UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE TIINE UMANISTE, ECONOMICE I INGINERETI

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE ALE PERSONALULUI

Absolvent,
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

- 2008 -

CUPRINS
Capitolul I PROBLEMATICA EVALURII PERFORMANELOR
1.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor
1.2. Importana evalurii performanelor profesionale
1.3. Scopurile evalurii performanelor n organizaii
1.4. Componentele evalurii performanelor profesionale
1.4.1. Judecarea performanei
1.4.2. Notarea performanei
1.4.3. Evaluarea sistemelor de apreciere
1.5. Evaluatorii performanelor
1.5.1. eful direct
1.5.2. Propria persoan
1.5.3. Colegii
1.5.4. Subordonaii
1.5.5. Clienii
1.5. Interviu de evaluare

Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

PROFESIONALE
2.1. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului
2.1.1. Teste psihometrice
2.1.2. Scale grafice de evaluare
2.1.3. Sisteme de comparare a personalului
2.2.

Metode de evaluare bazate pe comportament

2.2.1. Tehnica incidentelor critice
2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC)

2.3.

Metode de evaluare bazate pe rezultate

2.3.1

Managementul prin obiective

Capitolul I PROBLEMATICA EVALURII

PERFORMANELOR
Moto:
Unica valoare vital pe care o are o ntreprindere este
experiena, abilitile, inovativitatea si perspicacitatea
angajailor si.
Leif Edvinsson1

1.1.

Rolul i semnificaia evalurii performanelor

Evaluarea este o component vital n recrutarea i angajarea personalului, acolo

unde este folosit pentru validarea procedurilor de selecie. Deciziile privind transferul,
concedierea, pensionarea se bazeaz pe rezultatele evalurii, iar n administrarea
recompenselor evaluarea performanei formeaz baza pentru sistemele de plat a primelor sau
salariilor de merit.
Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce
devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de
important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de
resurselor umane, n special2.
Evaluarea performanelor const n activitile de comensurare i comparare a
rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele
i cerinele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanelor const n msurarea
gradului n care angajaii unei instituii i ndeplinesc atribuiile de serviciu.
Problematica privind evaluarea performanelor implica att consideraii practice
referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur
cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.
Consideraiile practice i filozofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate
ntr-o strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare
influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activiti. Aceasta cu att
mai mult, cu cat evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu
actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De
1

Profesor de Capital Intelectual la Universitatea din Lund, Suedia. Citatul apare n lucrarea Corporate
Longitude, 2002
2
Novac C. - Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, coala Naional de Studii Politice i
Administrative, Bucureti, 2006, pag. 7

aceea, cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att
pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau
psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att
la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat
aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
comportamentul angajailor fa de organizaie i faa de ei nii.

Recrutare
Recrutare
selecie
iiselecie

Identificarea
Identificarea
nevoilordede
nevoilor
pregtire
pregtire

Distribuirea
Distribuirea
plilordede
plilor
merit
merit

Promovri
Promovri

DATELE
EVALURII
PERFORMANEI

Evaluarea
Evaluarea
programului
programului
dede
reproiectareaa
reproiectare
muncii
muncii

Evaluarea
Evaluarea
eficacitii
eficacitii
pregtirii
pregtirii

Reducere
Reducere
forat
forat

Figura 1.1. Legaturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului

resurselor umane
Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001

Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o

sarcin administrativ, evaluare performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra
3

activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu

repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.
Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova, evaluarea
performanei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta
afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane3.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin
abordarea mai strategic a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia
trebuie considerat un element central al conceptului de ,,management al performanei.
n acelai timp ns, practica managerial dovedete ca evaluarea performanei a fost i este,
dup cum afirm Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management
al personalului, poate i datorit faptului c succesul sau insuccesul evalurilor are caracter
multidimensional.
De aceea indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este
organizata aceast activitate managerial, se impun sprijinul angajailor i al reprezentanilor
acestora, precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Aceasta cu att mai mult, cu ct sunt unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Edward
Deming, care consider c evaluarea performanei este una din maladiile inevitabile, de
nenlturat, ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast controvers are n vedere
faptul c evaluarea performanei are o influen negativ datorit, n principal, percepiei
eronate a faptului c variaiile performanei sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n
timp ce realitatea dovedete c variaiile respective ale performanei sunt datorate existenei
sistemelor de evaluare create i controlate de manageri.
n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n
condiii mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se manifest
ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile sindicalizate,
evaluarea performanei este o parte a relaie de angajare i este folosit pentru a decide n
legtur cu eventualele promovri sau concedieri.
Toate aceste consideraii conduc clar la necesitatea abordrii evalurii performanei ca
un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.
Evaluarea performanei trebuie de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a
culturii organizaionale. Aceasta cu att mai mult, cu ct dup cum subliniaz C. D. Fisher 4,
un nou element de importan strategic a evalurii performanei l constituie concordana
evalurii cu cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem
3

Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001, pag. 382
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, pag. 453
4

mai mult spre munca n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a
performanei, care are n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv,
deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd,
competiia ntre angajai i mai puin activitatea n echip.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s
fie introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor
membrilor organizaiei.
Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de
angajare5. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul
la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct
de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii
unei organizaii rspund pentru performanele lor i se ateapt ca acestea s fie evaluate.
De aceea literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de
evaluare, nu numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre
procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la metodele
i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii
acestora, precum i la calitatea evaluatorilor care se dovedete din ce n ce mai ridicat.
Dei sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanelor au existat i
n trecut, preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca n ultimul
timp evaluarea performanelor s dobndeasc o importan deosebit devenind treptat parte
component a managementului performanei.
Este foarte important ca evaluarea s fie neleas aa cum, de fapt, este: pozitiv, mai
degrab dect negativ, i constructiv, mai degrab dect distructiv.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construirea bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri,
fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate
5

Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 273

indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizaii mici nu practic evaluarea performanei n mod
obinuit, iar organizaiile mari i mijlocii, n majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de
evaluare a performanei, ns realitatea tinde s difere mult de obiectivele i politicile
declarate.
Chiar i n situaiile n care se fac evaluri ale performanei, acestea nu sunt folosite n
susinerea celorlalte activiti sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu att
mai mult

cu ct n unele organizaii evalurile au devenit o formalitate care trebuie

ndeplinit, dar care nu reflect performana real. n alte cazuri, evalurile performanei
reflect, ndeosebi, prerile sau preferinele efilor direci sau ale altor manageri de nivel
superior.
De asemenea, problematica evalurii performanelor a fost i este abordat din
perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct
de vedere al influenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specifice de evaluare sau din
perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti
manageriale.

1.2.

Importana evalurii performanelor profesionale

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a

msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor acestei
evaluri.
ntr-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanelor profesionale se nelege un
ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor
umane menite s msoare i s aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana
global a organizaiei.
Evaluarea performanelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor
umane, contribuie la realizarea a patru obiective eseniale:
gestiunea curent a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiz i
aciune individualizat pentru mbuntirea performanelor salariatului;
6

 determinarea potenialului uman al firmei n ansamblul ei sau pe categorii de

personal (portofoliul de resurse umane);
determinarea planului de formare i a politicii de promovare;
evaluarea eficacitii activitii din celelalte domenii principale ale MRU:
recrutarea i selecia, formarea i motivarea personalului.
Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea msurilor i a metodelor cu
ajutorul crora se va realiza msurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat
un sistem de resurse umane mai important dect evaluarea performanelor. Modul n care se
realizeaz evaluarea i feedback-ul furnizat de aceasta i pun amprenta puternic asupra
climatului i culturii organizaionale. Evaluarea performanelor este un mecanism de control
care asigur nu numai feedback membrilor individuali, dar i informaii privind modul n care
progreseaz lucrurile n organizaie. Fr aceste informaii, managerii nu vor ti dac angajaii
se ndreapt n direcie corect sau greit i n ce msur ating standardele dorite.
Un alt rol important al evalurii performanelor este asigurarea unui comportament
consecvent cu strategia organizaional. Este un adevr axiomatic al vieii organizaionale
faptul c oamenii se angajeaz n acele comportamente despre care cred c vor fi
recompensate.
Evaluarea performanelor devine un mijloc de cunoatere a msurii n care
comportamentul angajailor este consecvent cu direcia strategic general i a prevenirii
oricror consecine negative ce ar putea rezulta din legtura comportament-strategie. De
asemenea, evaluarea performanelor este un mecanism de consolidare a valorilor i culturii
organizaionale.
Prin urmare, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i
deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului de management
al resurselor umane n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

1.3.

Scopurile evalurii performanelor n organizaii

Scopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru categorii:6

6

Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaional Financiar-Contabil i al Resurselor

Umane, Editura Aius, 2005, pag 97

 Compararea persoanelor n scopuri administrative;

Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
Furnizarea de informaii pentru celelalte domenii ale managementului
resurselor umane ct i pentru planificarea afacerii;

Documentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii.

Compararea persoanelor se aplic mai ales n scopuri administrative n cazul
distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de
munc.
Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de a-i cunoate
ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele stabilite de
organizaie.
Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea ntregului
sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grup de scopuri ale evalurii. Sprijinirea
atingerii obiectivelor organizaionale, determinarea msurii n care s-a ajuns la aceste
obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaiilor ierarhice, aprecierea calitii
serviciilor de resurse umane i, n cele din urm, determinarea nevoilor de dezvoltare
organizaional sunt cteva domenii la care evaluarea performanelor contribuie cu informaii
foarte utile.
Evaluarea performanelor angajailor unei ntreprinderi poate avea ca obiectiv
documentarea legitimitii deciziilor privind personalul, precum i verificarea respectrii
prevederilor legale n domeniu.

1.4.

Componentele evalurii performanelor profesionale

Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz

procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate.

Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic,

ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri7:

Nivelul factorilor intraorganizaionali, astfel ca valorile organizaionale, cultura

sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale
aprecierilor etc.

Efectele mediului organizaional, cum sunt performana organizaional a unei

companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii,
condiiile economice/politice privitor la productivitatea organizaiei.

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol
covritor asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea
instrumentului i procedurilor de evaluare.

1.4.1.

Judecarea performanei

Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i

evaluarea nu sunt identice. Judecile reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings)
reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de
evaluare. n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea.
Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la
discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul
contextual respectiv.
Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt
ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. n acelai timp, aspectele independente
contextual ale judecilor se refer la ceea ce este legat de schema cognitiv i criteriul de
evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii.
Sunt incluse aici capacitile cognitive de evaluator, distorsiunile personale i
euristicile decizionale, experiena anterioar cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest
complet de aspecte delimiteaz contextul subiectiv al aprecierilor, preocuprile cercettorilor
concentrndu-se pe modalitile de a genera judeci ct mai precise.
Cercetri recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea
care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de cunoaterea postului pentru care se face
evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale.

Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All,1994,pag.43

Aceasta nseamn c aprecierile se bazeaz pe conceptualizrile pe care le fac

evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, munc sau organizaie i numai n mic msur se
vor baza pe date desprinse din cercetri sau norme organizaionale.
Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute i explorate
pentru a determina strategii mbuntite a preciziei judecilor despre performane.
Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu
activitile specifice unui post de munc sau organizaie.
De exemplu, aprecierea unui funcionar nu poate fi fcut fr s se cunoasc
sarcinile, ndatoririle, responsabilitile implicate de postul n cauz. n plus, judecile trebuie
s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele
de performan). Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la
sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psiho-fizice de
efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului8.
Judecile sunt restricionate de posibilitile evaluatorului de a obine datele de
performan necesare evalurii i de abilitile sale de a le clasifica i sorta n funcie de
comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta n mare
msur precizia judecii9.
Aspectele procesrii informaiilor n aciunea de elaborare a judecilor despre
performan sunt grupate n dou tipuri de orientri:
- cum este achiziionat informaia despre performan;
- cum este procesat aceast informaie pentru a construi judeci.
Procesul evalurii performanelor este unul complex, notarea personalului este
multideterminat. Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din
observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator.
Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care
pot

influena

judecarea

performanei:

impresia

lsat,

observarea

rezultatelor

comportamentului sau informaii provenite pe o cale indirect.

O surs important de informaii pentru realizarea judecii performanelor, este
reacia afectiv fa de persoana evaluat, dar i dispoziia i temperamentul evaluatorului.

1.4.2.

Notarea performanei

Lukas E. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.37
Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All,
Bucureti, 1994, pag.44
9

10

S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului.

Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i
n care nu este necesar s se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performana unei
persoane.
Calificativul acordat indic un mesaj dat de ctre evaluator, celor interesai s consulte
fia de apreciere. Diferenierea dintre judecarea performanei i acordarea calificativului este
posibil dac:
1. Normele organizaionale sprijin evidenierea unor diferene dintre angajai pe
baza performanelor lor.
2. Evaluatorii percep existena unei relaii puternice ntre calificativele pe care ei le
dau i rezultatele angajailor.
3. Evaluatorii sunt convini c rezultatele se bazeaz pe performanele prezente.
4. Valena rezultatelor pozitive este substanial mai extins dect valena rezultatelor
negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care l urmrete i de
factorii stabilii. Exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de
personal i evalurile efectuate n contextual unor cercetri. Evalurile sau calificativele
acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea
performanei.

1.4.3.

Evaluarea sistemului de apreciere

Sistemul de apreciere profesional este un instrument de comunicare n cadrul

organizaiei. A evalua un sistem de apreciere nseamn a verifica ct de precis funcioneaz el.
Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare a performanelor sunt
legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o
serie de metode statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n
care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii
performanelor.
Diferena ntre performana prezent i evaluat nu este absolut necesar s reflecte un
anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene specifice climatului organizaional i
care poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a obinerii unei evaluri precise a
performanelor profesionale.

11

ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne
referim mai ales la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile
performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj
dinspre organizaie spre angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul
transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a
performanelor.
Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente
ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate
mbuntirii utilitii aprecierii performanei.
Distincia ntre judecarea performanelor i evaluarea performanelor are implicaii
importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Astfel, aceste dou activiti nu trebuie
confundate.
Dac suntem interesai de o evaluare precis, notrile efectuate de mai muli evaluatori
pentru o persoan, reprezint, soluia ideal10.

1.5.

Evaluatorii performanelor

Tradiional, eful direct se afl n cea mai potrivit poziie pentru a evalua
performanele unui salariat. Dat fiind ns complexitatea posturilor din zilele noastre, este
nerealist s presupunem c o singur persoan poate observa i evalua integral performana
unui salariat. Existena unor multiple standarde pentru performan implic necesitatea mai
multor evaluatori. Aadar, evaluarea efului direct poate fi acompaniat de autoevaluarea celui
n cauz, precum i de evalurile colegilor, membrilor echipei, subordonailor i clienilor.
Fiecare dintre aceste evaluri poate fi util pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.
n continuare vor fi comentai pe scurt evaluatorii menionai.

1.5.1.

eful direct

10

Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All, 1994,
pag.47

12

Evaluarea efului direct este considerat inima celor mai multe sisteme de evaluare
pentru c, dat fiind poziia acestuia fa de cel evaluat, este cel mai uor de realizat i are cea
mai mare relevan.
Totui, n practic, se poate ca supraveghetorul s nu aib timpul necesar s observe
integral performanele subordonatului su i, prin urmare, trebuie s apeleze la evidene ce
nregistreaz performana pentru a face evaluarea. n cazul n care astfel de nregistrri corecte
nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsit de acuratee. n aceste situaii, se recomand ca
eful supraveghetorului s revad evaluarea, pentru a readuce ansa unei evaluri superficiale
sau subiective.

1.5.2.

Propria persoan

Autoevaluarea const n completarea de ctre salariat a unui formular, de regul

naintea interviului despre performane. Procedeul sporete implicarea salariatului n procesul
de evaluare, dndu-i posibilitatea s se gndeasc la punctele forte, ct i la cele slabe ale
muncii sale i s discute barierele n calea unei performane reale. Apelul la autoevaluare
trebuie ns fcut cu precauie. Problema const n faptul, confirmat n numeroase studii, c
salariaii se apreciaz constant peste nivelul n care sunt plasai de ctre efii lor direci,
adesea n primii 10% (unul dintre cei mai buni). Chiar i atunci cnd evaluarea nu este
formal cerut, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanelor cu propria sa
evaluare n minte, i care, cum sa artat mai sus, va fi deasupra evalurii efului. Pentru acest
motiv, autoevaluarea poate fi o surs valoroas de informaii pentru evaluare.

1.5.3.

Colegii

Unul dintre avantajele evalurii date de ctre colegi este convingerea c ei vor furniza
informaii mai corecte dect cele ale superiorilor. Lucrnd alturi n mod regulat, colegii pot
vedea un tablou mai complet i realist. Cu toate c evaluarea colegului este, probabil, cea
mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, exist raiuni pentru care aceasta nu
este des folosit; fie pentru c este, adesea, privit drept un concurs de popularitate, fie c acei
ce obin evaluri modeste tind s se rzbune pe colegii lor, sau sunt victimele stereotipurilor

13

n evaluarea lor. Atunci cnd colegii sunt n competiie ntre ei, evaluarea colegilor nu este
recomandabil. Cei mai muli manageri nu renun la controlul procesului de evaluare.
Folosirea evalurilor date de ctre colegi trebuie fcut n condiiile asigurrii
confidenialitii, pentru a evita rivaliti i sentimente de ostilitate ntre salariaii-colegi.

1.5.4.

Subordonaii

Aflndu-se n contact frecvent cu superiorii lor, subordonaii ocup o poziie unic, din
care pot s observe comportamentele legate de performan ale managerilor lor. Modul n care
efii lor exercit leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea
grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanelor cele mai
potrivite pentru a fi evaluate de ctre subordonai. Sunt, desigur, i dimensiuni ale muncii
managerilor, precum planificarea i organizarea, creativitatea i abilitile analitice, ce nu pot fi
evaluate de ctre subordonai. Evaluarea managerilor de ctre subordonai le ofer celor din
urm putere asupra efilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita s sprijine un astfel de
sistem, mai ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Cnd evaluarea
servete dezvoltrii, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonailor poate conduce la
mbuntiri substaniale ale performanelor lor. Ca i n cazul evalurii colegilor, cele a
subordonailor trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.

1.5.5.

Clienii

Restaurantele i hotelurile folosesc de mult vreme evalurile clienilor pentru

aprecierea performanelor personalului lor. Rezultat al aplicrii pe scar larg a principiilor
managementului calitii totale, clienii sunt att externi, ct i interni, i evalurile lor sunt
folosite n salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.
Pentru ambele scopuri, administrative i de dezvoltare, clienii pot oferi un feedback
foarte util despre valoarea adugat de un salariat sau echipa de salariai. Cultivarea
programelor de evaluare dat de clieni va conduce, cu siguran, la evaluri mai obiective, la
clieni mai satisfcui i la performane mai bune ale organizaiilor11.

1.6.
11

Interviu de evaluare

Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 174

14

Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i

managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma
cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i
instruirea profesionalspre exemplu12.
Interviul este, se pare, cea mai important parte a procesului de evaluare a
performanelor i implic mai multe faze:
a) Pregtirea interviului. Muli manageri au reineri n evaluarea performanelor n
general i n realizarea interviului de evaluare n particular, atunci cnd nu au veti bune de
comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele pri, ef i subordonat, interviul
trebuie pregtit. Managerul va asambla datele necesare revederea fiei postului
subordonatului, compararea performanei msurate cu standardele, revederea evalurii
anterioare. i lucrtorul trebuie pregtit. Cu ceva timp naintea edinei de interviu, cel puin o
sptmn, i se va comunica s revad fia postului, s analizeze problemele i s contureze
ntrebrile i comentariile pe care dorete a le pune/face la interviu. Un loc i un moment
potrivit vor fi convenite i un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfurarea interviului.

Criterii
Utilizarea n decizii Utilizarea n decizii
Utilizarea n
administrative
de dezvoltare a
domeniul legalitii
salariatului
1
Absolute
0
+
0
2
Relative
++
3
Trsturi
+
-4
Comportament
0
+
++
5
Rezultate
0
0
+
(- -) Foarte slab (-) Slab (0) Neclar sau Combinat (+ +) Foarte bun
Nr.
crt.

Clasa de metode

Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanei

Sursa: Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004, pag. 180

n unele firme mari din rile dezvoltate este o practic obinuit de a organiza interviul
de evaluare n dou edine separate: una pentru discutarea performanei, alta pentru discutarea
salariului. Logica unui astfel de sistem const n faptul c nu poi fi instructor i judector n
acelai timp n poziia de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul
pentru performan, ci se va concentra pe decizia privind salariul su.
12

Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000, pag. 337

15

b) Desfurarea interviului de evaluare. Nu exist reete precise pentru edinele de

evaluare de ctre manager a subordonatului su. Totui, anumite orientri nu pot fi refuzate
dac exist receptivitatea necesar fa de experienele pozitive ale managerilor de succes n
acest domeniu.
Principiile comunicrii eficiente n management i gsesc pe deplin aplicarea i n
cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, cteva recomandri specifice pot fi luate n
considerare:
Solicitarea ca salariatul s autoevalueze propriile performane. n cazul n care
autoevaluarea, nu a fost elaborat nainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa,
nc de la nceputul edinei, ca o contribuie la procesul de evaluare, vznd acest
proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.
ncurajarea dialogului prin invitarea explicit a salariatului la discutarea problemelor cu
scopul mbuntirii performanelor sale. Este greu de dovedit c altcineva dect
salariatul nsui cunoate mai bine cauzele ce conduc la o anumit performan. Regula
ca managerul s nu vorbeasc mai mult de 30-35% din timpul edinei de interviu
susine necesitatea ncurajrii salariatului s vorbeasc.
Aprecierea pozitiv, exprimarea preuirii pentru rezultatele bune obinute n perioada
supus evalurii. Este bine ca aceasta s se fac la nceputul interviului. Preuirea
exprimat, se tie, este un puternic motivator.
Minimizarea criticii. Dac un salariat necesit mbuntiri ale performanelor sale sub
numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile i importante.
Chiar i un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critic, dup care s ne
ateptm s treac la un comportament de aprare. Nu se recomand exagerarea n
critica performanelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clar a
suportului din partea managerului pentru mbuntirea situaiei.
Se va urmri schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita
sugestiile de schimbare a trsturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile
privind cile de aciune pentru a obine rezultate mai bune.
Stabilirea de obiective. Una dintre raiunile majore ale evalurii performanei fiind
dezvoltarea salariatului, i, prin aceasta, creterea contribuiei sale la atingerea
obiectivelor organizaiei, interviul de evaluare trebuie s se finalizeze cu planuri
cuprinznd aciunile specifice de mbuntire a performanelor sale viitoare.

16

Capitolul II METODE DE EVALUARE A

PERFORMANELOR PROFESIONALE

2.1.

Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului.

Sistemele de evaluare a performanei conineau aproape ntotdeauna un sistem global de

clasificare valoric a performanei individuale. Primele sisteme de management al performanei
prevedeau i ele, n mod normal, clasificarea valoric, mai ales atunci cnd erau asociate cu
remunerare angajailor n funcie de performan-cum se ntmpl n majoritatea cazurilor13.
Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin
prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele
pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este?14.
Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu aprecierea
comportamentelor sau a competenelor.
Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri:

Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine i-a
fcut munca persoana respectiv.

Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea
feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi contribuie
foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu produce feedback
funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata superiorului dar nu ofer
date despre cum s-ar putea schimba situaia.

Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate,

mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi.

Utiliznd scale bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei eroilor ca: indulgena,
eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c managerii ezit s aprecieze
angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect caliti personale eseniale:
integritatea, creativitatea i seriozitatea.
Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane, unde se
justific studierea trsturilor individuale.
13

Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003, pag. 442

Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos - Galai, 2006,
pag. 81
14

17

Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului cuprind:

1. Testele psihometrice
2. Scale grafice de evaluare
3. Sisteme de comparare a persoanelor

2.1.1.Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice15.
Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea angajailor,
pentru evaluarea potenialului acestora.
Putem deosebi patru feluri de teste:

- teste de inteligen i dezvoltare intelectual;

- teste de aptitudini i capaciti;
- teste de personalitate, referindu-se la trsturile de caracter i temperamentale;
- teste de cunotine.
Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea
potenialului i a promovabilitii:

ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a verifica
compatibilitatea acestora cu posturile vacante.

candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitilor lor de a fi
promovai n posturi mai nalte, vacante.

indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a

carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop evaluarea
potenialului.

testele sunt folosite n centre de evaluare.

Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre cei specializai

in acest domeniu. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i superior se apeleaz la experi
externi. Utilizarea acestora are la baz dou motive: pe de o parte se obine o expertiz nalt,
iar pe de alt parte managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai
tinere sau ocup posturi mai joase dect al lor n cadrul organizaiei.
15

Cosmovivi A. - Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1996, pag. 40

18

Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele

trebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale,
progresul n carier i posibil, un interviu.

2.1.2.

Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare au la baz un principiu care const n evaluarea separat a

fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, crora li se ataeaz n
prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorului este s marcheze pe scala
respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoana evaluat la caracteristica aceea.

a) Abilitarea de
comunicare n scris

Excelent

Peste
mediu

Mediu

Slab

Foarte
slab

b) Productivitatea muncii
peste normele
stabilite

La nivelul
normelor

Sub nivelul
normelor

c) Cunotine de specialitate
Foarte bun

Bun

n curs de

De baz

d) Calitatea muncii
Excepional Foarte bun

Bun

Acceptabil

Slab

Inacceptabil

Excepional : nu face erori aproape niciodat

Foarte bun : erori foarte rare
Bun : lucreaz n general bine. Erori rare
Acceptabil : lucreaz acceptabil. Trebuie atenionat frecvent
Slab : munca este rar satisfctoare
Inacceptabil : nepstor la erorile foarte frecvente pe care le face

Figura 2.1. Exemple de scale grafice de evaluare

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai,
2006, pag. 83

Cele mai rspndite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind dou niveluri
superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediu i dou calificative sub
mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor evaluatorilor pentru acest grad de finee
19

n definirea performanelor, putnd uor recunoate nivelul mediu i distinge pe cei care intr
n categoriile mai nalte sau mai joase. Curba distribuiei normale a fost iniial aplicat n
testarea inteligenei, n distribuia coeficientului de inteligen. S-a presupus, apoi, c i
abilitatea general se distribuie n acelai fel. Totui, aceast presupunere este ndoielnic
ntruct nu a fost susinut de cercetare16.
Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s exagereze concentrarea pe
categoria mijloacelor i s neglijeze o discriminare suficient ntre performerii superiori i
inferiori. n plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenei prin evitarea ncadrrii
angajailor n categoriile inferioare. Pentru a evita aceste dezavantaje este nevoie de o
definiie clar i atent a fiecrei categorii i pregtirea managerilor(evaluatorilor) n utilizarea
corespunztoare a instrumentului.
O alt variant de scal este cea cu numai 3 trepte (b). Adepii acestei variante susin
c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntre nivelurile performanei
angajailor.
Raionamentul scalelor cu numr par de trepte (4,6) este evitarea concentrrii ateniei
pe categoria de mijloc. Exemplul (c) cuprinde 4 niveluri ale cunotinelor de specialitate,
toate pozitive. O astfel de abordare, fr grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback
pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru mbuntirea performanei. Exemplu (d) face o
discriminare mai fin ntre nivelurile performanei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte const n
percepia pe care o au angajaii ncadrai n al treilea nivel al acestei scale, fiind contieni c
mai exist trei nivele mai joase fa de al lor.
n concluzie, nu exist un numr optim, care s fie general valabil, al gradelor unei
scale de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a acestora care
s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. S-a observat, c dac mai muli
evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele sunt, de obicei, diferite. n al doilea rnd, n
folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, dect pe factorii de
performan.

2.1.3.

Sisteme de comparare a persoanelor

Compararea se poate efectua n mai multe moduri:

16

Armstrong M. - Performance Management, Kogan Page, 1997, pag. 108

20

Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu;

Compararea pe perechi;

Distribuia forat.

Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt
ierarhizai conform unui criteriu; n sens descresctor. Procedndu-se astfel se obine
ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate
poate exista o diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o
diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei deficiene se poate
acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor.
Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanei care compar, pe
perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de
angajai. n cadrul metodei se pot forma combinaii posibile de cte doi angajai. Deci, n
fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei
anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de
combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np

n( n 1)
2

n care:
Np - numrul posibil de perechi de angajai;
n - numrul angajailor evaluai.
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel17:

Dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj) atunci dij =1.

Dac Pi<Pj, atunci dij =0.

Dac Pi~Pj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D
printr-o singur linie i coloan.

17

Persoanele se autodomin, deci Pi<Pj i deci dij =1.

Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 172-173

21

Pentru exemplificare se consider cinci persoane care sunt evaluate de ctre un

manager. Comparnd fiecare persoan cu toate celelalte patru se obine:
P1>P2

P2<P3

P3>P4

P1<P3

P2 <P4

P3>P5

P1>P4

P2<P5

P4<P5

P1<P5
Matricea D va fi:
Nr. pers.
P1
P2
P3
P4
P5
RANG

P1
1
0
1
0
1
3

P2
1
1
1
1
1
5

P3
0
0
1
0
0
1

P4
1
0
1
1
1
4

P5
0
0
1
0
1
2

TOTAL
3
1
5
2
4
*

Ierarhizarea celor cinci persoane este urmtoarea: P3, P5, P1, P4, P2.
Metoda devine dificil n cazul unui numr mare de persoane de comparat.
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient,
asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie
sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai,
deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare.
Distribuia forat este metoda de evaluare ce pornete de la premisa c
performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuia este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze
angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz
distribuia normal a curbei lui Gauss.

Nivelul performanei

Ponderea

Nivelul 1

Angajatul este sub standardele de performan

5%

Nivelul 2

Angajatul realizeaz standardul de performan,

ns are posibiliti de mbuntire

15%

Nivelul 3

Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al

performanei
22

50%

Nivelul 4

Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al

performanei

20%

Nivelul 5

Angajatul dovedete o performan remarcabil

10%

Tabelul 2.1. Metoda evalurii prin distribuie forat

Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001

Orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin
plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.
Pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente
elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate
ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr de angajai
sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare
fin, ci o repartiie grosier18.

2.2. Metode de evaluare bazate pe comportament

Evaluarea n funcie de comportament are deosebit importan pentru mbuntirea
performanelor. n cadrul acestei abordri se caut rspuns la ntrebarea Cum procedeaz
individul n postul su?. Nici trsturile de personalitate i nici rezultatele n sine nu vor
furniza angajatului informaii referitoare la ce anume trebuie sa fac sau de ce anume are
nevoie pentru a-i menine, sau pentru a-i mbunti performanele.
Aadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele i
competenele angajailor. Determinarea factorilor de performan, ce vor sta la baza sistemului
de evaluare al performanelor, este sarcina organizaiei, ntruct acetia rmn constani,
indiferent de cine ocup posturile respective.
n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va
ine seama de cteva considerente:

18

numrul categoriilor de posturi

relevana lor pentru natura postului

misiunea organizaiei

numrul factorilor alei

Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, 2001, pag.432

23

cntrirea factorilor
nainte de toate, organizaia trebuie s decid cte seturi de factori de performan

trebuie s selecteze pentru evaluare. Factorii de performan ce se includ n formularul de

evaluare trebuie s fie relevani pentru natura muncii desfurat n acea categorie de posturi.
Formularul de evaluare a performanelor trebuie s reflecte elementele misiunii i
valorilor organizaiei. Dac valorile organizaiei includ, de exemplu, calitatea serviciilor i
atitudine demn fa de angajai, atunci acestea trebuie s constituie criterii de evaluare.
O alt problem este numrul factorilor ce vor fi inclui n formularul de evaluare.
Literatura de specialitate recomand ca numrul acestora s nu depeasc 12. Dac numrul
factorilor de performan este mai mare de o duzin, evaluatorul nu va putea acorda timp i
atenia suficient pentru fiecare n parte.
Unii factori de performan sunt mai importani dect alii. Importana relativ a
factorilor de performan reflect modul n care organizaia apreciaz comportamentele i
competenele respective. Determinarea importanei relative a factorilor se face prin metode
specifice de ctre grupul de experi care elaboreaz schema de evaluare a organizaiei.
Dup stabilirea competenelor cerute i a importanei lor relative, este nevoie de
definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor n termeni comportamentali.
Descrierea trebuie s includ patru elemente:

Definiia;

Descrierea comportamentelor specifice observate n cazul competenelor superioare;

Descrierea comportamentelor specifice ce vor aprea n cazul competenelor slabe;

Lista de sugestii pentru dezvoltarea competenelor.

Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament avem:
1. Tehnica incidentelor critice
2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale(SEAC)
3. Scale de observare a comportamentului(SOC)

2.2.1.

Tehnica incidentelor critice

Este acea metod de evaluare n cadrul creia atenia evaluatorilor sau managerilor
este concentrat asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea
eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.
Tehnica incidentelor critice, fundamentat tiinific i dezvoltat de J. C. Flanagan,
care a fcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite nregistrarea permanent a
24

tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind

aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale
activitilor angajailor.
Pentru ca evenimentul s fie categorisit incident critic trebuie s satisfac patru criterii:

activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind un caz aparte;

situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a

ceea ce este semnificativ n activitate;

situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;

incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/negativ).

1. PERFORMANA TEHNOLOGIC A MUNCII

A. Eficiena securitii-consideraii posibile
Antreneaz bine oamenii din subordine n domeniul securitii;
Obine cooperarea i participarea subordonailor n securitate;
Insist ca securitatea s fie inclus n procedurile organizaiei;
Iniiaz programe departamentale de securitate;
Accept securitatea ca responsabilitate fundamental.
Item
Exemple asociate
B. Cunotine tehnice sau/i de specialitate legate de post

...................................................
2. PERFORMANA N RELAII UMANE
A. Abilitatea de a comunica-consideraii posibile
D instruciuni logice, uor de neles despre probleme complexe;
Folosete un limbaj clar i direct n rapoartele orale i scrise;
Furnizeaz superiorilor i subordonailor informaii pertinente;
Este informat despre cum gndesc i simt subordonaii.
Item

Exemple asociate

Figura 2.2. Evaluarea prin incidente critice

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai,
2006, pag. 89

Acest tabel reprezint un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.
Evaluarea final const ntr-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanei
angajatului.
Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau chiar zilnic,
ncadrate n categorii desemnate anterior. Categoriile se refer la dimensiunile
performanei sau factorii de performan urmrii n evaluare.

25

Tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii utile pentru interviul de evaluare.

Deoarece informaiile se refer la aspectele calitative ale performanei, metoda se folosete
combinat cu o evaluare cantitativ.
Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar notrii zilnice
a incidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii
fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei
liste negre19.

2.2.2.

Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Una dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate n literatura de specialitate
o constituie cea bazat pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propusa de ctre
Smith i Kendall aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente
specifice diferitelor niveluri de performan.
Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea
c ea se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post. ntruct elaborarea
acestor tipuri de scale necesit munc laborioas, metoda se folosete ndeosebi n situaiile n
care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor aferente postului
pentru care urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit acestora s
precizeze calitile necesare exercitrii profesiei respective. Calitile cel mai des
menionate sunt selectate. Asemenea caliti pot fi de exemplu n cazul unui manager,
organizarea activitii, atitudinea fa de subordonai, competena, atitudinea fa de
schimbare etc.
2. Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor
formula definiii succinte, care descriu performana superioar, medie i inferioar,
pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple de comportament ateptat la
fiecare nivel. Fiecare descriere comportamental este numit o ancor, de aici i
termenul de scal de evaluare cu ancore comportamentale20.

19
20

Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, pag. 186
Metoda mai este denumit i scala comportamentului ateptat (prescurtarea n englez: BES)

26

3. Pasul urmtor const n conectarea variatelor exemple comportamentale la calitile

corespunztoare. Un alt grup de experi revd lista dimensiunilor muncii i lista
exemplelor comportamentale i ataeaz fiecare comportament la dimensiunea pe care
o descrie. Se vor elimina acele exemple de comportament pentru care, n opinia
experilor, exist o slab legtur cu dimensiunile respective.
4. La aceast etap are loc scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat n
dreptul unei scale verticale, la punctul corespunztor gradului su de inferioritate
sau superioritate.
Abiliti organizaionale
O bun ordine a construciei materialului
care permite alunecarea uoar de la o
tem la alta
Proiectarea
cursurilor
astfel
nct s
optimizeze interesul
Studenii pot urmri uor strategia
organizaional
Urmrete programa analitic a cursului

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Figura 2.3. Scala de evaluare cu ancore

comportamentale

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane,

Galai, 2006, pag. 91

Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos,

Sistemul

de

evaluare

performanelor

bazat

pe

scalele

comportamentului ateptat pune la dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor

importante ale muncii, a responsabilitilor principale ale poziiei ce urmeaz s fie evaluat.
pentru fiecare dimensiune, formularul conine o scal grafic de evaluare. n locul semnelor,

27

definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal conine un exemplu de comportament

specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan.
Un avantaj al metodei const n faptul c pentru a putea fundamenta evaluarea care i-a
fost ncredinat, evaluatorul trebuie s nregistreze evenimentele critice din ntreaga perioad
de evaluare ntr-un jurnal.

2.2.3.

Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu

ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe comportamente observabile,
legate de performan. Totui SOC este mai uor de utilizat de ctre evaluator. n timp ce n
cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scal o ancor care descrie cel mai
bine comportamentul observat al evaluatorului i acest lucru este echivalent cu etichetarea de
ctre evaluator a performanei angajatului ca foarte bun, medie, inferioar. Pentru
elaborarea acestei scale, specialitii identific, grupele de incidente comportamentale similare
care formeaz dimensiunile performanei.
Noteaz i evalueaz problemele
atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;

Aproape niciodat
1
2
3

Aproape ntotdeauna
4
5

Menine contactul vizual sau al

privirii cnd vorbete angajailor;

Folosete att notiele, ct i

discuiile cnd d instruciuni;

Discut schimbrile de politici sau

procedee nainte de implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise

i uor de neles
Nivelul total al performanei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent

5- 9
10-14
15-19
20+

Figura 2.4. scala de observare a comportamentului pentru dimensiunea

performanei comunicarea cu sobordonaii
n figura 2.4. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost
grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii.
La fel, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect

28

relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care evaluatorii o

folosesc pentru a indica frecvena implicrii fiecrui angajat ntr-un anumit comportament.
Utilizarea SOC faciliteaz un feedback clar al performanei, stimulnd discuiile ntre
angajat i supraveghetor, referitoare la aspectele de for i cele de slbiciune ale primului.
Critici la adresa SOC:
1) Dac n cazul evalurii cu SEAC problema i obiecia principal o constituie inerea
unui jurnal cu incidente critice, n cazul SOC dificultatea const n observarea angajailor de
ctre un evaluator la o list numeroas de itemi comportamentali. Acest neajuns poate fi redus
n situaiile cnd evaluarea se efectueaz de salariaii aflai pe posturi echivalente.
2) A doua critic se refer la scala de frecven cu 5 puncte. Studiile realizate n acest
domeniu evideniaz faptul c n practic este greu de difereniat pentru evaluatori dac un
anumit comportament specific s-a manifestat la un angajat de 94% sau 95% din, timpul de
observare. i aceast problem are soluie, ce const n schimbarea intervalelor de procente de
ctre utilizator, n funcie de frecvena cu care un anumit comportament trebuie manifestat.
3) A treia critic a SOC se refer la procedura de elaborare a instrumentului. Legat de
aceasta se menioneaz urmtoarele: In primul rnd grupul de angajai care a participat la
elaborare este posibil s nu fie reprezentativ pentru angajaii care vor fi evaluai pe baza
acestui instrument. In al doilea rnd condiiile de munc din perioada colectrii datelor pot s
difere de cele din perioada de utilizare a instrumentului de evaluare.

2.3.

Metode de evaluare bazate pe rezultate

ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se

ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitile, a stabili
obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate.
Aprecierea performanelor prin rezultate se concentreaz pe stabilirea obiectivelor i
pe evaluarea performanelor n raport cu aceste obiective. Obiectivele de performan trebuie
s vizeze aspectele-cheie ale slujbei i s conin inte de performan pe care cei evaluai
sunt nevoii s le ating ntr-o perioad dat de timp21.
Responsabilitile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identific ariile n limitele
crora o persoan este responsabil de atingerea obiectivelor, aranjeaz domeniul larg ce
formeaz un post n poriuni distincte. De cele mai multe ori, responsabilitile sunt stabile i

21

Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004, pag. 146

29

se schimb puin de la an la an; n schimb, obiectivele variaz i sunt revizuite cel puin
anual.
Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui angajat este c
acestea trebuie s fie ntr-un numr corespunztor adic s se ncadreze n intervalul 37.
Acolo unde s-au identificat mai puin de trei responsabiliti pentru un post, este foarte
probabil c unele au fost omise, sau c postul respectiv ar putea fi desfiinat, iar acele puine
responsabiliti redistribuite altor posturi. Acolo unde numrul responsabilitilor este mai
mare de 7, este posibil ca lista respectiv s fie un inventar de sarcini sau de obiective i nu
de responsabiliti.
n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv
va ncerca s le ating n perioada stabilit.
Legat de fiecare obiectiv potenial trebuie s se asigure c:

obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei;

sunt realizabile i totodat stimulative;

nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau

departamente;

sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei.

Ceea ce trebuie rezolvat in construirea unui sistem de evaluare a performanelor bazat

pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n comparaie cu care se evalueaz

rezultatele. Exist patru modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i
anume: calitatea, cantitatea, costul i timpul.
mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale ntregului
proces de evaluare.
Cel mai uor de lucrat n evaluare este cu msurile cantitii. Msurarea cantitii se
poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai potrivite msuri diferitelor
situaii.
Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de
producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs, etc.
Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele prestabilite, respectarea
programelor.

2.3.1.

Managementul prin obiective (MPO)

30

Aceasta este cea mai cunoscut metod de evaluare bazat pe rezultate.

Din perspectiva evalurii performanei, MPO accentueaz necesitatea evalurii
performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme sau standarde de
performan. De aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluarea prin rezultate.
Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care
accentueaz necesitatea evalurii performanelor individual i creterea motivrii angajailor.
MPO pune accent pe previziunea i influena viitorului, nicidecum pe reacia de
rspuns la trecut; se bazeaz pe realizri i rezultate.
Elementele centrale ale MPO includ urmtoarele:
- formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei.
- rezolvarea reciproc a problemelor i negocierea n stabilirea obiectivelor.
- crearea relaiilor de tip ctig ctig.
- sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i pe rezultate.
- dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator.
n concepia MPO este respins ideea
potrivit creia managerii trebuie s evalueze
MISIUNEA
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
numai trsturile de personalitate ale subordonailor
lor, cu att mai mult cu ct aprecierile
ORGANIZAIEI
unei asemenea practici manageriale nu pot fi ntotdeauna dovedite, creeaz tensiuni ntre
OBIECTIVE
OBIECTIVE
evaluatori i evaluai, i implic din partea
managerilor
un rol pentru care, acetia nu sunt
ORGANIZAIONALE
ORGANIZAIONALE
ntotdeauna destul de pregtii.
OBIECTIVE
Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai
muli autori i cum este practicat n cele mai
OBIECTIVE
DEPARTAMENTALE
multe organizaii care l-au adoptat, implicDEPARTAMENTALE
parcurgerea urmtoarelor etape:
1.

Formularea misiunii organizaiei

i a planurilor strategice.
OBIECTIVE
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
2.
Dezvoltarea obiectivelor organizaionale.
INDIVIDUALE
STABILITE
DE
STABILITE
DE operative majore.
3.
Stabilirea obiectivelor derivate
pentruACORD
unitile
COMUN
COMUN
ACORD
NTRE MANAGERI I
4.
Alegerea unor obiective iNTRE
standarde
de performan
realistice i stimulative
MANAGERI
I
SUBORDONAI
SUBORDONAI
pentru membrii organizaiei.

feedback

feedback

DEZVOLTAREA
Formularea planurilor de aciune
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
DEZVOLTAREA
PLANURILOR
DE
6.
Implementarea planurilor dePLANURILOR
aciune i efectuarea
corecturilor, cnd acestea
ACIUNE DE
ACIUNE
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
5.

IMPLEMENTAREA
Revizuirea periodic a performanei
n comparaie cu obiectivele stabilite.
IMPLEMENTAREA
PLANURILOR
DE
8.
Evaluarea ntregii performane,
ntrirea
i a motivaiei.
PLANURILOR
DE
ACIUNE comportamentului
ACIUNE
Apoi se reia ciclul.
REVIZUIREA
REVIZUIREA
PERIODIC
A
PERIODIC
A
I
PERFORMANELOR
PERFORMANELOR
7.

EVALUAREA
31
EVALUAREA
PERFORMANELOR
PERFORMANELOR
GLOBALE
GLOBALE

II

III

IV

VI

VII

VIII

Figura 2. 5. Procesul Managementului prin obiective

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai,
2006, pag. 96

Cerina ca Managementul prin obiective (MPO) s accentueze necesitatea evalurii

performanelor individuale ale personalului n raport cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite a dus la eforturi deosebite sau relativ mari, pentru a cuantifica i ceea ce este mai
puin cuantificabil, precum i la neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de
importante, precum, de exemplu, dezvoltarea personalului, ncurajarea muncii n echip,
inovaia.
De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandat n cazul
evalurii performanelor obinute pe posturile a cror flexibilitate este relativ redus sau
limitat, metoda fiind mult mai adecvat n cazul evalurii performanelor angajailor care au
32

sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

Ca metod de evaluare a performanelor MPO are numeroase avantaje, ca de exemplu:

obiectivele nlocuiesc dificultile de observare ale unor trsturi sau caracteristici

subiective care sunt folosite n alte evaluri ale performanei;

ncurajeaz inovaia i creativitatea, deoarece angajaii sau subordonaii au libertatea

s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor;

permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac obiectivele sunt

precise, de dificultate moderat i acceptate de ctre angajai;

poate realiza un avantaj al coordonrii, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice

superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic imediat
inferior, iar acest efect n cascad poate ajuta la coordonarea activitilor din ntreaga
organizaie;

permite asumarea responsabilitii i participarea angajailor la procesul de stabilire a

obiectivelor i a planurilor de aciune prin atingerea acestora.
Folosirea MPO accentueaz necesitatea evalurii performanei n raport cu sarcinile

observabile i msurabile sau cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Dei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitii fa de
realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la
ncurajarea creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu
rezultate efectiv obinute, compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz destul
de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea
acestora.
Principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale MPO pot fi:
lipsa susinerii manageriale;
pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea MPO;
stabilirea unor obiective uor de atins, nestimulative sau mai puin
mobilizatoare;
stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de ndeplinit;
lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau
componente organizatorice;
modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau schimbri ale
33

condiiilor de realizare;
aprecierea exagerat a posibilitilor de atingere a obiectivelor.
birocraia.
O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau, uneori,
imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective
diferite. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai
buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins.
Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai naturii sale birocratice
i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordnd
atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale ale performanei.
O alt problem poate s apar cnd managerii, n ncercarea lor de a place
superiorilor, conving angajaii s accepte obiective are virtual sunt imposibil de realizat, sau
conducerea superioar poate s stabileasc un set de

scopuri nerealistice pentru un

compartiment. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n

toate felurile de posturi. Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea
performanei globale a individului. Performana este rezultatul aciunii mai multor factori
printre care se nscriu i capacitile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de
circumstanele externe. Pentru a obine o imagine complet asupra individului, orice evaluare
trebuie sa ia n considerare i asemenea factori22.
Stabilirea obiectivelor personale poate ajuta n susinerea propriei motivaii, n
cunoaterea propriilor puncte forte i slabe, precum i a propriului potenial individual.

22

Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006,
pag. 101

34

BIBLIOGRAFIE
Novac C. - Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, coala Naional
de Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2006
Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucureti, 2001
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaional FinanciarContabil i al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005
Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale, Editura All, Bucureti, 1994
Lukas E. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic,
Bucureti, 2000
Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale, Editura All, 1994
Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2004
Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000
Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare
Dunrea de Jos - Galai, 2006
Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003
Cosmovivi A. - Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1996
Armstrong M. - Performance management, Kogan Page, 1997
Nica P. - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 1997
Bogathy Z. - Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2004
35

Pnioara G., Pnioara I.O. - Managementul resurselor umane, Editura

Polirom, Iai, 2004
Olaru A. - Management, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos,
Galai, 2002
Constantinescu D. - Managementul ntreprinderii, Editura SITECH, Craiova,
2005
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane, studii de caz,
probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. Management general, Editura Actami,
Bucureti, 2001
Punescu I. - Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, Bucureti,
2000
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON,
Bucureti, 2002
Burloiu P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997

36