Dac vrei un an de belug, cultiv orez, Daca vrei 10 ani de belug, cultiv o livad, Daca vrei 100 de ani

de prosperitate, cultiv oameni. Leadership-ul reprezint influen a pe care anumite persoane o e!ercit asupra altora "n vederea atingerii obiectivelor, "ntr#un conte!t organiza ional. $ abordare par ial diferit promoveaz specialistul %ichael &ran' care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interac iunea a cel pu in dou persoane "n vederea realizrii unui scop. (ar )a*ues +lement, care a consacrat o lucrare bine apreciat de specialiti leadershipului, "l definete de o manier comple! drept procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direc ie pentru una sau mai multe persoane i#i determin s ac ioneze "mpreun cu competen i deplin dedicare "n vederea realizrii lor. ,a baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorin a oamenilor de a g-ndi, sim i i comporta armonizat "n vederea realizrii unui scop comun. .piritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: / construirea "ncrederii "ntre persoanele implicate0 / stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele0 / derularea de procese decizionale participative0 / motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. &r spirit de echip leadershipul nu e!ist. +oncretizarea lui o constituie faptul c "n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat1 de celelalte persoane "n condi iile unei puternice implicri competente, afective i ac ionale, cele care determin "n fapt ob inerea rezultatelor scontate. 2bordarea leadershipului s#a modificat sensibil "n timp. 3n prima 4umtate a secolului 55 se considera c posed leadership numai persoanele care s#au nscut cu el. 6ste epoca "n care leadeshipul era asociat marilor personalit i. +oncluzia pragmatic era descura4atoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader. Dup 1780 concep iile teoretice i abordrile pragmatice "n aceast privin s#au schimbat substan ial. .e consider c, dei leadershipul presupune anumite calit i native, printr#o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. +oncluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr#o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minimum de calit i, poate s a4ung "n situa ia de a e!ercita un management eficace. 6dificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume "n probleme de leadership, profesorul 9arren :ennis, preedintele (nstitutului de ,eadership din +alifornia de .ud care "n lucrarea sa :ecaming a ,eader1, afirm : leaderii se fac, nu se nasc. 3n teorie, orice membru al organiza iei poate e!ercita inf1uen asupra celorlal i. 3n practic "ns, numai unii pot fi lideri. $ameni cu titluri ca manager, director e!ecutiv, maistru sau ef de departament 4oac roluri formale sau desemnate de lideri. +a parte a acestor roluri de la ei se ateapt s#i influen eze pe ceilal i, d-ndu#li#se autoritatea necesar pentru a#i diri4a subordona ii. Desemnarea unui rol formal de lider nu este o garan ie c e!ist leadership. ,eadership "nseamn s mergi dincolo de cerin ele formale ale rolului pentru a#i inf1uen a pe

Un proverb chinez spune:

al ii. +alitatea de manager nu confer automat i statutul de leader, dup cum calitatea de leader nu implic neaprat i asumarea func iilor managementului. )ohn ;. <otter "n lucrarea =9hat ,eaders >eall? Do= arat c no iunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu "n felul "n care cred ma4oritatea oamenilor. +onceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios, nu are nimic de a face cu =charisma= sau alte trsturi de personalitate e!otic, nu este un spa iu rezervat celor alei, nu este nici mai important ca managementul i nici un "nlocuitor. %ai degrab leadership#ul si management#ul sunt dou sisteme de ac iune distincte i complementare, fiecare av-nd func ii proprii i activit i caracteristice. 2mbele sunt necesare pentru succes "ntr#un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai comple!. %a4oritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate @managedA si mai pu in conduse @leadA. 6le au nevoie s#i dezvolte capacitatea de a#i e!ercita leadership#ul. +ompaniile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. 6le caut "n mod activ persoane cu poten ial de a deveni lideri i, "n timpul carierei lor "i pun "n situa ii proiectate pentru a le dezvolta poten ialul. 3n timp ce "i "mbunt esc abilit ile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situa ie de leadership puternic i management slab este mai rea dec-t reversul. 2devrata provocare este combinarea abilita ilor de leadership cu abilit ile de management, folosindu#le pentru o echilibrare reciproc. :ineinteles nimeni nu este "n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni e!celen i manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. 2ltele au un mare poten ial de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificult i "n a deveni manageri capabili. +ompaniile inteligente pun "n valoare ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s conlucreze "n echip. +-nd este vorba despre pregtirea de persoane care vor avea sarcini e!ecutive, multe dintre companii ignor literatura recent "n care se spune c o persoan nu poate s i gestioneze @manageA si s i conduc @leadA eficient. 2ceste companii "ncearc s dezvolte lideri#manageri. Un management bun aduce ordine si consisten "n domenii cheie precum calitatea i profitabilitatea produselor. ,eadership#ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit at-t de important "n ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce "n ce mai competitiv i mai volatil. .chimbrile tehnologice rapide, competi ia interna ional "n cretere, modificrile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la aceast evolu ie. .chimbrile ma4ore sunt din ce "n ce mai necesare pentru a supravie ui i concura cu eficacitate "ntr#un mediu nou. +u c-t schimbrile sunt mai mari, cu at-t e nevoie de mai mult leadership. 2ceste func ii diferite # lupta cu comple!itatea si lupta cu schimbarea # stabilesc activit ile specifice pentru leadership si management. &iecare sistem de ac iune implic decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfcute, crearea de re ele de persoane i rela ii ce pot realiza un program @agendaA0 un astfel de sistem implic apoi i "ncercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune "n aplicare toate aceste ac iuni. Dar fiecare realizeaz acest lucru "n moduri diferite. %anagementul dezvolta aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare i coordonare # crearea unei structuri organizatorice i a unui set de posturi pentru a "ndeplini cerin ele planurilor, anga4area de persoane calificate, comunicarea planurilor ctre anga4a i, delegarea responsabilit ilor i realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. 2ctivitatea echivalenta a leadership#ului este de a ghida @alignA oamenii. 2ceasta "nseamn sa comunice noua direc ie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea i sunt dedica i transpunerii acesteia "n realitate. (n final, managementul asigur "ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor # monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, "nt-lniri i alte instrumente0

identificarea abaterilor0 apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor. ;entru leadership, realizarea unei viziuni cere at-t motivarea cat i "nsufle irea oamenilor # reunirea lor pentru a se deplasa "n aceeai direc ie, in ciuda obstacolelor ma4ore in fata schimbriiB1 6lliot )ac*ues i .tephen +lement consider chiar c nu se poate discuta de leader "n sine, ci de leader managerial, leader politic etc. >eferindu#se la leaderul managerial subliniaz c "n fapt leadershipul are "n vedere opera ionalizarea rolurilor ce revin managerului "n calitatea sa de titular al postului de conducere e!ercitat. >ela iile prin care leadershipul managerial se concretizeaz sunt "n acelai timp i rela ii manageriale. +a urmare, leadershipul se e!ercit "n cadrul responsabilit ilor i competen elor manageriale implicate. %ai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani men iona i,1esen a ierarhiei manageriale se afl "n rolurile managerului care "ntotdeauna con in ca una dintre componentele sale ma4ore leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu e!ist1. 2t-t managementul c-t i leadershipul eficient sunt esen iale pentru succesul pe termen lung al organiza iei. DETERMINANII LEADERSHIPULUI ,eadershipul presupune un minimum de calit i native, care, printr#o pregtire adecvat pot fi sensibil poten ate, ceea ce se reflect "n amplificarea substan ial a influen ei leaderului asupra celor din 4ur, subordonat atingerii anumitor obiective. ,eadershipul managerial are un fundament at-t formal, c-t i informal. &undamentul informal rezid "n autoritatea cunotin elor i abilit ilor de specialitate i de management pe care le posed leaderul. 2cest fundament se construiete "n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componen ii grupului a calit ilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat. &undamentul formal al leadershipului "l reprezint autoritatea sau competen a formal a managementului ce decurge din pozi ia sa managerial. 2utoritatea formal se ob ine de ctre o persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial respectiv. ;entru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat "ns de autoritatea informal. Cumai "mpreun asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace. 6!ist trei factori determinan i: 1. Caracteristicile ati!e ale pers"a ei sau leaderului reprezint un prim determinant. %en ionez c-teva dintre cele mai importante calit i personale pe care se bazeaz leadershipul: (nteligen a este prima dintre acestea. (nteligen a nativ se reflect "n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilal i, "n capacitatea de a stabili modalit ile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, "n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilal i s se implice "n derularea proceselor de munc necesare. 6sen ial este considerat i o alt calitate #charisma # mai pu in abordat "n literatura managerial din >om-nia i reprezent-nd abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane "n derularea anumitor ac iuni. %ul i autori vorbesc pur i simplu de leadership#ul carismatic, dei sunt multe

persoane care au carism fr s fie lideri. +arisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Drsturile proeminente cuprind "ncrederea "n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. +arismaticii ac ioneaz adesea aa "nc-t s creeze impresia succesului rea1izrilor personale. 2u mari ateptri de la performan ele secondan ilor i "n acelai timp "i e!prim "ncrederea "n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei "nii. $biectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideo1ogic. 3n plus, astfel de lideri pot aprea pentru a articula sentimentele secondan ilor "n vremuri de frm-ntri i ne"n elegeri. +arisma se manifest pe mai multe stadii: 3n primul stadiu, liderul evalueaz atent status *uo#ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare. 61 acord o aten ie deosebit estimrii nevoilor subordona ilor i constr-ngeri1or organiza iona1e. 3n acelai timp, liderul caut deficien ele situa iei e!istente. 3n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s "mbunt easc situa ia e!istent i care corespunde nevoilor i aspira iilor secondan ilor. Drebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. 3n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie "mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu a4utorul retoricii, "ncrederii "n for ele proprii i a e!primrii "ncrederii "n cei din 4ur. 3n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul "i determin pe subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, c-tig-ndu#le "ncrederea prin puterea e!emplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, e!perien i talent. ,iderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organiza iei care "i amenin viziunea i d solu ii neobinuite dar fezabile. +arisma are i partea sa "ntunecat, care se vede atunci c-nd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din ra iuni pur personale. 2stfel de oameni e!ploateaz nevoile secondan ilor pentru a urmri obiective periculoase. #. Pre$%tirea pri&it% de leader constituie un alt determinant al leadershipului. ;regtirea "n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel pu in trei paliere: pregtirea general, prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotin e de cultur general cu importante efecte "n plan comunica ional0 pregtirea de specialitate "n domeniu tehnic, economic, informatic, ce confer competen i prestan personal de mare importan 3n rela iile cu cei care lucreaz "n acelai domeniu0 pregtirea managerial, care are "n vedere ca o component principal at-t dezvoltarea calit ilor native pe care se bazeaz leadershipul, c-t i formarea i amplificarea capacit ii de a influen a deciziile, ac iunile i comportamentul altor persoane. >ezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire "l constituie abilit ile sociale, cunotin ele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, esen iale pentru un leader eficace. '. 2l treilea determinant al leadershipului "l reprezint situa(ia ) care se a*l% sau se plasea+% leaderul. +ercetrile din ultimii E8 de ani "i acord o aten ie deosebit. ;rin parametrii si, prin necesit ile i condi iile "ncorporate, situa ia "n care ac ioneaz leaderul condi ioneaz "n multiple moduri leadershipul practicat. 3n fapt, deosebim o dubl

condi ionare a leadershipului. 3n primul r-nd este condi ionarea conte!tual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organiza iei "n care managerul lucreaz. 2stfel, calitatea oamenilor implica i, cultura lor specific, resursele e!istente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informa ional, strategia i caracteristicile decizionale, organiza ionale i informa ionale ale organiza iei respective, reprezint numai c- iva dintre factorii ce au un impact ma4or asupra sensului i modalit ilor de manifestare ale leadershipului. 6!isten a unei compatibilit i "ntre personalitatea i abordarea leaderului i conte!tul organiza ional implicat, "n special "n ceea ce privete dimensiunea uman, este deosebit de important. $ a doua condi ionare situa ional a leadershipului este de natur strict managerial. >olurile pe care managerul le e!ercit "n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competen e i responsabilit i bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i opera ionalizare a leadershipului acestuia. 3n fapt, leadershipul asigur tocmai e!ercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea str-ns cu subordona ii, care#i sunt proprii. Deci, natura, importan a i interdependen ele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su. 3n final, concluzionez, c atunci c-nd situa ia "n care se afl managerul # at-t cea conte!tual#organiza ional, c-t i specific managerial # este favorizant obiectivelor i personalit ii managerului, atunci e!ercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace. ,UNCIILE LIDERIL-R 6!ist dou tipuri de lideri, "n func ie de rolul determinant pe care trebuie s#l 4oace: Lider de &isiu e. ,ider interesat de "ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i. Lider s"ci"-e&"(i" al. ,ider interesat "n reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea moralului. 3n multe cazuri o singur persoan trebuie s "ndeplineasc ambele roluri. 3n alte cazuri, "ns, sunt doi lideri "n cele dou roluri. +-nd se "nt-mpl astfel, cei doi se "n eleg bine de obicei i "i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare. ,eadership#ul de misiune i cel socio#emo ional sunt dou func iuni importante pentru grupuri. ;e de#o parte, grupul trebuie s fie direc ionat i organizat spre a#i "ndeplini misiunea. ;e de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s func ioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil. Deci, "n general, liderii trebuie s fie preocupa i at-t de func iunea de "ndeplinire a misiunii c-t i cu aceea socio#emo ional. ,iderul desemnat "n mod formal trebuie s se preocupe de echilibrarea e!igen elor celor dou roluri distincte care pot avea importan diferit "n "mpre4urri diferite. MECANISMUL LEADERSHIPULUI -R/ANI0AI-NAL ;unctul de plecare "n "n elegerea mecanismului leadershipului "l reprezint a!ioma: u e1ist% leaderi 2u i *%r% pers"a e de 2u % calitate care s%-i ur&e+e. Deci, esen a mecanismului leadershipului const "n a determina s urmeze leaderul

persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut "n vedere. .intetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze: / pregtirea leaderului pentru a#i e!ercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalit ilor de realizat, al "ncrederii "n sine i al disponibilit ii voli ionale i afective pentru derularea ansamblului de ac iuni necesare, folosind un comportament specific0 / manifestarea de ctre leader a capacit ii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emo ii la poten ialii participan i la realizarea obiectivului urmrit0 / conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlal i0 de remarcat c la "nceputul fazei nu rareori e!ist diferen e, sau chiar opozi ii de puncte de vedere "ntre leader i persoanele subordonate sau implicate0 / determinarea persoanelor de a crede, sim i i a se comporta la un nivel apreciabil "n consonan cu punctele de vedere ale leaderului0 la baza acestor evolu ii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a#i inspira1 pe ceilal i0 / realizarea i men inerea dedicrii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. +on inutul i modalit ile concrete de derulare a acestor faze depind "ntr#o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea1 persoanelor avute "n vedere de leader. Din acest punct de vedere "n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane: aA care nu pot i nu doresc s se implice0 bA nu pot, dar doresc s se implice0 cA pot, dar nu doresc s se implice0 dA pot i doresc s se implice. 3n func ie de categoria de persoane "nt-lnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere. 2stfel, potrivit lui ;. Fersle? i <. :lanchard G pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. 3n schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca e!pert. ;e parcursul fazelor men ionate trat-nd cu persoane manifest-nd grade diferite de disponibilit i, leaderul "n e!ercitarea leadershipului "mbin deciziile, comportamentele i ac iunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaz pe primul plan dimensiunea uman a rela iilor cu celelalte persoane. +on inutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organiza ionale implicate i de capacitatea leaderului de a le "n elege i lua "n considerare. >enumitul specialist "n probleme organiza ionale, 6..chein, considera c, "n fapt, cultura i leadershipul sunt dou fa ete ale aceleiai monezi. C-MP-RTAMENTUL LIDERIL-R H STILURI DE LEADERSHIP +are trebuie s fie comportamentul liderilor i cum inf1uen eaz el performan a i satisfac ia subordonatuluiI +omportamentul eficient presupune ca liderul: s "i instruiasc subordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s "i "ncura4eze i s#i spri4ine. +e stil de leadership este mai eficientI 3n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care

se suprapun "ntr#o msur apreciabil, dar fa de care "n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. $ clasificare larg utilizat "n literatura de specialitate, delimiteaz "n func ie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: a3 aut"cratic, caracterizat printr#o supraveghere strict a subordona ilor de ctre ef, flu!uri informa ionale direc ionate preponderent de sus "n 4os, insuflarea de team subordona ilor, frica ac ion-nd ca modalitate de control. 23 2ir"cratic, "n care comunicarea se realizeaz "ntr#o msur apreciabil "n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mi4loace principale de realizare i control al activit ilor, descura4eaz ini iativa i inovarea i afecteaz frecvent "n mod negativ moralul salaria ilor. c3 4laisse+-*aire5, prin care, "n cadrul unor direc ii generale de ac iune stabilite de managementul superior, se d libertate de ac iune foarte mare subordona ilor, controlul fiind aproape nul i se folosete "ndeosebi "n firmele mici "n faza de "nceput i "n "ntreprinderi centrate pe tehnici de v-rf ce utilizeaz specialiti de "nalt calificare. d3 de&"cratic6 ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, fle!ibilitatea, cooperarea, comunica iile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc "n cadrul firmei, put-nd fi considerat ca reprezent-nd at-t un stil managerial, c-t i de leadership i conduc-nd la cele mai bune rezultate ale firmei. $ alt departa4are a stilurilor de leadership este urmtoarea. 1. C" sidera(ia 7i direc(i" area C" sidera(ia. %sura "n care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordona ilor. Un astfel de lider este prietenos, "i ascult pe subordona i, "i implic "n luarea deciziilor i "n activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binele grupului. 6vident, considera ia este legat de func iunea socio#emo ional. Direc(i" area. ;reocuparea pentru atingerea obiectivelor i se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de aducere la "ndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunztoare. 6ste limpede c direc ionarea se leag de func iunea de "ndeplinire a misiunii. +onsidera ia i direc ionarea sunt compatibile i trebuie s fie preponderente, "n func ie de situa ie. Un lider cu scor mare "n ambele dimensiuni va fi eficient. ,iderii desemna i pot face i alte lucruri "n afar de a arta considera ie i de a direc iona. De e!emplu, un lider poate s fi!eze obiective pentru performan ele

subordona ilor, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespund nevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i "n care sunt cei mai eficien i. 2ceste comportamente se vor dovedi eficiente c-nd liderii le practic inteligent i sistematic. #. Rec"&pe sa 7i pedeapsa Rec"&pe sarea presupune a#i aduce subordonatului complimentele, beneficiile tangibile i tratamentul special meritat. +-nd astfel de recompense sunt legate de performan , subordonatul este stimulat s munceasc bine i cunoate satisfac ii profesionale. .ub conducerea unui astfel de lider, subordona ii tiu e!act ce se ateapt de la ei i c vor fi recompensa i dac confirm ateptrile. Pedepsele implic folosirea admonestrii sau pedepselor i evitarea mririlor de salariu, promovrilor i altor recompense. +omparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai pu in meritorii. 3n cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivit ii i satisfac iei profesionale. +-nd este "ns perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul, subordona ii sunt foarte nemul umi i. SITUAII 8N CARE ACI-NEA09 LEADERII %i!ul de comportamente pe care "l adopt liderul la un moment dat depinde de condi iile i for ele prezente "ntr#o anumit situa ie. .itua ia "nseamn conte!tul "n care se desfoar tentativa de influen are. 2cest conte!t depinde de natura sarcinilor de "ndeplinit, a tehnologiei utilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei. Te"ria c" ti $e (ei. 2firm c asocierea "ntre orientarea liderului i eficien a grupului depinde de msura "n care situa ia favorizeaz e!ercitarea influen ei. .itua ia cea mai favorabil pentru leadership este c-nd rela iile lider#membri sunt bune, misiunea este clar i liderul are putere. ,iderii pot s se lipseasc de orientarea spre misiune c-nd situa ia este favorabil. 2tunci subordona ii sunt uor de influen at. >eciproc, c-nd situa ia este foarte nefavorabil, orientarea spre misiune devine necesar pentru a reui. 3n condi ii apro!imativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise i rela ii proaste cu subordona ii. 2ici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolva o situa ie stresant dar nu imposibil. Te"ria "rie t%rii spre "2iecti! studiaz situa iile "n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. +ele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordona i. 2stfel de obiective includ promovri, sau un climat plcut de munc. ;osibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. 2stfel, liderul eficient formeaz o cone!iune "ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organiza iei. ,iderul va fi respins c-nd comportamentul su este perceput ca inutil i c-nd nu#i spri4in pe subalterni. ,iderul trebuie s acorde recompense dependente de performan e i s

se asigure c subordona ii au "n eles ce trebuie s fac pentru a 1e cpta. ;entru aceasta s#ar putea s fie nevoie ca liderul s ofere spri4in prin diri4are i instruire. +onform acestei teorii, e!ist urmtoarele tipuri de comportament: +omportamentul directiv. ,iderii directivi programeaz munca, men in standardele de performan i "i "ncunotin eaz pe subordona i despre ceea ce se ateapt de la ei. 2cest comportament este "n esen identic cu direc ionarea. +omportamentul de spri4in. ,iderii de spri4in sunt prietenoi, abordabili i preocupa i de rela ii interpersonale plcute. +onsidera ia este "n esen identic cu acest comportament. +omportamentul participativ. ,iderii participativi se consult cu subordona ii "n probleme legate de munc i iau "n considera ie opiniile acestora. +omportamentul orientat spre realizri. ,iderii orienta i spre realizri "i "ncura4eaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o c-t mai bun realizare a obiectivelor. 6i "i e!prim "ncrederea "n capacitatea subordona ilor. +onform acestei teorii, eficien a fiecrui set de comportamente depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru. Dipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership: / .ubordona ii anima i de dorin a realizrii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune. / .ubordona ii care prefer s li se spun ce au de fcut vor prefera stilul directiv. / +-nd subordona ii simt c nu stp-nesc bine ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv. / +-nd se vor sim i capabili s#i fac munca, vor considera astfel de comportamente inutile i iritante. ,iderii trebuie s#i a4usteze comportamentul la nevoile, aptitudinile i personalitatea anga4a ilor. 6ficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru. De e!emplu: / +-nd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordona ii vor percepe leadership#ul directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfac ia profesional i gradul de acceptare a liderului. 2nalog, leadership#ul participativ nu va fi considerat foarte util atunci c-nd sarcinile sunt clare. 6vident, astfel de sarcini bine definite se "nt-lnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor. / +-nd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordona ii vor aprecia at-t leadership#ul directiv c-t i pe cel participativ. / 2ctivit ile frustrante, lipsite de satisfac ii "i vor face pe subordona i s prefere comportamentul de spri4in. 3ntr#o anume msur, un astfel de comportament va fi o compensare pentru munca neplcut, dei probabil c nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de anga4at. ;rin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: caracteristicile managerului # calit ile personale # sentimente, valori, puncte forte. 2re "ncredere "n subordona iI +um accept risculI caracteristicile subordona ilor H c-t de bine cunosc i stp-nesc ei situa iaI .unt dornici s rezolve problemele i s "i asume responsabilit iI .unt dornici s li se acorde independen "n rezolvarea sarcinilorI .e identific cu scopurile organiza ieiI ,e place s ia deciziile "mpreun cu colegii sau singuriI caracteristicile situa iei H +e aptitudini presupune confruntarea cu situa ia "n cauzI +e

constr-ngeri de timp impuneI +um este influen at situa ia de caracteristicile organiza ieiI LEADERSHIP-UL PARTICIPATI: ,eadership#ul participativ presupune implicarea subordona ilor "n luarea deciziilor legate de munc. %inimal, participare "nseamn a ob ine opinia subordona ilor "nainte ca liderul "nsui s decid. %a!imal, participare "nseamn a le permite subordona ilor s ia ei "nii deciziile ce#i privesc, "n cadrul unor limite acceptate de comun acord. ,eadership#ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape "ntotdeauna ineficient. ;articiparea poate implica fie subordona i individuali fie "ntregul grup de subordona i care raporteaz acelui lider. $p iunea "ntre o strategie de participare individual i una de grup trebuie fcut "n func ie de situa ia concret. A!a ta;ele p"te (iale ale u ui leadership participati!. M"ti!area. ;articiparea mrete motiva ia subordona ilor, adic dorin a i voin a unei persoane de a#i mri eforturile "n vederea realizrii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat. Calitatea. ;articiparea poate duce la creterea calit ii "n cel pu in dou moduri. Duce la decizii mai bune dec-t ar putea lua liderul singur # "ndeosebi atunci c-nd subordona ii au cunotin e speciale cu care pot contribui la decizie. ;articiparea poate "mbunt i calitatea pentru ca anga4a ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu iona problemele fr s#i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune. Acceptarea. ;articiparea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordona i. P"te (ialele pr"2le&e ) leadership-ul participati! Ti&pul 7i e er$ia. +-nd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este potrivit. Pierderea puterii. Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influen a. ,ipsa de "ncredere "n subordona i i teama c ei vor grei denot un manager nesigur pe sine. ;e de alt parte, tendin ele spre structuri mai plate i spre mai mult munc "n echip fac inevitabil o astfel de "mpr ire a puterii. Lipsa de recepti!itate sau de cu "7ti (e. .#ar putea ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. 6i pot s resping ideea de a face munca managerului1 atunci c-nd nu au "ncredere "n el sau c-nd e!ist un climat de munc impropriu. .e poate "nt-mpla totodat ca subordona i1or, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotin ele necesare participrii la luarea deciziilor. 6!ist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de 1a a lua decizii de unul singur la a modera un grup care trebuie s ia decizie. 6ficien a acestor strategii depinde de situa ie sau de problem. 3n general. obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate. care sa#i mobilizeze imediat pe anga4a i. (mplicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia. 6!ist dovezi solide c anga4a ii care au ansa de a participa la decizii declar c au

mai multe satisfac ii profesionale dec-t ceilal i. Dotui efectele pozitive ale participrii asupra productivit ii sunt discutabile. ;entru ca participarea s fie tradus "ntr#o productivitate mai mare, se constat c trebuie "ndeplinite anumite condi ii. %ai e!act, participarea func ioneaz cel mai bine c-nd subordona ii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligen i i cunosctori ai problemei i c-nd sarcina este destul de comple! pentru ca participarea s fie util. R-LUL LIDERULUI IN MANA/EMENTUL STRATE/IC AL -R/ANI0AIEI >olurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capacit i. de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuv-nt, de negociator, de a ob ine consensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor "ntreprinderii. Dintre acestea, c-teva sunt esen iale: l. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei. ;resupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii, formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezentri i edin e, analize, discu ii cu clien ii, urmrirea evolu iei concuren ilor. (nforma iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe, "n mi4locul evenimentelor. E. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei permi -nd realizarea strategiei la cote "nalte care s fie continuu perfec ionat i adaptat conform schimbrilor din mediu. ,iderul trebuie s ac ioneze "n interesul tuturor celor implica i "n activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice "n permanen calitatea situa iei e!istente "n organiza ie @calitate, costuri, puncte forte, resurse i capacit iA, s "ncura4eze criticile din partea celor nemu1 umi i, s#i "ncura4eze pe membrii organiza iei s schimbe direc ia de ac iune c-nd e necesar, s e!plice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. .chimbarea este "ncura4at prin cuvinte mobilizatoare i prin e!emplul personal J. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i 1a oportunitile care apar0 crearea cadrului propice inovativit ii, ideilor noi, dezvoltrii competen elor "naintea concuren ilor. (novativitatea devine cu at-t mai important cu c-t schimbrile se produc mai rapid "n mediu. 6ste "ncura4at prin identificarea i stimularea persoanelor capabile. K. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. .timularea propunerilor, spri4inirea celor valoroase, formarea de coali ii, e!ercitarea dreptului de veto "n situa ii critice, diploma ie "n conducerea procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic. +omunicarea codului etic i utilizarea e!emplului personal pentru respectarea lui. L. ncura area aciunilor corective "n vederea perfec ionrii e!ecutrii strategiei i a performan elor organiza iei alturi de !ncura area contribuiei "iecrui membru al organiza iei, dezvolt-nd un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii individului cu grupul, prezen a "ncrederii depline cataliz-nd apari ia unor niveluri superioare de realizri i productivitate "n cadrul organiza iei prevenind alienarea omului prin munc i dezinteresarea acestuia "n privin a rezultatelor activit ii sale. Drecerea la economia de pia este condi ionat decisiv de implementarea "n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti iar leadershipul s#a conturat ca o component ma4or a managementului, prezent-nd "ns o specificitate i autonomie aparte, av-nd o influen ma4or, nu rareori chiar decisiv asupra performan elor organiza iilor. +a urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea "n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre to i cei care e!ercit sau sunt antrena i "n procesele manageriale "n societ i comerciale, administra ia public, ministere etc.