Modelul TOWS

Modelul TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths = Ameninţări, Oportunităţi,

Puncte Slabe şi Puncte Tari, iar în limba română acronimul este AOST) constă în utilizarea unui
sistem de scoruri pentru factorii interni şi externi, din agregarea cărora va rezulta o pereche de
coordonate ce va determina poziţia organizaţiei într-un spaţiu al posibilelor combinaţii strategice –
SO, SA, TO sau TA (fig. 4.11.) (Weichrich, 1982).

Prin această abordare a analizei se pot sugera strategii ofensive sau defensive, de diversificare
sau reorientare.

Dacă factorii interni şi cei externi se grupează în câte două grupe distincte, atunci acestea se pot
combina în patru moduri. Se obţin, astfel, patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici
(Pearce & Robinson, 1997):
1. Strategiile TO utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a profita de oportunităţile
apărute în mediu. Strategiile sunt ofensive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de
concurenţi.
2. Strategiile TA utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Ameninţările şi riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune
este alegerea direcţiei corecte pentru diversificare.
3. Strategiile SO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau
pentru a evita punctele slabe. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează
printr-o redirecţionarea a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabilă.
4. Strategiile SA urmăresc evitarea ameninţărilor mediului extern (general şi competiţional)
în condiţiile în care punctele slabe ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este
defavorabilă, şi strategia defensivă care se adoptă urmăreşte lupta pentru supravieţuire şi
diminuarea pierderilor.

1
 Factori interni Puncte tari Puncte slabe
(IFAS) (T) (S)
5 -10 puncte tari pentru 5 -10 puncte slabe pentru
Factori externi care scorul ponderat care scorul ponderat
(EFAS) este mare este mare

Oportunităţi Strategii TO Strategii SO

(O)
strategii care utilizează
5 -10 oportunităţi pentru punctele tari pentru ca
care scorul ponderat organizaţia să obţină
este mare avantaje din oportunităţi
Ameninţări
Strategii TA
(A)
strategii care utilizează
5 -10 ameninţări pentru punctele tari pentru ca
care scorul ponderat organizaţia să evite
este mare ameninţările
strategii prin care se obţin
avantaje din oportunităţi
prin învingerea punctelor
slabe
Strategii SA
strategii defensive care
minimizează punctele
slabe şi evită ameninţările

Fig. 4.11. Matricea TOWS

Sursa: Weichrich, H., The TOWS matrix. A tool situational analysis, Long Range Planning, vol. 15, nr.2, pag. 61, 1982

Cum majoritatea organizaţiilor prezintă caracteristici care pot genera combinaţii în toate cele
patru moduri, va rezulta că trebuie susţinute strategii din toate familiile menţionate anterior.
Rezultanta va trebui să realizeze o combinare cât mai bună a acestora. Chiar dacă există o
preponderenţă a uneia dintre strategii, alături de caracteristicile sale se vor observa şi caracteristici
ale celorlalte familii.
Înţelegerea modului cum se construieşte rezultanta se bazează pe ideea că organizaţia va aborda
o strategie care să se „alinieze” mediului extern sau să „potrivească” elementele esenţiale ale
mediului intern cu cele ale mediului extern. Această abordare este cunoscută în literatura americană
şi sub denumirea de alignment model (modelul alinierii – Thompson & Strickland, 1981) sau fit
model (modelul potrivirii – Summer ş.a., 1990). Conform acestora, o strategie „bună” este aceea care
exploatează punctele tari şi oportunităţile, neutralizează punctele slabe şi evită ameninţările (Hofer &
Schendel, 1978; Learned ş.a., 1979). Calificativul „bun” presupune optimizarea performanţei
economice. „Potrivirea” între cerinţele pieţei şi resursele necesare organizaţiei implică maximizarea
profitabilităţii.
Acest model presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. construirea matricei de evaluare a factorilor interni (matricea IFAS = Internal Factors
Analysis Summary),
2. construirea matricei de evaluare a factorilor externi (matricea EFAS = External Factors
Analysis Summary),

2
 3. construirea matricei factorilor strategici (matricea SFAS = Strategic Factors Analysis
Summary),
4. construirea matricei TOWS pentru poziţionarea organizaţiei, ceea ce are ca rezultat stabilirea
strategiilor.
După cum se poate observa, modelul TOWS reprezintă modelul SWOT dezvoltat.

Matricea IFAS
Cuprinde sinteza factorilor interni şi are ca scop evaluarea modului în care va acţiona organizaţia
care şi-a identificat punctele tari şi slabe.
Pentru construcţie (figura 4.12.) se parcurg următoarele etape:
 sintetizarea factorilor rezultaţi din analiza internă – puncte tari şi puncte slabe,
 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcţie de posibilitatea managementului de
a acţiona asupra factorului,
 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcţie de impactul probabil al factorului
asupra poziţiei strategice a organizaţiei.

Pondere Rang Scor

Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Puncte tari (2) × (3)
T1
T2
.
B. Puncte slabe
S1
S2
.
TOTAL X
Fig. 4.12. Matricea IFAS
Concluzia se stabileşte pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o
organizaţie medie dintr-o industrie este 3.

Matricea EFAS
Cuprinde sinteza factorilor externi şi are ca scop evaluarea modului în care va răspunde
organizaţia influenţelor factorilor externi.
Pentru construcţie (figura 4.13.) se parcurg următoarele etape:
 sintetizarea factorilor rezultaţi din evaluarea mediului extern şi formularea lor ca
oportunităţi şi constrângeri,

3
  stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcţie de capacitatea organizaţiei de a
reacţiona,
 stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcţie de impactul asupra poziţiei
organizaţiei.
Pondere Rang Scor
Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunităţi (2) × (3)
O1
O2
.
B. Ameninţări
A1
A2
.
TOTAL X
Fig. 4.13. Matricea EFAS
Concluzia se stabileşte pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o
organizaţie medie dintr-o industrie este 3.

Matricea SFAS
Cuprinde sinteza factorilor strategici şi are ca scop evidenţierea celor mai importanţi 10 factori
care furnizează informaţii relevate pentru stabilirea strategiilor.
Pentru construcţie (figura 4.14.) se parcurg următoarele etape:
 selectarea factorilor interni (matricea IFAS) şi externi (matricea EFAS) cu scorul
ponderat cel mai mare,
 ajustarea ponderilor factorilor selectaţi, astfel încât ponderea să reflecte prioritatea
factorului pentru succesul organizaţiei.
Pondere Rang Scor Durata
Factori strategici Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat s m l
1 2 3 4 5 6 7 8
T (2) × (3)
.
S
.
O
.
A
.
TOTAL X
Fig. 4.14. Matricea SFAS
Modelul TOWS se constituie într-un instrument de înţelegere a mediului extern şi a organizaţiei
(mediului intern), este o abordare cu valenţe practice care are ca rezultat o sugestie strategică.

4
Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiţionale de transport aerian low-cost
pentru Blue Air folosind modelul TOWS

Din discuţiile cu managerii companiei aeriene low-cost Blue Air şi din cercetarea întreprinsă
pentru analiza industriei de transport aerian s-au putut sintetiza informaţii cu privire la factorii
interni, precum punctele tari şi punctele slabe, şi cei externi, cum ar fi oportunităţile şi ameninţările
care pun în pericol realizarea obiectivelor globale.

Matricea IFAS a evaluării mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezintă în tabelul 5.16.
Tabelul 5.16. Matricea IFAS
Pondere Rang Scor
Factori interni Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Puncte tari
T1 Operaţii cu costuri reduse 0,10 5 0,50
T2 Numărul redus de niveluri ierarhice permite
aplicarea unui management eficace, ofensiv, 0,05 3 0,15
orientat spre client
T3 Model de afacere simplu care implică
asigurarea celor mai reduse tarife din 0,05 3 0,15
industrie
T4 Personalul prezintă abilităţi multiple, este
0,10 4 0,40
eficient şi interesat
T5 Situaţie financiară bună 0,05 4 0,20
T6 Flota este compusă dintr-un singur tip de
aeronave, ceea ce înseamnă costuri minime 0,10 3 0,30
de întreţinere
T7 Cultură organizaţională puternică 0,05 3 0,15
T8 Modelul point-to-point prezintă un cost
unitar mai redus şi creşte gradul de utilizare 0,10 3 0,30
a aeronavelor
T9 Imagine bună 0,10 4 0,40
B. Puncte slabe
S1 Resursele necesare prestării serviciului sunt
0,05 2 0,10
limitate de costuri mai reduse
S2 Nu există capacitate suficientă de transport 0,05 4 0,20
S3 Expunere la reglementările aeroportului şi
0,05 1 0,05
la despăgubirile solicitate de pasager
S4 Contracte cu aeroporturi secundare
amplasate la distanţe considerabile de 0,05 1 0,05
destinaţia finală
S5 Necesitatea adaptării aeronavei 0,05 3 0,15
S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale 0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 - 3,30
5
 Matricea EFAS a evaluării mediului extern companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se
prezintă în tabelul 5.17.

Tabelul 5.17. Matricea EFAS

Pondere Rang Scor
Factori externi Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat
1 2 3 4 5
A. Oportunităţi
O1 Interes pentru diferite zone 0,10 4 0,40
O2 Consolidarea permanentă a industriei a
deschis noi perspective pentru afaceri pe
0,05 4 0,20
noi rute de zbor şi contracte noi cu
aeroporturile
O3 Interesul Poştei Române pentru
0,05 5 0,25
colaborarea cu companii de profil
O4 Cererea este influenţată de preţ şi ar trebui
0,10 2 0,20
să crească indiferent de ciclurile economice
O5 Preţurile ridicate la combustibil vor elimin
0,05 3 0,15
concurenţii neprofitabili
O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru
0,05 4 0,20
clienţii din categoria business
O7 Creşterea cererii pentru zborurile cu
0,05 2 0,10
caracter personal
B. Ameninţări
A1 Companiile aeriene tradiţionale reduc
0,05 2 0,10
costurile pentru a concura cu CALC
A2 Intrarea pe piaţă a altor CALC 0,10 3 0,30
A3 Unele companii aeriene importante au
încercat să se repoziţioneze pe piaţă ca
0,05 4 0,20
transportatori aerieni low-cost obţinând
succes într-o anumită măsură
A4 Preţul ridicat al combustibilului reduce
0,05 4 0,20
profitul
A5 Un accident grav ar putea submina
0,05 3 0,15
încrederea în CALC
A6 Încrederea redusă în Internet folosit drept
canal de vânzări, deoarece este expus 0,05 3 0,15
riscurilor asociate spargerii sistemului
A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra
0,10 2 0,20
ecuaţia costului
A8 Reglementările din domeniul aeronautic şi
0,05 3 0,15
politica guvernamentală
A9 Posibilităţi reduse de finanţare externă 0,05 3 0,15
TOTAL 1,00 - 3,10

Matricea SFAS evidenţiează cei mai importanţi 10 factori care furnizează informaţii relevate
pentru stabilirea strategiilor (tabelul 5.18.).
6
Tabelul 5.18. Matricea SFAS
Pondere Rang Scor Durata
Factori strategici Comentarii
1 ........ 0 5 ........ 1 ponderat s m l
1 2 3 4 5 6 7 8
T1 Operaţii cu costuri
0,10 5 0,50 *
reduse
T9 Imagine bună 0,15 4 0,60 *
S5 Necesitatea adaptării
0,05 3 0,15 *
aeronavei
S2 Nu există capacitate
0,15 4 0,60 *
suficientă de transport
S6 Lipsa aeronavelor pentru
0,05 4 0,20 *
zboruri personale
O1 Interes pentru diferite
0,15 4 0,60 *
zone
O3 Interesul Poştei Române
pentru colaborarea cu 0,10 5 0,50 *
companii de profil
O6 Reducerea cheltuielilor
de călătorie pentru
0,10 4 0,40 *
clienţii din categoria
business
A2 Intrarea pe piaţă a altor
0,05 3 0,15 *
CALC
A4 Preţul ridicat al
combustibilului reduce 0,10 4 0,40 *
profitul
TOTAL 1,00 - 4,10

Matricea TOWS generată pentru stabilirea strategiilor companiei aeriene low-cost Blue Air
pentru 2009 este prezentată în figura 5.56.

Scorul ponderat obţinut la:

1. evaluarea mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air este 3,30
2. evaluarea mediului extern companiei low-cost Blue Air este 3,10
3. identificarea celor mai importanţi factori strategici este 4,10

Aceste rezultate relevă faptul că în viitor organizaţia ar trebui să aplice strategii care utilizează
punctele tari pentru a obţine avantaje din oportunităţi, cu alte cuvinte strategiile TO, ceea ce
înseamnă aplicarea de strategii ofensive (strategii de creştere), aşa cum se poate observa foarte clar în
figura 5.56.

7

Factori interni
(Matricea IFAS, Tabelul 5.7.)
Factori externi
(Matricea EFAS, Tabelul 5.8.)
Oportunităţi (O)
O1 Interes pentru diferite zone
O2 Consolidarea permanentă a
industriei a deschis noi
perspective pentru afaceri
pe noi rute de zbor şi
contracte noi cu
aeroporturile
O3 Interesul Poştei Române
pentru colaborarea cu
companii de profil
O4 Cererea este influenţată de
preţ şi ar trebui să crească
indiferent de ciclurile
economice
O6 Reducerea cheltuielilor de
călătorie pentru clienţii din
categoria business
Ameninţări (A)
Puncte tari (T)
T1 Operaţii cu costuri reduse
T4 Personalul prezintă abilităţi
multiple, este eficient şi
interesat
T9 Imagine bună
T6 Flota este compusă dintr-un
singur tip de aeronave, ceea
ce înseamnă costuri minime
de întreţinere
T8 Modelul point-to-point
prezintă un cost unitar mai
redus şi creşte gradul de
utilizare a aeronavelor
T1+O2 Strategie de creştere de
concentrare – dezvoltarea pieţei
– inaugurarea de noi rute de
zbor
T9+O3 Strategie de
diversificare concentrică –
câştigarea contractului cu Poşta
Română în valoare de 44,84
mil. € pe o perioadă de 3,5 ani
T9+O6 Strategie de creştere de
concentrare – penetrarea pieţei
- creşterea frecvenţei de zbor
spre destinaţii, cu precădere,
din Franţa şi Germania
T9+O4 Strategie de creştere –
program de înnoire a flotei cu 5
avioane Böeing seria Next
Generation
T9+O2 Investiţie în imagine
Puncte slabe (S)
S1 Resursele necesare prestării
serviciului sunt limitate de
costuri mai reduse
S2 Nu există capacitate
suficientă de transport
S3 Expunere la reglementările
aeroportului şi la
despăgubirile solicitate de
pasager
S5 Necesitatea adaptării
aeronavei
S6 Lipsa aeronavelor pentru
zboruri personale
S2+O1 Realizare contracte de
închiriere pentru suplinirea
absenţei avioanelor
achiziţionate
S6+O4 Strategia de
diversificare pe orizontală –
dezvoltare companie de
aerotaxi – Direct Air Service

A2 Intrarea pe piaţă a altor

CALC
T1+A4 Reducerea efectului
A3 Unele companii aeriene
scumpirii combustibilului prin
importante au încercat să se S2+A2 Realizarea unui
investiţii în aeronave moderne
repoziţioneze pe piaţă ca parteneriat, aşa cum MyAir a
la care reviziile se fac după
transportatori aerieni low- încheiat cu operatorul low-cost
7000 de ore de zbor,
cost obţinând succes într-o Sky Europe, pentru reducerea
comparativ 4000 de ore de zbor
anumită măsură costurilor de operare şi întărirea
pentru aeronavele mai vechi
A4 Preţul ridicat al poziţiei pe piaţă
combustibilului reduce
T4+A2 Menţinerea nivelului de
profitul S1+A3 Îmbunătăţirea
satisfacţie al angajaţilor prin
A7 Taxele de mediu ar putea promovării
aplicarea de politici salariale
dezechilibra ecuaţia
echitabile şi motivante
costului
A9 Posibilităţi reduse de
finanţare externă
Fig. 5.56. Matricea TOWS

8
Concluzii

1) Ambele categorii de strategii competiţionale (diferenţiere şi stăpânirea costului) trebuie

utilizate de asemenea companii de transport aerian.
2) Întregul glob poate fi piaţa lor, dar este bine să caute şi segmente de piaţă.

Ca noi abordări se menţionează:

1) Companiile aeriene low-cost au apărut folosind strategia de focalizare prin stăpânirea

costului.
În condiţiile actuale ele pot aborda întreaga piaţă. De la segment de piaţă (consumatori care
nu sunt interesaţi de brand, nu pun accent pe serviciile la bordul aeronavei, dar sunt bine
informaţi datorită Internet-ului şi mult mai deschişi ofertelor care urmăresc asigurarea valorii
în schimbul banilor) la extindere pe întreaga piaţă. Acum, practic, se adresează tuturor celor
care trebuie să se deplaseze.
2) Companiile aeriene low-cost trebuie să concureze prin diferenţiere. Trebuie să vizeze mai
mult obţinerea avantajului competiţional – percepţia unicităţii produsului, în ideea câştigării
cumpărătorilor şi pentru a se diferenţia de concurenţă.