Noţiune de salariu.

Principiile generale ale sistemului de salarizare

Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul „salarium” care indică
suma de bani ce trebuia plătită fiecărui soldat pentru procurarea sării. Deci, are
semnificaţia de venit al unei persoane dependente de alta.
Salariu este privit sub două aspecte: nominal şi real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care angajatul o primeşte în schimbul
muncii prestate. Depinde de preţul forţei de muncă, evoluţia situaţiei economice, politica
de salarizare.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care angajaţii le pot procura
cu salariul nominal (salariul nominal/indicele preţurilor de consum).
Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevărate repere în
aplicarea şi interpretarea legislaţiei în domeniu. Teoria şi practica managerială în
domeniul MRU evidenţiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să
aibă în vedere următoarele principii generale:
 Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor
economico-sociali (raportul între cererea şi oferta de muncă)
 Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de muncă)
 Principul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţie de protecţie
socială
 La munca egală – salariu egal (Declaraţia Universală a drepturilor omului)
 Principul salarizării după cantitatea şi calitatea muncii (acord şi regie)
 Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională
(motivare)
 Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă (obligaţia întreprinderii de a
compensa prin intermediul salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de
muncă nocive)
 Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în contractul individual de
muncă).
În orice ţară cu o economie concurenţială rolul statului în domeniul salarizării constă în:
 Stabilirea unei legislaţii adecvate etapei de dezvoltare a societăţii, care să
reglementeze la nivel macroeconomic problemele salarizării personalului
 Asigurarea cu salarii a angajaţilor din sfera bugetară
 Asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii speciale de personal (şomeri,
pensionari, studenţi etc.)
 Indexarea salariului, ţinînd seama de ritmul inflaţiei
 Stabilirea salariului minim pe economia naţională. Salariu minim pe economie
este fixat de guvern, poate fi indexat sau mărit odată cu modificarea indicelui
preţului sau din alte cauze. Acesta serveşte drept bază pentru calculul salariilor
celorlalte categorii şi trebuie să îndeplinească funcţia de protecţie socială a
păturilor social vulnerabile.
În Moldova odată cu trecerea la economia de piaţă a apărut necesitatea reformării
sistemului de remunerare a muncii. Legea Salarizării a urmărit scopul reformării
sistemului de retribuire a muncii, aducând la un numitor comun tehnica de calcul
salariilor angajaţilor indiferent de locul unde este aplicată munca. Conform legii în
vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea şi oferta forţei de muncă
pe piaţa forţei de muncă, de cantitatea şi calitatea muncii, precum şi de rezultatele
activităţii întreprinderii.
Obiectivele urmărite au fost:
  Lichidarea disproporţiilor în nivelul salariilor personalului cu aceeaşi calificare ce
lucrează în sfera productivă, neproductivă, bugetară, întreprinderi monopoliste
sau private, etc.
 Argumentarea dependenţei dintre nivelul salariului şi surselor de formare a
salariului, precum şi alegerea metodelor şi tehnicilor de calcul a salariului în
funcţie de rezultatele muncii.
 Folosind o structură unică, care determină proporţiile în nivelul salariilor
angajaţilor din toată economia naţională, să se păstreze diversitatea tehnicilor de
calcul în funcţie de particularităţile procesului de muncă.

Sistemul tarifar: noţiune şi elemente de bază.

Reţeaua Tarifară Unică

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezintă un ansamblu de normative cu

ajutorul cărora se înfăptuieşte diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi
categorii de salarizare în funcţie de nivelul de calificare, condiţiile de muncă,
intensitatea lucrărilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
 Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor
 Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de conducere, de
execuţie şi de deservire generală.
Elementele sistemului tarifar:
Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri şi caracterizări ale lucrărilor
efectuate de muncitori din toate meseriile proprii diferitor ramuri de producţie. Este
instrumentul cu ajutorul căruia se stabileşte nivelul de calificare al muncitorilor pentru
încadrarea într-o anumită categorie de salarizare sau pentru promovarea lui în
categoria superioară.
Este alcătuit din 3 părţi:
 Caracterizarea generală a lucrărilor. Sunt descrise lucrările care trebuie
executate de către muncitor pentru categoria de calificare respectivă. De
asemenea, se descriu utilajul, instrumentele şi materia primă;
 Cunoştinţe – cerinţele faţă de executant în ceea ce priveşte cunoaşterea tehnicii
şi tehnologiei pentru a efectua lucrări de categoria respectivă;
 Exemple de lucrări pentru proba practică – sunt redate şi expuse numeroase
mostre de lucrări concrete care trebuie executate de muncitori conform categoriei
de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcţia de a stabili numărul de categorii de
calificare pentru fiecare meserie, de a acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execută
lucrări de aceeaşi complexitate, de a întocmi programe de creştere a nivelului de
calificare a personalului.
Reţeaua categoriilor şi coeficienţilor tarifari – fiecărei categorii îi corespunde un
interval al coeficientului tarifar, care arată de câte ori nivelul salariului tarifar a
muncitorului de categoria respectivă este mai mare decât cel al muncitorului de prima
categorie tarifară.
Categoria tarifară 1 2 3 4 5 6 7 8
1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70-
Coeficienţii tarifari 1
1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07
Reţeaua salariilor tarifare pe oră reprezintă mărimea absolută exprimată în bani ca
rezultat al remunerării unor diverse grupe şi categorii de muncitori într-o unitate de timp
pentru munca prestată.
Reţeaua salariilor de funcţie – se stabilesc pentru personalul de conducere şi
specialiştii întreprinderii în Lista de state.
Reţeaua tarifară unică (se utilizează în sfera bugetară):
Principiile aplicării reţelei tarifare unice:
 Unică pentru toate ramurile economiei şi domeniile de activitate
 Gruparea profesiilor specialiştilor şi funcţionarilor în dependenţă de caracterul
comun al activităţii şi funcţiilor pe care le exercită.

Formele şi variantele sistemului tarifar

Formele sistemului tarifar:

 Acordul – retribuirea muncii după cantitatea de producţie fabricată sau servicii
prestate.
 Regia – retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat.
 Mixtă – îmbină elemente din acord şi regie. Salariul tarifar de bază se calculează
după timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar – în funcţie de îndeplinirea normei
de producţie şi altor indicatori caracteristici pentru acord.
Forma în acord poate avea următoarele variante:
Acord direct – retribuirea muncii în funcţie de cantitatea de produse sau servicii
obţinute într-un interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se stabileşte în baza
tarifelor pe unitate de produs sau lucrare, care reprezintă retribuirea muncii pentru o
unitate de produs. Tarifele în acord se calculează în felul următor:
T un= (Storă*nore)/Npr sau Tun=Storă*Nt, unde
T un - tariful unitar în acord
S toră – salariul tarifar pe oră;
n ore – numărul de ore pe schimb;
N t – norma de timp;
N pr – norma de producţie pe schimb.
Salariul lunar de bază se calculează prin relaţia:
S lun= St=∑Tuni*Qi, unde
St - salariul tarifar
i – tipul de produs;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
Acord cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct,
partea suplimentară se stabileşte cu ajutorul cotei primei, care poate varia în funcţie de
criteriile calitative şi cantitative alese. Salariul lunar se stabileşte prin următoarea
formulă:
Slun= St + Prime
St – salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, îndeplineşte funcţia de motivare a personalului.
Acord progresiv – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct,
partea suplimentară – în funcţie de gradul de îndeplinire a normelor de muncă prin
aplicarea coeficienţilor de majorare, care pot fi diferenţiaţi.
Salariul lunar se calculează prin următoarea relaţie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin – procentul de îndeplinire al normei de muncă;
psn – procentul de supraîndeplinire a normei de muncă;
Ci – coeficientul de majorare a salariului.
Salariu în acord progresiv se aplică atunci când apare necesitatea sporirii volumelor de
producţie pentru anumite produse. Un rol deosebit îl are stabilirea nivelului de realizare
a sarcinilor de muncă pentru care remunerarea muncii se efectuează după tarife
majorate. Poate fi temporar folosită în sectoare-cheie de producţie, la un număr
restrâns de lucrări, etc. Aplicarea acestei forme de salarizare asupra tuturor angajaţilor
de la un anumit sector de producţie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru
întreprindere, deoarece creşte interesul pentru realizarea sarcinilor de muncă din punct
de vedere cantitativ fără a ţine seama de calitatea lor.
Acord indirect – retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creează
condiţii pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie din activitatea de bază.
Esenţa acestei forme de salarizare constă în faptul că mărimea salariului muncitorilor
auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obţinute de muncitorii de bază.
Se calculează prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit (flux, utilaj, echipă),
aplicând următoarele formule:
Tind = (Storă*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
Tind – tariful indirect;
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore - numărul de ore pe schimb;
Nprod – norma de producţie pe schimb a muncitorilor direct productivi;
m – numărul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
Neajunsul principal este că nu există o legătură directă între mărimea salariului şi
eforturile depuse de angajaţi auxiliari, ca consecinţă avem demotivarea muncitorilor
auxiliari.
Acord global – retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat,
care prevede prime conform cotelor procentuale în cazul îndeplinirii lucrărilor în termen
redus. Este utilizată în cazul în care un colectiv de salariaţi preia spre fabricare unele
produse sau spre executare unele lucrări exprimate în unităţi fizice. Salariul stabilit prin
contract se plăteşte integral după realizarea sau recepţionarea lucrărilor sau produselor
contractate. Prevede premierea muncitorilor pentru reducerea duratei de execuţie a
lucrărilor. Se aplică prioritar în construcţii, agricultură. Poate fi aplicat în cazul formei
contractuale de remunerare a muncii.
Forma în regie.
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai veche formă de
salarizare. De regulă, salarizarea în regie se aplică pentru remunerarea personalului de
conducere, specialiştilor şi funcţionarilor. De asemenea, se aplică la locurile de muncă
unde calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea acestora.
În afară de cele menţionate:
 Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate.
 Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul necesar executării
lucrărilor.
 Lucrările efectuate prezintă un grad înalt de risc.
 Evidenţa producţiei pe fiecare angajat este dificil de controlat sau ar fi prea
costisitoare.
Regia poate avea următoarele variante:
Regia simplă presupune retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat şi salariul
tarifar pe o unitate de timp corespunzătoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Storă, unde
Slun – salariul lunar;
Fef – fondul efectiv de timp;
Storă – salariul tarifar pe oră.
Regia cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform regiei simple, iar
partea suplimentară - conform cotei primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de
criteriile alese.
 Slun= St (regia simplă) + Prime, unde
St – salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus pot fi îmbinate în
dependenţă de obiectivele şi strategia firmei, reprezentând tehnici de calcul al salariului
pentru diferite categorii de personal şi diferite condiţii de desfăşurare a procesului de
producţie.
O nouă formă de remunerare este remunerarea în bază de contract. Această formă de
remunerare include atât partea constantă, cît şi partea variabilă dependentă de nivelul
anumitor indicatori.

Structura fondului de salarii

Fondul de remunerare al oricărei întreprinderi constă din 2 părţi:

 Garantată – fondul de salarii introdus în costul de producţie
 Negarantată – se plăteşte din profitul rămas la dispoziţia întreprinderii.
Salariul lunar al angajaţilor indiferent de categoria tarifară constă din:
 Salariu tarifar – retribuirea muncii angajaţilor în dependenţă de cantitatea efectiv
produsă pentru forma în acord şi timpul efectiv lucrat în regie.
 Salariu de bază=salariu tarifar+partea variabilă (sporuri-acord progresiv, prime –
acord cu prime, regie cu prime, adaosuri stabilite de legislaţia muncii şi
întreprindere). Proporţia raţională dintre salariu tarifar şi partea variabilă poate fi
50/50, 60/40, 70/30.
 Salariu suplimentar – retribuirea personalului pentru timpul nelucrat şi include
plata pentru concedii, orele pentru îndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru
remunerate ale adolescenţilor, mamelor cu copii până la 3 ani, compensaţiile
unice sau periodice, care au drept scop protecţia socială a personalului şi nu
depind de mărimea salariului tarifar.
 Salariu total=salariu de bază+salariu suplimentar.

Sistemul de adaosuri şi premii la salariu

Adaosurile şi premiile la salariu sunt două noţiuni diferite.

Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage şi menţine la
locul unei munci ce se desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea muncii
în situaţii speciale. Fiecare întreprindere stabileşte de comun acord cu sindicate propriul
sistem de adaosuri, precum şi mărimea acestora calculată în procente faţă de salariul
tarifar sau sume fixe:
 Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) – în cazul retribuirii
muncii în regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime
de cel puţin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de
timp, iar pentru orele următoare – cel puţin în mărime dublă.
 În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu;
 Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se stabileşte un adaos în mărime
de cel puţin 0,5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit
salariatului;
 În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina angajatorului retribuirea se
face pentru munca efectiv prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea
unui salariu mediu al salariatului calculat pentru aceeaşi perioadă de timp;
 În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a
angajatorului salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
  Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru îndeplinirea obligaţiunilor de
muncă ale salariatului temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din salariu
tarifar (al funcţiei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi Contractul colectiv de muncă al
întreprinderii.
Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea unor
performanţe deosebite.
Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor de bază pot servi:
 Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii (creşterea volumului de
producţie, folosirea eficientă a tehnologiilor noi)
 Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei (lipsa reclamaţiilor, creşterea
ponderii producţiei de calitate superioară)
 Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a tehnicii avansate (creşterea
coeficientului de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)
 Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie primă,
reducerea cheltuielilor de perioadă).
Pentru muncitorii auxiliari:
 Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a utilajului
 Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului
 Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.
Pentru personalul de conducere:
 Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie
 Creşterea productivităţii muncii
 Sporirea vânzărilor la export.
Este necesar ca premiul:
 Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de către salariat
 Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul realizării perfomanţei.
 Normarea proceselor manuale
Calculul normei de producţie.
Norma de producţie poate fi stabilită prin metoda analitică.
Nprod =(Top*q)/top, unde
Top – durata timpului operativ pe parcursul schimbului obţinut din rezultatele fotografierii
timpului de muncă;
top – durata unei operaţii sau lucrări obţinută din rezultatele cronometrării;
q – cantitatea de producţie în expresie naturală obţinută într-o operaţie sau lucrare.
Dacă conform procesului tehnologic sunt prevăzute pierderi admisibile, deşeuri
recuperabile sau nerecuperabile formula de calcul este:
Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – procentul pierderilor admisibile;
b – procentul deşeurilor admisibile.
Altă formulă posibilă de calcul este:
N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde
Tsch – durata totală a schimbului de lucru;
Tpi- timpul de pregătire şi încheiere;
Ts – timpul de servire a locului de muncă;
Ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi.
Calculul normei de timp.
Pentru procese manuale şi manual-mecanizate deosebim 2 cazuri:
 Când toate elementele componente se exprimă în unităţi de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde
Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un schimb (n=Top/top);
tb – timpul de bază;
ta - timpul ajutător;
tst – timpul de servire tehnică;
tso – timpul de servire organizatorică;
ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi;
tto – timpul pentru întreruperi legate de tehnologie şi organizare;
 Când unele elemente se exprimă în % din timpul operativ (timpul pentru servirea
locului de muncă, întreruperi reglementate, etc.):
Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde
Ks – ponderea timpului de servire în timpul operativ;
Kir – ponderea timpul de întreruperi reglementate în timpul operativ.
Calculul normei de personal.
Normele de personal pentru procesele manuale şi manual-mecanizate se vor stabili în
funcţie de manopera lucrărilor planificate, fondul de timp al unui lucrător conform
balanţei timpului de muncă şi nivelului mediu de îndeplinire a normelor.

Normarea proceselor mecanizate şi automatizate

Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune continuă
Norma de producţie va depinde de productivitatea utilajului (caracteristica intensivă) şi
durata de funcţionare a utilajului (caracteristica extensivă).
Productivitatea utilajului poate fi:
 De paşaport (primii 3 ani)
 Tehnico-economică şi organizatorică (după nivelul organizatoric existent).
Funcţionarea utilajului ca durată va depinde de programul de muncă şi întreruperile
reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
P – productivitatea utilajului;
Tsch – durata schimbului;
Tir – timpul întreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacităţilor de producţie;
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – procentul pierderilor admisibile;
b – procentul deşeurilor admisibile
Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune periodică
Cantitatea de producţie normată pe schimb va depinde de tipul utilajului, capacitatea
acestuia şi durata ciclului. Ciclul de producţie poate fi:
 Cinematic – include durata de funcţionare utilă a utilajului în cadrul unui ciclu de
producţie
 Tehnologic – ciclul cinematic + întreruperile motivate de tehnologie
 Total – ciclul tehnologic + întreruperi motivate de organizare.
Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde
q – cantitatea de producţie;
t ciclu tot – durata ciclului total.
Calculul normei de timp
În cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de muncă a executantului în
raport cu timpul de funcţionare a utilajului servit reprezintă:
 Timpul de intervenţie activă;
 Timpul de intervenţie pasivă;
 Timpul de intervenţie nesuprapus. Prin timpul de intervenţie nesuprapus
înţelegem cheltuieli de timp ale executantului necesare în condiţii de
nefuncţionare a utilajului (întreruperi reglementate, întreruperi de servire tehnică
şi organizatorică).
 Norma de timp se stabileşte prin relaţia:
 Dacă toate categoriile de timp se exprimă în unităţi de timp
Nt =Tpi/n + tfu + tir + ts; unde
Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un schimb (n=Top/top);
tfu – timpul de funcţionare utilă a utilajului care revine la o unitate de producţie/operaţie;
tir – timpul întreruperilor reglementate pentru executant nesuprapuse cu timpul de
funcţionare a utilajului;
ts – timpul servirii locului de muncă nesuprapus cu timpul de funcţionare utilă a utilajului.
 Când unele elemente se exprimă în % din timpul de funcţionare utilă (timpul
pentru servirea locului de muncă, întreruperi reglementate, etc.):
Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde
Ks – ponderea timpului de servire în timpul de funcţionare utilă;
Kir – ponderea timpului întreruperilor reglementate în timpul de funcţionare utilă.
Norma de personal
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili ţinând cont de
normativele de servire de către un muncitor a unităţilor de utilaje şi numărului total de
obiecte servite.
Norma de servire Norma de servire poate fi calculată folosind normativele de servire
sau prin observări directe, analizând utilizarea timpului de muncă. Dacă coeficientul de
utilizare productivă a timpului de muncă are valori mai mici de 0,6 se poate studia
posibilitatea servirii mai multor utilaje.

Normarea proceselor cu ritm reglementat

Sunt considerate procese cu ritm reglementat procesele organizate în flux (manual-
mecanizate şi mecanizate) pentru care fluxul materiilor prime şi a produselor se mişcă
cu ajutorul benzii ce are viteză reglementată. În cazul organizării producţiei în flux timpul
de execuţie a lucrărilor depinde de ritmul benzii, care este reglementat.
Principalele caracteristici ale normării muncii sunt:
 Sincronizarea operaţiilor – depinde de stabilirea corectă a normelor de timp
pentru diferite operaţii de pe banda de lucru.
 Normarea muncii constă în stabilirea consumului de timp pentru executarea
produsului la toate fazele procesului tehnologic şi în repartizarea lor pe locuri de
muncă în aşa fel încât gradul de ocupare a fiecărui muncitor să fie pe cît posibil
acelaşi.
 Normele de muncă sunt stabilite pe bază de normative, însă trebuie să ţină
seama de experienţa dobândită, folosind măsurări directe a timpului de muncă
 La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o are muncitorul de a
folosi timpul în care se realizează procesul de prelucrare pentru servirea locului
de muncă şi utilajelor.
Obţinerea unei sincronizări simple sau complexe este principala cerinţă în normarea
fluxurilor cu ritm reglementat.
Sincronizarea simplă presupune obţinerea egalităţii tactului pe fiecare loc de muncă cu
cel al fluxului şi este posibilă când aceste durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul
este fondul de timp productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producţie conform
normei).
Sincronizarea completă prevede o analiză mai profundă a procesului de producţie,
identificarea posibilităţii de repartizare a funcţiilor şi atribuţiilor de pe diferite locuri de
muncă în aşa fel ca să se respecte cerinţa egalităţii tacturilor pe locuri de muncă cu
tactul fluxului. La locurile de muncă cu durate mai mari se va analiza structura operaţiei,
elementele componente şi dacă este posibil o parte din acestea se vor redistribui
locurilor de muncă alăturate.
După obţinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de producţie (procese manual-
mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim al fluxului.
În cazul proceselor mecanizate cu acţiune continuă norma de producţie se va stabili
prin productivitatea utilajului de bază în flux, ţinându-se cont de diferenţele de
productivitate a utilajelor încadrate în flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d – coeficientul ce ţine cont de diferenţele de productivitate;
Pd – productivitatea utilajului de bază.

Normarea activităţilor auxiliare şi de servire

Normarea proceselor de manipulare
Particularităţile normării:
 Caracterul nerepetitiv al activităţii reduce posibilitatea aplicării normelor de
muncă pentru fiecare loc de muncă
 Extinderea normelor de muncă în activitatea din sfera de deservire trebuie să fie
precedată de o analiză a activităţii, structurii şi logisticii întreprinderii
  Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi însoţită de
argumentarea prin calculul analitic
 În elaborarea normelor de muncă se va folosi metoda analitică şi cea normativă.
Procese manual-mecanizate
În cazul proceselor de manipulare se stabileşte norma de timp (dacă conform logisticii
întreprinderii traseele de parcurgere sunt constante) sau norma de producţie.
Norma de personal se va stabili în felul următor:
 Cunoscând greutatea care trebuie să fie transportată şi cantitatea ce poate fi
transportată de un muncitor (echipă)
 Prin manopera totală a lucrărilor de manipulare într-un interval de timp raportat la
fondul timpului de muncă disponibil din acest interval.
Procese mecanizate Activităţile mecanizate cu acţiune continuă sau periodică se
reglementează prin stabilirea normei de producţie în cazul când acestea sunt servite de
către muncitori.
Normarea proceselor de întreţinere a utilajelor Norma de personal se calculează ca
raportul dintre volumul total al lucrărilor de reparaţie la fondul de timp al unui muncitor
din aceeaşi perioadă de timp. Norma de servire poate fi calculată ca valoarea inversă a
normei de personal sau este stabilită prin metoda normativă.
Normarea muncii în cazul servirii mai multor utilaje Un muncitor poate servi două
sau mai multe utilaje dacă ponderea activităţilor productive este sub 50%.
Activitatea muncitorului ce serveşte un utilaj constă din: activităţi manuale, intervenţie,
control vizual – toate acestea constituie timpul ocupat al muncitorului în cadrul unui ciclu
şi activitatea de supraveghere pasivă, care convenţional poate fi numită timp liber în
cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculează prin următoarea relaţie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot – durata ciclului total;
toc – durata timpului ocupat;
tlib – durata timpului liber.
Această formulă este valabilă pentru amplasarea apropiată a utilajelor. În cazul
amplasării mai îndepărtate se va cheltui timp, numit timp de treceri, care se va include
în formula de calcul.
Numărul de utilaje servite cu acţiune continuă poate fi stabilit în baza analizei
observărilor directe.
Norma de producţie pentru un muncitor ce serveşte 2 sau mai multe utilaje cu acţiune
periodică se va stabili prin relaţia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns – norma de servire.

Influenţa tipului producţiei asupra normării muncii

Normarea muncii pentru producţie de serie mică şi unicate Metoda de normare cea
mai potrivită este cea prin comparaţie pe bază de norme-tip stabilite pentru lucrările sau
operaţiile cu frecvenţă şi pondere mai mare. Pentru lucrări cu pondere mică se aplică
metoda observărilor directe.
Normarea muncii pentru producţie de serie mijlocie Normarea trebuie să aibă la
bază normative de timp pe grupe de mânuiri sau chiar pe mânuiri.
Normarea muncii pentru producţia de serie mare şi de masă Elaborarea normelor
se face prin calcul analitic pe mânuiri şi unde este necesar pe mişcări. Se
caracterizează prin precizie în elaborarea normelor, deoarece fiecare operaţie se repetă
de multe ori.
Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă ce se stabileşte unui angajat care are
calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală pentru
efectuarea unor operaţii sau lucrări în condiţii tehnico-organizatorice precizate.
Norma de muncă cuprinde acţiunile utile ale executantului, precum şi acele întreruperi
reglementate, fără de care nu este posibilă realizarea sarcinii de muncă prescrisă.
Munca neproductivă şi întreruperile nereglementate nu se includ în structura normei.
Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de personal şi ele servesc ca
factor de organizare a producţiei şi a muncii, ca instrument de planificare şi ca element
important pentru construirea unui sistem cît mai corect de salarizare.
Normele de muncă sunt şi un important element pentru sistemele de salarizare. Astfel,
norma de muncă cointeresează pe muncitori la realizări cantitative cît mai ridicate.
Funcţiile normelor de muncă:
 Stabilesc nivelul productivităţii muncii
 Servesc drept măsură a cheltuielilor de muncă (manopera)
 Servesc pentru remunerarea muncii.
Unei normei se cere să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să respecte condiţiile organizării ergonomice a muncii (principiile economiei
mişcării, organizarea raţională a locurilor de muncă)
 Să ţină cont de condiţiile nou introduse, modificări în tehnologie şi metode
avansate de muncă
 Să fie progresivă, adică să fie proiectată la un nivel superior celui realizat în
perioadele precedente, dar apropiată de nivelul realizat de fruntaşi
 Să fie accesibilă, adică să ofere perspectiva de a fi realizată de orice muncitor,
care a însuşit calificarea corespunzătoare
 Să aibă un grad de încordare care să permită îndeplinirea ei cu uşoare depăşiri.
Depăşirea masivă a normei este un semn că noile condiţii nu corespund celor în
care a fost elaborată norma.
Forma de exprimare a normelor de muncă depinde de specificul activităţii respective, de
posibilitatea de măsurare a consumului de timp de muncă şi forma de salarizare
utilizată.
Norma de muncă poate fi exprimată în felul următor:
Norma de timp – timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunzătoare şi
lucrează cu ritm normal) pentru efectuarea unei unităţi de activitate (produs) în condiţii
tehnice şi organizatorice precizate la locul de muncă; se exprimă în unităţi de timp-om
pe unitatea naturală de produs. Se foloseşte atunci când sarcina muncitorului se
schimbă relativ des, durata lucrărilor executate este mare, activitatea este caracterizată
de o diversitate mare de lucrări.
Norma de producţie – cantitatea de produse sau de lucrări stabilite a se efectua într-o
unitate de timp (lună, schimb, oră) de către un executant, care are calificarea
corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală în condiţii tehnico-
organizatorice precizate la locul de muncă; se exprimă în unităţi de producţie naturale
pe unitatea de timp. Este indicată în cazurile când executantul realizează lucrări
omogene, care se menţin o perioadă de timp îndelungată. Atât norma de producţie, cît
şi norma de timp sunt mărimi inverse una faţă de alta, ceea ce înseamnă că norma de
producţie se măreşte în măsura în care norma de timp se micşorează şi invers.
Sfera de atribuţii – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de muncă stabilite unui
executant (care are calificare corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi intensitate
normală) pentru a le îndeplini în cadrul proceselor de producţie la care participă sau al
activităţii pe care o desfăşoară în condiţiile tehnico-organizatorice precizate la locul de
muncă. Se aplică atunci când lucrările sunt variate şi cu durate de execuţie relativ mici
sau atunci când ordinea în care apar lucrările şi ponderea fiecăreia dintre ele se
conturează abia în timpul desfăşurării lor (lucrări de reparaţie), fiind neeficientă din
punct de vedere economic stabilirea şi expunerea normei de muncă sub formă de
normă de timp sau de producţie, aceasta se exprimă sub forma unei sfere de atribuţii cu
precizarea normei (zonei de servire). Ea se stabileşte fie pe baza determinării directe a
cantităţii de muncă necesare (pentru lucrările cu volum cunoscut), fie pe baza volumului
total de muncă al acestor lucrări într-o perioadă mai lungă de timp (acolo unde volumul
de muncă nu poate fi determinat direct).
Norma de servire – locul de muncă, delimitat prin suprafaţa sau înzestrarea sa în care
executantul îşi exercită atribuţiile sau sarcinile de muncă.
Norma de personal – numărul de lucrători, meseria (funcţia) lor şi nivelul de calificare
necesar pentru realizarea de către un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini
normate de muncă în condiţii tehnice şi organizatorice precizate.
Clasificarea normelor de muncă:
După sfera de aplicabilitate:
 Locale – specifice unei singure organizaţii
 Unificate – pentru aceleaşi elemente ale proceselor de producţie şi pentru
condiţii de muncă identice din mai multe unităţi
După complexitatea lor:
 Norme pe elemente – se referă la efectuarea unei singure operaţii sau lucrări
 Norme grupate – rezultă din însumarea normelor pe elemente pentru efectuarea
unui grup de operaţii sau lucrări. Se exprimă numai sub forma normelor de timp
(manopera).
După stadiul de aplicare:
 Definitive – cantitatea de muncă real necesară pentru efectuarea unei lucrări
(operaţii) de către un executant cu calificare corespunzătoare. Aceste norme au
parcurs toate etapele experimentale şi au fost investite cu putere de aplicare.
 De însuşire – reflectă timpul de muncă necesar pentru efectuarea unei operaţii
sau lucrări la un moment dat al însuşirii lor de către executant. Aceasta este de 6
luni, putând fi prelungită în cazuri excepţionale până la 12 luni.
 Provizorii - apar în mod accidental şi pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni
până la aprobarea unor norme definitive.
După numărul de destinatari:
 Individuală – stabileşte sarcina de muncă pentru o singură persoană şi poate fi
exprimată sub toate formele de norme, cu excepţia normei de personal
 Colectivă - precizează sarcina de muncă a unei formaţii de lucru. Se exprimă sub
toate formele.
 Normativele de muncă: definire, forme de
exprimare, clasificare
Normativul de muncă este o indicaţie sau o prescripţie obligatorie stabilită de
un organ autorizat în scopul simplificării procesului de elaborare a normelor de
muncă, specificând elementele componente ale normei la care se referă.

Normativele de timp reduc volumul mare de muncă pe care îl necesită observările

directe, stabilind durate pe mişcări sau elemente componente a categoriilor de timp.

Normativele de muncă se grupează în:

 Normativele de timp de muncă – reprezintă mărimi în funcţie de factorii de

influenţă şi exprimă cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea elementelor
procesului de muncă sau care stă la baza calculului acestei cantităţi de muncă

 Normativele de servire – elementul calculat folosit la stabilirea normei de

servire, în funcţie de factorii de influenţă, cu specificarea elementului la care se
referă

 Normativul numărului de personal – elementul calculat folosit la stabilirea, în

funcţie de factorii de influenţă, a normelor de personal

 Normative de regim tehnologic sunt mărimile stabilite pentru precizarea

folosirii raţionale a utilajelor, a materiei prime şi materialelor utilizate în
desfăşurarea procesului de producţie.

După sfera de aplicare: normativele de muncă pot fi: locale, departamentale şi

republicane.

Normativele de muncă pot fi prezentate sub formă de tabele sau nomograme.

Nomograma este culegerea de normative în care ele sunt prezentate în formă de
tabele şi conţin normative de timp, servire şi personal, care cuprind tipul activităţii,
caracteristicile utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influenţă, unitatea de
măsură, coeficientul de corecţie (ţin seama de factorii care influenţează accidental
asupra duratei de execuţie a lucrării).

Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc factorii de influenţă calitativi

sau cantitativi, ce se referă la obiectul muncii, mijloacele de muncă, modul de
organizare şi condiţii de mediu. Acestea pot avea valoare fixă sau pot fi exprimate prin
intervale.

Metode de determinare a normelor de muncă

Stabilirea normelor de muncă se poate realiza prin următoarele metode:

Metoda analitică – se bazează pe observarea directă a procesului de muncă în timpul

elaborării normei de timp. Constă în descompunerea procesului de muncă în elemente
componente, analiza acestuia în vederea perfecţionării metodei de muncă, efectuarea
măsurărilor directe asupra activităţii executanţilor şi regimurilor de lucru.
Metoda normativă – stabilirea normei prin folosirea de normative de timp de muncă, iar
norma rezultă din însumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe bază de normative.
Avantajele metodei: operativitate la calcul, asigurarea unei precizii satisfăcătoare,
posibilitatea elaborării normelor pentru produse şi operaţiuni tehnologice noi.

Metoda comparării cu norme de muncă tip – analiza comparativă a duratei operaţiei

sau lucrării respective cu cea a unei operaţii sau lucrări asemănătoare pentru care sunt
elaborate norme de muncă tip. Prin norma de muncă tip se înţelege norma stabilită
pentru elementul reprezentativ al unui grup de obiecte din munca similară, care se
realizează în cadrul unei tehnologii tip şi care diferă între ele ca dimensiune şi prin
diferiţi parametri tehnico-constructivi.

Evaluarea calităţii normelor

 Calitatea normelor de muncă poate fi evaluată şi argumentată prin următorii indicatori:

 Ponderea locurilor de muncă supuse normării în numărul total de locuri de

muncă sau ponderea muncitorilor direct productivi cărora li s-au stabilit una sau
mai multe norme de muncă în numărul total de muncitori.

 Ponderea normelor fundamentate analitic în numărul total de norme elaborate.

 Gradul de îndeplinire al normelor de muncă.

 Intensitatea normelor de muncă se calculează ca valoarea inversă a gradului de

îndeplinire a normelor de muncă.

 Indicatorul integral al calităţii normelor de muncă se calculează ca produsul

dintre ponderea muncitorilor ce lucrează în bază de norme şi intensitatea
normelor de muncă.
 Elementele procesului de muncă
Procesul de muncă este acea latură a procesului de producţie care reprezintă activitatea
executantului în cadrul producţiei materiale sau în îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.

În cadrul fiecărui proces de producţie întîlnim o serie de operaţii (tehnologice, de control şi de

transport).

Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărei efectuare răspunde un
executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionînd
asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.

Operaţiile formează, de obicei, obiectul determinării duratei de muncă. Astfel că în vederea

determinării duratei de muncă a unui proces de muncă, este necesar să se măsoare durata fiecărei
operaţii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mînuiri şi mişcări.

Faza este acea parte a operaţiei de muncă care se caracterizează prin utilizarea aceleiaşi unelte
de muncă şi aplicarea aceluiaşi regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură
transformare tehnologică.

Mînuirea este partea procesului de muncă reprezentînd un anumit grup de mişcări ale unui
executant determinate de un scop bine definit.

Mişcarea este cel mai simplu element al activităţii executantului, care constă dintr-o deplasare,
luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de unealta
de lucru sau de obiectul muncii asupra căruia acţionează. Complexul de mişcări constă în
gruparea de mişcări succesive, făcută în scopul sistematizării şi raţionalizării activităţii
executantului în cadrul procesului de muncă.

Studierea timpului de muncă în procesul de producţie necesită cercetarea concomitentă a situaţiei

în timp: a executantului, mijlocului de muncă şi a obiectului muncii.

Structura timpului de muncă a executantului

Structura timpului de muncă a executantului serveşte la analiza ponderii categoriilor de timp
productive şi neproductive, reglementate şi nereglementate, depistarea rezervelor de creştere a
productivităţii muncii prin aplicarea măsurilor organizatorice şi reproiectarea balanţei timpului
de muncă.Timpul de muncă este timpul de care dispune un executant pe durata reglementată a
zilei de muncă. Se compune din timp productiv şi neproductiv.

Timpul productiv – se efectuează lucrările necesare realizării sarcinii de muncă.

Timpul neproductiv – întreruperi sau se efectuează acţiuni care nu sunt necesare pentru
realizarea sarcinii sale de muncă.

La rîndul său, timpul productiv conţine:

Timpul de pregătire şi încheiere – executantul înainte de începerea unei lucrări creează la locul
de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi după terminarea ei aduce locul de muncă în
starea iniţială. Apare la începutul şi sfîrşitul schimbului.
Timpul operativ – executantul efectuează sau supraveghează lucrările necesare modificării
cantitative şi calitative a obiectului muncii, efectuînd şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea
să aibă loc.

Pentru analiza şi normarea muncii acest timp se grupează în timp de bază şi timp ajutător. În
funcţie de modul în care participă executantul la muncă, timpul de bază şi cel ajutător pot fi:
timp de muncă manual, manual mecanic şi timp de supraveghere a funcţionării utilajului.

Timpul de servire– executantul asigură pe întreaga perioadă a schimbului de muncă atît

menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor, cît şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi
curăţenia locului de muncă. În funcţie de scopul muncii efectuate el se împarte în: timp de
servire tehnică (menţinerea în stare normală a utilajului) şi timp de servire organizatorică
(organizarea şi îngrijirea locului de muncă).

Timpul neproductiv include:

Timpul de întreruperi reglementate – procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă şi

necesităţi fiziologice şi pentru a avea loc întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizare a
producţiei.

Timpul de întreruperi nereglementate – procesul de muncă este întrerupt din cauze

nereglementate, care pot fi dependente (încălcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente
de executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare necorespunzătoare etc.).

Metode de studiere şi măsurare a timpului de muncă

Măsurarea şi studierea consumului de timp de muncă constituie un instrument pentru
cunoaşterea reală, exactă a metodelor de muncă folosite şi pentru depistarea lipsurilor şi
deficienţelor în folosirea acestora.

Această măsurare serveşte la:

 Scoaterea în evidenţă a pierderilor de timp şi a cauzelor acestora

 Compararea diverselor metode de muncă în vederea stabilirii celei mai eficiente
 Stabilirea normelor şi normativelor de muncă
 Verificarea calităţii normelor şi normativelor de muncă.

Măsurarea timpului de muncă cuprinde următoarele etape:

 Pregătirea măsurării
 Măsurarea propriu-zisă
 Prelucrarea şi analiza datelor

Există următoarele metode de măsurare a timpului de muncă

1) Metode cu înregistrare directă a timpului

 Fotografierea individuală şi colectivă

 Fotocronometrarea individuală şi colectivă
 Cronometrarea continuă, repetată, selectivă şi selectiv-grupată
 Autofotografierea
2) Metode cu înregistrare indirectă a timpului

 Observarea instantanee
 Filmarea
 Oscilografierea.

Fotografierea individuală şi colectivă şi autofotografierea

Scopul fotografierii timpului de muncă:

 Analiza structurii timpului de muncă şi proiectarea unei structuri raţionale

 Proiectarea şi implementarea măsurilor organizatorice cu precizarea termenului de timp
şi responsabililor
 Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de muncă.

Fotografierea individuală a timpului de muncă.

Fotografierea individuală are ca obiect observarea unui singur muncitor care serveşte unul sau
mai multe locuri de muncă sau maşini pe durata unui schimb. Se desfăşoară în 3 etape:

 Pregătirea fotografierii – se aleg locurile de muncă ce urmează a fi observate.

 Fotografierea propriu-zisă – înregistrarea în foaia de fotografiere individuală a tuturor
consumurilor de timp în ordinea de succesiune a acţiunilor executanţilor. Pentru
obţinerea unor rezultate mai exacte observarea se va efectua în timp de 2-3 zile.

Prelucrarea şi analiza datelor – punerea în evidenţă a diferenţelor dintre nivelul înregistrat al

categoriilor de timp din structura timpului de muncă şi nivelul admisibil stabilit prin studii
analitice sau prin diferite normative. Pe baza analizei se elaborează metodele îmbunătăţite de
muncă.

Analiza fotografierii timpului de muncă

Durata admisibilă,
Categoria de timp Durata efectivă , min
min
1 zi 2 zi 3 zi Media aritmetică

De asemenea, se elaborează balanţa proiectată a timpului de muncă.

Balanţa timpului de muncă

Categoria de timp Durata efectivă ,min Durata proiectată, min Abaterea absolută, min

Fotografierea colectivă a timpului de muncă – constă în efectuarea de observări simultane

asupra a trei sau mai mulţi muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de muncă, indiferent
dacă sunt sau nu legate între ele prin procesul de producţie. Atunci cînd se observă munca a cel
mult 3 muncitori, observările se înregistrează în mod continuu însă pe o fişă de observaţie triplă.
În cazul observării unui număr mai mare de 3 muncitori înregistrarea se face numai la anumite
intervale de timp stabilite în prealabil, notînd toate categoriile consumului de timp care au avut
loc în intervale respective la fiecare loc de muncă. Numărul total de observări multiplicat cu
durata interviului de observare este egal cu durata totală a schimbului de muncă.

Fişa de fotografiere colectivă

Intervalul înregistrării Categoria de timp
I muncitor II muncitor III muncitor

În etapa de analiză şi prelucrare a datelor se calculează următorii indicatori:

 Coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor de timp

reglementate, dar care nu depăşesc valorile admisibile, în durata totală a schimbului.
 Coeficientul de utilizare neproductivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor
nereglementate şi a depăşirilor la categoriile reglementate în durata totală a schimbului.
 Indicatorul creşterii productivităţii muncii se stabileşte prin relaţia:

Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde 

Pd – ponderea depăşirilor la categoriile de timp;

Pe – ponderea economiilor la categoriile de timp.

Acest indicator ne arată cu cîte procente va creşte productivitatea muncii, dacă se vor înlătura
pierderile de timp pe parcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de muncă – efectuarea observaţiilor de însuşi executantul

procesului de muncă. Se urmăresc numai întreruperile de muncă în vederea analizei cauzelor
care le generează. În fişa de observare muncitorul notează denumirile întreruperilor de muncă,
durata, cauzele, face propuneri pentru înlăturarea pierderilor.

Fişa de observare pentru autofotografiere

Denumirea pierderilor
Începutul Sfîrşitul Durata, min Cauza
de timp

Cronometrarea şi fotocronometrarea
Cronometrarea timpului de muncă are ca obiect măsurarea şi analiza critică a consumurilor de
timp pentru fiecare unitate de produs. Se studiază timpul operativ (timp de bază şi timp ajutător).
Această metodă dă posibilitate să se constate dacă sunt lipsuri în organizarea locului de muncă,
dacă muncitorul execută mişcări inutile, care ar putea fi evitate, şi dacă elementele operaţiei
corespund condiţiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se aplică în cazul activităţii manuale
cu caracter repetitiv. În final se va obţine durata operaţiei sau activităţii pentru a stabili norma de
producţie şi norma de timp.

În funcţie de timpul curent cronometrarea se clasifică:

  Cronometrarea continuă – se foloseşte la măsurarea operaţiilor ale căror elemente au o
durată mai mare de 3 secunde şi constă în înregistrarea elementelor de timp în
succesiunea lor tehnologică fără întrerupere.
 Cronometrarea repetată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale unei
operaţii luate separat într-o anumită ordine de alternanţă. Durata elementelor de muncă
este mai mică de 3 secunde.
 Cronometrarea selectivă – înregistrarea separată a duratelor unor elemente de muncă ce
se urmăresc în mod special.
 Cronometrarea selectiv-grupată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale
unei operaţii grupate variabil de la un ciclu la altul.

Etapele efectuării cronometrării:

 Pregătirea cronometrării (pregătirea observatorului, alegerea executantului, stabilirea

momentului cronometrării).
 Determinarea numărului de observări. Cu cît numărul de observări este mai mare cu atît
mai precis şi fundamentat se stabileşte valoarea medie a şirului cronometric. În practică
se efectuează 25-30 cronometrări.
 Descompunerea operaţiei în elemente de muncă. După stabilirea numărului de observări
se completează în fişa de cronometrare elementele de muncă supuse observării în ordinea
lor tehnologică stabilită prin descompunerea procesului de muncă.

Cronometrare. Principalul moment în prelucrarea rezultatelor constă în determinarea duratei

fiecărui element supus observării. Duratele fiecărui element într-un număr oarecare de observări
formează aşa numitul şir cronometric.

Fişa cronometrării
Elementele operaţiei Durata, sec
I II III IV V

 Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obţinute prin observările cronometrice depinde

de mărimea dispersiei valorilor şirului cronometric şi de numărul de observări efectuate.

Mărimea dispersiei se caracterizează prin coeficientul de stabilitate a şirului cronometric, care se

determină ca raport între valoarea maximă (a max) şi cea minimă (a min) a duratei elementului
măsurat pentru care s-a format şirul cronometric.

Coeficientul de stabilitate obţinut se compară cu coeficientul de stabilitate admisibil, faţă de care

trebuie să fie mai mic sau egal.

Coeficientul de stabilitate admisibil variază în funcţie de tipul de producţie şi caracterul muncii.

Coeficienţii admisibili
Tipul de producţie
Caracterul muncii
De masă sau serie mare Serie mijlocie
Manual-mecanic 1,2 1,3
Manual 1,3 1,4
Dacă coeficientul de stabilitate este mai mare decît cel admisibil, va trebui să se excludă din şir
maximum 2/3 din numărul iniţial de valori. Dacă după eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul este
mai mic şirul cronometric este considerat corespunzător. În caz contrar, şirul devine nul.

Mai apoi se determină durata medie pentru fiecare element al operaţiei ca medie aritmetică a
tuturor măsurărilor şirului de observări considerat corespunzător.

După prelucrarea şirurilor cronometrice se trece la analiza şi proiectarea executării mai raţionale
a operaţiei studiate. Astfel, în cazul operaţiilor manuale sau manual–mecanice analiza
rezultatelor observării constă în înlăturarea unor elemente care nu sunt necesare sau în înlocuirea
unor mînuiri cu altele mai raţionale.

Fotocronometrarea timpului de muncă – metodă de măsurare şi analiză în mod critic a duratei

elementelor unui proces de muncă sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a
obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea continuă în anumite perioade
de timp. Această metodă se aplică la procesele de muncă ce au elemente cu durate mari.

Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant individual.

Prelucrarea rezultatelor fotocronometrării se efectuează separat pentru cronometrare şi

fotografiere.

Metoda observărilor instantanee

Observarea instantanee a timpului de muncă – înregistrarea la intervale neregulate a
activităţii de moment a unuia sau a mai multor executanţi în scopul analizei gradului de ocupare.

Etapele de efectuare:

 Pregătirea observărilor instantanee – stabilirea elementului de studiat, determinarea

numărului total de observări, frecvenţei observărilor, stabilirea momentelor de observare,
completarea fişelor zilnice şi a fişelor pentru centralizarea datelor.
 Efectuarea observărilor - se observă procesul, se stabileşte în ce categorie de timp se
încadrează elementul observat, se înregistrează categoria respectivă de timp în fişa de
înregistrare prin simbolul stabilit.
 Prelucrarea datelor - prelucrare zilnică, prelucrarea datelor medii se face după 4-5 zile de
la începutul observărilor, prelucrarea finală şi concluzii.

Pe lîngă observarea instantanee la intervale întîmplătoare mai există şi alte variante: metoda
observărilor instantanee la intervale regulate, metoda microobservărilor instantanee, metoda
autoobservărilor instantanee.
 Capacitatea de muncă şi bolile profesionale  

Capacitatea de muncă este disponibilitatea organismului de a presta la nivel maxim

anumite lucrări, care pot fi apreciate prin efortul depus.

Capacitatea de muncă este efectul acţiunii simultane a mai multor factori la un

moment dat, ce se concretizează în potenţialul funcţional al organismului de a presta la
un nivel maxim o activitate utilă din punct de vedere social.

Factorii, care influenţează asupra capacităţii de muncă, sunt:

 Factori biologici – determină capacitatea de muncă din interior (vârsta,

conţinutul şi organizarea alimentaţiei, starea de sănătate, etc.).
 Factori psihologici – determină capacitatea de muncă sub raportul laturii
personalităţii umane (aptitudini, temperament, caracter).
 Factori economico-sociali – influenţează capacitatea de muncă din exterior, ei
reprezentând condiţiile în care se valorifică posibilităţile organismului.

Evoluţia capacităţii de muncă este următoarea:

 Capacitate de muncă crescândă (faza de adaptare/acomodare).

 Capacitate de muncă optimă (nivel relativ constant al performanţelor).
 Scăderea treptată a capacităţii de muncă (apariţia oboselei).

Capacitatea de muncă poate fi evaluată prin următoarele metode:

 Analitică sau statistică – cu o anumită periodicitate se stabilesc consumurile de

timp pentru fabricarea unei unităţi de produs.
 Fiziologică – aprecierea schimbărilor fiziologice în organism pe parcursul
schimbului (temperatura, tensiunea).
 Energetică – evaluarea modificărilor metabolice în organism.
 Subiectivă – metodă combinată.

Capacitatea de muncă nu se menţine pe întreaga durată a desfăşurării activităţii la

aceeaşi parametri. Una din cauzele care duce la reducerea capacităţii de muncă sunt
îmbolnăvirile profesionale – afecţiuni produse ca urmare a exercitării unei meserii sau
profesii, afecţiuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici, biologici, precum şi de
suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman în procesul
muncii. Natura bolilor profesionale şi a noxelor care le provoacă sunt stabilite prin
norme legale:

 Intoxicaţii
 Boli infecţioase
 Cancer pulmonar
 Nevroze de coordonare
 Boli datorate vibraţiilor
 Hipoacuzie (zgomot)
 Cataractă
 Boli de iradiaţie.
 Oboseala: cauzele şi metode de evaluare

În urma solicitărilor organismului de către activitatea umană apare o stare de

oboseală. Starea de oboseală are o bază obiectivă determinată de consumul de
energie în timpul activităţii, urmând ca aceasta să fie compensată prin alimentaţie şi
odihnă. Ea îndeplineşte o funcţie de protecţie a organismului semnalând individului
respectiv că au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate depăşi.

Cauzele care determină oboseala sunt:

1. Legate de factorul uman (deficienţe de ordin fiziologic, la nivelul proceselor şi

calităţilor psihice, stări afective negative).
2. Legate de maşină (caracteristicile funcţionale ale utilajului, starea utilajului,
câmpul semnalelor de control şi reglare, gradul de automatizare).
3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot, umiditate, mediul
social).
4. Legate de sarcina de muncă (regimul de muncă, monotonia muncii,
suprasolicitarea, responsabilitate înaltă).

Formele oboselii:

 Oboseala musculară
 Oboseala senzorială
 Oboseala vizuală
 Oboseala auditivă
 Oboseala generală
 Oboseala nervoasă
 Oboseala mintală
 Oboseala cronică.

Deci, oboseala se reduce la 2 forme: musculară şi nervoasă. Depistarea factorilor

generatori ai oboselii presupun o studiere atentă a muncii, iar înlăturarea cauzelor
oboselii impune cunoaşterea riguroasă a modului în care diferiţi factori de natură fizică,
psihică sau nervoasă se recuperează asupra potenţialului de muncă al omului.

Metodele de investigare şi evaluare a oboselii se împart în metode directe şi indirecte.

Metodele directe se folosesc pentru determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor
aparate speciale.

Dintre metodele indirecte amintim măsurarea producţiei, deoarece aceasta depinde de

un număr important de alţi factori ca de exemplu, interesul pentru câştig, condiţiile
sociale şi elementul psihologic de muncă.

Apariţia oboselii poate fi amânată în anumite limite, iar după ce a apărut poate fi
atenuată prin:

 Reglementarea duratei zilei de muncă, a duratei săptămânii şi a concediilor de

odihnă
  Organizarea corectă a regimului de muncă, a pauzelor de odihnă şi prin
organizarea muncii.

Stresul este situaţia în care buna stare a organismului sau integritatea sa fizică şi
psihică este ameninţată, persoana neavînd la dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru
a reduce ameninţarea.

O situaţie devine stresantă în următoarele condiţii:

 Solicitări numeroase
 Subiectul se simte ameninţat
 Subiectul este izolat
 Subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea.

Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu

Factorii ce provoacă oboseala sunt:

 Condiţiile de muncă
 Condiţiile de mediu

Condiţii de muncă sunt:

 Durata zilei de muncă – conform legislaţiei nu va depăşi 8 ore în cazul de 40 ore

pe săptămână.
 Regimul de muncă – presupune organizarea activităţilor în mai multe schimburi,
pentru întreprinderile de prelucrare se practică activităţi în 2-3 schimburi în
perioadă de sezon.
 Gradul de intensificare al muncii – se reglementează de normele de producţie
sau de timp în vigoare şi vor corespunde nivelului organizatoric, tipului producţiei,
etc.
 Experienţa în muncă şi cerinţele tehnice vor determina categoria din care face
parte executantul, categoria activităţilor va corespunde categoriei tarifare a
muncitorului.
 Nivelul organizatoric al procesului de muncă.

Principalele condiţii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul, mediu sonor, vibraţiile,

caracteristicile acustice, condiţii de design industrial şi aspect estetic, etc.

Microclimatul se caracterizează prin temperatura, umiditatea relativă a aerului, viteza

aerului. Condiţiile optime se vor specifica pe tipuri de încăperi şi pe perioade ale anului

Condiţii de microclimat

Tip Perioa Perio

ul da ada
încă rece caldă
perii
tempe umid vit tempe umid vit
ratura itatea ez ratura itatea ez
 % a % a
m/ m/
s s

Clădiri 19-21 35-60 0,1 22-25 35-60

admini 5
stra

tive

Clădiri 18-20 35-60 0,2 20-23 35-60

industr 5
iale

Pentru a crea condiţii confortabile în ce priveşte microclimatul, încăperile industriale şi

administrative se vor condiţiona cu aer.

Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, după caz se va combina iluminatul general cu
cel local. Va fi un factor determinant pentru activităţile de inspectare, sortare, control
vizual la ecranul luminos.

Zgomotul în producţie se caracterizează prin intensitatea zgomotului în decibele şi

frecvenţa herţi. Frecvenţa este considerată joasă până la 350 Hz, medie 350-800 Hz,
înaltă – peste 800 Hz.
 Obiectul de studiu al organizării ergonomice a locurilor de muncă

Ergonomia muncii se formează ca ştiinţă aparte în anii `50 şi prezintă o treaptă superioară a
organizării ştiinţifice a muncii. Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizării
locurilor de muncă din punct de vedere ştiinţific. Noţiunea de ergonomie se traduce din limba
greacă ca „ergos” – muncă şi „nomos” – legea naturală.

Ergonomia studiază problemele organizării locurilor de muncă, evidenţiind factorul

psiho-social, punând pe prim plan muncitorul cu complexul solicitărilor la locul de
muncă în cadrul procesului de producţie. Obiectul de studiu al disciplinei este sistemul
om-solicitări din care fac parte motivaţia muncii, condiţiile de muncă şi de mediu,
relaţiile în colectiv, preocupări personale, etc.

Ergonomia este legată de mai multe ştiinţe cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina
muncii, protecţia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologie, ştiinţele tehnice şi
economice. Primatul ergonomiei faţă de ştiinţele participante la constituirea acesteia nu
se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din părţi
dispersate şi independente, ci la viziunea unitară şi integratoare, organic structurată
asupra problematicii omului în contextul activităţii sale.

Organizarea ergonomică urmăreşte scopul asigurării condiţiilor necesare în organizarea

procesului de producţie în cadrul fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o
productivitate maximă a muncii, respectând principiile economiei mişcării şi scutind
muncitorul de oboseala inutilă.

Locul de muncă: noţiune şi clasificare

Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a armoniza într-un tot unitar
elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă)
în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei
activităţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare fiziologică.

Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secţiilor şi

întreprinderii, întrucât de aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp
de muncă pe fiecare operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant
asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a proceselor de producţie.

Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care muncitorul sau o echipă de
muncitori acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în
vederea extragerii sau transformării lor potrivit scopului urmărit.

După tipul de organizare a producţiei, locurile de muncă se clasifică în:

 Locuri de muncă pentru producţia de unicate şi de serie mică

 Locuri de muncă pentru producţia de serie mijlocie

 Locuri de muncă pentru producţia de serie mare şi de masă

După gradul de mecanizare şi de automatizare a producţiei, ele sunt:

  Locuri de muncă cu procese manuale

 Locuri de muncă cu procese manual-mecanizate

 Locuri de muncă cu procese mecanizate

După numărul muncitorilor ele sunt: locuri de muncă individuale şi colective.

După natura activităţii locurile de muncă se pot clasifica în: locuri de muncă unde se
desfăşoară activităţi de bază şi locuri de muncă cu activitatea de servire.

După poziţia lor în spaţiu locurile de muncă pot fi: fixe şi mobile.

Etapele şi principiile organizării ergonomice a locurilor de

muncă
în întreprinderi
Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape
succesive:

 Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de

muncă sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat.

 Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii privind

organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de muncă,
obiectul muncii şi condiţiile de mediu).

 Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative.

Se urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor
îmbunătăţite.

 Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea

unor noi variante pe principii şi reguli ergonomice, dintre care se alege varianta
ce prezintă cele mai multe avantaje. În cazul acestei etape se disting
următoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă,
calculul eficienţei economice şi alegerea variantei optime.

 Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop
stabilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de
muncă.

În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în proiectarea ergonomică a

locului de muncă se va ţine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care
variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul de viaţă,
practicarea unor sporturi. În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de
muncă este necesar de asigurat: poziţia comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de
muncă, înălţimea de lucru.
Principiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă sunt următoarele:

 Economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepărtarea

în timp a senzaţiei de oboseală şi menţinerea la un nivel satisfăcător a
disponibilităţii de lucru.

 Executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere pasivă a funcţionării

utilajelor (desfăşurării proceselor) şi activităţii manuale.

 Executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele mâini.

 Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea

adecvată a amplasării utilajelor va permite micşorarea traiectoriei de deplasare.

 Folosirea gravitaţiei.

Direcţiile de perfecţionare a organizării ergonomice a

locurilor de muncă
Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:

 Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică

înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea
organizatorică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, mijloace de
schimb informaţional, signalizare şi control, etc.

 Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului. Mentenanţa preventivă a

echipamentului se efectuează în corespundere cu planul de reparaţii stabilit.
Despre gradul şi nivelul de întreţinere al echipamentului se poate face concluzie
prin estimarea ponderii timpului de funcţionare utilă.

 Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovizionare

centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producţie, tipul
producţiei, locul de muncă.

 Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipamentului

în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă să fie de o durată şi distanţă
cît mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.

 Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu (vezi tema următoare).

 Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea şi

cooperarea activităţilor în echipă.

 Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de timp pentru odihnă

prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbului. În
aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibilitatea de
lucru a executantului.

Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă:

  Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se
utilizează în ziua respectivă.

 Să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele.

 Materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai
rar - mai departe de punctul de utilizare.

 Cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape

de punctul de utilizare.

 Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind

iluminatul local.

 Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită alterarea poziţiilor în

picioare şi şezând.

 Să fie redus la minim numărul şi varietatea echipamentelor şi instrumentelor

folosite.

 Să se asigure fiecărui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere

ergonomic.

Metode de evaluare a organizării locurilor de muncă

Aprecierea situaţiei organizării ergonomice a locurilor de muncă în întreprindere se
efectuează în cadrul atestării locurilor de muncă sau oricând apare necesitatea
evaluării. Atestările se petrec anual sau cel puţin odată în 3 ani.

Locurile de muncă se evaluează conform metodologiei alese de conducerea

întreprinderii, nivelul organizatoric şi calitatea normelor. Se estimează eficienţa utilizării
forţei de muncă, corespunderea condiţiilor existente cerinţelor organizării ergonomice.
Se completează un formular sub formă de certificat sau cartelă de atestare a locurilor
de muncă.

Compartimentele de evaluare în cadrul atestării:

 Dotarea şi deservirea locului de muncă (dotarea tehnică şi organizatorică,

aprovizionare, etc.).

 Planificarea locului de muncă şi condiţiile de muncă şi mediu (regimul de muncă

şi odihnă, condiţii de mediu, etc.).

 Specializarea şi cooperarea muncii (perfecţionarea activităţii de servire,

activitatea prin cumul, forma de organizare a muncii colectivă sau individuală,
servirea mai multor utilaje).

 Normarea muncii (metode de stabilire a normelor, periodicitatea examinării normelor,

intensitatea normelor, coeficientul integral al calităţii normelor de muncă).

În caz de neatestare a locului de muncă se elaborează un set de măsuri, care vor

contribui la perfecţionarea organizării locului de muncă în cauză, se numeşte
responsabilul şi termenul de executare. După o anumită perioadă de timp locul de
muncă iarăşi este supus atestării.
 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activităţi referitoare la asigurarea

utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, a fiecărui individ în parte şi a
comunităţii în general. MRU cuprinde trei grupe de activităţi organizaţionale ce vizează: asigurarea cu personal,
condiţiile de menţinere efectivă şi dezvoltare.

Asigurarea cu personal Menţinerea personalului Dezvoltarea personalului

1. Retribuţia muncii.
1. Analiza postului.
2. Sănătatea şi securitatea. 1. Perfecţionarea
2. Planificarea personalului.
3. Integrarea. 2. Evaluarea performanţelor
3. Recrutarea .
4. Relaţiile de muncă 3. Promovarea.
4. Selectarea

Analiza postului constă în determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adică

identificarea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor ce revin angajatului la un anumit post şi
competenţelor necesare pentru deţinătorul lui. Modalităţi de analiză a postului sunt observaţia,
anchetarea, interviul.

Analiza şi descrierea postului se face cu ajutorul fişei postului.

Planificarea personalului presupune stabilirea numărului şi structurii optime de angajaţi în

organizaţie reieşind din planurile şi strategiile adoptate de către ea.

Recrutarea constă în atragerea candidaţilor care au calificarea necesară.Ea poate fi internă şi

externă.

Recrutarea internă Recrutarea externă

Avantaje
-Stimulare prin avansare Dezavantaje
Avantaje
-Cunoaşterea Dezavantaje: - Adaptare lungă
- Cost mic p-u pregătire
capacităţilor - Politica neconcurenţială - Probleme
candidaţilor
-Contribuie la creşterea - Pericolul diminuării morale
- Nu există grup format de
satisfacţiei interesului pentru candidaţii
susţinători
-Costuri scăzute la p-u autoperfecţionare
- Noi perspective
recrutare din interior

Surse de recrutare externă: oficii de recrutare, referinţele persoanelor de încredere, instituţiile de

învăţământ, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecţie este CV.
Recrutarea internă se efectuează în baza programelor de perfecţionare.

Selecţia constă în depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaţiilor postului.

Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunoştinţe, de inteligenţă, de aptitudini, de

personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau
panel); studiile de caz; referinţele; centre de evaluare.

Retribuţia muncii presupune stabilirea formelor şi sistemelor optime de remunerare a

angajaţilor pentru munca depusă.(salariul, suplimente şi stimulente, diferite facilităţi.)
Sănătatea şi securitatea presupune activităţile legate problematica condiţiilor de muncă,
sănătăţii (fizice, psihice ), bolilor profesionale şi protecţia muncii angajaţilor firmei.

Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiţiile specifice activităţii firmei.
Scopurile activităţii sunt de familiariza persoana nouă cu firma, de a crea o atitudine favorabilă a
acestuia faţă de organizaţie şi de obţine rezultatele efective de la el într-un timp cât mai scurt.
Modalităţi de integrare sunt: mapa de întâmpinare unde se cuprind toate informaţiile utile noilor
angajaţi şi desemnarea unui mentor.

Relaţiile de muncă presupun setul de măsuri necesare la crearea unui climat psihologic intern
favorabil, activităţile de identificare a neînţelegerilor şi soluţionarea lor.

Perfecţionarea vizează creşterea capacităţilor angajaţilor prin învăţare în scopul obţinerii unui
nivel mai superior de performanţe, aptitudini şi cunoştinţe. Perfecţionarea asigură angajaţilor
pregătirea necesară pentru ocuparea unor poziţii mai superioare în organizaţie. Perfecţionarea
poate fi:

internă: fără scoaterea din producţie: instruirea la locul de muncă, demonstraţia, participarea în
colectivele de muncă, participarea la cursuri şi seminare, rotirea în mai multe posturi .

cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de

stagii de specializare, studii de caz.

externe: fără scoaterea din producţie: studiul individual, participarea la cursuri, învăţământul
seral sau fără frecvenţă, doctoratul

cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de

stagii de specializare.

Evaluarea performanţelor ( atestarea) constă în activitatea de comensurare şi comparare a

rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi
cerinţele postului ocupat.

Promovarea este definită ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a

persoanelor considerate corespunzătoare. Promovarea este modalitatea principală de valorificare
a rezultatelor evaluării personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea în muncă, postul
deţinut anterior, calităţile, aptitudinile. n dependenţă de modul de utilizare a acestora se
evidenţiază tendinţele

1. promovarea în baza vârstei şi vechimii în muncă.

2. promovarea în baza rezultatelor.
3. promovarea în baza potenţialului persoanei.

Colectivul de muncă.

Eficacitatea organizaţiei întro-o mare măsură este determinată nu atât de eforturile unor indivizi
izolaţi, dar de rezultatele lucrului în comun. Pentru ca firma să rămână competitivă este necesar
de a stimula antreprenoriatul colectiv. Rezolvarea problemelor complexe, ne standarde cu care se
ciocneşte actualmente organizaţia de obicei impune anume efortul comun al tuturor indivizilor
care au diferite viziuni, aptitudini şi deprinderi. Astfel este nevoie de a da prioritate lucrului în
echipă (comandă) care rezultă cu nişte efecte mai înalte în comparaţie cu eforturile individuale.
Echipa nu este pur şi simplu un colectiv de oameni întâmplători, dar o formaţiune în care apar o
serie de relaţii specifice între membri. Echipa poate rezolva multe probleme fără a aştepta
instrucţiuni detaliate din partea managerului, întrucât ea poate acţiona ca ceva autonom, care
singură poate formula sarcinile, organiza activităţile şi purta responsabilitatea.

Pentru a fi definit echipă, un grup de oameni trebuie să corespundă următoarelor caracteristici.

să existe un scop comun, unic pentru toţi. În cazul când scopul este identic este vorba despre o
uniune de oameni care au între ei nişte relaţii contractuale.

colaborarea şi interacţiunea reciprocă a membrilor ceea ce duce la creşterea potenţialului (efectul

de sinergie)

recunoaşterea psihologică reciprocă şi identificarea personală cu grupa, existenţa unei culturi

exprimate prin valori comune, simbolică, norme de comportament, cerinţe către aspectul fizic şi
moral.

Echipa deci este formaţiunea care este constituită din doi sau mai mulţi indivizi care au scopuri
comune, îndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordonează activităţile comune şi se
identifică pe sine ca parte componentă a unui tot întreg.

Deşi echipa este un grup de oameni aceşti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate
aduna împreună un grup de oameni, dar aceasta nu înseamnă încă ca sa format o echipă.
Concepţia echipei presupune că toţi membrii ei sunt părtaşi a unei misiuni comune şi poartă o
responsabilitate colectivă.

Deosebirile dintre grupe şi echipe

Grupul
Are un lider puternic desemnat
Subordonarea individuală
Scopul - ca şi al organizaţiei
Ieşirile - produse ale efortului individual
Fiecare membru are cercul său de
comunicare,
adoptă sinestătător deciziile şi îndeplineşte
sarcini de lucru deosebite
Echipa
Rolul liderului trece de la un membru la altul
Subordonarea individuală şi reciprocă (fiecare
fiecărui)
Viziune sau scop specific
Ieşirile – produse ale efortului comun
Comunicarea, adoptarea deciziilor şi
sarcini de lucru comune.

După componenţă echipele pot fi:

omogene –sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple

eterogene - sunt efective în rezolvarea problemelor complexe şi lucru intensiv. Întrucât echipele
sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe este necesar de a urmări ca membrii
acestea sa posede deprinderi reciproc adiţionale. În primul rând pentru îndeplinirea sarcinii de
lucru vor fi necesare deprinderile tehnice, funcţionale sau profesionale. În al doilea – trebuie sa
existe persoane ce posedă aptitudini de rezolvare a problemelor şi adoptare a deciziilor. În sfârşit
pentru echipă este vital necesar să existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili
să armonizeze relaţiile, să preîntâmpine şi să soluţioneze eventualele conflicte.

După mărime
  echipe mici
 echipe mari

Mărimea echipei este ceva relativ întrucât nu este vorba numai de numărul membrilor dar despre
posibilitatea de a menţine permanent relaţii între membri. În colectivele mari mai uşor se rezolvă
problema continuităţii, sunt mai economicoase în rezolvarea problemelor cu caracter repetativ.
Dar în aceste echipe este mai mică înţelegerea reciprocă, mai des se întâlneşte inechitatea socială
şi dificultăţi în stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral
relativ jos, indiferenţa, relaţii slabe, nedorinţa de a coopera, satisfacţia morală redusă.

Echipele mici sunt acelea în care membrii au în afară de contacte nemijlocite şi contacte
emoţionale de prietenie şi poartă denumirea de echipe primare ( de obicei 2-5 persoane). În atare
echipe membrii activ fac schimb de opinii şi tind să se adapteze unul altuia. Relaţiile de regulă
sunt neformale. Se poartă discuţii pe teme personale. Se obţine o satisfacţie înaltă din activitatea
comună.

După caracterul relaţiilor interne:

 neformale
 formale . Echipele formale sunt create ca părţi componente ale structurii organizatorice. Se evidenţiază trei tipuri de
echipe formale cu relaţii structurale verticale şi orizontale:

a) Echipa verticală –este compusă din manager şi subalternii săi formali. Se mai numeşte echipa
funcţională. Poartă caracter permanent şi este creată p-u soluţionarea unor scopuri anumite. În
unele cazuri în această echipă poate conţine 3-4 nivele ierarhice în cadrul compartimentului
funcţional. De regulă în echipa verticală intră întregul compartiment.

b) Echipa orizontală este compusă din lucrători de acelaşi nivel dar compartimente diferite care
au ca scop realizarea unor anumite activităţi cu caracter temporar. După rezolvarea sarcinii
concrete pentru care a fost creată, echipa este desfiinţată iar membrii ei revin la executarea
obligaţiunilor permanente. În cazul când echipa activează o perioadă îndelungată ea poate deveni
element al structurii organizatorice şi poartă denumirea de comitet.

c) Echipa specializată este creată pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este
nevoie de multe abilităţi creative. Este o echipă complect autonomă care are sarcina de a rezolva
o singură problemă şi care nu depinde de structura formală.

Etapele de dezvoltarea echipei.

1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevolă sau directivă a membrilor echipei în
corespundere de diferite criterii şi deprinderi tehnice sau funcţionale. Persoanele se adună, fac
cunoştinţă, se schimbă cu informaţii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru.
Între membri începe să dispară neîncrederea, se încearcă de a lega relaţii de prietenie. Fiecare
determină ce tip de comportament ar fi adecvat în raport cu ceilalţi. Membrii de obicei acceptă
orice competenţe care le sunt propuse de către liderul formal sau informal. Se încearcă de a
înţelege care sunt „regulile de joc” şi ce se aşteaptă de la el. Misiunea liderului la etapa dată este
de favoriza comunicarea neformală şi a stabili relaţii umane între membri.

2. Panica, zăpăciala - etapa la care se evidenţiază calităţile personale ale membrilor echipei.
Persoanele îşi consolidează rolurile, demonstrează de ce sunt capabili. Sunt expuse interese şi
opinii contradictorii. Se manifestă diferenţele dintre valorile şi normele individuale şi ca urmare
apar conflictele subiective. Dacă divergenţele de principiu nu sunt depăşite, eficacitatea echipei
este redusă, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie să impulsioneze la etapa
dată participarea tuturor în conducerea şi stabilirea priorităţilor.

3. Normalizarea –etapa la care se reuşeşte soluţionarea conflictelor. Membrii se adaptează la

deosebirile individuale, se găseşte limbă comună şi metode de a lucra productiv. Se formează
norme şi valori de echipă partajate de către toţi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea
rolurilor.

4. Executarea lucrului – atenţia principală se acordă soluţionării problemelor apărute în procesul

de lucru şi atingerii indicatorilor planificaţi. Se face tot posibilul pentru a îndeplini misiunea
echipei. Membrii echipei îşi coordonează eforturile, elimină divergenţele ce apar. Există o
comunicare activă şi directă între toţi membrii. Rolul liderului este de susţine „profesionalii” şi
armonia relaţiilor umane.

5. Desfiinţarea – după finalizarea lucrului şi îndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se
fac concluzii pentru viitor. Există o stare emoţională pronunţată: bucurie pentru rezultatul
obţinut, sentiment de ataşament reciproc, regretul de despărţirea de prieteni şi colegi. Se petrece
ceremonia oficială unde se anunţă dizolvarea echipei, se înmânează distincţiile.

Scopul de bază urmărit la constituirea echipei este crearea unor condiţii optime pentru realizarea
şi manifestarea deplină de către angajaţi a talentelor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi intereselor
individuale. De obicei fiecare membru la îndeplinirea sarcinii depune un aport concret, deci
joacă în echipă un rol bine conturat. Astfel fiecare „jucător” al echipei (după conţinutul lucrului )
se deosebeşte după nivelul de participare la îndeplinirea sarcinii fiindcă fiecare vine cu set său
specific de activităţi.

Semnificativ este faptul că eficacitatea unui grup nu depinde în primul rând de nivelul de
dezvoltare individuală al membrilor dar de modul în care aceştea se comportă, adică de faptul
cum sunt repartizate şi realizate în cadrul echipe diferite roluri.

Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor :după M. Belbin.

1 Executorul – persoană disciplinată, de încredere, conservativă şi efectivă care poate realiza în

practică ideile. Lucrează pentru echipă, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.

2. Organizatorul – persoană dinamică, energică care este gata să depăşească orice barieră, detestă
eşecurile. Atenţia principală o acordă conducerii, impulsionând membrii echipei la acţiuni.

3.Coordonatorul persoană formată, sigură în forţele proprii, capabil de a formula clar scopurile,
delega sarcinile şi responsabilităţile.

4. Generatorul – persoană foarte creativă, posedă o imaginaţie bogată, om cu o sumedenie de idei

ce poate rezolva probleme nestandarde.

5. Cercetătorul – persoană extravertă, foarte entuziasmată şi comunicabilă. Caută posibilităţi,

stabileşte contacte, după natura sa este un lucrător de reţea. divergenţă

6. Matematicianul – persoană cugetătoare, are gândire strategică, are o viziune largă cei permite
de a vedea şi aprecia toate alternativele.

7. Jucător pentru echipă – persoană blândă, diplomatică şi receptivă care poate asculta pe alţii şi
preîntâmpina neînţelegerile, sensibilă la indivizi şi situaţii poate uni membrii echipei.
8. Finisorul – persoană conştiincioasă şi sârguincioasă, caută greşelile şi lacunele., verifică
obligaţiunile echipei, duce lucrurile la bun sfârşit

9. Specialistul – profesional într-un domeniu îngust .

Se consideră că o echipă(colectiv) efectiv va fi compusă deci din min. 9 persoane, altfel cineva
va trebui să îndeplinească câteva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mici.

În procesul de lucru în echipă apar următoarele tipuri de relaţii:

 cooperare amicală
 competiţie amicală
 neamestec, distanţare – lipsa de colaborare şi competiţie
 competiţie - orientare spre scopuri individuale, neîncredere reciprocă
 cooperarea antagoniştilor.

Puterea şi influenţa echipei este amplificată de conformismul membrilor, adică de acceptarea

necondiţionată de către aceştia a părerilor dominante, supunerea la ele şi refuzul de la gândurile
şi acţiunile proprii. În rezultat obţinem unitatea de grup a ideilor bazată pe supunerea
personalităţii şi susţinerea părerii colective. La baza conformismului stă nu atât presiunea din
exterior cât frica de a deteriora relaţiile cu membrii echipei.

Nivelul conformismului din echipă depinde de:

 caracterul relaţiilor interpersonale din grup

 statutul persoanei
 posibilitatea de a adopta decizii sinestătător şi aşi expune părerea proprie
 mărimea colectivului
 obligaţiunile luate public anterior
 dificultatea problemelor
 Aspectele pozitive ale conformismului:
 asigură viabilitatea echipei în situaţii critice
 lipseşte starea de dubii
 facilitează integrarea în colectiv
 creşte coeziunea.

Diferenţierea psihologică a colectivelor este marcată de caracteristicile psihologice a

colectivului. factorul

1. Climatul psihologic intern ce se caracterizează prin relaţiile reciproce al lucrătorilor. Asupra

climatului psihologic intern influenţează satisfacţia persoanei de către grup şi de locul pe care îl
are în el, compatibilitatea şi nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.

2. Starea psihologică a colectivului care este caracterizată prin nivelul de satisfacţie al membrilor
de rolul şi statutul lor, asupra stării psihologice influenţează conţinutul lucrului, volumul
recompensei, perspectivele creşterii carierei, diferite posibilităţi(călătorii, slavă)

3. Coeziunea – unitatea psihologică a oamenilor referitor la principalele probleme a colectivului

ce se exprimă prin atracţia reciprocă a membrilor, dorinţa de a apăra şi păstra colectivul.
Coeziune caracterizează nivelul de organizare a colectivului, adică capacitatea de depăşire a
dificultăţilor, unităţii în situaţii extreme, nivelul de coordonare a activităţilor. Coeziunea este în
funcţie de nivelul de compatibilitate psihologică şi social – psihologică a oamenilor, adică
temperament, caracter, calităţi profesionale şi morale.
 Conflictul, esenţa şi cauzele.

Conflictul – este o stare tensionala, o neînţelegere care apare atunci când două sau mai multe
părţi trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluţiona o
problema şi: - interesele părţilor sunt diferite.

- acţiunea unei părţi determina reacţia negativa la cealaltă,

- părţile se critica reciproc când nu pot soluţiona ceva.

Tipuri de conflict:

După efectul asupra organizaţiei:

a. Conflict funcţional – este o confruntare dintre idei, tensiune creativă care are efecte pozitive
asupra organizaţiei. Este o confruntare dintre părerile diferitor părţi la modul de realizare a
obiectivelor.

b. Conflict disfuncţional – conflict dintre persoane, la bază stau sentimentele şi emoţiile de

antipatie. Are efecte negative asupra organizaţiei.

După sfera de cuprindere:

a) Conflict intrapersonal

b) Conflicte interpersonale

c) Conflicte dintre grupuri

In funcţie de durata şi modul de evoluţie:

a) Conflict spontan

b) Conflict acut

c) Conflict cronic

După modul de repartiţie a câştigului

a) Conflict simetric- când câştigurile şi pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).

b) Conflictul nesimetric- când valoarea câştigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict

de ordin calitativ).

Din punct de vedere al cauzelor apariţiei

a) Conflictul obiectivelor - părţile implicate în conflict văd în mod diferit situaţia obiectului în
viitor

b) Conflictul opiniilor –sunt divergenţe privitor la modul de atingere al obiectivelor

c) Conflictul emotiv –se manifestă atunci când diferă sentimentele care stau la baza relaţiilor
dintre părţi ca personalităţi.

Cauzele apariţiei conflictului

1. La conflictul intrapersonal - contradicţiile omului cu sine însuşi, dilema alegerii dintre doua
alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii
diferite referitor la careva fenomen.

2. Cauzele conflictului interpersonal:

a) Aspecte individuale( valori, comportamente.

b) Deficitul de resurse

c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale

d) Eşalonările ierarhice – diferenţierea dintre simbolurile puterii

e) Sexismul – tratarea diferita a sexelor;

f) Hărţuirea sexuala;

g) Diferenţa dintre pregătirea profesionala, capacitatea de efort şi rezistenţa la stres;

h) Diferenţa de caracter, comportament şi stil de munca;

i) Criza comunicării.

3. Cauzele conflictului dintre grupuri

a) Interdependenta dintre posturi şi compartimentele structurii formale;

b) Diferenţele de obiective;

c) Diferenţele de percepere – existenta stereotipurilor;

d) Definirea ambigua a obiectivelor colective.

e) Deficitul de resurse

Consecinţe ale conflictului

 Creşterea coeziunii grupului in cazul ameninţării din exterior;

 Modificări în interiorul grupului şi posibilitatea apariţiei unui lider autoritar;

 Înrăutăţirea comunicaţiilor dintre grupuri;

 Formarea stereotipurilor şi a perceperilor eronate;

 Polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor;

  Climat nefavorabil in colectiv;

 Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei;

 Poate favoriza stresul.

Forme ale luptei de conflict:

 boikot

 sabotaj

 greva şi mitinguri

 agresiunea verbala(acuzaţii, bârfe, înjosiri, descreditarea)

 compromiterea şi urmărirea

 intriga şi crearea clicelor

Dirijarea situaţiei de conflict

Soluţionarea conflictelor interpersonale este în funcţie de două variabile:

1.Cum individul priveşte la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare).

2.Cum individul apără interesele proprii.(insistenţa în promovarea interesului personal)

În funcţie de aceşti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluţionare a acestui tip de
conflict.
 

 Concurenta (lupta) este în cazul când partea implicată în conflict îş-I apără
puternic(insistent) interesul fără a acorda atenţie intereselor oponentului. P-u a utiliza un
astfel de stil este nevoie de a avea putere şi avantaje fizice. Aici conflictul are un
învingător şi un învins, câştigul îi revine învingătorului iar pierderea celui învins.
Conflictul dintre şefi şi subalterni. De obicei câştiga şeful.

Ocolirea sau evitarea. Daca pârtile nu acorda atenţie oponentului(nu doresc să

coopereze) şi îşi apără slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dacă
conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluţionare este favorabila dar daca este
subiectiv ocolirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul şi conflictul poate
numai sa se agraveze. Astfel această abordare a conflictului se sfârşeşte cu pierderi
pentru ambele părţi implicare în conflict.

Colaborarea presupune acceptarea ideilor şi scopurilor oponentului, dar nu şi neglijarea

intereselor proprii .Se manifesta atunci când ambele părţi sunt la fel de puternice, la fel de
interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenţii in parteneri şi
problemele se rezolva definitiv prin înlăturarea cauzelor de conflict. Ambii câştiga.

Acomodarea-este un caz când unui oponent mai slab i se acorda multă atenţie.
Acomodarea presupune renunţarea la interesele personale care sunt minore in folosul
oponentului de conflict. Se face acomodarea când problema discutată este mai importanta
pentru oponent decât pentru noi, adică in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are
un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil în soluţionarea conflictului este
supusă riscului de a fi percepută ca slabă, care uşor este influenţată.

Compromisul - este situaţia când problemele se rezolva prin găsirea unui numitor
comun. Când câştigurile şi pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai
des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelaşi nivel ierarhic sau au
putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaţii când este lipsa de timp
problemele urmând sa fie revăzute ulterior.

Strategia preîntâmpinării conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric şi de

explicare cum ar fi:

1. Asigurarea respectării normelor de conduita internă, a tradiţiilor şi eticii de serviciu.

2. Repartiţia echitabila a resurselor şi recompenselor, înlăturarea deficitului de resurse.

3. Schimbarea structurii organizatorice şi a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele

conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator
comun; unirea unor compartimente cu obiective asemănătoare

4. Determinarea şi descrierea exactă a obiectivelor individuale şi de grup.

5. Stimularea şi îmbunătăţire comunicaţiilor

6. Îmbunătăţirea condiţiilor de munca.

7. crearea unui sistem de recompense şi stimulente pentru alele subdiviziuni şi persoane

care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncţionale.

Strategia de soluţionare a conflictului este îndreptată spre a convinge şi impune părţile

conflictuale de a înceta acţiunile ostile, de a începe negocierile şi de a găsi o aşa ieşire din
situaţie ce ar evita înfrângerea unei din părţi. P-u soluţionarea conflictului managerul
trebuie să convingă oponenţii, dar dacă situaţia dictează se poate de recurs la constîngere
prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea
ordenilor;¸directivelor;dispoziţiilor)

Stresul, cauze şi efecte

Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizează corpul pentru a răspunde sau
riposta la solicitări sau ameninţări. Stresul apare in orice situaţie în care starea de
echilibru sau integritatea psihică sau fizică a organismului este ameninţată de factori
interni şi externi şi faţă de care omul nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu poate şi nu
trebuie să evite stresul, el trebuie cunoscut şi controlat. Stresul are doua componente:

1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraţii,

traumatisme, arsuri etc), chimica, psihologica sau biologica(viruşi, bacterii, paraziţi).

2.Starea organismului - răspunsuri emoţionale ce exprima prin comportarea individului,

limbajul, activitatea motorie.

Cauzele stresului:

1.Conflicte familiare.

2.Conflicte profesionale.

3.Cauze sociale.
4.Din sfera vieţii intime(complexe de inferioritate, insatisfacţie legate de trebuinţe
biologice, tristeţe cauzată de subsolicitare, monotonie etc.).

După efectele sale stresul poate fi:

1.Pozitiv- eustres.

2.Negativ- distres.

Eustres – forma benefica care acţionează energizant, duce la creşterea capacităţilor.

Distres – când organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala.

Stresul din cadrul organizaţiei are doi stresori de natura psihica:

1) Conflictul de rol – când persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii
ori inacceptabile.

2) Ambiguitatea rolului – lipsa informaţiei şi necunoaşterea exacta a sarcinilor şi

obiectivelor.

Cauze ale a stresului pentru manageri

1. Complexitatea şi diversitatea şi noutatea lucrului managerial.

2. Responsabilitatea înalta.

3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor.

4. Subordonaţi slab pregătiţi.

5. Centralizarea excesiva a autoritarii

6. Ziua de munca nelimitata.

7. Stil de management neadecvat.

Cauze a stresului la subalterni

1. Incompatibilitatea cu managerul

2. Delegarea excesiva practicat de şef

3. Teama de pierde postul

Cauze comune pentru şefi şi subalterni

1. Dispoziţii inaplicabile primite de la şef

2. Presiunea timpului

3. Motivaţia nesatisfăcătoare
4. Aspiraţia spre funcţia mai superioara

5. Lipsa aptitudinii şi pregătirea necesara

6. Tensiuni familiare

Factori de influenţa a stresului organizaţional

1. Tipul de caracter

Tip A – activi, B – calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expuşi la stres.

2. Profesia şi nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel

de contabilitate, personal.

3. Dimensiunile organizaţiei - dependenţă inversă.

4. Vârsta

5. Sexul. Agenţii stresori acţionează indiferent de sex, diferă modul de reacţie. Femeia
devine pasivă, dezorientată, iar bărbatul reacţionează prin agresivitate.

6. Nivelul de dezvoltare a economiei

Consecinţe ale stresului organizaţional

1. Efecte subiective–agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scăderea

încrederii în sine.

2. Efecte comportamentale – predispoziţia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau

fumatul, râs nervos.

3. Efecte cognitive – scăderea atenţiei, concentraţiei şi blocaj mintal.

4. Efecte fiziologice – creşterea pulsului, tensiunii, transpiraţii reci, valuri de căldură şi

frig, uscăciuni in gura.

5. Efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzuta , reducerea

responsabilităţii şi loialităţii.

Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte:

1. Sub aspect organizaţional – consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului
şi conflictului de rol şi determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului .

2. Abordarea individuală – când se pune accentul pe cunoaşterea stresului astfel incit

individul sa-si modifice atitudinea din una pesimista şi fatalista in una pozitiva.
Puterea, autoritatea, stilurile de conducere

Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el, dar după felul în care el
reuşeşte de ai impulsiona la lucrul pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a
activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenţei.

Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt individ să
gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza. Deci la baza
procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin acţiunea emoţională sau raţională pe
care un om o exercită asupra altuia in scopul modificării comportamentului. In sens negativ
influenţa se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul
direcţionează activităţile subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.

Puterea - este capacitatea de a influenţa asupra altora, de ai supune voinţei proprii. În

dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaţiei.
Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate fi formala sau reala.
Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană depinde mai mult de altă persoană,
cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul. Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de
subalterni pentru realizarea obiectivelor şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu
poate exista fără putere. Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor.
Puterea în organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva
libertate în acţiune.

Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Autoritatea este

puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si acceptată de
subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:

- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.

- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.

- Este o ierarhie a rolurilor sociale.

Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o exercita asupra
celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată. Autoritatea poate
sa rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de abilitatea de ai influenţa pe
alţii. In organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate. Managerul este cel cui i se acordă
autoritate, dar care poate fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă
calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele necesare.

Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul la decizie;
charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi relaţiile. În prezent toate
sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale şi organizaţionale

Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii

puterea de expert adoptarea deciziilor
charisma (puterea exemplului) recompensa
dreptul la putere constrângerea
puterea informaţiei controlul resurselor
nevoia de putere puterea relaţiilor

Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a influenţa pe alţii prin faptul că este bine
pregătit într-un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent, deprinderi. Cu cât omul are
mai multe cunoştinţe in domeniu cu atât el este mai influent. Puterea de expert nu este strict
legată de postul ocupat, dar de competenţa demonstrată de individ.

Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de influenţa comportamentul subalternilor

datorită atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme. Charisma – puterea bazată pe forţa
calităţilor individuale şi a stilului conducătorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor
calităţi individuale, dorinţa de a se identifica cu persoana adorată, de a o imita. De obicei este o
putere iraţională, bazată pe emoţii.

Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizează dreptul acordat lui de subalterni în
limita capacităţilor individuale. Se primeşte că fiecare conducător are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primită
de la subalterni, se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a dreptului de ai conduce şi depinde de măsura în care ei vă
stimează, vă sunt devotaţi.

Puterea informaţiei - se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de o folosi la

influenţarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.

Nevoia de putere - dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin faptul că
persoană insistent doreşte să vă acordă sfaturi şi ajutor, e preocupată de reputaţia personală.

Adoptarea deciziilor - ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul acestea poate
influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului proces de adoptare a
deciziei.

Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite este în funcţie de
aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager. Efectul acestei surse de
putere poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă promisiunea de a recompensare a
unor eforturi ,sau când sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaţiile primite.

Consrîngerea - se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa comportamentul

subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării, retrogradării în post, concedierii.
Întrucât la baza acestei puteri se află frica, ea limitează iniţiativa şi creativitatea indivizilor. Forţa
acestei puteri poate fi diminuată în cazul pedepselor ne justificate.

Controlul resurselor – reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie, deci puterea
depinde de postul pe care-l are persoana. În special această sursă a puterii se manifestă în cazul
deficitului, în aşa fel pentru a avea o influenţă mai sporită asupra oamenilor se creează conştient
deficitul de resurse.

Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane prin
asocierea sa cu persoanele influente din organizaţie sau exterior. Puterea relaţiilor nu necesită
existenţa acestor relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută influenţa că o
asemenea relaţie există.

Stiluri de management

Modul de concepe şi realiza procesul de conducere variază de la o conducător la altul şi este

legat de calităţile şi personalitatea exercitantului şi se exprimă prin stilul de conducere. Stilul este
felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi , de a
acţiona, de a se comporta.

Conform opiniei lui K.Lewin în funcţie de exercitarea autorităţii manageriale avem:

stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului, este un
control şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt preponderent descendente Stil
relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi frustrări. În absenţa
managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazează pe autoritate,
constrângere, recompensă.

stil democratic –practică delegarea competenţelor adică admite participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor ceea ce în final contribuie la reducerea
tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a subalternilor în muncă.
Comunicarea este bilaterală. Climat socio – afectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea de
expert şi carizmă. Necesită relativ mult timp.

stil permisiv (laisser-faire) – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului –

conducere spontană. Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu poate menţine
disciplina. Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este orizontală.

După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:

stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă
încredere în forţele proprii

stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun
părerea , dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele
eşecurilor le caută în exterior. Acţionează cu fermitate.

stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru evoluţia
pe scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.

Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt

1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de

management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar

2. Personalitatea cadrului de conducere

3. Potenţialul şi personalitatea subalternilor

4. Natura proceselor de muncă în colectiv.

5. Cultura firmei.
Modelul bidimensional a lui R. Blake şi G. Mouton. Stilurile de management sunt desemnate
reieşind din două criterii:

interesul managerului faţă de oameni şi interesul faţă de producţie. Reieşind de aici sunt evidenţiate cinci stiluri de management.

1.9 managerul populist (stilul clubului sătesc) – managerul acordă atenţie mare oamenilor şi
manifestă interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti conducători doresc să creeze la
locul de muncă o atmosferă familială presupunând că aceasta va conduce la o productivitate
maximă a lucrătorilor.

1.1 managerul incompetent. Acordă atenţie mică atât oamenilor cât şi producţiei, încearcă să se
eschiveze de la rezolvarea oricăror probleme.

9.1 manageri cu interes mic pentru oameni şi mare p-u producţie. Aceştia sunt preocupaţi
numai de îndeplinirea sarci

nilor organizaţiei , nevoile subalternilor fiind negate.

5.5 managerii conciliator - caută balanţa dintre problemele oamenilor şi de cele ale producţiei,
ceea ce le permite să obţină rezultate satifăcătoare
9.9 manager cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie. Aceştia
sunt managerii caracterizaţi prin stilul de echipă care pot să creeze în colectiv atmosfera de
încredere stimă

Modelul liderismului situaţional presupune că stilul de conducere este în funcţie de nivelul de

maturitate a subalternilor. Maturitatea este determinată de două componente: capacitate şi
dorinţă. Reieşind din aceasta sunt patru nivele de maturitate.     

1. M1-oamenii nu sunt capabili şi nici nu doresc să lucreze.

2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc să lucreze

3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze

4. M4-oamenii sunt capabili şi doresc ceea ce le propune liderul

Pornind de la aceste nivele de maturitate conducătorul poate adopta un anumit tip de

comportament sau stil de liderism.

1. Stil indicativ sau directiv – în cazul M1.liderul indică , controlează şi ajută pe cei ce nu pot şi
nu prea doresc de a activa.

2. Stil de convingere –în cazul M2: liderul ajută prin explicaţii şi întărirea convingerii că lucrul
poate fi executat

3. Stil participativ –în cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conducătorului.
Permiţând participarea în adoptarea deciziilor subalternii sunt motivaţi, astfel la ei apare dorinţa
de a activa.

4. Stil delegativ –În cazul M4-se caracterizează prin susţinere şi indicare minimă din partea
conducătorului. Subalternii îşi asumă maxim responsabilitate. Acest stil asigură dezvoltarea
spiritului de creativitate.
Planificare Manageriala

Esenţa, necesitatea şi tipologia planurilor.

Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce trebuie

de întreprins pentru a atinge aceste scopuri.

Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge
anumite scopuri. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi
cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci
planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o

anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea
trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care
revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea este obiectivul

de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea diferenţiază o organizaţie de
alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea planurilor strategice şi
tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenţialele pieţe şi consumatori, produsul
sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior.
Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.

Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i
întreprindă pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile) organizaţiei
în viitor.Ca regulă planurile strategice presupun perioade îndelungate de la 2pînă la 5 ani înainte.

Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a planurilor strategice.
De regulă presupun acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei un an. În organizaţie planurile tactice
prevăd acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre atingerea scopurilor strategice.
Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu strategia corporativă ca regulă este în
competenţa managerilor de nivel mijlociu.

Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru,
lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea
acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea
planurilor tactice. Planificarea operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic care
determină limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaţionale de lucru.

Necesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le îndeplinesc :

1.Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitor la sensul existenţei firmei.

2.Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde compania şi ce
acţiuni trebuie ei să întreprindă.

3.Bază de adoptare a deciziilor - cunoscând rezultatele finale( limitele în care se poate de

acţionat) este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
4.Stabilesc standardele - obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca etaloane la
evaluare.

Indiferent de nivel obiectivele trebuie să corespundă anumitor caracteristici:

1.concrete şi măsurabile.

2.orientate în timp.

3.dificile dar accesibile – reale de realizat.

4.să cuprindă toarte aspectele majore ale activităţii.

5.legătura directă cu nivelul de recompensă.

Principiile planificării:

Număr maxim de colaborator implicaţi în elaborare.

Flexibilitate şi decentralizare.

Continuitate.

Coordonarea pe orizontală şi pe verticală

Economicitatea

Metode de elaborare a planurilor:

Metode de balanţă

Metode normative

Metode matematice

Evoluţia modelelor de planificare

Practica managerială a elaborat câteva modele de planificare reieşind din nivelul de stabilitate,
complexitate şi incertitudine a mediului extern. Cu cât mai complex şi mai surprinzător devine
viitorul, respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel mai simplu model de
planificare este bugetarea - elaborarea bugetului pentru un an.

Evoluţia modelelor de planificare

Planificării pe termen lung (PTL) este o reacţie a firmei la creştere şi complexitate, când
elaborarea bugetelor nu putea servi ca sistem de pregătire pentru viitor. Răspândirea metodei
date în ţările cu economie de piaţă se referă la perioada anilor 50, ce se caracterizează printr-o
dinamică a mediului scăzută, când nu se produc schimbări esenţiale în mediul extern. Într-o
astfel de situaţie viitorul poate fi prevăzut cu un înalt grad de certitudine reieşind din practica
anterioară. În sistemul PTL se presupune deci că viitorul poate fi modelat în baza extrapolării
caracteristicilor structurale şi tendinţelor de creştere stabilite în trecut. PTL este o tratare
optimistă a viitorului în care managementul superior reiese adesea din presupunerea că viitorul
activităţii se va îmbunătăţi în comparaţie cu trecutul, şi sunt stabilite obiective mai înalte.

Întrucât la începutul anilor 60 mediul are un nivel de turbulenţă sporit, se încearcă a anticipa
viitorul prin alte metode, începe a se dezvolta planificarea strategică [PS], PTL continuând a fi
utilizată în ramurile mai conservatoare cu modificări lente şi în ţările cu economie centralizată.

Deosebirea de bază între PTL şi PS constă în tratarea diferită a viitorului. În PS nu există

presupunerea că viitorul numaidecât trebuie să fie mai bun ca trecutul şi nu se consideră că el
poate fi studiat prin metoda extrapolării. Stabilirea obiectivelor PS se formează în stadiul
marketingului strategic. Stimul în apariţia PS a fost saturarea pieţei şi încetinirea creşterii
firmelor.

Apărută ca răspuns la sporirea nivelului de turbulenţă a mediului şi diminuării profiturilor, PS

avea scopul de a ajuta la formarea unor noi strategii de diversificare a activităţilor în alte domenii
de activitate. Era o tendinţă de externalizare a problemelor, axându-se rezolvarea problemei
profiturilor în baza fuziunilor şi achiziţiilor de firme din alte industrii. Deci utilizarea
potenţialului existent reieşind din condiţiile mediului.

Nivelul înalt de instabilitate a anilor 70 face PS vulnerabilă ca metodă de gestiune, scade

eficienţa managementului. Îmbogăţită cu noi tehnici şi procedee planificarea strategică încearcă
dezvoltarea de noi strategii în cadrul afacerilor existente. Astfel apare managementul strategic.
Managementul strategic presupune ajustarea( modificarea, adaptarea) potenţialului firmei la
noile condiţii.

Managementul strategic

Managementul strategic reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi implementare a

strategiei, chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.

Strategia – plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii

obiectivelor organizaţiei.

I. strategii organizaţionale – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:

1. strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină

creşterea substanţială a vânzărilor. Creşterea poate fi bazată pe surse interne sau externe.
Principalele strategii de creştere internă sunt:

Strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de

afaceri curent prin posibilităţile:

 dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
 dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului
de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin
canalele de marketing existente;

Strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în

mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaţiilor de tip conglomerat.

creştere externă sunt:

a. strategia de integrare orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.

b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri

conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Deci integrarea verticală poate fi
în amonte şi în aval.

Creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele
unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru
a forma o organizaţie nouă – fuzionare.

2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă.
Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie.
Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.

3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei

firme. Tipuri

a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor

produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;

b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;

c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la
dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia
produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra
produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.

4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru
diferite subdiviziuni majore ale ei.

Procesul managementului strategic presupune obţinerea răspunsului la o serie de întrebări:

1. Unde se află organizaţia în prezent. Răspuns obţinem prin efectuarea diagnozei interne, adică
determinarea punctelor forte şi punctelor slabe în domeniile funcţionale ale organizaţiei.

Puncte forte –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes şi care pot fi
utilizate petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competenţa, structura
organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.)

Punctele slabe – calităţile care influenţează negativ sau limitează activitatea companiei (lipsa
orientării strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabilă, reţea de distribuţie
slabă, amplasarea, utilaj învechit, calitatea joasă etc)

2. ce schimbări se produc în mediu concurenţial şi ce dorim noi să realizăm. În acest scop se va

realiza o analiză a mediului extern al organizaţiei şi se vor depista oportunităţile şi ameninţările
apărute în bază cărora se vor formula noi misiuni şi obiective.

Oportunităţi – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi

apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, lărgirea
liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea
barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată
etc)

Pericole – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor
mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de
creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice,
sociale etc.)

2.cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de mişcare.

Schema procesului de management strategic este următoarea:

Analiza mediului se efectuează cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) –Slăbiciune

(Weakness) –Oportunităţi (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul părţilor
interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe.

Factorii interni
Factori
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi
Strategii SO Strategii WO
Oportunităţi(O) Întocmiţi o listă Elaborarea unor strategii de Elaborarea unor strategii de
cu obţinere a efectului maxim
valorificare a oportunităţilor în
5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea
condiţiile evitării manifestării
punctelor tari şi a
punctelor slabe
Oportunităţilor.
Strategii ST Strategii WO
Elaborarea unor strategii care
Elaborarea unor strategii care
să
să
Ameninţări(T) Întocmiţi o listă permită evitarea manifestării
permită valorificarea punctelor
cu punctelor slabe în condiţii
5-10 ameninţări ostile
tari în condiţii ostile de mediu
de mediu (ameninţări) Întărirea
(ameninţări). Lupta cu
Potenţialului p-u
pericolele
preîntâmpinarea
din contul rezervelor interne.
pericolelor.

Formularea strategiei se efectuează la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni şi funcţional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aşa numitului
portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston.
MGCB se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu multe unităţi
autonome de producţie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi autonome. Astfel,
în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele îşi vor reduce
producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate. MGCB este un instrument prin care se
poate de determinat portofoliul de afaceri al unei organizaţii (corporaţii) mari mutiprodus.

MCGB grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de
două criterii: 1-cota relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzări pe piaţa
respectivă. Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se calculează
ca raport între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel mai mult pe
piaţa respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat în perioada
(anul) efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de bază şi poate fi exprimat fie în procente
fie în coeficienţi. Cota relativă pe piaţă evidenţiază forţa firmei, iar ritmul de creştere a
vânzărilor pe piaţă respectivă evidenţiază oportunitatea dezvoltării. La întocmirea matricei în
calitate de scară a aprecierii valorii diferitor produse se utilizează: indicele mediu a ritmului de
creştere egal cu unu, adică volumul realizărilor este constant şi cota relativă de piaţă –mărimea
medie a diapazonului minim şi maxim al valorii cotei relative. Diametrul cercului care reprezintă
un produs este proporţional cotei produsului dat în structura produselor întreprinderii. Astfel cu
cât produsul dat are o pondere mai mare în volumul total de produse cu atât cercul va fi mai
mare.

Produsele dilemă, înscrise în cadranul I, deţin o cotă mică de piaţa, dar se vând pe o piaţă care se
dezvoltă în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă, aduc venituri
scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă, sui mari, întrucât ele se produc într-
o serie de fabricaţie mică, deci costurile fixe pe produs sunt mari. Totodată, ele trebuie susţinute
cu cheltuieli mari de reclamă. Profitul adus de aceste produse este scăzut; de asemenea, cash
flow-ul este negativ, fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse. Produsele stea
(vedetă) se prezintă în cadranul II. Ele au o cotă mare pe piaţă şi piaţa dezvoltă în ritmuri mari.
De regulă, aceste produse se află în faza de creştere, necesitând cheltuieli mari cu reclama, iar
costurile de fabricaţie sunt încă mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea mare în
fabricarea lor. In consecinţă, profitul şi cash flow-ul sunt încă modeste. Produsele profitabile,
înscrise în cadranul III, deţin o pondere mare pe piaţă, dar piaţa are ritmuri scăzute de creştere.
Aceste produse se fabrică şi se vând în cantităţi mari, iar costurile de fabricaţie sunt mici, deci
ele aduc un profit şi cash flow substanţiale. De fapt veniturile generate de aceste produse susţin
financiar produsele dilemă şi, parţial, produsele stea. Produsele puţin profitabile, înscrise în
cadranul IV, deţin o cotă mică pe piaţă, iar piaţa are ritmuri lente de creştere şi chiar o scădere.
Deci ele se vând în cantităţi mici, iar în viitor în cantităţi din ce în ce mai mici şi profitul adus de
aceste produse este scăzut. Având în vedere contribuţia diferită la profit şi la cash flow, pe
termen mediu se va reduce ponderea produselor din cadranul IV, va creşte ponderea produselor
din cadranele III şi II şi, într-o mică măsură produsele din cadranul I. Pe termen lung, probabil că
se Va renunţa la fabricarea produselor din cadranul IV, unele produse dilemă din cadranul 1 vor
deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece în cadranul III, iar cele din cadranul III vor rece
în cadranul IV. Totodată, prin activitatea de cercetare a firmei se vor concepe noi produse, care
la început sunt dilemă, ca urmare a riscului tehnic şi comercial.

Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategică de afacere) determină metodele de luptă

concurenţială, modul de atragere a consumatorului şi câştigare a peţii. Porter a expus teoria
conform căreia la nivelul unităţii de afaceri asupra strategiei acţionează 5 forţe:

1. Întrări potenţiale - pericolul apariţiei noilor concurenţi

2. consumatorii - posibilitatea lor de aşi apăra interesele

3. furnizorii – posibilitatea lor de a dicta condiţiile

4. mărfurile substitute din alte ramuri

5. posibilităţile firmei de a duce lupta de concurenţă

Având în vedere acţiunea acestor factori asupra strategiei Porter recomanda de a utiliza
următoarele strategiile concurenţiale.

1. Strategia de diferenţiere constă în încercarea firmei de a obţine din partea consumatorilor a

perceperii unicale a mărfurilor sau serviciilor prestate. În acest scop firma utilizează pe larg
reclama, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeşte de cele oferite de
concurenţi.

2.Strategia de lider prin costuri presupune că firma utilizează noi metode de creştere a
productivităţii cea ce contribuie la micşorarea masivă a costurilor de producţie. Costurile joase
permit realizarea bunurilor ce nu cedează după calitate concurenţilor la preţuri mai mici, astfel se
reuşeşte de atras consumatorii şi câştigat noi pieţe. Strategia prin costuri permite de a înlătura
acţiunea celor cinci forţe competitive desemnate de Porter.

3. Strategia de focalizare presupune că firma concentrează toată atenţia la un anumit segment al

peţii şi îl cucereşte fie prin strategia de diferenţiere, fie prin strategia e lider prin costuri.
Strategiile la nivel funcţional prezintă planuri de acţiuni a compartimentelor funcţionale a căror
scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcţională arată în ce
mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unităţii de afaceri.

4) Realizarea strategiei.

Ultima etapă a managementului strategic constă in implementarea strategiei în realitate.

Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificări în :Stiluri de liderism;
Structura organizatorică; Resursele umane; Sistemele informaţionale şi de control.

Liderismul sau conducerea este capacitatea individului de a exercita influenţă în scopul

implementării strategiei asupra membrilor organizaţiei. Conducerea se poate realiza prin
intermediul convingerii, motivaţiei şi efectuarea de schimbări în valorile şi cultura corporativă.

Modificarea structurii organizatorice presupune reexaminarea obligaţiunilor, responsabilităţilor,

competenţilor managerilor, a schemelor şi relaţiilor dintre compartimente şi subdiviziuni. Prin
structură de asemenea se va stabili nivelul de centralizare a gestiunii, procedurile de elaborare a
sarcinilor de lucru şi a tehnologiilor aplicate.

Modificările în resursele umane presupun efectuarea de schimbări în procesul de selectare şi

angajare; de pregătire, perfecţionare , dezvoltare şi concediere a salariaţilor. Toate aceste
activităţi vor fi în concordanţă cu strategia globală a companiei.

Modificările sistemului informaţional şi de control includ schimbările din sistemul de

remunerare şi stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaţional propriu zis
precum şi schimbări ce au loc în politica, procedurile şi regulile existente în organizaţie.

Politica prezintă o îndrumare generală care orientează managerii în adoptarea deciziilor cu

caracter repetativ. Politica arată limitele în care managerul poate acţiona. EX. Toţi sunt egali;
promovarea tineretului etc.

Regula se referă la o anumită sferă de activitate, indică modul de îndeplinire a unor sau altor
activităţi, pot fi aplicate reieşind din condiţiile specifice. Ex. Interzicerea fumatului, ziua de
muncă de 8 ore.

Procedura descrie detaliat consecutivitatea paşilor necesari de făcut pentru a obţine un anumit
rezultat. Ex procedura de examinare a plângerilor, procedura de restituire a banilor.
 Esenţa, funcţiile şi tipurile activităţii de control

Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea
cunoaşterii situaşiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării
fenomenelor negative. Rolul practic al controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi
soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că el generează
comportamnete favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în
efortul general.

Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntîmpina.

Funcţiile principale ale controlului sînt:

funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de constatare se obţine o

apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
(obiectivele) iniţiale. funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre
constatre şi apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru
înlăturarea deficienţilor.

funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia abaterilor de la
standart.

funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.

funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de

stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.

Tipurile de control:

1.În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:

Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi

calităţii lucrărilor efectuate.

Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de

producţie.

Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea
integrităţii patrimoniului.

2.După aria de efectuare avem:

Control total.

Control parţial sau prin sondaj.

3În raport cu momentul efectuării avem:

Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă în
analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică existenţa disponibilităţii
de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale. Controlul resurselor materiale
presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii de calitate, cantitate, preţ,
termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor
umane presupune selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi recompensarea angajaţilor.

Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. Se

axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect
conform planului.

Controlul posterior sau final, se efectuiază după încheereaacţiunii şi se concentrează pe

rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi
presupune analiza atît a rezultatelor cît şi puctelor tari şi slabe.

În raport cu poziţia managerului avem:

control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii subalternilor.
Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile cînd
sînt controlaţi de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie efectuată stimularea
sau pedeapsa angajaţilor.

Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii.
Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare.

Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcţie de câţiva factori:

1. caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi-autocontrol, subalterni iresponsabili,

neconştiincioşi - control extern

2. stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol

3. microclimă în colectiv: favorabilă - control intern, nefavorabil - control extern

4. sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de remunerare

individuale-control extern.

Etapele procesului de control.

Controlul se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze:

1. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor.

Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi sînt stabilite la etapa de
planificare. Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au
două caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor ele sunt fizice
şi valorice.

2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are cîteva faze:

Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adica sistemul de control se activează

cînd abaterile sînt semnificative.
Măsurarea propriu zisă a rezultatelor.

Compararea rezultatelor cu standardele

Aprecierea informaţiei.

3. Acţiunile în urma activităţii de control:

a. Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund standartelor.

b. Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor

şi înlăturarea lor.

c. Revizuirea standartelor. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar sînt
revăzute standardele.

Caracteristicile controlului efectiv:

1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adica să controleze domeniile care reflectă interesele
şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate dar nu la acţiuni şi procese exterioare.

2. Controlul trebuie să fie simplu.

3. Economicitatea controlului.

4. Să fie flexibilitatea controlului, adica să se adapteze la modificările din organizaţie.

5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au
proporţii mari.

6. Controlul trebuie să fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune
bunăvoinţă şi obiectivitate.

7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Idea controlului

demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi
furturilor, dar pentru preîntâmpinarea lor.

8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de măsurare a

rezultatelor

Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:

1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.

2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la
efectuarea controlului.

3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.

4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.

5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.

Controlul generează aşa numitul comportament orientat spre control, cînd subalternii se străduie
să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sînt controlaţi neglijând celelalte laturi
ale activităţii. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi organizaţie.
Motivarea: esenţă şi tipurile

Etimologia motivării provine de la „movere”- ceea ce înseamnă deplasare.

Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce
sînt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau
stimulentele.

Nevoile sânt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Aşteptările sînt
credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel al eforturilor şi
performanţei. Nevoile sunt primare –hrană, somn, adăpost etc.-satisfacerea cărora asigură
existenţa speciei umane. Nevoile secundare sau sociale ţin de aspectul psihologic sau intelectual
al individului.

Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel pentru diferiţi oamnei
recompensele sînt diferite. Recompensele sau stimulentele sînt de două tipuri: interne şi externe.

Stimulentele interne( individuale) sânt satisfacţiile primite de om de la procesul de realizare a

unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepţia
sarcinilor.

Stimulentele externe sînt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei: sistemul de

salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de
statut şi prestigiu.

Recompense şi sancţiuni
Formal moral- Informal Informal moral-
Formal economice Formal complexe
Spirituale Economice Spirituale
Salariul
Laudă
Prima Ordine, medalii Promovare
Cadou Mulţumire
Automobil de serv Titluri Suspendare temporară
Masă festivă Acordarea încrederii
Locuinţă Avertisment scris Retrogradarea din post
Bacşiş Dispreţul
Penalizare Mustrare scrisă Destituire
Critica
Amendă

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute motivarea

poate fi negativă sau pozitivă. ( politica biciului şi biscuitului)

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca rezultat

al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere, stimă.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sînt realizate

întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea pozitivă.

Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează motivaţia negativă, iar
ignoranţa are efectele cele mai joase.

1. Motivaţia poate fi intersectă sau directă - este generată de surse interne, obţinerea satisfacţiei
din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune obţinerea
unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaţiei. În
întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.

3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.

4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine recunoştinţa
celorlalţi.(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine careva beneficii)

Din punct de vedere al organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească şi/sau
nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.

Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară,
performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspuns la demotivaţie poate fi:

1. Pozitiv – cînd se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis.

2. Negativ – exprimat prin frustrare.

Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:

1. Agresiunea - adică limbaj, glume, gesticulaţie.

2. Regresia- încăpăţinare, plînsul, lovituri asupra obiectelor.

3. Fixaţie- repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

Teoriile conceptuale ale motivării

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun oamenii să
acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajaţilor şi a
determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate recompensele interne şi externe în scopuri
motivaţionale.

Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:

1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.

2. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelan.

3. Teoria factorilo duali a lui Herzberg.

4. Teoria ERG a lui Alderfer.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:

1. Nevoile fiziologice.-hrană, apă, sex. În mediul organizaţional se referă încălzirea, aer curat şi
salariu.

2. Nevoi de siguranţă şi securitate- lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are în

vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia în păstrarea locului de muncă.
3. Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit.
În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de
lucru, a avea relaţii bune cu şeful.

4. Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura de
atenţia şi stima altor oameni.

5. Nevoia de autorealizare. Dorinţa de aşi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelu de

competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de
instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta capacităţile creative.

Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere, nevoia
de afiliere, nevoia de succes.

Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeşind din nevoile pe
care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se
va efectua prin promovare întrucît ei doresc să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai înalte şi
autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi
influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă şi
autorealzare.

Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sînt motivaţi prin faptul că
munca le oferă contacte cu colegii. Sînt nişte persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie să aibă
locuri de muncă izolate.

Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi asumă
responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu de la
statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective
dificile şi complexe.

Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sînt două grupe de factori ce influenţează asupra
persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.

Factorii motivaţionali sunt:

1. recunoaşterea muncii prestate.

2. realizarea şi succesul în muncă.

3. responsabilitatea înaltă.

4. munca prestată

5. promovarea şi statutul.

Conform lui Herzberg cînd lipsesc factorii motivatori stagnează sastisfacţia şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.

Factorii igienici sunt:

1. condiţiile de muncă.
2. plata şi securitatea muncii.

3. nivelul de control.

4. relaţiile interpersonale.

5. politica de personal şi competenţa şefilor.

Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină insatisfacţia dar nu
determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.

4.Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi:

1. nevoi existenţiale E -se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă.

2. nevoi realţionale R - urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la grup.se

satisfac prin relaţii interpersonale.

3. nevoi de dezvoltare şi împlinire G-se referă la creşterea potenţialului individual. Sunt

satisfăcute prin muncă cu caracter creativ.

Teoriile procesuale ale motivării

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge
anumite rezultate şi cum el selctează un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neagă
nevoiile, dar afirmă că comportamnetul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi
posibile consecinţe ale tipului de comportament.

Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaţia este o
funcţie de trei variabile:

1. aşteptarea referitor la cheltuielile de muncă şi rezultat, adica efort-performanţă E--P

2. aşteptarea referitor la performanţă-recompensă P--R

3. valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma primirii unei
recompense

Teoria X şi Y a lui McGregory

Potrivit teoriei X omul mediu este: Managerul trebuie să:

leneş şi evită munca
neambiţios, preferă ă fie condus. dirijeze prin forţare.
egocentrist. convingă şi să remunereze.
iresponsabil. să controleze.
se opune schimbărilor. să pedepsească.
este stupid.
Potrivit teoriei Y omul mediu: Managerul trebuie să:
harnic. oferă responsabilitate.
devotat organizaţiei. coordonează activitatea subalternilor.
pasionat de dezvoltarea individuală să permită subalternilor să-şi stabilească
capabil de a cugeta.
scopurile proprii şi să se auto dirijeze.
responsabil.

Teoria echităţii a lui S.Adams

Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sînt trataţi în

comparaţie cu tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparaţie:

1. între rezultatele muncii şi efortul propriu depus pe o parte şi eforturile şi rezultatele altor
persoane.

2. între rezultatul scontat de al obţine şi rezultatul real.

În urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori inechitate. În urma simţului de
inechitate poate urma următorul comportament:

1. modificarea efortului depus.

2. modificarea rezultatelor(recompenselor).

3. parasirea locului de muncă

4. acţiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micşora recompensa)

5. schimbarea obiectului comparat.

6. deformări cognitive privind eforturile şi rezultatele.

 Conceptul şi componentele culturii organizaţionale.

Sunt o serie de definiţii privitor la conceptul de cultură organizaţonală. Potrivit lui N. Oliver
CO constă într-un set de credinţe partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii,
referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante
scopuri şi sarcini de realizat. În opinia lui O.Nicolescu cultura organizaţonală desemnează
sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraţii, aşteptări, modalităţi de gândire şi
comportamentul acceptat de membrii organizaţiei ca bază comună de acţiune.

Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are elemente obiective şi

subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la
simbolica, culorile, confortul şi oformarea interiorului şi exteriorului edificiilor, a mobilei şi
utilajului. Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi:
credinţele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc.

Elementele culturii organizaţionale sunt:

I. Grupa: produse artificiale

a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adică obiective, care cuprind
numele de firma, dimensiunile şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi mobilierul birourilor,
amenajarea spatiilor, facilităţile de confort (biblioteca, ospătăria, sala sportivă, case de
cultură ),vestimentaţia, automobilele, drapelul organizaţiei. Deci simbolul cultural poate fi
reprezentat de un obiect, un fenomen care serveşte drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o
anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei date.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii, a promova şi transmite

anumite valori şi comportamente în cadrul firmei.

b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obişnuinţele, tradiţiile şi regulile nescrise

ale organizaţiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile.

Tipuri de ritualuri:

 de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea în post)

 de degradare ( de concediere a şefului)

 de împlinire ( evidenţierea performanţelor – premierea celor ce obţin rezultate deosebite)

 de reînnoire (înmânarea diplomelor)

 de reducere a conflictelor

 de integrare (festivităţi cu ocazii deosebite – cum ar fi crăciun, onomasticii, pensionarii)

Tot la produse de comportament se referă şi tabuurile care sunt nişte teme de discuţii interzise

c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri şi legende. Limbajul şi
sloganurile cuprind mesajele cu o anumită semnificaţie (cu gândul la tine, клиент всегда прав)
Miturile şi poveştile reflecta într-o forma codificata istoria organizaţiei, valorile moştenite,
imaginea. Categorii de mituri:

 mitul deţinătorului de putere

 mitul umanităţii şefului

 mitul ascensiunii sociale etc.

II. Grupa: actorii şi eroii.

 Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucrează in firma, cu roluri mai importante.

 Eroii - persoanele principale ale poveştilor şi miturilor, persoane ce au întrat în memoria

colectivă. (fondatorul firmei, Stahanov)

III. Grupa: perspectivele sunt idei şi acţiuni împărtăşite in comun de membrii organizaţiei cei
ajuta sa acţioneze intr-o situaţie data. Se referă la perspectivele organizaţiei şi perspectivele
individuale. (performanţele aşteptate din partea angajaţilor, criteriile şi modalităţile de selectare a
noilor angajaţi, metodele de perfecţionare)

IV. Grupa: credinţele, valorile şi normele.

 Credinţele – idei formulate de obicei prin propoziţii (v edinstve naşa sila).

 Valori - preferinţe sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaţiei

 Normele - reguli specifice de comportament.

V. Grupa: Concepţiile de bază – constau din principiile promovate de conducerea de nivel

superior. Sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre ei, despre alţii, despre firmă,
despre lume în general.

Sunt 2 categorii de factori care influenţează asupra culturii organizaţionale

I. Categorie: factori de influenţă externă

 cultura naţionala include modul de gândire, religia, educaţia, atitudinea faţă de

colectivism-individualism, distanţa mică ori mare faţă de putere ori bogăţie.

Prin factorii demografici şi socioculturali se stabilesc credinţele, valorile, normele, simbolistica,

perspectivele individuale şi concepţiile de bază.

 clienţii – clientul întotdeauna are dreptate.

 factorii tehnici şi tehnologici.

 factorii juridico - instituţionali.

II. Categorie: factori de influenţă internă

  fondatorul şi proprietarul firmei. Când este un singur proprietar el are o influenţă mai
mare asupra culturii

 istoria şi tradiţia organizaţiei – modul de înfiinţare şi dezvoltare a firmei ce au determinat

simbolurile, miturile şi ritualurile.

 Managerii firmei şi sistemul de management.

 Angajaţii firmei.

 Mărimea firmei.

 Situaţia economica a firmei.

 Faza ciclului de viata a firmei.

 tehnica şi tehnologia utilizata.

Variante a raportului managerelor în cultura organizaţională:

 in limitele culturii - atunci când managerul este satisfăcut de cultura organizaţională

constituită în firmă.

 ignorarea normelor - când managerului nu-i convine CO dar nu o schimbă, dar o

ignorează.

 50 la 50- respectarea acelor elemente ale CO care sunt adecvate managerului şi ignorarea
acelor care contravin personalităţii lui.

 perfecţionarea culturii- când managerul este nemulţămit de CO existentă şi face tentative

de a o perfecţiona.

Funcţiile culturii organizaţionale:

 Functia de securitate - consta in crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior.
Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.

 Functia de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la organizaţie, de

mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra in componenţa organizaţiei,
de atragerea a personalului.

 Functia de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii

reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.

 Functia de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara faţă ceilalţi
membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri.

 Functia de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia dorita.

 Functia motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.

 Functie de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.

  Functia de creare a imaginii.

Tipuri de culturi organizaţionale

1) grupa:culturi organizaţionale generale.

 A- Cultura producătorilor de marfa. Cultura organizaţiilor orientate spre obţinerea

profitului.

 B- organizatori ce acorda servicii in baza de plata a serviciilor sociale: scoli, instituţii

social culturale.

 C- cultura birocratica este caracteristica pentru instituţiile statale.

 D- cultura de binefacere, caracteristica diferitor fonduri; sociale, de tutele ştiinţifice.

Alta clasificare la grupa generala.

Cultura de tutela-se bazează pe climat psiho-moral favorabil, coeziune şi morala. Simptoamele

caracteristice acestor culturi:

 Valori şi norme de grup

 Statutul neformal al angajaţilor

 Înţelegerea reciproca şi armonia relaţiilor

 Contacte largi în activitatea personală

Aceasta cultura garantează stabilitatea şi dezvoltarea.

Cultura birocratica -se manifesta in reglarea externa a tuturor aspectelor de activitate , control
total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clara a muncii. Sursa puterii este proprietatea
resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea şi apară de conflicte.

Cultura de antreprenoriat - este mobila, orientata in exterior, spre perspectiva. susţinând

activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor in dezvoltare şi salariu, aprecierea lor
fiind după intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe harizma şefului.

Cultura praxicologica - este bazata pe planuri, obiective, raţionament şi schimbul vertical de

informaţie. Cultura este orientata spre satisfacerea necesitaţilor din contul eficacităţii.

Tipuri de cultura de antreprenoriat.

La baza clasificării stau 2 parametri:

 I. Viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior

 II.Nivelul riscului al afacerii

Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul depinde de
numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism şi susţinere
reciprocă.

Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter tare, calităţi de
luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia antreprenorului în valorificarea
oportunităţilor apărute.

Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.

Cultura investiţională este la firmele mari şi la bănci

Tipuri de cultura de conducere:

Cultura puterii –este bazata pe puterea personala a cârei origini este proprietatea asupra
resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata şi
proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite
organizaţiei de a reacţiona rapid la schimbarea situaţiei, adoptarea şi realizarea deciziilor. Cultura
data este specifica organizaţiei noi create. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul
conducătorului.

Cultura rolului - la baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte, specializarea, respectarea
rolurilor, drepturilor, responsabilităţilor. Succesul organizaţiei este în funcţie de măsura în care a
fost raţionalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de responsabilitatea şi drepturile
angajaţilor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este
caracteristica corporaţiilor mari şi instituţiilor statale, de aceea se mai numeşte cultura
birocratica. Cultura dată este adecvată unui mediu stabil şi previzibil.

Cultura sarcinii -caracteristica mediului foarte dinamic şi situaţiilor extremale. Atenţia

principala se acorda rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de
colectivism şi colaborare. Puterea se bazează pe competenta, profesionalism şi informaţie.
Aceste tipuri de cultura se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Este
tipică pentru organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte.

Cultura personalităţi - este legata de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Este orientata
spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter
coordonator. Este specifica organizaţiilor din cultura şi arta, precum şi sfera cooperativa. Este
orientata la satisfacerea în primul rând a intereselor proprii a indivizilor şi a profesiei.

La etapa de apariţie a organizaţiei – cultura puterii.

La etapa de creştere a organizaţiei – cultura rolului

La etapa de dezvoltare stabilă – cultura sarcinii ori personalităţii

La etapa criză – cultura puterii.

Cultura atitudini faţă de femei.

Ea poate fi împărţită in:

  Cultura clubului de gentelmeni - adică a acelor culţi şi umani. In aceasta cultura
femeile sunt apreciate, dar sunt ţinute pe anumite poziţii şi nu cresc in post.

 Cultura cazarmei - este o cultura autoritara in care femeile ocupa o poziţie inferioara,
este o atitudine grosolana şi se neaga complet interesele femeilor.

 Cultura garderobei sportive - in care relaţiile sunt constituite in baza intereselor

specifice.

 Cultura negării diferenţelor - cultura data respinge discriminarea, dar nu vede şi

diferenţele reale intre genuri, cerinţele sunt egale fata de genuri.

 Cultura griji false - in care ideea de egalitate este un mit, are loc discriminarea sub
masca protecţiei.

 Cultura macho - cultura nu ia in consideraţie diferenţele de gen, in centru sunt

persoanele deştepte şi energice.

Responsabilitatea socială a organizaţiei şi etica managerială.

Toate activităţile umane sunt determinate de trei sisteme de norme.

 sistemul de legi – norme şi valori scrise respectarea cărora este garantată de justiţa ţării.
Comportamentul oamenilor şi organizaţiilor este limitat juridic de către prevederile
legislative.( este nevoie de plătit impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.)

 opus acestui comportament este sunt acţiunile oamenilor determinate de sistemul

libertăţii în alegere. Aici intră comportamentul oamenilor despre care nimic nu se
vorbeşte în legi şi acte normative. Deci omul sau organizaţia are deplina libertate de a
acţiona aşa cum crede de cuviinţă, adică se permite tot ce nu este interzis.

 sistemul etic – se află între aceste două sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de
conduită bazate pe principii şi valori împărtăşite de către societate.

În primul sistem omul (compania) se subordonează legilor, în al doilea sistem este subordonat sie
însăşi, iar în sistemul etic este subordonarea faţă de normele sociale cunoscute , încălcarea cărora
nu prevede nici o sancţiune administrativă sau penală. Deci etica managerială presupune
comportamentul conducătorului în concordanţă cu sistemul etic elaborat de către societate.
Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etică a managerului
care are trei faze

 Faza dezvoltării premărgătoare - la faza dată oamenii sunt interesaţi de beneficiile sau
pedepsile exterioare. Individul respectă normele numai din considerentul de a fi pedepsit
şi a avea careva cîstiguri din acţiunile sale. Toate acţiunile sunt subordonate intereselor
proprii. Managerii din faza dată au un stil autoritar de liderism.

 Faza dezvoltării generale - oamenii se adaptează la aşteptările unor comportamente

pozitive ale colegilor. Omul trăieşte în corespundere cu aşteptările celor înconjurători,
respectă obligaţiunile înaintate de către sistemul social, întrucât speră că comportamentul
celorlalţi faţă de el va fi asemănător cu al lui faţă de ei. Sunt respectate legile deoarece
 aşteaptă că şi alţii le vor respecta.Managerul are un stil de liderism direcţionar, orientat
spre munca în echipă.

 Faza dezvoltării posterioare sau principiale.în care oamenii se conduc în primul rînd de
valorile şi normele interioare. Omul urmează principiile individuale privitor la bunătate şi
echitate. Respectă balanţa dintre interesele personale şi cele sociale. Stilul de liderism
este cel de deservire, de transformare.

Responsabilitatea socială a organizaţiei presupune obligaţiunea conducătorului de a adopta

decizii şi a realiza activităţi care ar mări nivelul de bunăstare şi ar corespunde intereselor atât a
societăţii cât şi a organizaţiei.

Din punct de vedere al RS organizaţia priveşte la mediul exterior şi interior ca la o mulţime de

grupe de interese( stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori exterior
care are careva cerinţe faţă de rezultatele companiei.(acţionari, investitor, angajaţi, manager,
consumatori, furnizori, guvern, comunitatea locală, mediul ambiant). Fiecare din aceştea au
careva interese (chiar şi contradictorii) în activitatea întreprinderi, astfel ea este impusă de a
respecta la maximum interesele acestora.

Modelul piramidei responsabilităţiiii sociale a lul A.Carroll

Responsabilitatea Economică –după cum susţine M. Fridman activitatea companiei trebuie

subordonată interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mări volumul
acestuia pe orice cale până când nu sunt încălcate normele juridice. Deci firma este RS dacă ea
aduce profit.

Responsabilitatea juridică - prin ea se înţelege necesitatea pentru firmă de a respecta regulile

stabilite de către societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate în limitele legale.

Responsabilitatea etică - presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit şi echitabil. A nu

aduce prejudicii. În RE comportamentul firmei presupune activităţi ce nu sunt prevăzute de lege
sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii se conduc după principiul de
egalitate, onestitate, imparţialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt
considerate deciziile ce permit organizaţiei sau omului să obţină beneficii din contul societăţii.

Responsabilitatea filantropică – are un caracter absolut benevol şi este legat de dorinţa

companiei de a aduce un aport la dezvoltarea societăţii şi creşterea nivelului de trai, acţiuni ce nu
sunt determinate de motive economice, de legi, de etică.

Argumente în susţinerea responsabilităţii sociale.

 activitatea socială este în interesul firmei.îndeplinirea obligaţiunilor faţă de societate

este ca o investiţie pe viitor care va aduce profit. Dacă compania nu va avea o
responsabilitate socială apoi consumatorii vor declara boicot firmei.

 realizarea programelor sociale poate fi profitabilă( instruirea studenţilor)

 aceasta o cere etica.

 firma este chemată să susţină societatea de drept. Firma care are responsabilitatea socială
respectă mai mult ca alţii legile juridice.
Argumente contra responsabilităţii sociale

 rezolvarea problemelor sociale este în competenţa guvernului.impozitele sunt deja o

contribuţie la dezvoltarea societăţii.

 programele sociale nu pot fi exact apreciate – este dificil de a aprecia corect care vor fi
efectele măsurilor întreprinse.

 activitatea socială dispersează eforturile firmei în atingerea intereselor afacerii, adică sunt
sustrase resurse umane, financiare, materiale care ar mări bunăstarea firmei.
Procesul decizional
Decizia este definită ca actul raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte
realizarea obiectivelor ţinându-se cont de resursele disponibile. A decide înseamnă a alege dintr-
o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este
considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al

activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.

Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi

fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform
sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).

Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre

posibilităţile reale ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii. Pentru ca o decizie să fie
calitativă (efectivă) ea trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:

1. Fundamentată ştiinţific.

2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi autoritatea necesară.

3. Decizia să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte decizii luate
anterior la problema dată.

4. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util.

5. Să fie completă

Elementele procesului decizional sînt:

Decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;

Alternativele – mulţimea variantelor decizionale.

Criteriile de decizie – puncte de vedere a decidentului în baza cărora se stabilesc alternativele şi

se selectează varianta optimă.

Stări ale naturii ( mediul ambiant)– sunt situaţii concrete care fac ca fiecărei alternative să
corespundă o anumită consecinţă

Obiectivele – consecinţele propuse care vor fi realizate. Mulţimea consecinţelor – ansamblul

rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin
aplicarea variantelor decizionale.

Tipologia deciziilor:

După importanţă:

a) Decizii strategice.
b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică).

c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.

După natura problemei avem:

d) decizii economice.

e) Decizii tehnice.

f) Decizii sociale.

g) Decizii organizatorice.

După gradul de cunoaştere a procesului studiat:

h) În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă
alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.

i) În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se
probabilitatea de manifestare a lor:

j) În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se
cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor:

După numărul criteriilor:

k) Unicriteriale.

l) Multicriteriale

După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

m) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme,
politici reglementate şi stabilite preventiv. Cînd apare o problemă similară decizia se adoptă în
baza experienţei anterioare.

n) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se

încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori
reguli. Există numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate în cazul unor
probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului

După scopul urmărit.

a) Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi

de primi şi majora profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare.

b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme

concrete . Numărul mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt
prevăzute toate consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce
vizează activităţi pe perioade îndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strîns de deciziile de criză.
c) Decizii organizaţionale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii
formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate şi adoptarea lor
poate fi transmisă subalternilor.

d) Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea

intereselor de ordin personal.

După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare

a. decizii individuale

b. decizii de grup

c. decizii centralizate

d. decizii decentralizate

Avantajele deciziilor în grup Dezavantajele deciziilor în grup

1.o viziune mai largă asupra problemei şi
analiză mai amănunţită
1)ocupă mult timp, în cazul cînd deciziile
2.mai multe cunoştinţe, facte şi alternative
sunt programate este o irosire de resurse
3.pe parcursul discuţiilor se concretizează
2)deciziile de compromis pot să nu satisfacă
problema şi se minimizează incertitudinea
integral pe nimeni
posibilelor alternative
3)mentalitatea de grup, normele de grup
4.participarea la adoptarea deciziilor
împiedică la exprimarea părerilor şi punctelor
contribuie
de vedere care diferă mult de celelalte.
la creşterea satisfacţiei angajaţilor şi o
4)Lipsa responsabilului de decizia adoptată
străduinţă
mai înaltă în realizarea deciziilor în practică

Sunt careva metode de a îmbunătăţi procesul de adoptare a deciziilor în grup şi a depăşi unele
din neajunsurile acestea.1.În grup este o persoană(avocat al diavolului)care are dubii privitor la
părerile şi propunerile celorlalţi. Sarcina lui este de a trezi la membri grupului alte abordări a
problemei, refuzul unui compromis prematur. Ei impun managerii şi lucrătorii să cerceteze şi să
explice riscurile legate de fiecare alternativă.2. Metoda apărării multiplicative. În grup sunt
câţiva avocaţi care apără diferite variante. Opiniile minorităţii sau a nepopulare trebuie să fie
apărate de colaboratorii cu influenţă maximă.3. Metoda asaltului de idei.În funcţie de cum
procesul de adoptare a deciziei este perceput şi interpretat la diferite nivele(individual sau
organizaţional  avem patru modele de adoptare a deciziilor.

Modelare proceselor economice şi metode de adoptare a deciziilor.

Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii într-o formă deosebită de cea iniţială.
Principala caracteristică a modelului este simplificarea realităţii.

Necesitatea modelării este influenţată de factori, care condiţionează aplicarea modelelor în locul
interacţiunii directe cu mediul real:

1. complexitatea– Realitatea este extrem de complexă însă modelul ajută la simplificarea

mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. experementatrea – sunt cazuri cînd este necesar mai întîi de testat şi experimentat diferite
alternative, dar de făcut aceasta în realitate nu este cu putinţă sau e costisitor, de acea se recurge
la modelare (executarea unei mostre, controlul ei în condiţii adecvate şi apoi producerea)

3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a urmări fenomene care încă nu există sau
nu vor fi. Astfel modelarea reprezintă o metodă sistematizată de examinare a viitorului şi a
determina potenţialele consecinţe ale diferitor alternative.

Tipurile principale de modele:

1. modelul fizic – prezintă obiectul studiat, fie prin descrierea micşorată sau mărită. (Mostra,
machetul)

2. modelul analogic – prezintă obiectul cercetat sub forma de analogii adică el se comportă cel
real dar arată altfel.(graficul, scheme)

3. modelul matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului sau
acţiunii:

Toate metodele şi tehnicile de adoptare a deciziilor putem să le divizăm în doua categorii mari

Metode calitative – Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66,
metoda opiniei experţilor.

Metode cantitative-acelea care operează cu instrumentarul matematic

Astfel pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine, cînd există o singură stare a
condiţiilor obiective pentru fiecare variantă alternativă se va determina o singură consecinţă în
cadrul fiecărui criteriu de decizie:

a. Când este un singur criteriu se alege alternativa a cărei consecinţă are utilitatea maximă.

b. La decizii multicriteriale se utilizează metoda Electre, metoda utilităţii globale, tabelului

decizional, simulării decizionale.

La deciziile în condiţii de risc: – mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de
manifestare a lor: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea
decizională.

La deciziile în condiţii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaţii necesare stabilirii

probabilităţii de manifestare a condiţiilor obiective. În aşa situaţie se pot utiliza cîteva reguli.

1. Regula pesimistă:

Vop = max{min Uik };

U – utilitatea variantei I in condiţiile k

2. Regula optimistă:

Vop = max{max Uik };

3. Regula optimalităţii ( Hurwicz ):

Vop = max{a*U1ik+(1-a)* U0ik}

a – coeficient dat de decident; care are valoare între 0 şi 1

U1ik – utilitatea maximă;

U0ik– utilitatea minimă;

4. Regula proporţionalităţii:

Vop = max{ΣUik/n};

5. Regula minimizării regretelor:

Vop = min{max Rik}

Rik – regretul; Rik = max{Uik}-Uik

Procesul de comunicare şi sistemul informaţional.

Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor

folosite in procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere
şi prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.
Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului situaţiei
din organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de

întărire a disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.

Principalele componente ale sistemului informaţional:

1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la
firmă.

2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la
organizaţie şi mediul ei şi care oferă elemente de noutate.

3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor.

4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului.
Fluxul se caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.

5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile.

Purtători de informaţie:

a)Documente primare. c)Dischete, discuri.

b)Documente de evidenta tehnico-operativa.

6.Mijloacele tehnice care se grupează:

a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).

b)De prelucrare a datelor(calculatoare).

c)De transmitere a informaţiei.

7.Operatii pot fi:

a)Manuale                          c)Mecanizate.

b)Automatizate.

Funcţiile sistemului informaţional:

1.Functia de documentare,(de informare) - se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii

care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.
2.Functia decizională, - adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor
necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele
necesare luării deciziei.

3.Functia operaţională - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu

ansamblul de informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor.

Forme de sisteme informaţionale:

1. S.I. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor
din exterior, şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor. Astfel
fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiţional.
2. S.I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei, accesul la ea şi este posibilitatea
de a urmări deplasarea ei.
3. S.I. computerizate – când se utilizează mijloace electronice de culegere, prelucrare şi
stocare.

În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaţionale:

A) Sisteme informaţionale operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor

(tranzacţiilor) şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. Ele prelucrează datele
generate de tranzacţiile efectuate

1. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor - înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente

cum ar fi evidenţa vânzărilor, achiziţiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata
salariilor la angajaţi. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia
necesară.
2. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul
procesului de transformare a resurselor în bunuri.
3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporţi electronici
procedurile manuale (poşta electronică, evidenţa plăţilor, sistemele de editură de oficiu
etc)

B)Sisteme informaţionale de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară

pentru luarea deciziilor de conducere

1. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru

adoptarea deciziilor cotidiene.
2. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive în
care se utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a
primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde ....”
3. sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul
superior. Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe.

C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert - sunt sisteme a căror funcţionare
încarcă să imite procesul de gândire uman. Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu.
(bancar. etc)

Comunicarea - reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un

canal unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai
multe persoane).
 Tipuri de comunicare:

1.După caracterul comunicării.

a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.

b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare şi coordonare

2.După direcţia de transmitere:

a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.

- comunicare ascendenta. c)Oblica

- comunicare descendenta.

3.După frecventa:

a)Periodica. b)Permanenta

4.După modul de desfăşurare:

a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.

b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.După nivelul de formalizare:

a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter
intern, concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.

b)Comunicare informală, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile)

6.După mijlocul de transmitere(modul):

a)Scrisa. 

b)Verbala.

c)Nonverbala (ilustrativa).
Avantaje
Comunicarea scrisă
oferă timp de gândire
nu necesită disponibilitatea necesară
se realizează fără perturbări din partea
celorlalţi
mai bună pentru mesaje dificile sau
complicate
utilă când o înregistrare scrisă este cerută
Dezavantaje
consumă mai mult timp
depersonalizarea comunicării
lipsesc gesturile care ajută interpretarea
feed-back-ul este inexistent sau întârziat
nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi citit
cost relativ ridicat
pentru referiri ulterioare

Comunicarea verbală
relaţii directe mai dificil să gândeşti cum vorbeşti
flexibilitatea exprimării prezenţa simultană
recepţie sporită transmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu
valorificare rapidă pierderi
mai bună pentru a comunica sentimente şi oamenii pot să pară a vă asculta, dar de fapt nu
emoţii recepţionează ce spuneţi

Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4
elemente:

1.Emitatorul- persoana care generează ideea,culege şi transmite informaţia.

2.Mesajul- Informaţia codificata prin diferite simboluri.

3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal, scris, nonverbal).

4.Destinatarul / Receptorul - persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează.

In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea),
informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă.

Etapele procesului de comunicare:

1.Formularea ideii-emitentul generează ideea.

2.Codificarea şi selectarea canalului - adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor

simboluri ea se codifica, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc.

Codificarea transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a
fost codificată ideea.

3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.

4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.

Procesul de comunicare.

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. În conexiunea inversă emitentul şi

destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a corectitudinii de
percepere a informaţiei. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele auzite.

Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează sau
influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei, ceea ce în final denaturează
sensul informaţiei. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor tehnice) cît şi
subiectiva (neatenţia, nivelul de pregătire,etc)
3 Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:

1.Comunicarea interpersonală- este comunicarea între indivizi.

2.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente, subdiviziuni.

Barierele comunicării interpersonale:

1.Barierele legate de percepere - când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec,

dar la ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec, adică una şi aceeaşi informaţie
oamenii o înţeleg şi interpretează in diferite moduri.

Perceperea diferita poate avea următoarele cauze:

a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat.

b)Relaţii umane şi dispoziţii.

c)Experienţa de viata.

d)Aşteptări.

2.Barierele semantice - când acelaşi cuvânt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens în
cuvântul dat iar emitentul alt sens.

3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de

cuvinte. Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica
sau modifica sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin
limbajul corpului, 38% prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-
verbale se referă;

 privirea
 mimica şi expresia fetei.
 gesturile
 poziţia corpului
 manipulările
 intonaţia.

4. Legătura inversa proasta. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.

5. Incapacitatea de a asculta

Perfecţionarea comunicării interpersonale:

1.Determinarea precisa a scopului comunicării.

2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.

3.Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală.

4.Stabilirea legăturii inverse.

5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.

Barierele comunicării organizaţionale:

1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:

a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.

b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea
lui).

c)Denaturarea in rezultatul filtrării.

2.Supraincarcarea informaţională.

3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea

denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.

4.Lipsa legăturii inverse.

Perfecţionarea comunicării organizaţionale:

1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor.

2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.

3.Sisteme de colectare a propunerilor.

4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).

5.Stabilirea legăturii inverse.

Sistemul informaţional (S.I.) reprezintă totalitatea metodelor, procedurilor şi mijloacelor

folosite in procesul informaţional, care reprezintă ansamblul operaţiilor de culegere, transmitere
şi prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrare şi valorificare a informaţiilor.
Rolul sistemului informaţional consta in acordarea informaţiei, necesare diagnosticului situaţiei
din organizaţie şi reprezintă o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezintă instrument de

întărire a disciplinei şi sporirii a responsabilităţii.

Principalele componente ale sistemului informaţional:

1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor acţiuni, fapte, procese şi fenomene referitoare la
firmă.

2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunoştinţe referitor la
organizaţie şi mediul ei şi care oferă elemente de noutate.

3.Circuitul informaţional este traiectoriul parcurs de date şi informaţii de la emiţător la receptor.

4.Fluxul informaţional este cantitatea de informaţie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului.
Fluxul se caracterizează prin viteza, frecventa, formă sau configuraţie.

5.Purtatorii de informaţii sunt mijloace cu ajutorul cărora sunt vehiculate şi păstrate informaţiile.

Purtători de informaţie:

a)Documente primare. c)Dischete, discuri.

b)Documente de evidenta tehnico-operativa.

6.Mijloacele tehnice care se grupează:

a)De colectare a datelor(contoare, maşini de fixat).

b)De prelucrare a datelor(calculatoare).

c)De transmitere a informaţiei.

7.Operatii pot fi:

a)Manuale                          c)Mecanizate.

b)Automatizate.

Funcţiile sistemului informaţional:

1.Functia de documentare,(de informare) - se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii

care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

2.Functia decizională, - adică asigura componentele organizaţiei cu ansamblul informaţiilor

necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere cu elementele
necesare luării deciziei.

3.Functia operaţională - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea personalului cu

ansamblul de informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor.

Forme de sisteme informaţionale:

1. S.I. tradiţional – când organele umane de simţ sunt utilizate pentru primirea semnalelor
din exterior, şi transformarea lor în informaţie necesară la adoptarea deciziilor. Astfel
fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiţional.
2. S.I pe purtători de hârtie – permit păstrarea informaţiei, accesul la ea şi este posibilitatea
de a urmări deplasarea ei.
 3. S.I. computerizate – când se utilizează mijloace electronice de culegere, prelucrare şi
stocare.

În raport cu funcţiile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaţionale:

A) Sisteme informaţionale operaţionale care asigură desfăşurarea curentă a operaţiunilor

(tranzacţiilor) şi adoptarea deciziilor de către managerii de nivel inferior. Ele prelucrează datele
generate de tranzacţiile efectuate

1. sisteme de prelucrare a tranzacţiilor - înregisrează şi prelucrează toate operaţiile curente

cum ar fi evidenţa vânzărilor, achiziţiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata
salariilor la angajaţi. aceste sisteme acumulează datele iniţiale şi generează documentaţia
necesară.
2. sisteme de control asupra procesului de producţie – presupune monitorizarea şi controlul
procesului de transformare a resurselor în bunuri.
3. sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe suporţi electronici
procedurile manuale (poşta electronică, evidenţa plăţilor, sistemele de editură de oficiu
etc)

B)Sisteme informaţionale de management-sisteme computerizate ce asigură informaţia necesară

pentru luarea deciziilor de conducere

1. sisteme informaţionale de raportare – asigură managerii cu rapoarte necesare pentru

adoptarea deciziilor cotidiene.
2. sisteme de susţinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive în
care se utilizează diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a
primi răspuns la întrebarea: „ce vom obţine dacă vom întreprinde ....”
3. sisteme informaţionale de gestiune executivă – facilitează adoptarea deciziilor la nivelul
superior. Aceste sisteme permit conducătorilor accesul la baze de date complexe.

C)Sisteme informaţionale de cunoştinţe sau sisteme de expert - sunt sisteme a căror funcţionare
încarcă să imite procesul de gândire uman. Sunt sisteme îngust specializate într-un domeniu.
(bancar. etc)

Comunicarea - reprezintă procesul de transmitere a informaţiei sub forma de mesaj printr-un

canal unui receptor de informaţie. (comunicarea este schimbul de informaţie dintre 2 sau mai
multe persoane).

Tipuri de comunicare:

1.După caracterul comunicării.

a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.

b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare şi coordonare

2.După direcţia de transmitere:

a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.

- comunicare ascendenta. c)Oblica

- comunicare descendenta.

3.După frecventa:

a)Periodica. b)Permanenta

4.După modul de desfăşurare:

a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.

b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.

5.După nivelul de formalizare:

a)Comunicare formală, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziţii cu caracter
intern, concretizate in informaţii strict necesare procesului de lucru.

b)Comunicare informală, au caracter neoficial de ordin personal ori general.(zvonurile)

6.După mijlocul de transmitere(modul):

a)Scrisa. 

b)Verbala.

c)Nonverbala (ilustrativa).
Dezavantaje
Avantaje
Comunicarea scrisă
oferă timp de gândire
nu necesită disponibilitatea necesară
consumă mai mult timp
se realizează fără perturbări din partea
depersonalizarea comunicării
celorlalţi
lipsesc gesturile care ajută interpretarea
mai bună pentru mesaje dificile sau
feed-back-ul este inexistent sau întârziat
complicate
nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va fi citit
utilă când o înregistrare scrisă este cerută
cost relativ ridicat
pentru referiri ulterioare

Comunicarea verbală
relaţii directe mai dificil să gândeşti cum vorbeşti
flexibilitatea exprimării prezenţa simultană
recepţie sporită transmiterea ierarhică a informaţiei – dificilă şi cu
valorificare rapidă pierderi
mai bună pentru a comunica sentimente şi oamenii pot să pară a vă asculta, dar de fapt nu
emoţii recepţionează ce spuneţi
Schimbul de informaţii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt implicate 4
elemente:

1.Emitatorul- persoana care generează ideea,culege şi transmite informaţia.

2.Mesajul- Informaţia codificata prin diferite simboluri.

3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaţiei(verbal, scris, nonverbal).

4.Destinatarul / Receptorul - persoana căreia este destinata informaţia şi care o interpretează.

In cadrul procesului de comunicare se parcurg câteva etape. Sarcina lor este de a forma(crea),
informaţia şi utiliza canalul in aşa fel încât destinatarul şi emiţătorul sa se înţeleagă.

Etapele procesului de comunicare:

1.Formularea ideii-emitentul generează ideea.

2.Codificarea şi selectarea canalului - adică până a fi transmisa ideea cu ajutorul diferitor

simboluri ea se codifica, utilizând diferite cuvinte, intonaţii şi gesturi etc.

Codificarea transformă ideea în mesaj. Canalul este selectat în funcţie de simbolurile cu care a
fost codificată ideea.

3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat către receptor.

4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gânduri ale destinatarului.

Procesul de comunicare.

Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. În conexiunea inversă emitentul şi

destinatarul se schimbă cu locul şi se realizează în scopul de verificare a corectitudinii de
percepere a informaţiei. Feedback-ul este o reacţie a destinatarului la cele auzite.

Procesul de comunicare este influenţat de o serie de factori perturbatori care deteriorează sau
influenţează negativ asupra procesului de transmitere a informaţiei, ceea ce în final denaturează
sensul informaţiei. Aceşti factori sunt de natură obiectivă(calitatea mijloacelor tehnice) cît şi
subiectiva (neatenţia, nivelul de pregătire,etc)

3 Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:

1.Comunicarea interpersonală- este comunicarea între indivizi.

2.Comunicarea organizationala – comunicarea între compartimente, subdiviziuni.

Barierele comunicării interpersonale:

1.Barierele legate de percepere - când oamenii reacţionează nu la fenomenele ce real se petrec,

dar la ceea cum ei înţeleg fenomenele şi lucrurile care se petrec, adică una şi aceeaşi informaţie
oamenii o înţeleg şi interpretează in diferite moduri.
Perceperea diferita poate avea următoarele cauze:

a)Conflict intre sfere de activitate şi postul ocupat.

b)Relaţii umane şi dispoziţii.

c)Experienţa de viata.

d)Aşteptări.

2.Barierele semantice - când acelaşi cuvânt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens în
cuvântul dat iar emitentul alt sens.

3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbală se utilizează diverse simboluri în afară de

cuvinte. Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica
sau modifica sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informaţie este percepută prin
limbajul corpului, 38% prin intonaţie şi numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-
verbale se referă;

 privirea
 mimica şi expresia fetei.
 gesturile
 poziţia corpului
 manipulările
 intonaţia.

4. Legătura inversa proasta. Când nu putem verifica dacă informaţia a fost înţeleasă corect.

5. Incapacitatea de a asculta

Perfecţionarea comunicării interpersonale:

1.Determinarea precisa a scopului comunicării.

2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.

3.Atenţie la limbajul gesturilor şi comunicarea nonverbală.

4.Stabilirea legăturii inverse.

5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.

Barierele comunicării organizaţionale:

1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:

a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor interpersonale.

b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in favoarea
lui).

c)Denaturarea in rezultatul filtrării.

2.Supraincarcarea informaţională.

3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte probabilitatea

denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.

4.Lipsa legăturii inverse.

Perfecţionarea comunicării organizaţionale:

1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informatielor.

2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.

3.Sisteme de colectare a propunerilor.

4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio intern).

5.Stabilirea legăturii inverse.