Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Coordonator științific:
Studenti:
PIRVU CATALIN PLĂIAȘU IONUȚ-CĂTĂLIN
MARIN THEODORA LUMINITA
BUCUREȘTI
2021
1
CUPRINS
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................23
2
CAPITOLUL I. INTRODUCEREA ȘI ANALIZA LITERATURII DE
SPECIALITATE
Terence R. Mitchell (1982), unul dintre fondatorii americani ai acestei probleme real
intalnita in mediul muncii, aminteste: “Recentele reusite referitoare la teorile si cercetările
privind motivația arată că anumite scăpări sunt întâmplătoare…Apropierile axate pe nevoi sau
diferențe individuale, reprezentate de autori ca Maslow, aproape au dispărut din literatura
tehnică”.
De asemenea „angajații” reprezintă dupa definițiile din DEX o persoana ce se încadrează într-un
spațiu de unde acesta presteaza anumite servicii sub forma unui angajat pentru o sumă de bani ce
îi folosesc pentru satisfacerea nevoilor. Întrebarea esențială este următoarea: „De ce este atât de
importantă motivarea angajaților într-o organizație?”.
Prin urmare, pentru a depăși aceste provocări, companiile trebuie să creeze o relație puternică și
pozitivă cu angajații săi și să-i orienteze către sarcini și dimenisiuni ce le pot aduce un plus de
valoare atât lor ca persoane individuale cât și ca angajații ce servesc organizația respectiva.
3
Oamenii au multe nevoi care concurează continuu, fiecare persoană avand un alt fel de
nevoie, amestecul și forța nevoilor fiind inevitabile deoarece o multitudine de persoane sunt
conduși de realizări, în timp ce alții se concentrează asupra securitații.
Cu ajutorul acestora, de-a lungul anilor, s-au concretizat teorii ce surprind și vin în
ajutorul multor organizatii atât din punct de vedere a angajatiilor cât și a conducătorilor, printre
acestea numarandu-se : Teoria X , Teoria Y și Teoria Z, Modelul A și Modelul B și Grupurile de
lucru informaționale.
Teoria X sustine ideea conform careia oamenilor le displace munca și din această cauză
vor lucra eficient doar într-un mediu de lucru controlat în care liderii iau deciziile iar ceilalți
primesc ordine. Se consideră că oamenii ar face orice pentru a evita munca și că managerii nu
trebuie să facă altceva decât sa îi controleze, să îi manipuleze intr-o asa maniera încât să își
îndeplinească obiectivele.
4
Premisele teoriei X sunt urmatoarele: oamenilor nu le place munca; oamenii evita sa
muncească ; dacă este posibil; oamenii sunt puțin ambițioși; oamenii preferă să fie conduși,
dirijați; oamenii sunt egoiști, indiferenți la necesitățile organizației din care fac parte; oamenii se
opun schimbărilor; pentru a atingerea obiectivele organizaționale; trebuie utilizate constrangerile.
În schimb, teoria Y motivează angajați prin crearea unor condiții optime de lucru ,
liderul are încredere în angajați, fiind de tip participativ . Tot liderul deține controlul și
autoritatea, dar în același timp accepta sugestii și păreri din partea angajaților. Accentul se pune
pe formarea profesională continua și pe evaluarea performanțelor individuale.
Teoria presupune că angajații își ating scopurile personale prin intermediul acceptării
responsabilității și a muncii în procesul de atingere a scopurilor organizationale, premisele teoriei
Y fiind urmatoarele: oamenii nu sunt leneși; oamenilor nu le displace să muncească; oamenii au
capacitatea de a se automotiva; oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina
și crea; oamenilor nu le place să fie controlați.
5
Teoria Y evidențiază faptul că lucratorii sunt motivați de nevoia de autorealizare.
Aceasta teorie susține că eforul fizic și intelectual este la fel de firesc ca și distracția și recreerea,
iar controlul din exterior și amenințările cu pedepse nu trebuie să fie considerate singurele
metode ce conduc muncitorii la realizarea obiectivelor organizației .
6
Homans i-a identificat cele trei elemente care compun un sistem social: activități,
interacțiuni și sentimente. Activitățile sunt sarcinile obișnuite efectuate de către angajații,
interacțiunile sunt comportamentele dintre oameni în timp ce îndeplinesc sarcinile și
sentimentele sunt atitudinile care apar între indivizi.
Deși aceste concepte sunt distincte, există o dependență puternică și reciprocă între ele.
Ca urmare, orice schimbare care se întâmplă într-unul dintre aceste elemente îi va influența pe
ceilalți doi.
Mai mult, dacă sentimentele devin pozitive, oamenii vor spori interacțiunile dintre ei. Dacă acest
proces continuă, oamenii vor dezvolta sentimente și comportamente similare. Odată ce coeziunea
grupul crește, grupul va dezvolta, de asemenea, așteptări și norme care evidențiază
comportamentul acceptat al oamenilor în circumstanțe specifice.
Grupurile informale pot crea o rețea de comunicație paralelă celei a organizației. Acest lucru
poate avea efecte pozitive sau negative în functie restricțiile sau de difuzarea informației.
Caracteristica acestei rețele de informații este faptul de a fi mai puțin formale, transmisia
făcându-se mai rapid.
7
O altă caracteristică a relațiilor grupurilor informale cu organizația derivă din faptul că s-
a constatat o mai bună adaptare la exigentele organizatiei, o crestere a satisfactiei muncii si o
scădere a tensiunilor si absenteismul este mai scăzut in randul angajatilor.
METODELE ȘI TEHNICILE
Metoda cantitativa este cea mai frecventa şi cea mai cunoscuta modalite de obţinere a
unor volume mari de date din mediul organizational pentru o ulterioară prelucrare şi analiză
statistică. Metoda de bază este ancheta sociologică, iar instrumentul principal de culegere a
datelor este chestionarul. Toate instrumentele de studiu sunt administrate şi aplicate online, iar
culegerea şi centralizarea datelor se face automat şi securizat, sondajul de opinie fiind tehnica
utilizata in cadrul anchetei sociologice.
Pentru conceperea si realizarea acestui proces de auditare s-a utilizat metoda de cercetare
cantitativa, respectiv chestionarul, pentru a putea analiza, centraliza si prelucra rezultatele
obtinute din punct de vedere statistic.
Din acest punct de vedere chestionarul este o metoda foarte utilizată in procesul de strangere a
datelor care poate fi exprimata prin doua moduri si anume se adreseaza o serie de intrebari
respondentilor chestionarului la care acestia raspund sau prin adresarea unor intrebari sau
soliticari de exprimare a optiniilor despre o afirmatie care poate fi perceputa in mai multe
moduri, respectiv daca respondentii sunt sau nu sunt de acord cu aceasta.
8
Chestionarul utilizat reprezinta o metoda de evaluare si este utilizat pentru a putea masura
perceptiile subiectilor cu privire la problema identificata la organizatia auditata si anume
motivarea angajatilor, prin urmare, la cauzele care au dus la o motivare scazuta, cum sunt afectati
angajatii de o motivare deficitara si care considera ca ar fi cele mai bune metode de solutionare a
problemei intamplinate.
SITUAȚIA I :
Insa din motive financiare s-a creat o diminuare a numarului angajatilor din
departamentul respectiv, deci prin urmare, posibilitatea angajatilor de a-si alege programul de
munca a devenit imposibil astfel aceasta decizie a ramas la latitudinea angajatorului. Insa acest
aspect nu este factorul care diminueaza motivarea angajatilor, ci elementul care duce la
demotivarea acestora este timpul ramas intre doua ture de lucru. Spre exemplu daca pe data de
14.12.2020 angajatul X se afla in program pe tura de lucru din intervalul orar 16:00-00:00 exista
posibilitatea ca pe data de 15.12.2020 acelasi anagajat sa fie inregistrat in programul saptamanal
cu ore de la 09:00-17:00, astfel angajatului x ramanandu-i mai putin de 9 ore intre doua ture de
lucru.
Deci in codul muncii este specificat ca angajatorul este obligat sa structureze programul
de lucru astfel incat fiecare angajat sa aiba intre 2 ture de lucru minim 12 ore.
9
Din pacate acest lucru nu se respecta in cadrul companiei X, acest lucru ducand la epuizarea
fizica a angajatilor si la scaderea motivatiei acestora deci prin urmare si la scaderea
productivitatii acestora.
SITUAȚIA II:
Desi ambele departamente se ocupa cu acelasi lucru si indeplinesc aceleasi cerinte doar in
cadul echipei X exista acordarea bonusurilor de performanta catre angajatii care indeplinesc la
sfarsitul lunii anumite cerinte de ordin calitativ, pe cand in cadrul echipei V aceasta metoda de
motivare a angajatilor lipsind deoarece domnul Popescu Radu considera ca performantele si
productivitatea echipei V este una mediocra si ca nu indeplineste criteriile care stau la baza
acordarii bonusurilor de performanta. Acest lucru se intampla desi un numar considerabil de
angajati au o productivitatea ridicata, acest lucru fiind dezavantajat de angajatii care au o
productivitate scazuta.
Trebuie mentionat spectul conform caruia motivul principal pentru care unele persoane
ating o productivitate mai mare fata de alti angajati este ca acestia sunt pozitionati pe ture de
lucru intre care exista minim 12 ore libere, pe cand angajatii cu o productivitate mai mica au
10
ghinionul sa aiba ture de lucru „consecutive” (exista cazuri ca cele enuntate la situatia 1 unde un
angajat poate avea si maxim 9 ore intre doua ture de lucru).
1. Stres crescut la locul de munca si extenuare: Stresul este o reactie ce poate aparea mai rapid in
unele situatii, ori mai intens in altele. Stresul la locul de munca munca poate compromite
atingerea obiectivelor, atat din punct de vedere individual, cat si din punct de vedere
organizational.
2. Timpul dintre turele de lucru este prea mic : Acest motiv are in vedere neacordarea timpului
de odihna necesar. Dupa o perioada angajatul simte ca aceasta insuficienta ajunge sa il afecteze
atat fizic cat si psihic acesta simtindu-se mai obosit, prin urmare acesta va dobandi reactia de
stres, de obicei aceasta este urmata si de starea de axietate, lucru ce duce la o crestere a sanselor
de demisie sau va refuza sa se mai implice in activitatea pe care organizatia i-a insusit-o, acestel
11
acesta nu va mai lucra pentru a face o treaba cat mai buna pentru organizatie, ci strictul necesar
pentru a-si primi salariul.
3. Nu se tine cont de preferintele de lucru lunare: Acest aspect afecteaza in mod direct angajatii
intrucat statutul financiar al acestora depinde in majoritatea cazurilor de organizatia unde
respectivii angajati isi preseaza serviciile actuale asa ca nu pot demisiona, iar daca organizatia
angajatoare nu coopereaza, angajatii trebuie sa accepte un program extrem de compact de lucru,
de exemplu : timp minim intre programul de lucru si cursurile de la facultate in cazul studentilor,
timp minim intre programul de lucru si timpul pe care il pierd parintii ducandu-si si aducandu-si
copii de la scoala.
Toate aceste necooperari duc la instalarea stresului asupra angajatilor, lucru ce poate
insemna un motiv in plus pentru care angajatii sa nu se ridice la asteptarile dorite de catre
conducere sau chiar demisie.
12
fortei de munca, o abordare reusita a stabilirii bonusurilor face posibila cresterea performantelor
angajatilor la locul de munca.
Este cunoscut aspectul conform caruia motivarea monetara este principala metoda de motivare a
angajatului pentru a-i satisface nevoile organizationale, iar prin implementarea unui sistem de
bonusuri care sa se bazeze pe performantele angajatului acesta va muncii continuu cu o calitate a
muncii intr-o crestere continua. Daca acest aspect al motivarii angajatiilor in functie de
performanta la locul de munca nu exista, poate aparea demotivarea angajatului spre a muncii
minimul necesar.
a) fiziologice(hrana imbracaminte) 1 2 3 4 5
b) de securitate(impotriva pericolelor) 1 2 3 4 5
c) sociale(prietenia) 1 2 3 4 5
d) ale ego-ului(stima si respectul celor din jur) 1 2 3 4 5
e) autoactualizarea(pregatirea profesionala) 1 2 3 4 5
a) Da
b) Nu
13
c) relatiile cu ceilalti
1 2 3 4 5
d) responsabilitatea
1 2 3 4 5
e) promovarea
1 2 3 4 5
f) programul de lucru
1 2 3 4 5
g) salariul
1 2 3 4 5
h) relatiile interpersonale
1 2 3 4 5
i) conditiile de lucru
1 2 3 4 5
14
c) mare
d) este principalul stimulent
7. Daca ar fi sa optati , ati alege un loc de munca….
a) sigur, cu salariu mic
b) nesigur, cu salariu mare
8. Considerati ca munca dumneavoastra este rasplatita la adevarata valoare?
a) da
b) nu
c) partial
15
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca?
a) desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
b) o penalizare platita pentru o neglijenta personala
c) avansarea unuia dintre colegi
d) destituirea ca urmare a unor esecuri repetate
e) ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute
f) un salariu mai mic decat al unui coleg care depun acelasi efort
Testul a fost preluat din : Ioan pastor si Adrian Petelean: Managementul resurselor umane,
editura Risoprint- Cluj-Napoca, 2006 testul: Diagnosticarea sistemului motivational.
16
Prin intermediul aplicarii chestionarului s-a putut observa prezenta cauzelor care duc la
existenta punctelor slabe identificate astfel :
Procentajul persoanelor care s-au declarat nemulțumite de programul de lucru, aceștia acordând
acestui aspect organizațional note între 1-2 (denotând nemulțumirea), a fost de 65 %,
procecntajul persoanelor care se consideră epuizate ca urmare a programului de lucru și a
activităților prestate fiind de 63 % în final procentajul persoanelor care au enunțat faptul că ar
aprecia foarte multe implementarea unui sistem de bonusuri în funcție de performanțe este de 78
%.
Analiza informațională s-a obținut după 2 zile, cele mai mari probleme s-au regasit în
motivarea angajațiilor cu privire la aspecte ce tin de programul de lucru si compensarea
productivitatii.
Recomandările propuse
17
angajator si angajati cu privire la realizarea programului de munca. S-a observat ca cauza
principala de stres a angajatior este programul de lucru deficitar, program care nu le permite sa
isi desfasoare activitatile in afara locului de munca in ritm normal, acest lucru dupa o perioada
lunga de timp ducand la oboseala atat de natura fizica cat si mentala si mai ales cresterea
nivelului de stres la locul de munca.
O alta metoda recomandata care poate diminua stresul si oboseala angajatilor la locul de
munca este implenetarea programului de lucru TodayDo-TomorrowSkip.
In cadrul acestei metode programul de lucru al anagajatului este impartit in asa masura in
care sa existe un anumit numar de zile de lucru muncite (cu minimul de ore libere intre turele de
lucru) urmate de o zi libera.
In urma chestionarului implementat dar si in urma discutiilor de grup avute cu angajatii ideea
principala care reiese este aceea ca angajatii nu sunt motivati sa aiba o productivitate intr-o
continuua crestere deoarece sunt de parere ca este inutil sa investeasca energie si atentie in a avea
o productivitate buna sau in crestere avand in vedere ca efortul lor suplimentar nu este apreciat
sub nicio forma.
18
In aceasta directie trebuie sa existe o productivitate peste medie a angajatului pentru a
putea beneficia de recompense si bonusuri de natura financiara sau nu. Exista posibilitatea
acordarii bonusurilor primelor persoane care au atins un anumit targert, prin aceasta metoda
rezolvandu-se problema scaderii productivitatii si tot prin intermediul acesteia creste
competitivitatea dintre angajati.
19
Act – Care din soluțiile propuse vor fi implementate, cum vor fi implementate acestea și care va
fi noul standard pentru procesul de motivare al angjatilor si follow-up în urma acestuia ?
20
Check – Verificarea rezultatelor masurilor si solotiilor propuse in faza anterioara, si deciderea
caror solutii vor fi pastrate si aplicate la nivelul intregii organizatii si la care solutii mai trebuiesc
facute modificari.
21
CHESTIONAR DE FOLLOW-UP
A. Da
B. Nu
2. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?
A. Metoda TodayDo-TomorrowSkip
................................................................................................................................................
A. Da
B. Nu
5. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?
................................................................................................................................................
22
A. Da
B. Nu
8. Daca raspunsul dumneavoastra a fost da, prin ce metoda s-a realizat acest lucru ?
................................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE
23
Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational performance. Review of
applied socio-economic research, 5(1).
Zorletan, T, Burdu-. E, Caprarescu, G. (1998) - Managementul organizatiei, Editura
Economica
Zlate, M. (2004) - Tratat de psihologie organizational-manageriala (vol.1), Polirom, Iasi.
Bogathy, Z. (2004) - Manual de psihologia muncii si organizationala, Polirom, Ia-i.
http://diasporatm.ro/regi/upload/files/DECOMP-Evaluare-si-motivare.pdf
https://dexonline.ro/
http://www.medfam.ro/mm/premize/caract_inform.htm
https://www.scribd.com/doc/98221708/METODE-sI-TEHNICI-UTILIZATE-IN-
AUDITUL-FINANCIAR
https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-beneficii-financiare/
24