Evaluarea Posturilor - Banca Transilvania

www.referat.
ro
CAP. 1. PREZENTAREA COMPANIEI
Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii

implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel naional, cu o cot de
pia de aproximativ 10%. Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice
importante din Romnia, deinnd peste 480 sucursale i agenii. ntreaga reea teritorial
nseamna pentru banc o important carte de vizit i, bineneles, dovada angajamentului
su de a veni tot mai aproape de clieni. Echipa este format din peste 6.000 de angajai
care mprtesc cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n
jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor.
ntreprinderile Mici i Mijlocii reprezint n acest moment o prioritate strategic
pentru Banca Transilvania. Aceasta manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor,
dezvoltnd o relaie direct cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de
specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n
conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide i
curajoase: credite, abonament bancar, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a
beneficia de avantajele de a fi membru al Clubului ntreprinztorului Romn, operaiuni
documentare.
Pe termen mediu se urmrete diversificarea bazei de clieni i concetrarea pe
dezvoltarea domeniului de retail banking dar i dezvoltarea i/sau vnzarea de produse
noi. Scopul major al organizatiei const n maximizarea profitului pe termen lung i
satisfacerea clienilor. Utiliznd o abordare modern a afacerilor, misiunea Bncii
Transilvania este de a oferi randamente superioare acionarilor i de a construi cu clienii
si un parteneriat de lung durat.
Dintre principalele obiecte de activitate ale Bncii Transilvania amintim:
- deschidere de conturi curente i conturi de depozit n lei i n valut;
- efectuarea de ncasri i pli prin aceste conturi;
- acordarea de credite n lei i valut;
- emiterea i primirea de cecuri sau documente de plat;
- acceptarea de efecte de comer i efectuarea de operaiuni de scont;
- efectuarea de operaiuni de plasament, subscriere, gestionare i de pstrare de
titluri i alte valori.
CAP. 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR
2.1 Analiza posturilor

Analiza postului este un punct de plecare fundamental n studiul celorlalte
activiti ale postului de personal descrise n managementul resurselor umane. Toi
managerii, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, trebuie s cunoasc foarte
bine tehnicile de analiz a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate ansele s
creasc eficiena departamentelor conduse de ei i s-i ajute s evite problemele generate
de legislaia privind angajarea.
Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor despre postul
respectiv, ceea ce presupune culegerea informaiilor cerute de post, referitoare la
atributii,
responsabilitti, conditii de lucru.
Metodele folosite n analiza postului au rolul de a oferi informatii ct mai precise
privind activittile specifice necesare a fi efectuate pentru a ndeplini responsabilittile
postului. Metoda utilizat pentru analiza celor 8 posturi cheie este chestionarul, dar au
fost luate n considerare si alte dou variante: metoda listelor de verificare si a scalelor de
evaluare si chestionarul.
2.1.1. Metoda listelor de verificare (checklist)
Aceast metod presupune ca evaluatorul s estimeze gradul n care evaluatul
posed o anumit calitate sau caracteristic profesional, fiecare persoan fiind estimat
separat n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un
set de factori, specifici fiecrei profesii. Pentru fiecare meserie se elaboreaz o scal de
evaluare care nseamn de fapt stabilirea caracteristicilor i a variabilelor care descriu
performana acesteia deoarece dac pentru o meserie unele caracteristici sunt importante
pentru altele ele nu prezint o nsemntate deosebit.
Checklistul este aplicat de ctre auditorul intern. Aceast metod este utilizat
pentru stabilirea condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare domeniu auditabil.
Cuprinde un set de 31 de ntrebri privind obiectivele definite, responsabilitile i

metodele mijloacele financiare, tehnice si de informare, resursele umane existente.
Listele de verificare aplicate pentru cele 8 posturi sunt prezentate n anexa 20 - 26.
Evaluatorul apreciaz diversele conditii folosind urmtorul sistem:
Excelent Nota 5
Foarte Bine Nota 4,5
Bine Nota 4
Mediu Nota 3,5
Satisfctor Nota 3
Corect Nota 2,5
Nesatisfctor Nota 2
Inacceptabil Nota 1,5
La finalul completrii acestor liste de verificare, auditul intern va trebui s
analizeze situatia fiecrui angajat si s calculeze totalul punctajelor ncadrnd persoana
evaluat n unul din cele 8 categorii, astfel:
Excelent - 155 puncte
Foarte Bine 140 puncte
Bine 124 puncte
Mediu 109 puncte
Satisfctor 93 puncte
Corect 78 puncte
Nesatisfctor 62 puncte
Inacceptabil 47 puncte
Analiza postului Asistent Director General
Cu un punctaj de 137,5 angajata se ncadreaz n conditiile postului, ns pe viitor

trebuie s-si dezvolte abilitatea de a lucra sub stress si s se adapteze schimbrilor cu
usurint. De asemenea, trebuie s foloseasc mai mult echipamentele si materialele
oferite de firm si s-si perfectioneze cunostintele de limba englez.
Analiza postului Casier
Conform punctajului de 149,5 angajata se descurc foarte bine, ns trebuie

mbunttite cunostintele despre software-urile POS-ului si tehnicile de verificare a
valutei. De asemenea trebuie s dea dovad de mai multa rbdare si calm cu clientii
nervosi.
Analiza postului Consilier Credite
Conform punctajului total de 149, Consilierul de Credite a obinut calificativul

Foarte Bine. Se recomand mbuntirea cunotinelor de specialitate Finane Bnci,
organizarea timpului atunci cnd se fac deplasri pe teren, i atenia sporit la produsele
bncilor concurente.
Analiza postului Referent de Marketing
Conform punctajului total de 144, Referentul Marketing a obinut calificativul

Foarte Bine. Se recomand mbuntirea comunicrii cu personalul aflat n contact direct
cu clienii, implicat direct n strategia de marketing, precum i a comunicrii la timp cu
superiorii i subordonaii.
Analiza postului Director Financiar
Conform punctajului acumulat de Directorul Financiar (140), acesta obtine

calificativul de Foarte Bine, fiind indicat ca pe viitor s se documenteze mai mult cu
privire la operaiunile specifice postului si anume: operatiuni de import-export i vamale
si de gestionare a stocurilor. Totodat ar trebui s acorde mai mult atentie relatiilor cu
subordonatii si a modului n care i coordoneaz.
Analiza postului Director General
Directorul General a acumulat un punctaj de 142,5 reusind s obtin astfel

calificativul de Foarte Bine. Cu toate acestea el ar trebui s se ocupe mai mult pe viitor de
modul n care planific operatiile si activittile si de modul si evalueaz angajatii.
Totodat ar trebui s fie putin mai receptiv la efectuare de ore sumplimentare si la
deplasrile n interes de serviciu atunci cnd au loc situatii neprevzute.
Analiza postului Audit Intern
Auditul intern a obtinut un punctaj total de 151,5 ceea ce nseamn c a obtinut

calificativul de Excelent. Cu toate acestea el ar trebui s verifice cu regularitate manualul
EMS pentru a-si mbuntti modul de operare cu procedurile EMS.
Analiza postului Resurse Umane
Conform punctajului obtinut de Auditul Intern (137,5) acesta a primit calificativul

de Foarte Bine. Angajatul ar trebui s acorde mai mult atentie respectrii legalittii,
reprezenrii organizatiei n audierea si investigarea relatiilor de personal, s administreze
cu mai mult simt de rspundere compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de
management. De asemenea o crestere a performatei se poate obtine prin specializarea
auditorului n ceea ce priveste programele de calcul al timpului si programelor de resurse

umane.
2.1.2. Chestionarul
Odat ce membrii grupului de lucru si-au nsusit, n suficient msur, cultura
controlului intern, trebuie s se creeze si mijloacele prin care s poat mbuntti, chiar
ei, sistemul de control al entittii. Astfel, membrii grupului de lucru managerii/persoanele
care ocup o functie de conducere in entitatea public, se afl n situatia de a elabora
propriile chestionare de control intern, identificnd si redactnd ntrebrile esentiale pe
care acestea trebuie sa le contin, chestionare cu ajutorul crora s poat evalua
instrumentele generale de control intern, implementate de conducere, n scopul respectrii
regulilor minimale de management continute n standarde.
Informaiile adunate pe baza acestui chestionar vor fi folosite pentru crearea unei
structuri a postului care va indica compatibilitatea cu un anumit post. La completarea
chestionarului se folosesc toate resursele, cum ar fi fia postului, cunotinele despre
acesta i experiena n acest post.
Chestionarul este o succesiune de ntrebri mai mult sau mai putin standardizate
care se refer la problematica specific abordat, si care sunt distribuite celor implicati,
spre a oferi date despre propria munc prestat. Eficienta chestionarului este strns legat
de capacitatea de verbalizare al subiectilor, o solutie n acest sens oferindu-o utilizarea
chestionarului cu rspunsuri precodificate.
Chestionarul este o modalitate rapid si eficient de a obtine informatii de la un
numr mare de angajati. Acesta trebuie s fie conceput atfel nct s permit angajatilor
s-si exprime opiniile iar rspunsurile s fie msurabile si posibil de utilizat n analiz.
Chestionarul aplicat angajatilor din cadrul sucursalei Banca Transilvania, Iasi, este
atasat n Anexa 9, iar rezultatele vor fi interpretate pe 12 categorii importante si anume:
studii de baz, experient, solicitri psihice, abilitti, comportament, responsabilitti,
organizare, complexitate, relatii, program de lucru, salarii, carier.
2.2. Descrierea posturilor

Analiza de descriere a postului este compus din:
a) identificarea postului;
b) specificarea postului.
a) n identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaz toate

informatiile cu privire la denumirea si localizarea postului n structura organizational,
rolul postului, ndatoririle si responsabilittile aferente, conditiile de munc,
echipamentele sau instrumentele de lucru folosite n contextul obtinerii unui randament
optim, sarcini de munc, cerinte medicale, solicitri fizice si psihice. Toate aceste
elemente caracterizeaz postul, acestea fiind independente de persoana care va ocupa
postul.
b) La specificarea postului, analistul de resurse umane ofer o imagine ideal a
angajatului pe post; aceast etap n elaborarea descrierii postului d detalii cu privire la
caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fat cerintelor locului de munc si
a obtine performante. Specificarea postului exprim cerinte referitoare la educatia,
trsturile de personalitate, abilittile necesare angajatului de a se ncadra pe post.
Cunostintele dau informatii cu privire la studiile efectuate, experient n munc,
cunostinte necesare pentru realizarea sarcinilor pe care postul de munc le poate
prevedea. Ct priveste abilittile/deprinderile, acestea se refer la capacitatea de adaptare
si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte (de nvtare) la situatiile pe
care le impune cadrul de munc. Toate informatiile ce tin de specificare vizeaz mai
degrab omul care trebuie s ocupe postul, dact postul n sine, asa cum prevedea
identificarea postului.
n urma strngerii si selectiei informatiilor prevzute n identificarea si
specificarea postului, analistul de resurse umane realizeaz profilul ocupational. Acesta
reprezint documentul ce reuneste continuturile celor dou etape si de aceea este
considerat ca document de referint n procesul de analiz si descriere a posturilor.
Structura profilului ocupational se face pe urmtoarele compartimente:
1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii;
2.Obiectivul principal;
3. Pozitionarea n structura organizatoric (relatii ierarhice, relatii functionale)
4. Sarcini si atributii;
5. Cerinte educationale si experient (pregtirea necesar, experienta);
6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitti si

deprinderi, alte particularitti);
7. Conditiile materiale de munc;
8. Responsabilitti;
9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii, particularittile mediului
fizic).
Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul de
compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta l ocup. Odat ce informatiile din
compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de resurse
umane realizeaz o prim variant a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi
documentul persoanei care ocup postul respectiv si managerului de post pentru analiza si
observatii. n cazul n care se impun anumite modificri, analistul de resurse umane
trebuie s execute operarea acestora. Daca se constat c documentul este bine intocmit,
acesta se d spre redactarea variantei finale.
n continuare prezentm cele 8 descrieri ale posturilor prin prezentarea a ase fise
de post si dou descrieri folosind Modelul ONet: Director General, Director Financiar,
Asistent Director General, Audit Intern, Consilier de Credite, Casier, Referent de
Marketing, Director de Resurse Umane.
Robert Rekkers, Director General

Dep. R.U
FIS DE POST DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL
Nevenca Doca,
RELAII IERARHICE:
este subordonat: Consiliului de Administraie (CA)
are n subordine: -
Director Economic
Director Vnzri i Marketing
Director Resurse Umane
Director Tehnic
Director Tehnologia Informaiei
RELAII FUNCIONALE:
Aprob procedurile de importan general pentru
organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm.

n acest sens, are relaii cu: Directorii
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de
specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din
strintate cu care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI:
Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea
firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea
oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare.
Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare,
producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.
ACTIVITI PRINCIPALE:
1. STABILETE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, N
CONCORDAN
CU
STRATEGIA ELABORAT
DE
CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE
2. APROB BUGETUL I RECTIFICRILE ACESTUIA
3. IDENTIFIC OPORTUNITI DE AFACERI
4. REPREZINT FIRMA N RELAIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII,
CLIENII
ALTE
ORGANISME/ORGANIZAII
CU
IMPACT
REAL/POTENIAL ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI

5. ASIGUR MANAGEMENTUL FIRMEI
6. ASIGUR REEAUA DE RELAII NECESAR DEZVOLTRII ACTIVITII
FIRMEI
ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):

1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat
de Consiliul de Administraie
Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine,
obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni
Comunic obiectivele i urmrete ca acestea s fie comunicate ntregului
personal
Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu
obiectivele firmei
2. Aprob bugetul i rectificrile acestuia
Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz
coreciile necesare i aprob bugetul final
Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului
3. Identific oportuniti de afaceri
Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare
Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic
i social
Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu
tendinele pieei
Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri
4. Reprezint
firma
relaiile
protocolare
cu
furnizorii,
clienii
alte
organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei

Asigur o bun imagine a firmei pe pia
Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i
instituii guvernamentale din ar i din strintate
Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei
5. Asigur managementul firmei
Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei
Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile

de msurare a gradului de realizare a obiectivelor
Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare,
distribuie, financiare, service, resurse umane)
Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de
calitate
Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine
Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea
managementului firmei
Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale
managerilor din subordine
Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale
Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine
Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din
subordine
Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine
6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei
Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor
Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice
Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz
Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii
gradului de implicare n activitatea firmei
RESPONSABILITILE POSTULUI:
Legat de activitile specifice, rspunde de:
Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii
Folosirea eficient a resurselor firmei
Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i

organismele guvernamentale
Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor
contractuale i legislaiei muncii
ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de
bnci, furnizori i clieni
Calitatea climatului organizaional
Calitatea managementului firmei
Corectitudinea datelor raportate
Legat de funciile manageriale, rspunde de:
Coordonarea eficient a personalului din subordine
Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele
necesare
Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine
Legat de disciplina muncii, rspunde de:
mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate
Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru
Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma
AUTORITATEA POSTULUI:
Decide asupra noilor direcii de dezvoltare
Stabilete planurile de vnzri i profit
Aprob bugetele i coreciile necesare
Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc
Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei
Semneaz organigrama i nomenclatorul de funcii al firmei
Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici
Aprob procedurile de interes general ale firmei
Semneaz referate de investiii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei
Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei

activitii firmei
Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la
dispoziie de firm
Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine
Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de
prob a angajailor
Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine
Aprobat,
Director General
DRU
Data
Data
SPECIFICAIILE POSTULUI
NIVEL DE STUDII: studii superioare
CURSURI DE PREGTIRE: management, finane, vnzri, legislaie
EXPERIEN:
N SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: minim 3 ani
CUNOTINE NECESARE:
Cunotine privind procesul de vnzare
Cunotine privind tehnici de negociere
Cunotine de management
Microsoft Office
Cunoaterea n profunzime a pieei locale

Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc
Cunotine minime de contabilitate primar
Cunoaterea legislaiei n domeniu
APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE:
Aptitudine general de nvare
Aptitudini de comunicare
Aptitudini de calcul
Aptitudinea de a lucra cu documente
Planificare i organizare a operaiilor i activitilor
Abiliti de negociere
Acordare i transmitere de informaii
CERINE PENTRU EXERCITARE:
Inteligen de nivel superior
Spirit organizatoric
Echilibru emoional
Capacitate de a evalua i a lua decizii
Capacitate de a lucra cu oamenii
Rezisten mare la stres
Uurin, claritate i coeren n exprimare
Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gndire strategic, spontaneitate, spirit
practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate,
conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen
verbal.
FIS DE POST DIRECTOR FINANCIAR

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC
RELAII IERARHICE:
este subordonat Directorului General
are n subordine: - Contabil-ef
- Manager Financiar
RELAII FUNCIONALE: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum
trebuie executate operaiunile legate de politica economico-financiar a firmei, asigur i
urmrete realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu:
Directorii i Managerii firmei
RELAII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de
specialitate, n relaia cu bncile/alte instituii financiare, cu persoanele/organizaiile cu
care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL
POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i
implementarea politicilor economice astfel nct s obin o cretere a eficienei
economice la nivel de firm n condiiile respectrii legislaiei n vigoare.
1. ASIGUR BUNA GESTIONARE A PATRIMONIULUI
2. URMRETE RESPECTAREA LEGISLAIEI FISCALE LA NIVEL DE FIRM
3. NTOCMETE BUGETUL GENERAL AL SOCIETII, INFORMEAZ I FACE
PROPUNERI DE CORECIE
4. RAPORTEAZ REZULTATELE FINANCIARE ALE FIRMEI
5. ELABOREAZ I IMPLEMENTEAZ SISTEMUL GENERAL DE EVIDEN A
GESTIUNII FIRMEI
6. COORDONEAZ ACTIVITATEA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE
7. Asigur buna gestionare a patrimoniului

Asigur condiiile necesare pentru ntocmirea documentelor justificative privind
operaiile patrimoniale
Asigur controlul operaiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei,
procedeele de prelucrare utilizate, precum i exactitatea datelor contabile furnizate
Organizeaz inventarierea patrimoniului i valorificarea rezultatelor inventarierii
Asigur analiza periodic a utilizrii i strii mijloacelor fixe
Asigur disponibilitile necesare i meninerea n permanen a capacitii de
plat a societii
Asigur plata la termen a sumelor ce sunt obligaia firmei fa de bugetul de stat,
alte obligaii fa de teri
Asigur efectuarea corect i la timp a calculului privind drepturile salariale ale
personalului
Asigur desfurarea ritmic a operaiunilor de decontare cu furnizorii i
beneficiarii
Asigur relaia cu bncile i alte instituii financiare, solicit bncii credite
suplimentare
Propune msuri concrete i eficiente pentru nlturarea unor situaii nefavorabile
n domeniul stocurilor
Desfoar activitate de documentare n probleme economico-financiare
Urmrete derularea contractelor speciale
Propune cursul de schimb valutar utilizat la realizarea tranzaciilor firmei
8. Asigur respectarea legislaiei fiscale la nivel de firm
Se documenteaz la zi cu privire la legislaia din domeniul financiar-contabil i
asigur desfurarea activitii financiar-contabile n conformitate cu legislaia de
specialitate
Asigur respectarea regulilor de ntocmire a bilanului contabil, depunerea la
termen la organele de drept i publicarea acestuia n Monitorul Oficial
Asigur pstrarea documentelor justificative, a registrelor i a bilanurilor
contabile
Urmrete respectarea legislaiei fiscale

Urmrete constituirea fondurilor i utilizarea acestora cu respectarea dispoziiilor
legale
Exercit controlul financiar preventiv privind legalitatea operaiunilor
9. ntocmete bugetul general al societii, informeaz i face propuneri de corecie
Realizeaz proiectul de buget semestrial i anual, defalcat
Analizeaz indicatorii de afaceri i i exprim punctul de vedere n legtur cu
acetia
Sprijin departamentele firmei n analiza indicatorilor proprii
10. Raporteaz rezultatele financiare ale firmei
Asigur nregistrarea sistematic i cronologic, prelucrarea, publicarea i
pstrarea informaiilor cu privire la situaia patrimonial i la rezultatele
economice ale firmei, att pentru necesitile proprii, ct i n relaiile cu ceilali
ageni economici: clieni, furnizori, bnci, organele financiar-fiscale, acionari
Asigur ntocmirea tuturor raportrilor solicitate de organele administraiei
financiare i de control, bancare, statistice
Prezint Directorului General rapoarte coninnd rezultatele financiare ale firmei
11. Elaboreaz i implementeaz sistemul general de eviden a gestiunii firmei
Stabilete proceduri de lucru generale sau specifice care s asigure evidena de
gestiune
Stabilete principiile de organizare a sistemului informaional
12. Conduce i organizeaz activitatea departamentului
Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioritile n executarea acestor
sarcini
Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale salariailor
din subordine
Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine
Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale
Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform
normativelor interne
Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine

Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din
subordine
calitatea activitii financiar-contabile a societii i corectitudinea analizelor
economice
meninerea capacitii de plat a societii
efectuarea corect i la timp a calculului drepturilor bneti ale personalului
angajat al firmei
ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de
bnci
ntocmirea lunar i n mod corect a bilanului contabil
respectarea disciplinei financiar-valutare
ndeplinirea la timp i ntocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de
Directorul General
calitatea raportrilor i a informrilor
stabilirea coreciilor bugetare i de executare a acestora (n colaborare cu
managementul )
reprezentarea firmei la ntlniri ce au ca obiect problemele economico-financiare
ale firmei
elaborarea i comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru n probleme de
gestiune a patrimoniului
organizarea inventarierii patrimoniului
Legat de funciile manageriale, rspunde de:
coordonarea eficient a personalului din subordine
utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele
necesare
calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine

mbuntirea calitii pregtirii sale profesionale i de specialitate prin mijloace
proprii i/sau prin participarea la formele de pregtire i perfecionare mijlocite de
firm
pstrarea confidenialitii informaiilor legate de firm
utilizarea i pstrarea n bune condiii a documentelor cu regim special
modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor i altor materiale, a
autovehiculului de serviciu sau altor mijloace fixe primite n folosin de la firm
respect prevederile normativelor interne i procedurile de lucru privitoare la
postul su
adopt un comportament n msur s promoveze imaginea firmei
se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma
Decide asupra metodologiei de ntocmire a lucrrilor contabile i financiare
Aprob documentele privind obligaiile bancare
Are autoritatea de a negocia i semna contracte speciale
Semneaz corespondena departamentului pe probleme de specialitate
Semneaz formularele de avans i decont i operaiuni de pli ctre furnizori n
limitele stabilite de DG
Semneaz pentru verificare toate documentele financiar-contabile
Are autoritatea de a solicita documentaie de specialitate i consultan n
domeniul financiar-contabil, import-export, gestiune de stoc i legislaie
economic
Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la
dispoziie de firm
Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine
Propune recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de
prob a subordonailor
Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine
Aprob/respinge cererile de concediu pentru subordonai (motivnd n cazul refuzului)
Aprobat,
Director General
Titular de post
Data
Data
NIVEL DE STUDII: Superioare economice
CURSURI DE PREGTIRE: Management, Legislaie, Contabilitate
EXPERIEN:
N SPECIALITATE: minim 5 ani
PE POST: preferabil 2 ani
CUNOTINE NECESARE:
Cunotine solide de contabilitate
Cunotine solide de legislaie financiar-contabil
Cunotine de operare PC
Cunotine gestionare stoc
Cunotine operaiuni import-export i vamale
Aptitudini de comunicare
Aptitudini de calcul
Abiliti de negociere
Respectarea instruciunilor orale i scrise
Culegere, clasificare i interpretare a informaiilor
Acordare de consultan i consiliere
DRU
Data

Integritate anatomofuncional
Atenie concentrat i distributiv
Flexibilitate mental
Iniiativ
Spirit organizatoric
Echilibru emoional
Capacitate de a evalua i a lua decizii
Capacitate de a lucra cu oamenii
Rezisten mare la stres
Punctualitate
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: realist, social, ntreprinztor (caracteristici:
uurin n manipularea fizic i ordonarea obiectelor n mediul profesional,
spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate,
tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism,
energie, fluen verbal).
FIS DE POST AUDIT INTERN

DENUMIREA POSTULUI: AUDIT INTERN
NUMELE SI PRENUMELE SALARIATULUI:

RELATII IERARHICE: se subordoneaz Directorului General
NUMELE SI PRENUMELE SEFULUI IERARHIC:
SUBORDONEAZ: personalul compartimentului economic cu ncadrri inferioare- dac
este cazul
RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei
DREPT DE SEMNATUR:
Intern:
Extern:
RELATII FUNCTIONALE:
are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entitti functionale;
are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au tangent cu sfera sa de

activitate.
PREGTIRE SI EXPERIENT:
Studii: Absolvent al Faculttii de Stiinte Economice
Experient: minim 3 ani experient n domeniu
Cunostinte:
s posede cunostinte temeinice n ceea ce priveste sistemul organizatoric si

financiar-contabil;
s posede cunostinte solide n ceea ce priveste legislatia n vigoare privind

domeniul financiar-contabil;
s probeze o bun cunoastere a conducerii contabilittii computerizate;
legislatie financiar-contabil, contabilitate financiar si de gestiune, contabilitate

consolidat, control financiar;
Aptitudini:
inteligent (gndire logic, memorie, capacitate de analiz si sintez);
capacitate de organizare si conducere a activittii serviciului;
capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin

luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principial n relatiile cu oamenii;
Atitudini:
obiectivitate n aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale,

receptivitate, spirit de echip (sincer, dispus la colaborare)
AUTORITATE SI LIBERTATE ORGANIZATORIC:

Dac este cazul
RESPONSABILITTI SI SARCINI:
Sarcini:
efectuarea misiunii de audit intern conform programrii aprobate de conducere;
urmrirea procedurilor utilizate pentru elaborarea documentelor justificative,

circulatia acestora si a sistemelor de contabilizare ;
verificarea procedurilor prin efectuarea testelor de conformitate, sondaje,

identificarea punctelor forte si a punctelor slabe;
analiza procedurilor;
controale necesare;
efectuarea de controale interne de detectare (confruntrile cu banca, confruntarea

balantei analitice cu cea sintetic, etc.)
comunicarea cu conducerea ntreprinderii semnalnd prin raport rezultatul

controalelor interne;
verificarea corectei aplicri a procedurilor interne stabilite de conducerea

ntreprinderii;
aplicarea normelor nationale de audit financiar (procedurile si principiile

fundamentale care stau la baza activittii);
colectarea de elemente probante necesare pentru a trage concluzii si a exprima

opinii asupra situatiilor financiare;
utilizarea tehnicii sondajului, urmrind ca n emiterea unor judecti, riscurile s

fie ct mai mici;
ncadrarea n programul de lucru si n bugetul de timp a compartimentului;
concluziile din lucrrile efectuate se vor concentra n rapoarte destinate

utilizatorilor dinainte stabiliti;
se asigur ca toate operatiunile miscrilor patrimoniale care fac obiectul

nregistrrilor n contabilitate s fie nregistrate;
se asigur ca toate nregistrrile contabile transpun corect operatii reale

(verificarea realittii nregistrrilor );
executia misiunii de compilare a informatiilor financiare a societtilor din cadrul

grupului (stingerea, clasarea si prepararea unei sinteze a informatiilor financiare)
pstreaza secretul de serviciu.
Limite de competente :
n cadrul misiunii ncredintate de conducerea unittii, are acces nelimitat la :
toate documentele justificative ntocmite n birourile si compartimentele unittii,;
toate nregistrrile contabile, inclusiv la situatiile de sintez elaborate de Biroul

Contabilitate Financiar;
verificarea tuturor procedurilor aplicate (aprobate in scris sau verbal) in toate

compartimentele unitatii si modul de aplicare (teste de conformitate, sondaje, etc.)
controale care vizeaz exhaustivitatea, realitatea, corecta evaluare, separarea

exercitiilor, corecta imputare;
n limita mputernicirilor date de conducerea unittii, reprezint interesele

firmelor din grup, n relatiile cu furnizori, clienti, organe fiscale etc.
Responsabilitti :
rspunde de prezentarea obiectiv, corect, fidel si fr omisiuni a deficientelor

constate a situatiilor urmrite n misiunea ncredintat de conducerea unittii, n
conformitate cu normele nationale de audit;
rspunde de prezentarea n raport a inexactittilor si erorilor constatate si

includerea elementelor probante.
Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Dac este cazul
Aprobat,
Director General
Titular de post
Data
Data
DRU
Data
FIS DE POST ASISTENT DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: ASISTENT DIRECTOR GENERAL
RELAII IERARHICE: se subordoneaz Directorului General
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de persoanele cu care intr n
contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerii firmei asisten man
1. URMRETE AGENDA DIRECTORULUI GENERAL
2. ASIST DIRECTORUL GENERAL LA EDINE DE LUCRU I NTLNIRI
DE AFACERI
3. ASIGUR
REDACTAREA
DOCUMENTELOR/CORESPONDENEI
DE
PROTOCOL
4. GESTIONEAZ DOCUMENTELE DE INTERES GENERAL ALE FIRMEI
5. ASIST DIRECTORUL GENERAL I DIRECTORII DE DEPARTAMENTE N
IMPLEMENTAREA I DEZVOLTAREA DE NOI PROIECTE

1. Urmrete agenda Directorului General
Stabilete mpreun cu Directorul General programul zilnic al activitilor care i
revin
Noteaz programrile ntlnirilor Directorului General i urmrete respectarea
acestora
Asigur reprogramarea n caz de nevoie
Comunic celor implicai schimbrile intervenite
2. Asist Directorul General la edine de lucru i ntlniri de afaceri
Particip la edinele de lucru prezidate de Directorul General
Redacteaz ordinea de zi i procesul-verbal
Particip i asigur traducerea n cadrul ntlnirilor de afaceri cu clienii strini
Convoac participanii la edinele firmei
Pstreaz legtura permanent ntre Directorul General i directorii de departamente
3. Asigur redactarea documentelor/corespondenei de protocol
Redacteaz corespondena de protocol/oferte la standarde de calitate care s asigure
imaginea pozitiv a firmei
Urmrete continuitatea corespondenei desfurate
Arhiveaz corespondena pe criterii care s permit o identificare eficace i acces
rapid la informaii
Traduce n/din limba englez corespondena Directorului General
Realizeaz traducerea n/din limba englez a documentelor de prezentare a firmei
sau a altor documente specifice managementului firmei
Supervizeaz alte traduceri n/din limba englez realizate n cadrul firmei sau pentru
firm
4. Gestioneaz documentele de interes general ale firmei
Centralizeaz normele interne, procedurile firmei i alte documente de interes
general
Urmrete modificrile aprute i asigur actualizrile necesare
Sesizeaz i propune corecii/metode de armonizare i simplificare a normelor

interne
Asigur difuzarea ctre managementul firmei a actualizrilor operate
5.
Asist Directorul General i directorii de departamente n implementarea i
dezvoltarea de noi proiecte

Particip activ la problemele legate de proiectele noi indicate de Directorul General
i pstreaz permanent legtura dintre Directorul General i ceilali directori n
vederea derulrii i a finalizrii proiectelor
Centralizeaz informaiile care i parvin, le prelucreaz i le prezint Directorului
General n forme clare i accesibile
Face demersuri necesare optimizrii activitii de colectare a datelor
Difuzeaz informaiile primite de la Directorul General ctre persoanele vizate
Transmiterea integral i n timp util a informaiilor ctre Directorul General
Pstrarea n ordine a tuturor documentelor i corespondenei specifice
Calitatea documentelor pe care le redacteaz i/sau transmite
Acurateea datelor pe care le transmite
Calitatea traducerilor/corespondenei pe care le ntocmete pentru managementul
firmei
Convocarea participanilor la edinele ocazionale
Transmiterea complet i corect a documentelor ctre destinatarii adecvai
Pstrarea confidenialitii datelor la care are acces
Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm
Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei
Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la
postul su
Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele

firmei
Are acces la normele i procedurile elaborate n firm i face propuneri de
optimizare a acestora
Solicit, respectiv transmite managementului informaiile necesare dezvoltrii i
implementrii proiectelor alocate de Directorul General
Preia n lipsa Directorului General informaii specifice activitii de asisten
managerial
Solicit i utilizeaz echipamentele/consumabilele puse la dispoziie de firm
Reprezint Directorul General n lipsa acestuia n vederea planificrii i
organizrii agendei i a meninerii legturii ntre conducere i departamentele
firmei
Aprobat,
Director General
Titular de post
Data
DRU
Data
Data
NIVEL DE STUDII: Superioare
CURSURI DE PREGTIRE: limba englez, birotic, secretariat (constituie un avantaj)
EXPERIEN:
N MUNC: 2 ani
PE POST: 1 an experien pe post asemntor (constituie avantaj)
CUNOTINE NECESARE:
Limba englez foarte bine (citit, scris, vorbit)
Cunotine bune de operare PC (procesare text Word, calcul tabelar Excel,
programe de prezentare PowerPoint)
Cunotine de gestionare/arhivare documente
Cunotine de management
Redactare documente manageriale
Aptitudini de comunicare oral i scris
Echilibru emoional
Plcerea pentru lucrul cu oamenii
Rezisten la stres
Adaptare la sarcini de lucru schimbtoare
Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee)
Trsturi pozitive de caracter
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: uurin n manipularea fizic i ordonarea

obiectelor n mediul profesional, spirit practic, perseveren, informarea altora,
sociabilitate,
tact, amabilitate, fluen verbal.
FIS DE POST CONSILIER CREDITE

DENUMIREA POSTULUI: CONSULTANT BANCAR
RELAII IERARHICE: se subordoneaz Directorului Vnzri, Directorului Sucursalei
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a promova i apra interesele bncii,
n conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul bncii.
6. PLANIFIC,
ANALIZEAZ,
CONTROLEAZ
RSPUNDE
DE
ACTIVITATEA DE VNZARE A PRODUSELOR I SERVICIILOR BANCARE

7. IDENTIFIC NOI CLIENI
8. ANALIZEAZ PIAA LOCAL
9. COMUNICARE CU BNCILE PARTENERE
Planific, analizeaz, controleaz i rspunde de activitatea de vnzare a produselor i
serviciilor bancare
Stabilete mpreun cu Directorul Vnzri planul de vnzare
Analizeaz i controleaz documentele necesare clienilor

Explic beneficiile produselor i serviciilor clienilor cu care intr n contact
Comunic schimbrile intervenite la clieni departamentului de marketing
Identific noi clieni i asigur consultan
Stabilete legturi cu clienii actuali
Mrete lista de clieni prin cerere de referine ale actualilor clieni (rude, prieteni)
Promoveaz produsele eseniale pentru client n vederea meninerii acestuia i
atingerii limitei minime impuse pentru vnzri
Pregtete formulare i asigur consultan la completarea acestora
Se deplaseaz n teren pentru promovarea produselor
3. Analizeaz piaa local
Analizeaz concurena de pe piaa local
Culege informaii de pe pia pentru adaptarea produselor i serviciilor bncii la
cerinele clienilor
4. Comunicare cu bncile partenere
Verific eligibilitatea conform normelor bncilor partenere
ntocmete i depune dosare la bncile partenere
Culege informaii cu privire la produsele cerute de clienii bncilor partenere
Transmiterea integral i n timp util a informaiilor ctre Directorul Vnzri
Pstrarea n ordine a tuturor documentelor
ntocmire de rapoarte zilnice, sptmnale sau lunare (n concordan cu politica
bncii)
Calitatea documentelor pe care le redacteaz i/sau transmite
Acurateea datelor pe care le transmite
Transmiterea complet i corect a documentelor ctre destinatarii adecvai
Pstrarea confidenialitii datelor la care are acces
Contactarea telefonic a clienilor

Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm
Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei
Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la
postul su
Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele
firmei
Este responsabil de documentele i postul de munc
Aprobat,
Director General
Titular de post
Data
DRU
Data
Data
CURSURI DE PREGTIRE: limba englez, birotic, secretariat (constituie un avantaj)
EXPERIEN:
N MUNC: 2 ani
PE POST: 1 an experien pe post asemntor (constituie avantaj)
CUNOTINE NECESARE:
Limba englez foarte bine (citit, scris, vorbit)
Cunotine bune de operare PC (procesare text Word, calcul tabelar Excel,
programe de prezentare PowerPoint)
Cunotine de gestionare/arhivare documente

Aptitudini de comunicare oral i scris
Echilibru emoional
Plcerea pentru lucrul cu oamenii
Rezisten la stres
Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee)
Trsturi pozitive de caracter
sociabilitate, tact, amabilitate, fluen verbal.
FIS DE POST REFERENT DE MARKETING
DENUMIREA POSTULUI: REFERENT MARKETING

RELAII IERARHICE: se subordoneaz Director Sucursal , Director Marketing
Central
RELAII DE COLABORARE: cu operatori de teren, personal bancar marketing

SCOPUL POSTULUI:
Aprob procedurile de promovare i reprezint compania n derularea

campaniilor publicitare n relaiile cu firmele de publicitate.
10. PROMOVEAZ PRODUSELE I SERVICIILE BNCII
11. EFECTUEAZ STUDII DE PIA PENTRU IDENTIFICAREA CLIENILOR
POTENIALI
12. PROIECTEAZ STRATEGII DE ATRAGERE A UNOR NOI CLIENI
13. DIRECIONEAZ I COORDONEAZ ACTIVITATEA OPERATORILOR DE
TEREN, A PERSONALULUI BANCAR IMPLICAT N STRATEGIA DE
MARKETING
14. DOCUMENTAREA CONTINU PRIN VIZITE LA BNCILE CONCURENTE
5. Promoveaz produsele i serviciile bncii
Concepe materiale publicitare cu informaii i imagini
Detaliaz beneficiile serviciilor i a produselor n materialele publicitare
Respect metodologiile de marketing cu privire la programele i planurile de
promovare i evaluare
Redacteaz planul de publicitate (medii de difuzare, temporizare, obiective)
6. Efectueaz studii de pia pentru identificarea clienilor poteniali
Concepe i redacteaz chestionare model
Efectueaz culegerea datelor i prelucrarea statistic aferent
Redacteaz raportul de studiu al pieei
7. Proiecteaz strategii de atragere a unor noi clieni
Concepe planuri de atragere a persoanelor fizice i juridice din nia de pia

identificat
Creeaz produse de interes pentru noii clieni, n conformitate cu obiectivele bncii
Implementeaz planul de atragere la nivelul tuturor sucursalelor
8. Direcioneaz i coordoneaz activitatea operatorilor de teren, a personalului bancar
implicat n strategia de marketing
Centralizeaz rezultatele operatorilor de teren
Instruiete personalul implicat n strategia de marketing (ofer informaii, trening)
Sesizeaz i propune corecii/metode de armonizare i simplificare a planului de
promovare
Asigur difuzarea ctre managementul bncii rezultatele aciunilor interprinse
5. Documentarea continu prin vizite la bncile concurente
Analizeaz ofertele publicitare
Analizeaz serviciile i produsele concurente
Face demersuri pentru mbuntirea calitii produselor i diversificarea acestora
Difuzeaz informaiile ctre Directorul General
Rezolvarea prompt a plngerilor venite din partea clienilor
Cooperarea cu ceilali angajai ai bncii (din sucursal i Central)
Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor cu referire la
problematica bncii
Respect secretul bancar
Transmite la timp rapoartele i informrile solicitate de Directorul General
Menine relaii colegiale i coopereaz cu colegii
Menine relaiile cu firmele i companiile cu care intr n contact
Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii
Respect normele de securitate impuse de banc
Respect procedurile financiar-contabile

Se va specializa continuu n tehnici de abordare a clienilor i negociere
Respect programele i planurile de promovare i evaluare
Are acces la normele i procedurile elaborate n firm i face propuneri de
optimizare a acestora
Solicit, respectiv transmite Directorului General informaiile necesare
dezvoltrii i implementrii proiectelor de mbuntire i diversificare a
produselor i serviciilor
Solicit i utilizeaz echipamentele/consumabilele puse la dispoziie de firm
Coordoneaz operatorii de teren
Aprobat,
Director General
Titular de post
Data
DRU
Data
Data
CURSURI DE SPECIALITATE: Marketing
CURSURI DE PREGTIRE: marketing bancar, psihologia muncii i organizaional,
financiar-bancar,
legislaie
bancar,
calculator(baze de date), limbi strine

EXPERIEN:
psihologia
reclamei,
operare
pe
N MUNC: - nu este necesar: orice persoan care manifest interes i are

aptitudinile necesare
- dup 1-2 ani experien n domeniul bancar i al marketing-ului
se acord trening pentru promovare
CUNOTINE NECESARE:
Cunoaterea pieei de produse i servicii bancare
Cunotine din domeniul comportamentului consumatorului
Cunoaterea mediului economic i bancar
Cunotine de management i marketing bancar
Cunoaterea a dou limbi strine de circulaie internaional
Operarea cu baze de date (Excel, FOX, ACCESS)
Cunoaterea unui editor de text pe calculator
Cunotine de utilizare a calculatorului personal, a aparatelor: telefon, fax,
copiator
Utilizarea programelor Power Point, a pachetelor de programe statistice (SPSS,
STATVIEW)
De nelegere verbal: abilitate se a asculta i nelege informaii i idei
prezentate oral
De exprimare oral: comunic verbal informaii i idei pentru facilitarea
nelegerii celorlali
nelegerea textelor: abilitatea de a citi i nelege informaiile i ideile
preyentate n scris
Raionament inductiv: abilitatea de a combina informaii disparate pentru a
extrage reguli generale sau concluzii (include i descoperirea de relaii ntre
evenimente aparent disparate)
Raionament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la probleme

specifice pentru a produce soluii adecvate
Raionament matematic: abilitatea de a alege metodele i formulele matematice
adecvate
Sensibilitatea la detalii i probleme: recunoate detaliile importante dintr-o
conversaie i recunoate problemele (nu implic rezolvarea efectiv a
problemei)
Ordonarea lucrurilor sau aciunilor n funcie de setul de reguli
nelegerea frazelor i paragrafelor scrise din cadrul documentelor bancare
Gestioneaz propriul timp i al persoanelor din echip
Comunicarea eficient n scris, adaptat la nevoile publicului int
Evaluarea costurilor i beneficiilor asociate fiecrei alternative sau abordri ale
unei probleme

Cunoaterea principiilor i proceselor implicate n serviciile ctre clieni i
persoane (evalueaz nevoile consumatorilor, ndeplinete standardele de calitate
n ceea ce privete serviciile i evalueaz satisfacia clienilor)
Cunoaterea principiilor i metodelor de promovare i vnzare a produselor i
serviciilor (strategii i tactici de marketing, tehnici de vnzare i control)
Cunoaterea structurii i coninutului limbii romne, scriere corect din punct de
vedere gramatical i al coninutului
Cunotine despre planificarea strategic, alocarea de resurse, modelarea i
coordonarea oamenilor, resurselor
Aplicaii n editoarele de text, prezentare i analiz statistic

sociabilitate, tact, amabilitate, fluen verbal.
Modelul ONet aplicat pentru postul de Casier
Denumirea organizaiei Banca Transilvania

Biroul/ CompartimentulFinaciar - Contabil
Fia postului nr. ..

Prezenta constituie anex la Contractul de munc nr. / ..............
1.
Elemente de identificare a postului

Denumirea postului : Casier
Status-ul postului : Vacant
Titularul postului :
Cod C.O.R. : 421101
2. Rezumatul postului : Completarea formularelor, bonuri pentru bunuri i servicii,

furnizarea informaiilor, inerea la zi a balanelor plilor efectuate i a banilor
lichizi, pe baza chitanelor eliberate.
3. Caracteristicile angajailor
3.1 Abiliti:
- Uurina utilizrii numerelor: Abilitatea de a aduga, terge, multiplica i diviza
ct mai corect i ntr-un timp scurt;
- Competena oral: Abilitatea de asculta i nelege informaii i idei prezentate
prin cuvinte i fraze, pronunate;
- Claritatea limbajului: Abilitatea de a vorbi clar, astfel nct ceilali s neleag;
Recunoaterea limbajului folosit: Abilitatea de a identifica i a nelege vorba altor

persoane;
Viziunea apropiat: abilitatea de a se concentra pe detalii (observarea la civa
pai de observator);
Ordonarea informaiilor: Abilitatea de a aranja lucrurile sau aciunile ntr-o
anumit ordine sau n concordan cu regulile specificate ( de exemplu : numrul
paginilor, poze, cuvinte, operaiuni matematice);
Sensibilitatea la probleme: Abilitatea de a spune cnd ceva nu este n regul sau
poate deveni o problem. Nu implic i rezolvarea problemelor, doar
recunoaterea acestora;
Rationamentul deductiv: Abilitatea de a aplica reguli generale pentru probleme
specifice, astfel nct rspunsul s aib sens.
3.2 Interese profesionale

- Primele trei tipuri de interese n ordinea relevanei sunt: C S I (convenional,
social, investigativ).
3.3 Valenele muncii
- Relaiile: Acest post valorific serviciile dintre angajai i lucrul n echipe, ntr-o
atmosfer prietenoas, necompetitiv. Cerine corespunztoare pentru coechiperi : valori morale i servicii sociale;
- Sprijin: Postul ofer suport managerial, care se afl n spatele tuturor angajailor.
Cerine necesare: Respectarea regulilor companiei, Supervizarea din partea
Departamentului de Resurse Umane i a departamentului tehnic;
- Realizri: Locul de munc se concentreaz pe rezultate orientate, care permit
angajailor s-i foloseasc abiitile puternice, oferind sentimentul de realizare.
Cerine necesare: Abilitatea de Realizare;
3.4 Stiluri de lucru
- Integritate: Postul presupune ca angajatul s fie onest i etic;
- Cooperare: Angajatul trebuie s fie nelegtor cu colegii, la locul de munca i s
aib o atitudine nclinat spre cooperare i bunvoin;
- Fiabilitate: Jobul presupune ca angajatul s fie responsabil, de ncredere, fiabil i
s-i ndeplineasc sarcinile;
- Autocontrolul: Angatul trebuie s-i pstreze emoiile sub control, s-i
stpneasc nervii i s evite comportamentul agresiv, chiar i n cele mai dificile
situaii;
- Atenie la detalii: Slujba presupune ca salariatul s fie atent la detalii i s le
foloseasc n completarea sarcinilor;
Atent la ceilali: Jobul presupune ca anagajatul s fie sensibil la nevoile celor din
jurul su, s fie de ajutor i nelegtor;
Tolerant la stres: Locul de munc presupune acceptarea criticilor i rezolvarea
efectiv, cu calm a situaiilor stresante;
Adaptabilitate/Flexibilitate: Angajatul trebuie s fie deschis ctre schimbri
(pozitive/negative) i s fie luate n calcul toate variantele la locul de munc;
Orientat social: Salariatul trebuie s-i doreasc s lucreze att singur, ct i n
echip, s fie personal conectat cu colegii de servici;
Independent: Jobul presupune dezvoltarea personal, angajatul ghidndu-se singur
sau cu un grad minim de supervizare.
4. Cerine privind angajaii

4.1 Deprinderi
- Aculttor Activ: Salariatul ofer atenie total la ceea ce i spun clienii, i ia
timpul necesar pentru a nelege punctul acestora de vedere, pune ntrebri i nu
ntrerupe conversaia n momentele neadecvate;
- Modul de a vorbi: Salariatul folosete un limbaj corespunztor, astfel nct s
transmit clienilor informaiile ntr-un mod eficient;
Percepia social: Salariatul trebuie s in cont de modul n care ceilali pot
reaciona;
- Orientat spre servicii: Angajatul trebuie s fie activ, cutnd mereu metode de a
ajuta clienii;
Modul de nvare: Salariatul trebuie s selecteze i s utilizeze metodele de
instruire (traninguri) i procedurile pentru nvarea eficient a lucrurilor noi;
- Gndirea critic: Salariatul folosete logica i raionamentul pentru identificarea
punctelor tari/ slabe ale soluiilor alternative, concluziilor sau abordrii
problemelor
- Matematica: Angajatul folosete matematica pentru rezolvarea problemelor.
4.2 Cunotine:
- Lucrul cu clienii: Cunotine ale principiilor i proceselor de furnizare a
informaiilor cerute de clieni.Aceasta include evaluarea nevoilor, meninerea
standardelor de calitate a serviciilor i evaluarea satisfaciei clienilor;
- Matematica: Sunt necesare cunotine de matematic, algebr, calcule, statistic
i aplicaii ale acestora;
- Limba englez: Cunotine ale coninutului i structurii limbei engleze, inclusiv
sensul cuvintelor, reguli de compunere i gramatic;
- Cunotine referitoare la contabilitate i economie;
Sigurana i Protecia Public: Cunoaterea echipamentelor adecvate, a politicilor

i metodelor de promovare ale operaiunilor de securitate pentru protecia
oamenilor, datelor i a instituiei.
4.3 Educaie
- Studii medii sau superioare de specializare;
- Cunotine operare pc;
- Salariatul trebuie s posede cunotine minimale n ceea ce privete legislaia n
vigoare privind domeniul financiar-contabil;
- Nivel de calificare: N5 ( Conform Cadrului European al Calificrilor EQF).
5. Cerine privind experiena
5.1 Experiena i formarea profesional: Se cere o experien de minim 3 ani n acest
domeniu.
5.2 Abiliti de baz: Aptitudini cognitive, psihomotorii, senzoriale i fizice.
- Aptitudini cognitive
Nivel de dezvoltare
Aptitudine
1
(minim)
2
(mediu
inferior)
1. Abilitatea general de nvare

2.Aptitudinea verbal
3.Aptitudinea numeric
4.Aptitudinea spaial
5.Aptitudinea de percepie a formei
6.Abiliti funcionreti
7.Rapiditatea n reacii
8.Capacitatea decizional
3
(mediu)
4
(mediu
superior)
X
5
(maxim)
X
X
X
X
X
X
X
- Aptitudini pshihomotorii: Dexteritate manual;

- Aptitudini senzoriale: Acuitate vizual apropiat;
- Aptitudini fizice: Nu sunt relevante.
5.3 Cerine de liceniere/ Diplome: Este necesar o diplom care s ateste participarea
la cursurile de casierie (Diploma de Casier).
6. Informaii specifice privind ocupaia
6.1 Sarcini:
Rspunde de inerea corect i la zi a evidenei primare privind activitile de

ncasri i pli prin casierie;
Ridic i depune numerar n baza foilor de vrsmnt i CEC-uri din conturile
deschise la trezorerie, bnci, etc.;
ntocmete corect i la zi chitanele pentru sumele ncasate;
Efectueaz pli i ncaseaz n baza documentelor justificative conform
decretului 209/1976;
ine evidena contului 5121 i 428.1;
ncaseaz sumele de bani de la clieni, prin numrare faptic, n prezena acestora;
Pred personalului specializat care au sarcina i au aprobare pentru transportul de
bani (agenti , nsoii de un director, etc.) chitaniere i sume de bani, pe baz de
semntur i tampilare;
La primirea cecurilor le verific, urmrind cursivitatea numerelor i semneaz pe
spatele acestora, dupa care face retragerea de numerar;
Primete de la cei care predau i verific numerarul, monetarele i chitanele, pe
baza borderoului-monetar, care servete la justificarea modului de utilizare a
chitanelor;
ntocmete zilnic Registrul de cas fr corecturi, tersturi sau tieturi, iar dac
se fac totui, din greeal, suma greit trecut se bareaz cu o linie i se semneaz
de ctre casierul care a efectuat corectura;
Pred zilnic n contabilitate primul exemplar din Registrul de cas, pentru
operarea ncasrilor n programul de contabilitate, mpreun cu exemplarul 1 al
borderourilor-monetar i cu documentele de cas;
Rspunde de depunerea integral a numerarului ncasat n fiecare zi la banc, n
contul unitii;
Respect plafonul de cas, plafonul de pli/zi i retragerea maxim /client/zi,
conform legislaiei n vigoare;
Rspunde de exactitatea calculelor din documentele ntocmite;
Elibereaz numerar din caserie numai pe baza unei Dispoziii de plat semnat de
contabilul sef i director, iar n cazul persoanelor fizice pe baza crii de identitate
sau paaport;
Are obligaia de a permite efectuarea controlului i de a pune la dispoziia
organului de control a tuturor documentelor contabile, evidenelor i a oricror
altor elemente materiale sau valorice solicitate pe care le deine, n vederea
cunoaterii realitii obiectelor i surselor impozabile sau taxabile;
Rspunde material i disciplinar pentru pagubele produse, dac prin fapta i n
legatur cu munca a cauzat pagube materiale societii;
Respect cu strictee procedurile de lucru;

Are obligaia s raporteze n scris conducerii direct i n timp util orice nereguli pe
care le observ n modul de executare a sarcinilor ce revin oricrui angajat al
societii, indiferent de funcia pe care o deine, dac din cauza acestor nereguli sar putea creea sau deja s-au creeat prejudicii firmei.
6.2 Instrumente i tehnologie
Instrumente folosite:
- Echipamentul de citit coduri de bare ( pentru facturi);
- Registrele de bani;
- POS pentru plile cu carduri bancare;
- ATM-ul;
- Maini de numrat bani;
- Computer;
- Maini de verificat valut.
Tehnologie folosit:
- Programe bancare;
- Software ale POS-urilor;
- Software ale ATM-ului;
- Baz de date interfa cu utilizatorul i software-ul de interogare.
7. Caracteristicile muncii
7.1 Informaii privind piaa prezent a muncii: Salariul variaz dup formula: (2-3) x
Salariul minim pe economie; (2-3) interval
7.2 Perspectiva ocupaional: n cretere ( dinamica ocupaiei este mai mare dect
celelalte ocupaii per ansamblu).
8. Cerine profesionale
8.1 Activiti generale de munc:
- Relaiile cu clienii: Contactul direct cu clienii.Aceasta include i primirea
clienilor;
- Obinerea informaiilor: Observarea, primirea i alte moduri pentru obinerea
informaiilor de la surse relevante;
- Comunicarea cu Supervizorii i colegii: Oferirea informaiilor ctre Supervizori,
cooperarea prin telefon, e-mail sau n persoan cu clienii i colegii;
8.2 Activiti detaliate de munc:
Stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale: Dezvoltarea constructiv i

cooperativ a relaiilor cu celelalte persoane i meninerea acestora pe timp
ndelungat;
- Identificarea obiectelor i aciunilor: Identificarea informaiilor prin categorizarea,
estimarea, recunoaterea diferenelor sau al simultaneitilor i identificarea
schimbrilor n circumstane sau evenimente.
- Procesarea informaiilor: Compilarea, categorizarea, tabularea i verificarea
informaiilor sau a datelor;
- Updatarea i folosirea cunotinelor relevante: Pstrarea la zi a tehnologiei i
aplicarea noilor cunotine la locul de munc.
8.3 Contextul organizaional: Capacitatea de a lucra n echip pentru realizarea unor
activiti complexe.
8.4 Contextul muncii:
Programul de lucru: 8 ore/zi, 5 zile/sptmn; posibilitate de prelungire peste
program n situaii excepionale;
Contactul cu clienii: Pentru a fi ndeplinit, acest loc de munc presupune un
contact permanent cu clienii (fie fa-n fa, telefon sau alte metode);
Confruntarea cu clieni nervoi sau neplcui: Salariatul are de a face cu acest tip
de clieni ca parte a cerinelor postului;
Munc de birou;
Deplasri distante scurte sau medii (obinerea de avize, aprovizionare cu
imprimate);
Materiale cu care se lucreaz: instrumente specifice muncii de birou (computer,
imprimant, scanner, xerox, fax, etc.);
9. Autoritatea i libertatea organizatoric:
- Casierul nu are calitatea de a reprezenta societatea;
- Rspunde de respectarea legalitii;
- Rspunde de respectarea normelor legale privind secretul i confidenialitatea
datelor i informaiilor;
- Rspunde de exactitatea i corectitudinea datelor furnizate;
- Responsabilitatea realizrii sarcinilor de serviciu este dat de atribuiile de
serviciu cuprinse n fia postului.
10. Sfera relaional : Pe plan intern
a) Relaii ierarhice
Subordonat fa de :
b) Relaii funcionale
c) Relaii de control
d) Relaii de reprezentare
efului Serviciului Financiar

Contabilitate i Directorului
Economic
Superior pentru :
Nu este cazul
cu personalul din cadrul serviciului i departamentelor
comerciale, administrativ, resurse umane
Nu este cazul
Nu este cazul
11. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:

Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale n vigoare i a celor ce
vor aparea i se vor aplica n timpul exercitrii funciei, atrag dup sine rspunderea
material disciplinar sau penal, dupa caz.
12. ntocmit de :
Numele i prenumele
Funcia
Semntura
Data ntocmirii
13. Luat la cunostint de ctre ocupantul postului :

Numele i prenumele
Semntura
Data
Modelul ONet aplicat pentru postul de Manager de Resurse Umane
Denumirea organizaiei Banca Transilvania

Biroul/ CompartimentulResurse Umane
Fia postului nr. ..
Prezenta constituie anex la Contractul de munc nr. / ..............
1. Elemente de identificare a postului

Denumirea postului : Sef Departament Resurse Umane
Status-ul postului : Vacant
Titularul postului :
2. Rezumatul postului : Stabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum

trebuie executate operatiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei,
asigur si urmreste realizarea lor la nivel de firm. Titularul postului are rolul de
a asigura elaborarea si implementarea politicilor de resurse umane (recrutare,
selectie, integrare, pregatire profesional, motivare, organizare si relatii de munc)
care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere
cantitativ si calitativ.
3. Sarcini
- Serveste ca legatur ntre management si echip, rspunde la ntrebri, execut si
administreaz contactele, ajut la rezolvarea problemelor n echip;
- Analizeaz si modific politicile de compensatii si beneficii n vederea stabilirii
de programe competitive si asigur acordurile cu cerintele legale;
- Sftuieste managerii n situatii de politic organizational cum ar fi egalitatea de
folosint la locul de munc, hrtuire sexual si recomand schimbri folositoare;
- Rspunde de atributiile dificile ale echipei, incluznd comportamentul membrilor
si, controleaz disputele, concediaz angajatii si administreaz procedurile de
disciplin;
- Plnuieste si conduce orientri noi ale echipei pentru a ncuraja atitudinile
pozitive favorabile obiectivelor organizationale;
- Identific posturile vacante si recruteaza, intervieveaz si selecteaz noi aplicanti;
- Planific, directioneaz, supravegheaz si coordoneaz activitatea subordonatilor
si a ntregii echipe, n legtura cu postul, salariul, raportul de munc si relatiile din
echip;
Plnuieste, organizeaz, directioneaz, controleaz si coordoneaz personalul,

trainingul si activittile ce tin de raportul de munc ale organizatiei;
Reprezint organizatia n audierea si investigarea relatiilor de personal;
Administreaz compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de
management si programele de sigurant si agrement.
4. Pregtire si tehnologie
Pregtirea const n urmtoarele ocupatii:
computer desktop;
notebook computer;
personal computer;
scannere;
Tehnologia este folosit n urmtoarele ocupatii:
- cerinte de software, interfete pentru baze de date: Automation Centre Personnel

Tracker; Microsoft Access;
- Document management software: Atlas Business Solutions Staff Files; WinOcular

software;
- Proiect de panificare a resurselor umane programe ERP: Deltek Vision; Oracle

PeopleSoft; SAP software;
- Programe de Resurse Umane: ADP HR/Profile; Sage Software Abra HRMS;

UniFocus Watson Human Resources Manager; WhizLabs software;
- Programe de calcul al timpului: ADP ezLaborManager; Data Management

TimeClock Plus software; Exact Software Macola ES Labor Performance; Kronos
Workforce Timekeeper;
- Progame de scris, Word: Microsoft Word; Nuvosoft Rwiz.

5. Cunostinte
- Personalul si Resursele Umane: cunostinte ale principiilor si procedurilor pentru

recrutarea personalului, selectia, training, beneficii si compensatii, relatii de
munc si negocieri si sisteme de informare a personalului;
- Administratie si Management: cunostinte ale principiilor de management si

afaceri incluse n planuri de strategie, alocarea resurselor, modelarea resurselor
umane, tehnici de conducere, metode de productie si coordonarea oamenilor si a
resurselor;
- Limba Englez: cunostinte ale structurii si continutului limbii engleze, inclusiv

ntelegerea cuvintelor si ortografie, reguli de structur si gramatic;
- Beneficiari si personal de serviciu: cunostinte ale principiilor si proceselor de

furnizare ale beneficiarilor si personalului de serviciu. Acestea includ aprecierea
nevoilor beficiarilor, atingerea calittii standard a serviciilor si evaluarea
satisfacerii beneficiarilor;
- Lege si conducere: cunostinte de lege, coduri si proceduri legale, jurisprudenta,

reguli de guvernare, decizii executive, reguli de organizatie si procesul politic
democratic;
- Psihologie: cunostinte ale comportamentului uman si a performantelor, diferite

abilitti individuale, personalitate si interese, nvtare si motivare, metode de
cercetare psihologic, aprecierea si tratamentul comportamental a tulburrilor
afective;
- Educatie si Training: cunostinte ale principiilor si metodelor planului de

nvtmnt si training, pregtirea si nvtarea indivizilor si a grupurilor si
msurarea efectelor trainingului;
- Matematic: cunostinte de aritmetic, algebr, geometrie, calcule, statistici si

aplicatii.
6. Competente
- Ascultare activ: ofer atentie la tot ceea ce spun oamenii, si ia timp s nteleag
punctele de vedere nou exprimate, pune ntrebri si nu intervine n momente
inoportune;
- Resurse de management si personal: motiveaz, directioneaz si descoper

oamenii n timp ce lucreaz identificnd cele mai bune persoane pentru post;
- Receptivitate social: constientizarea reactiilor celorlalti si ntelegerea faptului c

ei reactioneaz n acest mod;
- Comunicare: comunicarea cu ceilalti si confirmarea efectiv a informatiilor;

- Coordonare: adaptarea actiunilor n relatie cu actiunile celorlalti;
- Gndire decisiv: utilizeaz logica si rationalitatea pentru identificarea punctelor
slabe si a solutiilor alternative, concluziile si mprejurrile problemei;
- Citire si ntelegere: ntelegerea frazelor si a paragrafelor scrise n documentele

relationate muncii;
- Judecare si luare de decizii: luarea n considerare a costurilor relative si beneficii

a potentialelor actiuni si alegerea celei mai bune dintre ele;
- Negociere: ncercrile de reconciliere si reducerea diferentelor dintre oameni;

- Rezolvarea problemelor dificile: identificarea problemelor dificile si analiza
informatiilor relatate n vederea descoperirii si evalurii optiunilor si
implementarea solutiilor;
7. Abilitti
- ntelegere oral: abilitatea de a asculta si de a ntelege informatia si ideile

prezentate n cadrul cuvintelor si frazelor vorbite;
- ntelegerea scris: abilitatea de a citi si a ntelege informatia si ideile prezentate n

scris;
- Expresia oral: abilitatea de a comunica informatii si idei n asa fel nct ceilalti s
nteleag;
- Recunoasterea cuvintelor: abilitatea de a identifica si de a ntelege cuvintele

pronuntate de alte persoane;
- Expresiile scrise: abilitatea de a comunica informatii si idei n scris n asa fel nct
ceilalti s nteleag;
- Motivatii deductive: abilitatea de a aplica reguli generale pentru specificarea

problemelor pentru a produce rspunsuri care s aib sens;
- Claritatea n vorbire: abilitatea de a vorbi clar n asa fel nct ceilalti s te

nteleag;
- Rationament inductiv: abilitatea de a combina prti de informatii de la reguli

generale la concluzii;
- Precizia problemei: abilitatea de a spune cnd ceva nu este n regul sau e pe cale
de a deveni; acest lucru nu include rezolvarea problemei ci recunoasterea c exist
o problem;
- Fluenta ideilor: abilitatea de a veni cu idei despre un anumit subiect (numrul

ideilor este important si nu calitatea lor, corectitudinea sau calitatea).
8. Calitti
- Comunic cu supervizorii, membrii sau subordonatii: asigur informatii

supervizorilor, colegilor de munc si subordonatilor prin telefon, n form scris,
e-mail sau n persoan;
- Rezolv conflictele si negociaz cu ceilalti: nmnarea planurilor, depunerea

disputelor, rezolvarea planurilor si conflictelor sau negocierea cu ceilalti;
- Stabilirea si mentinerea relatiilor interpersonale: descoperirea relatiilor de munc

constructive si cooperante cu ceilalti si mentinerea lor de-a lungul timpului;
- Ia decizii si rezolv probleme: analizeaz informatiile si evalueaz rezultatele

pentru a alege cele mai bune solutii pentru rezolvarea problemei;
- Evalueaz informatiile pentru a determina standardele de conformitate: utilizeaz

informatii relevante si judecti individuale pentru a determina att procese ct si
evenimente n conformitate cu legile, regulamentele si standardele;
- Judecarea calittii lucrurilor, serviciilor sau a oamenilor: aprecierea valorii,

importantei si calittii lucrurilor sau a oamenilor;
- Oferirea informatiilor: observarea, primirea si, pe de alt parte, obtinerea

informatiilor de la toate sursele relevante;
- Descoperirea si construirea echipelor: ncurajarea si cldirea ncrederii,

respectului si cooperrii n cadrul membrilor echipei;
- Actualizarea si folosirea cunostintelor relevante: aplicarea la zi a tehnicilor si

punerea n practic a cunostintelor;
- Organizarea echipei: recrutarea, intervievarea, selectarea, angajarea si promovarea

angajatilor n organizatie.
9. Contextul de munc
- Posta electronic: Ct de des folosesti posta electronic n cadrul acestui post?

- Telefonul: Ct de des ai conversatii telefonice n cadrul acestui post?
- Discutii fat n fat: Ct de des ai discutii cu diverse persoane sau cu echipa n
cadul acestui post?
- Durata orelor de munc sptmnale: numrul de ore lucrate ntr-o sptmn;

- Libertatea de a lua decizii: Cte decizii libere de luat, fr supraveghere, ti ofer
acest post?
- Interior, atmosfer de control: Ct de des ti impune acest post s lucrezi n

interior, n conditii de control?
- Contactul cu ceilalti: Ct de des ti impune acest job contactul cu celelalte

persoane (fat n fat, prin telefon sau n alt mod) n idea de a duce la ndeplinire
acest lucru?
- Scrisori si memorii: Ct de des ti ofer acest job posibilitatea de a scrie scrisori si

memorii?
- Petrecerea timpului stnd: Ct de mult ti permite acest job s stai?
10. Zona postului
- Titlu: Zona postului, necesit pregtire considerabil;

- Educatie: Multe dintre aceset ocupatii necesit 4 ani de pregtire, studii de licent,
ns unele nu necesit;
- Experient: Considerabile deprinderi de munc depuse pe un post similar,

cunostinte si experient; de exemplu un contabil trebuie s aib 4 ani de colegiu
si ctiva ani de practic n contabilitate pentru a fi considerat calificat;
- Trainingul pe post: Angajatii care ocup aceste posturi trebuie s aib ctiva ani
de pregtire pentru experient, raiting pe post si/sau training vocational;
Exemple de zone ale postului: multe dintre aceste ocupatii implic coordonarea,
supervizarea, conducerea, sau nvtarea celorlalti. Ca exemple, contabilii, manageri
pe vnzri, administratori de date, profesori, chimisti, ingineri de mediu, criminalisti
si agenti speciali.
11. Interese
- Initiativ: spiritul de initiativ implic deseori demararea si lansarea proiectelor.

Aceast ocupatie implic dirijarea oamenilor si luarea de multe decizii;
- Interese Sociale: preocuprile sociale implic de cele mai multe ori comunicarea
si munca cu oamenii si de asemenea nvtarea acestora;
- Conversatia: ocupatiile de tip conversational implic de cele mai multe ori un set
de proceduri si, de cele mai multe ori, munca cu detaliile dect cea cu idei.
12. Stiluri de munc
- Integritatea: jobul implic onestitatea si etica;

- Rezistenta la stres: postul presupune acceptarea criticilor, tratarea cu calm a
situatiilor cu un grad mare de stres;
- Spiritul de echip:
postul presupune amabilitatea, asumarea rspunderii si
exprimarea opiniei;
- Fiabilitatea: postul presupune s fii fiabil si responsabil;

- Initiativ: postul presupune dispozitia de a-si asuma responsabilitatea;
- Adaptabilitatea/ Flexibilitatea: postul presupune o deschidere la schimbri
(pozitive sau negative) si varietatea la locul de munc;
- Cooperarea: postul presupune s fii agreabil cu ceilalti si asumarea unei atitudini

de cooperare;
- Persistenta: postul presupune persistenta n fata obstacolelor.
13. Sfera relational

a) Relaii ierarhice
Subordonat fa de :
Superior pentru :
Directorul General
Specialist salarizare
Specialist recrutare
Referent resurse umane
b) Relaii funcionale
c) Relaii de colaborare
d) Relatii de reprezentare
Stabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum

trebuie executate operatiunile legate de politicile de
resurse umane ale firmei, asigur si urmreste realizarea
lor la nivel de firm. n acest sens, are relatii cu:
Directorii, Managerii firmei si Personalul de executie
Cu directorii/managerii departamentelor firmei
Elaboreaz si implementeaz politici de resurse umane
(recrutare, selectie, integrare, pregtire profesional,
motivare, organizare si relatii de munc) care s asigure
firmei necesarul de personal corespunztor din punct de
vedere cantitativ si cantitativ
14. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:

Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale n vigoare i a celor ce vor
aprea i se vor aplica n timpul exercitrii funciei, atrag dup sine rspunderea material
disciplinar sau penal, dup caz.
15. ntocmit de :
Numele i prenumele
Funcia
Semntura
16. Luat la cunostinta de catre ocupantul postului :
Data ntocmirii
Numele i prenumele
Semntura
Data
2.3. Consecinte si implicatii

Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului.
n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui
post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se
poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional
sau construi un sistem de evaluare a personalului.
Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de
organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse
umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin
dinamicitate, ii schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se
restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de
care avem nevoie. Analiza muncii este adesea ineleas greit, perceput ca o corvoad
sau simplu transformat intr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de
resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a
acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte
organizaionale majore. In linii foarte generale, analiza muncii ii aduce o contribuie
substanial la reorganizarea forei de munc dintr-o companie, la structurarea mai
raional a salariilor, identificarea trebuinelor de instruire.
Autorii Morgeson & Campion au plecat de la ideea pragmatic cum c
impreciziile n analiza muncii pot avea consecinte extrem de importante de natur
financiar si uman pentru organizatie. Astfel, exagerarea sarcinilor de munc aferente
unui post poate crea un impact advers, cresterea costurilor de recrutare si selectie,
ridicarea costurilor de instruire etc.
Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemultumiri legate de distribuirea
salariilor, crearea unor inechitti etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie n
sociale si cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative

emanate de mediul social si reflect faptul c indivizii actioneaza la nivelul unui anumit
context social. Sursele cognitive, pe de alt parte, reflect probleme care rezult n primul
rnd dinspre indivizi ca procesori de informatii si care au unele limitri inerente. Autorii
studiului amintit au colectionat 16 tipuri de surse de imprecizie n derularea activittilor
de analiz a muncii:
1. Surse sociale
Procesri legate de influentarea social
Presiuni pentru conformitate
Schimbri extreme
Pierderea motivatiei
2. Procesri influentate de autoprezentare
Managementul impresiei
Dezirabilitatea social
Efecte ale solicitrilor
3. Surse cognitive
Informatii limitate privitor la procesarea sistemelor
ncrcarea cu informatii
Euristici
Categorizri
4. Distorsiuni privitor la procesarea informatiilor sistemice
Grija exagerat
Informatiile venite din exterior
Informatii inadecvate
Efectele de ordine si contrast
Efectul de halou
Efectul indulgentei si severittii
Efectele metodei
Cap. 3. EVALUAREA POSTURILOR
Evaluarea postului determin importana i valoarea relativ a posturilor n cadrul

organizaiei. Privit ca proces, are drept input organigrama i fia postului, iar ca output,
ierarhizarea logic i corect a posturilor. Evaluarea Postului permite nelegerea
organizaiei, a interfeelor dintre compartimentele acesteia, a importanei fiecrui post
privit prin prisma aportului la rezultatele companiei.
Este important s se realizeze evaluarea, la Banca Transilvania deoarece se
urmrete determinarea importanei relative a posturilor, n scopul asigurrii unei echiti
interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n
acest domeniu. Ea servete la determinarea complexitii acestora, comparativ cu alte
posturi.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c analiza i
evaluarea posturilor, realizate cu profesionalism, ct mai complet i mai complex, ntr-o
viziune interdisciplinar, permit o nelegere mai profund a coninutului acestora, a
cerinelor comportamentale pe posturi, crend, totodat, o baz ct mai real pentru
elaborarea deciziilor de personal care, la rndul lor, operaionalizeaz strategiile i
politicile din acest domeniu.
Sistemul de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de
important a sistemului de management, n general i a sistemului managerului resurselor
umane, n special, care subscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.
3.1. Planul de evaluare a posturilor cuprinde urmtoarele etape i activiti:

1. Creearea unei Comisii centrale de evaluare a posturilor alctuit din:
- Director De Resurse Umane Preedinte de Comisie;
- Director Sucursal/ Agenie Membru.
ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n

vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor
fiecrui post.
Atribuiile membrilor comisiei de evaluare a posturilor:
Conf. Art.3 Membrii comisiilor de evaluare a posturilor au urmtoarele atribuii:
a) particip la elaborarea fielor de post ale personalului angajat al instituiei;
b) particip la elaborarea criteriilor de evaluare a posturilor;
c) 2) particip la evaluarea posturilor;
d) particip la elaborarea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale ale
personalului angajat;
e) asigur evaluarea obiectiv a performanelor personalului;
f) face propuneri privind politica, obiectivele i strategia ce trebuie urmat n
activitatea de personal;
g) Verific aplicarea procedurii de evaluare n cadrul sucursalelor i ageniilor Bncii
Transilvania, la ncheierea procesului de evaluare a posturilor;
h) ntocmete un raport final al activitii desfurate n cadrul procesului de
evaluare, pe care l nainteaz Directorului de Resurse Umane;
i) Face propuneri privind mbuntirea sistemului de clasificare a funciilor i
ierarhizarea posturilor.
Comisia i unitatea i desfoar activitatea cu respectarea urmtoarelor principii:
- legalitate;
- echitate i consecvena n aplicarea criteriilor de evaluare;
- imparialitate;
- transparena, potrivit dispoziiilor legale;
- consens ntre evaluatori.
2. Definirea posturilor cheie pentru care se face evaluarea, n Banca Transilvania.
3. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post, pregtirea
planului de evaluare a posturilor i ntocmirea instruciunilor aferente. Criteriile generale
identificate n literatura de specialitate sunt:
a) Abiliti;
b) Efort;
c) Responsabilitate;
d) Condiii de munc.
4. Revizuirea fielor de post i organigrama companiei, pentru a se stabili

caracteristicile comune, precum i aspectele unice ale fiecrui post.
Fiele de post sunt analizate anual, de ctre membrii comisiei de evaluare, sau ori
de cte ori este nevoie. Fiele de post sunt revizuite n urma analizei efectuate. Revizuirea
poate presupune modificarea fielor de post doar atunci cnd aceasta se impune.
Orice modificare a fielor de post presupune o reevaluare a posturilor pentru a stabili noul
punctaj minim, maxim, i mediu al acestuia.
Organigrama Bncii Transilvania este urmtoarea :
Este recomandabil s se identifice ntre 5-12 criterii specifice, care s fie discutate
mpreun cu managementul, pentru a se verifica msura n care acestea surprind valorile
interne ale companiei. Fiecare criteriu este definit n termeni ct mai clari i uor de
neles, dup care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim i maxim, astfel nct s se
poat identifica cu uurin i nivelele intermendiare.
De exemplu, din categoria de factori generici Abiliti, criteriul specific
experien poate fi definit n felul urmtor:
- Experien;
- Timpul necesar pentru ca un angajat s obin performane satisfctoare raportate
la standardul companiei, fr a avea nevoie de supervizare special.
- Nivele:
Gradul 1 mai puin de 3 luni
Gradul 2 ntre 3 i 12 luni
Gradul 3 ntre 1 i 3 ani
Gradul 4 ntre 3 i 5 ani
Gradul 5 mai mult de 5 ani
Exemple de criterii generale si specifice
a) Abiliti care includ:
- Experiena necesar pentru a ocupa postul, fie ctigat la locul de munc
actual, fie dobndit din experienele anterioare;
- Cunotinele nivelul educaiei necesar pentru a desfura activitatea;
- Dexteritate manual se refer la abilitile specifice cerute de post
- Abiliti de analiz msura n care postul necesit ca ocupantul su s analizeze,
s descifreze sau s exploreze noi posibiliti;
- Creativitatea necesar n posturi de genul designer, marketing manager,
publicitate;
- Abiliti de comunicare - verbal - nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de
telesales va avea nevoie de un nivel mai nalt de
comunicare verbal dect unul de portar);
- scris - un post de ziarist avea nevoie de un nivel mai
nalt de comunicare scris dect unul de casier);
Complexitatea postului se refer la totalitatea abilitilor specifice necesare

pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaionat neaprat cu nivelul postului: un
post de operator CNC poate fi mai complex dect unul de secretar.
b) Efort care se refer la:

- Cerinele fizice ale postului ct munc fizic este necesar pentru postul
respectiv (s ridice, s alerge, s stea pe scaun);
- Cerinele psihice efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor,
concentrare
c) Responsabilitate care include:
- Supervizare cte persoane raporteaz direct persoanei care ocup aceast
poziie;
- Buget valoarea bugetului de care rspunde ocupantul, poate indica i nivelul
ierarhic unde se situeaz;
- Luarea deciziei impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului l au
asupra organizaiei;
- Gradul de rspundere n ceea ce privete deciziile luate:
- Impactul postului asupra organizaiei ct de important este postul pentru
companie;
d) Condiiile de munc se refer la:
- Mediu de lucru expus la risc timpul n care ocupantul postului poate fi expus la
pericole poteniale la locul de munc;
- Condiii de temperatur variaii ale temperaturii la care este expus ocupantul
postului;
- Mirosuri neplcute la care poate fi expus angajatul;
- Zgomote puternice msura n care va fi expus la ele i pe ce durat;
- Lipsa mediului de lucru expus la pericol de exemplu munca n birou;
5. Ponderarea criteriilor acordarea de ponderi n funcie de importana fiecrui
criteriu pentru postul n cauz
Ponderarea se face acordndu-se procente criteriilor astfel nct suma lor s fie
100. Un prim pas n procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor i determinarea
nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului.
6. Aplicarea programului de evaluare a posturilor prin: metoda ierarhizrii postului,
metoda comparrii factorilor si ierarhizarea posturilor pe factori i subfactori i
stabilirea ierarhiei posturilor
Odat stabilit ierarhia posturilor n cadrul organizaiei, se calculeaz intervalul

salariul pentru fiecare post, fie raportndu-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaa
extern. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor nseamn
c se poate oferi un salariu care s se ncadreze n intervalul presupus de post. n limitele
acestui interval se stabilete salariul pentru fiecare angajat de pe postul respectiv, n
funcie de performanele obinute.
7. Criteriile de evaluare a posturilor sunt notate cu puncte de la 1 la 9
Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor sunt stabilite 3 niveluri, notate astfel:
a) nivelul I - minimum 1 punct/maximum 3 puncte;
b) nivelul II - minimum 4 puncte/maximum 6 puncte;
c) nivelul III - minimum 7 puncte/maximum 9 puncte.
Pentru fiecare post evaluat, un criteriu de evaluare poate fi notat, pe baza fiei
postului, n raport cu relevana i importana postului evaluat, numai pentru un singur
nivel. Punctajul postului reprezint suma punctajelor acordate pentru fiecare criteriu de
evaluare i trebuie s reflecte atribuiile, responsabilitile i sarcinile repartizate pe
posturi.
Fiecare membru al unitii acord un punctaj pentru fiecare post evaluat, potrivit
prezenei metodologii. Punctajul final al evalurii se calculeaz ca medie aritmetic ntre
punctajele acordate de membrii permaneni ai unitii i conductorul compartimentului
n cadrul cruia se afl postul respectiv. ntre punctajele acordate pentru fiecare criteriu
nu trebuie s existe o diferen mai mare de 3 puncte. n situaia n care exist diferene
mai mari de 3 puncte se elimin punctajul minim i cel maxim i se face media celor
rmase.
8. Unitile ntocmesc, pn la data de 1 septembrie 2010, un raport al activitii
desfurate n cadrul procesului de evaluare din oganizaia respectiv, care va cuprinde:
a) prezentarea modului de desfurare a evalurii posturilor;
b) neconcordanele sesizate ntre ierarhia posturilor i ierarhia rezultat ca urmare
a aplicrii procedurii de evaluare a posturilor;
c) concluzii privind implementarea metodologiei;
d) propuneri privind mbuntirea sistemului de clasificare a funciilor i
ierarhizarea posturilor.
3.2. Definirea posturilor cheie
Analiza postului este esenial pentru orice proces corect i eficient de recrutare i
selecie, training sau chiar i pentru implementarea unor scheme echitabile de
redistribuire. Astfel, ea poate fi fcut punctual naintea derulrii acestor procese, dar este
cu att mai util cu ct face parte dintr-o strategie coeren de resurse umane i este
actualizat n permanen n funcie de schimbrile din interiorul sau exteriorul
organizaiei. nainte de analiza posturilor se aleg posturile cheie, posturi reprezentative
pentru un grup de posturi cu cerine similare.
Pentru analiza posturilor se folosete chestioarul de analiz a posturilor, ce este un
mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, se
nmneaz ocupanilor postului i managerului direct pentru a fi completat cu
rspunsurile cerute.
structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat i la
creearea fiei de post.
n cadrul Bncii Transilvania posturile cheie sunt urmtoarele: Audit Intern,
Director Financiar, Director General, Director de Operaiuni, Asistent Director General,
Referent de Marketing, Consilier de Credite i Casier.
Auditul Intern este, n interiorul unei bnci, o activitate independent de apreciere sau
controlul operaiilor; el este n serviciul Consiliului de Administraie. n acest domeniu, el
este un control care are drept funcie estimarea i evaluarea eficacitii altor controale.
Obiectivul auditului intern este de a asista membrii. Conducerii n exercitarea eficace a
responsabilitilor lor furniznd analize, aprecieri, recomandri i comentarii pertinente
referitoare la activitile examinate. Auditorul intern este vizat de toate fazele activitii
ntreprinderii care intereseaz Conducerea. Aceasta implic faptul de a apela pna la
aspecte contabile i financiare pentru atingerea unei nelegeri depline a operaiilor
examinate.
Directorul Financiar are ca obiectiv s supervizeze departamentul contabil i
departamentul de analiz financiar. Prezint Directorului General rapoarte coninnd
rezultatele financiare ale firmei, urmrete constituirea fondurilor i utilizarea acestora cu
respectarea dispoziiilor legale, asigur efectuarea corect i la timp a calculului privind
drepturile salariale ale personalului firmei i asigur pstrarea documentelor justificative,
a registrelor i a bilanurilor contabile.
Directorul General are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei
cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea
oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare.

Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare, financiarcontabil, resurse umane.
Director Departament Resurse Umane analizeaz i modific politicile de compensaii i
beneficii n vederea stabilirii de programe competitive i asigur acordurile cu cerinele
legale, identific posturile vacante i recruteaz, intervieveaz i selecteaz noi aplicani
i se subordoneaz Directorului General, Auditului i Acionarilor.
Asistent Director General are rolul de a asigura conducerii firmei asisten managerial,
stabilete mpreun cu Directorul General programul zilnic al activitilor care i revin,
convoac participanii la edinele firmei, redacteaz corespondena de protocol/oferte la
standarde de calitate care s asigure imaginea pozitiv a firmei. Se subordoneaza
Directorului General si Directorului de Operatiuni.
Referent de Marketing are ca responsabiliti promovarea imaginii bncii, studiul
concurenei, efectuarea de studii de pia. Se subordoneaz Directorului de Sucursal i
Directorului de Operaiuni.
Consilier de Credite are ca responsabiliti cunoaterea i vinderea produselor bncii,
verificarea clienilor din punct de vedere al ndeplinirii condiiilor minime de creditare,
ntocmirea dosarului de creditare,meninerea legturii cu clienii n vederea informrii
asupra modificrilor ce apar, inerea i actualizarea unei baze de date a clienilor i
trebuie s se implice direct n ceea ce iniiaz.
Casier efectueaz ncasri i pli n numerar, lei i valut - proceseaz schimburile
valutare pentru PF, cumprri/vnzri lei/valut, prin casa de schimb valutar - verific,
numr, triaz, mpacheteaz i sigileaz numerarul primit - gestioneaz numerarul i
urmrete soldul casei pentru asigurarea numerarului, inclusiv ntocmirea foilor de
transport valori - ntocmete i transmite rapoartele aferente activitii de casierie verific rapoartele privind tranzaciile zilnice efectuate - claseaz zilnic documentele de
casa n vederea arhivrii - realizeaz orice alte sarcini trasate de eful direct, care
corespund pregtirii, experienei i calificrii.
3.3. Chestionarul de analiz a postului

Pentru analiza posturilor se folosete chestioarul de analiz a posturilor, ce este un
mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, se
nmneaz ocupantului postului i managerului direct pentru a fi completat cu

rspunsurile cerute.
structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat i la
creearea fiei de post.
CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI
Acest chestionar este alctuit pentru a obtine detalii n legatur cu postul

dumneavoastr. Informatiile obtinute vor fi folosite n special pentru a v ajuta pe viitor
n activitatea pe care o desfsurati, ct si n procesul de recrutare si selectie desfsurat
pe viitor n cadrul firmei. Este foarte important ca informatiile pe care le furnizati s fie
att corecte, ct si complete. Mentionm c informatiile furnizate vor avea caracter
confidential.
Dac ntmpinati orice fel de nelmuriri n completarea chestionarului, v rugm
adresati-v analistului de resurse umane.
ORGANIZAIA
DATA /./200.
DENUMIREA POSTULUI .
DEPARTAMENT/SECIE/COMPARTIMENT .
1. Bifai csua ce indic nivelul de educaie minim cerut de post
Liceu
Studii postliceale
Studii superioare de scurt durat
Studii superioare de lung durat
Doctorat
2. Bifai csua ce indic experiena minim pe care o avei, pe un post similar
1-6 luni
6 luni 1 an
1 2 ani
2 3 ani
3 5 ani
Peste 5 ani
3. Bifai programul de lucru cerut de post

Part time
Full time
Voluntariat
Efectuare de ore suplimentare
Lucrul in zilele de repaus sptmnal
4. Cerine psihice
Bifai, dintre urmtoarele, condiiile de lucru cerute de post i frecvena solicitrilor
Solicitri psihice
Relaii cu alte filiale
Relaii cu alte sectoare de activitate
Relaii cu clienii, partenerii
Supervizare strict
Cltorii frecvente
Termene de realizare presante
Negocieri
Rar
Ocazional
Frecvent
5. Bifai abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i nivelul cerut

ABILITI
NOTA
Nivel 1
(foarte
sczut)
1-2
Nivel2
(sczut)
Nivel 3
( mediu)
Nivel 4
(nalt)
3-4
5-6
7-8
Nivel 5
(foarte
nalt)
9-10
Indice de nvare
(asimileaz informaii i poate
nelege procesarea de informaii mai
complexe- atenie concentrat,
memorie, atenie distributiv)
Abilitate verbal
(comunic n limite normale i se
simte confortabil n ceea ce privete
comunicarea aspectelor mai complexe
Vocabular - limbaj bogat i variat
Uurin, claritate i coeren n
exprimare)
Raionament verbal
(interpreteaz eficient comuncrile de
rutin, avnd abilitatea de a analiza
informaii verbale mai complexe)
Abilitate numeric
(utilizeaz informaii numerice
obinuite si trebuie s efectueze
calcule mai complexe)
Raionament numeric
(utilizeaz date numerice n luare
deciziilor)
Abilitatea de a lucra cu documente
(atenie la detalii, ordine, precizie)
6. Bifai din urmtoarele, trsturile de comportament necesare ndeplinirii sarcinilor i

nivelul acestora
TRSTURI COMPORTAMENTALE
NOTA
Nivel de energie
(rspunde bine la solicitri, indic o
tendin spre aciune i efort , ritm de
Nivel 1
(foarte
sczut)
1-2
Nivel2
(sczut)
Nivel 3
( mediu)
Nivel 4
(nalt)
3-4
5-6
7-8
Nivel 5
(foarte
nalt)
9-10
lucru energic)
Asertivitate
(Tendina de a-i asuma uor roluri de
leadership, dar i de a aciona n calitate
de executant cnd este cazul)
Sociabilititate
(tendina de a fi sociabil, orientat spre
relaii interumane i comunicare)
Conformare
(tendina de a urma politicile firmei, de
a accepta controlul extern, supervizare)
Atitudine
(tendina de a manifesta o atitudine
pozitiv cu privire la oameni i la
rezultate)
Hotrre
(utilizeaz informaii disponibile i ia
decizii cu promtitudine)
Serviabilitate
(tendina de a fi o persoan prietenoas,
cooperant, plcut i de a avea spirit
de echip)
Independen
(definete potenialul de a-i ndeplini
sarcinile cu un grad minim de
supervizare)
Judecat obiectiv
(abilitatea de a gndi clar i de a lua
decizii obiective; se refer la echilibrul
dintre abordarea analitic i cea
intuitiv)
7. Bifai dintre urmtoarele responsabilitile impuse de post si frecvena lor

Rar
Asigur instruirea, ndrumarea
i controlul altor persoane
Ocazional
Frecvent
Planific i/sau coordonez munca

altor persoane
Desemnez sarcini i/sau personal
Menin calitatea, precizia, cantitatea
muncii altor persoane
Dezvolt metode de lucru i training
pentru alte persoane
8. Activitile de organizare i coordonare presupun

Responsabilitate doar pentru propria munc
Participarea la training-urilor, orientarea muncii precum i la rezolvarea problemelor
salariailor
Supervizarea, formarea, planificarea muncii i rezolvarea problemelor pentru angajai
Reorganizarea i controlarea muncii personalului mai puin experimentat
Supervizarea personalului incluznd programarea i atribuirea de sarcini, reevaluarea
performanelor, recomandarea creterii salariilor, promovrilor, concedierilor
9. Complexitatea muncii
(Alegei procentul de timp care descrie cel mai bine situaia,dintre afirmaiile de mai
jos)
Foarte
rar, deloc
(<25%)
Sarcinile urmresc o serie de
regulamente i proceduri
Sarcinile necesit compararea
cursurilor de aciune alternativ
i luarea unei decizii dup ce se
iau n considerare toate
variantele
Sarcinile necesit lucrul cu
Ocazional
(25%-50%)
n majoritatea
timpului
(50% - 75%)
Aproape
tot timpul
(>75%)
informaii sensibile i
confideniale
Sarcinile implic conducerea
unei uniti/secii ce implic
formularea, conducerea i
interpretarea politicilor
Munca necesit imaginaie,
creativitate i/sau originalitate
Primirea de instruciuni clare
de la supervizori despre ce i
cum trebuie realizat
Puterea de a face alegeri i
decizii semnificative fr
ndrumarea specific a unui
supervisor
10. Din urmtoarea list identific categoriile de relaii cu care intri n contanct n jobul tu. Alege cuvintele care descriu cel mai bine natura sau scopul relaiilor din opiunile
alturate i scrie numrul corespunzator n spaiul alocat.
1. Obin informaii;
2. Explic i schimb informaii;
3. Interpretez i rezolv conflictele;
4. nv i realizez training-uri;
5. Consiliez.
Natura i scopul
relaiilor
Reprezentani din mediul de afaceri
Clieni
Contractori/Furnizori
Angajai din acelai departament ca al
d-voastr
Angajati in alt department
Publicul larg
efi de department
Reprezentani ai
ageniilor/admnistraiilor profesionale
Agent de vnzri
Voluntari
11. Bifai informaia care se potrivete in ceea ce privete salariul i beneficiile

Salariul corespunde cu responsabilitile
Firma pltete un salariu satisfctor
Sunt oferite i alte servicii sociale (pensii, asigurri, etc)
Plata salariilor se face la timp
12. Bifai afirmaia care se aplic cel mai bine la postul dvs
Exist posibilitatea de promovare pe parcursul formrii
Firma ofer bune oportuniti de dezvoltare personal
Criteriile de avansare sunt cunoscute
Dup completarea chestionarului de ctre titularul postului, analistul de resurse
umane nmneaz managerului de post acelai chestionar spre completare. Managerii de
post sunt persoane care sunt avizate cu specificul postului de munc din subordinea lor.
Acetia pot furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activitile pe care
deintorul postului se angajeaz s le intreprind, sau despre relaiile pe care acesta le
are cu ceilali angajai aflai pe posturile ierarhice de legtur. Aceasta constituie o
msur de confirmare a obiectivitii datelor metodei de analiz.
Ca urmare a obiectivitii informaiilor obinute, acesta trimite chestionarul la
departamentul de resurse umane unde se verific corectitudinea completrii
chestionarului. Odat cu ndeplinirea acestei msuri i a confirmrii integralitii i
corectitudinii operaiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea i
analiza postului. Numai dup realizarea acestei etape se ncep aciunile de recrutare i
selecie a personalului n vederea ocuprii postului vacant.
Odat cu centralizarea datelor eseniale referitoare la post, departamentul de
resurse umane:
- sorteaz datele eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite;
formuleaz prile iniiale ale fiei de descriere (aici sunt incluse informaii
privind denumirea postului, poziia acestuia, relaiile cu alte posturi);
- formuleaz principalele responsabiliti ale postului;
- schiteaz o prim variant de formulare a scopului general al postului;
- completeaz restul fiei de descriere.
Dup ntocmirea unei variante a fiei de post, departamentul de resurse umane trimite
documentul att deintorului de post, ct i managerului de post pentru analize i
observaii. Acesta din urm poate interveni n cazul subncrcrii/suprancrcrii cu
sarcini a postului. Odat cu operarea de modificri (acolo unde este cazul), departamentul
de resurse umane redacteaz varianta final a fiei de post.
n urma aplicrii chestionarului de analiz (Anexa 10) a posturilor ( Anexa 11-18)
s-au obinut urmtoarele punctaje:
Audit Intern: 10.3
Director Financiar: 9.28
Director General: 13.13
Director de Resurse Umane: 11.45
Asistent Director General: 11.05
Referent de Marketing: 10.45
Consilier de Credite: 9.75
Casier: 9.35
3.4. Evaluarea posturilor
n urma analizei i descrierii posturilor enumerate n paginile antecedente,
ajungem la procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecrui
post, n comparaie cu celelalte din organizaie. De asemenea, o evaluare ct mai precis a
acestor posturi v ajut ulterior la o evaluare corect a performanelor angajailor care
activeaz pe aceste posturi, pentru a realiza o recompensare i o motivare superioar
pentru fiecare actor implicat n sistem.
Primul pas n realizarea acestui tip de evaluare l reprezint identificarea factorilor
de dificultate ntlnii n termeni generali la toate posturile i stabilirea nivelului acestora
pentru fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerai general valabili, i
pot fi ntlnii la fiecare post, cu oarecare diferene o dat ce intrm n detalii, sunt:
cerine educaionale, cunotine i experiena; responsabilitate; efort fizic i intelectual;
condiiile de munc.
Pentru a realiza o evaluare a posturilor ct mai aproape de realitate i care s

reflecte ct mai bine diferenierea dintre cerinele detaliate pentru fiecare post n parte, se
recomand folosirea a dou sau mai multe metode de evaluare a posturilor, n funcie de
mrimea i complexitatea organizaiei n cadrul creia i desfoar activitatea analitii
de resurse umane.
Pentru organizaia aflat n analiz n acest proiect i pentru cele opt posturi luate
n discuie, vom recurge la trei metode de evaluare, i anume: metoda ierarhizrii
posturilor, metoda comparrii factorilor i metoda ierarhizrii pe factori i subfactori.
3.4.1. Metoda ierarhizrii posturilor

Aceast metod const n ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai
simplu la cel mai complex.
Denumirea
postului
care se
compar
Audit
intern
Director
Financiar
Director
General
Director
Operaiuni
Asistent
Director
General
Referent de
Marketing
Consilier
credite
Casier
Directo
r
Finacia
r
2
Posturi cu care se compar

Directo Director
Asistent Consilie
r
Operaiun Directo r Credite
General i
r
General
2
2
2
2
Audit
intern
Casie
r
Referent
de
Marketin
g
2
Punctaj Rangul
postului
14
12
II
10
III
IV
VI
VII
VIII
Tab 1. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT
n urma analizei reiese c postul de Audit Intern este cel mai complex, iar cel de
Casier este cel mai simplu. Este o analiz simpl, uor de nteles i de aplicat, fiind
considerata o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala.
3.4.2. Metoda comparrii factorilor
Metoda comparrii factorilor permite analiza multicriterial. Conform acestei
metode, am comparat posturile ntre ele, pentru fiecare grad de dificultate si le-am
acordat un rang de la I la VIII. Cifra I reprezint cel mai important post. Am folosit opt
posturi si unsprezece factori de dificultate.
Effort
Conditiile postului
Nivel de autonomie
Factori motivatori
Conditii speciale de munca
Relatii interpersonale
Consiliere in cariera
Recompensare
Suma ponderata a rangurilor
Ierarhizare
bilitate
10
11
12
13
Asistent
Director
General
Audit Intern
4.57
2.44
Casier
6.66
VIII
Consilier
Credite
Director
Financiar
Director
General
6.57
VII
2.50
II
3.01
III
Responsa
Aptitudini si calitati
Factori
Realizari personale
Posturi
Director
Operatiuni
Referent de
Marketing
Coeficient
de
ponderare
3.79
IV
6.46
VI
0.15
0.07
0.09
0.13
0.16
0.09
0.08
0.07
0.07
0.05
0.04
Tab 2. Compararea posturilor din cadrul BT

Asumnd cte un rang i cte un coeficient de ponderare fiecrui factor de dificultate, am
obinut n final suma ponderat a rangurilor i un clasament general, dup urmtoarele
calcule:
5*0.15+4*0.07+5*0.09+5*0.13+5*0.16+5*0.09+2*0.08+6*0.07+3*0.07+4*0.05+5*0.04
= 4.57
4*0.15+1*0.07+1*0.09+1*0.13+1*0.16+1*0.09+7*0.08+3*0.07+2*0.07+4*0.05+1*0.04
= 2.44
8*0.15+8*0.07+8*0.09+8*0.13+8*0.16+8*0.09+1*0.08+1*0.07+6*0.07+5*0.05+8*0.04
= 6.66
7*0.15+7*0.07+6*0.09+7*0.13+7*0.16+7*0.09+3*0.08+8*0.07+5*0.07+8*0.05+7*0.04
= 6.57
1*0.15+2*0.07+2*0.09+2*0.13+2*0.16+3*0.09+5*0.08+4*0.07+4*0.07+2*0.05+3*0.04
= 2.50
3*0.15+3*0.07+3*0.09+3*0.13+3*0.16+2*0.09+6*0.08+5*0.07+1*0.07+1*0.05+2*0.04
= 3.01
2*0.15+5*0.07+4*0.09+4*0.13+4*0.16+4*0.09+4*0.08+2*0.07+7*0.07+3*0.05+4*0.04
= 3.79
6*0.15+6*0.07+7*0.09+6*0.13+6*0.16+6*0.09+8*0.08+7*0.07+8*0.07+6*0.05+6*0.04
= 6.46
Clasificarea astfel obinut ne ntrete ierarhizarea rezultat n urma aplicrii
primei metode, dar vom trece si la metoda a treia, pentru o mai bun evaluare.
3.4.3. Metoda ierarhizrii posturilor pe factori si subfactori
Aceast metod este o aplicaie a analizei multicriteriale deterministe i const n
aprecierea dificultii postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea
punctajelor aferente factorilor si subfactorilor de dificultate.
Am ales unsprezece factori, cu subfactori, cinci grade de complexitate i am
stabilit ponderile, n funcie de importan. Tabelul realizat ne folosete la stabilirea unui
punctaj pentru fiecare dintre cele opt posturi.
Denumirea factorilor
Semnificaia pentru:
Gradul 1
Gradul 2
Gradul 3
i subfactorilor
1. Realizri personale
1.1. Studii de baz coal
Liceu
Facultate
i adiionale
profesional
postliceal
1.2. Experiena pe
6 luni
6 luni- 2 ani 2 ani 3 ani
un post similar
2. Aptitudini si caliti personale i profesionale
2.1. Aptitudini
Aptitudinea de a
Materiale simple,
intelectuale
nelege
scurte rapoarte.
a) pentru citirea i
dispoziiile de
Soluionarea de
redactarea
munca i de a
probleme de
documentelor de o redacta note
complexitate medie.
complexitate
simple sau de a
diferit
completa unele
b) pentru
formulare de
identificarea i
rutin.
soluionarea
Soluionarea de
problemelor
probleme minore.
2.2. Aptitudini de
Schimburi uzuale
Explicarea i
relaionare i
de informaii
interpretarea
comunicare
profesionale
informaiilor sau a
ideilor
2.3. Iniiativ i
ingeniozitate
3. Responsabilitate
3.1.
Responsabiliti
Urmeaz cu
rigurozitate
instruciuni.
Proceduri
specifice, sesiznd
disfuncionalitile
La nivelul
propriului post
Gradul 4
Gradul 5
Maste/Studii
aprofundate
3 4 ani
Doctorat
Citirea i
nelegerea
sau redactarea
de materiale
foarte
complexe.
Soluionarea
de probleme
foarte
complexe
Aptitudinea
de a reduce
strile
tensionate sau
de a tempera
situaiile
emoionale
Capacitatea de
a identifica
soluii pentru
probleme
diverse i
complexe
pentru care
exist metode
i proceduri
prestabilite
Probleme de
complexitate medie
pentru care se
cunosc modalitile
de rezolvare dar
persoana decide
modul de rezolvare
Activitate
Departament
Peste 4 ani
Directie
La nivel de
companie
privind
previziunile,
formularea
obiectivelor i a
strategiilor,
elaborarea
planurilor
3.2.
Responsabiliti
fa de modul de
angajare i/sau de
cheltuire a
resurselor
financiare
3.3.
Responsabiliti
fa de personal
3.4.
Responsabiliti
fa de rezultate
a) asumarea
responsabilitii
fa de rezultatele
activitii proprii
b)
Responsabilitatea
fa de mediul
intern sau extern,
prin consecinele
erorilor de judecat
4. Effort
4.1. Efort fizic
Nu
Departament
Direcie
nonexecutiv
Direcie
executiv
La nivel de
companie
Nu
Pn la 5
subordonai
6 15 subordonai
direci
Pn la 100
de
subordonai
direci i
indireci
Peste 100 de
subordonai
direci i
indireci
Toate activitile
i rezultatele sunt
verificate
permanent i
sistematic
Toate
activitile i
rezultatele
sunt
veriricate la
perioade de
timp de o
saptaman
Sunt verificate doar

rezultatele la
perioade scurte de
timp
Sunt
verificate
doar
rezultatele la
perioade
medii (una
dou luni)
Sunt verificate
doar
rezultatele
obinute la
perioade mari
de timp
Pot provoca
pierderi minore
(rebuturi, pagube,
stricciuni...)
Redus
ntrzierea altor
activiti
Pot cauza o
deteriorare
major a
imaginii i
prestigiului
companiei
Munc grea
4.2. Efort
intellectual
5. Condiiile postului
5.1. Condiii de
lucru
6. Nivel de autonomie
6.1. Autonomie
individual
6.2. Autonomie de
grup/instituie
7. Factori motivatori
7.1. Factori ce in
de sigurana
postului
(deplasari,
greuti)
Operaiuni
intelectuale
complexe
Operaii
intelectuale
repetitive i de
complexitate
redus care nu
presupun soluii
inovatoare
Complexitate medie
Munc de birou
Munc de birou i
teren
Majoritar
munc de
teren
Nu are putere de
decizie
Nu reprezint
instituia i nu are
putere de decizie
Putere limitat de
decizie
Putere de decizie n
lipsa Directorului
General
Autonomie
total
Reprezint
Instituia i
are putere
decisiv
asupra
subordonailor
Nu exist ansa de
promovare i nici
locuri disponibile
pentru alte posturi
Slujba presupune
realizarea
profesional
Se recunosc
realizrile
profesionale,
sunt
posibiliti de
promovare,
iar munca este
interesant
Statut superior
n instituie,
birou propriu
i grad ridicat
de supervizare
7.2. Factori sociali
Grad de
supervizare
exercitat redus,
angajatul nu are
un statut n
instituie
8. Condiii speciale de munc
8.1. Program de
Voluntariat
Birou propiu i un
statut mediu
Part-time (4
Full time (8 ore/zi)
Full- time i
Full
lucru
8.2. Deplasri
ore/zi)
Nu implic
deplasri
9. Relaii interpersonale
9.1. Relaii de
Se subordoneaz
subordonare
directorului de
departament
9.2.Relaii cu alte
departamente
Relaii de
colegialitate
9.3.Relaii cu
Relaii cu clienii
persoanele din
afara firmei
10. Consiliere n carier
10.1.Training
Nu se organizeaz
traininguri
time,lucrul in
zilele de
weekend
Deplasri
interne i
externe
Se
subordoneaz
Consiliului
de
Administratie
Se
subordoneaz
Adunarii
Actionarilor
Deplasri scurte,
ntre sucursale,
agenii
Se
Se subordoneaz
subordoneaz Directorului General
Directorului
de filial
Relaii de
superioritate
/subordonare.Schimb
de informaii prin
telefon, fax,email.
Relaii cu clienii i
colaboratorii
Relaii de
superioritate,
organizarea de
sedine
Se organizeaz
traininguri 1/an
Se
organizeaz n
mod constant
Consiliere
permanent n
sistemul
intern
Se apeleaz la
consiliere de
cte ori este
nevoie
10.2.Consiliere
online
Nu exist acest
serviciu
Consiliere online de
dou ori pe an
10.3.Consiliere
psihologic
Nu este cazul
Testri anuale
11. Recompensarea salariailor

11.1.Recompensare Primesc bonuri
economic
valorice
ore
suplimentare
Primesc prime doar

de Srbtori
Relaii cu alte
instituii
Prime i
bonusuri
substaniale la
ndeplinirea
targetului
11.2. Alte
recompense
Zile libere de
Srbtori legale
Echivalarea unei
smbete lucrate cu o
zi liber din
sptmn
Acordarea a 5
zile libere
anual, pe
lng
concediul de
odihn
Tab. 3. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT pe factori si subfactori

Conform Anexelor 19-27, punctajele pentru cele opt posturi sunt :
- pentru Auditul Intern : 371 ;
- pentru Directorul Financiar : 324 ;
- pentru Directorul General : 431 ;
- pentru Directorul de Resurse Umane : 390 ;
- pentru Asistentul Directorului General : 249 ;
- pentru Refentul de Marketing : 276 ;
- pentru Consilierul de Credite : 158 ;
- pentru Casier : 175.
Clasificarea astfel obinut ne ntrete ierarhizarea rezultat n urma aplicrii primei
i a doua metode i ne ndreptete astfel s considerm c evaluarea a fost realizat
corect.
3.5. Centralizatorul ierarhizrii posturilor

Post
Ierarhizare
Audit Intern
Director Financiar
II
Metode de evaluare a posturilor

Metoda
Metoda
Ierarhizarea pe
ierarhizrii
comparativ
factori i subfactori
Avantaje :
Avantaje :
Avantaje :
-este cea mai
- metod mai
-se ia n
rapid metod ;
sigur ;
considerare un
- nu este
- uor de aplicat ;
volum mare de
costisitoare.
- orice post nou
informaii ;
Director General
III
Director de
Operaiuni
IV
Asistent de Marketing
Referent de
Marketing
VI
Consilier de Credite
VII
Casier
VIII
poate fi integrat
ntre cele
existente ;
- se iau n
considerare mai
multe aspecte ale
posturilor.
Dezavantaje :
- este cea mai
subiectiv
metod,
deoarece nu
folosete criterii
bine stabilite ;
- compania are
un numr mare
de angajai ;
- nu indic
gradele de
difereniere
dintre posturi.
- se fac evaluri
analitice cu un
grad mai mare de
obiectivitate ;
- implic
interaciunea dintre
titular, eful
ierarhic i analistul
de la resurse
umane.
Dezavantaje :
Dezavantaje :
- presupune un
- presupune un
consum mare de
consum mare de
timp pentru
munc, timp i
dezvoltare i
bani ;
meninere ;
- poate fi aplicat
- este considerat o de persoane
metod rigid ;
calificate n
- nu duce la o
managementul
concordan cu
resurselor umane.
preul pieei ;
- este considerat
subiectiv.
Tab. 4. Centralizatorul ierarhizrii posturilor din cadrul BT
Realizarea sistemului de salarizare

Stabilirea salariului pentru fiecare post trebuie s respecte o coresponden ntre
poziia postului n gril i mrimea recompensei. Mrimea recompensei mai depinde de
urmtoarele variabile: puterea economico-financiar, restriciile legislative, politica
salarial a firmei, piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la
realizarea grilei de salarizare.
O alt limitare n stabilirea grilei de salarizare este dat de salariul minim garantat
pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz suplimentar.
n cadrul Bncii Transilvania salariile de baz se stabilesc prin negocieri, innd
seama de condiiile concrete de munc, forma de salarizare i de posibilitatile firmei,
ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i productivitate muncii.
( Grila de salarizare este anexat n Anexa 27).
CAP. 4. EVALUAREA PERFORMANTEI
Performanta reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul

ocupat de angajat. Performanta se refer la contributia pe care o aduc angajatii la
ndeplinirea obectivelor organizatiei. Evaluarea performantelor angajatilor permite
identificatificarea, evaluarea si dezvoltarea performantelor individuale. Este o metod de
a ncuraja managerii s si mentin un nivel ridicat de performant si de a motiva
angajatii cu performante medii s reuseasc mai mult. Evaluarea performanelor este
necesar din dou motive principale si anume: permite analistului postului s identifice
domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze si evalueaz contribuia
unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin
compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor
legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor constau n aceea de a asigura legatura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o
realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate - evaluarea performanei recompensa. Mai este folosit pentru meninerea unui post, demitere sau transfer.
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, fie
potenialul de viitor. Printre acestea putem meniona:
- caracteristici personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competen;
caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea ctre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea, etc.
Criteriile se compar cu standardele de performan, care reprezint nivelul dorit
al performanelor. Acestea stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine
(indicatorii folosii fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia,
utilizarea resurselor, modul de realizare .a).
Pentru a evalua performanele angajailor se folosesc o serie de metode, cum ar fi
metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate,
metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.
Pot fi folosite metode de msurare obiectiv a rezultatelor muncii (cantitativ i
calitativ) i de evaluare a comportamentului organizaional (absenteism, incidente)
Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi
cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.
Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o
evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale
rezonabile la cererea angajatului. De menionat ar fi c att n mod contient ct i
incontient, un superior evalueaz performanele angajailor zilnic
Metodele utilizate n evaluarea performantelor sunt: metoda MBO si testul de
personalitate.
4.1.Managementul prin obiective

Managamentul prin obiective asigur cadrul optim pentru participarea
managerilor de la toate nivelurile ierarhice, specialitilor i o parte a personalului la
stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii, a obiectivelor proprii (derivate) ale
compartimentelor de munc i la luarea deciziilor importante.
Prin participarea la stabilirea obiectivelor se asigur un grad ridicat de motivare
pentru participarea la aciunile necesare atingerii acestora, obiectivele ntreprinderii
devenind i obiective individuale ale managerilor i personalului.

Prin aplicarea managementului prin obiective se asigur obinerea a numeroase
avantaje, dintre care evideniem:
- concentrarea ntregului potenial uman (manageri i executani) pe direcii clare,
exprimate prin obiective;
- mbuntirea relaiilor ntre manageri i ntre compartimente i lrgirea
responsabilitilor comune;
- formarea unui stil de management participativ cu importante implicaii asupra bunei
funcionri a sistemului.
La evaluarea posturilor din cadrul Bncii Transilvania este utilizat aceast

metod cunoscut si sub numele de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea
muncii. Prin intermediul acestei metode se precizeaz obiectivele ce trebuie atinse ntr-o
anumit perioad i performanele care ar trebui realizate.
Printre criteriile de performan luate n considerare n evaluarea performanelor
acestuia putem meniona:
- caracteristici personale;
- competen;
- caracteristici profesionale
- preocupare pentru interesul general al firmei;
- capacitate de decizie;
- spirit de echip;
- orientare spre excelen;
Calcularea gradului de ndeplinire a criteriilor de performant se realizeaz
acordnd note de la 1 la 10. n functie de punctajele obtinute s-au acordat si o serie de
calificative pe baza crora se va realiza si evaluarea propriu-zis. Cu ct punctajul este
mai sczut rezult c obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute si n procentajul
dorit iar criteriile de evaluare atest implicarea, asumarea responsabilittii, identificarea
cu organizatia, cu regulamentul intern, integrarea, munca n echipa etc. Calificativele se
acord n functie de punctajul obtinut :
9,51-10 Excelent
9,01-9,50 Foarte Bine
7,51-9,00 Bine
5,00-7,50 Satisfctor
Sub 5,00 Nesatisfctor
Evaluare Director General

Fia de evaluare a directorului general este ntocmit de ctre auditul intern i trebuie s
conin:
Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________
Funcia deiut: Director General
A. ndeplinirea obiectivelor
Nr.crt.
Obiective
Pondere
1.
Obiective Generale
55
2.
Obiective Specifice
45
Gradul mediu de realizare a obiectivelor
100
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare
Grad de
realizare
103
102
10.31
B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10)

Nr.
crt.
1.
Criterii
Pondere
Capacitatea de a coordona echipele aflate n subordine

15
Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si
2.
10
financiare alocate
Capacitatea de a analiza piata si de a identifica noi
3.
20
oportunitti de afaceri
4. Capacitatea de a optimiza relatia firm-client
10
Capacitatea de a mentine o productivitate ridicat a
5.
10
personalului
Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele
6.
5
organizatiei
7. Capacitatea de a oferi rapoarte corecte ca form si continut
5
Capacitatea de a lua decizii in privinta modificrii a
8.
5
functiei/salariului angajatilor
Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa
9.
10
sarcini personalului aflat n subordine
10. Capacitatea de a evalua si de a lua decizii corecte n timp util
10
Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100
100
Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performant (Gp) n
total evaluare
Calificativ
Excelent
Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel:
Not
9
10
8
9
9
8
8
9
10
10
900
9,78
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
5.00-7.00 Satisfctor
sub 5 Nesatisfctor
Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar,
calificativul se reduce cu o treapt.
Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total.
_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura evaluatorului ________________
Data evalurii
______________________
Semntura persoanei evaluate ___________
Modalitate de calcul:
Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare
Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31
Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total
evaluare
(15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900
Gp / 100 = 9
Punctaj Total (G* k) + (G* k)
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78
Evaluare Director Financiar

Fia de evaluare a directorului financiar este ntocmit de ctre auditul intern i
trebuie s conin:
Funcia deiut: Director Financiar
Nr.crt.
Obiective
Pondere
Grad de
1.
Obiective Generale
55
2.
Obiective Specifice
45
100
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go )n total evaluare
realizare
103
102
10.31

Nr.
crt.
Criterii
Pondere
Not
Capacitatea de a pstra confidentialitatea rezultatelor

1. obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la
10
10
problematica organizatiei
2. Capacitatea de a coordona echipele aflate n subordine
5
8
3. Capacitatea de a urmri si gestiona bugetul companiei
15
10
Capacitatea de a ntocmi lunar si n mod corect un bilant
4.
15
9
contabil
Capacitatea de a ndeplini la timp sarcinile stabilite de
5.
10
9
superiorul ierarhic
Capacitatea de a stabili un proiect de buget semestrial si
6.
10
9
anual defalcat
7. Capacitatea de a oferi n mod operativ informatiile solicitate
5
8
Capacitatea de a redacta n termen si n mod corect ca form
8.
10
8
si continut rapoartele privind rezultatele financiare ale firmei
Capacitatea de a realiza un control financiar preventiv
9.
5
9
privind legalitatea operatiunilor
Capacitatea de a efectua calculul corect si la timp a
10.
15
9
drepturilor bnesti ale personalului firmei
100
905
Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n
9,80
total evaluare
Calificativ
Excelent
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor
_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31
evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 905
Gp / 100 = 9,05
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.80
Evaluare Audit Intern

Fia de evaluare a Asistentului Directorului General este ntocmit de ctre
Directorul General i Directorul de Operatiuni si trebuie s conin:
Funcia deiut: Audit Intern
Nr.crt.
1.
2.
Obiective
Pondere
Obiective Generale
55
Obiective Specifice
45
100
Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) in total evaluare
Grad de
realizare
103
102
10.31

Nr.
crt.
1.
Criterii
Pondere
Not
Rspunde de prezentarea obiectiv, corect, fidel si fr

10
10
omisiuni a deficientelor constate a situatiilor urmrite n
misiunea ncredintat de conducerea unittii, n
conformitate cu normele nationale de audit
2. Rspunde de prezentarea n raport a inexactittilor si
10
10
erorilor constatate si includerea elementelor probante
3. Efectueaz misiuni de audit intern conform programrii
10
9.5
aprobate de conducere
4. Comunic cu conducerea bncii semnalnd prin raport
10
10
rezultatul controalelor interne
5. Verific dac aplic corect procedurilor interne stabilite de
10
9.5
conducerea bncii
6. Aplic normele nationale de audit financiar (procedurile si
10
10
principiile fundamentale care stau la baza activittii)
7. Pstreaz secretul de serviciu
10
10
8. Se asigur c toate nregistrrile contabile transpun corect
10
9
operatii reale (verificarea realittii nregistrrilor)
9. Se ncadreaz n programul de lucru si n bugetul de timp a
10
10
compartimentului
10. Colecteaz elementele probante necesare pentru a trage
5
10
concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare
100
905
Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performant (Gp)n
9,30
total evaluare
Calificativ
Excelent
Calificativele se acorda in functie de punctajul obtinut, astfel:
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
5.00-7.00 Satisfacator
sub 5 Nesatisfacator
Cu conditia ca gradul de realizare a obiectivelor sa fie de cel putin 100%. In caz contrar,
calificativul se
reduce cu o treapt.
_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(55*104) / 100 + (45*102) / 100] / 10 = 10.31
evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930
Gp / 100 =9,30
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10,31* 0,6) + (9,8 * 0,4) = 10
Evaluare Sef Departament Resurse Umane

Fia de evaluare a sefului de departament resurse umane este ntocmit de ctre
directorul general i trebuie s conin:
Funcia deiut: Sef Departament Resurse Umane
Nr.crt.
1.
2.
Obiective
Pondere
Obiective Generale
55
Obiective Specifice
45
100
Grad de
realizare
103
102
10.31
Nr.
crt.
Criterii
Pondere
Not
Capacitatea de a rezolva probleme si situatii de politic

20
10
organizational
Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si
2.
10
9
financiare alocate
Capacitatea de a asigura elaborarea si implementarea
3.
15
9
politicilor de resurse umane
Capacitatea de rspunde de atributiile dificile ale echipei,
4.
5
9
incluznd comportamentul membrilor si
Capacitatea de a controla disputele, de a concedia angajatii si
5.
5
8
de a administra procedurile de disciplin
Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele
6.
10
9
organizatiei
Capacitatea de a reprezenta organizatia n audierea si
7.
10
8
investigarea relatiilor de personal
Capacitatea de a lua decizii n ceea ce priveste compensatiile,
8. beneficiile si performanta sistemului de management si
5
9
programele de sigurant si agreement
Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa
9.
10
10
sarcini personalului aflat n subordine
Capacitatea de comunicare cu ceilalti si confirmarea efectiv
10.
10
10
a informatiilor
100
925
9,88
total evaluare
Calificativ
Excelent
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor
1.

_______________________________________________________________________
____
Recomandrile evaluatorului
_______________________________________________________________________
____
Semntura evaluatorului ________________

evalurii______________________
Data
Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31
Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performanta (Gp) in total
evaluare
(15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900
Gp / 100 = 9
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,25 * 0,4) = 9,88
Evaluare Asistent Director General

Fia de evaluare a Asistentului Directorului General este ntocmit de ctre Directorul
General i Directorul de Operatiuni si trebuie s conin:
Funcia deiut: Asistent Director General
Nr.crt.
Obiective
Pondere
1.
Obiective Generale
55
2.
Obiective Specifice
45
100
Grad de
realizare
103
102
10.31

Nr
crt.
Criterii
Pondere
Not
Capacitatea de a pstra n ordine a documentele i

15
9
corespondenei specifice
2. Capacitatea de a convoca participantii la sedintele ocazionale
10
9
Capacitatea de pstrare a confidentialittii informatiilor si
3.
20
10
documentelor legate de firm
Capacitatea de mbunttire permanent a performantelor
4.
5
8
profesionale
5. Capacitatea de a respecta prevederile normativelor interne
5
9
6. Capacitatea de a solutiona situatiile de criz
10
8
7. Capacitatea de a promova imaginea si interesele firmei
10
9
Capacitatea de transmitere integral si n timp util a
8.
10
10
informatiilor catre Directorul General
9. Capacitatea de a participa activ la probleme firmei
10
9
Capacitatea de a urmri modificrile aprute si de a asigura
10.
5
10
actualizrile necesare
100
9
9,78
total evaluare
Calificativ
Excelent
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor
calificativul se reduce cu o treapt
1.

_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31

evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 900
Gp / 100 = 9
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78
Evaluare Casier
Fia de evaluare a postului de Casier este ntocmit de ctre Directorul de Operatiuni si
Directorul General trebuie s conin:
Funcia deiut: Casier
Nr.crt.
Obiective
Pondere
1.
2.
Obiective Generale
55
Obiective Specifice
45
100
Grad de
realizare
103
102
10.31

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Criterii
Capacitatea de inere la zi a evidenei primare privind
activitile de ncasri i pli
Capacitatea de a intocmi zilnic Registrul de Cas
Capacitatea de a invata si imbunatati permanent cunostintele
Capacitatea de a oferi date exacte si corecte clientilor
Capacitatea de a se confrunta diplomat cu clientii nervosi
Capacitatea de a respecta plafonul de cas
Capacitatea de a raporta conducerii direct i n timp util orice
nereguli
Capacitatea de a rspunde material i disciplinar pentru
pagubele produse
Capacitatea de a folosi ATM ul
Pondere
Not
15
10
15
10
10
5
10
9
8
9
9
10
10
10
10
10. Capacitatea de a folosi programele bancare

10
10
100
9.3
9,90
total evaluare
Calificativ
Excelent
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor
calificativul se reduce cu o treapt

_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului
__________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31
evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930
Gp / 100 = 9,30
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.90
Evaluare Referent de Marketing

Funcia deiut: Referent de Marketing
Nr.crt.
1.
2.
Obiective
Pondere
Obiective Generale
55
Obiective Specifice
45
100
Grad de
realizare
103
102
10.31
B. ndeplinirea criteriilor de performan (notele se acord de la 1 la 10)

Nr.
Criterii
Pondere
Not
crt.
1. Planificarea i administrarea eficient a activitii personalului
10
9,5
subordonat
2. Ia decizii rapide, eficiente, le pune n practic i i asum
10
9
responsabilitatea pentru eventualele consecine negative
3. Organizeaz, identific activitile care trebuie desfurate i
10
10
repartizeaz atribuiile n mod echilibrat i echitabil
4. Antreneaz personalul din subordine, l sprijin i coordoneaz
10
9
n mod eficient, i adapteaz stilul de management la situaii
concrete
5. Instruiete, explic i creeaz un climat propice cooperrii
10
9,5
persoanelor care particip la strategia de marketing
6. Cunoate aptitudinile personalului din subordine i manifest
10
9
corectitudine i imparialitate n evaluarea acestuia
7. Utilizeaz eficient resursele materiale i financiare alocate
10
10
8. Controleaz n scopul prevenirii i depistrii deficienelor,
10
8,5
lund msurile necesare pentru corectarea operativ a acestora
9. Respect regulamentele interne i normele de conduit
10
10
10. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic
10
10
Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performanta (Gp) 100
100
9,45
9,84
total evaluare
Calificativ
Excelent
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor

_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(50*103) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 10.1
evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 945
Gp / 100 = 9,45
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.1 * 0,6) + (9,45 * 0,4) = 9.84
Evaluare Consilier de Credite

Funcia deiut: Consilier Credite
Nr.crt.
Obiective
1.
2.
Pondere
Obiective Generale
55
Obiective Specifice
45
100
Grad de
realizare
103
102
10.31
B. ndeplinirea criteriilor de performan (notele se acord de la 1 la 10)

Nr. Criterii
crt.
Pondere
Not
1.
Planificarea i administrarea eficient a activitii i a muncii

10
10
pe teren
2. i asum responsabilitatea pentru eventualele consecine
10
9
negative ale dezinformrii clientului cu privire la condiiile
contractelor
3. Identific nevoile specifice ale clienilor i propune soluii
10
9,5
pentru acetia
4. Identific noi poteniali clieni i atrage 5% dintre acetia
10
10
5. Respect programrile la birou i se ncadreaz n timpul alocat
10
9,5
fiecrui client pentru eficientizarea informrii
6. Cunoate nevoile clienilor de tip IMM prin vizite direct la
10
10
sediile acestora
7. Utilizeaz eficient resursele materiale i fnanciare alocate
10
10
8. Propune pachete financiare noi n momentul schimbrii
10
9,5
pachetelor pieei locale
9. Respect regulamentele interne i normele de conduit
10
10
10. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic
10
10
100
9,75
9,87
total evaluare
Calificativ
Foarte Bine
9.51-10 Excelent
8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine
sub 5 Nesatisfctor
Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total
_______________________________________________________________________
____
Recomandrile
evaluatorului___________________________________________________
Semntura
evaluatorului
________________
Data
evalurii
________________________
Go = [(50*99) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 99,5

evaluare
(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 97,5
Gp / 100 = 9,75
(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.87
n funcie de punctajele obinute s-au acordat i o serie de calificative pe baza

crora se va realiza s\i evaluarea propriu-zis. Cu ct punctajul este mai sczut rezult c
obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute i n procentajul dorit iar criteriile de
evaluare atest implicarea, asumarea responsabilitii, identificarea cu organizaia, cu
regulamentul intern, integrarea, munca n echipa etc. n funcie de gradul de recunoatere
al acestor criterii s-au acordat o serie de note pe baza crora au rezultat urmtoarele
punctaje:
POSTURI CHEIE
Punctaj
Director general
9,78
Director financiar
9,80
Audit Intern
10
Sef Departament Resurse
9,88
Umane
Referent Marketing
9,84
Casier
9,90
Asistent Director General
9,78
Consilier Credite
9,87
Tab. 5. Ierarhizarea posturilor fin cadrul BT n sistemul MBO
Calificativ
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
EXCELENT
Conform notelor date s-au obinut punctajele din tabelul de mai sus i se constat c
postul cheie cu cel mai mare punctaj este cel de Audit Intern cu un punctaj maxim de 10
susinut att prin gradul de ndeplinire al obiectivelor ct i prin natura responsabilitilor
i gradul de realizare al acestora. Postul cu cel mai mic punctaj este cel de Asistent
Director General, cu 9,78 ce atesta faptul c nu se identific foarte mult cu organizaia i
nu i cunoate foarte bine responsabilitile, dat fiind faptul c nici obiectivele nu sunt
realizate la cota lor maxim.
4.2. Fise de autoevaluare anual

Aceste fise sunt cele mai simple pentru c ocupantul postului se autoevalueaz n
functie de niste criterii standard. Automat exist riscul ca ocupantul postului s se
supraevalueze si astfel ar putea crea confuzii de perceptie cum este privit de ctre
analistul postului, dar care este si propria perceptie despre sine ca ocupant al postului.
Criteriile mentionate urmresc repsonsabilittile, respectarea regulamentului, munca n
echip, implicare, inovare, etc. Punctajul maxim este de 50, notele acordndu-se de la 1
la 5 (1-valoarea cea mai mic, 5-valoarea cea mai mare). Punctajele au fost centralizate n
tabelul de mai jos:
POSTURI CHEIE
Punctaj
Director General
50
Director Financiar
48
Audit Intern
49
ef Departament Resurse
48
Umane
Referent Marketing
46
Asistent Director General
40
Consilier Credite
45
Casier
43
Tab.6. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT prin autoevaluare
Fis de autoevaluare anual
Nume si prenume................................
Denumire post.Director General
DepartamentExecutiv
V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n

perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5.
Nr. Crt
Criterii
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)
criteriu (%)
1.
Dimensionarea
corect
obiectivelor propuse
2.
Planificarea
i
administrarea
eficient a activitilor n vederea
realizrii obiectivelor
3.
Asumarea responsabilittii pentru

1
consecinele propriilor decizii si
propriilor fapte
4.
Cunoasterea
activitilor care
1
trebuie desfurate si realizarea
acetora n timpul solicitat
5.
Rezolvarea unor sarcini care nu se
1
afla n atributiile mele si sprijinirea
si rezolvarea unor probleme din alt
compartiment dac se solicit
6.
Crearea unui climat favorabil de
1
munc, de cooperare att cu cei din
echipa ct i cu persoane din alte
compartimente ale organizaiei
7.
Cunoaterea aptitudinilor personale,
1
a sarcinilor, responsabilittilor
8.
Utilizarea eficient a resursele
1
materiale i financiare disponibile
9.
Controlul, n scopul prevenirii si
1
depistrii deficienelor i luarea
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
10.
Respectarea
regulamentelor
de
1
ordine interioar
TOTAL
100
Tab.7. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Director General
50
n urma aplicrii acestei metode de autoevaluare a gradului de ndeplinire a

sarcinilor se constat c ocupantul postului de Director General si ndeplineste sarcinile
ntr-o proportie de 50 %, nivelul maxim fiind de 50%, ceea ce nseamn c ocupantul

postului si-a indeplinit sarcinile si standardele cerute.

Nume si prenume................................
Denumire post.Director Financiar
DepartamentFinanciar Contabil

Nr. Crt.
Criterii
1.
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
propriilor fapte
Cunoasterea
activitilor care
acestora n timpul solicitat
afl n atributiile mele si sprijinirea
compartiment daca se solicit
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)
Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare masur)
8.
9.
10.
Tab.8.
1
2
1
2
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
Respectarea
regulamentelor
de
1
2
ordine interioar
TOTAL
100
Fis de autoevaluare anual pentru postul de Director Financiar
48
n ceea ce priveste postul de Director Financiar, n urma punctajului obtinut, n

proportie de 48%, rezult c ocupantul postului si-a ndeplinit sarcinile si obligatiile la un
nivel destul de ridicat tinnd cont de faptul c nivelul maxim este de 50%, concretiznduse o diferent mic de doar 2 procente.
Nume si prenume................................
Denumire post.Audit Intern
DepartamentAudit
V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos

n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5.
Nr. Crt.
Criterii
1.
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
2.
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)
3.

propriilor fapte
4.
Cunoasterea
activitilor care
5.
6.
7.
8.
9.
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
10.
Respectarea
regulamentelor
de
ordine interioar
TOTAL
100
Tab. 9. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Audit Intern
49
Fisa de autoevaluare anual pentru postul de Audit Intern, arat faptul c

ocupantul postului si-a ndeplinit sarcinile aproximativ n totalitate, diferentiindu-se de
maximum de 50% doar printr-un procent.

Nume si prenume................................
Denumire post.Sef departament resurse umane
DepartamentResurse Umane

Nr. Crt.
Criterii
1.
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
propriilor fapte
Cunoasterea
activitilor care
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
Respectarea
regulamentelor
de
ordine interioar
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)
TOTAL
100
47
Tab.10. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Sef Departament Resurse Umane
ntre postul de Director Financiar si cel de Sef Departament Resurse Umane
exist o foarte mic diferent, de doar un procent, Directorul Financiar obtinnd 48 de
puncte n timp ce Seful Departamentului de Resurse Umane are un acumulat 47 de
puncte. Acest lucru demonstreaz faptul c ambii si ndeplinesc sarcinile si obligatiile la
un nivel maxim.
Fi de autoevaluare anual
Nume si prenume................................
Denumire post.Asistent Director General
DepartamentExecuie
Nr. Crt.
Criterii
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)
1.
Dimensionarea
corect
2.
Planificarea
i
administrarea
propriilor fapte
Cunoasterea
activitilor care
acestora n timpul solicitat
compartiment daca se solicit
3.
4.
5.
6.
7.

1
2
3
8.
1
2
3
9.
1
2
3
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
10.
Respectarea
regulamentelor
de
1
2
3
ordine interioar
TOTAL
100
46
Tab. 11. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Asistent director general
n ceea ce privete postul de Asistent Director General, acesta a obinut un puctaj

de 46, ceea ce nseamn c ocupantul postului nu i-a ndeplinit n totalitate sarcinile i
obligaiile, existnd o diferen fa de maxim de 4 procente.

Nume si prenume................................
Denumire post.Referent Marketing

Nr. Crt.
Criterii
1.
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
2.
3.
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)

propriilor fapte
4.
Cunoasterea
activitilor care
1
2
5.
1
2
6.
1
2
7.
1
2
8.
1
2
9.
1
2
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
10.
Respectarea
regulamentelor
de
1
2
ordine interioar
TOTAL
100
Tab. 12. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Referent Marketing
45
Referentul de Marketing a obinut un punctaj de 45 de puncte, ceea ce nseamn

c acesta, la fel ca i Asistentul Director General, nu a reuit n totalitate s-si
ndeplineasca obligatiile, situndu-se prin calificativul su la un nivel mediu fat de
maximum de 50 de procente.

Nume si prenume................................
Denumire post.Consilier Credite

Nr. Crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Criterii
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
propriilor fapte
Cunoasterea
activitilor care
Compartimente ale organizaiei
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
Respectarea
regulamentelor
de
ordine interioar
TOTAL
100
43
Tab. 13. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Consilier Credite
Nume si prenume................................
Denumire post.Casier
DepartamentFinanciar Contabil

Nr. Crt.
Criterii
1.
Dimensionarea
corect
a
Planificarea
i
administrarea
propriilor fapte
Cunoasterea
activitilor care
2.
3.
4.
5.
6.
Importanta
pe care ati
acorda-o
fiecrui
criteriu (%)

7.
8.
9.
msurilor
pentru
corectarea
operativ a acestora
10.
Respectarea
regulamentelor
de
ordine interioar
TOTAL
100
Tab. 14. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Casier
40
n ceea ce priveste posturile de Consilier Credite si cel de Casier, exist o mic

diferens n ceea ce priveste punctajul obtinut, o diferent de aproximativ 2 procente,
postul de Consilier Credite obtinnd 43 de puncte n timp ce postul de Casier are 40 de
puncte. n consecint, ocupantii celor dou posturi si ndeplinesc sarcinile si
responsabilittile la un nivel mediu avnd n vedere c nivelul maxim corespunde
punctajului de 50.
4.3. Test de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia resurselor umane, n
anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i
identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi folosite n corelaie cu metode
specifice de evaluare a performanelor.
n momentul utilizrii testelor de personalitate n vederea evalurii performanelor
individuale ale angajatului, trebuie acordat o atenie deosebit eliminrii factorilor care
ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta sunt
luate n considerare realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus
evalurii.
4.4. Chestionarul de evaluare a performanelor utilizat la evaluare
Chestionarul de evaluare a performantelor utilizat la evaluare msoar nivelul

performanelor angajailor. Chestionarul cuprinde itemi precum Stilurile de conducere,
antrenarea si dezvoltarea colaboratorilor, delegarea, gndirea analitic, integritatea,
dezvoltarea spiritului de echip.
Chestionar de evaluare a performanelor individuale a efului ierarhic

A.Stiluri de conducere
1. Superiorul meu imi spune ce ateapt de la mine si modul in care activitatea mea
cotribuie la realizarea obiectivelor departamentului;
2. Superiorul meu imi asculta opiniile;
3. Superiorul meu imi ofer informaiile necesare pentru a-mi desfura activitatea
n mod eficient;
B. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor
4. Superiorul meu ma sprijin n gsirea de noi modaliti de a-mi face munca mai
bine;
4. Superiorul meu m ajut s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii;
5. Superiorul meu imi ofer regulat feed- back privind activitatea mea;
6. Superiorul meu m incurajeaz m apreciaz de fiecare dat cnd am rezultate
bune;
C. Delegarea
7. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n
zona de competen;
8. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de
expertiza fiecruia;
D. Gndirea analitic
9. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele;
10. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte chiar i situaii neprevzute;
E. Integritatea
11. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect;
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu ;

F. Dezvoltarea spiritului de echip
13. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru;
15. Superiorul meu implic to toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor
comune prin mprirea sarcinilor.
Rspunsurile evaluatorilor
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
ACORD
TOTAL
ACORD
DEZACORD
DEZACORD
TOTAL
Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip

de rspuns, acordndui-se un anumit scor:
ACORD TOTAL- 3 puncte;
ACORD- 2 puncte;
DEZACORD- 1 punct;
DEZACORD TOTAL- 0 puncte.
Exist de asemenea i un tip de chestionar aplicat suborbonailor ierarhici,
chestionarul de satisfacie profesional, acesta arat gradul de satisfacie profesional a
fiecrui angajat.
CHESTIONAR EVALUARE SATISFACTIE PERSONAL

Departament
Nume:
Data:
1. Cele mai bune rezultate personale de la
ultima evaluare ?
2. Cele mai slabe rezultate personale de la ultima evaluare ?
3. Care sunt aspectele de care sunteti nemultumit ?

Tipul activittii firmei
Programul
Mediul de lucru
Locatia
Salariul
Relatiile cu colegii de serviciu

Altele
........................................................................................
..................................................
4. Enumerati trei aspecte care pot fi mbunttite si propuneti solutii
1.
2.
3.
Solutii :
1.
2.
3.
4.5. Acordul de performan

Acordul de performant reprezint modalitatea prin care att ocupanii posturilor
de execuie ct si cei a posturilor de conducere cad de accord n ideea evalurii anuale
trimestriale a performanelor lor. n continuare este prezentat un model de accord de
performant realizat de anjajaii Bancii Transilvania.
ACORD DE PERFORMAN
Anul 2009
PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE SOCIETII
a) Zero accidente de munc
b) Zero reclamaii de calitate ntemeiate
c) Implementarea Codului de etic profesional a Principiilor de conducere
d) mbuntirea serviciilor aduse clienilor
OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUI
a)..
b).
c)..
d)..
Persoana evaluat
Nume , prenume:
Poziie ocupat:
Evaluator
Nume, prenume:
Poziie ocupat:
A. CRITERII DE EVALUARE
Acordai fiecrui criteriu puncte de la 0 la 7 ( 0= mbuntire general, 3=mbuntire
recomandat, 5=corespunde cerinelor, 7=depete cerinele)
Nr.
Crt.
1.
Trim 1
Calitatea muncii
Trim 2
Trim 3
Trim 4
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Respectarea termenelor
Anticiparea i rezolvarea efectiv a
problemelor
Capacitatea de a lua decizii i
asumarea responsabilitii
Deschidere spre schimbare/
adaptabilitate/ flexibilitate
Identificarea prioritilor
Preocuparea pentru dezvoltarea
personal i participarea la programele
organizate
Orientarea spre respectarea i
promovarea securitii muncii
Orientarea spre respectarea i
promovarea securitii mediului
Influen pozitiv asupra climatului
echipei
EVALUAREA MEDIE
TRIMESTRIAL
EVALUAREA MEDIE ANUAL
CRITERII
B. OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL N CURS

Acordai fiecrui obiectiv puncte de la 0 la 7 (0- realizare nesatisfctor; 3- realizare
substandard; 5- realizare conform cerinelor; 7- realizare peste cerine)
OBIECTIVE
PONDERE ALOCAT
Evaluarea anual a realizrii

obiectivelor
(punctaj ponderat obinut)
100%
EVALUARE ANUAL A
PERFORMANEI
(evaluare medie anual criterii +
EVALUAREA
REALIZRII
OBIECTIVULUI
evaluare anual obiective

Evaluare trimestrial
0.2.95
se impune o mbuntire:
2.96- 4.45 se recomand o mbuntire;
mbuntire;
4.46-5.45 satisface cerinele;
5.46-6.45 depete cerinele;
6.46-7
performan excelent;
Evaluarea performanei anuale

0-5.99
se impune o imbuntire;
6-8.99
se recomand o
9-10.99 satisface cerinele;
11-12.99 depete cerinele;
13-14
performan excelent
C. PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE PROFESIONAL (cursuri, seminarii

sau competene care se doresc rezolvate)
D. DATA ACORDULUI DE PERFORMAN

Semntur evaluat
Semntur evaluator
4.6. Centralizatorul privind evaluarea performanelor individuale i implicaiile induse

asupra asupra recompensrii
TITLU
POST
OBIECTIVE
GENERALE
1. Capacitatea de
a evalua i de a
lua decizii corecte
n timp util
OBIECTIVE
SPECIFICE
1. Capacitatea
de a analiza
piaa si de a
identifica noi
oportuniti de
afaceri
GRAD DE
NDEPLINIRE
Avnd in vedere
fiele de
evaluare, cele de
autoevaluare
chestionarelel
realizate n
IMPLICAII
1. O mai bun
organizare a
activitii de
munc
Director
General
Director
Financiar
2. Capacitatea de
a stabili obiective
organizaionale
2. Capacitatea
de a oferi
rapoarte corecte
ca form i
coninut
3. Dimensionarea 3. Capacitatea
corect a
de a utiliza
obiectivelor
eficient
propuse
resursele
materiale si
financiare
alocate
1. Capacitatea de 1. Capacitatea
a stabili un proiect de a pstra
de buget
confidenialitate
semestrial i anual a rezultatelor
defalcat
obinute i a
informaiilor pe
care le deine
privitor la
problematica
organizaiei
2. Capacitatea de 2. Capacitatea
a oferi n mod
de a coordona
operativ
echipele aflate
informaiile
n subordine
solicitate
3. Capacitatea de
a redacta n
termen i n mod
corect ca form i
coninut
rapoartele privind
rezultatele
financiare ale
firmei
1. Rspunde de
prezentarea n
raport a
inexactittilor si
erorilor constatate
si includerea
elementelor
probante
3. Capacitatea
de a urmri i
gestiona bugetul
companiei
1. Se ncadreaz
n programul de
lucru si n
bugetul de timp
a
compartimentul
ui
vederea acordului
de performan,
ocupantul
postului de
Director General,
i-a indeplinit
obiectivele in
proporie de
90%, obinnd
nota 9,78 i
calificativul
excelent
2. O mai bun
cunoatere a
sarcinilor
Avnd in vedere
fiele de
evaluare, cele de
autoevaluare
chestionarelel
realizate n
vederea acordului
de performan,
ocupantul
postului de
Director
Financiar, i-a
indeplinit
obiectivele in
proporie de
90%, obinnd
nota 9,80 i
calificativul
excelent
Centralizatorul
evalurii
performantelor
ajut la o mai
bun
funcionare a
companiei sau
a oricrei firme.
De asemenea
ajut la o mai
bun
ierarhizare a
posturilor n
functie de
performanele
pe care le
obine angajat
i de asemenea
ajut la
modalitile de
recompensare
n ceea ce
privete postul de
Audit Intern,
acesta si-a
indeplinit
sarcinile i
obligaiile ntr-o
proporie de
Aadar
ocupantul
postului de
Audit Intern va
obine o
pondere
ridicat n ceea
ce privete
3. ndeplinirea
cerinelor, a
sarcinilor
responsabilitil
or prevzute n
fia postului
Audit
Intern
Sef Dep.
Resurse
Umane
2. Efectueaz
misiuni de audit
intern conform
programrii
aprobate de
conducere
2. Colecteaz
elementele
probante
necesare pentru
a trage concluzii
si a exprima
opinii asupra
situatiilor
financiare
3. Comunic cu
conducerea bncii
semnalnd prin
raport rezultatul
controalelor
interne
3. Capacitatea
de a evalua i de
a lua decizii
corecte n timp
util
1. Planificarea i
administrarea
eficient a
activitilor n
vederea realizrii
obiectivelor
1. Pstreaz
secretul de
serviciu
2. Capacitatea de
a optimiza relaia
firm-client
Asistent
Director
General
3. Capacitatea de
a lua decizii in
privinta
modificrii a
funciei/salariului
angajailor
1. Capacitatea de
a coordona
echipele aflate n
subordine
2. Capacitatea de
mbunttire
permanent a
performantelor
profesionale
2. Se asigur c
toate
nregistrrile
contabile
transpun corect
operatii reale
(verificarea
realittii
nregistrrilor)
1. Capacitatea
de a stabili
obiective
organizaionale
2. Capacitatea
de a optimiza
relaia firmclient
100%, obinnd o
not de 10 i
calificativul de
Excelent
primele pe care
fiecare angajat
le va obine n
funcie de
munca depus
eful
departamentului
de resurse umane
a indeplinit si el
criterii i
cerinele postului
obtinnd un
calificativ
excelent
Acest
centralizator
care arat
ponderea notei
obinute de
seful
departamentulu
i de resurse
umane, ajut la
o mai buna
organizare a
departamentulu
i de resurse
umane i de
asemenea arata
gradul de
recompensare a
acestuia
Tinnd cont de
fisele de evaluare
i cele de
autoevaluare,
postul de Asistent
Director General
a obtinut
excellent, cu o
nota de 9,78.
1. O mai bun
organizare a
activitii de
munc
2. O mai bun
cunoatere a
sarcinilor
Consilier
Credite
Referent
Marketing
1. Planificarea i
administrarea
eficient a
activitii i a
muncii pe teren
2. ntocmete
rapoartele corect,
fr greeli i date
false zilnic
1. Planificarea i
administrarea
eficient a
activitii
personalului
subordonat
2. ntocmete
rapoartele corect,
fr greeli i date
false zilnic
1. Capacitatea de
a ntocmi zilnic
Registrul de Cas
Casier
2. Capacitatea de
a folosi
programele
bancare
3. Capacitatea de
a raporta
conducerii direct
i n timp util
orice nereguli
1. Respect
regulamentele
interne i
normele de
conduit
2. Identific
nevoile
specifice ale
clienilor i
propune soluii
1. Capacitatea
de a evalua i de
a lua decizii
corecte n timp
util
2. Capacitatea
de a stabili
obiective
organizaionale
1. Capacitatea
de a invata si
imbunatati
permanent
cunotinele
2. Capacitatea
de a folosi ATM
ul
3. Capacitatea
de inere la zi a
evidenei
primare privind
activitile de
ncasri i pli
Ocupantul
postului a obtinut
un calificativ
bun, cu o nota de
9,87, si un
procentaj la
auoevaluare de
46 puncte
1. O mai bun
organizare a
activitii de
munc
Referentul de
marketing are o
nota de 9,84 si un
punctaj la
autoevaluare de
45 de puncte,
obtinnd
calificativul de
excelent
Punctajul
obinut ajut la
o mai bun
ntocmire a
programului de
recompensare
pentru fiecare
anjgajat al
bncii
n urma calculrii
fielor de
performan,
postul de casier a
obinut un
punctaj foarte
bun, cu o nota de
9.90 si un punctaj
de 45 de puncte
la autoevaluare
n urma
calculelor s-a
demonstrate c
posturile de
executie obin
calificative mai
mari dect cele
de conducere,
acest lucru
ajutnd foarte
mult la
stabilirea
gradului de
recompensare
2. O mai bun
cunoatere a
sarcinilor
Centralizatorul cuprinde obiectivele generale i cele specifice ndeplinite de

fiecare post in parte, precum i gradul de ndeplinire a acestora. B urma calculelor, s-a
dexcoreprit ca fiecare angajat ii indeplinete sarcinile obiectivele ce in de fia
postului respective, cetia obinnd un punctaj mare i note peste 9,50 cu calificative de
excelent.
Acest centralizator cu obiectivele posturilor gradul de ndeplinire a acestora, are

implicaii deosebite asura modalitii de recompensare, ajutnd departamentul de resurse
umane s acorde premii financiare i nonfinanciare fiecarui angajat ce ocupa posturile
respective, intr-un mod cat mai echitabil, fr s existe discriminri sau s provoace
anumite discrepane .
CAP.5. STRUCTURA SISTEMULUI DE SALARIZARE

Prin sistemul de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri, guvernat de
legea cererii i a ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n
considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o
ntreprindere sau ramur.
Administrarea salarizrii trebuie s constituie un factor de stimulare n munc. Cu
ajutorul unui sistem de salarizare corect se influeneaz nivelul ctigurilor, starea de
spirit, eficient, poziia competitiv a ntreprinderii.
5.1. Principalele adaosuri si sporuri la salariul de baz

La baza sistemului de salarizare al Bncii Transilvania trebuie aezate cteva
principii, concretizate n obiective:
1. Formarea salariilor este supus mecanismelor pieei i politicii agentului
economic. Aceasta nseamn c salariul rezult din raportul care se formeaz pe pia
muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Dar concurena perfect nu se regsete
n practica economico-social, iar pe lng cererea i oferta de for de munc, la
stabilirea salariilor particip i statul, organizaiile sindicale, existnd diverse mecanisme
de stabilire a salariilor, de difereniere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor
la conjunctura economic.
2. Principiul fixrii salariului minim. Salariul minim reprezint un element al
construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al
numeroaselor echilibre economio-sociale.
3. La munc egal salarii egale. Acest principiu reprezint punctul de plecare
pentru determinarea salariilor, iar idea de baz este eliminarea discriminrii. Acest
principiu este prevzut n Declaraia Universal a Drepturilor Omului adoptat de

Adunarea General a O.N.U. n 1948. El este prevzut i n Constituia Romniei, art.38
al. 4 ,,egalitatea salarizrii pentru o munc egal, dintre brbai i femei. Deasemenea i
n legea salarizrii nr.14/1991 se precizeaz c la stabilirea salariului nu pot fi fcute
,,discriminri pe criterii de: sex, politic, etnie, vrst sau de stare material.
4. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii. Remunerarea n funcie de
cantitatea
muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o perioad de timp.
Aceasta cantitate este determinat de mrimea normei de munc i de randamentul
individual sau colectiv.
5. Principiul liberalizrii salariilor. Fiecare societate comercial are, potrivit legii
salarizrii, deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma
de organizare, modul de finanare i caracterul societii.
6. Caracterul confidenial al salariilor. Conform acestui principiu salariile de
baz,
adaosurile i sporurile sunt confideniale. Confidenialitatea total poate reduce motivarea
angajailor, dei elimin tensiunile interpersonale care pot aprea n cazul unor
diferenieri, scutind managerii de explicaii. n multe cazuri sunt practicate sisteme
combinate de ,,pli deschise i ,,plti confideniale. De exemplu, n afara salariului
pltit la termene fixe, cunoscut ca i salariul deschis, managerul poate efectua la diferite
intervale de timp, pli confideniale, difereniate pe salariai, sub form de stimulente
individuale.
7. Pricipiul asigurrii corelaiei dintre creterea productivitii i creterea
salariilor. Aceasta este o corelaie specific i se exprim sub forma de indici, comparaia
fcndu-se n timp, pornind de la nivelul anului de baz pn la cel de plan.
Salariul personalului este format din: - Salar de baz;
- Premii;
- Sporuri;
- Alte drepturi legate de salarizare.
n conformitate cu prevederile art. 40 din Contractul Colectiv de Munc la nivel
naional se stabilesc urmtorii coeficieni minimi de ierarhizare, pentru urmtoarele
categorii de salariai:
a) personal administrativ ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este:
liceal = 1,161
b) personal ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este cea de studii:
superioare = 1,211.
Coeficienii de salarizare de la alin. 1 se aplic la salariul minim negociat pe unitate.
Salariul de baz minim net negociat pentru un program de lucru de 160 de ore, n
medie, este de 799,95 lei, adic 4,57 lei/ora, ncepnd cu 1 ianuarie 2009.
Sporurile minime ce se acord n condiiile Contractului Colectiv de Munc la nivel
naional i aplicat n cadrul Bncii Transilvania sunt:
- Pentru orele suplimentare i pentru orele lucrate n zilele libere i n zilele de
srbtori legale ce nu au fost compensate corespunztor cu ore libere pltite se acord un
spor de 100% din salariul de baz. n aceast categorie se ncadreaz urmtoarele funcii:
casier, director operaiuni.
- Pentru vechime n munc, minimum 5% pentru 3 ani vechime i maximum 25%
la
o vechime de peste 20 de ani, din salariul de baz.
Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz Banca Transilvania, acord
diferite sporuri, prevzute de lege i de contractele colective de munc.
Sporurile reprezint un supliment aplicat la salariul de baz, care se acord n raport cu
universitatea mare a condiiilor n care se desfoar munca. Sporurile la salarii potrivit
O.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societile comerciale sunt grupate n dou grupe:
Grupa A - sporurile ce se pot acorda n funcie de condiiile de munc, pentru
timpul lucrat n aceste condiii:
spor pentru condiii grele de munc;
spor pentru condiii nocive de munc;
spor pentru timpul lucrat n cursul nopii, spor de antier.
Banca Transilvania nu are angajai care se incadreaz n aceast grup.
Grupa B - alte sporuri:
spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent
de modul de organizare al programului de lucru;
spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare;
spor pentru utilizarea a unei limbi strine acolo unde necesitile postului o
impun;
spor de vechime.
Vechimea n munc se calculeaz n anii mplinii, iar sporul corespunztor se pltete
lunar, cu ncepere din prima zi a lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea n
munc la trana respectiv. Nu se acord retroactiv. Tranele de vechime i procentele
cele mai larg adoptate sunt urmtoarele:
3 - 5 ani, 5%;
5 - 10 ani, 10%;
10 - 15 ani, 15%;
15 20 ani, 20%;
peste 20 ani 25%.
Alte sporuri practicate n contractele colective de munc analizate:
sporul pentru obiective speciale 15% din salariul de baz;
spor de delegat 15% din salariul de baz;

spor pentru personalul de paz - 25 % din salariul de baz.
Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt:
- 1 i 2 ianuarie;
- prima i a doua zi de Pati;
- 1 mai;
- 1 decembrie;
- prima i a doua zi de Crciun;
- 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate
astfel de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele
apartinnd acestora.
Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se
acord numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii
grele, rezultate importante pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munc
(vechime).
Primele reprezint recompensele care se acord ocazional la salariul de baz
pentru performane deosebite individuale sau colective.
Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese
sau operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt,
aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a
creterii productivitii orare a muncii revine salariatului. Reprezentarea grafic a primei
este o parabol: ea crete pn cnd lucrtorul i dubleaz rezultatele, dup care se
plafoneaz.
5.2. Adaosurile la salarii i premiile

Adaosurile i premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc
anumite profesii, precum i prin contractele colective i cele individuale de munc
Adaosurile la salariul de baz practicate de Banca Transilvania sunt:
- premiile acordate din fondul de premiere, calculate ntr-o proporie de minimum
1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulat;
- tichetele de mas, tichetele cadou, tichetele de cre i alte instrumente similare
acordate conform prevederilor legale i nelegerii prilor;
- diurna de deplasare i altele;
- indemnizaii de conducere - de coordonare;
- cota parte din profitul realizat;
- alte adaosuri convenite i prevzute n contractul colectiv de munc.;
- stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite
domenii de activitate.
n cazul sporului de vechime se pornete de la salariul de baz pe fiecare clas

de salarizare i se acord un coeficient de 5% pentru sporul de vehime i se nmulete cu
salariul de baz. n cazul sporului pentru ore suplimentare s-a calculat numrul de ore
suplimentare pe care le are un angajat, fiind nmulit apoi cu 12 luni. n ceea ce privete
primele, s-a pornit de la salariul tarifar nmulit cu 12 la care se adaug producie realizat
cu salariul pe fiecare contract n parte. i n ultimul rnd n calculul adaosului se pornete
de la salariul de baz care se nmulete cu un procent de 3%.
Metoda de calcul
Spor vechime = salar * 5%
Spor ore suplimentare = ore * 12
Prime = (salar tarifar*12) + (productie realizata *salar pe contracta)
Adaosuri = salar * 3%
Total = salar + spor vechime + spor ore suplimentare + prime + adaosuri
5.3. Sistemul de recompensare
Problematica sistemului de recompense necesit o abordare complex, iar strategiile si
politicile n materie, chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant
din abordarea strategic general a firmei si se coreleaz cu celelalte componente
strategice ale managementului resurselor umane.
Recompensele directe - se compun din salariu i adaosurile la salariu.
Recompensele indirecte - se mpart n recompense indirecte curente i pentru fotii
angajai:
- Plata timpului nelucrat - durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de
lucru i
a lunii;
- srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente
personale;
- concediul de odihn;
- concediul far plat, etc.
- Asigurarea de sntate - asisten medical gratuit;
- plata concediului medical;
- gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare);
- subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc.
- Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a
bolilor sau accidentelor profesionale.
Alte drepturi legate de salarizare sunt:
Concediul anual de odihn - durata lui se exprim n zile lucrtoare, limitele fiind
stabilite prin Contractul Colectiv de Munc sau prin lege (n cazul unitilor bugetare).
Limita minim este de 21 zile lucrtoare pe an ajungnd pn la 30 zile lucrtoare pe an.
Tranele i zilele de concediu de odihn se stabilesc de firm. Pe durata concediului de
odih, salariaii au dreptul la o indemnizatie pentru concediu anual de odihn, calculat

astfel:
Ico = Nzco x (Sb + Svm) /21,25, unde:
Ico - indemnizatie pentru concediul de odihn annual;
Nzco - numrul zilelor de concediu;
Sb - salariul de baz;
Svm - spor de vechime;
21,25 - media zilelor de lucru dintr-o lun de activitate.
Astfel, Banca Transilvania va acorda urmtoarele indemnizaii:
Referent marketing ICO = 21* (1172.85 + 59) : 21.25 unde, ICO = 1217.35
Consilier credite ICO = 21* (1225.73 + 61) : 21.25 unde, ICO = 1271.59
Casier ICO = 21* (1078 + 54) : 21.25 unde, ICO = 1118.68
Asistent director general ICO = 21* (1391.37 + 70) : 21.25 unde, ICO = 1444.17
Director operatiuni ICO = 21* (1279.78 + 64) : 21.25 unde, ICO = 1327.97
Director financiar ICO = 21* (1507.63 + 75) : 21.25 unde, ICO = 1564
Auditor intern ICO = 21* (1754.14 + 88) : 21.25 unde, ICO = 1820.46
Director general ICO = 21 * (1818.68 + 91) : 21.25 unde, ICO = 1887.21
Indemnizaia de concediu se pltete cu cel puin 5 zile naintea plecrii n concediu.
Concediu fr plat - acest concediu nu este limitat la un anumit numr de zile n
urmatoarele cazuri:
- ngrijirea copilului bolnav pana la vrsta de 3 ani,
- tratament efectuat n strintate,
- interese personale, prin acordul prilor.
Acest concediu n condiiile de mai sus nu afecteaz calitatea de salariat i nu afecteaz
vechimea n munc. Dac concediile fr plat depaesc 30 de zile lucrtoare, pe
posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de munc cu durat determinat.
Concediul de recuperare;
Concediul de odihn suplimentar;
Concediu pentru evenimente familiare deodebite.
5.4. Reele de salarizare
Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu
ajutorul crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i
categorii de salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea
lucrrilor executate. Salariul tarifar de ncadrare se exprim de obicei n valori/lun.
Diferenierile se realizeaz cu ajutorul coeficienilor tarifari, care reprezint raportul ntre
salariul de baz a categoriei respective i salariul de baz a categoriei I. De obicei, au
valori progresive, variind pn la1,940; 1; 1,1; 1,3; 1,5 1,8; 1,940
Indicatoarele tarifare de calificare stabilesc cunotinele i deprinderile pe care
trebuie s le ndeplineasc o persoan ca s poat fi ncadrat n categoria respectiv,
precum i vechimea n munc (experien)
Reea tarifar - personal administrativ

PERSONAL ADMINISTRATIV
Clasa de
Salar orar
Salar lunar
salarizare
10
6.40
1567.51
Reea tarifar - personal cu studii superioare
PERSONAL CU STUDII SUPERIOARE
Clasa de
Salar orar
Salar lunar
salarizare
14
6.89
1818.68
13
6.77
1754.14
18
7.39
2088.51
25
8.25
2605.61
Reea tarifar - personal cu functii de conducere
PERSONAL CU FUNCTII DE CONDUCERE
Clasa de
Salar orar
Salar lunar
salarizare
15
7.01
1227.62
20
7.63
1335.58
Reea tarifar - director general
DIRECTOR GENERAL
Clasa de
Salar orar
Salar lunar
salarizare
26
8.37
1465.14
Salar de baz
1119.65
Salar de baz
1190.71
1139.34
1292.40
1443.55
Salar de baz
1884.39
2230.42
Salar de baz
2684.14
5.5. Indexarea salariilor

Indexarea ndeplinete ca funie principal prevenirea eroziunii puterii de cumprare.
Banca Transilavia foloseste 3 tipuri de indexare a salariilor, in functie de schimbarile
economice ce intervin in sistemul bancar.
Sisteme de indexare a salariilor:
1. Indexarea retrospectiv a salariilor - este o compensare ce se d salariatilor si
altor categorii de populatie pentru cresteri de preturi sau de cost al vietii, care au avut loc
si sunt efectiv constatate. n acest sistem, salariile urmeaz n mod direct, n baza unei
decizii anterioare, cu automaticitatea prevazut, indicele de referint ales ca fiind
reprezentativ.
2. Indexarea la data fix - n cadrul acestui sistem de indexare , ajustarea salariilor

se face la momentele convenite dinainte, de exemplu de fiecare 3 sau 6 luni, n functie de
evolutia indicelui de referint, n cadrul perioadei de referint. Se poate alege toat
perioada de referint sau numai o parte a acesteia.
3. Scara mobil a salariilor - este sistemul de indexare cel mai cunoscut.
Compensatiile sunt acordate de fiecare dat cnd indicele de referint nregistreaza o
crestere determinat. Salariile se ajusteaza la momente diferite neregulate, dar de fiecare
dat n aceeasi masur. Scara mobil este o indexare absolut, perfect. Salariile urmeaz
indicele de referint ales de manier automat, ct se poate de complet, eventual cu o
scurt ntrziere nesemnificativ. Ajustarea se face fie prin cresterea salariilor cu o sum
fix pentru fiecare punct de crestere a indicelui de referint, fie prin cresterea salariilor
prin aplicarea procentului de crestere a indicelui de referint. Aceleasi operatii se
efectueaz si n cazul n care indicele de referint nregistreaz scderi.
Banca Transilavia foloseste aceste 3 tipuri de indexare a salariilor.
CAP. 6. PACHETUL DE BENEFICII
6.1. Analiza comparativ a pachetului de beneficii utilizat si cel propus

Pachetul de beneficii utilizat, pentru funciile:
1. Casier:
- pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o
zi n timpul sptmnii liber;
- concediu pltit dublu.

2. Consilier credite:
- comisionul pentru vnzri va fi de 1000 Ron n plus la salarul negociat dac se
ndeplinete condiia atingerii targetului n proporie de 100%;
- alimentarea cu combustibil n limita a 150 Ron pe lun prin decontare.
3. Referent marketing:
- pentru fiecare sesiune de training pentru agenii de teren (la minim 10 persoane
pentru un training) se va aduga la salar suma de 250 Ron;
- pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 2% din salariul de baz la plata
salariilor.
4. Director Operaiuni:
zi n timpul sptmnii liber.
5. Director Financiar:
salariului;
6. Asistent Director General:
- telefon, main de servici;
- alimentarea cu combustibil n limit a 250 Ron pe lun;
7. Director General:
- laptop, telefon, main de servici;
- alimentarea cu combustibilul necesar pentru 2500 Km pe lun.
8. Audit Intern:
- diurn lunar n valoare de 2500 Ron;
- alimentarea cu combustibilul necesar pentru 3500 Km pe lun.
n plus la aceste beneficii se va adga pentru fiecare post, pe lng salariu, bonuri de
mas n funcie de zilele lucrate (n valoare de 8,57 Ron bonul).
Analiza comparativ a pachetului de beneficii utilizat i cel propus
Pachetul de beneficii iniial se menine, dar se adaug beneficii pentru toate
posturile analizate. n plus pentru angajaii instituiei care deja beneficiaz de beneficii se
mai adaug unele beneficii pentru ai pstra mulumii, i pentru a nu crete cheltuielile
salariale (mrirea pe cartea de munc a salariului).
n contextul unei piee concureniale i a headhunting-ului, angajaii cu vechime

trebuie meninui, deoarece au o baz de clieni deja activai i o baz de clieni poteniali.
n domeniul bancar bazele de clieni poteniali sunt importante, deoarece nseamn c pot
atrage clieni mai diversificai, dein pachete financiare mai atractive, personal calificat i
imaginea unei bnci de ncredere.
Pentru a uura controlarea kilometrilor parcuri de ctre personalul administrativ,
se vor monta pe mainile companiei aparate GPRS, care vor numerota i km efectuai n
afara programului de munc pentru posturile: Audit Intern, Director General.
Pentru posturile care presupun deplasri la clieni: Asistent Director General, Consilier
Credite se vor deconta sumele pe baza bonurilor de combustibil eliberate de unitile
Peco, la casieria filialei centrale, pentru acei angajai care dein main proprie i o
folosesc n scopul efecturii muncii de teren.
Pentru focalizarea angajailor pe obiective de ndeplinit, la atingerea acestora se
va mai aduga un procent din salariul de baz. Vor fi stimulai s ndeplineasc
obiectivele lunare. Astfel se va crea o alt mentalitate i un alt comportament n interiorul
bncii, angajaii vor fi mai ateni la nevoile clienilor, dar i la nevoile instituiei.
Obiectivele vor fi transmise la sfritul fiecrei luni pentru luna viitoare pe data de 29 i
30 prin mail i fax.
Se dorete crearea ataamentului angajailor fa de banc, dar i a aparteneei. Nu
se ncearc diferenierea posturilor cu privire la pachetul de beneficii i salariu, ci la
mulumirea tuturor angajailor i la o uniformizare a beneficiilor.
Pachetul de beneficii propus pentru anul 2010, pentru funciile:

1. Casier:
salariului;
- concediu pltit dublu.
2. Consilier credite:
- comisionul pentru vnzri va fi de 1000 Ron n plus la salarul negociat dac se
ndeplinete condiia atingerii targetului n proporie de 100% ; n plus pentru
fiecare 25% peste targetul impus se va mai aduga 5% din valoarea comisionului;
- alimentarea cu combustibil n limita a 150 Ron pe lun prin decontare.
3. Referent marketing:
- pentru fiecare sesiune de training pentru agenii de teren i pentru personalul
implicat n strategia de marketing (la minim 10 persoane pentru un training) se va
aduga la salar suma de 250 Ron;
salariilor.
4. Director Operaiuni:
salariului.
5. Director Financiar:
- pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 5% din salariul net la plata
salariului.
6. Asistent Director General:
- telefon, main de servici;
- alimentarea cu combustibil n limit a 250 Ron pe lun.
7. Director General:
- laptop, telefon, main de servici ;
- alimentarea cu combustibil nu are limit.
8. Audit Intern:
- diurn lunar n valoare de 2500 Ron;
- alimentarea cu combustibil nu are limit.
n plus la aceste beneficii se va adga pentru fiecare post, pe lng salariu, bonuri de
mas n funcie de zilele lucrate (n valoare de 8,57 Ron bonul).
6.2. Recompense financiare si nonfinanciare posibile de utilizat
Stabilirea unor metode de a recompensa angajaii i de a le recunoate meritele
ajut la obinerea rezultatelor dorite,la performan i la atingerea unui target.
nainte de a alctui o vitrin de premii, trebuie aflat ceea ce i doresc angajaii, doar ei
sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii.
Aadar, premiile puse la btaie trebuie s fie exact ceea ce i doresc acetia. Dac
n schimb angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi liber pentru un rezultat
foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie s le oferim.
Recompensele financiare funcioneaz doar pentru o perioad scurt de timp! n
momentul n care angajatilor li se ofer recompense financiare des, acestora li se va prea
Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt, aa c Banca Transilvania va

aplica i motivarea non financiar.
Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine,
mai mult, mai eficient, mai cu drag i fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung al recompenselor financiare,
dearece i fac pe angajai s fie nemulumii i s lucreze doar pentru bonusuri.
Soluia a fost gsirea unui sistem de motivare non-financiare, ceea ce nseamn
implementarea unui sistem recompens i recunoatere.
Implementarea unui astfel de sistem presupune respectarea unor reguli.
Recompensa trebuie sa fie dorit de ctre angajai. Din moment ce angajaii vor primi
recompensele ar trebui s aleag i ce i-ar dori. De asemenea, managerul trebuie s
ncurajeze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal ( nu doar managerangajat, ci i angajaii ntre ei).
Pentru a stimula motivaia angajailor Banca Transilvania a apelat la
managementul prin obiective, iar pentru aplicarea acestuia s-a inut cont de :
- ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele generale ale companiei;
- stabilirea obiectivelor fiecrui angajat;
- alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele companiei;
- stabilirea mpreun cu angajaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea,
precum i supervizarea necesar;
- decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense
i sanciuni.
Astfel recompensele se vor aplica conform rezultatelor obinute, dezvoltate n capitolul
III.
Recompensele financiare posibile de utilizat n cadrul bancar sunt, odat pe an :
- Pentru angajatul cu cele mai multe operaiuni, obinute trei luni la rnd, primete
10% din salarul net;
- Pentru Consilierul de Credite care reuete s dea cinci credite de nevoi personale,
trei credite ipotecare i 30 de carduri de debit primete 15% din salarul net;
- Pentru Directorul de Agenie care reuete s aduc 5% clieni noi din cei
existeni ai ageniei i s micoreze numrul datoriilor/ ageniei datorit ru
platnicilor, astfel nct, suma total s nu depeasc 25.000 de Ron va primi 25%
din salarul net;
- Pentru realizarea celor mai multe operaiuni de Wester Union, agenia desemnat
ctigtoare v-a primi 1000 de Euro;
Pentru cel mai bun angajat al anului, n funcie de anumite criterii, bine stabilite se
vor oferi 300 de Euro;
Pentru Directorii de Agentii, Sucursale i Departamentele de Resurse Umane i
Financiar- Contabil se vor oferi bonusuri cu sume cuprinse ntre 200 700 de
Euro, n funcie de realizrile obinute n comparaie cu anul trecut.
Recompense non-financiare se vor acorda tuturor angajailor odat la ase luni:

- felicitri scrise de mn de ctre Directorul General;
- mici cadouri de aceeai valoare, dar diferite, variind n funcie de performane;
- abonament gratuit pe un an la BT Online Banking;
- o zi liber;
- un program de recunoatere n faa angajailor;
- un picnic cu toi colegii de agenie.
6.3. Regulamentul propus pentru acordarea premiilor

Privind acordarea beneficiilor salariailor Bncii Transilvania, conducerea
companiei adopt prezentul regulament.
Introducere
Elaborarea unui cadru juridic care reglementeaz acordarea beneficiilor reprezint
continuarea armonizrii regulamentului intern cu regulamentele bncilor concurente,
parte a procesului de atragere a salariailor i a apartenenei acestora.
Scopul notificrii i autorizrii beneficiilor acordate de banc sau de organismele
care administreaz sursele financiare ale instituiei este de a urmri msura n care
beneficiile acordate salariailor este compatibil cu un mediu concurenial normal, ntr-o
economie de pia n care preurile produselor i tarifele serviciilor sunt reglate de cerere
i ofert.
Orice intentie de a acorda un ajutor de stat nou sau de a modifica un ajutor de stat
existent.
Dispoziii generale :
Domeniul de aplicare
Art.1. Prezentul regulament se aplic salariaiilor Bncii Transilvania sub forma
beneficiilor acordate angajailor crora presteaz servicii de interes financiar, n care
aplicarea prezentului regulament nu obstrucioneaz performana, n drept sau n fapt,
a ndeplinirii obligaiilor care le-au fost ncredinate.
Exceptri
Art.2. Prevederile prezentului regulament nu se aplic angajailor pltii de alte instituii:
agent de paz.
Prestarea serviciului de interes financiar
Art.3.(1). n vederea aplicrii prevederilor prezentului regulament, obligaiile ce rezult
din ndeplinirea serviciului de interes financiar trebuie s fie prevzute ntr-un document
administrativ vizibil intern.
Art.3.(2). Aceste documente administrative trebuie s conin n mod particular
urmatoarele elemente:
a) natura si ntinderea obligaiilor precum i a obiectivelor lunare, msurabile i
cuantificabile;
b) postul;
c) parametrii pentru calcularea oricrei compensaii, precum i a unui target
rezonabil, n funcie de posibilitile pieei;
d) modalitile de intervenie ale bncii n cazul neregulilor.
Cuantumul beneficiilor :
Art.4.(1). Cuantumul beneficiilor nu trebuie s depeasc limitele impuse prin pachetul
de beneficii prezentat.
Art.4.(2). Cuantumul beneficiilor include toate avantajele acordate de banc din resurse
proprii ale filialelor.
Art.4.(3). Parametrii calculului i acordrii beneficiilor trebuie sa fie transpareni.
Totodat acetia trebuie s fie identici pentru toate filialele i sucursalele Bncii
Transilvania.
Art.4.(4). Alimentarea cu combustibil va fi verificat n baza bonurilor fiscale eliberate de
unitile peco cu care instituia are contract de alimentare.
Dispoziii finale:
Art. 5. Plata comisioanelor se face n baza calculelor i aprobrilor date de Directorul de
Resurse Umane, n fiecare lun pe data de 15 pentru luna anterioar, iar n lunile n care
data de 15 este zi nelucrtoare, salariul va fi acordat cu o zi naintea acestei di.
Art. 6. Acordarea bonurilor de mas se face cu o zi naintea plii salariilor, niciodat
dup.
Cap.7. Planurile de mprire a profitului
Banca Transilvania este prima instituie bancar din lume i, implicit, prima
organizaie din Romania care beneficiaz de sistemul integrat Exadata Database Machine
Versiunea 2, prin parteneriatul cu companiile Oracle Romania i Trend Import - Export.
Acest sistem, produs de Oracle si Sun, este cel mai rapid server pe plan mondial - att n
ceea ce privete stocarea de date, procesarea de tranzacii online, ct si pentru
consolidarea bazelor de date. Aceasta infrastructur va permite bncii s-i serveasc ntrun timp mai scurt clienii, s susin constant inovaia i s asigure servicii performante.
Banca Transilvania este o instituie bancar cu sediul la Cluj-Napoca n Romnia.
Banca fost nfiinat n luna decembrie a anului 1993, la Cluj-Napoca, de civa oameni
de afaceri clujeni, cu 2 miliarde lei capital social, din care 79% romn i 21% strin. n
august 2007, BT ocupa locul cinci n topul bncilor romneti n funcie de active cu 3,14
mld. euro i poziia a patra n ceea ce privete numrul de filiale. n 2007, Banca
Transilvania a nfiinat prima sucursal n afara Romniei, la Nicosia n Cipru. Potrivit
preedintelui Consiliului de Administraie al bncii, Horia Ciorcil, Banca Transilvania
are n vedere intrarea pe piaa Republicii Moldova ca una dintre variantele de extindere
pentru continuarea creterii dupa 2008. Ideea intrrii n Moldova a fost susinut i de
Roberto Marzanati, vicepreedinte al Consiliului de Administraie i reprezentant al
BERD ca acionar principal al bncii. n Republica Moldova funcioneaz o filial a
Bncii Comerciale Romne (BCR Chiinu), Alpha Bank Romnia este un puternic
acionar al Victoriabank, Raiffeisen Bank Romnia are o reprezentan acolo, iar
managementul Mobiasbanc, subsidiara local a grupului Socit Gnrale, este asigurat
de reprezentana romn a grupului, BRD. Totodat Petromservice s-a interesat de
achiziionarea unei bnci n Republica Moldova.
Banca Transilvania este listat n indexul BET-10 la Bursa de Valori Bucureti.
Banca a devenit operaional la 16 februarie 1994 prin deschiderea sucursalei din ClujNapoca. Reeaua teritorial s-a extins pn la 183 de uniti n noiembrie 2005, din care
10 uniti doar n municipiul Cluj-Napoca. Banca Transilvania este listat la Bursa de
Valori Bucureti, capitalizarea sa depind 1miliard euro.
Planul Grant Sharing

Urmtorul tabel reprezint pe scurt planul de profit al Bncii Transilvania pe o
perioad de un an. S-a luat n considerare un profit annual propus de 20000 de Ron pe
lun. La sfritul fiecrui an se calculeaz profitul total din care jumtate reprezint
premiile acordate fiecrui angajat
Lww= 20000 Ron/ lun
75%- 25%
50%- 50%
Grupa
Ianuarie
Ianuarie
Februarie
Februarie
Martie
Martie
Sectie
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
M200
20000
20000
20000
22000
20000
21500
M201
20000
21000
20000
19500
20000
19250
M202
20000
18500
20000
19000
20000
20000
T401
20000
23250
20000
23000
20000
22250
TOTAL
80000
82750
80000
83500
80000
83000
Grupa
Aprilie
Aprilie
Mai
Mai
Iunie
Iunie
Sectie
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
M200
20000
21000
20000
24000
20000
20000
M201
20000
21250
20000
22500
20000
23250
M202
20000
19500
20000
18250
20000
20500
T401
20000
19000
20000
19850
20000
21850
TOTAL
80000
80750
80000
84600
20000
85600
Grupa
Iulie
Iulie
August
August
Septembrie
Septembrie
Octombrie
Sectie
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
Planificat
M200
20000
22000
20000
23000
20000
23500
20000
M201
20000
19000
20000
25000
20000
25500
20000
M202
20000
20250
20000
19500
20000
22250
20000
T401
20000
21350
20000
20250
20000
23150
20000
TOTAL
80000
82600
80000
87750
80000
94400
80000
Grupa
Octombrie
Noiembrie
Noiembrie
Decembrie
Decembrie
TOTAL
TOTAL
Sectie
Realizat
Planificat
Realizat
Planificat
Realizat
Planifica
t
Realizat
M200
24500
20000
20500
20000
25000
240000
267000
13500
M201
26000
20000
25250
20000
20500
240000
214000
13000
M202
21350
20000
19350
20000
20350
240000
238800
6000
T401
23350
20000
19250
20000
24500
240000
261050
-10525
TOTAL
95200
80000
84350
80000
90350
960000
980850
Din tabelele de mai sus se observ c totalul planificat pe perioada celor 12 luni
este de 240000 ron, total depait n T401, cu 10525 ron. n celelalte grupe este vizibil
faptul c totalul planificat nu este depit cea ce nseamn c angajaii au obinut premii
de respective 13500 ron, 13000 i 6000 ron.
Potrivit BNR, n martie 2006, Banca Transilvania se clasa pe locul 9 n
clasamentul celor mai mari bnci romneti cu active n valoare 1 494 milioane de euro i
o cot de pia de 4%, n apropierea HVB, Alpha Bank i Bancpost. Totodat, Banca
Transilvania se clasa n decembrie 2005 pe poziia a patra n privina numrului de
PREMII
sucursale i agenii, n numr de 285, BT deine 19 puncte de lucru n Cluj-Napoca, unde

se afl sediul central al bncii.
Potrivit actelor constitutive ale bncii, niciun acionar nu poate s dein mai mult
de 5% din capitalul social al bncii dect cu aprobarea AGA. Banca European pentru
Reconstrucie i Dezvoltare (BERD) este singurul acionar cruia i-a fost permis s
depeasca limita de deinere BERD este cel mai important acionar al bncii, cu un
pachet de circa 15%. BERD a intrat n acionariatul Bncii Transilvania n anul 2001.
Valoarea pe burs a Bncii Transilvania se ndrepta n 2007 spre pragul de 2
miliarde Euro, dar, n urma coreciilor drastice care au urmat pe pieele financiare, banca
a ajuns la o capitalizare bursier sub 300 milioane euro, n aprilie 2009.
n decembrie 2009, Bank of Cyprus a achiziionat un pachet de 9,7% din titlurile
Bncii Transilvania prin mai multe tranzacii realizate pe Bursa de Valori Bucureti, n
valoare total de 58 milioane de Euro.
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate

Evaluarea Posturilor - Banca Transilvania

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evaluarea Posturilor - Banca Transilvania

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.referat.

CAP. 1. PREZENTAREA COMPANIEI

Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii

CAP. 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

2.1 Analiza posturilor

Cuprinde un set de 31 de ntrebri privind obiectivele definite, responsabilitile i

Analiza postului Asistent Director General

Cu un punctaj de 137,5 angajata se ncadreaz n conditiile postului, ns pe viitor

Analiza postului Casier

Conform punctajului de 149,5 angajata se descurc foarte bine, ns trebuie

Analiza postului Consilier Credite

Conform punctajului total de 149, Consilierul de Credite a obinut calificativul

Analiza postului Referent de Marketing

Conform punctajului total de 144, Referentul Marketing a obinut calificativul

Analiza postului Director Financiar

Conform punctajului acumulat de Directorul Financiar (140), acesta obtine

Analiza postului Director General

Directorul General a acumulat un punctaj de 142,5 reusind s obtin astfel

Analiza postului Audit Intern

Auditul intern a obtinut un punctaj total de 151,5 ceea ce nseamn c a obtinut

Analiza postului Resurse Umane

Conform punctajului obtinut de Auditul Intern (137,5) acesta a primit calificativul

auditorului n ceea ce priveste programele de calcul al timpului si programelor de resurse

2.2. Descrierea posturilor

a) n identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaz toate

6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitti si

Robert Rekkers, Director General

FIS DE POST DIRECTOR GENERAL

Director Vnzri i Marketing

Director Resurse Umane

Director Tehnologia Informaiei

Aprob procedurile de importan general pentru

organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm.

REAL/POTENIAL ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):

organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei

Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile

Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i

Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei

Cunoaterea n profunzime a pieei locale

FIS DE POST DIRECTOR FINANCIAR

7. Asigur buna gestionare a patrimoniului

Urmrete respectarea legislaiei fiscale

Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine

Legat de disciplina muncii, rspunde de:

CERINE PENTRU EXERCITARE:

FIS DE POST AUDIT INTERN

NUMELE SI PRENUMELE SALARIATULUI:

are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entitti functionale;

are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au tangent cu sfera sa de

s posede cunostinte temeinice n ceea ce priveste sistemul organizatoric si

s posede cunostinte solide n ceea ce priveste legislatia n vigoare privind

s probeze o bun cunoastere a conducerii contabilittii computerizate;

legislatie financiar-contabil, contabilitate financiar si de gestiune, contabilitate

inteligent (gndire logic, memorie, capacitate de analiz si sintez);

capacitate de organizare si conducere a activittii serviciului;

capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin

corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principial n relatiile cu oamenii;

obiectivitate n aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale,

AUTORITATE SI LIBERTATE ORGANIZATORIC:

efectuarea misiunii de audit intern conform programrii aprobate de conducere;

urmrirea procedurilor utilizate pentru elaborarea documentelor justificative,

verificarea procedurilor prin efectuarea testelor de conformitate, sondaje,

efectuarea de controale interne de detectare (confruntrile cu banca, confruntarea