Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECT
Examen pentru obţinerea certificatului
de calificare profesională
nivel 3
Hîrlău 2011
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
A ÎNTREPRINDERII
Hîrlău 2011
CUPRINS
ARGUMENT...............................................................................................................................I
ANEXE.....................................................................................................................................19
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................20
ARGUMENT
Având În vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate
spune că reprezeantarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă
este considerată cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezintă elementul esenţial al
sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea
organizaţiei, modul de utilizare a resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa
activităţilor. De asemenea evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere,
favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor
de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni
în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.
Fig.1
Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă.
1.2Structura funcţională
1
a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate
în întreprindere.
FIŞA POSTULUI
Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaţii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
Cerinţele postului
11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice
Data:......................
Semnătura managerului general,
Modificări:....................................................................................................................
Data:......................
Am luat la cunoştinţă,
2
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
3
Formele piramidelor ierarhice:
înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale, determinând un
număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în
luarea deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere şi
subiectivism în adoptarea deciziilor.
1.3Structura operaţională
4
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de
muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.
5
Cap.2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI
STRUCTURI
Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:
1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;
2.Dimensiunile întreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;
5.Strategia dezvoltării adoptate.
Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii
care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi productive işi
realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii
se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.
6
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.
7
După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
a) Servicii înainte de cumpărare:
informarea clientului asupra resurselor pieţei;
orientarea clientului în funcţie de nevoile sale;
educarea acestora în utilizarea produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
asigurarea confortului la cumpărare;
crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare
Societăţi comerciale:
1. soc. de persoane,
organizate sub formă de: -societăţi în nume colectiv(SNC);
După forma juridică -societăţi în comandită simplă(SCS);
de organizare 2.soc. de capital,
care se pot organiza în: -societăţi în comandită pe acţiuni(SCA);
-societăţi pe acţiuni(SA);
-societăţi cu răspundere limitată(SRL);
Regii autonome.
întreprinderi industriale;
După ramura în care întreprinderi agricole;
funcţionează întreprinderi de construcţii ;
întreprinderi de transporturi;
întreprinderi de comerţ;
întreprinderi de servicii;
8
După tipul produselor întreprinderi care produc bunuri materiale;
realizate întreprinderi care produc servicii;
Etc.
întreprinderi mici;
După mărime întreprinderi mijlocii;
întreprinderi mari.
În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
îmbogăţirea aptitudinilor;
influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt următoarele:
instructajele de acomodare;
rotaţia pe diverse posture;
9
cursurile.
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă în
echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori
munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături de sarcini
privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.
10
2.5 Strategii de dezvoltare
11
Cap.3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI
STRUCTURI ORGANIZATORICE EFICIENTE
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea
unor cerinţe, cum ar fi:
asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un
număr limitat de subordonaţi direcţi;
crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a
serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa
acestora; competenţa şefului şi limbajul comun;
asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe
termen scurt, responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele
strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.
12
Cap.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A
STRUCTURII ORGANIZATORICE
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
partea a III-a – conducerea întreprinderii;
partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
partea a V-a – dispoziţii generale.
b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
denumirea şi obiectivele postului;
compartimentul;
competenţele;
responsabilităţile;
cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
13
Cap.5 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor
într-o organizaţie.Fiecare trebuie să ştie:Cine este?Ce să faca?Cine este responsabil şi pentru
ce rezultate?
morfologic;
specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.
14
1.Structura antreprenorială care este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi
sunt caracteristice următoarele trăsături:
şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
formalizarea structurii este ignorată;
la nivelul şefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste 7-
8 persoane subordonate direct.
2.Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:
specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară
activităţile grupate după diverse criterii;
coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi
controlul complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenţial dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.
3.Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de
specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se caracterizează prin:
existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât
şi printre manageri.
C. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de structuri:
1.Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri
şi tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:
drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate
prin obiceiuri;
conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va
întâmpla în continuare;
dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri,
specifice culturii organizaţionale.
2. Structura carismatică
15
selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de
eficienţa individuală;
în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai
mare tendinţă spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:
1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă
capacitate de adaptare la modificările de mediu;
activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi
regrupate în compartimente;
fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu;
grad înalt de specializare.
16
Cap.6 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI
STRUCTURI ORGANIZATORICE
17
acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu atribuţiile conferite
postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.
18
ANEXE
Studiu de caz
S.C. Antibiotice S.A.
S.C. Antibiotice S.A. Iaşi este unicul producător de antibiotice din România prin
biosinteză şi semisinteză, de antibiotice condiţionate în flacoane injectabile, ceaiuri de tip
instant pe bază de plante medicinale. De asemenea este unul din principalii producători de
medicamente pentru uz oral, condiţionate sub formă de comprimate, capsule operculate,
flacoane cu pulberi pentru suspensii orale, produse galenice (unguente, creme, supozitoare).
Societatea are un sector dezvoltat pentru producerea de medicamente de uz veterinar.
MEGHIŞAN G.
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 2000
4.MANOLESCU A. „APLICAŢII”
MARIN I.
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998