Lucrare de Lincenta 2013

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI
,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L.
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
LUCRARE DE LICEN
COORDONATOR TIINIFIC:
Prof.Univ.Dr. Gheorghe Crstea
ABSOLVENT:
Belulescu L. J. Ion tefan
BUCURETI
2013

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I

DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL
FIRMEI ,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L
COORDONATOR TIINIFIC:
Prof.Univ. Dr. Gheorghe Crstea
ABSOLVENT:
Belulescu L. J. Ion tefan

CUPRINS
1. INTRODUCERE
2. CAPITOLUL 1-PREZETARE ,,S.C. CUMPNA 1993
2.1 PROFIL DE ACTIVITATE
2.2 MEDIUL CONCURENIAL
2.3 EVOLUIA PE ULTIMII 4 ANI
3. CAPITOLUL 2-DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE

3.1 POZIIA FA DE CLIENI
3.2 POZIIA FA DE FURNIZORI
3.3 POZIIA FA DE CONCURENII DIRECI
3.4 POZIIA FA DE CONCURENII POTENIALI
3.5 POZIIA FA DE MEDIUL CONCURENIAL
4. MSURI DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCURENIALE

4.1 MSURA 1- IMPLEMENTAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING
4.2 MSURA 2- CRETEREA TARIFULUI PENTRU SERVICII OFERITE
4.3 MSURA 3- DIVERSIFICAREA OFERTEI DE DOZATOARE
4.4 MSURA 4- EXTINDEREA PE PIEE EXTERNE
4.5 MSURA 5- EXTINDEREA PE SEGMENTUL DE AP LA PET
5. CONCLUZII
BUCURETI
2013
3

1. INTRODUCERE
n optica lui Michael E. Porter, ,,concurena este factorul determinant esenial n

succesul sau eecul firmelor.Ea determin oportunitatea acelor activiti ale unei firme care
pot contribui la performana acesteia, cum ar fii inovaiile, o cultur unitar sau o
implementare judicioas.Pentru un agent economic,concurena reprezint un factor
mobilizator, care l va determina s se adapteze la cerinele mediului de afaceri, i n
acelai timp s progreseze. Fiind un factor de progres incontestabil, concurena trebuie
cunoscut, neleas, i mai ales, meninut n limitele loialitii.
Concurena nu are aceiai semnificaie n plan economic pentru toi agenii economici.
Ea poate avea efecte benefice pentru unii, dar i efecte negatie pentru alii.Pentru
ctigtori concurena se poate dovedii benefic, deoarece le va permite s-i mobilizeze
toate eforturile, resursele i abilitile de care dispun pentru a dobndi o poziie
concurenial superioar pe pia prin obinerea unui avantaj competititiv fa de ceilali
competitori. Odat cu atingerea unei poziii de lider pe o anumit pia,agentul economic
trebuie s fie contient c lupta concurenial nu s-a terminat. El va trebuii s continue s
se adapteze la mediul concurenial, s fie flexibil la noile modificri din mediul la care se
raporteaz, s caute noi strategii competitive, cu alte cuvintes fie permanent conectat la
provocrile specifice, s caute noi soluii, s inoveze, astfel nct s i poat pstra i
consolida poziia ctigat.
Este evident pentru un agent economic situat n poziia de nvins, concurena va fi mai
puin benefic, deoarece acesta l-a eliminat , el nereuind s ctige un loc n cadrul pieei
de referin. Dar poate paradoxal, ea poate deveni benefic, dac acest agent economic va
contitentiza c a pierdut datorit unor greeli , din care va trebuii s nvee pe viitor. Piaa
va fi dominat de cel care tie s-i foloseasc cel mai eficient resursele de care dispune, de
cel care va ti s adopte o strategie competitiv avantajoas. Un nvins are poate ansa de a
imita strategiile nvingtorilor, n felul acesta putnd reui s-i ctige o poziie n cadrul
pieei respective. De aici reiese i importana analizei poziiei concureniale a firme, fr
de care o firm ce ncear s i pstreze poziia concurenial dobndit nu va reui i n
aceiai msur nu se va putea orchestra o revigorare a unei ntreprinderi aflate n declin.
Analiza poziiei concureniale este la baza fundamentrii strategiilor ntreprinderilor ce
activeaz ntr-o pia competitiv, realizarea corect sau incorect a acest proces are efect
de levier asupra succesului unei strategii.
n aceast lucrare vom ncerca s analizm o astfel de firm, care nu este nici ntr-o
poziie de lider dar nici ntr-o situaie de declin, ns momentul n care se afl ea n prezent
i deciziile care se pot lua vor influena semnificativ evoluia acestei companii.

2. CAPITOLUL 1 PREZENTARE ,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L.

1. 1
1. 2
1. 3
PROFIL DE ACTIVITATE
MEDIUL CONCUREIAL AL FIRMEI
EVOLUIA ACTIVIII PE ULTIMII 4 ANI
1.1 PROFIL DE ACTIVITATE

Date de identificare: S.C. Cumpna S.R.L.
Adres: Splaiul Unirii 160B, Sectorul 4, Bucureti
Telefon: +40-21-9224
Fax:
+40-21-9237
A. Formaiunea juridic:
S.C. CUMPNA 1993 S.R.L. este organizat ca o societate comercial cu rspundere
limitat, cu capital integral privat, funcionnd potrivit legislaiei romne, i prevederilor
impuse de stat. Firma este nregistrat la Registrul Comerului cu numrul J40/16655/1993,
cu codul fiscal de 4264242, neavnd sucursale.
B. Conducerea societii:
Compania Cumpna S.R.L. este administrat de ctre domnul Florin Dnil. Pe
parcursul funcionrii societii asociaii pot numi i ali administratori i reprezentani.
Conducerea societaii este asigurat de Adunarea General a Asociailor, ale carei atribuii sunt
prevazute n Legea (31/1990 art. 197) privind funcionarea societailor comerciale.
Administratorii i reprezentanii funcioneaz pe toat perioada existenei societii.
C. Controlul societii:
Gestiunea societii este asigurat de ctre unicul asociat domnul Florin Dnil, pe cont
propriu sau printr-un cenzor, ales din rndul experilor contabili, cu consimmntul lui i
remunerat ca atare.
Sarcinile i obligaiile cenzorilor sunt stabilite de legislaia n vigoare. Astfel cenzorul
este responsabil pentru companie, pentru daunele provocate acesteia, pentru neexecutarea
sau executarea cu rea voin a atribuiilor sale.
D. Structura corporativ:
Capitalul social al companiei este de 10 mil de lei, fiind compus din 2.000 de pri
sociale, fiecare cu o valoare de 5.000 de lei. El este deinut n totalitate de ctre domnul
Florin Dnil.
4

E. Obiectul de activitate:
Activitatea de baz a S.C. Cumpna 1993 S.R.L. este explorarea, producerea i
comercializarea de ap de izvor n sistem watercooler sau dozator.
Apa Cumpna este o apa pura de izvor, extrasa de la mare adancime (210 m), din cadrul
natural al padurii Vulpachi-Lipoveanca. Naturaletea si puritatea sa sunt mentinute datorita
filtrarii facute de straturile geologice succesive. Este o apa pura microbiologic, asupra
careia nu se intervine sub nici o forma: nu este tratata cu clor sau alte substante chimice, nu
contine conservanti si nu este carbonatata.
F. Scurt istoric:
Societatea funcioneaz aa cum este precizat n numele su din anul 1993. Iniial
societatea avea ca obiect principal de activite alpinismul utilitar i a funionat ca atare pn
n anul 1999 cnd a nceput comercializarea apei de izvor imbuteliate n sistem
watercooler. De altfel Cumpna este firma care introduce pentru prima dat pe piaa din
Romnia, serviciile de livrare cu ap de izvor imbuteliat n sistem watercooler, iar n
prezent compania acoper tot teritoriul rii.
La nceput societatea se ocupa doar cu comercializarea apei pentru clieni, n prezent
ns Cumpna are un sistem integrat al explorrii, producerii i comercializrii apei de
izvor mbuteliat.
D. Distribuia Produselor:
Avnd filiale n principalele orae din ar Cumpna mbuteliaz i livreaz este 57 de
milioane de litri de ap, la peste un milion de oameni, angajai ai celor 10.000 de clieni
corporativi ai firmei i la peste 5000 de clieni rezideniali.
Cumpna are filiale n urmtoarele judee din ar
Bucureti
Arge
Olt
Prahova
Clrai
Galai
Constana
Buzu
Cluj
Sibiu
Bihor
Satu Mare
Braov
Bacu
Iai
Apa Cumpna este mbuteliat n tefneti (Ilfov) i depozitat n cele dou puncte
strategice din Huedin (Cluj) i tefneti (Ilfov) iar depozitele regionale sunt asigurate prin cele
15 filiale prezentate mai sus.

2.1 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
A. Mediul ambiant al firmei:

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activiti, iar pe de alt
parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoar
activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.
Referitor la mediul ambiant al firmei, n literatura de specilitate exist dou abordri:
Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului sau
ambiant.
Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant al este definit numai prin
influenele care vin din exteriorul firmei. Deci mediul firmei poate fi segmentat n micro i
macromediul, pe de o parte, i n mediul intern i extern, pe de alt parte.
Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor,
organizaiilor i indivizilordin cadrul mediului extern n general variabile controlabile.
Macromediul cuprinde n general variabile necontrolabile, care sunt grupate n: mediul
economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ
Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care au cauz
n interiorul firmei.
Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei.
B. Diagnosticarea mediului intern i extern al firmei:
Rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. Cumpna S.R.L. pe baza unei
metodologii unitare se prezint astfel:
Categoria factorii de mediu
Factorii economici
Factorii de mediu specifici S.C. Cumpna 1993 S.R.L.
prghiile economico-financiare: preuri i tarife pentru

procesele de aprovizionare i pentru produsele
oferite clienilor; salarii, impozite i taxe ctre
administraia local i bugetul de stat
sistemul bancar: dobnzi pentru creditele contractate,
comisioan
investiii: tehnologii, echipamente performante pentru
realizarea obiectivelor de producie
Factorii de management
mecanisme manageriale: sisteme de management

utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de
uniti intraprenoriale)
Factorii tehnici i
tehnologici
nivelul tehnic al utilajelor

tehnologiile de proiectare asistate de computer
8

capacitatea inovativ a specialitilor din cadrul firmei
Factorii demografici
structura socio-profesional a clienilor (persoane fizice)
Factorii socio-culturali
structura social a populaiei

mentalitatea populaiei
politica economic: nivelul veniturilor persoanelor
fizice sau juridice
politica nvmntului i tiinei: pregtirea de
specialiti cu studii superioare (ingineri, economiti)
care vor lucra n acest domeniu de activitate
reglementrile juridice n domeniul de activitate
Factorii politici
Factorii juridici
C. Tipologia mediului concurenial al firmei Cumpna:

ncadrarea tipologic a mediului concurenial al firmei Cumpna 1993 se va face dup
metodele consacrate de clasificare a mediilor concureniale, ele fiind:
tipologia Michael Porter;
tipologia Boston Consolting Group;
tipologia Francis Bidoult;
Pentru caracterizarea corect i exhaustiv a mediului concureial al firmei Cumpna,
vom trebui s analizm separat cele dou segment mari de pia pe care acionez
compania. Cele dou segmente avute n vedere sunt:
segmentul Business to Business (B2B) segment compus din
clienilor corportivi ai firmei;
segmentul Business to Client (B2C) segment compus din clienii
rezideniali ai firmei;
Acest difereniere n ncadrarea tipologic este necesar deoarece competiia pe cele
dou segmente este diferit. Astfel dac pe segmentul B2B singurul competitor de luat n
seam este La Fntna, pe B2C situaia se schimb unde compania se afl n competiie i
cu Romaqua, Coca Cola Hellenic, Pepsi, Ursus Brewieres, Apa Nova (pentru bucureti) i
ali.
1.Tipologia Michael Porter are n vedere folosirea a trei criterii de baz de clasificare:
Tip
Emergen
Maturizare
Declin
concentrarea;
starea de maturitate;
gradul de globalizare;
Concentrarea
Fragmentare
Concentrare
1
2
4
5
7
8
Gradul de
globalizare
3
6
9

Folosind cele 3 criterii constatm c segmentul B2B este un mediu n proces de

maturizare , marea majoritate a pieei a fost accesat iar creterea ei se consider c va fi
n viitor una incremental . Gradul de concentrare al pieei este unul foarte ridicat, ea
putnd fi clasificat chiar ca o pia oligopolist avnd n vedere c La Fntna i Cumpna
au mpreun o cot de piat de peste 90 %.
n contrast cu segmentul B2B segmentul B2C este caracterizat ca fiind un mediu
emergent, foarte puin valorificat de ctre companiile care produc ap mbuteliat n
sistem watercooler care s-au concentrat pn n prezent pentru segmentul B2B. De altfel
acest segment a reprezentat numai 10% din cifra de afaceri a companiilor Cumpna i La
Fntna ns de la acest segment se ateapt cel mai mult creterea n viitor.
Dei acest segment a fost foarte puin exploatat de ctre Cumpna i La Fntna pe
aceast pia se gsesc foarte muli concureni cu produse variate de substituie cum ar fi :
ap plat la pet furnizat de Romaqua i Dorna (Coca Cola Hellenic) , sucuri furnizate de
ctre Coca Cola i Pepsi, bere i alte buturi alcolice rcoritoare, inclusiv ap de la ciuvet
unde avem compania Apa Nova n Bucureti. Astfel acest pia dei este foarte puin
penetrat de companiile mbuteliatoare de ap de izvor n sistem watercooler, ea este una
foarte fragmentat.
2.Tipologia Boston Consolting Group se bazeaz pe dou criterii: numrul de surse de
difereniere i numrul i importana surselor de avantaj competitiv. n acest caz rezult
patru tipuri de medii concureniale.
Surse de
Multiple
,,Fregmentat
,,Specializat
difereniere
Reduse
,Impas
,,De mas
Reduse
Puternice
Surse de avantaje
ncadrarea topologic se va face la fel separat pe cele 2 segment B2B i B2C.

Pentru segmentul Business to Business(B2B) sursele de diferniere ntre cele dou
companii care domin pia sunt reduse, La Fntna i Cumpna chiar i extrag apa din
acelai pu iar furnizori sunt similari pentru cele dou companii. Sursele de avantaj sunt
puternice ns ele nu observ ntre cele dou companii ,ci mai degrab ntre cele dou i
ceilali competitori din pia care dei muli ca numr( peste 20) ei nu reuesc s cumuleze
la mai mult de 5% din toat pia. De asemenea avantajul se observ i n relaie cu
competitorii de pe piaa produselor de substituie care nu au reuit s ocupe un loc pe piaa
clienilor corportivi.
10

Pe segmentul (B2C) situaia este cu totul alta sursele de difereniere ntre companiile
care ofer ap mbuteliat n sistem watercooler i companiile comercializeaz ap la
pet,sucuri, buturi alcolice i alte produse de hidratare sunt n mod evident multiple. Cu
toate acestea fiecare produs de hidratrare are propriile sale caracteristici, fiecare cu
avantaje i dezvantaje puternice ce sunt diseminate de clieni, cu diferite preferine pentru
hidratarea la domiciliu. Astfel segmentul BTC se caracterizeaz ca o pia cu produse
specializate unde competiia nu este att de mult ntre produse cu caracteristici similare ci
mai degrab ntre produse diferite dar foarte uor substituibile.
3.Tipologia Francis Bidault propune o mprire a mediilor concureniale n dou
mari categorii:
tipuri clasice
tipuri politizate
a)Tipurile clasice medii concureniale specifice unor evaluri exclusiv pe criterii

economice i tehnice.
b)Tipurile politizate sunt specifice unor evaluri n funcie de de implicarea puterii
publice (statul).
Piaa firmei Cumpna aparine evident tipului clasic pe ambele segmente business to
business i business to client.
Tipurile clasice de medii concureniale
1)
2)
3)
4)
5)
Medii fragmentate
Medii emergente
Medii de trecere ctre maturitate
Medii concureniale n declin
Medii concureniale globalizate
Piaa pe care activeaz Cumpna 1993 este un tip de mediu concurenial care nsusete
asemnri cu mediul fragmentat i cu cel de trecere ctre maturitate pe ambele segmente de
pia B2B i B2C. Astfel pe segmentul B2C concurenii sunt numeroi, ritmul general de
cretere al pieei este redus, puterea de negociere a actorilor din pia este mic,
barierele de intrare sunt reduse, iar acest segment care este mult mai aproape de tipul
fragmentat de mediu concurenial poate fi o surs important de cretere a costurilor, ca
urmare a efectului de scar, i acesta deoarece exist :
Un ritm ridicat de rennoire a produciei;

Adaptarea a ofertei pe client;
Necesitatea unui management inovator;
Segmentul B2B are mult mai multe n comun cu mediul de trecere ctre maturitate.
Acest lucru se datorez faptului c afacerea pe acest segment sunt dup o perioad lung
de lansare-dezvoltare, Cumpna activeaz pe acest pia de 13 ani iar produsele
companiei au rmas n general cam aceleai. Experiena este destul de bun iar firma i-a
creat deja o imagine pe pia.
11

2.3 EVOLUIA ACTIVITII PE ULTIMII 4 ANI (2007-2010)

ntre 2007 i 2010 compania a avut vnzri cumulate de 149.724.074 lei sau de
38.761.085 euro. Cifra de afaceri medie anual n aceast perioad a fost de 37.431.019 lei
sau 9.690.272 euro. Pe parcursul acestor 4 ani cota de pia a companiei Cumpna a
fluctuat ntre minimul din 2009 de 27% i maximul atins n anul urmtor de 32,65%.
Raporturile Cumpna i competitorii si le putem observa n figurile de mai jos cu
distribuia cotei de pia precum i putem observa dinmaica cifrei de afaceri.
Cote de pia
2010
Cote de pia
2009
La Fntna
Cumpna
Alii
La Fntna
Cumpna
Alii
Cote de pia
2007
Cote de pia
2008
La Fntna
La Fntna
Cumpna
Cumpna
Altii
Alii
Dinamica cifra de afaceri pe ultimii 4 ani a Cumpna i a competitorilor si

100,0
80,0
60,0
Alii
Cumpna
40,0
La Fntna
20,0
0,0
2007
2008
2009
12
2010

CAPITOLUL 2- DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE
2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI

2.2 POZIIA CONCURENIAL FA DE FURNIZORI
2.3 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENI DIRECI
2.4 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENII POTENIALI
2.5 POZIIA CONCURENIAL FA DE MEDIUL CONCURENIAL
2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI

A.Caracteristicile pieei de desfacere
Caracteristicile pieei se vor analiza din punct de vedere al:
Capacitatea pieei
Cota de pia
Dinamica pieei
Aria pieei
1. Capacitatea pieei:
n prezent capacitatea efectiv a pieei pe care activeaz Cumpna 1993 este de
123.157.967, aa cum este el calculat la nivelul anului 2010. Capacitatea potenial a
pieei este estimat de analiti Cumpna ca fiind 141.631.662 adic cu peste 15% peste
capacitatea efectiv a pieei din prezent. Acest nivel ne indic i gradul de saturaie al
pieei care este la 85%. Precizez c piaa capacitatea efectiv,capacitatea potenial i
gradul de saturaie al pieei au fost calculate pentru segmentul business to business (B2B).
2. Cota de pia:
Cota de pia deinut de Cumpna la nivelul anului 2010 a fost 32,65%. Elasticitatea
acestei cote de pia (calculat pe ultimii 4 ani) este <1 ,ceea ce nsemn c o cretere de
1% pieei totale nu se va regsii ntro cretere cu 1% a cotei de pia.Cota relativ fa de
lider este de 1,88 calculat la nivelul anului 2010.
Rata de cretere a pieei pe anul 2010 fa ce anul 2007 a fost de 26%.Rata de cretere
anul a pieei( valoare necumulat) este de 6,5%.
13

3. Dinamica pieei:
Factorii care au influeneaz dinamica pe termen lung pieei de ap mbuteliat au
variant n timp. niial cnd piaa era mult mai mic factorii determinani erau n principal
cei endogeni firmei (calitatea, distribuia, serviciile post vnzare), ns pe msur ce piaa
s-a maturizat ea a fost nfluenat de factorii exogeni ca: ( puterea de cumprare, mrimea
i structura consumului).
Pe termen scurt dinamica pieei este puternic influenat de sezonalitatea cererii care
crete puternic pe perioada verii iar pe msur ce ne apropriem de iarn ea scade, aa cu se
i poate observa din graficul de mai jos.
Vnzri trimestriale
20
10
Vnzri 2010 mil RON
0
T1
T2
T3
T4
4. Aria pieei
Aria pieei se refer la repartizarea teritorial a cererii i ofertei pe piaa de desfacere a
produsului. Astfel dup cum se poate oberva din graficul de mai jos cele mai mari vnzri
sunt n Bucureti 29,76%, urmat la mare distan de Ilfov cu 7,93%, Prahova cu 3,69% i
Constana 3,03%. Concentrarea puternic a vnzrilor se explic prin faptul ca majoritatea
multinaionalelor care au activiti n Romnia s-au localizat n capital.
Vnzri 2010
Bucureti
Ilfov
Prahova
Constana
14

B.Diagnosticarea cererii i ofertei

Diagnosticarea cererii i ofertei se va face pe urmtoarele categorii:
Segmentare piei de desfacere

Diagnosticarea cererii
Diagnosticarea ofertei
1. Segmentarea pieei de desfacere

Segmentarea pieei de desfacere se va face pe categoriile deja evideniate la Capitolul 1,
segmentul Business to Business (B2B) i segmentul Business to Client (B2C). Acest
segmentare este necesar deoarece, dei nevoia satisfcut a clientului este aceiai (nevoia
de hidratare) tipul cumprtorului i tehnologia folosit pentru satisfacerea acestuia sunt
diferite. Astfel n cazul segmentului B2B clieni sunt n general corporaiile care au un
minim de 10 angajai i care pot ajunge i la cteva mii cum este cazul clienilor
instituionali ca BRD, OTP Bank, Leumi Bank care se servesc de produsul oferit de
Cumpna. Pe cnd n cazul segmentului Business to Client (B2C), segment dedicat
clienilor rezideniali care sunt formai n general din familii n tre 3-5 persone.
De asemenea dac n cazul segmentului B2B singurul competitor real este La Fntna
care utilizeaz o tehnologie similar de furnizare servicului, n cazul segmentului B2C
clienii se pot hidrata cu o variete de produse aflate la dispoziia acestora ca: sucurile, apa
plat la pet, buturile alcolice rcoritoare, apa de la ciuvet etc.
Nevoia
Cumprtorul
Tehnologi
a
2.1 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentului Business to Business

a) Caracteristicile cererii
b) Evoluia cererii
15

a)Caracteristicile cererii
i) Tipul produsului i tipul consumului
Produsul
Consum industrial
Piaa
1
3
De larg consum
Industrial
Consum final
2
4
Produsele oferite pe piaa BTB sunt produse de larg consum care ajung direct la
consumatorul final chiar dac sunt achiaziionate de ctre companii.
ii) Modul de efectuare a cumprrii
Deciziile de efectuare a cumprrii n cadrul acestui segment sunt luat de ctre
companii. Deciziile sunt luat dup perioad relativ scurt de timp i ele se bazeaz n
general pe cost i pe experiena clientului cu firma n cauz.
b) Evoluia cererii-factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe
termen lung i pe termen scurt .
i) Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principali factori de evoluie se grupeaz n:
-
Factori cantitativi
Factorii comportamentali ai consumului
Factorii comerciali
Factorii cantitativi- Elasticitatea cererii n funcie de pre

Din analiza preurilor i a i dinamica lor n funcie de cerere putem trage concluzia c
cererea este inelastic n funcie de ofert, ceea ce nseamn c o cretere sau o scdere a
preurilor nu va inflena n aceiai masur cererea.Acest lucru l putem observa i n raport
cu competiia ( La Fntna) care dei are preuri cu pna la 20% mai mari pentru produsele
sale cota de pia este aproape dubl.
Factorii comportamentali
Pe piaa B2B preferinele consumatorilor au rmas n general aceleai.
Factorii comerciali
Un factor comercial foarte important pe segementul Business to Business este
experiana cumprtorului care nu obinuiete s schimbe des furnizorul de ap deoarece
16

este un produs de baz destinat consumului. Astfel pe msur ce clientul se familiarizeaz

cu compania furnizoare i dac n relaiile cu clienii nu o s existe probleme (de orice
natur) atunci diciziile decumprare vor fi luate cu mult mai mult uurin.
ii) Factorii de influen pe termen scurt ai cererii
Principalii factori de influen pe segmentul Business to Business sunt:
-
Sezonalitatea consumului
Conjunctura economic
Sezonalitatea consumului
Avnd n vedere c el este un produs de hidratare cererea pentru el va crete puternic pe
perioada verii, aa cum sse poate observa din graficul de mai jos:
Vnzri lunare 2010
8000
6000
L1
4000
L2
2000
L3
0
T1
T2
T3
T4
Conjuctura economic
Conjunctura economic economic joac un rol important n evoluia pieei de
desfacere pe segmentul B2B, avnd n vedere c acest segment se adreseaz tuturor
organizaiilor bnci, firme industriale, instituii publice, ONG-uri i astfel este foarte
sensibil la dinamica PIB-ului.
2.2 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentului Business to Client

b) Evoluia cererii
La fel ca la segmentul B2B produsul este de larg consum i piaa se adreseaz
consumatorului final. Modalitatea de cumprare difer ns deciziile n acest caz sunt
prioritar familiale i se vor lua n concordan cu prioritile i preferinele familiale.
17

b) Evoluia cererii-factorii determinani

i) Factorii determinani pe termen lung ai cereri
Factorii cantitativi
Elasticitatea cererii fa de pre este inelastic la fel ca la segmentul B2B. De
asemenea foarte important pentru acest segment nou este cretere numeric a
cumprtorilor care va determina cu siguran o cretere a cererii pentru acest produs.
Factorii comportamentali
Un factor foarte important i volatil n acest setugment este evoluia preferinelor
consumatorilor care sunt greu de definit deoarece aceast pia este dominat deo mulime
de produse de substituie.
Factorii comerciali
La fel ca la segmentul B2B, experiena cumrtorului este foarte important n decizia
de cumprare deoarece produs comercializat este unul de baz. Ceea ce difer semnificativ
fa de segmentul pentru business este importana care o are politica de marketing. Iar
iplementarea sa este vital n acest segment emergent pentru companie.
ii) Factorii determinani pe terment scurt ai cererii
Similar ca la segmentul B2B sezonalitatea cererii i conjuctura economic sunt cei
mai importani factori de luai n considerare.Ins pentru segmentul BTC cel mai important
indicatori de luat n seam nu este PIB ci omajul avnd n vedere c acest segment se
adreseaz clienilor individuali i familiilor.
3. Diagnosticare ofertei-pe piaa de desfacere pentru segmentele B2B i B2C

Avnd n vedere c produsele oferite de ctre companie pentru ambele segmente sunt
aceleai, oferta de pe pia va fii analizat n comun.
a)Fatorii pe termen lung ai ofertei-
Factorii ce in de produs
Factorii ce in de inputuri
Factorii ce in de productor
i) Factorii ce in de produs
Compatibilitatea produsului cu cererea
n prezent pe segmentul B2B cererea este n cretere dar ntr-o cretere modest deoarece
acest pia a fost n mare parte saturat.
18

Partea cea mai mare din cretere este ateptat s vin de la segmentul B2C care se afl ntr-o
faz emergent dezvoltare.
Disponibilitatea produsului
Compania reuete n prezent prin cel dou centre de depozitare naionale(n Cluj i
Bucureti), precum i prin cele 15 depozite reginonale prezentate n figura de mai jos, s
asigure o acuperire complete a zonelor geografice inte de companie pentru
comercializarea produselor.
ii) Factorii ce in de inputuri

Disponibilitatea echipamentelor i a materiilor prime
Materiile prime necesare n procesul de producie sunt asigurate prin deinerea de
ctere companie a drepturilor de exploatere a puului de ap de izvor Talmaciu, deamenea
echipamentele necesare pentru realizarea producie sunt disponibile, fiind achizitionate de
la furnizorii interni i externi.
Disponibilitatea resurselor umane
Pentru realizarea obiectului de activitate al ntreprinderii compania nu are nevoie de o
resurs uman foarte specializat, de altfel peste 80% din fora de munc a ntreprinderii
are studii medii.
19

Disponibilitea resurselor financiare

Cumpna i-a asigurat necesarul de resurse financiare din doua surse profiturile
realizate de companie i aporturile de capital furnizate de asociai. Compania a avut
politic strict de a nu contracta credite bancare i de a se finana numai din surse proprii.
Singurele datorii sunt ctre furnizorii si iar acestea sunt trecute n bilan la datorii pe
termen scurt.
iii) Factorii ce in de atractivitatea mediului
Atractivitatea industriei
Pentru determinarea atractivitii mediului concurenial ne vom utiliza de o serie de
indicatori economico-financiari:
Denumire Indicator
Marja Net
Marja net
Rentabilitatea Activelor
Rentabilitatea Capitalului
2007
2008 2009 2010
7,54% 6,21% 5% 8,22%
Denumire Indicator
Rentabilitatea Capitalului
2007
13,22%
Denumire Indicator
Rentabilitatea Activelor
2008
10,47%
2007
2008
2009
9,77% 8,25% 6,62%
2009
8,45%
2010
14,44%
Dup cum se poate observa din rezultatele financiare ale Companiei rentabilitatea
industriei este bun ceea ce poate atrage n viitor noi concureni
Barierele de intrare-ieire
Pe aceast piaa de desfacere observm n principal bariere de intrare, cele ieire apar
numai n cazul n care firma este angajat i n producie. Astfel barierele de intrare n
aceast pia sunt n principal cele de experiena consumatorului relaiile care se creaz cu
clienii i ataamentul lor fa de brand. Acest lucru l putem observa i n vnzrile
realizate firme, n care dei sunt prezente peste 30 de firme care comercializeaz ap
mbuteliat n sistem watercooler, primele dou care au accesat aceast pia (Cumpna i
La Fntna) sunt i cele care controleaz peste 90% din ea. Barierele de ieire apar numai
pentru companiile care au i producie i sunt legate de specializarea utilajelor.
b) Factorii pe termen scurt ai ofertei
Nivelul pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate de rentabilitate se situez la un nivel foarte ridicat peste 90%
ceea ce indic c producia trebuies s rmn la un nivel foarte elevat.
20
2010
10,63%

Gradul de utilizare a capacitii de producie

Gradul de utilizare al capacitii de producie este de 90% i reflect politica prodent a
firmei privind controlul costurilor fixe, precum i faptul c pragul de rentabilitate i
necesitatea pstrrii produciei la un nivel ridicat.
C. Identificarea oportunitilor i amaninrilor pe piaa de desfacere

Oportuniti i Ameninri
Cauze
Oportuniti
1.Creterea Cifrei de afaceri ca urmare a
exploatrii segmentului Business to Client.
Implementarea unei politici de marketing dedicate

acestui segment;
Creterea numrului de cumprtori;
Creterea intensitii consumului ;
Experienei consumatorilor;
Scderea pe termen lung a omajului;
Evoluia preferinelor consumatorului;
2.Creterea CA pe segmentul Business to

Business.
Cretere pe termen lung a PIB-ului Romniei

Creterea intensitii consumului
Evoluia produselor complementare
Creterea preurilor
Experiena cumprtorilor
nlesnirea condiiilor comerciale
Creterii preurilor pe segmentul B2B

Creterea cotei de pia pe segmentul B2C
Creterea vnzrilor pe B2B
1.Creterea competiiei
Intrarea pe un nou segment de pia

Evoluia produselor de substituie
2.Creterea costurilor
Implementrii unei politici agresive marketing
3.Scderea cotei de pia
Dinamici inelastice a pieei n raport cota de pia
3.Creterea profitului
Ameninri
21

2.2 POZIIA CONCURENIAL FA DE FURNIZORI
Furnizorii reprezint una dintre forele concureniale eseniale cu care se confrunt o

firm n mediul su concurenial.Din ce n ce mai mult managementul firmelor
contientiznd c spiritul ,,economiei de pia la nivel microeconomic nu nseamn
prioritatea absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee de pe care se asigur resursele
necesare dezvoltrii, dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.
Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor
specific unui process de analiz strategic:
Segmentarea nomenclatorului de material

Segmentarea strategic a pieei furnizorilor
Evaluarea furnizorilor agreai
Identificarea oportunitiilor i ameninrilor din pia
A. Segmentarea nomenclatorului de material

Pentru analiza nomenclatorului de materiale vom folosii urmtoarele metode de
segmentare:
Metoda 20/80
Metoda ABC
Segmentarea dup importana economic i riscul de pia
Cumpna se aprovizioneaz cu trei tipuri de produse de la furnizorii s. Acestea sunt:

Furnizor-Interni
Ase Plast Greif
Produs
Bidoane (19;11 litri)
Greiner Packaging
Bidoane (19;11 litri)
Mol
Combustibil
Petrom
Combustibil
Furnizori-Externi
Produs
Crystal Mountain
Watercooler
Oasis
Watercooler
22

i).Segmentarea dup metoda 20/80 i ,,ABC
100
95
80
watercooler
Combustibil
Bidoane
Produs
,,ABC
20/80
Watercooler
Bidoane
Combustibil
Importan
Economic
%
80
20
-
Importan
economic
%
80
15
5
Numr
%
20
80
-
Numr
%
5
15
80
Produsul cu cea mai mare importan economic a fost considerat s fie watercooler-ul.
Acest lucru se datoreaz ponderii mare n totalul costurilor operaionale 40%, i a faptului
c asupra sa se mai prezint un risc, riscul valutar, fiind un produs important din Germania
ii).Segmentarea dup importana economic i riscul de pia
Importan
economic
,,Efectul de
levier
,,Strategice
,,Necritice
,,Riscante
Risc
23

Din analiza graficului de segmentare i a tabelul cu importana economic observ c

produsul watercooler se ncadreaz n categoria de efectului de levier unde importana
economic este mare i riscul de pia este mic.
Segmentul de bidoane de volume de 19 i 11 litrii va intra n categoria segmentului
strategic deoarece este un produs de importan mare dar i cu risc mare de pia.
B. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor
i).Definirea nevoilor de consum
Aa cum am mai spus la segmentarea nomenclatorului de material principalele produse
cu care compania se aprovizioneaz n prezent de la furnizorii si sunt:
Watercooler-ul
Bidoanele de 11 i 19 litri
Combustibilul
Pahare de unic folosin
Cantitile anuale consumate din aceste produse sunt:
Watercoolers: 20.000 uniti/an

Bidoane 11L : 169.000 uniti/an
Bidoane 19L : 121.000 uniti/an
Combustibil : 67.000 litrii/an
Pahare de unic folosin: 49.000.000 uniti/an
ii).Segmentarea propriu-zis a pieei

Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape:
1. Enumerarea activitilor elementare (furnizori,tehnologii,nevoi);
2. Identificarea i evaluarea factorilor-cheie de succes n procesul de cumprarea;
3. Gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n
cumprarea n segmente strategice de analiz a piei furnizorilor
1.Enumerarea activitilor elementare
Nevoie
Rcire a apei de izvor
Imbuteliere a apei de
izvor
Alimentarea cu energie a
mijloacelor de transport
Furnizor
Crystal Mountain;
Oasis
Ase Plast Greif
Greiner Packaging
Mol
Petrom
Plastic Provider
Open Consult
24
Tehnologie
Watercooler
Bidoane
Motorin
Benzin
Pahare de unic
folosin

2. Identificarea factorilor de succes

Pentru segmentul Business to Business
Furnizorii de Combustibil (Mol,Petrom), precum i furnizorii de pahare de unic
folosin sunt utilizai i de ctre concuren astfel diferenierea se va face pe
dozatoare(watercoolere) i bidoane deoarece acestea sunt folosite doar de Cumpna n
pia i sunt surse de avantaj competitiv.
n prezent dozatoarele folosite de ctre concuren dei sunt mai ieftine, deoarece sunt
fabricate n China, calitatea lor este inferioar celor pe care le folosete Cumpna care sunt
importante din Germania. Acest lucru este important pentru c furnizorii de astfel de
produse nu asigur mentenaa lor dup vnzare iar dac un watercooler se defecteaz la
client, firma este cea care trebuie s asigure repararea lor.
Pe segmentul de bidoane avantajul competitiv este asigurat de tipul materialului din
care sunt fabricate aceste produse. Astfel materialele din care sunt fabricate bidoane La
Fntna prezint riscul ca dup expunerea ndelungat a bidonului la lumina solar s
emit anumite toxine n ap i sa o contamineze.Bidoanele furnizate de ctre Ase Plast
Greif i Greiner Packaging nu au astfel de probleme i nu prezint risc pentru consumator.
Pentru segmentul Business to Client
Pentru segmentul B2C, avantajele companiei Cumpna sunt i avantajele industriei care
ofere servicii de comercializarea apei de izvor n sistem watercooler. Astfel fa de
productorii de apa casnic (Apa Nova), Cumpna are avantajul c, vinde ap pur
(netratat chimic) de izvor. Fa de productorii de ap mbuteliat la pet
(Romaqua,Dorna) compania are avantajul preului mai redus, confortului prin faptul c
apa este adus la domiciliu de ctre companie i faptul c folosete materiale de
mbuteliere care nu pot contamina calitatea apei.
Fa de productorii de sucuri i rcoritoare zaharoase( Coca Cola Hellenic, Pepsico)
compania are avantajul c, vinde un hidratrant mult sntos, deasemenea costul unei litru
de ap Cumpna este substanial mai redus dect costului unui suc.
3. Gruparea segmentelor de pia n segmente de analiz strategic
Segmente de pia
Factori de succes
Business to Client
Ap netratat chimic
Preul mai redus al unui litru
de ap
Riscul redus de contaminare a
apei de materialul bidonului
Hidratant mult mai sntos
25
Business to Business
Costul de mentenan al
dozatoarelor este mult mai
redus
Riscul redus de contaminare
a apei de ctre materialul
bidonului

iii)Evaluarea furnizorilor agreai

1.Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Aa cum am spus la punctul identificarea factorilor de succes furnizorii de pahare de
unic folosin i cei de combustibil sunt utilizai i de concurentul direct i implicit nu
sunt surse de avantaj competitiv. n consecin vom analiza numai resursele oferite de ctre
Crystal Mountain i Oasis (watercooler) i Greiner Packaging i Ase Plast Greif (Bidoane).
Att watercooler-ul ct i bidoanele confer companiei un plus de calitate fa de
produsele utilizate de ctre concuren, calitatea watercolerului se oberv prin costuri de
mentena mai reduse fa de concuren iar calitatea bidoanelor utilizate se remarc
printr-un grad de siguran mai ridicat i risc de contaminare al apei mai mic.
Dozatorul i bidoanele utilizate de companie sunt n folosin de aproape 7 ani i ele
s-ar poziiona pe curba vieii lor ca fiind la maturitate. Acest afirmaie este adevrat
deoarece exist o bun experien pentru companiile furnizoare n comercializarea acestor
produse. n acelai timp exist concuren pentru furnizarea acestor resurse, pe segmentul
de watercoolere ea se d ntre Crystal Mountain i Oasis (companii germane), pe
segementul de bidoane ea se d ntre Greiner Packaging i Ase Plast Greif (companii
romneti).
Poziia resurselor pe pia poate fi caracterizat ca fiind cea de ,,vac de lapte,
folosind modelul de analiz propus de Boston Consulting Group (BGC), deoarece aa cum
am menionat i mai sus furnizorii au o experien bogat i produsul se afl n faza de
maturitate a ciclului de via al su i deci exist o marj de profit apreciabil.
2.Caraterizarea politicii de pre a furnizorilor
Sistemul de pre practicat de Cumpna n raport cu furnizorii s este sistemul de pre
rediscutat la fiecare comand. Nivelul preului este puternic influenat de dimensiunea
comenzii fcute de companie, astfel atunci cnd comenzile mai mari compania poate
obine unele reduceri de pre, n aceiai msur cnd comenzile sunt mici i incrementale
preul va fi mai ridicat. Moneda de tranzacie este moneda euro inclusiv n contractele cu
furnizorii interni.
iv).Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor
Balana raportului de putere dintre consumator i furnizor poate fi caracterizat ca fiind
uor nclinat n favoarea furnizorului.
Ea nu poate fi catalogat ca fiind clar n favoarea furnizorului deoarece Cumpna are la
dispoziie i alte companii care ofer produse similare, cu toate vnzrile realizate ctre
Cumpna reprezint o mic parte din cifra de afaceri a furnizorilor i n pia nu existe
produse de substituie care s nlocuiasc ceea ce ofer furnizorii cureni.
26

2.3 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENII DIRECI
Fiecare firm ,,lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac
nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci.
Concurenii direci mai sunt cunoscui ca ,,concureni la nivelul industriei sau ai mediului
concurenial al unei firme. n cadrul acestui capitol vom analiza n primul rnd concurenii
direci
A.Concurena la nivelul mediului concurenial
Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint
productoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
ansamblul
firmelor
Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este mai
mare. Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este determinat de urmtorii
factori principali:
Gradul de atomizare al industriei

Ritmul de cretere al pieei
Barierele de ieire din industria respectiv
Gradul de difereniere al produselor/serviciilor
Nivelul costurilor fixe
Analiza intensitii concurenei

Analiza se va face la fel ca diagosticarea pieei de desfacere pe cele 2 segmente
strategice, segmentul Business to Business (B2B) i segmentul Business to Client (B2C).
Gradul de atomizare al industriei pentru segmentul B2B
Pe segmentul B2B atomizarea pieei de ap de izvor mbutelial n sistem watercooler
este redus deoarece peste 90% din pia este controlat de dou companii La Fntna i
Cumpna. Liderul este La Fntna cu o cot de pia pe 2010 de 61,7% i chalengerul este
Cumpn cu 32,65% cot de pia, restul este mprit ntre 20 de companii care cumulat
au 5,5% din pia. Mediul concurenial poate fi caracterizat ca fiind chiar ntr-o situaie de
monopol avnd n vedere puterea primilelor dou companii n raport cu restul
competitorilor.
Ritmul de cretere al pieei pentru segmentul B2B
Analiti din cadrul companiei Cumpna estimez c n urmtorii 3-5 piaa va crete cu
2-3% anual. Acest fapt l-am constatat i la analiza pieei de desfacere unde am observat c
gradul de saturaie al pieei este undeva la 85% din piaa potenial, i astfel nu este mult
spaiu pentru cretere.
27

Barierele de ieire din industrie

Bariele de ieire din aceast industrie sunt legate n pricipal economice (specializarea
utilajelor i a instalaiilor de forare a apei) i cele psihologice.
Gradul de difereniere al produselor/serviciilor pentru segmentul B2B
Produsele companie pentru segmentul Business to Business nu se difereniaz
substanial fa de competitorul principal La Fntna. Ambele companii i extrag apa din
izvorul Talmaciu din Sibiu, sigurele diferene ntre Cumpna i La Fntna sunt legate de
furnizorii utilizai i produsele pe care acetia le ofer. Cumpna dup am artat la
diagnosticarea pieei furnizorilor cumpr dozatoare (watercoolere) a cror ntreinere
cost mai puin deoarece calitatea acestora este superioar celor folosite de La Fntna, de
asemenea bidoane folosite de Cumpna prezint un risc mai sczut de contaminare a apei
deoarece sunt construite dintr-un material alftfel de material decht cel pe care l folosete
La Fntna. Fa de ceilali competitori diferenele se lrgesc i sunt legate de faptul c nu
se mbuteliaz ap de izvor ci numai ap de mas.
Nivelul costurilor fixe nu este ridicat i ele sunt compuse n principal din costul
utilajelor de mbuteliere i al instalaiilor de forare a apei pentru companiile care i asigur
apa de izvor.
Gradul de atomizare al industriei pentru segmentul B2C
n contrast cu segmentul B2B pe segmentul B2C concurena este foarte atomizat fiind
purtat nu numai ntre furnizorii de ap mbuteliat n sistem watercooler ci i ntre ei i
productorii de ap la pet (Romaqua,Coca Cola Hellenic) furnizorii de ap casnic (Apa
Nova), productorii de buturi rcoritoare zaharoase (Coca Cola Hellenic i Pepsico) i
productorii de buturi rcoritoare alcolice (Brau Union, Compania de Bere Romaneasca,
Interbrew si United Romanian Brewries Bereprod) .
Ritmul de cretere al pieei pentru segmentul B2C
Tot n contrast cu segmentul B2B, este i ritmul de cretere al pieei B2C. Care fa de
2-3% ct era preconizat pentru segmentul corporativ, segmentul B2C este estimat s
creasc cu aproape 20% anual n urmtorii 3-5 ani.
Bariele de ieire n segmentul B2C
Barierele de ieire n acest segment sunt aceleai ca la segmentul B2B i anume bariere
economice i barierele psihologice
28

Gradul de difereniere al produselor/serviciilor pentru segmentul B2C

Diferenierea produselor pe segmentul business to client este foarte mare, asta deoarece
competiia pe acest segment, se d nu att de mult ntre companiile cu produse similare,
(Cumpna i La Fntna/ Romaqua i Coca Cola Hellenic) ci n principal ntre companiile
cu produse substituibile .
Costurile fixe sunt similare ca la analiza segmentului B2B i se refer la investiiile cu
utilajele de mbuteliere.
B.Grupurile strategice
Diferenierea pe grupuri strategice o vom face pe segmentul B2C deoarece produsele i
caracteristicile sunt mult companiilor sunt mult mai distincte i potrivite pentru o astfel de
analiz.
Evaluarea concurenei folosind metoda analizei pe grupuri strategice presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
Identificarea grupurilor strategice

Identificarea barierelor de mobilitate
Reprezentarea grupurilor strategice
Identificare grupurilor strategice

Pentru identificarea am grupurilor strategice am utilizat urmtoarele criterii de selecie:
Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei

Tipul avantajului competitiv
Caracteristicile produselor comercializate
Folosind aceste criterii am identificat urmtoarele grupuri strategice pentru segmentul

BTC:
-
Grupul strategic al apei mbutelialte n sistem watercooler(Cumpna i La Fntna);

Grupul strategic al apei mbuteliate la pet (Romaqua i Coca Cola Hellenic);
Grupul strategic al buturilor rcoritoare zaharoase(Coca Cola Hellenic i Pepsico);
Grupul strategic al buturilor rcoritoare alcoolice (Brau Union, Compania de Bere
Romaneasca, Interbrew si United Romanian Brewries Bereprod);
29

Barierele de mobilitate
Se refer la acele dificulti pe care firma le poate ntmpin dac dorete s-i extind
domeniul de activitate ctre alte segmente su dac intenioneaz s migreze ctre ale
grupuri strategice cu alte caracteristici. Acestea sunt:
-
Bariere de ordin comercial;

Bariere referitoare la caracteristicile ofertei;
Bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii;
Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor
strategice, n fapt o diagram pe ale crei axe de coordonare sunt reprezentate variabilele
strategice: gradul de specializare i gradul de integrare. n aceast diagram grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercurile desenate astfel:
-
Cercul A reprezint grupul strategic al apei mbutelialte n sistem watercooler;

Cercul B reprezint grupul strategic al apei mbuteliate la pet;
Cercul C reprezint grupul strategic al buturilor rcoritoare zaharoase;
Cercul D reprezint grupul strategic al buturilor rcoritoare alcoolice;
Specializare
Dezvoltat
B
C
Restrns
Integrare pe vertical
extins
Integrare
Asamblare
Grad de
integrare
C.Avantajul concurenial
Avantajul concurenial poate fi definit ca fiind acele caliti intriseci companiei prin
ntreprinderea devine competitiv pe termen mediu i lung. Avantajul concurenial poate
viza fie realizarea unui produs cu un cost redus fie diferenierea produsului prin nite
caliti specifice .
30

i).Avantajul concurenial al firmei Cumpna pentru segmentul B2B

Avantajul concurenial al firmei Cumpna pentru segmentul B2B este compus i din
elemente de cost ct i din elemente de difereniere. Ambele categorii vor fi analizate
separat. Astfel avantajul de cost este posedat prin gradul de utilizare al capacitii de
producie care este la 90% i economiile de scar care sunt realizate tot prin gradul ridicat
de utilizare al capacitii de producie. De asemenea compania beneficiaz i de avantajul
momentului de intrare n industrie (Cumpna a fost prima companie care a oferit serviciul
de ap de izvor mbuteliat n sistem watercooler pe piaa din Romnia) i de efectului de
experien.
Principala calitate de difereniere este una care se ntlnete i la avantajul pe baz de
cost i anume momentul intrrii n industrie care a avut un efect de formare a reputaiei
bazat pe vechimea companiei.
ii).Avantajul concurenial al firmei Cumpna pentru segmentul B2C
Avatajele competitive ale Cumpna fa de La Fntna pe acest segment sunt aceleai
ca la segmentul B2B, diferenele apar fa de ceilali competitori din acest segment. Astfel
fa de productorii de ap mbuteliat la pet Cumpna are un avantaj de cost deoarece
cheltuielile de mbuteliere a apei n bidoane de 19 sau 11 litrii este mai mic fa de cele la
2. Fa de productorul de ap casnic Apa Nova compania deine un avantaj de
difereniere deoarece caliatea apei de izvor care este netratat chimic este mult superioar
apei de la chiuvet. Fa de productorii de butori rcoritoare alcolice i zaharoase
compania deine avantajul de cost deoarece costurile de producere al uni suc sau a unei
beri sunt mult mai mari decht cele de producere a unui litru de ap.
D.Concluzii
n concluzie mediul concurenial n care activeaz Cumpna este unul puternic
competitiv i eterogen deoarece, pe deoaparte, avem segmentul business to business, unde
concurena este puternic ca urmare a gradului de difereniere redus al produselor, i pe
dealt parte avem segmentul business to client unde diferenierea produselor este mare ns
intensitatea concurenei este meninut de atomizarea segmentului.
Poziia concurenial a Cumpna este susinut de avantajele competitive ale sale, de
cost i de difereniere. Avantaje de cost sunt generat att de natura produsului ct i
experiena i managementul costurilor interne, pe cnd cele de diferniere sunt genereat n
principal de momentul de intrare n industrie i de calitatea produsului.
31

2.4 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENII POTENIALI
A.Analiza strategic a concurenilor poteniali

Nou-intraii ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele
mai multe ori cu cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cucerii rapid o parte de
pia ct mai important i, frecvent,resursele materiale i financiare substaniale. n
consecin poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor
ntreprinderii existente n pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori, i n
final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului de activitate respectiv.
n general concurenii poteniali pot fi identificai prin urmtoarele caracteristici:
-
ntreprinderi situate n afara domeniului de activitate respectiv dar ar putea depii

obstacolele de intrare n industrie;
Companiile care prin intrarea ntr-un domeniu de activitate le va asigura un efect de
sinergie;
Firmele care prin extinderea n noua pia reprezint o consecin a strategiei lor de
baz
Clieni sau furnizorii care pot recurge la strategia de integrare n aval sau n amonte
Companiile care se potrivesc caracteristicilor de mai sus i n consecin pot face

obiectul analizei sunt n opinia mea Romaqua i Coca Cola Hellenic pentru segmentul B2B
i pentru segmentul B2C acestea sunt Veolia,Suez,Gelsenwasser. Romaqua i Coca Cola
Hellenic sunt posibil concureni direci pentru Cumpna deoarece aceste dou companii
prin brandurile deja foarte cunoscute (Borsec i Dorna) au o poziie deja important pe
segmentul B2C i o extindere pe segmentul corporativ este normal. Ambele companii
au capitalul, distribuia i imaginea mrcii pentru a realiza aceast extindere. Pentru
segmentul B2C concurenii poteniali care i-am nominalizat mai sus sunt multinaionale
care activeaz n piaa de distribuie a apei mbuteliate la pet i sunt prezeni in rile din
regiune.
B.Barierele de intrare pe pia
Barierele de intrare reprezint obstacole n calea companiilor care doresc s acceseze o
pia nou sau un segment de activitate nou. n general pot fi ntlnite ase tipuri de bariere
de intrare, i anume:
-
Costurile de transfer
Efectul de experien
Accesul la reeaua de distribuie
Existena unor rezerve de capacitate de producie
Nevoile de capital
Politica guvernului i reglementrile existente
32

n cazul mediului n care activeaz Cumpna principalele bariere sunt cele legate de
costurile de transfer, efecutul de experien i nevoile de capital. Competitorii enumerai
mai sus ns, pot trece cu uurin peste aceste obstacole deoarece toate au experien n
comercializarea apei de izvor multe din produsele pe care deja le comercializeaz sunt
compatibile cu cererea de pe segmentele n care activeaz Cumpna. De asemenea
cheltuielile necesare pentru intrarea pe aceste piee sunt uor de suporta de aceste companii
care au vnzri de sute de milioane de euro.
C.Barierele de ieire de pe pia
Barierele de ieire reprezint acele obstacole care mpiedic o ntreprindere sau
companie s ias dintr-o pia sau segment de pia pe care l activez.Aceste sunt :
-
Active durabile i specializate

Costurile fixe de ieire
Obstacole strategice de ieire
Obstacole de informare
Bariere aparinnd managerilor
Bariere politice i sociale
Barierele de ieire relevante pentru piaa firmei Cumpna sunt cele de legate de activele
durabile , costurile fixe i barierele aparinnd managerilor. Specializarea utilajelor este
cel mai important dintre ele ns acestea nu sunt suficiente pentru a caracteriza piaa ca
avnd bariere ridicate de ieire.
D.Concluzii
Sczut
Rentabilitate Rentabilitate
sczut i
sczut, dar
instabil
stabil
Ridicate
Bariere de intrare
Constatm c piaa firmei Cumpna este o pia cu concureni poteniali, numeroi i

puternice, constatm c aceast pia are bariere de intrare i de ieire sczute, ceea ce
conduce pe termen lung la o rentabilitate sczut a firmei n pia.
Rentabilitate Rentabilitate
ridicat i
ridicat i
instabili
stabil
Ridicate
Sczute
Bariere de ieire
33

2.5 POZIIA CONCURENIAL FA DE MEDIUL CONCURENIAL
Din diagnosticrile fcute la subcapitolele precedente am observat anumit puncte forte

i anumite puncte slabe ale companiei Cumpna pe care le vom sintetiza n acest ultim
subcapitol de la diagnosticarea poziiei concureniale.Astfel remarcm c, firma se afl
ntr-o poziie de challenger pe segmentul B2B i deine o treime din piaa.Liderul este La
Fntna cu o cot de pia de peste 60%. Rata de cretere anual a acestei piee a fost n
ultimii 4 de 5%. Cea mai mare parte a vnzrilor sunt realizate n Bucureti aproape 30%
i restul este divizat provinciei.
Compania activeaz i pe segmentul B2C ns n prezent acesta genereaz numai 10%
din cota de pia.Cu toate aceste cea mai mare parte a creterii cifrei de afaceri este
ateptat n viitor s provin de la acest segment care a fost foarte puin exploatat de ctre
firmele de ap mbuteliat n sistem watercooler. Dei el a fost foarte puin exploatat de
ctre La Fntna i Cumpna acest segment nu este lipsit de competitori companii de la
Romaqua,Apa Nova la Inbev activnd pe aceast segment care practic este piaa de
hidratare la domiciliu.
Dei aceste dou segmente de pia sunt aglomerate de companii puternice Cumpna
reuete s se diferenieze prin nite caliti concureniale intriseci ei. Astfel fa de
competitorul principal, La fntna, se difereniaz o dat prin materialele folosite de la
furnizorii si, calitatea bidoanelor i a dozatoarelor este superioar calitii produselor
utilizate de La Fntna, i prin costul pe care l impune clienilor, Cumpna are preuri mai
mici fa de La Fntna.
Fa de competitorii din segmentul B2C Cumpna se difereniaz prin faptul c
folosete ap de izvor pur (netratat chimic), costul unui litru de ap de izvor este mai mic
decht la celelate companii, livreaz la domiciliu apa nu o comercializeaz ntr-un
supermarket,folosete materiale de mbuteliere care nu prezint riscul de contaminare a
apei cu substane toxice
34

CAPITOLUL 3- MSURI DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCUREIALE

Din analiza fcut la capitolele anterioare se va propune o serie de msuri cu scopul
mbuntirii poziiei concureniale. La fiecare msura vom cuantifica efortul realizat
pentru implementarea msurii i efectul atepat. De asemenea vom calcula i eficiena
demersului calculat ca raport ntre cheltuielile efectuate pentru implementarea msurii i
efectul(beneficiul) ateptat.
MSURA 1
Implementarea unei politici agresive de marketing-Aceast msur are rolul de
cretere a vnzrilor realizate de companie prin captarea de noi clieni. int a acestei noi
politici de marketing va fi segmentul business to client, care aa cum am artat la capitolul
2 este segmentul cu cel mai mare potenial de cretere. Creterea vizibilitii mrcii
Cumpna este obligatorie n acest segment deoarece firma este n concuren cu branduri
consacrate ale industriei de buturi rcoritoare. Aceste branduri sunt Borsec, Dorna, Coca
Cola, Pepsi, Tuborg, Carlsberg, Heineken i alii. Aplicarea acestei msuri este cu att mai
urgent cu ct La Fntna a luat deja iniiativa n acest sens printr-o campanie de
publicitate la TV. Campania de marketing va fi compus din spoturi publicitare la
televizor, sponsorizri la diferite evenimente i prin flayare i se va desfura pe mai muli
ani.
Bugetul de realizare al campaniei de marketing este estimat s ajung n acest an la
540.000 lei (120.000 de euro) din care 405.000 lei (90.000 de euro) campania la TV 90.000
de lei (20.000 euro) sponsorizri i 45.000 de lei (10.000 de euro) pentru flayare. Aceast
campanie de marketing va continua i n 2013 i 2014. Finanarea campaniei de marketing
se va face din profitul companiei. Prin aceast msur se are n vedere creterea vnzrilor
companiei n acest an cu 2% aproximativ 805.000 lei cu 3%(1.206.333 lei) n anul urmtor
i 5% (2.010.554 lei) n anul 2014. Aceste date sunt centralizate n tabelul de mai jos
Efort
Efectul
Eficiena
financiar financiar demersului(CA/Ch)
2012 540.000 805.000
1,49
2013 540.000 1.206.333
2,29
2014 540.000 2.010.554
3,72
An
MSURA 2
Creterea tarifului serviciilor pentru segmentul business to business- Aceast msur
are rolul de cretere a profitabilitii activitii comerciale, precum i de a cretere a valorii
vnzrilor companiei. Adoptarea acestei msuri produce o schimbare fundamental n
strategia Cumpna care n ultimii ani a avut o politic de meninera a unui pre mult mai
35

sczut n raport cu concurena dei nu avea un avantaj de cost. Pe segmentul business to

business preurile la care Cumpna i ofer serviciile sunt n mediu cu o treime mai mici
decht cele ale La Fntna. Cu toate acestea ns, din 2007 fa de 2010, cota de pia a La
Fntna a sczut cu numai 2%; nesubstanial fa de diferenele de preuri existente ntre
cele 2 companii. Aceast constatare ne conduce la concluzia c cererea pentru serviciile
care le ofer aceast pia este inelastic n raport cu preul . Ceea ce sugereaz c strategia
firmei de a ctiga cot de pia prin preuri mai reduse este greit i cu consecine
negative asupra cifrei de afaceri i a profitului realizat de companiei. Astfel prin
implemetarea acestei msuri, care se va face exclusiv pentru segmentul corporativ i n
limita unei creteri de 20%, compania va avea ansa s i mbunteasc profitabilitatea
i cifra de afaceri substanial.
Proiectarea acestei msuri nu presupune costuri financiare i va avea ca efect creterea
cifrei de afaceri cu 20% (8.042.215 lei), precum i creterea marjei nete la 9,86%.
MSURA 3
Diversificarea ofertei de dozatoare- Prin aceast msur se are n vedere creterea
numrului tipurilor de dozatoare aflate n portofoliul firmei. Utilitatea acestei msuri rezid
n faptul c o ofert mai larg cu produse(dozatoare) cu caliti eterogene va spori interesul
clienilor poteniali. Un tip de dozator care nc nu se afl n oferta firmei este dozatorul
care nu numai c rcete apa din bidon dar i o nclzete. Aceast proprietate acestui
dozator, confer apei furnizate de Cumpna o utilitate sporit deoarece ea poate fi folosit
nu numai ca ap plat de but ci i pentru a face cafea,ceai i alte buturi unde este
necesar ap cald. Valoare acestei msuri reiese i din faptul c prin aceasta, compania se
poate diferenia vizibil de concuren care nu posed un astfel de apart. Efortul financiar
depus pentru achiziionarea acestor aparate va fi n primul an de 350.000 lei, n al doilea
an de 400.000 lei i n anul al treilea 500.000 lei. Efectul estimat al acestor noi produse n
cifra de afaceri va fi dup cum urmeaz: primul an 525.000 lei, anul al doilea 600.000 lei,
anul trei 750.000 lei. n tabelul urmtor sunt centralizate aceste date precum i eficena lor.
An
2012
2013
2014
Efort
financiar
350.000 lei
400.000 lei
500.000 lei
Efect
financiar
525.000 lei
600.000 lei
750.000 lei
Eficien
(CA/Ch)
1,5
1,5
1,5
MSURA 4
Extindera pe pieele externe-Prin aceast msur Cumpna va putea s i ofere
serviciile i ctre orae aflate n afara Romniei. Necesitatea acestei msuri rezult din
nevoia de diversificare a activitior comerciale ale firme astfel nct, compania s nu fie
captat de fluctuaiile unei anumite piee. Deasemenea ea este impus i de faptul c
36

segmentul B2B este n stagnare i spaiul pentru cretere este limitat, avnd n vedere
gradul de saturaie al cererii. Astfel o eventual extindere pe pieele externe se va face pe
acelea care sunt n cretere puternic i nc nu au ajuns la maturite. Oraele avute n
vedere sunt Belgrad(capitala Serbiei) i Chiinu(capitala R. Moldova). Extinderea pe
aceste piee va viza exclusiv clienii corporativi(segmentul B2B). De precizat c n Serbia
La Fntna este deja prezent printr-un depozit n Novi Sad. Efortul pentru accesarea
acestor piee este unul substanial i el implic un buget de 7 milioane de lei din care 5
milioane reprezint credit i 2 milioane de lei surse proprii. Investiiile vor fi direcionate
n construirea unor depozite pentru asigurarea distribuiei i cheltuieli de marketing.
Beneficiile ateptate n urmtorii 3 ani de la aceast investiie pe termen lung sunt: primul
an vnzri de 1 milion de lei n cele 2 orae, al doilea an o cifra de afaceri de 2,75 miloane
i n al treilea an 4,2 milioane lei.
An
2012
2013
2014
Efort financiare
6.000.000 lei
500.000 lei
500.000 lei
Efect financiar
1.000.000 lei
2.750.000 lei
4.200.000 lei
Eficien
0,17
5,5
8,4
MSURA 5
Extinderea pe segmentul apei la PET-Extinderea pe aceast pia este natural pentru
o companie care mbuteliaz ap deoarece dintre toate segmentele acesta este cel mai mare.
ns pentru a fi ncununat de succes,extinderea n acest segment trebuie s fie
implementat ntr-o manier incremental deoarece competiia este foarte puternic. Cu
alte cuvinte extinderea agresiv pe acest segment va trebuii implementat numai dup ce
compania a reuit cu succes s o opin o poziie dominant pe segmentul B2C unde
ntlnim companiile de pe segmentul apei mbuteliate la pet . Implementarea acestei msuri
este necesar deoarece aa cum Romaqua i Dorna pot fi atacate pe pieele lor naturale aa
poate fi atacat i Cumpna, iar pentru a deine un avantaj firma trebuie s i-a msuri
pentru a fi competitiv n faa acestor companii. Efortul pentru implementarea aceste
msuri este estimat s ajung la 1,5 milioane de lei divizat n mod egal n trei perioade a
cte 500.000 de lei. Beneficiile acestei msuri sunt estimate s ajung n primul an la
650.000 de lei, n al doilea an la 700.000 de lei i n al treilea an la 800.000 de lei.
An
2012
2013
2014
Efortul financiar
500.000 lei
500.000 lei
500.000 lei
Efectul finaciar
650.000 lei
700.000 lei
800.000 lei
37
Efien
1,3
1,4
1,6

CONCLUZII
Lucrarea de fa utilizeaz o serie de elemente teoretico-metodologice folosite de
specialiti pentru determinarea valorii unui sistem i ntelegerea fenomenului care l
genereaz. Cel mai important din aceste elemente este diagnosticul, care prin specificitile
sale relev elementele caracteristice ale unui sistem,fenomen sau organizaii. n cadrul
acestei lucrri, a fost utilizat la capitolul 2 pentru diagnosticarea poziiei concureniale a
firmei Cumpna. Diagnosticarea poziiei concureniale sau analiza poziiei concureniale,
este folosit de manageri ca instrument pentru identificarea acelor puncte forte i slabe ale
unei firme n raport cu mediul su extern (concurenial) n vederea profitrii de
oportunitile care apar din acel mediu i n acelai timp ferirea de ameninrile sale.
Analiza poziiei concureniale a firmei Cumpna revel o companie care deine o cot
mportant n piaa n care activeaz (piaa apei mbuteliate n sistem watercooler), ns ea
este devansat puternic de competitorul su direct La Fntna , care are o cot de pia
aproape dubl.Dinamica pieei este de asemenea nefavorabil, deoarece segmentul care
genereaz 90% din vnzrile companiei, segmentul business to business este ateptat s
stagneze, ceea ce va intensifica concurena cu La Fntna. Cu toate acestea ns segmentul
cu potenial pentru firm, este cel adresat clienilor rezideniali (business to client) care
dimpotriv este ateptat s aib o rat ridicat de cretere.Pentru cucerirea acestei noi piee
ns, compania nu se va lupta doar cu competitorul sau vechi, La Fntna, ci firma va avea
de n fruntat i nume mari din piaa de hidratare la domiciliu ca Romaqua,Coca Cola
Hellenic, Apa Nova i altele. Pstrarea poziiei concureniale create pe segmentul B2B i
extinderea acesteia pe segmentul B2C, face necesar implementarea unor msuri care s
diferenieze firma de competiie i s ctige noi clieni.
Prima din aceste msuri, aa cum a fost ea prezentat ea n detaliu la capitolul 3, este
implementarea unei politici de marketing pentru creterea vizibilitii companiei printre
clienii rezideniali poteniali. A doua dintre aceste msuri, nu are n vedere crearea prin
aceasta a vreunui avantaj competitiv, ci reprezint o schimbare de direcie n politica de
preuri a companiei. A treia msur este o msur clar de difereniere fa de
competiie i presupune extinderea gamei de dozatoare a companie pentru includerea unor
produse cu mai multe funcionaliti.A patra msur propus este extinderea n unele
piee unde segmentul B2B nc nu a ajuns la maturitate. Ultima din aceste msuri este i
cea mai ndrzneaz i preupune extinderea pe piaa de mbuteliere a apei la pet ceea ce va
diversificarea aceste msuri.
38

REFERINE BIBLIOGRAFICE
Alard,P.,Calori,R.
Diagnostic et decision strategiques,Dunod,Paris,1998
Alard,P.,Dirringer,D.
Les strategies de relation client,Dunod,Paris,2000
Alionat,B.
Les strategies de cooperation industrielles,Editura

Economica,Bucuresti,1998
Allaire, Y., Frirotu,M.
Management strategic, Editura Economic, Bucureti,1998
Ansoff,I.
Strategie du development de lentriprise,Les Editions dOrganizations,

Paris,1993
Bcanu,B.
Management strategic,Editura Teora,Bucureti,1997
Brbulescu,C;
Sistemele strategice ale ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999
Bgu,C., Deac V.
Strategia firmei,Editura Eficent,Bucureti,2000
Bgu,C.,Cojohari N.
Implicaiile abordrii strategice asupra poziiei concureniale a

firmei,Editura Economic,2010
Bennion,M.
Segmentation and Positioning in a Basic Industry, Industrial Marketing

Management,nr.16,1987
Berenson,C.
Ladaptation du resposable des achatsau cycle de vie du produit, Journal of

Purchasing, mai 1997
Bessis,J.
Capital-risque et finacement des enterprises,Economica,Paris,1996
Blanche,D.
Introduction au nouvou marketing,Dunod,Paris,1979
Crstea Ghe., Deac V., Popa I.,

Podgoreanu S.;
Analiza strategic a mediului concurenial-Bucureti;Editura

Economic,2002
Crstea Ghe.,Popescu,Carmen
E.,
Posibiliti de raionalizare a poziiei strategice a firmei mediului

concurenial-Bucureti;Editura A.S.E.,2005
Dima Alina Mihaela
Cultura Concurenei n Romnia,Editura ASE,2010
M.E Porter
Avantajul concurenial:Manual de supravieuire al firmelor,Teora, 2001
M.E Porter
Competition in global industries
M.E. Porter
Advantage concurreniel,Dunod,1999
M.E. Porter
Despre concuren,Meteor Press,2008
M.E. Porter
Competitive strategy; technique for analyzing industries and competitors,

Free Press, New York 1980
M.E. Porter
Michael E. Porter on competition and strategy, Harvard Business School

Press,1991
Nicolescu O.,Verboncu I.,
Fundamentele managementului organizaiei,Editura Universitar,

Bucureti,2008
Porter, M.E.,
Competitiv strategies: techniques for analyzing industries and

competitors,Free Press,1980
Voiculescu D.
Competiie i competitivitate,Editura Economic,2001

39

ANEXA 1-Bilan
Bilan
La data 31.12.2010
Formular 10
Denumire Indicator
Nr.
Rd.
Sold la
2007
2008
2009
2010
A.Active Imobilizate
I. IMOBILIZRI NECORPORALE
II. IMOBILIZRI CORPORALE
1.Terenuri i constructii
7.590.596
9.429.405
8.903.143
10.052.769
2.Instalaii tehnice i maini
9.108.715
11.315.285
10.683.772
12.063.323
16.699.310
20.744.690
19.586.915
22.116.092
16.699.310
20.744.690
19.586.915
22.116.092
1.062.683
1.320.117
1.246.440
1.407.388
2.Productia in curs de executie
759.060
942.940
890.314
1.005.277
3.Produse finite si marfuri
910.871
1.131.529
1.068.377
1.206.332
4.Avansuri pentru cumparari de stocuri
303.624
3.77.176
356.126
402.111
3.036.238
3.771.762
3.561.257
4.021.108
1.Creane Comerciale
3.643.486
4.526.114
4.273.509
4.825.329
Total
3.643.486
4.526.114
4.273.509
4.825.329
102.317
140.200
27.517
152.017
6.745.803
7.666.314
7.301.025
8.977.346
Total
III.IMOBILIZRI FINANCIARE
Active Imobilizate Total
B.Active Circulate
I.STOCURI
1.Materii prime si materiale consumabile
Total
II.CREANE
III.Casa i Conturi la Bnci

Active Circulante Total

C.Cheltuieli n avans
D.Datorii sume care trebuie pltite ntr-o perioad de pn la 1
an
832.611
695.167
1.031.278
884.000
19.612.502
21.369.640
22.856.662
26.209.438
F.Provizioane
60.725
75.435
71.225
80.422
G.Venituri n Avans
91.087
113.153
106.838
120.633
1.Capital Subscris i vrsat
273.261
339.459
320.513
361.900
II.Rezerve din Reevaluare
212.537
264.023
249.288
281.478
-Profitul
2290793
2343979
1782665
3307808
IV.Capitalul Propriu Total
17321708
21073997
22901630
Active Circulante Nete/Datorii Curente Nete

Total Active/Datorii Curente
E.Datorii suma care trebuie pltit ntr-o perioad mai mare de
un 1 an
H.Capital i Rezerve
I.Capital
III.Profitul sau Pierderea Net a Exerciiului
22371858
19612501
V. Capitalul Total
24715837
22856662
26209438
ANEXA 2- Contul de profit i pierdere

Contul de profit i pierdere
La data 31.12.2010
Formular 20
Denumire Indicator
Nr.
Rd.
2007
1
30362382
31862413
Exerciiu Financiar
2008
2009
2
3
37717618
35612572
39198023
36989597
1500031
5890
1480405
6186
1377025
5125
820313
7045
2010
4
40211076
41031389
A
1. Cifra de afaceri net (rd. 02+03-04+05+06)
Producia vndut (ct.701+702+703+704+705+706+708)
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707)
Reduceri comerciale acordate (ct. 709)
2.Venituri aferente costului produciei n curs de execuie
(ct.711+712)
3. Producia realizat de entitate pentru scopurile sale proprii i
capitalizat(ct.721+ 722)
B
1
2
3
4
13689
16895
11638
19153
4. Alte venituri din exploatare (ct.758+7417+7815)

-din care fond comercial negativ
VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (rd. 01- 07 + 08 +
9)
5. a) Cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile
8
9
10
2952
12
30373133
3456
3119
3945
37731783
35622204
40227129
11
15754544
19915590
19086377
20682376

(ct.601+602-7412)
Alte cheltuieli materiale (ct.603+604+606+608)
b) Alte cheltuieli externe (cu energie i ap)(ct.605-7413)
c) Cheltuieli privind mrfurile (ct.607)
Reduceri comerciale primite (ct. 609)
6. Cheltuieli cu personalul (rd. 18 +19), din care:
a) Salarii i indemnizaii (ct.641+642+643+644-7414)
b) Cheltuieli cu asigurrile i protecia social (ct.645-7415)
7.a) Ajustri de valoare privind imobilizrile corporale i
necorporale rd( 21-22)
b) Ajustri de valoare privind activele circulante (rd. 25 - 26)
CHELTUIELI DE EXPLOATARE rd(12+13+14+1516+17+20+23+26+28+31)
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:
-Profit rd(11-33)
-Pierdere rd(33-11)
11. Venituri din dobnzi (ct.766*)
Alte venituri financiare (ct.762+764+765+767+768)
VENITURI FINANCIARE TOTAL (rd. 36 +37 + 38 + 39)
13. Cheltuieli privind dobnzile (ct.666*-7418)
Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668)
CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR
-Profit rd(40-46)
12
13
14
15
16
17
18
19
27640
248756
829187
34940
314457
1048189
33485
301364
1004546
36285
326564
1088546
5527910
3593142
1934769
2764
6987926
4542152
2445774
3494
6696974
4353033
2343941
3348
7256974
4717033
2539941
3628
22
33
2211
27639551
2795
34939631
2679
33484872
2903
36284871
34
35
38
39
40
41
42
43
2733582
2792152
2137332
3942258
8539
10812
3451
11521
8539
14987
10812
12513
3451
18563
11521
15912
14987
12513
18563
15912
45
-6448
-1701
-15112
-4391
46
47
48
49
2740030
2793853
2152444
3946649
30381672
27654538
37742595
34952144
35625655
33503435
40238650
36300783
50
51
52
2727134
2790451
2122220
3937867
436341
446472
339555
630059
53
54
2290793
2343979
1782665
3307808
44
-Pierdere rd(46-40)
14.PROFIT SAU PIERDERE CURENT
-Profit rd(34+47-35-48)
-Pierdere rd(35+48-34-47)
Venituri Totale rd(10+40+51)
Cheltuieli Totale rd(33+46+52)
PROFIT SAU PIERDERE BRUT
-Profit rd(53-54)
-Pierdere rd(54-53)
18.Impozit pe profit (ct. 691)
19.PROFITUL SAU PIERDEREA NET() A EXERCIIULUI
-Profit rd(55-57)
-Pierdere rd(56)
ANEXA 3- VZRI PE JUDEE
Judet livrare
ALBA
ARAD
ARGES
BACAU
Volum
11.287
27.614
77.954
36.631
Ian. 2010 - Ian. 2011

Pret
Procent
Procent
Venit
mediu
Venit
Volum
92.447,78
8,19
0,22%
0,35%
230.635,24
8,35
0,54%
0,86%
623.759,38
8,00
1,47%
2,44%
344.292,36
9,40
0,81%
1,15%
3

BIHOR
BISTRITA
NASAUD
BOTOSANI
BRAILA
BRASOV
BUCURESTI
BUZAU
CALARASI
CARAS SEVERIN
CLUJ
CONSTANTA
COVASNA
DAMBOVITA
DE CORECTAT
DOLJ
GALATI
GIURGIU
GORJ
HARGHITA
HUNEDOARA
IALOMITA
IASI
ILFOV
MARAMURES
MEHEDINTI
MURES
Nealocat
NEAMT
OLT
PRAHOVA
SALAJ
SATU MARE
SIBIU
SUCEAVA
TELEORMAN
TIMIS
TULCEA
VALCEA
VASLUI
VRANCEA
Grand Total
35.962
324.951,21
9,04
0,76%
1,13%
2.433
22.602,29
9.398
90.517,04
14.464
147.079,11
72.424
708.412,51
1.387.158 12.656.047,00
46.503
467.553,68
35.791
352.948,62
1.170
9.887,87
74.916
540.451,81
116.769 1.287.900,12
4.040
36.294,03
31.128
298.550,74
18
162,75
39.576
322.860,99
51.695
528.401,60
35.203
371.709,93
29.809
128.050,54
1.783
15.362,22
23.408
175.004,02
19.929
220.677,67
65.242
628.133,54
397.502 3.371.397,80
24.920
150.860,15
2.665
25.506,36
14.451
130.563,32
39.805
290.742,65
19.348
159.131,98
32.996
209.627,94
191.134 1.534.255,63
7.880
44.032,89
13.168
72.542,80
23.896
202.448,71
14.428
142.638,37
17.031
170.473,93
95.567
680.437,47
25.917
227.372,12
8.097
82.488,29
8.420
77.741,47
7.076
66.857,21
3.196.606 42.496.576,00
9,29
9,63
10,17
9,78
9,12
10,05
9,86
8,45
7,21
11,03
8,98
9,59
9,04
8,16
10,22
10,56
4,30
8,62
7,48
11,07
9,63
8,48
6,05
9,57
9,03
7,30
8,22
6,35
8,03
5,59
5,51
8,47
9,89
10,01
7,12
8,77
10,19
9,23
9,45
13,29
0,05%
0,21%
0,35%
1,67%
29,78%
1,10%
0,83%
0,02%
1,27%
3,03%
0,09%
0,70%
0,00%
0,76%
1,24%
0,87%
0,30%
0,04%
0,41%
0,52%
1,48%
7,93%
0,35%
0,06%
0,31%
0,68%
0,37%
0,49%
3,61%
0,10%
0,17%
0,48%
0,34%
0,40%
1,60%
0,54%
0,19%
0,18%
0,16%
100,00%
0,08%
0,29%
0,45%
2,27%
43,39%
1,45%
1,12%
0,04%
2,34%
3,65%
0,13%
0,97%
0,00%
1,24%
1,62%
1,10%
0,93%
0,06%
0,73%
0,62%
2,04%
12,44%
0,78%
0,08%
0,45%
1,25%
0,61%
1,03%
5,98%
0,25%
0,41%
0,75%
0,45%
0,53%
2,99%
0,81%
0,25%
0,26%
0,22%
100,00%

Lucrare de Lincenta 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Lincenta 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

3. CAPITOLUL 2-DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE

4. MSURI DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCURENIALE

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

n optica lui Michael E. Porter, ,,concurena este factorul determinant esenial n

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

2. CAPITOLUL 1 PREZENTARE ,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L.

1.1 PROFIL DE ACTIVITATE

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

2.1 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI

A. Mediul ambiant al firmei:

Factorii de mediu specifici S.C. Cumpna 1993 S.R.L.

prghiile economico-financiare: preuri i tarife pentru

mecanisme manageriale: sisteme de management

nivelul tehnic al utilajelor

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

capacitatea inovativ a specialitilor din cadrul firmei

structura socio-profesional a clienilor (persoane fizice)

structura social a populaiei

C. Tipologia mediului concurenial al firmei Cumpna:

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

Folosind cele 3 criterii constatm c segmentul B2B este un mediu n proces de

ncadrarea topologic se va face la fel separat pe cele 2 segment B2B i B2C.

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

a)Tipurile clasice medii concureniale specifice unor evaluri exclusiv pe criterii

Un ritm ridicat de rennoire a produciei;

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

2.3 EVOLUIA ACTIVITII PE ULTIMII 4 ANI (2007-2010)

Dinamica cifra de afaceri pe ultimii 4 ani a Cumpna i a competitorilor si

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

CAPITOLUL 2- DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE

2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI

2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

Vnzri 2010 mil RON

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

B.Diagnosticarea cererii i ofertei

Segmentare piei de desfacere

1. Segmentarea pieei de desfacere

2.1 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentului Business to Business

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

Factorii cantitativi- Elasticitatea cererii n funcie de pre

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

este un produs de baz destinat consumului. Astfel pe msur ce clientul se familiarizeaz

2.2 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentului Business to Client

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

b) Evoluia cererii-factorii determinani

3. Diagnosticare ofertei-pe piaa de desfacere pentru segmentele B2B i B2C

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

ii) Factorii ce in de inputuri

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

Disponibilitea resurselor financiare

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI

Gradul de utilizare a capacitii de producie

C. Identificarea oportunitilor i amaninrilor pe piaa de desfacere

Implementarea unei politici de marketing dedicate

2.Creterea CA pe segmentul Business to