obin un pre ct mai mare i un interval de timp ct mai scurt. Se
propune i oferirea renegocierii prefereniate dac se dorete prelungirea contractului. Dac nu se
obine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului i necesitatea consultrii cu managerul
general. Dac apoi se va anuna decizia acceptrii propunerii viitorului chiria, acesta va vedea n
managerul de producie un aliat, ceea ce va favoriza derularea n condiii optime a activitilor comune
din viitor. Dac rspunsul primit va fi defavorabil viitorului chiria, poate fi indus ideea c a fost
imposibil s se obin acceptul superiorului ierarhic.
7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agenilor de vnzri ncepe cu identificarea surselor de informaii. Acestea
pot fi materiale scriptice de genul rapoartelor de vnzri. Alte surse de informaii ar putea fi
observaiile personale, scrisorile i reclamaiile clienilor, anchetele efectuate asupra clienilor, prerea
echipei de vnzare, prerea concurenilor direci. (Jijie, 2006) Se stabilete apoi maniera de evaluare.
Kotler identific cinci modaliti de evaluare:
1. Evaluarea oficial - are trei puncte tari: managerul trebuie s anune standardele de
evaluare, managerul trebuie s adune ct mai multe informaii despre agenii si i
agentul de vnzri tie c ntr-o zi va trebui s discute oficial cu managerul i s explice
de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriv.
2. Comparaie ntre agenii de vnzri - atunci cnd este utilizat metoda comparaiei ntre
agenii de vnzri trebuie evitat capcana teritoriilor inegale ca volum de vnzri sau
ncrcare temporal.
3. Comparaie ntre vnzrile curente i cele din trecut - avantajul metodei comparaiei ntre
vnzrile curente i cele din trecut const n aceea c ofer informaii pertinente cu privire
la evoluia n timp a agentului de vnzri.
4. Evaluarea satisfaciei clientului - poate c unii ageni se pricep la mpins produsele ctre
client, dar nu o fac ntotdeauna correct. O firm care se teme la un moment dat de reacia
pe termen lung a clientului va dori s ndrepte toate astea.
5. Evaluarea calitativ a agenilor de vnzri - presupune analiza comportamentului, aspectului
exterior, temperamentului, abilitilor de comunicare. Atunci cnd ele sunt importante n
ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.
Bibliografie selectiv
1. Amerein P. et all (1994) Marketing Strategii i practici, Nathan, Paris, pag. 297
2. Butunoiu G. (2004) Tehnici de vnzare, 2004
3. Baker L. (2008) The Changing World of Sales Management, Boston Global Media
4. Comnescu B. (2005) Ce tie un bun vnztor?, Accelera, Un Academie des Services
5. Demeure C. (1999) Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.158
6. Gitomer J. (2006) Biblia vnzrilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2
7. Ingram et all (2007) Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4
edition, ISBN-13: 978-0324538090
8. Jay C. (2005) Guerrilla marketing fr costuri pentru lupttorul de gheril, Editura Business Tech
9. Jijie T. (2007) Managementul forei de vnzare, o tentativ, Suport de curs
10. Meghian Gh. i Stancu I. (2008) Managementul vnzrilor, Editura Sitech, Craiova
11. Rujoiu M. (2008) Negocierea practic
12. Ury W. (1994) - Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara
13. White W. (2009) A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales
Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork
14. *** - Eduarom
15. *** - Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001, p.62.
16. www.entrepreneur.com
17. www.manager.ro
18