UNITĂȚI 308, 309 și 310 - LEADERSHIP, TEAM BUILDING ȘI MOTIVAȚIE.

SARCINA 1

Aș dori să mă concentrez aici pe stilurile de conducere identificate de Kurt Lewin, deoarece cred că
teoria poate fi legată de comportamentele de leadership pe care le-am putut observa la locurile mele
de muncă.

Un grup de cercetători condus de Lewin în anii 1930 a venit cu trei stiluri de conducere de bază care
se concentrează pe procesul de luare a deciziilor.

NIVEL ÎNALT NIVEL

DE CONTROL SCĂZUT DE

AUTORITAR (AUTOCRAT) PARTICIPATIV DELEGATIV (LEISSEZ

- Oferă așteptări clare
- Ștergeți liderul diviziei/adepții
- Liderul ia toate deciziile fără
participarea echipei
- Critica este punitivă
- Comunicarea curge în jos
(DEMOCRATIC)
- Leader oferă îndrumare și
sprijin
- Luarea deciziilor îi implică pe
alții
- Critica este constructivă
- Comunicarea curge în sus și în
jos
FAIRE)
- Leader oferă puțin sau deloc
sprijin și îndrumare
- Luarea deciziilor este
dispersată între membrii
echipei
- Comunicarea curge în sus
- Fără critici

Privind comportamentele de conducere care pot fi observate în organizația pentru care lucrez în
prezent, am reușit să identific toate stilurile descrise mai sus. Abordarea predominantă în business
este democratică, înclinând ușor spre autoritar. Cu toate acestea, aș dori să mă concentrez aici pe
două stiluri extreme pe care le-am putut observa și experimenta.

Organizația pentru care am lucrat acum câțiva ani era un cazinou online care oferea clienților
experiență de jocuri de noroc în confortul propriei case. Compania a angajat aproximativ cincizeci de
crupieri care rulează diverse jocuri în timp real de la mesele de cazinou care puteau fi văzute prin
streaming video live. Pe măsură ce organizația s-a concentrat pe oferirea celei mai bune experiențe
posibile pentru clienți, crupierii și performanța lor pe mese au devenit factori cheie care determină
succesul companiei. Toți dealerii au primit o pregătire extinsă cu privire la jocurile de dealing,
prezentarea lor pe cameră și au fost nevoiți să respecte o etichetă foarte strictă.

Pentru a asigura cel mai înalt standard de conduită al dealerilor, managerul de joc a decis să adopte
un stil de conducere autoritar. Toate deciziile privind organizarea camerei de tranzacționare,
standardele de performanță, prezentarea jocurilor, procedurile de tranzacționare și alte aspecte au
fost luate exclusiv de către el. Managerii de ture nu au fost încurajați să ofere contribuții și idei
generate de crupieri, aproape întotdeauna ignorate. Orice abatere de la procedurile acceptate a fost
rapid evidențiată și adesea pedepsită. Din cauza naturii afacerii, deciziile trebuiau luate rapid pentru
a răspunde nevoilor și așteptărilor pariorilor.

Efectele acestui stil de conducere au fost foarte clare. În timp ce performanța și prezentarea
dealerilor au fost la un nivel constant ridicat, era evident că singurul factor motivant era frica.
Moralul general al personalului a fost foarte scăzut, ceea ce a dus la o rotație mare, lipsă de implicare
și atmosferă generală negativă. S-a format o diviziune clară între echipa de conducere și restul
personalului, un fel de cultură „noi” și „ei” care împiedica orice interacțiune.

Al doilea stil de conducere pe care aș dori să mă concentrez este abordarea laissez faire pe care
managerul meu anterior a adoptat-o față de mine și echipa mea în timp ce lucram ca lider de echipă
în organizația mea actuală.

La acea vreme, rolul meu era să conduc o echipă mică de operatori logistici. De la început am avut
foarte puțin sprijin din partea managerului meu, el nu s-a asigurat că am primit o pregătire adecvată
când am început și nu și-a stabilit niciun obiectiv. Foarte rar mi s-au oferit obiective, de fapt mi s-a
oferit libertate deplină de a alege pe ce să mă concentrez. Mi s-a permis să iau decizii cu privire la
majoritatea domeniilor și a trebuit să lucrez doar cu liderul echipei care lucra pe tura opusă. Era puțin
interesat de inițiativele care ar necesita sprijinul său. Managerul meu nu s-a implicat în sarcinile de zi
cu zi și nu a încercat să-i cunoască mai bine pe membrii echipei. Pe de altă parte, rareori a criticat și a
încercat să ne ferească de orice aspecte negative care ar putea avea un efect negativ asupra echipei.

Abordarea managerului meu de linie în conducerea departamentului mi-a lăsat mult mai multe
responsabilități decât am simțit că ar trebui să mă implic. Am fost demotivat deoarece am simțit că
efortul meu nu era apreciat sau chiar observat. Au fost momente când am vrut să mă implic în
proiecte, dar nu am primit sprijinul necesar, ceea ce, la rândul său, m-a descurajat să fac un milă
suplimentar.

Ca urmare a stilului de conducere pe care l-a demonstrat managerul meu, membrii echipei au
început să mă aprecieze mai mult, deoarece eu îi ofeream sprijin atunci când el nu. Când am început
să lucrez ca lider de echipă, echipa nu era foarte motivată și nesigură de ce se aștepta de la ei. Erau
capabili să îndeplinească sarcinile de zi cu zi, dar nu aveau cunoștințe pentru a face față oricăror
probleme sau comenzi care necesitau o atenție specială. Nu erau suficient de angajați pentru a
merge să caute singuri cunoștințele.
SARCINA 2

Pentru a mă ajuta să reflectez asupra propriului meu stil de conducere, am creat un scurt chestionar
(Anexa 1) și l-am trimis tuturor membrilor echipei și managerului meu de linie.

Stilul meu de conducere a fost descris ca fiind democratic de fiecare persoană care a răspuns la
întrebări. Exemplele date au inclus: solicitarea feedback-ului echipei mele înainte de a lua decizii,
oferirea întotdeauna de sprijin și sfaturi, ascultarea problemelor și permiterea membrilor echipei să
aibă un impact mare asupra modului în care este procesată volumul de muncă. Managerul meu de
linie a menționat două proiecte recente care au implicat echipa mea în care rolul meu a fost să
facilitez introducerea noului flux și legătura între operatori și managerul de proiect. Managerul meu a
descris modul în care mi-am luat timp să mă angajez atât cu echipa mai largă, cât și cu părțile
interesate individuale, pentru a mă asigura că sarcinile din cadrul proiectului au fost livrate într-o
manieră potrivită pentru afacere și pentru echipă în sine.

Următoarea întrebare sa concentrat asupra modului în care stilul se potrivește echipei și

departamentului nostru. Membrii echipei mele au fost de acord că acesta este stilul pe care ei cred
că funcționează cel mai bine pentru ei. Sunt bucuroși să își gestioneze singuri volumul de muncă, dar,
în același timp, știu că sunt acolo pentru ei, în cazul în care apar probleme. Colegii mei apreciază
libertatea care promovează creativitatea și știu că prețuiesc contribuția lor. Atmosfera din cadrul
departamentului a fost menționată de câteva ori – oamenii sunt mulțumiți și vin la muncă dispuși să
depună efort pentru atingerea scopului comun. Managerul meu de linie a fost de asemenea de acord
că stilul de conducere democratic este cel mai potrivit atât pentru echipă, cât și pentru departament.
Cu toate acestea, ar dori să încorporez o ușoară tendință de a delega unele dintre sarcinile zilnice mai
puțin critice pentru a ajuta la dezvoltarea echipei și pentru a elibera o parte din timpul meu care
poate fi folosit în altă parte.

La întrebarea dacă ar trebui să folosesc o abordare diferită, membrii echipei mele nu au putut veni cu
un exemplu în care alternativa ar putea fi mai benefică. Managerul meu nu a oferit exemple
concrete, dar a menționat că au existat situații în care aș fi putut acționa mai autocratic, ceea ce, la
rândul său, ar fi afectat productivitatea membrilor echipei mele.

Stilul predominant în cadrul organizației a fost determinat de membrii echipei mele să fie
democratic. Beneficiile menționate au fost capacitatea angajaților individuali de a învăța și de a se
dezvolta prin promovarea creativității, implicarea reală și atmosfera pozitivă. Pe de altă parte,
managerul meu de linie a descris-o ca îndreptându-se ușor spre autoritar, ceea ce este cauzat de
concentrarea pusă pe productivitate.

Stilul de conducere pe care l-am adoptat reflectă propria mea preferință și personalitate. Nu sunt un
lider carismatic, puternic, care ar putea să-și impună viziunea printr-o guvernare autocratică și care
nu are nicio considerație pentru nevoile oamenilor. În schimb, îmi place să mă concentrez pe
dezvoltarea oamenilor cu care lucrez, oferindu-le sprijinul de care au nevoie în toate etapele. Sunt cu
adevărat interesat de ideile lor, deoarece cred că sunt experți în ceea ce fac.
Organizația mea a început recent să promoveze metodologia lean cu întâlniri zilnice lean ținute în
fiecare departament. Acest lucru se potrivește perfect cu abordarea leadership-ului democratic - toți
angajații sunt egali în timpul acelor întâlniri și ideile sunt generate la fiecare nivel.

Privind feedback-ul pe care l-am primit, în special de la managerul meu de linie, mă voi concentra mai
mult pe delegarea sarcinilor mele zilnice, ceea ce mi-ar putea permite să petrec mai mult timp
dezvoltând și perfecționând procesele de care este responsabilă echipa mea și, în același timp, i-ar
face pe colegii mei mai independenți. . A doua acțiune pe care o pot face pentru a mă dezvolta ca
manager este să-mi ajustez stilul de conducere pentru a încorpora elemente de atitudine autoritare
pentru a stimula productivitatea. Momentan nu avem probleme la îndeplinirea țintelor și a
termenelor limită datorită eforturilor comune ale echipei, dar poate că ar trebui să mă concentrez
mai mult pe obținerea eficienței maxime.
SARCINA 3

Motivația a făcut obiectul cercetărilor din multe domenii care au dus la numeroase definiții.
Concepția comună în aceste definiții pare să fie faptul că motivația este condusă de nevoi sau, mai
precis, de nevoia de a le satisface. Oamenii sunt motivați atunci când anticipează că comportamentul
sau acțiunea lor va duce la realizarea unui scop care, la rândul său, le va îndeplini nevoia.

Nevoile noastre ne definesc viețile – ele modelează modul în care trăim, sistemul nostru de valori,
relațiile cu ceilalți oameni. În general, nevoia este dorința de a asigura ceva crucial pentru
supraviețuirea, dezvoltarea sau bunăstarea unui individ. Se poate referi la obiecte fizice, stări
emoționale sau relații cu ceilalți. Practic, o nevoie este a fi conștient de lipsa a ceva care este
considerat important de individ.

Din punct de vedere al managerului, motivația este dorința angajaților de a continua cu postul.
Psihologul american, Abraham Maslow, a venit cu un model care poate ajuta managerii să înțeleagă
ce îi determină pe oameni să urmeze un anumit curs de acțiune și cum se poate schimba aceasta, în
funcție de circumstanțele individuale. Maslow a aranjat nevoile umane într-o ordine ierarhică, variind
de la nivel de bază la un nivel superior. Ceea ce este crucial în această teorie este că satisfacerea
nevoilor de nivel superior este imposibilă fără îndeplinirea mai întâi a nevoilor de bază.

(http://ellmonthly.wikispaces.com/file/view/ELL_Maslow.gif/330521922/490x328/ELL_Maslow.gif)
Pentru a-și putea motiva echipa, managerul trebuie să fie sensibil și să rămână deschis la minte
pentru a recunoaște care sunt nevoile individuale ale angajaților lor și cum se schimbă aceștia ca
răspuns la circumstanțele în schimbare.
SARCINA 4

Importanța motivației în fiecare organizație este crucială pentru performanța și succesul acesteia. În
unele circumstanțe, cum ar fi concurența extrem de ridicată pe piață, poate fi elementul cheie care
va decide dacă compania va reuși sau va închide. Atunci când motivația angajaților este scăzută,
aceasta poate avea o serie de consecințe negative asupra performanței organizaționale. Unele dintre
aceste efecte pot fi observate imediat, iar unele au un impact de lungă durată care poate fi dificil de
îmbunătățit. Am putut observa câteva exemple de astfel de impact în organizația mea actuală.

Impactul imediat:

 Productivitate scăzută – Fluxul de lucru din departamentul meu nu este constant pe

parcursul zilei, deoarece depinde în principal de furnizorii și curierii noștri - asta înseamnă
perioade de muncă mai mult și mai puțin intensă. În trecut, am avut un număr de angajați
care nu erau motivați și nemulțumiți, iar productivitatea lor era vizibil mai scăzută în
perioadele aglomerate, nu au fost niciodată dispuși să depună efort suplimentar în munca
lor.
 Calitatea scăzută a muncii – În departamentul meu, ori de câte ori unul dintre angajați se
luptă cu o problemă și motivația lor scade, există un număr crescut de erori de
ridicare/potrivire; concentrația pare a fi afectată. În departamentul de producție, acest lucru
poate provoca un număr mare de comenzi returnate.
 Angajament și creativitate scăzute – angajații care nu sunt motivați nu sunt interesați de
întâlnirile zilnice lean, nu generează idei care le-ar putea îmbunătăți mediul de lucru sau
procesele.
 Fluctuația angajaților – pierderea personalului înalt specializat poate avea un impact negativ
asupra cantității de muncă pe care o putem procesa.
 Creșterea absenței și a întârzierii

Impact de lungă durată:

 Satisfacția scăzută a clienților – productivitatea scăzută înseamnă că nu putem livra toate

comenzile clienților noștri în termenul limită. Mai mult, numărul mare de returnări de la
clienți este o sursă de plângeri.
 Pierderea reputației companiei – perioadele prelungite de productivitate scăzută și calitatea
scăzută a muncii pot avea consecințe grave asupra modului în care suntem percepuți de
clientul nostru.
 Costuri crescute asociate cu recrutarea și acoperirea absenteismului cu ore suplimentare.
SARCINA 5

Oamenii sunt motivați atât de factori personali (intrinseci) cât și organizaționali (extrinseci), iar un
manager bun ar trebui să fie capabil să descopere ce motivează membrii echipei individuale cu care
lucrează. Angajații motivați intrinsec se bucură de munca lor doar pentru satisfacția pe care o obțin.
Am ales să mă uit la doi factori care promovează motivația intrinsecă în echipa mea:

 Competiție – Departamentul nostru este organizat în două schimburi – luni-miercuri și joi-

sâmbătă. Eu și echipa mea lucrăm pe cel din urmă. Unul dintre factorii care motivează în cea
mai mare măsură echipa mea pare să fie bucuria pe care o primesc de la a fi mai productivi
și de a preda o muncă de mai bună calitate decât cealaltă echipă . Aproape în fiecare zi,
există o discuție aprinsă cu privire la volumul de muncă care fusese procesat de
departament cu o săptămână înainte și rezultatele auditului intern (menat pentru a detecta
și corecta erorile făcute în timpul schimbului). La început am crezut că aceasta este o
manifestare a unei competiții nesănătoase, un fel de „noi vs. ei”, dar cu timpul am început să
înțeleg că membrii echipei mele sunt cu adevărat mândri de calitatea muncii lor .
 Cooperare și sentiment de acceptare – Conduc o echipă de 7 oameni care au lucrat
împreună foarte mult timp și au devenit prieteni. Ei sunt motivați de capacitatea de a lucra
împreună pentru a atinge obiectivul comun, care este de a procesa întreaga sarcină de lucru
pentru ziua respectivă. Se ajută unul pe altul de bunăvoie și proactiv și se bucură să lucreze
împreună. De asemenea, sunt fericiți să facă muncă suplimentară, atâta timp cât este
distribuită în echipă. Lucrând împreună, cooperând, se simt acceptați ca parte a echipei.

Motivația membrilor echipei mele este afectată și de factori organizaționali:

 Recompense monetare – În afară de salarii, angajații din organizația mea pot câștiga un
bonus lunar în funcție de performanța departamentului din care fac parte. Bonusul echipei
mele se bazează pe rezultatele obținute de câteva domenii, care este un subiect adesea
discutat la întâlnirile de echipă. Echipa mea știe că munca pe care o produc este de înaltă
calitate și consideră că este nedrept ca alte domenii să nu contribuie la fel de mult ca ei.
Când știu că au muncit din greu toată luna și totuși bonusul este mai mic decât se aștepta,
devin vizibil demotivați.
 Laudă – Îmi amintesc întotdeauna să mulțumesc echipei mele pentru efortul suplimentar și
să încerc să găsesc exemple specifice atunci când au acționat proactiv sau au rezolvat singuri
o problemă. Laud un astfel de comportament in timpul intalnirilor de echipa si am observat
ca unii colegi reactioneaza pozitiv fiind mai predispusi sa repete un comportament pozitiv .
SARCINA 6

Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt la baza oricărui comportament. Pentru a-și motiva
efectiv personalul, un lider bun trebuie să recunoască acest lucru prin satisfacerea nevoilor de bază
ale personalului său înainte ca nevoile de nivel superior să poată fi satisfăcute.

Reflectând la propria mea performanță ca manager, cred că acum sunt capabil să înțeleg mai mult ce
aș putea face pentru a motiva oamenii din echipa mea. Pot spune cu siguranță că cele mai
fundamentale nevoi ale membrilor echipei mele legate de supraviețuire sunt satisfăcute, deoarece
altfel nu ar putea continua să lucreze pentru salariul oferit de companie. Cu toate acestea, al doilea
nivel, nevoia de securitate, ar putea fi afectat pozitiv, oferind colegilor mei mai multe oportunități de
a se dezvolta, de a dobândi noi competențe și, prin aceasta, să se simtă mai în siguranță în ceea ce
privește locul de muncă. Obținerea de fonduri pentru formarea externă s-ar putea dovedi dificilă, dar
există și alte opțiuni, cum ar fi mentorat de către colegii angajați, observarea în muncă și delegarea
mea de o parte din volumul meu de muncă mai puțin critic.

Mai mult, dobândirea de noi abilități poate contribui la îndeplinirea nevoii de a câștiga recunoaștere
și respect din partea celorlalți. Majoritatea oamenilor apreciază să se simtă ca un expert. În prezent,
sunt în curs de a dezvolta abilitățile mânui mele conducătoare, ca parte a obiectivului meu anual de
evaluare. Am observat că, de când a petrecut ceva timp cu mine, învățând mai multe despre ce se
întâmplă în culise, a devenit și mai angajat în munca sa, mai încrezător și mai proactiv. În mod clar îi
place provocarea. Plănuiesc să încerc să folosesc acest tip de extindere/îmbogățire a locurilor de
muncă cu alți membri ai echipei mele.

Organizația mea a adoptat metodologia lean și fiecare departament are întâlniri zilnice în care se
discută idei noi și soluții la probleme. Acesta este un instrument perfect care poate fi folosit pentru a
îmbunătăți nivelul de motivație prin implicarea angajaților. Cu toate acestea, acesta este un concept
relativ nou și membrii echipei mele îl abordează cu o anumită doză de precauție; sunt oarecum
reticenți în a prelua noile proiecte. Acesta este domeniul în care aș putea face diferența prin
încurajarea echipei mele să se implice mai mult și să depună efort pentru cauza bună – îmbunătățirea
propriilor procese și a mediului de lucru. Problema cu care mă confrunt acum este că angajații mei
lucrează și se simt ca parte a unei echipe, sunt dedicați emoțional echipei, dar nu neapărat
organizației și obiectivelor acesteia. Trebuie să-mi concentrez eforturile pe schimbarea acestei
atitudini, conducând prin exemplu și arătându-mi propriul angajament.
SARCINA 7

Există o diferență foarte clară între o echipă și un grup. Un grup este format din două sau
mai multe persoane care împărtășesc anumite caracteristici și interacționează între ele într-o
oarecare măsură. O echipă, pe de altă parte, este un grup de oameni care lucrează împreună
pentru un obiectiv comun, împărtășesc responsabilitatea și se angajează să reușească.

În organizația mea, un exemplu foarte clar al acestei divizii sunt oamenii care lucrează în
departamentul de producție. Schimbul tipic de 12 ore este condus de aproximativ 18-20 de tehnicieni
care sunt împărțiți în echipe mai mici care operează celule de producție. Fiecare echipă este formată
dintr-un trasor, un blocator, un montator și un verificator de calitate. Toți oamenii care lucrează în
producție formează un grup – toți sunt angajați în roluri similare, ca grup nu lucrează pentru un scop
comun și probabil ar acorda prioritate nevoilor lor individuale, mai degrabă să gândească ce este mai
bine pentru grup. Ei comunică atunci când este necesar, dar în mod normal se limitează la conversații
scurte pe subiecte neutre. Dacă se dezvoltă o problemă care afectează întregul grup, ei sunt reticenți
în a se implica și se așteaptă ca liderul sau managerul echipei să o rezolve.

Pe de altă parte, echipele mici care lucrează în interiorul fiecărei celule trebuie să coopereze foarte
strâns pentru a atinge obiectivul comun, care este ținta orară și zilnică, nivelul scăzut de risipă și
profituri. Există un nivel ridicat de interdependență, deoarece abilitățile tehnice ale membrilor
echipei se completează reciproc și nu ar fi posibilă atingerea țintei fără o cooperare strânsă. Fiecare
membru îndeplinește un rol și îndatoriri definite și lucrează împreună într-un mod specificat. Ei
comunică deschis și își împărtășesc cunoștințele și abilitățile pentru a depăși eficient problemele.
Membrii echipei împărtășesc responsabilitatea asupra performanței celulei și trebuie să prezinte un
front unit oamenilor din afara echipei. Fiecare celulă ține propriile întâlniri lean și este angajată în
îmbunătățirea proactivă a proceselor care afectează doar echipa.
SARCINA 8
Fiecare grup de oameni care este reunit pentru a lucra spre un obiectiv comun, trebuie să devină o
echipă eficientă înainte de a atinge un nivel optim de performanță. În anii 1960, cercetătorul
american Dr Bruce Tuckman, căruia i s-a alăturat mai târziu Mary Ann Jensen, a identificat etapele
prin care fiecare grup le parcurge în drumul său pentru a deveni o echipă. Etapele au fost descrise ca
fiind necesare și inevitabile pentru ca echipa să elaboreze un plan de lucru, să înceapă să-l
implementeze și să poată face față provocărilor.
Inițial, Tuckman a venit cu 4 etape, Forming, Storming, Norming și Performing. Mai târziu, a fost
adăugată o a cincea etapă, Amânarea, pentru a se referi la momentul în care echipa trebuie
desființată dintr-un anumit motiv și, în consecință, membrii ei simt tristețe, anxietate și sentiment de
pierdere.

( https://topazsmartd.files.wordpress.com )

Când m-am alăturat echipei mele la începutul anului 2015, era în stadiul de Formare din cauza
mutarii recent de la vechiul șantier și a restructurării departamentului. Majoritatea membrilor
echipei au lucrat împreună de ani de zile, dar schimbările și noii colegi i-au dezechilibrat și au forțat
revizuirea vechilor obiceiuri. Au fost atenți în a-și exprima părerile, deoarece nu știau la ce să se
aștepte de la mine, ca noul lor lider de echipă și, de asemenea, se fereau de noii colegi. Era o
atmosferă foarte vizibilă de anxietate și incertitudine. Aceasta a fost cea mai dificilă etapă pentru
mine, deoarece trebuia să dau dovadă de multă inițiativă și știam că deciziile mele luate în acest timp
îmi vor influența și modela relațiile cu echipa. A trebuit să mă concentrez pe stabilirea poziției mele
prin stabilirea de obiective clare și asigurându-mă că toți membrii echipei au posibilitatea de a-și
exprima ideile și de a-și arăta abilitățile.
A doua etapă a procesului, Storming , a început relativ repede. Toți s-au cunoscut un pic mai mult și
au avut o idee despre ce s-ar aștepta de la ei. În această etapă am întâmpinat o problemă serioasă –
doi dintre membrii echipei au început să-și folosească experiența, cunoștințele și abilitățile
interpersonale pentru a-și influența pe unii dintre colegii lor, în scopul de a forma un subgrup
concentrat în jurul lor, care să-și impulsioneze ideile. Nu mi-am dat seama că acest lucru se întâmplă
la timp și a rezultat că schimbarea a fost împărțită în două subgrupe care nu s-au înțeles prea bine.
Cea mai mare parte a atenției și a energiei mele a trebuit să fie canalizată în rezolvarea acestei
situații prin a fi mai încrezător, mai influent și energind toți angajații pentru a încuraja munca în
echipă între membrii individuali ai două grupuri. Au fost nevoie de câteva luni, mult efort și abordare
atentă dar până la urmă s-a restabilit un echilibru sănătos și echipa a început etapa de Normare .
Procesele au fost stabilite și fiecare s-a stabilit în rolurile lor respective știind exact ce se aștepta și
cum să realizeze acest lucru. Rolul meu a început să se schimbe, deoarece nu trebuia să monitorizez
în mod constant modul în care este procesată volumul de muncă și îmi puteam concentra atenția
asupra altor sarcini, cum ar fi revizuirea proceselor și îmbunătățirile mici.
În prezent, aș spune că echipa mea a ajuns în stadiul de Performanță , deoarece există un
angajament real și un efort real din partea tuturor membrilor echipei de a lucra din greu pentru
atingerea obiectivelor comune. Atmosfera este caldă și prietenoasă, oamenii se cunosc foarte bine,
își acceptă punctele forte și punctele slabe și lucrează împreună pentru a profita la maximum de ea.
Echipa mea este mândră de munca lor și foarte protectoare față de colegi, mai ales când vine vorba
de a concura cu schimbul opus. Sunt dispuși să se ajute unul pe celălalt, chiar și în afara serviciului, în
situații precum boli de lungă durată și probleme familiale. Accentul meu este acum pe dezvoltarea
membrilor echipei prin delegarea muncii mele și încurajarea mentoratului.
SARCINA 9

Este aproape imposibil ca o persoană să posede toate trăsăturile și caracteristicile unui lider perfect,
dar este posibil, cel puțin în teorie, să creeze o echipă perfectă. Raymond Meredith Belbin, cercetător
britanic și teoretician al managementului, a observat că atunci când lucrează în echipă, oamenii își
asumă în mod natural un rol care merge împreună cu personalitatea, abilitățile mentale și abilitățile
lor interpersonale. În timp ce majoritatea managerilor ar prefera probabil, dacă ar avea posibilitatea
de a alege, să aibă cei mai talentați și inteligenți oameni în echipele lor, cercetările lui Belbin au
arătat că aceasta nu este o garanție a succesului. El a identificat 9 roluri de echipă, toate fiind la fel
de importante și, atunci când sunt combinate, tind să creeze o echipă cu adevărat de succes.

 Investigator de resurse – folosește-le curiozitatea naturală pentru a găsi idei noi în exterior
și pentru a le aduce înapoi în echipă. Nu există un investigator de resurse naturale în echipa
mea și trebuie să ne bazăm pe managerul meu de linie dacă avem nevoie de resurse, abilități
sau cunoștințe din exterior. În plus, modul în care este organizată structura angajaților în
organizația mea nu încurajează lucrătorii manuali să arate acest tip de abordare.
 Lucrător în echipă – puterea lor constă în capacitatea de a asculta și de a fi diplomatic; sunt
factorul care ușurează munca în echipă printr-o comunicare eficientă. Doi dintre membrii
echipei mele posedă abilitățile necesare pentru a îndeplini acest rol și nu există concurență
între ei; cooperează și asigură coeziune pe termen lung în echipă. Ambii sunt cei mai vechi
colegi, iar experiența lor largă îi ajută să înțeleagă și să armonizeze echipa.
 Coordonator – lider de echipă tradițional concentrat pe stabilirea obiectivelor și delegarea
volumului de muncă cu un nas bun pentru talent. Aș spune că acesta este rolul pe care mi-l
asum în mod normal, mă concentrez pe membrii echipei individuale pentru a le identifica
abilitățile și abilitățile naturale și îl folosesc pentru a delega sarcinile cele mai potrivite.
Clarific obiectivele și mă asigur că sunt atinse. Când nu sunt disponibil, mâna mea principală
adoptă în mod natural acest rol.
 Plant – indivizi extrem de creativi care se pricep la rezolvarea problemelor dificile. Nicio
plantă naturală din echipa mea nu permite intrarea tuturor membrilor echipei.
 Monitor-Evaluator – cel mai bun în analiza și evaluarea ideilor pe care alții le vin. În
departamentul meu trebuie să adopt acest rol, deși nu este ceva care se potrivește firesc cu
personalitatea mea. Evaluez și judec cu atenție ideile pe care le generează echipa mea și, în
caz de îndoială, consul managerul meu de linie. De asemenea, încurajez autoevaluarea și
discuțiile deschise pentru evaluarea ideilor.
 Specialist – aduce abilități tehnice aprofundate și cunoștințe aprofundate. Membrii echipei
mele sunt instruiți pentru a îndeplini majoritatea sau toate sarcinile din cadrul
departamentului. Cu toate acestea, fiecare persoană este specializată într-una sau mai multe
 domenii și servește ca specialiști în acele domenii. Sunt specializată în rezolvarea
problemelor și tratarea comenzilor care se abat de la normă și aș spune că în prezent acesta
este unul dintre rolurile mele principale.
 Shaper – foarte dinamic și plin de energie, oferă impulsul pentru a avansa echipa. Acest rol
este ocupat exclusiv de mâna mea de conducere, care prosperă pe presiune și provocare.
Este foarte orientat spre sarcini și pune lucrurile să meargă. Este cel mai bun om care să
preia conducerea în situații critice.
 Implementator – indivizi foarte bine organizați care transformă ideile în strategii și acțiuni.
Îmi place cel mai mult acest rol; odată ce a fost decis un curs de acțiune, mă ocup de
organizarea practică a procesului, am o abordare structurată și mă concentrez pe ceea ce
funcționează și ce nu pentru a găsi cea mai bună cale de a obține rezultatul așteptat.
 Completer Finisher – perfecționiști minuțioși și conștiincioși care se concentrează pe detalii
și calitate. În prezent, nimeni din departamentul meu care se concentrează pe legarea
capetelor libere pentru toți ceilalți. Cu toate acestea, se așteaptă ca membrii individuali ai
echipei să acorde multă atenție detaliilor pentru a asigura o calitate înaltă.

Un manager poate folosi descoperirile lui Belbin pentru a încerca să creeze o echipă perfectă,
acoperind toate rolurile cu oameni cu caracteristici adecvate. Totuși, realitatea este că rareori avem
șansa de a crea o echipă de la zero. În schimb, de obicei, trebuie să încercăm să obținem tot ce este
mai bun dintr-o echipă existentă. Fiind familiarizați cu modelul lui Belbin, ne putem concentra pe
identificarea caracteristicilor personale ale colegilor noștri și pe găsirea sarcinilor/slujbelor care le
însoțesc în mod natural. De asemenea, atunci când suntem conștienți de lipsa unui anumit rol, putem
încerca să o compensăm, dezvoltându-ne pe noi sau pe alt membru al echipei în această direcție. În
cele din urmă, putem completa golurile în cadrul echipei prin stabilirea unor proceduri, de exemplu,
faptul că nu există un completator de finisare poate fi compensat prin introducerea listelor de
verificare.
SARCINA 10

Relațiile bune de lucru sunt o parte importantă a vieții noastre. Petrecem în medie 40-50% din orele
noastre de veghe din orice zi de lucru dată la serviciu și cea mai mare parte a timpului este petrecut
interacționând într-o anumită formă cu colegii noștri. Oamenii sunt în mod natural creaturi sociale –
nevoile sociale, prietenia și apartenența sunt una dintre nevoile umane de bază. Are sens doar că, cu
cât relațiile noastre la locul de muncă sunt mai bune, cu atât vom fi mai fericiți și mai productivi. În
plus, nu numai colegii avem nevoie de relații bune; clienții și furnizorii sunt cheia succesului nostru,
așa că este important să construim și să menținem relații pozitive cu acești oameni.

Există o serie de avantaje ale unei bune relații de lucru în cadrul echipei:

 Îmbunătățirea muncii în echipă și a angajării angajaților

 Un moral mai ridicat al angajaților
 Productivitate crescuta
 Scăderea fluctuației personalului

La baza unei bune relații de lucru există două elemente cheie și este foarte important să le aveți în
vedere încă de la început – încrederea și comunicarea eficientă.

Nicio relație la locul de muncă nu este posibilă fără încredere, este absolut esențială pentru un mediu
de lucru sănătos și eficient la toate nivelurile. Managerii care nu au încredere în angajații lor trebuie
să petreacă mult timp monitorizării, revizuirii și verificării duble. Angajații răspund la aceasta cu o
productivitate redusă și lipsă de dorință de a-și asuma riscuri. În cazul în care încrederea reciprocă
este prezentă, managerii își pot petrece timpul pentru eliminarea obstacolelor pentru echipa lor și
dezvoltarea și împuternicirea membrilor echipei. În cadrul echipei, un mediu de încredere încurajează
colegii să se concentreze asupra sarcinilor lor fără a fi nevoiți să-și facă griji că le privesc spatele,
oferă încredere pentru a vorbi și influența deciziile și creează o legătură reală între membrii echipei.

Managerii care mențin o comunicare clară cu subalternii lor ajută la promovarea relațiilor de lucru
pozitive. Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei ajută la eliminarea barierelor,
îmbunătățește moralul angajaților și integritatea echipei. Mărește productivitatea, ajută la
prevenirea erorilor și face ca operațiunea să funcționeze mai ușor, deoarece toată lumea știe exact
ce se așteaptă de la ei și cum se poate realiza acest lucru.

Construirea și menținerea unor bune relații de lucru ar trebui să fie unul dintre cele mai importante
obiective ale fiecărui manager. Există o serie de acțiuni și modele de comportament pe care un
manager le poate adopta pentru a promova acest lucru, dar este esențial să fie consecvent.

Pentru a ajuta la câștigarea încrederii angajaților, un manager poate:

 Implicați membrii echipei în procesul de luare a deciziilor, explicați problema într-o manieră
clară, fiind sinceri și fără a ascunde niciun aspect. Încurajați membrii echipei să discute
posibile soluții și să ofere feedback sincer. Odată ce o decizie a fost luată, fiți cât mai
transparent posibil cu privire la motivul pentru care a fost aleasă o anumită soluție
 Dați întotdeauna dovadă de integritate, mențineți o bază morală mai înaltă, serviți drept
model – dacă angajații simt că managerul are standarde duble, aplică principii diferite
propriului comportament și altele diferite atunci când vine vorba de angajați, încrederea nu
va crește.

Pentru a ajuta la promovarea unei comunicări eficiente, un manager poate:

 Creați un mediu deschis și sigur în care toți angajații își pot exprima preocupările și îndoielile
fără a fi nevoiți să vă faceți griji cu privire la recepția negativă. A avea o politică de „uși
deschise” înseamnă să te faci disponibil pentru angajați și să fii cu adevărat interesat de ceea
ce au de spus.
 Asigurați-vă că toate regulile, obiectivele și așteptările sunt clare și înțelese de toată lumea și
permiteți angajaților să le provoace, păstrați o minte deschisă, fiți gata să renegocieze.
Angajații trebuie să fie considerați și tratați ca fiind egali și toate contribuțiile trebuie luate în
considerare în mod egal.
ANEXA 1

În anii 1930, cercetătorii conduși de Kurt Lewin au pus bazele teoriei stilurilor de conducere. Conform
acestei abordări putem identifica 3 stiluri principale:

 Autoritar – liderul este singurul responsabil pentru luarea deciziilor și nu lasă niciun control
membrilor echipei asupra a ceea ce fac și cum o fac.
 Democrat – liderul oferă îndrumare și sprijin membrilor echipei, salută contribuțiile și
promovează creativitatea în cadrul echipei. Deciziile sunt luate de lider, dar angajații sunt
încurajați să participe.
 Delegativ – liderul oferă puțin sau deloc sprijin, lasă luarea deciziilor în sarcina membrilor
grupului, despre care se așteaptă să rezolve singuri problemele. Liderul nu participă

ÎNTREBĂRI:

1. Privind stilurile de mai sus, pe care crezi că le reprezint și de ce? Poți să dai un exemplu care
să ilustreze alegerea ta?

2. Cât de bine credeți că acest stil se potrivește cu ceea ce se cere în acest moment de la
departamentul nostru? Ce stil, în opinia dumneavoastră, ar funcționa cel mai bine în cadrul
echipei noastre în Asociație?
3. Crezi că ar trebui să folosesc un alt stil de conducere și dacă da, de ce? Vă puteți gândi la o
situație în care ar fi trebuit să folosesc o abordare diferită?

4. Care este, în opinia dumneavoastră, un stil de conducere predominant în cadrul organizației

noastre și de ce? Ce stil crezi că ar fi cel mai benefic pentru companie?