UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” din BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL MARKETING ŞI MANAGEMENT
Specializarea MARKETING, forma de învăţământ ID

MANAGEMENT
- suport de curs-

Prof. univ. dr. OVIDIU LEONARD TURCU

Asist.univ.drd. NICOLETA CIUCESCU

EDITURA ALMA MATER – BACĂU

2012
Referenţi ştiinţifici:
Prof.univ.dr. Eugenia Harja
Conf.univ.dr. Roxana Mironescu
Facultatea de Ştiinţe Economice
Universitatea Vasile Alecsandri din Bacău

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

TURCU, OVIDIU LEONARD
Management : suport de curs universitar destinat programului de
studii marketing ID / prof. univ. dr. Turcu Ovidiu Leonard, asist. univ. drd.
Ciucescu Nicoleta ; referenţi şt.: prof. univ. dr. Harja Eugenia, conf. univ. dr.
Mironescu Roxana. - Bacău : Alma Mater, 2012
Bibliogr.
ISBN 978-606-527-240-8

I. Ciucescu, Nicoleta
II. Harja, Eugenia
II. Mironescu, Roxana

65.012.4(075.8)

ISBN: 978-606-527-240-8
CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE IN MANAGEMENT

OBIECTIVELE ÎNVĂŢĂRII:
După parcurgerea acestui capitol va trebui să se cunoască:
- definiţia şi specificul managementului;
- şcolile de management şi particularităţile fiecăreia;
- funcţiunile întreprinderii;
- structura organizatorică a societăţilor comerciale.

Cuvinte cheie:
- management;
- manager;
- funcţiune;
- organigramă;
- activităţi.

1.1. DEFINIŢIE, ISTORIC, ŞCOLI, PRINCIPII

Astăzi, prin management înţelegem ştiinţa de a conduce o afacere. Cuvântul a fost
preluat din limba engleză, dar de fapt el are o istorie mult mai lungă, aşa cum este arătat în
schema alăturată.

Limba latină
manus = mână

Limba italiană Limba română

maneggiare-manéggio = a mâna = a conduce un vehicul
a conduce, a dresa; manej = pista unde se dresează
manej caii

Limba franceză
manège = manej
manéger = a manevra, a
dresa caii În toate limbile
management = conducere
manager = director,
Limba engleză administrator
to manage = a dirija, a managerial = directorial
administra, a ţine în frâu

5
 Deci, originea cuvântului management este latină (manus), care, literar mai are şi sensul
de manevrare, de pilotare. În limba italiană capătă forma „maneggiare” (maneggio) şi îşi
menţine semnificaţia de conducere, dar şi de a dresa cai într-un loc special amenajat (manej).
Francezii îl preiau sub forma „manège”, lăsându-i sensul de arenă de dresare a cailor, dar şi de
conducere, de manevrare. Cuvântul îşi continuă călătoria nu numai printre secole, dar trece şi
Canalul Mânecii odată cu cuceritorii normanzi care, după bătălia de la Hastings (1066), impun
învinşilor anglo – saxoni limba franceză ca limbă oficială, situaţie care va dura până în secolul
al XIV –lea
Adaptarea termenului francez „manège”, la englezul „to manage” s-a făcut în funcţie de
situaţia social – politică a acelor timpuri. Războaiele continue cereau o deplasare tot mai
rapidă, cavaleria devenind arma cea mai strategică. Prin urmare, a şti să conduci cu dibăcie un
cal, de a obţine de la el maximum de randament fără a-l distruge, ei bine, toate aceste calităţi
englezii le includ în „to manage”. Dezvoltarea tehnicii duce la înlocuirea cavaleriei pe plan
strategic, cu rezultate directe în reducerea utilizării termenului, în sensul lui iniţial. Dar el nu
este pierdut, îşi face loc în limbajul curent prin extinderea sensului de a gândi ordonat, de a
cruţa ceva sau pe cineva, de a reduce efortul şi de a obţine un randament mai bun.
Ceea ce este oarecum curios la acest „to manage” este faptul că el ţine pasul cu
progresul omenirii. Specialiştii încă nu au lămurit – sau poate nici nu s-au apucat să o facă –
de ce acest termen s-a impus pe plan mondial, în cele trei forme atât de cunoscute:
management, manager, managerial. Poate scurtimea cuvântului ca pronunţie şi conţinutul lui
bogat în sensuri atât de necesare epocii noastre moderne, au condus la acest rezultat.
În ţara noastră, termenul de conducere are două origini: una latină „mânare” şi una
franceză „manège”, ultima însemnând, după dicţionarul limbii române, „pistă unde se
dresează caii” (manej).
Se obişnuieşte a se asocia termenii de management, manager şi managerial cu apogeul
industrial. Prin urmare, mai întâi a fost acţiunea şi apoi termenul, iar primul manager, în
adevăratul sens al cuvântului, a fost Dumnezeu. Mai întâi el a avut ideea unei acţiuni: de a-l
face pe om. Apoi şi-a planificat treburile, stabilind un termen: şase zile. După această acţiune
„managerială divină”, lucrurile au trecut pe un făgaş mai omenesc. Astfel, până în secolul al
XV-lea activitatea managerială era redusă la acţiuni strict personale sau de grup, cel mai
adesea de familie. Fenomenul are explicaţii în dezvoltarea economică şi a relaţiilor sociale
existente. Din momentul în care omul a produs peste ceea ce consuma, relaţiile s-au extins,
dar nu prea mult, datorită numărului mic de oameni, inexistenţei reţelei rutiere şi a economiei
strict agrare. Că în această perioadă ţinta finală era supravieţuirea, este dovedită şi de puţinele

6
scrieri ajunse până în zilele noastre, al căror conţinut major îl constituie modeste noţiuni de
contabilitate, precepte morale după care trebuie să se conducă negustorul în activitatea sa, sau
noţiuni despre virtuţile civile şi viaţa de familie a negustorului, deci nimic din ceea ce se
înţelege astăzi prin cercetare ştiinţifică privind organizarea şi conducerea unei afaceri, deşi
atât în antichitate cât şi în perioada Evului Mediu s-au realizat lucrări de mare anvergură,
precum piramidele, construirea de cetăţi – oraşe etc., care cereau o judicioasă planificare şi o
bună organizare în vederea execuţiei. Aceste preocupări vor apărea odată cu epoca Renaşterii
(după secolul al XV-lea) ca o consecinţă directă a condiţiilor socio – economice caracteristice
acestei epoci: o creştere demografică pe întreg globul terestru, descoperiri geografice şi mari
invenţii ştiinţifice. Se operează în cadrul meşteşugurilor o continuă diviziune a muncii,
surplusul de bunuri favorizează circulaţia banilor şi a formării de pieţe interne, creând condiţii
pentru apariţia statelor centralizate. Acum, toate activităţile economice se desfăşoară la nivel
de state, având un caracter mondial. Acumularea de capital înlesneşte finanţarea unor
cercetări ştiinţifice, a căror consecinţă directă a fost apariţia manufacturilor, care, la rândul
lor, vor determina explozia industrială din prima jumătate a secolului al XIX-lea.
Cu toate aceste progrese tehnico – industriale, epoca Renaşterii este încă departe de
speculaţiile ştiinţifice privind activitatea de conducere şi organizare a unei activităţi
economice. Aceste preocupări vor apărea după revoluţia industrială (secolul al XVIII-lea –
jumătatea secolului al XIX-lea), care a condus la „maşinism” respectiv „industrialism”.
Istoric, industrialismul este definit ca „sistemul de organizare economică şi socială statornicit
prin revoluţia industrială”. Industrialism înseamnă schimbare de civilizaţie, crearea unui nou
tip de om, prin schimbarea de mentalitate operată asupra lui de către maşinism. Prin această
schimbare, societatea umană pune capăt stadiului militar, depăşeşte stadiul de tranziţie şi intră
direct în stadiul ştiinţific, adică industrial. August Comte stabileşte o corelaţie necesară între
industrie, tehnică, ştiinţă şi o anumită formă de societate. Această idee îl conduce pe Herbert
Spencer să împartă societăţile în două tipuri principale: tipul militar şi tipul industrial
Societatea industrială se vede confruntată cu necesitatea unei munci de conducere, de
previziune, supraveghere şi dirijare. Activitatea de conducere se desparte de cea de execuţie,
dând astfel muncii de organizare şi conducere un caracter ştiinţific, bazat pe logică
matematică şi în strânsă legătură cu alte ştiinţe. Dacă activitatea managerială era acum bine
conturată în conţinut şi formă, din punct de vedere al termenului atribuit acestei munci, este
cel folosit în societatea militară pentru dresarea cailor şi manevrele militare, adică „to
manage”. Totuşi, cuvântul „management” exista în Anglia şi era folosit în sfera politicului, în
ziaristică şi în domeniul administraţiei publice, cu precădere în probleme navale, militare şi de

7
poliţie. Nici după revoluţia industrială termenul nu se impune în domeniul economic, deşi
problemele industriale sunt tratate riguros ştiinţific, mulţi specialişti căutând să lămurească şi
să pună în evidenţă multiplele faţete ale procesului de conducere, precum şi efectele acestuia
asupra omului, în cadrul procesului de producţie. În mediile de specialitate se consideră că
începuturile managementului se regăsesc în lucrările lui Taylor şi Fayol.
Frederick Taylor (1856 – 1915), prin lucrarea sa „Principes of Scientific Management”
(Principii ale conducerii ştiinţifice), publicată în anul 1911, pune bazele celei de a doua etape
de dezvoltare a managementului, făcând trecerea de la conducerea primitivă la conducerea
ştiinţifică. Datorită lui, întreprinderea şi managementul sunt considerate ca făcând parte din
societate şi economie
Cea de a treia etapă a dezvoltării managementului o reprezintă conducerea ştiinţifică
modernă, care este practica conducerii şi reprezintă activitatea de aplicare a preceptelor
formulate de ştiinţa conducerii în anumite condiţii specifice, prin adaptarea la situaţii
concrete. O contribuţie deosebită a avut-o Henri Fayol (1841 – 1925), care extinde cercetările
de la grupul de muncă, făcute de Taylor, asupra atelierului şi a întreprinderii. Dacă datorită
acestor doi cercetători managementul este considerat ca o ştiinţă indispensabilă epocii
moderne, termenul ca atare s-a impus abia în ultimii 50 ani, ca urmare a răspândirii în lume a
lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”, publicată prima dată la New York,
în anul 1941.

Şcoli de management

Faptul că managementul a preocupat pe mulţi cercetători dovedeşte importanţa lui şi

impactul pe care l-a avut asupra vieţii economice. Studiile asupra managementului au fost
făcute în funcţie de stadiul de dezvoltare economic al acelei perioade, de gradul de
industrializare, de cunoştinţele şi profunzimea gândirii cercetătorului şi de alte multe
considerente personale, economice, sociale şi politice.
Varietatea părerilor a determinat pe mulţi cercetători să le includă în diverse şcoli,
funcţie de anumite criterii. Vom prezenta, pe scurt, clasificarea şcolilor în raport cu natura
conceptelor şi metodelor utilizate şi a priorităţilor acordate funcţiilor manageriale. Din acest
punct de vedere şcolile se împart în patru categorii: clasică, psihologică, cantitativă şi
sistemică.

8
 Şcoala clasică are ca reprezentanţi pe F. Taylor şi H. Fayol, urmaţi de o serie întreagă
de cercetători din lumea întreagă.
Importanţa acestei şcoli constă în:
- pune bazele ştiinţei managementului;
- tratează relaţiile manageriale în ansamblul lor, punând accentul pe latura
organizatorică, atât la nivelul întreprinderii, cât şi la nivelul funcţiei de producţie.
Şcoala psihologică apare ca un răspuns la şcoala clasică. Reprezentanţii acestei şcoli
aparţin mediilor universitare. Baza acestei teorii este individul, grupul de lucru şi comportarea
acestuia. Consideră că factorul uman este cel care influenţează şi modifică managementul
unei întreprinderi.
Şcoala cantitativă se foloseşte de ştiinţele exacte în cercetările ei. Matematica şi apoi
calculatorul sunt instrumentele de bază.
Importanţa acestei şcoli constă în faptul că a asigurat o fundamentare mai exactă a
deciziilor manageriale.
Şcoala sistemică, fiind cea mai tânără, este şi o sinteză a şcolilor anterioare. Importanţa
ei constă în faptul că abordează întreprinderea într-o manieră multidisciplinară, integratoare,
simultan analitică şi sintetică, situând pe prim plan finalitatea economică.

Gândirea managerială în România

Deşi România s-a industrializat târziu, în comparaţie cu alte ţări, oamenii de ştiinţă
români au fost preocupaţi de ştiinţa managerială şi chiar abordează această problemă pe la
sfârşitul secolului al XIX-lea, dintr-un punct de vedere foarte original: propăşirea naţiunii
române pe calea industrializării. Promotorii acestei teorii au fost, printre alţii, D. P. Marţian,
B. P. Haşdeu, B. Bariţiu şi A. D. Xenopol. Ei au fundamentat teoria economiei naţionale. Au
insistat asupra faptului că „nu poate fi vorba de o ştiinţă economică, valabilă pentru toate
ţările, independent de treapta lor de dezvoltare în care se situează, ci, dimpotrivă, este necesar
ca fiecare ţară să-şi fundamenteze ştiinţa sa economică”. Acest lucru este valabil şi astăzi.
În afara studiilor făcute de cărturarii citaţi mai sus, au existat şi alte lucrări precum
„Pravila comerţului” a lui Emanoil Ion Nichifor, apărută în anul 1937, care poate fi
considerată ca un manual de management preclasic.
Alţi cercetători în domeniu: I. Ionescu de la Brad, este primul în lume care abordează
managementul din punct de vedere al resurselor umane; Ion Strat, relevă legătura dintre
dezvoltarea industrială şi creşterea demografică; Virgil Madgearu vede industrializarea în

9
funcţie de existenţa unei pieţe de desfacere. Problema managerială a fost tratată nu numai
legat de industrie, ci şi de cooperaţie, drept, finanţe şi contabilitate, cercetătorii români dând
dovadă de luciditate economică, originalitate în gândire şi mai ales mult spirit naţionalist.
Astăzi, literatura managerială din ţara noastră este foarte bogată în lucrări originale ale
autorilor români şi foarte multe lucrări traduse, mai ales, din literatura americană. Cercetarea
în domeniu este certificată în primul rând de numeroase teze de doctorat, elaborate în ţară şi la
diferite Universităţi de prestigiu din alte ţări, în cadrul unor Programe ale Comunităţii
Europene şi ale Statelor Unite ale Americii.

10
1.2. FUNCŢIUNILE ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ (ORGANIGRAMA)
SOCIETĂŢILOR COMERCIALE
Funcţiunile societăţii comerciale formulate de H. Fayol (1847-1925) au stat de-a lungul
anilor la baza construirii structurilor manageriale ale acesteia. Deşi managementul a evoluat
substanţial şi, în ceea ce priveşte organigrama, de exemplu, au apărut noi concepte
(organigrama tip reţea…) şi au fost adăugate şi alte funcţiuni, astăzi regăsim aceleaşi
funcţiuni fundamentale: funcţiunea de cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie;
funcţiunea de personal; funcţiunea comercială; funcţiunea financiar-contabilă. Ponderea
acestora ca importanţă şi volum de muncă diferă de la o întreprindere la alta şi de la o etapă la
alta funcţie de strategia şi politica economică a respectivei întreprinderi faţă de mediul
concurenţial.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare. Această funcţie cuprinde mulţimea activităţilor
prin care se concepe şi se realizează viitorul sistemului organizaţional sub aspect tehnic,
tehnologic şi organizatoric. Conceptul de management dinamic şi orientat în permanenţă spre
efectuarea rapidă a schimbărilor impuse de cerinţele clienţilor conferă acestei funcţiuni un rol
predominant şi complex. Principalele activităţi integrate aici sunt: cercetarea şi (re)
proiectarea produselor, a tehnologiilor şi a sistemului managerial; proiectarea S.D.V.- urilor;
proiectarea investiţiilor şi dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea şi implementarea
invenţiilor şi inovaţiilor; proiectarea cooperării tehnico-ştiinţifice cu alte firme autohtone şi
din alte ţări; descrierea know-how ului propriu şi proiectarea măsurilor de protecţie;
asigurarea transportului de tehnologie.
Din punct de vedere al structurii manageriale această funcţiune este organizată într-o
direcţie, serviciu sau birou, în raport cu volumul activităţilor.
Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează
transformarea intrărilor (materii prime, materiale, fonduri băneşti, forţă de muncă) în produse
finite şi/sau servicii, cum ar fi: pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia propriu-
zisă, executarea reparaţiilor, transportul inter-operaţional, laboratoare, control de calitate etc.
- 11 -
 Funcţiunea de producţie este structurată în direcţia, serviciul sau biroul de producţie în
funcţie de mărimea întreprinderii şi subordonează activităţile enumerate mai sus, precum şi
secţiile de producţie (pregătitoare, prelucrătoare şi de montaj), secţiile de reparaţii şi transport
etc.
O secţie de producţie are cel puţin trei ateliere structurate, la rândul lor, pe formaţii de
lucru. O formaţie are câteva (cel puţin două) echipe de muncitori specializaţi.
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de asigurarea întreprinderii cu forţa
de muncă corespunzătoare cantitativ şi calitativ, cum ar fi: recrutarea, încadrarea şi
perfecţionarea continuă, salarizarea etc. Asemănător celorlalte funcţiuni şi aceasta este
subordonată unei singure autorităţi, director sau şef serviciu, ori şef birou, în raport de
volumul activităţilor.
Funcţiunea comercială este constituită din următoarele activităţi principale: marketing,
comercializarea produselor, aprovizionarea, conservarea şi stocarea produselor şi a materiilor
prime, supravegherea comportării produselor pe piaţă şi în perioada de garanţie, în special.
Este structurată pe servicii şi/sau birouri şi subordonată unui singur şef. În cazul
întreprinderilor mici poate fi inclusă într-un compartiment din altă funcţiune.
Funcţiunea financiar - contabilă cuprinde activităţile contabile (evidenţa cheltuielilor
pe articole şi elemente, directe şi indirecte, pe secţii, pentru administraţie, calcularea
costurilor produselor), organizarea şi asigurarea funcţionării centrelor de profit, asigurarea
finanţării afacerilor, rambursarea împrumuturilor financiare, plata dobânzilor, controlul
modului de funcţionare a fluxurilor financiare etc.

- 12 -
Fig. 1.1. Organigrama- model
 Gruparea şi subordonarea funcţiunilor întreprinderii se poate realiza în mai multe
moduri, aşa cum rezultă din figura 1.2.

Director
I

CD + Pr C+F PA

II Director

CD Pr C+F PA

Director
III

CD + Pr C F PA

Director
IV

CD Pr C F PA

Fig. 1.2. Diferite moduri de grupare a funcţiunilor

Legendă:
CD – funcţiunea de cercetare dezvoltare;14
PA – funcţiunea de personal;
Pr – funcţiunea de producţie;
C – funcţiunea comercială;
F – funcţiunea financiară
Pr – funcţiunea de producţie
 Prin structură organizatorică se înţelege ansamblul compartimentelor funcţionale,
operaţionale şi de producţie (direcţii, servicii, birouri, secţii, ateliere), mărimea lor, modul de
subordonare, circuitele informaţionale, legăturile comunicaţionale ce se stabilesc, prin proiect,
între ele. Toate acestea se concretizează pe o schemă, figura 1.1., numită organigramă.
Organigramele sunt foarte diferite, pentru că şi firmele se deosebesc între ele: sunt firme
producătoare de bunuri materiale, altele de servicii sau numai de tranzacţionare; firme
naţionale sau internaţionale etc. De asemenea organigramele firmelor sunt determinate de
natura proceselor tehnologice: procese cu flux continuu (procese chimice, procese
siderurgice); procese cu flux discontinuu (procese prelucrătoare la cald sau la rece) etc. În
funcţie de modul cum proiectanţii de organigrame au aplicat la alcătuirea lor principiile
(recunoscute) de eficienţă şi raţionalitate (specializarea, comanda unică, descentralizarea,
asigurarea controlului etc.), două întreprinderi identice (aceleaşi produse, aceeaşi mărime…)
pot avea organigrame complet diferite. Iar dacă firmele sunt amplasate în alte zone
geografice, organigramele pot fi influenţate şi de cultura organizaţională şi cultura naţională.
Organigrama generică din figura 1.1. poate fi aplicabilă oricărei firme. În ea se regăsesc
funcţiunile şi, în mare parte, activităţile aferente acestora enumerate mai sus, precum şi
aplicarea unor principii de proiectare în domeniu.
w Organigrama din fig. 1.1. prezintă dezavantajul că dezvoltarea afacerilor spre noi
pieţe de desfacere se face foarte anevoios. Actualmente există acumulată o experienţă bogată
în elaborarea de structuri care să corespundă mai bine nevoilor pieţei şi eficientizării. O
organigramă are o mare influenţă asupra funcţionării organizaţiei economice şi este o opţiune
în vederea punerii în aplicare a unor reguli.

15
BIBLIOGRAFIE
1. Bartlett, A., Christopher, Ghoshall, Sumantra – Le management sans frontières, Les
Editions d’organisation, Paris, 1991, 353 pg
2. Condurachi, Gheorghe; Costache, Rusu – Management şi economie de piaţă –
Dicţionar de termeni, Editura „Danubius”, Brăila, 2000, 265 pg.
3. Kubr, Milan, – Management Consulting, Editat AMCOR, Bucureşti, 1992, 600 pg
4. Niculae, Mihai şi alţii – Management industrial, Curs, Iaşi, 1992, 270 pg.
5. Priouret, Roger – La France et le management, Editura Denoël, Hommes et
Techniques, Paris, 1968, 383 pg.
6. Toffler, Alvin - Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973, 480 pg.

16
CAPITOLUL 2.

PROCESE DE DECIZIE MANAGERIALE

OBIECTIVELE ÎNVĂŢĂRII:
După parcurgerea acestui capitol va trebui să se cunoască:
- definiţia deciziei;
- clasificarea deciziilor;
- structura unui proces decizional multicriterial;
- conţinutul metodelor de decizie multicriteriale în condiţii de certitudine;
- determinarea variantei optime în cazul unui exemplu pentru fiecare metodă prezentată în
cadrul acestui capitol.

Cuvinte cheie:
- decizie;
- metodă;
- certitudine;
- variantă alternativă de acţiune posibilă;
- stare a naturii;
- criteriu de apreciere;
- consecinţă;
- utilitate;
- indice de concordanţă;
- indice de discordanţă;
- risc;
- arc;
- incertitudine;
- grup.

2.1. TIPOLOGIA PROCESELOR DECIZIONALE

Decizia este o hotărâre luată de o persoană sau de către un grup de persoane, în anumite
condiţii socio-economice, din mai multe variante de acţiune posibile şi care urmează să fie
pusă în aplicare. Situaţiile, motivaţiile şi numărul de persoane implicate într-un proces
decizional prilejuiesc o clasificare a deciziilor, după cum se vede în tabelul 2.1.

17
 Tabelul 2.1. Clasificarea deciziilor
de planificare
După conţinutul lor deciziile de organizare
pot fi: de coordonare
de stimulare şi control
În raport cu nivelul pentru care strategice
se elaborează, deciziile sunt: tactice
operaţionale
În funcţie de certitudinea în condiţii de certitudine
obţinerii obiectivelor avute în în condiţii de incertitudine relativă
vedere, deciziile pot fi: în condiţii de totală incertitudine (de risc)
După nr. de persoane care individuale
participă la elaborarea lor sunt: colective
După periodicitatea elaborării unice
lor, acestea sunt: repetitive
După numărul de criterii unicriteriale
deciziile pot fi: multicriteriale
După gradul de informatizare a intuitive, prin analogie, pe bază de experienţă
procesului decizional, deciziile prin folosirea unor metode analitice şi a calculatoarelor
pot fi:

2.2. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE

Datorită utilizării unor metode ştiinţifice de recoltare şi prelucrare a informaţiilor, a

elaborării unor modele adecvate de estimate a evoluţiei viitoare a diverselor elemente, are loc
creşterea gradului de certitudine, fiind posibilă prevederea efectelor sigure ale diverselor linii
de acţiune. Chiar dacă adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine oferă o siguranţă deplină
în procesul de evaluare şi ierarhizare a liniilor de acţiune, de puţine ori se ajunge ca în
problemele de management să se dispună de toate informaţiile necesare măsurării în cele mai
mici detalii a implicaţiilor viitoare ale deciziilor prezente. Totuşi, acele situaţii care comportă
un risc suficient de redus pentru a putea fi neglijat sunt considerate certe şi se folosesc metode
specifice de fundamentare a deciziilor.

18
2.2.1. Structura unui proces decizional multicriterial

Un proces decizional multicriterial, tabelul 2.2., în general, are următoarele elemente:

Tabelul 2.2. Elementele componente ale unui proces decizional multicriterial
N1 N2 N3
h

p1 p2 p3
h

C11 C12 C13 C21 C22 C23 C31 C32 C33

jh
k11 k12 k13 k21 k22 k23 k31 k32 k33
jh
a111 a112
1

aijh
i

aIJH
I

w Mulţimea variantelor alternativelor de acţiune posibile (Vi ; i =1, 2, … I); Exemple

de alternative: aprovizionarea cu materiale de la mai mulţi furnizori; scheme diferite de
organizare a fluxurilor de fabricaţie; variante de investiţii; surse de finanţare diferite; mai
multe proiecte ale aceluiaşi produs.
w Mulţimea stărilor naturii (Nh ; h = 1,2,…H). O stare a naturii este definită ca un
complex de factori naturali, socio-economici şi tehnici existenţi la un moment dat şi într-un
loc dat, care au influenţă asupra caracteristicilor (Cj ) după care se apreciază variantele de

19
acţiune şi care poate să se manifeste cu o anumită probabilitate „p”. De exemplu: frecvenţa şi
tăria seismelor care au influenţă asupra structurilor de rezistenţă ale construcţiilor industriale
şi nu numai; existenţa pe piaţă a unor produse „pirat” şi probabilitatea apariţiei lor. Starea
naturii este caracterizată de o probabilitate de existenţă (p h ).
w Mulţimea criteriilor de apreciere (Cj ; j = 1, 2, …J) prin care se diferenţiază o
variantă în raport cu altă variantă. Criteriile pot fi: tehnice (precizie de funcţionare,
randamentul mecanic, fiabilitatea) care, între altele, în general trebuie să fie tot mai mari,
consecinţele acestora sunt de maximizare; criterii economice (beneficii, cost); criterii sociale
(forţa de muncă, importanţa socială); criterii ecologice etc. criteriile mai pot fi grupate după
valorile consecinţelor (aijh). Astfel, dacă consecinţele sunt, sau trebuie să fie, tot mai mari, se
numesc criterii de maximum, cum ar fi: randamentul şi beneficiul, iar dacă acestea trebuie să
fie tot mai mici cum ar fi , de exemplu, costul, se numesc criterii de minimum.
w Mulţimea consecinţelor, notate aijh cu i = 1, 2, …I; j = 1, 2, …J; h = 1, 2, …H; (i –
notaţia pentru variantele alternativelor; j – numărul de criterii; h – notaţia pentru stările
naturii). Consecinţele pot fi exprimate prin valori numerice sau prin aprecieri calitative, caz în
care este necesar să se folosească un set de calificative, cum ar fi: satisfăcător – bine – foarte
bine – excelent.
w Mulţimea coeficienţilor de importanţă kij. Coeficienţii de importanţă diferenţiază
criteriile după semnificaţia lor. Aceştia au o influenţă foarte mare asupra procesului
decizional. Se determină prin calcul (există unele procedee pentru acest lucru) sau prin
estimare. Atât calculele cât şi estimările se bazează pe analiza comparativă a criteriilor în ceea
ce priveşte contribuţia fiecăruia la valoarea alternativelor de acţiune.
Scopul metodei de decizie multicriterială este de a desemna varianta de acţiune cea mai
bună, luându-se în consideraţie toate criteriile de apreciere. Dar consecinţele (aijh) criteriilor
nu sunt exprimate în aceleaşi unităţi de măsură ceea ce obligă pe decident să facă apel la
metode consacrate ca: metoda utilităţilor, metoda leaderului, metoda Onicescu etc.

2.2.2. Metoda utilităţilor

Metoda utilităţilor constă în faptul că mulţimii consecinţelor aij care sunt exprimate în
diverse unităţi de măsură, ca: m2, lei, kg, oC sau calificative, i se asociază un set de mărimi
adimensionale, numite utilităţi, notate uij, după regulile următoare:
- pentru consecinţa cea mai favorabilă (criteriul j), notată a1ij se asociază utilitatea

u1ij = 1 ; a 1ij ® u1ij = 1

20
 - pentru consecinţa cea mai defavorabilă (criteriul j), notată aij0 se asociază utilitatea

u ij0 = 0 ;
Cu observaţiile următoare:
w a 1ij poate fi:
- max aij , dacă criteriul ar fi, de exemplu, beneficiul;
- min aij , dacă criteriul ar fi, de exemplu, costul.
w aij0 poate fi:
- max aij , dacă criteriul ar fi, de exemplu, costul;
- min aij , dacă criteriul ar fi, de exemplu, beneficiul.

Pentru determinarea utilităţilor (u ij) celorlalte consecinţe (pentru criteriul j) se scriu şi se

rezolvă ecuaţiile liniare 2.1:
A × a ij1 + B = 1
A × a ij0 + B = 0 (2.1.)

De aici rezultă A* şi B* cu care se calculează (relaţia 2.2) utilităţile celorlalte variante,

pentru acelaşi criteriu j.

A * ×aij + B* = u ij (2.2.)

De unde rezultă relaţiile 2.3. pentru calculul celorlalte utilităţi: pentru criteriul de maxim
şi respectiv pentru criteriul de minim:
aij - a ij0 min
u ij =
a 1ij - a ij0
(2.3.)
a - a ij
1
ij
u ij =
aij1 - a ij0

Exemplu: În tabelul 2.3. este prezentat un model de decizie multicriterială cu patru

variante Vi (i = 1 ¸ 4) şi trei criterii de apreciere Cj (j = 1 ¸ 3). În tabelul 2.4. sunt prezentate
utilităţile determinate după procedura expusă mai sus. Tot în acest tabel este calculată şi
utilitatea globală (Ugi) pe fiecare variantă Vi cu relaţia 2.4.:
U gi = å k j × u ij (2.4.)
j

21
 Tabelul 2.3. Model de decizie multicriterială cu patru variante [aij]

C1 C2 C3
max min
k1 = 2 k2 = 5 k3 = 3
V1 800 FB 900
V2 400 S 200
V3 1000 B 500
V4 100 Ex 600

Tabelul 2.4. Calculul utilităţilor [uij]

C1 C2 C3
max min U gi = åk
j
j × u ij

k1 = 2 k2 = 5 k3 = 3

V1 0,87 0,60 0,00 4,74

V2 0,37 0,00 1,00 3,74
V3 1,00 0,30 0,43 4,82
V4 0,00 1,00 0,37 6,11

Ordonarea variantelor se face după valoarea descrescătoare a utilităţii globale Ugi. În

exemplul nostru ordinea este următoarea:

V4 ® V3 ® V1 ® V2

2.2.3. Metoda ELECTRE – Elimination et Choix Traduisant la Réalité

Metoda ELECTRE pleacă de la matricea utilităţilor, tabelul 2.4., şi adânceşte procesul

de analiză şi formulare a deciziei, introducând în calcul un indice de concordanţă, un indice de
discordanţă şi o procedură de surclasare bazată pe noţiuni din teoria grafurilor.

22
 Indicii de concordanţă c (Vg , Vh) şi de discordanţă d (Vg , Vh) ai unei alternative de
acţiune Vg în raport cu altă alternativă Vh se calculează, respectiv, cu relaţiile 2.5. şi 2.6.:

åk *
j

c (Vg , Vh ) =
j
n
(2.5.)
åk
j =1
j

w La numărător suma ( å k *j ) se face numai pentru coeficienţi de importanţă k *j

pentru care utilitatea primei variante (ugj) este mai mare sau cel puţin egală cu utilitatea celei
de-a doua variante (ugj) care se compară. La numitor însă se vor însuma toţi coeficienţii de
importanţă (de la j = 1 la j = n).

Astfel rezultă matricea indicilor de concordanţă conform tabelului 2.5.

Tabelul 2.5. Matricea indicilor de concordanţă [c(Vg , Vh)]
V1 … Vj … Vn
V1 -
.
.
.
Vi cij
.
.
.
Vm -

0 dacă ugj > uhj pentru orice valoare j;

(2.6.) d (Vg ,Vh ) =

max [u gj - u hj ] , maximun luându-se după acei j pentru care

1
Z
uhj ³ ugj . Notaţia Z este ecartul între utilitatea cea mai mare uij1 şi utilitatea cea mai mică uij0 .

23
 Rezultă, astfel, matricea indicilor de discordanţă conform tabelului 2.6.

Tabelul 2.6. Matricea indicilor de discordanţă [d(Vg , Vh)]

V1 … Vj … Vn
V1 -
.
.
.
Vi dij
.
.
.
Vm -

Surclasarea. O alternativă Vg surclasează o alternativă Vh dacă c(Vg , Vh) ³ p şi

concomitent, d(Vg , Vh) £ q unde: 0 £ p £ 1 şi 1 ³ q ³ 0 ; p şi q fiind valori de prag care iau
toate valorile între limite date.
Pentru fiecare pereche de valori p şi q se elaborează un graf în care Vi sunt (nodurile)
vârfurile şi care se unesc cu arce orientate după cum sunt respectate restricţiile scrise mai sus
pentru valorile lui p şi q adoptate pentru iteraţia respectivă. Se porneşte de la graful G (p = 1
şi q = 0). Treptat, se micşorează p şi se măreşte q, în iteraţii succesive, până când se obţine
ordonarea tuturor alternativelor. Varianta de acţiune cea mai bună este aceea din al cărui nod
pleacă numărul cel mai mare de arce către alte vârfuri ale grafului respectiv.
În exemplul din figura 2.1. ordinea variantelor este : V5; V2; V1; V4; V3.

Fig.2.1. Exemplul unui graf de surclasare

24
2.2.4. Metoda leaderului

Metoda leaderului reprezintă o altă opţiune de raţionalizare a deciziilor multicriteriale în

condiţii de certitudine care permite determinarea variantei optime, dintr-o mulţime de variante
posibile de acţiune.
Prin intermediul acestei metode se urmăreşte determinarea variantei optime de acţiune
pe baza analizei dominanţei fiecărei variante în raport cu celelalte, pentru fiecare criteriu de
apreciere în parte.
Vom considera un exemplu cu patru variante V1; V2; V3; V4; şi cu trei criterii de
apreciere C1; C2; C3; ale căror consecinţe aij sunt trecute în tabelul 2.7.

Tabelul 2.7. Consecinţele exemplului considerat [aij]

j
C1 C2 C3
max min max
V1 70 120 8
i V2 60 140 7
V3 80 100 9
V4 50 150 10

Se întocmeşte câte o matrice, pentru fiecare criteriu Cj, cu atâtea linii şi coloane câte
variante de acţiune sunt. Rezultatul comparaţiei variantei Vi cu celelalte variante se face în
funcţie de valoarea consecinţelor aij şi se notează în felul următor:
- w = 0 în cazul în care varianta Vk este inferioară unei variante Vi ;
- w = 1 dacă consecinţele celor două variante care se compară sunt egale (aki = aik )
- w = 2 se pune în căsuţa variantei a cărei consecinţă aij este mai mare, tabelele 2.8., 2.9.
şi 2.10.

25
 Tabelul 2.8. Matricea aferentă primului criteriu
Cj=1 k
max
ai1 V1 V2 V3 V4
V1 70 1 0 2 0
i V2 60 2 1 2 0
V3 80 0 0 1 0
V4 50 1 2 2 1
Wkj = å wik 4 3 7 1
i

Tabelul 2.9. Matricea aferentă celui de-al doilea criteriu

Cj=2 k
min
ai2 V1 V2 V3 V4
V1 120 1 0 2 0
i V2 140 2 1 2 0
V3 100 0 0 1 0
V4 150 0 2 2 1
Wkj = å wik 3 3 7 1
i

Tabelul 2.10. Matricea aferentă celui de-al treilea criteriu

Cj=3 k
max
ai3 V1 V2 V3 V4
V1 8 1 0 2 2
i V2 7 2 1 2 2
V3 9 0 0 1 2
V4 10 0 0 0 1
Wkj = å wik 3 1 5 7
i

26
 Varianta optimă este dată de valoarea maximă a sumei Qi = å W jki :
k

Q1 = å Wik =1 = 4 + 3 + 3 = 10
Q2 = å Wik =2 = 3 + 3 + 1 = 7
Q3 = å Wik =3 = 7 + 7 + 5 = 19
Q4 = å Wik =4 = 1 + 1 + 7 = 9

Rezultă că varianta cu numărul 3 (V3) este optimă, deoarece are valoarea cea mai mare.

2.2.5. Metoda Onicescu

Această metodă constă în ordonarea variantelor de acţiune (Vi ) după valoarea

descrescătoare a unui indice numit de agregare (IA) care se calculează cu relaţia 2.7.:

h11 h12 h13 h

IA = + 2 + 3 + .... + ikk (2.7)
2 2 2 2
hik – fiind frecvenţa locului (lij) ocupat de către fiecare variantă în urma ordonării lor
după valorile consecinţelor în cadrul fiecărui criteriu.
Exemplu:
Având matricea consecinţelor aij, tabelul 2.11, se analizează valorile acestora şi se
stabileşte ordinea variantelor (locul lij) în cadrul fiecărui criteriu, tabelul 2.12.
Apoi, într-un alt tabel, se scriu frecvenţele (hik) ocupate de fiecare variantă, tabelul 2.13.

Tabelul 2.11. Matricea consecinţelor [aij]

C1 C2 C3 C4
max min max min
V1 300 9 11 20
V2 400 7 10 18
V3 200 6 13 19
V4 250 10 12 26

27
 Tabelul 2.12. Ordinea variantelor analizate [lij]

C1 C2 C3 C4
max min max min
V1 2 3 3 2
V2 1 2 4 3
V3 4 1 1 1
V4 3 4 1 1

Tabelul 2.13. Frecvenţele ocupate de fiecare variantă [hij]

1 2 3 4
V1 0 2 2 0
V2 1 1 1 1
V3 3 0 0 1
V4 0 1 1 2

Conform relaţiei 2.7., cu datele din tabelul 2.13, indicii de agregare sunt:
1 1 1 1
IA = 0 + 2 2 + 2 3 + 0 4 = 1,00
2 2 2 2
(V1 )
1 1 1 1
IA = 1 + 1 2 + 1 3 + 1 4 = 0,937
2 2 2 2
(V2 )
1 1 1 1
IA = 3 + 0 2 + 0 3 + 1 4 = 2,12 Þ V3
2 2 2 2
(V3 )
1 1 1 1
IA = 0 + 1 2 + 1 3 + 2 4 = 0,5
2 2 2 2
(V4 )

Ordinea variantelor este: V3 ® V1 ®V2 ® V4.

28
2.3. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE ÎN CONDIŢII DE RISC

2.3.1. Metoda arborilor de pertinenţă

În metoda arborilor de pertinenţă se pleacă de la următoarele două idei fundamentale ale

analizei şi evaluării şi anume: obiectivul principal al oricărei acţiuni (OP) poate fi detaliat în
obiective secundare (OS) care la rândul lor pot fi detaliate în subobiective (Sb) şi care, pentru
a fi îndeplinite au nevoie de resurse sau proiecte (R), toate legate între ele prin arce, rezultând
un graf arborescent, figura 2.2.
Dacă fiecărui arc i se atribuie o probabilitate de reuşită sau un coeficient de pertinenţă
care ar exprima viabilitatea posibilităţii respective de acţiune rezultă ceea ce este denumit
arbore de pertinenţă.

Fig. 2.2. Arborele de pertinenţă

Pentru determinarea „drumului” optim de acţiune se face produsul coeficienţilor de

pertinenţă al tuturor drumurilor arborelui (un drum fiind înlănţuirea arcelor consecutive) cu
relaţia:

Qijk = qi × qij × qijk

şi se alege varianta pentru care Q este maxim.

29
 În exemplul nostru avem două drumuri: OP - OS1 - Sb11 - R112 şi

OP - OS 2 - Sb22 - R222 pentru care Q are cea mai mare valoare Qmax = 0,23.

Condiţii. Metoda cere respectarea condiţiilor date de relaţiile 2.8.

q1 + q 2 = 1 ; q 11 + q12 = 1 ; q 21 + q 22 = 1 ;
q 111 + q112 = 1 ; q 121 + q122 = 1 ; (2.8)
q 211 + q 212 = 1 ; q 221 + q 222 = 1 ;

2.4. METODE DE DECIZII MULTICRITERIALE ÎN CONDIŢII DE TOTALĂ

INCERTITUDINE
Deciziile în condiţii de totală incertitudine, numite şi jocuri contra naturii, sunt
caracterizate prin faptul că decidentul (individual sau colectiv) trebuie să desemneze o
variantă de acţiune în prezenţa mai multor stări ale naturii. O stare a naturii poate fi o piaţă
oarecare a cărei reacţie nu este cunoscută, ca în exemplul următor.
O societate comercială are posibilitatea să producă (şi să vândă) trei variante de
automobile (V1 , V2 , V3) pe trei pieţe posibile sau trei stări ale naturii, notate N1 , N2 , N3 .
Estimările făcute prin studii de marketing arată că prin vânzarea unui produs pe una din cele
trei pieţe câştigurile ar fi diferite, notate aij , tabelul 2.14.a.
Se pune problema să se ia o decizie privind varianta de acţiune în condiţiile în care nu
este nici o certitudine asupra pieţei pe care se vor vinde produsele.
Tabelul 2.14.a Câştigurile pe cele trei pieţe
j
N1 N2 N3
V1 1800 2200 1750
V2 2050 1900 2100
V3 2100 1700 2000

Tabelul 2.14.b. Procedee pentru desemnarea variantei optime

„L” „W” „H” „S”
1916 1750 2200 300
2016 1900 2100 150
1733 1700 2100 100

30
 Se cunosc următoarele procedee pentru desemnarea variantei optime:
Procedeul Laplace („L”) – propune să se calculeze media aritmetică a sumei
elementelor aij ale fiecărei linii cu relaţia 2.9:
m aij
Vopt = Max a ij = Max å (2.9)
i
j =1 m
şi să se aleagă varianta pentru care aceasta este maximă. În exemplul nostru, tabelul
2.14.b, după acest procedeu rezultă că varianta V2 este cea mai bună.
Procedeul Wald („W”) – cere să se evidenţieze, pe o coloană „W” , valorile minime
ale parametrului aij şi să se aleagă varianta cea mai bună după valorile maxime ale acestora,
relaţia 2.10:

Vopt = Max× Min× aij (2.10)

i j

Procedeul Hurwitz („H”) – propune ca varianta optimă de acţiune să se determine cu

relaţia 2.11:
Vopt = Max× Max× a ij (2.11)
i j

Ceea ce înseamnă că, pentru exemplul nostru, varianta V1 este cea mai bună, tabelul
2.14.b.
Procedeul Savage („S”) – este ceva mai laborios, el propune să se calculeze mai întâi
diferenţele dintre câştigul maxim pentru fiecare stare a naturii şi câştigul celorlalte variante
(pe fiecare coloană) obţinându-se valorile „regretului”, R, tabelul 2.15., apoi să se
consemneze valorile maxime ale acestuia într-o coloană distinctă („S”) şi să se adopte
varianta optimă după condiţia dată de relaţia 2.12:

Vopt = Min× Max× R (2.12)

j i

Tabelul 2.15. Valorile regretului [ R ]

N1 N2 N3 Max.
R
V1 300 0 350 350
V2 50 300 0 300
V3 0 500 100 500

31
 În cazul exemplului nostru, cu acest procedeu, rezultă că varianta cea mai bună este V2 .
Aplicarea unuia sau a altuia dintre procedeele de mai sus depinde de optimismul
decidentului şi de posibilităţile lui de a-şi asuma riscuri. După cum rezultă din modul de
calcul exprimă un grad oarecare de prudenţă. Astfel, procedeul Wald este foarte prudent, pe
când procedeul Hurwitz este potrivit pentru cei care au bani foarte mulţi şi pentru ei ideea „ori
tot ori nimic” intră în comportamentul normal.

2.5. METODE DECIZIONALE DE GRUP

Luarea deciziilor în grupuri de oameni sunt mult mai complexe decât deciziile
individuale din simplul motiv că decizia trebuie să reflecte opiniile tuturor participanţilor.
Pentru raţionalizarea deciziilor de grup J. K. Arrow formulează următoarele condiţii:
w metoda decizională folosită de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor de
acţiune puse în discuţie;
w dacă o variantă de acţiune (în procesul analizei) urcă pe scara preferinţelor fiecărui
decident, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
w dacă decizia se referă la „N” variante de acţiune, clasamentul făcut de grup
acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în consideraţie a unei noi variante;
w regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile
individuale, ci trebuie să depindă direct de acestea;
w decizia grupului nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al
grupului fără a se lua în consideraţie opiniile celorlalţi.
Pentru deciziile de grup sunt prezentate mai jos metodele simplei majorităţi, a utilităţilor
şi ELECTRE tridimensională.

2.5.1. Metoda simplei majorităţi

Metoda este specifică deciziilor de grup, unde fiecare membru al grupului are o părere
proprie despre importanţa variantelor de acţiune Vi care trebuie ordonate. Însăşi denumirea ei
ne spune că varianta cea mai bună şi ordonarea celorlalte variante se determină pe baza
majorităţii simple.
Să presupunem că trei decidenţi A1, A2, A3 şi-au exprimat opţiunile asupra a patru
variante de acţiune V1, V2, V3, V4 în felul următor:
A1 : V1 > V3 > V4 > V2
A2 : V2 > V3 > V4 > V1

32
 A3 : V4 > V2 > V1 > V3

Sinteza: V1 > V3 …. de 3 ori

V2 > V3 ….. o dată
V2 > V1 …. o dată
V3 > V4 …. de 2 ori
V4 > V2 …. de 2 ori

Rezultă: V1 > V3 > V4 > V2

Metoda are un grad ridicat de relativitate. Dar s-a constatat că nu există o metodă care să
conducă la un rezultat absolut. Chiar şi în exemplul nostru este o contradicţie: deşi V1 este pe
primul loc, ea este totuşi mai puţin importantă decât V2 în opinia unui decident.

2.5.2. Procedeul utilităţilor

Dacă fiecare din cei j = 1 ¸ n decidenţi (Aj) apreciază fiecare variantă de acţiune Vi cu
utilităţile uij, varianta optimă va fi desemnată de valoarea maximă a utilităţii globale Ug ,
tabelul 2.16.

Vopt = MAX U gi = MAX åuj

ij

Tabelul 2.16. Utilitatea globală

A1 A2 … Aj …An Ug
V1 u11 U1
V2 u21 U2
.
.
Vi ui1 uij Ui
.
.
Vm um1 Um

33
 2.5.3. Metoda ELECTRE tridimensională

Aceasta este o variantă a metodei ELECTRE clasică. Introduce în structura ei mai mulţi
decidenţi Aj. Fiecare decident are preferinţe proprii asupra utilităţilor criteriului Cj pentru
varianta Vi , notate uijh .
Având matricea utilităţilor, tabelul 2.17., metoda ELECTRE tridimensională conduce la
desemnarea variantei optime prin aceleaşi etape (calculul indicatorilor de concordanţă şi de
discordanţă şi surclasarea folosind noţiuni din teoria grafurilor) ca în metoda ELECTRE
clasică, doar cu câteva deosebiri.
Astfel:

1. Calculul indicatorilor de concordanţă se face cu relaţia cunoscută:

åk j

c (V g , VR ) =
j

k1 + k 2 + ... + k j + ... + k n

w åkj
j se face după acei indici j pentru care la toţi decidenţii există relaţia:

u gj ³ uhj

2. Indicatorii de discordanţă, de asemenea, se calculează cu aceeaşi relaţie ca la

metoda ELECTRE clasică, cu precizarea că trebuie să se ţină seama de opiniile tuturor
decidenţilor, relaţia :
zero dacă u gj > uhj pentru toţi decidenţii
d (Vg ,Vh ) =

1
MAX ëu gj - u hj û pentru acei indici j pentru care ugj £ uhj pentru toţi
2
decidenţii

Se obţin, astfel, matricele indicatorilor de concordanţă şi, respectiv, de discordanţă, care

participă la procesul de surclasare identic cu cel descris la metoda ELECTRE clasică.

34
 Tabelul 2.17. Matricea utilităţilor
C1 C2 C3 C4
Criterii, Cj Posibilităţi de Beneficiu Calitate Aspect
valorificare comercial
pe piaţă
[uijh]
Coeficienţi de k1 k2 k3 k4
importanţă, kj
Decidenţi, Aj A1 A2
1 2 1 2 1 2

V1 u 111 u 112
121 122

V2 u 211 u 212
221 222

V3 u 311 u 312
321 322

V4 u 411 u 412
421 422 442

35
BIBLIOGRAFIE
1. Gerbier, Jean; Aimard, C. – Organizare şi conducere, Memorator, vol. I, Editura
Politică, 1971, 215 pg.
2. Kaufman, A.; Desbazeille, G. – Metoda drumului critic, Editura Tehnică, Bucureşti,
1971, 196 pg.
3. Niculae, Mihai şi alţii – Management industrial, Curs, Iaşi, 1992, 270 pg.
4. Niculae, Mihai; Dumitriu, Camelia; Lupu, Luminiţa; Turcu, Leonard, Ovidiu –
Concepte şi metode moderne de management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1998, 122 pg.
5. Niculae, Mihai; Turcu, Leonard, Ovidiu; Lăzărescu, Constantin, Doru – Metode de
cercetare şi evaluare a produselor industriale, Editura „Gh. Asachi”, Iaşi, 2000, 200 pg.
6. Niculae, Mihai; Lăzărescu, Constantin, Doru – Procese şi metode moderne de
prognoză tehnologică şi economică, Note de curs, Iaşi, 1987, 94 pg
7. Olteanu, Ioniţă – Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti,
1970, 141 pg.
8. Petrescu, Ion – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, 415 pg.
9. Rusu, Costache ş. a. – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,
Chişinău, 1993, 540 pg.
10. Ţuţurea, Moise; Mărgineanu, Sorin; Floarea, Liviu; Bucur, Viorel - Bazele
managementului, Editura universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu 1997, 209 pg

36
CAPITOLUL 3.

METODE SPECIFICE MANAGERIALE.

CREATIVITATEA MANAGERIALĂ

OBIECTIVELE ÎNVĂŢĂRII:
După parcurgerea acestui capitol va trebui să se cunoască:
- definiţia creativităţii;
- particularităţile creaţiei manageriale;
- particularităţile actului creativ;
- conţinutul metodelor de creativitate prezentate în cadru capitolului: metoda Brainstorming,
Brainstormingul regizat, metoda „Delphi”, metoda „Scenariilor”, reuniunea „Philips 6-6”,
metoda Spee.

Cuvinte cheie:
- creativitate;
- act creativ;
- „Brainstorming”;
- reuniune;
- participant;
- scenariu;
- discuţie;
- grup.

3.1. CREATIVITATEA MANAGERIALĂ

Managementul este o ştiinţă şi o artă, iar creativitatea aparţine şi ştiinţei şi artei în

aceeaşi măsură. Creativitatea prezintă acelaşi grad de interes la toate nivelele ierarhice, dar nu
se substituie cercetării ştiinţifice şi tehnice ale organizaţiilor de profil.
În contextul dezvoltării relaţiilor economice pe plan mondial, managerul se confruntă cu
o serie de probleme stringente cărora trebuie să le găsească o rezolvare adecvată, cum ar fi:
- păstrarea şi/sau dezvoltarea unor pieţe de desfacere;
- satisfacerea în cele mai bune condiţiuni a necesităţilor sociale ale consumatorilor;
- realizarea în condiţii optime a relaţiei preţ - calitate;

37
 - obţinerea unui beneficiu satisfăcător;
- reducerea riscurilor întreprinzătorului;
- informatizarea proceselor de producţie.
Numai o activitate creativă generalizată poate asigura competitivitatea unei firme. Însă
această problemă, cum este creativitatea, nu trebuie lăsată la întâmplare, ea fiind vitală pentru
reuşita în afaceri. De aceea ea trebuie să fie stimulată, organizată şi dirijată. Este necesar să se
realizeze un climat creativ general prin instituirea unor structuri manageriale, figura 3.1.,
capabile să declanşeze şi să susţină iniţiativa şi creaţia tehnică şi managerială, indiferent de
locul şi momentul manifestării acestora. Totodată, se impune elaborarea strategiilor adecvate
şi, mai ales, formarea unui climat creativ şi de comunicare interumană, capabil să înglobeze
spiritul creativ ca o componentă statornică a culturii de producţie a organizaţiei (alături de alte
valori), dându-i forţă şi substanţă.
Particularităţile creaţiei manageriale
Creativitatea este un fenomen complex, reprezentând forma cea mai înaltă a activităţii
omeneşti şi are loc în orice domeniu al vieţii sociale. A crea înseamnă a descoperi, a concepe,
a inventa ceva nou, original şi în acelaşi timp valoros şi util pentru societate. În domeniul
managerial, actul creativ se poate regăsi în orice acţiune, ca de exemplu crearea unei structuri
organizatorice de conducere mai suplă şi mai eficientă, luarea unor decizii pentru introducerea
unui produs în fabricaţie etc.
Actul creativ este influenţat de aspiraţiile omului. Unii vor să se remarce prin emiterea
de idei originale, în timp ce alţii sunt preocupaţi numai de menţinerea locului de muncă.
Managerul are nevoie de ambele categorii de persoane, însă fără încurajarea unor idei
originale nu-şi poate asigura progresul într-o lume în care competitivitatea este factorul de
bază pentru a reuşi.
Caracteristicile creativităţii sunt:
- actul de creaţie este individual, constând într-o descoperire revelatoare, făcută pe
baza unui proces revelatoriu;
- potenţialul creativ depinde de volumul şi cantitatea de cunoştinţe posedate de o
persoană;
- cu cât elementele ce se combină sunt mai diferite, cu atât actul de creaţie este mai
pronunţat;
- produsul creativ prezintă o uzură morală accentuată.

38
Procesul de creaţie este influenţat de o serie de factori precum:
w factori psihici (aptitudini, atitudini, motivaţii etc.);
w factori socio-culturali, educativi, de mediu socio-economic etc.;
w factori biologici (vârstă, sex etc.).

Fig. 3.1. Structuri manageriale creative

39
 Indiferent de domeniul de activitate, actul creativ are aceleaşi faze: pregătirea, incubaţia,
iluminarea şi verificarea sau realizarea.
w Pregătirea – se referă la pregătirea generală în domeniul considerat, creatorul
recepţionând şi înregistrând în memorie informaţii diverse, în mod dezordonat.
w Incubaţia – specialiştii consideră că în această fază, puţin vizibilă din exterior, are loc
o elaborare în preconştient, o conştientizare uşoară a soluţiei problemei.
w Iluminarea – este punctul culminant al procesului de creaţie; ideea creatoare apare
brusc, soluţia se clarifică; în această fază lipsa oboselii cerebrale este absolut necesară.
w Verificarea sau realizarea – această fază permite gândirii să completeze opera
imaginaţiei; se verifică corectitudinea intuiţiei şi eventual se revizuieşte soluţia găsită în
conformitate cu necesităţile sociale.
O noutate nu se impune singură, chiar când există o concordanţă între dorinţa celui ce
propune şi necesitatea utilizatorului, deoarece oamenii, datorită firii lor, pun o serie de
obstacole precum:
- obstacole create de structura organizatorică şi rezistenţă faţă de schimbare;
- atitudine negativă din partea organelor de conducere faţă de idei novatoare;
Factorii care determină creativitatea se pot grupa în factori subiectivi (însuşiri personale
ale individului) şi factori obiectivi (condiţiile obiective ale vieţii, în special cele social-
educative şi ambientale). Dintre aceştia, deosebit de mare importanţă o are gândirea creatoare.
Activitatea managerială are unele particularităţi faţă de alte activităţi, ceea ce conferă
actului creativ un caracter complex şi particular, printre care:
w Complexitatea. Subiectul de cercetare al managementului include adesea foarte multe
informaţii ce trebuie prelucrate, analizate şi asupra cărora trebuie să se ia o decizie, să se
exercite actul creativ.
w Varietatea. Problemele manageriale sunt foarte variate de la studii de cazuri izolate şi
restrânse ca volum, spaţiu şi timp, până la organizarea firmei şi studiul fenomenelor ce
caracterizează o epocă în viaţa unei firmei.
w Mobilitatea. Concurenţa solicită întreprinderea la o reacţie rapidă faţă de cererea
pieţei. Ori acest lucru este posibil numai prin dinamism şi mobilitate în procesul gândirii, în
metodele de analiză şi în adoptarea deciziilor. De asemenea, este necesară o mobilitate
corespunzătoare a studiilor manageriale şi a organizării proceselor.
w Continuitatea sau permanenţa. Activitatea managerială este la fel de continuă şi
permanentă ca şi producţia şi nevoia de a eficientiza producţia.

40
 w Incertitudinea şi riscul. Studiul managerial al unui loc de muncă, al unei secţii sau al
unei întreprinderi este o propunere, o ipoteză, o previziune, chiar şi atunci când are la bază
calcule laborioase. Experimentarea unor studii se face cu cheltuieli şi eforturi mari, mai ales la
nivelul sistemelor de producţie dezvoltate. Succesul creşte şi riscul se micşorează pe măsură
ce problemele manageriale sunt abordate în perspectivă.
w Factorul uman. Managerul vizează întotdeauna interesele imediate ale salariaţilor, de
unde şi necesitatea cunoaşterii lor prealabile şi introducerea acestora în calcule, analize şi
decizii, în actul creativ.
Managementul, în general, are un obiectiv de studiu concret: un proces tehnologic, un
sistem de producţie bine definit. Dar actul creativ poate şi trebuie să ofere principii şi metode
manageriale cu caracter general. De aceea, actul creativ, în acest domeniu, are două laturi: una
creativă, vis-a-vis de obiectul de studiu şi alta privind metodologia de lucru a ştiinţei
manageriale.
Actul creativ, de multe ori, însoţea alte activităţi şi aceasta se întâmpla, mai ales, în
management. Aici, datorită particularităţilor descrise mai sus, creaţia are loc în cadrul
studiilor manageriale programate şi dirijate către atingerea unui obiectiv. Într-un astfel de
studiu poate predomina cercetarea de rutină, însă puţine sunt studiile în care actul inovaţional
să lipsească complet. Interferenţa dintre etapele actului creativ şi etapele unui studiu
managerial este ilustrată în figura 3.2.

Fig. 3.2. Interferenţa dintre etapele actului creativ şi etapele studiului managerial

41
3.2. METODE DE CREATIVITATE MANAGERIALĂ

3.2.1. Metoda Brainstorming

Metoda „Brainstorming”, în limba engleză „Asaltul creierului”, a fost iniţiată de A. F.

Osborne în 1936, având drept scop obţinerea unui număr cât mai mare de idei noi, prin
stimularea creativă a unui număr restrâns de persoane. Această metodă constă în separarea
artificială a gândirii creative de gândirea critică în faza iniţială a rezolvării problemelor, în
scopul eliberării celor implicaţi de inhibiţie, de criticismul faţă de ideile proprii sau de ale
altora, de frica de a greşi şi de a se pune într-o lumină defavorabilă faţă de membrii grupului.
Brainstormingul nu este o tehnică de rezolvare a unei probleme, ci de adunare
cantitativă de noi idei, crescând astfel posibilitatea ca printre ele să se găsească şi idei bune.
Ideile emise pot fi proprii fiecărui participant, o continuare a altora sau o combinare a ideilor
prezentate de membrii grupului, ca în figura 3.3. Ideile emise nu trebuie să fie argumentate,
oricât de neobişnuite ar părea, nu se discută implicarea şi nu se fac nici un fel de aprecieri
asupra lor, cu condiţia ca ele să aducă soluţii la problema în discuţie.
Aplicarea metodei implică trei etape: pregătirea, purtarea discuţiilor şi selectarea ideilor
aplicabile.
Pregătirea reuniunii rezidă în stabilirea subiectului şi alegerea participanţilor; pentru
fiecare reuniune se alege şi se pune în discuţie un singur subiect; numărul participanţilor este
între 5-12; ei trebuie să fie de diferite specialităţi dar care să aibă legătură cu problema căreia i
se caută o soluţie.

Fig. 3.3. Reprezentarea schematică a metodei Brainstorming

42
 Desfăşurarea reuniunii începe prin enunţarea de către preşedintele reuniunii a
subiectului în discuţie. Conform scenariului din figura 3.3., participantul P1 emite o idee nouă
(IN) care poate fi preluată de alt participant P2, care o dezvoltă (IRDIP). P3 combină aceste
două idei dându-le o nouă formă (IRECIP), ş. a. m. d. Toate aceste soluţii-idei sunt
înregistrate şi prezentate unei comisii de specialitate pentru analiză. Membrilor participanţi la
reuniune trebuie să li se asigure condiţii optime de gândire prin organizarea unui cadru
ambiant plăcut, atât din punct de vedere al solicitării specialiştilor, cât şi eliminării oricărui
element stresant ca: ore de convocare incomode, mediu zgomotos etc.
Selecţia ideii sau a ideilor aplicabile se face de către o comisie de specialitate care va
efectua un studiu de fezabilitate a materialului primit. În baza acestui studiu se va alege
soluţia optimă şi mijloacele de aplicare a ei.

3.2.2. Brainstormingul regizat

Brainstormingul regizat (Staget Brainstorming) varianta „open” este concepută ca o

piesă de teatru, fiecare participant jucând un rol bine definit: optimistul, pesimistul,
exuberantul, tradiţionalistul. Dacă este bine organizată, această reuniune apare ca ceva foarte
distractiv, dar în fapt ea este epuizantă, deoarece, deşi n-ar părea, conduce la rezultate
neaşteptate, prin efortul de gândire depus.
Activitatea membrilor începe prin discuţii libere, minimum două – maximum trei
şedinţe, a câte o jumătate de oră până la o oră şi jumătate, fiecare participant făcând uz de
rolul ce i-a fost desemnat.
w Tradiţionalistul (Tr) – este o persoană imparţială, un arbitru, care apreciază avantajele
procedeelor existente fără să le aducă îmbunătăţiri.
w Exuberantul (E) – este reprezentantul tipic al unui membru de Brainstorming. Prin
emiterea de idei multe şi năstruşnice, comportamentul lui creează o atmosferă imaginativă.
w Pesimistul (P) – aşa după cum este şi denumit, este un membru posomorât,
morocănos, întunecat, manifestând o atitudine de neîncredere faţă de orice noutate. Va găsi
întotdeauna o replică de genul: dacă soluţia ar fi fost bună n-ar fi găsit-o altul până acum ? sau
procedeul vechi nu era prea grozav dar „mergea”; procedeul vechi prezenta mai puţine
inconveniente ca cel nou etc.
w Optimistul (Op) – este realistul obiectiv, încrezător în posibilităţile de creaţie ale
colectivului, critică cu politeţe, dar ferm, poziţia pesimistului şi susţine, cu anumite rezerve,
poziţia exuberantului căutând a-l aduce mai aproape de realitate.

43
 w Leaderul (L) – este psihologul echipei şi conduce „ostilităţile”. El trebuie să cunoască
bine rolurile „actorilor”, supraveghează atent ca aceştia să-şi interpreteze corect fiecare rolul
lui şi să nu treneze discuţiile.
w Secretarul (S) – are sarcina de a înregistra ideile şi participă la discuţii în mod rezervat
şi neutru.

Fig. 3.4. Aşezarea la masa de lucru a membrilor echipei de creaţie

Aşezarea participanţilor la masa de lucru se va face în funcţie de temperamentul lor, de

„rolul” jucat în piesă şi de relaţiile interpersonale din afara piesei. Între membrii grupului de
creativitate nu trebuie să existe animozităţi, dar nici o prea mare simpatie reciprocă, ci un
climat de comunicare fluidă. De aceea se recomandă a se convoca persoane din servicii sau
întreprinderi diferite, care se cunosc mai mult din auzite, fără să fi fost în relaţii directe şi mai
ales concurente, respectând reputaţia fiecăruia.

3.2.3. Metoda „Delphi”

Metoda „Delphi” este una dintre cele mai folosite metode de creativitate „previzională”
adică de viitor. A fost elaborată de Olaf Helmer şi aplicată la „Reand Corporation” din Santa
Monica în 1965. Metoda se bazează pe verificarea inter-personală repetată a participanţilor şi
se foloseşte împreună cu alte metode. Scopul urmărit este de a obţine orientări, prevederi şi
chiar soluţii în cazuri extreme, prin aportul competent al unui grup de experţi, combinând
creativitatea individului cu cea de echipă. Caracteristica de bază a metodei „Delphi” este
utilizarea „feed-back-ului de opinie”.
Se deosebeşte de celelalte metode prin tehnica de lucru, în sensul că emiterea de idei nu
se face verbal ci în scris, pe baza unor chestionare trimise specialiştilor (neîntruniţi în şedinţa

44
de lucru) la care ei trebuie să răspundă într-un interval de timp, funcţie de dificultatea şi
amploarea problemelor.
Etapele de aplicare ale metodei sunt:
w pregătirea – adică alegerea experţilor care să formeze un grup între 5 şi 10 membri,
specialişti cu înaltă calificare, cu posibilităţi de a emite idei, referitor la problema pusă în
discuţie;
w desfăşurarea anchetei – constă în redactarea şi trimiterea primului chestionar,
completarea lui de către specialiştii aleşi, prelucrarea rezultatelor, completarea şi trimiterea
următorului chestionar; primul chestionar este mai particular, căci prin el se iniţiază ancheta;
va cuprinde toate indicaţiile privind procedura de urmat şi scopul acţiunii; întrebările vor fi
scurte, clare şi la obiect; se folosesc întrebări la care sunt ataşate toate variantele de răspunsuri
posibile, variante care pentru o mai bună înţelegere vor fi sub formă grafică; următoarele
chestionare vor cuprinde date suplimentare, cum ar fi păreri reţinute din rundele anterioare,
tabele statistice, etc., care au drept scop să-i ajute pe participanţi la elaborarea ipotezelor lor şi
chiar la revizuirea primelor răspunsuri; ultimul chestionar (de regulă al 4-lea) conţine
informaţii de sinteză referitor la previziunile medii, minimale şi maximale obţinute până la
momentul respectiv; astfel fiecare participant are posibilitatea să-şi formuleze opinia
definitivă chiar prin revizuirea părerii formulate anterior;
w verificarea rezultatelor – constă în analiza răspunsurilor din fiecare chestionar,
alegerea unui model cantitativ şi calitativ prin formularea şi punerea în evidenţă a factorilor
principali.

3.2.4. Metoda „Scenariilor”

Metoda „Scenariilor” – reprezintă descrierea prin cuvinte, grafuri, grafice, calcule

tehnico-economice a modului în care trebuie să se desfăşoare activitatea unui sistem de
producţie, a unei afaceri. Într-un scenariu managerial sunt prevăzute date, indicatori
economici, metode de lucru etc. ce vor fi folosite, precum şi resurse (materiale umane,
financiare) necesare. Un scenariu se bazează pe prognoza tehnico-economică din domeniu,
care ţine seama de contextul relaţiilor economice autohtone şi internaţionale, precum şi pe
multă creativitate managerială.
Scenariul este o metodă de conducere a afacerilor în care este inclusă creativitatea dar
este, totodată şi o metodă de creativitate întrucât „scenariul” final după care s-a desfăşurat

45
activitatea este, adesea, diferit de „scenariul” iniţial, acesta fiind supus pe parcurs unei
îmbunătăţiri creatoare.

3.2.5. Reuniunea Philips 6.6.

Reuniunea „Philips 6-6” – sau „discuţia 66” cum mai este denumită metoda lui J.
Donald Philips, profesor la Universitatea din Michigan, este o metodă de creativitate care are
drept scop găsirea unor soluţii tehnico-economice la o problemă dată. Grupul de discuţie este
compus dintr-un număr mare de membri (cca. 50) iar din punct de vedere al specialităţii lor
este destul de eterogen. Discuţiile se desfăşoară în mai multe trepte:
w prezentarea problemei de către conducătorul general al reuniunii;
w discuţii pe grupe a câte 6 membri, a câte 6 minute;
w expunerea opiniilor fiecărui grup, de către reprezentantul grupului, în cadrul
reuniunii generale;
w discuţii asupra opiniilor prezentate, dacă este cazul se cer informaţii de la ceilalţi
participanţi;
w se adoptă soluţia optimă, care este adusă la cunoştinţă tuturor participanţilor.

Fig. 3.5. Schema de desfăşurare a unei reuniuni Philips 6.6.

3.2.6. Metoda Spee

Metoda Spee – este o variantă a metodei Philips şi constă în formarea de grupe de lucru
cu un număr din ce în ce mai mic de membri până se ajunge la o grupă de numai şase

46
participanţi. Această activitate se face printr-o eliminare etapizată, alegându-se de fiecare dată
din fiecare grupă membrii cei mai productivi. Ultima grupă – de 6 membri – va ţine câteva
şedinţe, a câte 6 minute, în cadrul cărora va căuta să aplice soluţia cea mai potrivită problemei
pusă în discuţie.
Pierre Verone, în lucrarea sa, împarte metodele de creaţie în trei mari categorii:
w metode de creativitate bazate pe discuţii în grup, principiul de bază fiind producţia
cantitativă de idei, având drept scop final stimularea unui grup restrâns de persoane pentru
găsirea cât mai rapidă de idei noi; din această categorie fac parte metodele expuse mai sus;
w metode analitice de creativitate, cu cele două variante, morfologică şi analiza
criterială, care folosesc compararea analitică a unor caracteristici funcţionale ale sistemului şi
influenţa lor asupra mai multor soluţii posibile de optimizare; din această categorie putem cita
metodele ELECTRE şi Analiza valorii, prezentate şi în această lucrare;
w metode sintetice, au drept scop dirijarea activităţii spontane a creierului – prin asociaţii
libere de idei – spre cercetarea şi „rafinarea” unor probleme dificile dar în acelaşi timp de cât
mai largă aplicabilitate; acest scop este tradus prin metodele cunoscute sub denumirea de
Molière, Sherlock Holmes, metoda avocaţilor, a cuplurilor aleatorii, metoda Recode; sunt
denumiri vesele, căci însăşi activitatea de creaţie pare veselă, bazându-se pe o asociere de
idei, aparent fără nici o legătură între ele, dar care până la urmă dau soluţii din ce în ce mai
neaşteptate, participanţii observând în final că sunt extenuaţi datorită efortului creator depus.

47
BIBLIOGRAFIE

1. Lupu, Luminiţa – Evaluarea performanţei sistemului informaţional decizional al

unei firme, Editura „Matrix” Rom., Buccureşti, 2000
2. Mcquail, Denis – Comunicarea, Institutul European, 1999, 270 pg.
3. Neacşu, Constantin – Ritmurile biologice, actualităţi şi perspective, Editura
Medicală, Bucureşti, 1990, 157 pg.
4. Plăhteanu, Boris – Analiza valorii şi performanţa în creaţia tehnică, Editura
Performantica, 1999, 391 pg.
5. Verone, Pierre –Inventica, Editura Albatros, Bucureşti, 1983, 263 pg.

48
CAPITOLUL 4.

SISTEM INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

OBIECTIVELE ÎNVĂŢĂRII:
După parcurgerea acestui capitol va trebui să se cunoască:
- conceptul de sistem informaţional managerial;
- clasificarea sistemelor informaţionale;
- componentele sistemului informaţional managerial;
- rolul sistemului informaţional;
- viitorul sistemului informaţional managerial.

Cuvinte cheie:
- sistem informaţional;
- sistem informaţional managerial;
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiei.

4.1. CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMAŢIONALE

Desfăşurarea activităţii economice a unei firme nu este altceva decât o proiectare, în
mare, a activităţii cotidiene din cadrul unei familii. Aşa cum în cadrul acesteia totul se
desfăşoară în baza unei stricte planificări, pornind de la un scop propus şi realizarea lui
printr-o documentare, în acelaşi fel, dar la o scară mai mare, firma pentru a-şi atinge ţelul –
beneficiul – trebuie să dispună de o multitudine de date. Deţinerea de informaţii nu este o
treabă uşoară, căci se ştie că a fi bine informat dă posibilitatea de a manevra în cunoştinţă de
cauză cele două elemente de bază ale managementului unei societăţi comerciale: stăpânire şi
prevedere. Toate acestea nu se pot realiza fără un sistem de informare bine organizat care, în
literatura de specialitate, este cunoscut sub titulatura de sistem informaţional managerial.
Un bun şi eficient sistem informaţional trebuie să fie flexibil şi uşor adaptabil cerinţelor
de moment, pentru a interveni numai acolo unde se sesizează neconcordanţe în activitatea

49
economică a societăţii. Această cerinţă a condus la o împărţire a sistemului informaţional în
diverse tipuri, după criteriile de necesitate ale firmei, tabelul 4.1.

4.2. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

Definirea acestui concept porneşte de la dictonul că „a fi bine informat înseamnă a
câştiga”. Prin urmare, managerul trebuie să dispună de o bună dotare – atât umană, cât şi
tehnică – în vederea culegerii şi prelucrării informaţiilor, pentru a putea lua decizia cea mai
pertinentă faţă de situaţia prezentată.

Tabelul 4.1. Clasificarea sistemelor informaţionale manageriale

Criterii de Tip de sistem Caracteristici
clasificare informaţional
Nivelul w macroeconomic w nivelul economiei naţionale şi a
ierarhic ramurilor ei
w microeconomic w nivelul societăţii comerciale
Structura w intern
I unităţii w extern
Modul de w funcţional w Deserveşte o funcţie (aprovizionare,
II organizare producţie, desfacere, financiar-contabilă)
al w conexează procesul managerial cu cel
societăţii de informare şi utilizează pentru controlul şi
comerciale w integrat managementul producţiei mijloace
electronice.
Mijloacele w operatori umani w personal uman calificat
V utilizate w semiautomat w operatori umani plus aparatură
electronică
w automat w numai sisteme electronice performante

Sistemul informaţional, ca parte a sistemului de management al firmei (din care mai face
parte sistemul organizatoric, sistemul decizional şi sistemul tehnicilor şi metodelor de
management), reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

50
 Conceptul de sistem informaţional nu este acelaşi lucru cu conceptul de sistem
informatic, care înseamnă culegerea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor cu ajutorul
mijloacelor electronice. Ultimul face parte din primul şi dacă este inferior sistemului
informaţional, din punct de vedere cantitativ, îi este cu mult superior acestuia din punct de
vedere calitativ.
Sistemul informaţional este propriu fiecărei societăţi comerciale, adică se constituie şi se
dezvoltă odată cu aceasta.
Sistemul informaţional trebuie să fie studiat sistematic şi perfecţionat continuu, trebuie
să fie adaptat permanent la noile condiţii tehnico – organizatorice. În activitatea managerială,
schimbarea tacticii, politicii şi programelor se face continuu, funcţie de cerinţele pieţei.
Atunci când se consideră că este cazul ca sistemul managerial al firmei să fie îmbunătăţit,
modernizat, primul asupra căruia se intervine este sistemul informaţional. Un studiu vizând
reproiectarea şi perfecţionarea unui sistem informaţional are, în principiu, etapele din schema
din figura 4.1.

4.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

Componentele sistemului informaţional managerial sunt:
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiei.
Informaţia reprezintă componenta cea mai importantă, întrucât pe baza ei se
fundamentează decizia şi se declanşează acţiunea managerială.
Informaţia a apărut odată cu societatea umană şi este mai veche decât limbajul. Prin
ruperea unei crengi sau reorientarea poziţiei unei pietre se transmite „informaţia” că pe acolo
a trecut sau se aşteaptă să treacă vântul. Apariţia limbii vorbite extinde aria de informare,
antichitatea dezvoltând retorica şi alocuţiunea, ridicându-le la nivelul de „ştiinţă” şi „artă”.

51
 Stabilirea domeniului de studiu

Stabilirea obiectivelor

Formarea echipei şi stabilirea

Informaţii din metodologiei de lucru
interiorul sistemului

Informaţii tehnice,
Informaţii din exterior Culegerea economice,
informaţiilor organizatorice
Specialişti şi
consultanţă în
domeniu Analiza critică a Sistem informatic
situaţiei existente

Relevarea şi conservarea Relevarea punctelor

punctelor forte ale slabe şi a cauzelor care
sistemului actual le generează

Diagnostic

Formularea recomandărilor pentru

înlăturarea punctelor slabe

Metode de
creativitate
colectivă: Elaborarea de variante noi de
- Brainstorming fluxuri informaţionale
- Philips 6.6
- Delphi
Analiza critică a variantelor
Metode de
decizie Alegerea variantei optime
multicriterială

Aplicarea

Fig. 4.1. Schema logică de analiză şi reproiectare a unui sistem informaţional managerial
52
 În paralel cu limba vorbită, antichitatea utiliza şi „informarea prin presă”. Astfel, în
Grecia şi la Roma, era prezentat cetăţeanului spre lectură un „ziar” oficial, ce era afişat în
agora şi în forum. La Roma apăreau chiar două ziare: „Acta senatus”, cu deciziile senatului şi
„Acta publica, acta diurna”, care cuprindea pe lângă noutăţile zilei şi mercurialele din pieţe.
Posibilitatea de a scrie pe bucăţi de lemn, piatră, cărămidă, de dimensiuni purtabile, extinde
posibilitatea de a deţine şi mai ales de a stoca informaţii. Se pare că cele mai vechi „poşte
oficiale” datează din vremea imperiului persan al ahemenizilor, de unde a fost transmisă lumii
elenistice, imperiului roman şi imperiului bizantin.
Între aceste forme de informare, antichitatea mai folosea şi ceea ce în limbaj modern s-
ar numi „radio şanţ”. De la Seneca, zis şi Tatăl (cc. 55 î.e.n. – 41 e.n.) se ştie că romanii
bogaţi trimiteau în piaţă sclavi pentru a aduna mercurialele, preţurile mărfurilor, precum şi
zvonuri; acestea din urmă le permiteau să pună la punct afaceri speculative şi să adopte poziţii
avantajoase în politică.
Epoca Renaşterii şi apoi epoca modernă aduce o avalanşă de posibilităţi informaţionale:
descoperirea tiparului, radioul, televiziunea. Calităţile unei informaţii nu s-au modificat de-a
lungul timpului. Un bun exemplu îl reprezintă căutările ministrului apărării din S.U.A., care in
anul 1960 căuta soluţia cea mai potrivită pentru transmiterea rapidă şi protejarea informaţiei.
Se lansează un proiect pentru realizarea unei reţele de calculatoare care să preîntâmpine un
atac nuclear. Această reţea era cunoscută sub numele de ARPANET (Advanced Research
Projects Agency Network) şi a pus bazele a ceea ce astăzi este cunoscut sub denumirea de
INTERNET.
Aşa deci, informaţia a străbătut veacurile ajungând în epoca noastră, considerată epoca
informaţională, fără a suferi modificări esenţiale în ceea ce priveşte însuşirile ei de bază,
precum: utilitatea, valabilitatea, precizia şi rapiditatea.
w Utilitatea unei informaţii constă în aceea că trebuie să se refere la problemele de
care se ocupă receptorul;

53
 w Valabilitatea informaţiei are doi parametri: actualitatea şi perioada pe care o
acoperă;
w Precizia informaţiei depinde de împrejurări şi de cei care o utilizează;
w Rapiditatea informaţiei este esenţială într-un sistem informaţional managerial.
În cadrul unei firme, cu cât managerul va şti să facă uz în deplină cunoştinţă de cauză de
aceste calităţi ale informaţiei deţinute, cu atât va fi mai corectă decizia pe care o va lua.
Fluxul informaţional – reprezintă drumul pe care o informaţie sau categorie de
informaţii îl parcurge de la emiţător la destinatar. Este considerat drept criteriu general pentru
determinarea competenţelor, întrucât constituie elementul de bază al diviziunii muncii între
compartimente şi subunităţi.
Fluxul informaţional managerial poate fi divizat în mai multe componente, precum:
- stabilirea strategiei societăţii comerciale;
- stabilirea politicii economice a societăţii;
- alegerea tacticii în realizarea planurilor operative;
- mobilizarea resurselor firmei şi utilizarea optimă a acestora.
Indiferent de categoria lor – interioare sau exterioare – fluxurile informaţionale trebuie
să fie cât mai scurte, raţionale şi economice. În figura 4.2. se prezintă o schemă în care sunt
prezentate sursele şi destinaţiile informaţiilor.

Procedura informaţională constă în ansamblul elementelor prin care se stabileşte

modul de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiei, figura 4.3. se
caracterizează prin:
- utilizarea în prelucrarea datelor, a metodelor matematice, economice, statistice,
sociologice, psihologice etc.;
- gradul ridicat de tipizare, standardizare şi codificare a informaţiilor;
- operativitate accentuată, în sensul prelucrării cât mai rapide a datelor.

54
 SURSE DESTINAŢIE

Procesul de fabricaţie Reglarea procesului de

producţie
I
Studii de marketing
Organizare
N Comandă
Studii tehnice şi
Control
manageriale
F
Cărţi, reviste, O
INTERNET
Previziuni
R
Reglementări juridice
naţionale şi M
internaţionale
A Politici
economice
Organizaţii
internaţionale de Ţ
informaţii
I
Strategie
economică
Serviciul de relaţii cu A
publicul

Mass-media

Fig. 4.2. Informaţia: surse şi destinaţii

55
 Culegere
mai multe surse

Decodificare –
mijloace specifice

NU
Verificare

DA
Prelucrare
Analiză Interpretare
NU

Formularea Stocare
deciziilor Transmitere

De lungă
Executanţi Temporară durată

Fig. 4.3. Procedura informaţională

Calitatea procedurilor informaţionale este dată de măsura în care satisface cerinţele

beneficiarului. Conţinutul procedurilor informaţionale reflectă necesităţile decizionale şi de
informare ale managerului pentru exercitarea funcţiei ce o deţine.
Mijloacele de tratare a informaţiei reprezintă partea tehnico-materială a sistemului
informaţional. Cuprinde toate instrumentele şi echipamentele folosite în tratarea şi stocarea
informaţiilor, începând cu cele mai simple – creion şi hârtie – şi terminând cu cele mai
sofisticate sisteme automate de calcul.
Prelucrarea informaţiilor constă în:
w stabilirea scopului pentru care sunt prelucrate datele;
w sistematizarea materialului cules;
w căutarea factorului generator de deficienţe;
w fundamentarea teoretică a concluziilor trase;
w analiza informaţiilor prelucrate;
w comunicarea lor.

56
4.4. ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL
O societate comercială poate fi comparată cu un organism viu care, pentru a supravieţui,
are nevoie de aer şi o alimentaţie nu numai bună, dar şi judicioasă, pentru a preîntâmpina
orice disfuncţie a unui organ, iar dacă acest fapt totuşi se întâmplă, se caută mijloacele cele
mai adecvate pentru a fi tratată. Toate aceste activităţi se desfăşoară pe baza unei decizii luată
de către creier, în baza informaţiilor furnizate de către organele însărcinate cu observarea,
colectarea, tratarea şi comunicarea datelor obţinute.
Prin urmare, rolul de bază al unui sistem informaţional în cadrul firmei este unul
decizional, adică luarea deciziei cele mai pertinente în baza datelor furnizate de către toate
mijloacele de sesizare, culegere, informare şi prelucrare a informaţiilor privind mersul de zi
cu zi al societăţii.
Sistemul informaţional managerial mai are şi un rol de documentare, în sensul că
multitudinea de informaţii vehiculate în cadrul şi către exteriorul firmei, îmbogăţeşte
cunoştinţele personalului pe de o parte, iar pe de altă parte obligă firma să utilizeze cele mai
performante mijloace electronice pentru formarea unei baze de date, totul deservit de un
personal de înaltă calificare, ceea ce pe termen lung va asigura eficienţa firmei în lupta
concurenţială de pe piaţa economică.

4.5. VIITORUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

Pentru a înţelege modul de dezvoltare al sistemului informaţional managerial în viitor
trebuie să luăm în considerare dorinţa nestăvilită de cunoaştere, de informare, a fiinţei umane.
Progresul omenirii a fost indisolubil legat de cantitatea de informaţii deţinute de societatea
umană la un moment dat. Pe măsură ce societăţile comerciale se dezvoltau, lupta
concurenţială devenea tot mai acerbă, învingând numai cel ce era mai bine informat. Odată cu
depăşirea cadrului naţional, posibilitatea de informare devenea tot mai greoaie, aşa că s-a
trecut la formarea unei pieţe de date, urmând a fi transmise de organisme specializate.
Dezvoltarea pieţei de informaţii este marcată, la începuturile ei, de înfiinţarea şi
extinderea agenţiilor de presă.
Datorită progresului tehnic şi a curiozităţii publicului, piaţa informaţiei devine mondială,
majoritatea organelor de presă fiind în imposibilitate de a întreţine corespondenţi la mari
lea
depărtări, din cauza costurilor ridicate. Astfel, pe la mijlocul secolului al XIX - apar
agenţiile de presă.

57
 Prin agenţie de presă se înţelege o instituţie, de stat sau particulară, care culege
informaţii din toate domeniile de activitate, furnizându-le pe bază de contract organelor de
presă, organizaţiilor de radio şi televiziune.
Strămoşul agenţiilor de astăzi era un birou modest, de traducere a presei străine, pe care
Charles Havas îl deschide la Paris în 1835 şi care mai târziu va fi cunoscut în lumea întreagă
sub denumirea de agenţia de presă „Havas”
În Germania domină agenţia Wolf, fondată în 1849, la Berlin. La Londra, Iulius Reuter
inaugurează în 1851 agenţia care îi poartă numele. În Statele Unite apare în 1848 Associated
Press, iar în 1880 United Press.
Astăzi cele mai importante agenţii de presă, pe plan internaţional, sunt: Agenţia
Franceză de Presă, care nu este altceva decât secţia de informaţii a Agenţiei Havas, Agenţia
Reuter, Associated Press şi United Press International.
Globalizarea informaţiei a condus la înfiinţarea de programe şi instituţii comune cu
activităţi de informare. La nivel european aceasta s-a concretizat în EUTEL SAT adică
„Organizaţia Europeană pentru Telecomunicaţii prin Satelit”. Programul a fost lansat în 1977,
prin acordul comun al „Conferinţei Europene a Administraţiilor de Poştă şi Telecomunicaţii”
şi de „Agenţia Europeană a Spaţiului Cosmic”.
Instituţiile comune de informare au fost create în ultimele două - trei decenii şi sunt mai
frecvente în Europa Occidentală, al căror număr se ridică la cca. 30.
Sunt două tipuri de astfel de instituţii comune de informare: guvernamentale şi
neguvernamentale, ultimele fiind creaţia mai multor firme interesate în informaţii într-un
anumit domeniu; ele pot furniza informaţii firmelor fondatoare şi unor terţi, contra cost.
Aceste instituţii comune de informare sunt specializate pe domenii. Ele înmagazinează
informaţii în legătură cu evoluţia tehnico-ştiinţifică, în diverse ramuri şi în diverse genuri de
activitate, la nivelul unei economii naţionale, a unei zone sau a întregii lumi, pe care le pun la
dispoziţia solicitanţilor. Avantajele constau în economisirea cheltuielilor de investigare şi de
preluare a informaţiilor, lărgirea ariei informaţionale şi dinamizarea acestei activităţi.
Exemple:
w Federaţia Internaţională de Documentare, cu sediul la Haga, este una din
organizaţiile neguvernamentale dintre cele mai puternice;
w Centrul European de Traduceri, creat în 1961 în Olanda şi care se ocupă cu
colecţionarea şi prelucrarea informaţiilor pe care le pun la dispoziţia celor dornici să le obţină;
w Biroul Rezultatelor Analitice al Consiliului Internaţional al Uniunilor Ştiinţifice,
care funcţionează la Bruxelles, adună şi sistematizează informaţii ştiinţifice din toate

58
domeniile, pe care le pun la dispoziţia celor interesaţi, sub formă de scurte rezumate, fotocopii
după articole, adnotări, bibliografii etc.;
w Institutul Internaţional al Patentelor, care procură şi pune la dispoziţia unor
persoane şi societăţi particulare sau de stat, informaţii tehnico-ştiinţifice şi documentări în
legătură cu patentele;
w Serviciul de Documentare Cosmică, difuzează în ţările vest-europene, membre a
C.E.E., informaţii cu privire la cele mai noi descoperiri şi invenţii în domeniul respectiv.
Atât agenţiile de presă cât şi programele şi instituţiile comune de informare au avut şi au
drept scop transmiterea informaţiei, ca mijloc de comunicare generală. Volumul, diversitatea,
viteza şi libertatea de circulaţie a informaţiei în procesul comunicării, reprezintă indicatorii de
bază ai stadiului de dezvoltare a unei societăţi. Aceşti factori au ajuns să exprime
performanţele economice ale statului precum şi stadiul lor real de democraţie.
Prin urmare, societăţile comerciale pentru a avea un sistem informaţional eficient trebuie
să se doteze cu cele mai performante mijloace electronice de colectare, stocare, prelucrare şi
transmitere a datelor, precum şi angajarea de personal cu înaltă calificare pentru deservirea
acestei tehnici. În acest mod firma îşi poate modela sistemul informaţional în funcţie de
necesităţile de moment sau pe termen lung, luând decizia cea mai judicioasă pentru a asigura
eficienţa societăţii.

59
BIBLIOGRAFIE
1. Condurachi, Gheorghe; Costache, Rusu – Management şi economie de piaţă –
Dicţionar de termeni, Editura „Danubius”, Brăila, 2000, 265 pg.
2. Abrudan, Ioan – Sisteme flexibile de fabricaţie, concepte de proiectare şi
management, Editura Cluj - Napoca, 1996, 210 pg.
3. Bartlett, A., Christopher, Ghoshall, Sumantra – Le management sans frontières, Les
Editions d’organisation, Paris, 1991, 353 pg
4. Băleanu, Cristian – Managementul îmbunătăţirii continue, FIMAN, Bucureşti, 1996,
132 pg.
5. Kubr, Milan, – Management Consulting, Editat AMCOR, Bucureşti, 1992, 600 pg
6. Lupu, Luminiţa – Evaluarea performanţei sistemului informaţional decizional al
unei firme, Editura „Matrix” Rom., Buccureşti, 2000,159 pg.
7. Niculae, Mihai; Dumitriu, Camelia; Lupu, Luminiţa; Turcu, Leonard, Ovidiu –
Concepte şi metode moderne de management, Editura Tehnopress, Iaşi, 1998, 122 pg.
8. Niculae, Mihai; Turcu, Leonard, Ovidiu; Lăzărescu, Constantin, Doru – Metode de
cercetare şi evaluare a produselor industriale, Editura „Gh. Asachi”, Iaşi, 2000, 200 pg.
9. Prutianu, Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, II, Editura
Polirom, Iaşi, 2000, 273 pg.
10. Petrescu, Ion – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, 415 pg.
11. Rusu, Costache; Voicu, Monica – ABC-ul managerului, Editura „Gh. Asachi”, Iaşi,
1993, 325 pg.
12. Rusu, Costache ş. a. – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,
Chişinău, 1993, 540 pg
13. Ţuţurea, Moise; Mărgineanu, Sorin; Floarea, Liviu; Bucur, Viorel - Bazele
managementului, Editura universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu 1997, 209 pg
14. Voicu, Monica; Rusu, Costache – ABC-ul comunicării manageriale, Editura
„Danubius”, Brăila, 1998, 182 pg.

60
CAPITOLUL 5.

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI

OBIECTIVELE ÎNVĂŢĂRII:
După parcurgerea acestui capitol va trebui să se cunoască:
- definiţia conceptul de calitate;
- identificarea calităţii produselor şi serviciilor prin prisma caracteristicilor şi însuşirilor pe
care le deţin;
- standardele de calitate internaţionale şi autohtone;
- conţinutul metodelor şi procedeelor pentru asigurarea calităţii prezentate în cadrul
capitolului, respectiv: asigurarea calităţii prin controlul produsului finit, asigurarea calităţii
prin metode statistice, asigurarea calităţii prin motivarea personalului, sistemul de control
preventiv, metoda „Poka – Yoke”, integrarea conceptelor de asigurare a calităţii şi corelarea
lor sistematică;
- prezentarea caracterului dinamic al calităţii;
- managementul calităţii totale;
- auditul calităţii, obiectivele şi etapele acestuia.

Cuvinte cheie:
- calitate;
- standarde;
- asigurarea calităţii;
- control;
- defecte;
- TMQ;
- audit.

5.1. DEFINIREA CALITĂŢII

Prin calitatea produselor şi/sau serviciilor se înţelege ansamblul proprietăţilor şi
caracteristicilor lor care le conferă aptitudinea de a satisface necesităţi sociale implicite sau
explicite (STAS – ISO 8402 - 95).
Calitatea este o latură esenţială a activităţii omeneşti şi a constituit o preocupare
constantă de-a lungul vremii, dar în ultima perioadă de timp a devenit o preocupare majoră,

61
datorită implicaţiilor ei economice. Datorită lucrurilor făcute fără calitate corespunzătoare,
omenirea înregistrează pierderi incomensurabile, ceea ce nu mai este admisibil în actuala
perioadă în care bilanţurile generale au scos în evidenţă faptul că resursele de materii prime,
materiale şi combustibil sunt limitate, populaţia globului creşte rapid, iar poluarea planetei dă
semne îngrijorătoare.
Motivaţiile şi implicaţiile calităţii au un caracter profund economic şi managerial pentru
toate întreprinderile, indiferent de mărimea lor sau forma de proprietate. Printre motivaţiile
calităţii regăsim: exigenţele mereu crescânde ale consumatorilor; concurenţa şi dorinţa de a
câştiga noi pieţe şi deci de a câştiga bani mai mulţi; progresul tehnic şi tehnologic care
permite satisfacerea unor noi cerinţe sociale, dar şi dezvoltarea gusturilor consumatorilor prin
crearea de noi produse de calitate superioară.
Totodată, trebuie să reţinem faptul că motivaţiile menţionate mai sus au şi implicaţii
asupra multor factori şi sisteme de producţie, cum ar fi: factorul muncă, sistemul de
organizare a producţiei, sistemul managerial, sistemul de pregătire a fabricaţiei. Influenţa nu
este unidirecţională, ci este vorba de o influenţă reciprocă – o buclă feed–back.
Calitatea este dependentă de toţi factorii de producţie şi, la rândul ei, influenţează
folosirea eficientă a acestora. Este dinamică, complexă şi relativă. Ea este privită în mod
diferit de către producători şi utilizatori, iar de la o etapă la alta capătă noi dimensiuni.
Astfel, pentru producător (managerul întreprinderii, specialistul în operaţiuni de control
de calitate de pe linia tehnologică, pentru operatorul de pe linia de montaj etc.), un produs este
de calitate atunci când corespunde specificaţiilor din documentaţia tehnică. El nici nu are la
dispoziţie fonduri şi resurse şi nici tehnologie pusă la punct pentru a obţine altă calitate.
Faptul că specificaţiile din documentaţia tehnică corespund ori nu nevoilor consumatorilor, şi
deci a pieţei, este treaba altora (marketing, concepţie şi proiectare şi alţii).
Utilizatorul însă, are alte criterii de evaluare a calităţii unui produs, acestea fiind nevoile
lui tehnice, economice şi sociale. El nu ştie şi nici nu vrea să ştie cum funcţionează sistemul
de producţie al cărui rod este produsul respectiv, el percepe prin receptorii lui produsul găsit
pe piaţă, evaluându-i însuşirile în raport cu nevoile proprii.
Utilizatorul este interesat, totodată, şi de preţul produsului, de termenul de garanţie şi
mai ales de fiabilitatea lui.
Calitatea poate fi privită şi analizată atât de către producător, cât şi de către cumpărător,
în mod relativ şi comparativ, cu calitatea altui produs similar, existent pe piaţă. Şi în această
situaţie calitatea relativă a două produse poate fi comensurată prin „nivelul tehnic relativ”,
relaţia 7.1.:

62
 g gj
æD ö
i
æd ö
NTR a®b = Pçç ai ÷÷ × Pç bj ÷ (5.1)
çd ÷
è Dbi ø è aj ø

în care notaţiile au următoarea semnificaţie:

a, b – două produse similare comparabile;
Dai , Dbi – parametrii celor două produse, care este normal să fie mai mari;
daj , dbj – parametrii celor două produse, care este normal să fie mai mici;

åg + åg
i j = 1; g i şi g j - coeficienţi care exprimă importanţa parametrilor

respectivi.
Rezultatul NTRa ® b > 1 înseamnă un progres tehnic al produsului „a” în raport cu

produsul „b”. Evident, cu cât NTR este mai mare decât 1, cu atât este mai bine.
Prin urmare, calitatea produselor şi serviciilor este dată de totalitatea caracteristicilor şi
însuşirilor pe care le au, cât şi de modul în care acestea satisfac (subiectiv ori nu) necesităţile
utilizatorului exprimat prin exponenţii gi şi gj .
În cazul produselor industriale, caracteristicile sunt foarte diferite între ele şi se pot
grupa în felul următor:
w Caracteristici tehnico – funcţionale:
- specifice – prin care se deosebesc produsele între ele, sunt dependente de natura şi
destinaţia produsului;
- cu caracter general – proprii tuturor produselor industriale, cum ar fi: fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea.
w Caracteristici psiho–senzoriale şi sociale:
- estetice – culoare, forme geometrice, armonia formelor cu natura;
- ergonomice – uşurinţa de manipulare şi utilizare, securitate şi protecţia muncii;
- ecologice – zgomot, fum, praf, miros etc.;
w Caracteristici economice şi comerciale: preţ de vânzare, costuri de exploatare,
facilităţi la vânzare etc.

5.2. CALITATEA ÎN STANDARDE INTERNAŢIONALE ŞI AUTOHTONE

În ultimii 15 ani, pe plan internaţional, importanţa calităţii a determinat acţiuni
concertate, ample şi organizate pentru construirea unui sistem de gândire şi conducere

63
coerente în acest domeniu. S-au elaborat, astfel, o serie întreagă de standarde, care au fost
adoptate şi la noi în ţară.
Astfel, SR ISO 8402-1995 este destinat vocabularului folosit în Managementul şi
asigurarea calităţii, iar standardele din seria ISO 9000 (9000-1 - 1994; 9000-2 - 1997; 9000-3
- 1997; 9000-4 - 1993; 9001-1994; 9002-1994; 9003- 1994; 9004-1 - 1991; 9004-2 - 1991;
9004-3 - 1991; 9004-4 - 1993) se ocupă de Managementul calităţii şi asigurarea acesteia sub
formă de Ghiduri, Modele sau Sisteme pentru diferite sectoare de activitate. De exemplu: SR
ISO 9001 - 1994 este intitulat „Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în
proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service”.
Seria ISO 9000 identifică şi ordonează principalele elemente de bază ale unui sistem
managerial al calităţii care poate fi utilizat atât de producători, furnizori, distribuitori, cât şi
utilizatori de bunuri materiale şi servicii. Este vorba de proceduri specifice în domeniu
acceptate pe plan internaţional.
Standardele ISO 10011-1-1990; 10011-2-1991; 10011-3-1991 formulează Ghiduri
pentru auditul calităţii.
O deosebită atenţie, din punctul de vedere al reglementărilor generale, s-a acordat
protecţiei mediului, pentru care s-au emis deja câteva standarde şi altele sunt în faza de
elaborare. Standardele internaţionale referitoare la managementul acţiunilor privind protecţia
mediului poartă numărul de serie 14000.

5.3. METODE ŞI PROCEDEE PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII

Principalele metode şi procedee practice pentru asigurarea calităţii sunt:

w asigurarea calităţii prin controlul produsului finit;
w asigurarea calităţii prin metode statistice;
w asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
w sistemul de control preventiv;
w metoda „Poka – Yoke”;
w integrarea conceptelor de asigurare a calităţii şi corelarea lor sistematică.

64
5.3.1. Asigurarea calităţii prin controlul produsului finit

Realizarea controlului se face produsului la definitivarea lui şi nu se pune accentul pe

controlul în cadrul procesului.
Etapa coincide cu perioada aplicării teoriilor lui Taylor, iar conexiunile realizate între
principiile de conducere şi instrumentarul de realizare al controlului explică pe deplin
practicarea dihotomiei dintre conducerea firmei şi conducerea inferioară, responsabilă cu
controlul.

5.3.2. Asigurarea calităţii prin metode statistice

Asigurarea calităţii prin metode statistice se poate observa ca apariţie după al treilea
deceniu al acestui secol şi se continuă prin asigurarea calităţii pe bază de eşantioane.
În 1950, în S.U.A., aceste metode de control încep deja să fie abandonate, concomitent
cu o lansare pe continentul european şi în Japonia.
Metodele de control statistic utilizează un aparat matematic suficient de performant care
este completat cu teste de estimaţie dintre cele mai fundamentate. Controlul statistic se
efectuează asupra întregului flux tehnologic cu o orientare vădită spre domeniul tehnic.
Diversitatea instrumentarului statistic necesar controlului de calitate capătă noi forme:
- cartele de control;
- planurile de calitate, predicţie şi testele de estimaţie;
- diagramele bidimensionale cauză – efect;
- histogramele de distribuţie a frecvenţelor,
- controlul prin eşantioane.
Controlul prin eşantioane şi controlul total. Controlul prin eşantioane a demonstrat, în
timp, că există posibilitatea reală ca restul reperelor aflate în afara eşantioanelor să nu prezinte
aceleaşi proprietăţi. Testele de estimaţie confereau veridicitatea pe care un eşantion o
reprezenta în totalul loturilor. Deci, se recunoştea, prin gradul de veridicitate al estimărilor, că
exista o probabilitate situată într-o anumită plajă de valori, de a avea în lotul întreg şi repere
defecte. Ori, acest aspect era practic multiplicat de ordinul de mărime a lotului de repere. Este
argumentul forte prin care se recunosc limitele controlului statistic şi necesitatea practicării
unui control mai riguros.

65
 Problema ce se pune în această perioadă prezintă şi un aspect de natură economică şi
anume: dacă costul unui control 100% nu este mai mare decât pierderile înregistrate ca
urmare a trecerii reperelor defecte în fazele următoare ale procesului tehnologic.
Cu toată această analiză economică, suficient de simplă, majoritatea firmelor preferă
controlul pe bază de eşantioane având la bază metodele statistice. Ideea de bază ce reiese din
practica celor două tipuri de controale este aceea că, prin controlul cu ajutorul eşantioanelor,
nu este posibil să se evite una sau mai multe defecţiuni la o producţie de zeci, poate chiar de
sute de mii de repere.
Controlul pe bază de eşantioane este o realizare indiscutabilă a metodei de control
statistic, dar nu reprezintă, în acelaşi timp, o garanţie de calitate.
Este însă tot atât de adevărat că, în timp îndelungat, s-a considerat că controlul prin
metoda eşantioanelor reprezintă o metodă satisfăcătoare şi nu s-a reflectat asupra faptului că
la o producţie de serie mare şi de masă, valoarea absolută a căderilor de calitate poate fi
considerabilă, în valoare absolută – ori tocmai din acest punct de vedere este greşită concepţia
conform căreia controlul pe bază de eşantioane este cea mai bună metodă.
Analizarea calităţii pe eşantioane date drept reprezentative pentru loturile de producţie
neterminată şi finită poate fi continuă şi periodică.
Acceptarea produsului din punct de vedere calitativ poate fi făcută şi în scopul furnizării
unui feed – back rapid pentru acţiuni corective ale produsului şi procesului tehnologic.
Produsele modificate vor urma exact acelaşi traseu în ceea ce priveşte controlul de calitate.
Standardele româneşti privind verificarea calităţii loturilor de produse prin eşantionare
se referă în principal la: controlul statistic al calităţii, controlul în timpul procesului de
fabricaţie (prin măsurare, prin atribute şi număr de defecte), verificarea calităţii loturilor de
produse pe baza nivelului de calitate acceptabil, metode de preluare a eşantioanelor prin
intermediul numărului de produse.
Verificarea prin control 100% este dorită, în primul rând în cazul producţiei de unicate
şi/sau de serie mică, prin avantaje economice şi tehnice comparabile cu pierderea de la
producţia de serie mijlocie şi mare. Aplicarea analizei statistice în cazul controlului prin
eşantionare trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
- stabilitatea procesului tehnologic;
- uniformitatea lotului;
- reprezentativitatea eşantionului;
- preluarea să fie făcută în mod aleatoriu.

66
 Deoarece riscul în acest caz poate fi transferat şi în partea beneficiarului, este bine să
existe un acord scris în ceea ce priveşte:
w tipul de control;
w gradul de precizie a controlului;
w nivelul de calitate acceptat.
Plecând de la mărimea lotului şi utilizând STAS 3160-84 privind verificarea calităţii
loturilor de produse pe baza nivelului de calitate acceptabil, se determină şi:
- mărimea lotului prelevat;
- numărul minim pentru care se respinge lotul;
- numărul maxim de defecte pentru care se admite lotul.
Un procedeu important în analiza eşantioanelor de repere de producţie în curs îl
constituie şi aplicarea metodei secvenţionale a lui A. Wald, ce poate aduce o economie
privind probele de până la 40%, faţă de utilizarea standardelor clasice. Verificarea calităţii
prin eşantionare secvenţială are în general un impact pozitiv asupra economiei de timp, în
primul rând, dar prezintă şi anumite neajunsuri, cum ar fi:
- aplicarea insuficientă, datorită handicapului ridicat de slaba cunoaştere a aparatului
matematic şi a cadrului organizatoric;
- lipsa unor standarde precise referitoare la această modalitate;
- instruirea, adeseori laborioasă, a personalului tehnic implicat.
Aceste principale neajunsuri, precum şi altele, au condus în timp la îmbunătăţirea
metodei prin aşa – zisa „trunchiere”, ceea ce permite întreruperea algoritmului de control, ori
de câte ori se poate lua o decizie pertinentă la un moment intermediar. Dublul impact, din
punct de vedere al costurilor, referitor la economia adusă de „trunchiere” şi de aplicare
secvenţială a controlului asupra eşantioanelor, a fost studiat în timp, în cadrul unor lucrări mai
ample cu tratarea globală a fiabilităţii şi durabilităţii componentelor.
Şi în cazul studierii secvenţiale a eşantioanelor privind calitatea, veridicitatea testelor de
estimaţie trebuie just considerată.

5.3.3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului

Orientarea spre lucrător constituia o altă etapă importantă în ideea perfecţionării

metodelor de control şi a fost demarată în S.U.A. la începutul anului 1960.
Prin intermediul „programelor zero-defecte” – proiecţii ale conceptului „zero-defecte”
aparţinând americanului Crosby – s-a încercat conştientizarea personalului lucrător în a

67
executa totul bine şi fără defecte de la început, încercându-se în acest mod eliminarea, pe cât
posibil, a costurilor ocazionate cu controlul. Conceptul „zero-defecte” comportă următoarele
avantaje esenţiale:
- beneficiarul intern sau extern are şanse crescute de a recepţiona loturi fără defecte;
- se elimină riscul de a accepta loturi cu defecte;
- se inspectează mai puţine produse (evident şi mai puţine eşantioane necesare
calculului statistic).
Spre deosebire de metoda controlului prin eşantionare, unde mărimea lotului a priori
este aleasă şi constantă pe durata controlului, prin metoda „zero-defecte”, mărimea lotului
este variabilă, iar condiţia, în acest caz, de acceptare este numai în baza neincluderii vreunui
reper defect.
Acelaşi concept „zero-defecte” a fost preluat şi în Japonia, unde s-au înfiinţat cercurile
pentru controlul calităţii (Quality Control Circles – QCC), transformate mai târziu în cercurile
calităţii (Quality Circles – QC), asimilate şi în ţara noastră în anul 1986, menirea acestor
formaţiuni organizatorice a fost aceea de a preîntâmpina deficienţele şi descoperirea cauzelor
ce le-au generat.
Autocontrolul, ce stă la baza conceptului „zero-defecte”, a suferit în timp şi alte forme
de manifestare: în ţările nordice au fost create aşa numitele „grupe pentru rezolvarea
problemelor”, Germania organizează „grupe de iniţiativă a locului de muncă”, iar în S.U.A.
este promovat, ceva mai târziu, „controlul participativ al calităţii (Participative Quality
Control).
O formă cu totul particulară o întâlnim la japonezi, sub denumirea de Jidoka –
traducerea însemnând aproximativ „apasă pe buton dacă ceva merge rău”. Respectivul
concept a apărut din lipsa de personal specializat în control, deci tot o formă de manifestare a
autocontrolului. Conducerea firmelor a acordat o încredere sporită executanţilor, concomitent
cu procesul conştientizării personalului asupra importanţei muncii pe care o prestează. Practic,
fiecare lucrător putea apăsa pe un buton ce acţionează o lampă de tip girofar şi o sonerie,
semnalând în acest fel un defect apărut. Se atrăgea atenţia asupra postului de lucru, asupra
unei disfuncţii, iar personalul strict specializat şi investit cu autoritatea formală prelua
respectiva defecţiune pentru rezolvare. Fluxul tehnologic se relua după eliminarea defecţiunii,
fără a induce tensiuni şi stări de lucru perturbatoare.

68
5.3.4. Sistemul de control preventiv

Controlul preventiv reprezintă un deziderat, considerat permanent, al istoriei practicării

controlului de calitate. Obţinerea informaţiilor asupra defecţiunilor, procesarea lor şi
retransmiterea deciziilor pentru corecţii face ca, prin acest tip de control, să se obţină un
control de 100%. Variantele de operare ale acestei modalităţi de control sunt: controlul
consecutiv şi controlul la sursă.
Sistemul de control consecutiv. Ca şi întregul sistem de control preventiv, controlul
consecutiv are ca punct de plecare eficienţa informaţiei culese prin intermediul buclei feed –
back. Controlul consecutiv prezintă, în aplicare, foarte multe puncte de identitate cu
autocontrolul, fapt care duce în final să prezinte aceleaşi dezavantaje ca şi autocontrolul şi
anume:
- nu sunt stabilite grile foarte precise în ceea ce priveşte acceptarea şi respingerea;
- starea de incertitudine poate să conducă lesne la erori în control.
Aceste două neajunsuri duc inevitabil la concluzia că trebuie adoptat un sistem de
control operativ, obiectiv şi mai ales independent. Modul în care feed – back- ul este operant
determină reducerea sau nu a detectării defecţiunilor. Algoritmul unui control consecutiv,
dezvoltat în paralel cu un feed – back operativ, are următoarele etape:
- reperul venit de la primul post de lucru este controlat la al doilea post de lucru, apoi
la al treilea post şi aşa mai departe;
- produsul anterior este transportat la al treilea post de lucru unde i se efectuează
controlul şi apoi procesarea;
- generalizând, se poate afirma că se efectuează controlul la reperul venit de la postul
de lucru precedent (din traseul tehnologic), după care i se efectuează transformările.
Prin acest procedeu, s-au putut reduce, în cadrul unor firme constructoare de maşini,
defectele de la 20% la 10%.
Cu toate că rezultatele sunt remarcabile, această metodă conduce la un consum mare de
timp şi la cheltuieli semnificative.
Sistemul de control la sursă. Controlul (de sistem) la sursă se defineşte ca un sistem de
control preventiv ce îşi propune să identifice cauzele ce conduc la defecţiuni şi eliminarea lor
în fază incipientă, înainte ca acestea să fie repercutate în efecte negative privind calitatea.
Controlul la sursă se prezintă sub două forme:
- controlul la sursă pe verticală se axează pe refacerea pe verticală a procesului de
producţie (chiar şi atunci când una sau mai multe operaţii caracteristice lipsesc) şi aplicarea, la

69
procesul astfel constituit, a analizei cauzelor ce produc distorsiuni în privinţa calităţii pe
parcursul sistemului de procesare;
- controlul la sursă pe orizontală îşi propune să găsească, în cadrul fiecărei
componente a procesului tehnologic, cauzele care influenţează într-un anume sens calitatea
reperelor; defecţiunile fiind privite prin prisma originii lor, pot fi în final mult mai bine
controlate prin mijloace materiale. În acest scop, controlul senzorial efectuat de către lucrător
poate conduce la rezultate, în majoritatea cauzelor, pe măsura aşteptărilor. Putem afirma că
acest control senzorial percepe defectele sub aspectul lor rezultant.
Controlul la sursă, orizontal şi vertical, se circumscrie în evantaiul modalităţilor de
control tehnic aflat la îndemâna specialiştilor cu înaltă calificare şi o îndelungată experienţă.

5.3.5. Metoda „Poka – Yoke”

Termenul „Poka – Yoke” se găseşte folosit alternativ cu „Baka – Yoke”, dar prima
variantă este, în majoritatea cazurilor, preferată şi semnifică „punerea la încercare în faţa
erorilor”. „Poka – Yoke” prezintă în practică, în principiu, două moduri de manifestare
corectivă a funcţiei de „oprire” (cu întreruperea utilajului sau a întregului proces de producţie)
şi funcţia de „alarmă” (când se declanşează un semnal luminos sau sonor de avertizare).
Metoda „Poka – Yoke” reprezintă continuarea procesului „Fool – Proof” (la adăpostul
erorilor), poate realiza oprirea prelucrării la un post de lucru, în cazul în care lucrătorul nu
este atent şi operaţia aducătoare de eroare nu are loc. Acesta este principalul aspect corectiv
ce îl aduce în ansamblul procesului tehnologic - figura 5.1.

Fig. 5.1. Momente de interferenţă ale metodei „Poka – Yoke” cu alte tipuri de control

70
 Sistemul operează diferit în două cazuri distincte, privitoare la natura defectelor: defecte
ocazionale şi defecte continue.
În cazul defectelor ocazionale, când frecvenţa acestora este redusă, sistemul operează la
„etajul” de alarmă, însă în cazul în care frecvenţa este redusă, dar nu sunt posibile corecţii,
sistemul operează la „etajul” oprit. Acelaşi procedeu este aplicabil şi în cazul când frecvenţele
sunt mari. Pentru defectele continue, indiferent de durata frecvenţelor şi indiferent dacă
defecţiunile sunt sau nu uşor corectabile, sistemul aplică procedeul oprit.
Îndelungata experienţă realizată în ţările dezvoltate recomandă, în primul rând, aplicarea
procedeului oprit şi datorită faptului că stadiul de alarmă introduce arbitrariul în nivelul
defecţiunii, aspect ce ulterior poate fi considerat drept o disfuncţie a sistemului „Poka –
Yoke”.
Trebuie precizat că „Poka – Yoke” nu reprezintă decât o metodă şi nicidecum un sistem
de control de sine stătător, precum: controlul consecutiv, autocontrolul sau controlul la sursă,
sisteme de control ce folosesc drept tehnică de operare controlul 100%. Legătura dintre
controlul drept operaţie tehnologică şi „Poka – Yoke” este o relaţie funcţională de tipul obiect
– metodă.
Modalitatea de implementare a metodei „Poka – Yoke” îmbracă patru forme: „pe
contact”, „pe număr predeterminat”, „pe calibru” şi „pe etapă” .
Tipul „pe contact” are drept principiu de aplicare mărimea valorică a formelor receptată
prin metode electronice. Pentru a semnaliza diferenţele de valoare, faţă de o valoare
preconsiderată, se foloseşte un evantai de culori în concordanţă cu abaterea faţă de mărimea
prescrisă. În acest fel, palpatorul electronic indică abaterea ca atare, dar şi mărimea ei, în acest
fel făcându-se şi departajarea între „etajul” de alarmă şi cel de oprire.
Tipul „pe calibru” este utilizat cu precădere la reperele de serie mare, care au forme
obţinute prin rotaţie şi este considerat de unii specialişti drept o variantă a tipului „pe
contact”. Diferenţa constă în aceea că la categoriile cu toleranţe mai puţin strânse nu se
foloseşte un palpator cu semnal electronic, ci un calibru mecanic. În momentul când un
anume reper nu reuşeşte să treacă, există prevăzut un limitator ce declanşează un semnal
auditiv şi unul vizual.
Tipul „pe număr predeterminat” se bazează pe verificarea efectuării unui număr dinainte
determinat de mişcări. Această variantă a metodei „Poka – Yoke” este utilizată în atelierele şi
secţiile de montaj ale produselor de serie mare, cu componente numeroase, unde, dat fiind
numărul mare de elemente componente şi produse de obţinut, există posibilitatea crescută să

71
fie omisiuni de montare. Acest aspect constituie o defecţiune de o cu totul altă natură, care
poate fi depistată mai anevoios numai prin aplicarea unui anume sistem de control,
ocazionând însă şi costuri semnificative.
Tipul „pe etapă” ia în considerare lipsa sau nu a operaţiilor efectuate. Dacă într-un
anume timp, la acel post de lucru, nu se desfăşoară în timpul dat un număr prestabilit de
repere, explicaţia duce la lipsa efectuării respectivei operaţii, la numărul lipsă de repere
indicat.
Domenii posibile de aplicare a metodei „Poka – Yoke”. Metoda „Poka – Yoke” are
ca principal merit în a conferi lucrătorilor o mai mică alocare a timpului în cadrul procesului
productiv către supravegherea ocazionată cu problemele de calitate. Sunt cazuri când, fiind
deja ştiute defectele, se solicită lucrătorilor şi cadrelor tehnice de supraveghere o mai mare
atenţie asupra remedierii lor. În cel mai fericit caz, când disciplina de producţie dă rezultatele
dorite, se elimină, pe o perioadă de timp dată, defectele semnalate anterior – dar acest mod de
lucru nu poate fi operant pe o perioadă mai îndelungată de timp, la o producţie repetitivă şi de
aceea este cazul să se apeleze la metoda „Poka – Yoke”.
Unul din principalele domenii în care „Poka – Yoke” se poate aplica cu succes îl
constituie presajul elementelor din tablă, la caroseriile auto. Pe aceste prese, executate din mai
multe trepte de ambutisare, sunt prevăzute elemente de montaj pentru accesoriile ce vin
montate ulterior. Executarea defectuoasă a acestor elemente aduce cu sine mari deservicii
celor ce lucrează în montaj, conducând chiar la refuzarea în totalitate a reperului. De aceea se
poate apela la dispozitive ce au la bază detectori de proximitate ce dau informaţii luminoase şi
sonore în lanţ asupra nerealizării elementelor de montaj. În acest fel, linia de ambutisare poate
fi oprită pentru reglarea eventualelor disfuncţii şi pornită doar după înlăturarea lor.
În acest mod este preluată atenţia distributivă a lucrătorilor şi tehnicienilor asupra unei
producţii repetitive ce conduce, fără doar şi poate, la oboseală psihică – deci la o slabă
supraveghere ulterioară – şi înlocuirea cu o metodă tehnică ce conduce la un control de
calitate 100%.
Un alt domeniu de aplicabilitate a metodei „Poka – Yoke” îl constituie prelucrările
mecanice şi asamblarea în cadrul producţiei mixte. Sunt numeroase cazurile în care la un
anumit post de lucru de montaj, în cazul unei operaţii identice, are loc asamblarea mai multor
tipuri de repere foarte asemănătoare între ele şi care diferă foarte puţin. Pe linia de producţie
avansează diferitele repere combinate într-o anumită ordine, de cele mai multe ori aleatoare,
iar lucrătorul se află în situaţia de a face faţă montării în ritmul benzii transportoare. Se
procedează în acest fel la depozitarea elementelor complementare montajului în containere

72
etichetate şi folosirea unor „şabloane magnetice” ce pot da informaţii asupra identităţii totale
(în toate punctele de contact ale reperului complementar de montaj) cu „şablonul magnetic”.
Este diminuată în acest fel grija lucrătorului la banda de montaj, vizavi de multitudinea de
combinaţii ce trebuie să le realizeze şi care conduce foarte lesne la erori.
Atât primul, cât şi al doilea exemplu sunt justificate, din punct de vedere economic, la
aplicarea metodei „Poka – Yoke”, de tipul de producţie de masă la care se aplică. Se
realizează în acest fel, în mod direct, un autocontrol până la eliminarea totală a defectelor,
concomitent cu repunerea psihică şi fizică a lucrătorului pe durata întregului proces de
producţie, cu evidente disponibilităţi din partea lucrătorului către operaţii mai importante
tehnologic.
În cazul producţiei cu defecte, lucrătorii sunt îndemnaţi la o mai mare atenţie pentru
lucrul făcut, produsele defecte se reduc temporar, dar situaţia revine imediat ce atenţia
distributivă a lucrătorului scade.
Această diminuare a atenţiei poate fi privită din două puncte de vedere şi anume:
- lucrătorul uită în prima fază;
- lucrătorul uită că a uitat în cea de a doua fază.
În panoplia instrumentarului managerial, check-listingul preia tocmai aceste două faze
ale unei reacţii fireşti, umane: uitarea.
Metoda „Poka – Yoke” vine în planul realizării tehnologice şi preia funcţia check-
listingului. Aplicarea metodei, în ansamblu, în afara rezultatelor asupra calităţii şi impactului
lor asupra producţiei de serie mare prezintă şi o interfaţă cu grija faţă de ameliorarea muncii
în condiţiile creşterii productivităţii.

5.4. CARACTERUL DINAMIC AL CALITĂŢII

Calitatea nu are un caracter static, delimitat la un anumit moment şi dat de o anumită
cerere, ci reflectă o stare de „iure”, stare dictată de o ofertă comercială, la rândul ei dinamică.
Ceea ce poate fi cerut pe piaţă, la un moment dat, poate fi respins la un moment următor pe
aceeaşi piaţă şi, de ce nu, poate fi cerut pe o alta.
În cazul economiilor autarhice, când ne confruntăm cu situaţia unei penurii de produse,
poate opera „dictatul producătorului”, dar şi aici trebuie să se ţină seama de evoluţia cerinţelor
pieţei, cu permanenta adaptare din partea producţiei.
Chiar dacă sunt stipulate, în mod explicit, nevoile beneficiarului (prin intermediul
caietelor de sarcini, de exemplu), trebuie avute în vedere cerinţele pieţei caracteristice la
momentul lansării produsului şi a perioadei de „maturizare” pe această piaţă.

73
 Se poate trage concluzia, despre caracterul dinamic al calităţii, că el rezidă tocmai din
schimbările continue ale cererilor rapide de pe piaţa caracteristică. În relaţia de armonizare cu
piaţa, produsul trebuie să-şi adapteze funcţiile cu standardele normale în vigoare, ce constituie
grila de exigenţă prin care trebuie să „treacă” produsul. Calitatea nu este nicidecum un
imperativ de moment.
De aceea funcţiile produsului (mai ales în cazul produselor complexe), trebuie studiate
în cronologia lor, cu luarea în considerare la momentul proiectării după anumite standarde şi a
tehnicilor deciziei de risc.
Caracteristicile cele mai importante care trebuie avute în vedere în realizarea unei
calităţi dinamice sunt:
- cerute de utilizator;
- specificate în documentaţia de execuţie;
- în procesul de fabricaţie;
- funcţionale;
- ergonomice;
- comerciale.
Ultima dintre caracteristici conferă adevărata dimensiune a calităţii unui produs în raport
cu altele similare.
Caracteristica de dinamicitate a calităţii constituie primatul în abordarea unui sistem de
calitate totală, fiind în acelaşi timp cauza şi efectul ce determină modificarea întregului
ansamblu de cerinţe ale calităţii.

5.5. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

În ceea ce priveşte modul şi acţiunile manageriale de obţinere de produse de calitate, de
asigurare a nivelului calităţii şi de creştere a calităţii, în ultimul timp, un interes deosebit
suscită noţiunile de Management total al calităţii sau Managementul calităţii totale.
Conceptul de calitate totală s-a impus cu hotărâre. Faptul că prin calitate totală se
înţelege fie calitatea produsului, fie satisfacerea cerinţelor clienţilor, conceptul respectiv este
în acelaşi timp o filozofie, o politică şi o strategie. În ceea ce priveşte managementul calităţii
totale, ISO 8402 îl defineşte ca un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei, prin care se urmăreşte asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi
membrii organizaţiei şi pentru societate.

74
 Din această prezentare rezultă că Managementul calităţii totale, TQM, are următoarele
trăsături principale:
w calitatea trebuie să se realizeze cu participarea tuturor angajaţilor firmei;
w calitatea este un rezultat al desfăşurării unei activităţi de calitate în toate sectoarele
şi de-a lungul întregului flux de realizare a unui produs (cercetare – proiectare – aprovizionare
– lansare în fabricaţie – procesare – montaj – ambalare – vânzare);
w succesul trebuie să fie obtenabil pe termen lung prin preocupări de anvergură
pentru satisfacerea deplină a cerinţelor clientului cu obţinerea de avantaje pentru personalul
firmei şi societate;
w calitatea este o problemă a tuturor şi în primul rând a conducerii organizaţiei.
Pentru a înţelege mai bine conţinutul conceptului de calitate totală, să vedem care sunt
deosebirile şi asemănările acestuia faţă de conceptul tradiţional al calităţii, tabelul 5.1.
În cadrul conceptului calitate totală intervin printre altele şi noţiunile de „zero defecte”
şi „excelenţa industrială” independente şi cu arie mare de cuprindere, ca ţinte ce trebuie atinse
de către întreprindere.
„Zero defecte” înseamnă, de fapt, zero rebuturi, zero reclamaţii, zero defectări, zero
întârzieri, zero stocuri etc. iar „excelenţa” reprezintă capacitatea întreprinderii de a satisface
cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea, termenele contractuale şi costul produsului,
obţinând în acelaşi timp profit în interesul personalului angajat şi al întreprinderii respective.
Dualitatea Managementului calităţii totale (TQM) este explicată în tabelul 5. 2.

Tabelul 5.1.
Conceptul tradiţional al calităţii Conceptul calităţii totale

w Control post proces w Control înainte, în timpul şi după proces

w Acţiuni asupra efectelor
w Câmp de acţiune – produsul
w Caracter static al acţiunilor
w Controlul este atribuit
persoane specializate
w Acţiuni asupra cauzelor
w Câmp de acţiune – toată întreprinderea
w Caracter dinamic al acţiunilor
unor w Controlul este atribuit tuturor persoanelor
cât şi unor persoane specializate.

75
 Tabelul 5. 2. Dualitatea Managementului Calităţii Totale
Managementul total al calităţii (TQM)
Subsistemul social Subsistemul tehnic
w oamenii obţin calitatea: lucrătorul w principiile managementului total al
reprezintă punctul central al tuturor calităţii (de exemplu orientarea spre clienţi)
proceselor din întreprindere
w angajarea conducerii şi w politica generală a întreprinderii şi
promovarea unui management participativ politica în domeniul calităţii, definite
w îmbunătăţire continuă w tehnici de rezolvare a problemelor
w lucrătorul devine din executant un w responsabilităţi definite şi
participant la procese documentate
w munca în echipă şi răspunderea w sistem al calităţii potrivit
personală pentru rezultatele obţinute standardelor ISO seria 9000
w climat de muncă deschis, relaţii de w comunicare şi formare, integrarea
parteneriat bazate pe încredere cu clienţii clienţilor şi sub-contractanţilor în sistemul
şi sub-contractanţii calităţii întreprinderii
Preluat după: Qualitatmanagement und Zertifizierung, Von DIN ISO 9000 zum Total Quality
Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 202.

În definirea managementului calităţii totale (Total Quality Management – TQM), pot fi

desprinse mai multe viziuni:
a) Mulţi autori sunt de părere că managementul calităţii totale reprezintă o nouă
filozofie şi un model de cultură a întreprinderii cu rezultat final şi direct în obţinerea
profitului. Managerial, strategia şi politica adoptate de firmă trebuie subordonate satisfacerii
nevoilor pieţei, respectiv nevoilor clientului, la un preţ comparativ şi în conformitate cu
anumite grile prestabilite de calitate. Toate aceste dorinţe demonstrează nevoia de schimbare
dinamică cu aspectul tehnologic: preţ – calitate, figura 5.2.

Fig. 5.2. Managementul transformărilor

76
 În lucrarea sa asupra excelenţei în calitate – termen reprezentând nivelul absolut de atins
prin intermediul calităţii – Peters Th. decela coexistenţa benefică a trei factori: continua
inovare, satisfacerea consumatorului, mobilizarea lucrătorilor.
b) O altă serie de autori scot în evidenţă, în definirea managementului calităţii totale şi
alte aspecte indispensabile: tehnic şi social. Sistemul dual al managementului calităţii totale
prezintă, în viziunea lui Strauss (figura 5.3.), intercondiţionarea ambelor elemente cu
respectarea principiilor creativităţii şi optimizării unui sistem tehnic complex.
Indiferent de numărul viziunilor asupra managementului calităţii totale, se pot desprinde
anumiţi invarianţi care definesc un sistem coerent de control, cu fundament pe o anumită
logică: perfectabilitatea continuă şi egalitatea lucrătorilor în realizarea calităţii totale. „Lanţul
calităţii” sau „spirala calităţii” reprezintă un model conceptual al activităţilor independente
care influenţează calitatea unui produs, în întreaga desfăşurare a fazelor, începând cu
nominalizarea necesităţilor şi terminând cu satisfacerea lor.
c) Poate cea mai completă sintetizare asupra managementului calităţii totale o
constituie abordarea acestuia drept un sistem multidimensional. Prin prisma acestei abordări,
filozofia calităţii reţine drept esenţiale următoarele:
- calitatea drept factor primordial;
- calitatea drept concept multidimensional;
- calitatea ca rezultat al efectului de „lanţ al calităţii”;
- calitatea cu interfaţă profilactică;
- calitatea ca sistem integrat;
- calitatea în dinamica sistemului constituent cu caracteristici de flexibilitate.
Luând în considerare toate aceste cerinţe în identificarea adevăratei valori a
managementului total al calităţii, trebuie aliniate trei dimensiuni: structurală, umană şi
tehnică.
Dacă, cu ajutorul dimensiunii structurale se pot ţine sub control (tehnic şi administrativ)
procesele şi etapele acestora de urmărire şi realizare a calităţii, punerea în practică se poate
face cu un personal pregătit în spiritul cunoaşterii aprofundate a aplicării managementului
calităţii totale şi a aplicării cu responsabilitate a fiecăruia dintre participanţi.
Dimensiunea tehnică face referire la tehnicile şi instrumentarul de inspecţie şi încercări
de calitate cu apelarea la faza superioară de asistare a calităţii pe calculator (C.A.Q. –

77
Computer Aided Quality), în cadrul amplului program de sisteme integrate de producţie
(C.I.M. – Computer Integrated Manufacturing).
Potrivit STAS – ISO 8402, în cadrul managementului calităţii totale, conceptul de
management centrat pe calitate, cu participarea tuturor lucrătorilor, satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei, se referă şi la realizarea celorlalte
obiective de management propuse, nu numai a celor de calitate.
Ţinerea sub control total a calităţii se realizează prin intermediul a zece funcţii:
tehnologică, de compensare, de producţie, de inspecţie, de personal, de întreţinere, de
contabilitate, de vânzări, administrativă şi de management.
Toate aceste funcţii se întrepătrund pe parcursul dezvoltării lor, creând un sistem logic
în activitatea controlului calităţii. Dezvoltarea tuturor funcţiilor enumerate se realizează prin
intermediul unui flux logic, paralel cu cel de procesare, după o anumită schemă logică. În
schema logică redată în figura 5.3, proprie mai multor firme constructoare de maşini, „blocul”
privind controlul calităţii fazelor procesului tehnologic are o desfăşurare mult asemănătoare şi
pentru celelalte activităţi: controlul calităţii produselor finite, controlul calităţii materiilor
prime, materialelor şi controlul ambalării şi desfacerii. Aceste activităţi, însă, nu prezintă
aceeaşi complexitate în dezvoltarea controlului de calitate.
În lucrarea „Manualul de inginerie industrială”, vol. II, Maynard sintetiza foarte
documentat, cu aproape un sfert de secol în urmă, responsabilităţile compartimentelor cât şi
ale lucrătorilor din cadrul „lanţului calităţii”. Numai cu ajutorul unei urmăriri punctiforme, pe
tot traseul tehnologic, se poate atinge dezideratul unei calităţi totale.

78
 PREVEDERI DOCUMENTATIE TEHNICA
SISTEME DE CONTROL APLICATE PREVEDERI PRIVIND CALITATEA:
- STAS N. I.
- DOCUMENTATIE TEHNICA
- CONTRACTE
INFORMATII PRIVIND BULETINELE
DE ANALIZA, ABATERI ANTERIOARE
DE ANALIXA CONSTATATE

CONTROLUL ANALIZA ADMITE CONTROLUL

CALITATII DA CONTIUNUAREA DA CONTROLUL CALITATII
MATERIILOR RESPECTARII CORESPUNDE LUCRARII LA CORESPUNDE CALITATII AMBALARII
PRIME SI CALITATII POSTUL DE CALITATII PRODUSELOR DESFACERII
MATERIALELOR
PRESCRIPTIILOR LUCRU FINITE PRODUSELOR
DIN URMATOR FINITE

NU NU

FISA DE ANALIZA
DEFECTE NU NOTA
EVIDENTA ORGANE SE REMEDIAZA REBUT
TEHNICE DEFECTE

SESIZARE PRIVIND
ABATERI SISTEMATICE
DA
IGSCCP
NOTA PROCES VERBAL PROCES VERBAL
REMEDIERE INTERZICERE REMEDIERE
NU
SESIZARE 79
ADMISA

CONDUCERE
DA

PROCES VERBAL PROCES VERBAL

INTERZICERE REMEDIERE

ACTIVITATEA ACTIVITATEA DE PROGRAMARE LANSARE IN PRODUCTIE ACTIVITATEA DE

DE APROVIZIONARE SI URMARIRE PRODUCTIE APOVIZIONARE
DESFACERE DESFACERE
DEPOZITARE DEPOZITARE

Fig 5.3. Schema logică a sistemului activităţii de control

5.6. AUDITUL CALITĂŢII
Audit (în limba engleză) înseamnă verificare sau bilanţ. SR - ISO 8402-1995 defineşte
auditul ca o examinare (control şi evaluare) sistemică şi independentă efectuată pentru a
determina dacă activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor
prestabilite şi dacă acestea sunt efectiv aplicate şi apte să atingă obiectivele. Auditul este o
metodă sau un program bazat pe reguli specifice, logice şi funcţionale prevăzute şi a
cheltuielilor unui sistem de producţie dat.
Metodologia auditului calităţii constituie obiectul mai multor standarde internaţionale
din seria ISO:
- SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
- SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale si
vocabular
- SR EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
imbunatatirea performantei
- SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii
si/sau al mediului
- SR EN ISO 10013:2003 Linii directoare pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii
- ISO 10005:2005 Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii

Obiectul de auditare a calităţii poate fi: produse şi servicii; procese de fabricaţie, de

proiectare, administrative etc.; sistemele calităţii precum şi alte sectoare de activitate cum ar
fi, de exemplu, structuri manageriale.
Obiectivele auditului se particularizează în funcţie de subiect. În general, obiectivele
auditului pot fi formulate astfel:
- să determine conformitatea sau nonconformitatea proceselor sau produselor cu
specificaţiile din documentaţia tehnică sau în raport cu un anumit standard, entităţi similare de
referinţă sau un document normativ;
- să evalueze gradul de conformitate a elementelor sistemului calităţii cu măsurile şi
condiţiile specificate;
- identificarea punctelor slabe şi a celor forte în desfăşurarea activităţilor referitoare la
calitate;

80
 - să permită formularea de noi măsuri şi condiţii tehnice, tehnologice şi organizatorice
pentru îmbunătăţirea sau menţinerea nivelului calităţii.
Sistemul de referinţă pentru audit. Un audit, oricare ar fi el (intern sau extern, pentru
un produs sau serviciu…), are la bază un sistem de referinţă „un ansamblu de repere în raport
cu care auditul acţionează pentru a obţine calitate”, care ar putea fi constituit din următoarele
elemente:
- norme şi reglementări externe întreprinderii auditate;
- dispoziţii contractuale;
- reguli, proceduri, norme, specificaţii proprii;
- documentaţia tehnologică.
Etapele auditului calităţii produsului sunt: examinarea produsului (în raport cu
documentele de referinţă); elaborarea raportului de examinare; analiza cauzelor
neconformităţilor constatate; stabilirea măsurilor corective; aplicarea măsurilor de corecţie
formulate; supravegherea aplicării măsurilor corective.
Aceleaşi etape, dar cu alt conţinut – cu subetape specifice – le regăsim şi la auditul
calităţii procesului şi pentru auditul sistemelor calităţii. Standardele ISO menţionate mai sus
detaliază metodologia auditului şi precizează conţinutul fiecărei etape, funcţie de categoria
subiectului.
„Auditorul” este constituit dintr-o echipă de specialişti cu pregătire specifică şi
experienţă de durată. Pentru o societate comercială oarecare auditul este bine să fie făcut de
către un auditor din afara societăţii. De asemenea, o societate comercială X poate solicita
şi/sau organiza un audit la societăţile comerciale furnizoare sau la societăţile comerciale cu
care cooperează la realizarea unui produs, cu scopul de a se asigura nivelul dorit al calităţii
produsului finit pe care îl fabrică împreună.

81
BIBLIOGRAFIE
1. Antonescu V. si col. – Managementul calităţii totale. Centrul de Doc.C.M., Bucuresti
1994
2. Ciurea, Sorin; Drăgulescu, Nicolae – Managementul calităţii totale, Editura
Economică, 1995, 56o pg.
3. Ciurea S. – Nivelul tehnic al produselor. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.
Bucuresti 1987
4. Ciurea S. – L’approche formative de la Qualite – Congresul anual SEFI, Marseille
‚’91, publicat in volum p.17 – 24
5. Dragulanescu N. - Motivaţii şi obstacole ale demersului calităţii într-o ţară în curs de
tranziţie la economia de piaţă (teza de Master in Managementul calităţii, Ecole Superieure de
commerce de Paris, 1994)
6. Freigenbaum A. - Total quality control, McGraw Hill, 1986
7. Olaru, Marieta – Managementul calităţii, Ediţia a II-a, revizuită şi adăugită, Editura
Economică, Bucureşti ,1999, 488 pg.
8. Oranescu P. - Analiza valorii, Bucureşti, 1976
9. Setiu C.E. - Controlul tehnic, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979
10. Teodoru T. - Asigurarea calităţii, Tribuna Economică (suplim), Bucureşti, 1993

82
 CUPRINS
1. INTRODUCERE IN MANAGEMENT ..................................................................................................... 5
w 1.1. DEFINIŢIE, ISTORIC, ŞCOLI, PRINCIPII 5
w 1.2. FUNCŢIUNILE ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ (ORGANIGRAMA) SOCIETĂŢILOR
COMERCIALE 11
w BIBLIOGRAFIE 16

2. PROCESE DE DECIZIE MANAGERIALE ............................................................................................17

w 2.1. TIPOLOGIA PROCESELOR DECIZIONALE 17
w 2.2. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE 18
2.2.1. Structura unui proces decizional multicriterial ..............................................................................19
2.2.2. Metoda utilităţilor.........................................................................................................................20
2.2.3. Metoda ELECTRE – Elimination et Choix Traduisant la Réalité....................................................22
2.2.4. Metoda leaderului.........................................................................................................................25
2.2.5.Metoda Onicescu ...........................................................................................................................27
w 2.3. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE IN CONDIŢII DE RISC 29
2.3.1 Metoda arborilor de pertinenţă ......................................................................................................29
w 2.4. METODE DE DECIZII MULTICRITERIALE ÎN CONDIŢII DE TOTALĂ INCERTITUDINE 30

w 2.5. METODE DECIZIONALE DE GRUP 32

2.5.1. Metoda simplei majorităţi .............................................................................................................32
2.5.2. Procedeul utilităţilor.....................................................................................................................33
2.5.3. Metoda ELECTRE tridimensională ...............................................................................................34
w BIBLIOGRAFIE 36

3. METODE SPECIFICE MANAGERIALE. CREATIVITATEA MANAGERIALĂ. ..............................37

w 3.1. CREATIVITATEA MANAGERIALĂ 37
w 3.2. METODE DE CREATIVITATE MANAGERIALĂ 42
3.2.1. Metoda Brainstorming ..................................................................................................................42
3.2.2. Brainstormingul regizat ................................................................................................................43
3.2.3. Metoda „Delphi”..........................................................................................................................44
3.2.4. Metoda „Scenariilor” ...................................................................................................................45
3.2.5. Reuniunea Philips 6.6. ..................................................................................................................46
3.2.6. Metoda Spee .................................................................................................................................46
w BIBLIOGRAFIE 48

4. SISTEM INFORMAŢIONAL MANAGERIAL .......................................................................................49

w 4.1. CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMAŢIONALE 49
w 4.2. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL MANAGERIAL 50
w 4.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL 51
w 4.4. ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL 57
w 4.5. VIITORUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL 57
w BIBLIOGRAFIE 60

83
5. MANAGEMENTUL CALITATII PRODUCTIEI ...................................................................................61
w 5.1. DEFINIREA CALITĂŢII 61
w 5.2. CALITATEA ÎN STANDARDE INTERNAŢIONALE ŞI AUTOHTONE 63
w 5.3. METODE ŞI PROCEDEE PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII 64
5.3.1. Asigurarea calităţii prin controlul produsului finit.........................................................................65
5.3.2. Asigurarea calităţii prin metode statistice .....................................................................................65
5.3.3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului ...........................................................................67
5.3.4. Sistemul de control preventiv.........................................................................................................69
5.3.5. Metoda „Poka – Yoke” .................................................................................................................70
w 5.4. CARACTERUL DINAMIC AL CALITĂŢII 73
w 5.5. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 74
w 5.6. AUDITUL CALITĂŢII 80
w BIBLIOGRAFIE 82

CUPRINS.......................................................................................................................................................83

84