Six Sigma - istorie, definiii, trening

Glosar Six Sigma

Six Sigma (ase Sigma) este acum, dup cum afirm muli experi n dezvoltarea afacerilor i
mbuntirea calitii, cea mai populara metoda de management din istorie. Six Sigma a devenit ea
nsi o foarte mare industrie i este acum un brand enorm n lumea dezvoltrii corporaiilor. Six Sigma
a nceput n 1986 ca o metoda bazata pe statistic pentru a reduce variaia n procesele de producie a
componentelor electronice la Motorola Inc. n Statele Unite. Astzi, douzeci i ceva de ani mai trziu,
Six Sigma este folosit ca o metodologie atotcuprinztoare, n ntreaga lume, n organizaii extrem de
diverse, cum ar fi departamente guvernamentale, nchisori, spitale, forele armate, bnci i corporaii
multi-naionale. n timp ce implementrile Six Sigma continu n ritm alert n multe dintre cele mai
mari corporaii din lume, multe organizaii i firme din domeniul consultanei i al instruirii au realizat
importana i dimensiunile conceptului Six Sigma i au nceput s ofere tot felul de servicii de
consultan i instruire Six Sigma. De asemenea, Six Sigma a generat mai multe cri i manuale dect
se poate imagina. Se pare ca Six Sigma acapareaz lumea.
Interesant este faptul c, n timp ce Six Sigma a devenit un termen generic larg rspndit i folosit,
numele Six Sigma este marca nregistrata a Motorola Inc., U.S.A, cea care a lansat metodologia n anii
1980. Expresia original i corect din punct de vedere tehnic pare a fi Sase Sigma, mai degrab dect
6 Sigma, dei n ultimii ani Motorola i General Electric i-au dezvoltat fiecare propriile logo-uri
folosind numrul sase i caracterul grecesc .
Six sigma este acum un brand global i o revoluie. Dar de fapt ce este Six Sigma?
Definiii Six Sigma
Rspunsul este ca Six Sigma nseamn o mulime de lucruri.
n primul rnd, Six Sigma este evident o modalitate deteapta de a rempacheta i redenumi multe
aspecte din Total Quality Management, care exist prin ele nsele, independent de dezvoltarea Six
Sigma. Daca citii despre Total Quality Management vei nelege de ce.
Six Sigma nseamn o mulime de lucruri pentru c a avut diverse sensuri de-a lungul timpului i de
asemenea pentru c este interpretat azi intr-un numr din ce n ce mai mare de moduri. i nc
evolueaz.
Departamentul pentru Comer i Industrie din Marea Britanie spune c Six Sigma este:
O metod bazat pe date pentru a ajunge la o calitate aproape perfect. Analiza Six Sigma se poate
concentra pe orice element din producie sau servicii, i pune accent puternic pe analiza statistic n
proiectare, manufacturare i activiti orientate ctre client Iunie 2005 Pentru mai multe detalii despre
cum consider guvernul britanic conceptul Six Sigma putei vizita www.dti.gov.uk/bestpractice.
Motorola Inc., care a fost prima care a dezvoltat metodologia la mijlocul anilor 1980 i care furnizeaz
servicii cuprinztoare de consultan i instruire, d urmtoarea definiie:
1

Six Sigma conform Motorola

Six Sigma a evoluat n ultimele dou decenii i acelai lucru s-a ntmplat i cu definiia sa. Six
Sigma are definiii literal, conceptual i practic. La Motorola University (Divizia de instruire i
consultana Six Sigma din cadrul Motorola), noi gndim despre Six Sigma pe trei nivele diferite:

Ca o metric
Ca o metodologie
Ca un sistem de management

In esena, Six Sigma nseamn toate trei n acelai timp

"... Six Sigma ca o metric: Termenul Sigma este adesea utilizat ca o scal pentru nivelele de calitate.
Folosind aceasta scal, Six Sigma nseamn 3,4 defecte la un milion de oportuniti (DPMO). De
aceea, Six Sigma a nceput ca un efort de reducere a defectelor n procesele de producie i a fost
aplicat apoi i n alte procese pentru acelai scop
"...Six Sigma ca o metodologie: Pe msur ce Six Sigma a evoluat, s-a pus din ce n ce mai puin accent
pe definiia literal de 3,4 DPMO, adic pe numrarea defectelor la produse i procese. Six Sigma este
o metodologie de mbuntire a afacerilor, concentrnd atenia organizaiilor pe:

nelegerea i gestionarea cerinelor clienilor

Alinierea proceselor cheie pentru satisfacerea acestor cerine
Utilizarea analizei riguroase a datelor pentru minimizarea variaiei proceselor respective
Obinerea unor mbuntiri rapide i sustenabile ale proceselor de business.."

"..n centrul metodologiei se afl modelul DMAIC de mbuntire a proceselor. DMAIC este n mod
uzual folosit de ctre echipele de proiect Six Sigma i este un acronim de la:

Definii oportunitatea
Msurai performanta
Analizai oportunitatea
mbuntii performanta
Controlai performanta.."

"...Six Sigma ca un sistem de management: Prin experien, Motorola a nvat c utilizarea disciplinata
a metricelor i aplicarea metodologiei este nc insuficienta pentru a obine mbuntiri semnificative
i rezultate durabile n timp. Pentru un i mai mare impact, Motorola se asigur c metrica proceselor i
metodologia structurata se aplic la oportuniti de mbuntire care sunt direct legate de strategia
organizaiei. Cnd este aplicata ca un sistem de management, Six Sigma este un sistem de nalt
performanta pentru a ndeplini strategia de business. Six Sigma este o soluie de sus n jos care ajuta
organizaiile s:

Alinieze strategia de business cu eforturile critice de mbuntire

Mobilizeze echipele sa atace proiecte cu impact major
Accelereze rezultatele mbuntirii
Gestioneze eforturile astfel nct sa se asigure ca mbuntirile sunt durabile .."

".. Six Sigma ca sistem de management aduce claritate n strategia de business i implementeaz
metrica potrivit, care s reflecte n cel mai nalt nivel succesul acelei strategii. Asigur cadrul necesar
n prioritizarea resurselor pentru proiecte care s mbunteasc metrica folosit i mputernicete
lideri care s gestioneze eforturile pentru a obine rezultate de business mbuntite rapid i n mod
durabil
Copyright 1994-2005 Motorola, Inc.

General Electric (GE), prima organizaie care a adoptat pe scar larg i a promovat Six Sigma, dup
Motorola, i considerat de muli experi ca responsabil pentru expansiunea rapid a metodologiei Six
Sigma, d urmtoarea definiie:
Six Sigma conform General Electric
"...Six Sigma este un proces de nalt disciplin care ne ajut s dezvoltam i s livrm produse i
servicii aproape de perfeciune. De ce Sigma? Cuvntul reprezint un termen statistic care msoar
ct de mult un proces se ndeprteaz de perfeciune. Ideea central n spatele Six Sigma este c, dac
poi msura cte defecte ai intr-un proces, poi n mod sistematic s realizezi cum s le elimini i s
ajungi ct se poate de aproape de zero defecte. Pentru a ajunge la calitatea Six Sigma, un proces nu
trebuie sa produc mai mult de 3,4 defecte la un milion de oportuniti. O oportunitate este definit
ca ansa de a se produce o neconformitate sau de a nu ndeplini specificaiile impuse. Aceasta nseamn
c trebuie s fim aproape fr greeala n executarea proceselor noastre cheie.
"...La baz, Six Sigma graviteaz n jurul ctorva concepte cheie:

Critic pentru Calitate: Atributele cele mai importante pentru client

Defect: Eec n a livra ceea ce clientul dorete
Capabilitatea procesului: Ce poate procesul s livreze
Variaie: Ceea ce clientul vede i simte
Operaii stabile: Asigurarea unor procese consistente i predictibile pentru a mbunti ceea
ce clientul vede i simte
Proiectare pentru Six Sigma: Proiectare pentru a ndeplini cerinele clientului i capabilitatea
procesului..."

Copyright General Electric Company 1997-2005

Six Sigma conform Isisxsigma

Organizatia Isixsigma, care pare a fi cea mai mare comunitate online a practicanilor Six Sigma, a
fost fondat n 2000 i este deinut i condus de un grup de profesioniti de calitate. Isixsigma d
urmtoarea definiie pentru Six Sigma (care practic servete ca introducere n alte multe definiii
detaliate coninute n resursele Isixsigma):
"...Six Sigma este o metodologie riguroas i disciplinat care folosete date i analiza statistic pentru
a msura i mbunti performana operaionala a unei companii prin identificarea i eliminarea
defectelor n procesele de producie i de servicii. Uzual cunoscut ca 3,4 defecte la un milion de
oportuniti, Six Sigma poate fi definit i neleas pe trei nivele distincte: metric, metodologic i
filozofic Iulie 2005
3

Istoria Six Sigma

Iat n continuare o scurta istorie a Six Sigma i a denumirii Six Sigma:

nc din 1920 cuvntul sigma a fost folosit de ctre matematicieni i ingineri ca un simbol al unitii
de msur n variaia calitii produselor. (Notai c aici folosim sigma cu s mic deoarece n acest
context sigma este o unitate de msur generic).
La mijlocul anilor 1980, inginerii de la Motorola Inc., n Statele Unite foloseau Six Sigma ca o
denumire informal a unei iniiative interne de reducere a defectelor n procesele de producie,
deoarece reprezenta un nivel dorit de calitate. (Notai c aici folosim Sigma cu S mare deoarece n
acest context este vorba despre o denumire comercial a iniiativei Motorola).
(Unii ingineri opiniile sunt mprite daca primul a fost Bill Smith sau Mikal Harry au simit c
msurarea defectelor n termeni de mii nu reprezenta un standard suficient de riguros. De aceea au
crescut scala de msurare la pri pe milion, descrise ca defecte pe milion, ceea ce a condus la
folosirea terminologiei six sigma i la adoptarea brand-ului Six Sigma dat fiind faptul c six sigma
era socotit ca egal cu 3,4 pri sau defecte - pe milion.)
Spre sfritul anilor 1980, ca urmare a succesului iniiativei sus-menionate, Motorola a extins metoda
Six Sigma la procesele sale critice, Six Sigma devenind n mod semnificativ un brand name intern
pentru metodologia de mbuntire a performantelor, adic dincolo de semnificaia restrnsa de
reducere a defectelor n cadrul Motorola Inc.
In 1991 Motorola a certificat primii si experi Black Belt Six Sigma, ceea ce a reprezentat nceputul
formalizrii instruirii acreditate n metodele Six Sigma.
Tot n 1991, Allied Signal, ( o mare companie specializata n avionic, care a fuzionat cu Honeywell n
1999), a adoptat metoda Six Sigma, declarnd mbuntiri semnificative i reduceri de costuri dup
numai ase luni. Se pare c noul CEO de la Allied Signal, Lawrence Bossidy auzise despre
preocuprile Motorola cu Six Sigma i l-a abordat pe Bob Galvin, CEO n Motorola, ca s-i explice
cum ar putea aplica Six Sigma n Allied Signal.
In 1995, Jack Welch, CEO la General Electric (Welch l cunotea pe Bossidy de cnd acesta lucrase
pentru el la GE, i era impresionat de realizrile lui Bossidy ca urmare a utilizrii Six Sigma), a hotrt
s implementeze Six Sigma n GE, pentru ca n 1998 s declare ca Six Sigma generase deja reduceri de
costuri de 750 milioane USD (Sursa: George Eckes The Six Sigma Revolution)
La mijlocul anilor 1990 Six Sigma devenise o metodologie i o iniiativ de management la nivelul
corporaiei, transferabil i bine definit, n special n cadrul General Electric i al altor mari corporaii
manufacturiere, dar de asemenea i n organizaii din afara sectorului manufacturier.
La nivelul anului 2000, Six Sigma devenise deja o industrie n sine, implicnd instruire, consultan i
implementare pentru metodologia Six Sigma n tot felul de organizaii din ntreaga lume.
4

Altfel spus, n puin peste 10 ani, Six Sigma a devenit rapid nu numai o extraordinar de popular
metodologie folosit de multe corporaii pentru calitate i mbuntirea proceselor, dar i subiect a
numeroase servicii i produse de instruire i consultan, ducnd la apariia unui numr impresionant de
companii specializate n suport Six Sigma.

Concepte centrale Six Sigma

Putei afla din definiiile i istoricul Six Sigma c muli considera acest model ca fiind capabil sa aduc
mbuntiri uriae ale performantei i reduceri spectaculoase ale costurilor.
Nici una din acestea nu se ntmpla de la sine. Echipele i conductorii echipelor sunt o component
esenial a metodologiei Six Sigma.
Six Sigma este deci o metodologie care necesit i ncurajeaz echipele i conductorii echipelor s
i asume responsabilitatea implementrii proceselor Six Sigma. Semnificativ este faptul c aceti
oameni trebuie colii n metodele Six Sigma, n mod special n utilizarea instrumentelor de
msurare i mbuntire, n comunicare i abilitatea susinerii relaiilor, necesare pentru a implica
i deservi cerinele clienilor i furnizorilor, att interni i ct i externi, clieni ai proceselor critice
din activitatea organizaiei.
colarizarea este deci un alt element esenial al metodologiei Six Sigma, i mai mult dect att.
Legat de numele sexy pseudo-japonez Six Sigma (Sigma este de fapt grecesc, simbol pentru litera s,
precum i un simbol de sine stttor pentru o unitate statistic de msura a variaiei), terminologia Six
Sigma folosete nume sexy pentru alte elemente din model, cum ar fi Black Belts - BB i Green
Belts - GB, care definesc oameni cu nivele diferite de expertiza (si n extenso, calificare) i diferite
responsabiliti, pentru implementarea metodologilor Six Sigma.
Echipele Six Sigma i n mod special conductorii echipelor Six Sigma (Black Belts) folosesc o
gam larg de instrumente pentru fiecare etap a implementrii Six Sigma pentru a defini, msura,
analiza i controla variaia n calitatea procesului, i pentru a coordona oameni, echipe i
comunicare.
Cnd o organizaie decide s implementeze Six Sigma, n primul rnd trebuie ca echipa executiva s
decid strategia care poate fi denumit generic iniiativa de mbuntire, iar aceasta strategie ar
trebui s se concentreze asupra proceselor eseniale necesare ntmpinrii cerinelor clientului.
Asta poate s nsemne douzeci sau treizeci de procese. La nivelul conducerii, acestea sunt procesele
principale care permit organizaiei sa adauge valoare produselor i serviciilor i s le livreze clienilor.
n mod implicit, asta nseamn nelegerea a ceea ce clienii interni sau externi vor i au nevoie de
fapt.
O echipa de manageri ( n mod normal Black Belts), care este proprietarul acestor procese, este
responsabil pentru:

Identificarea i nelegerea n detaliu a proceselor, i

nelegerea nivelelor de calitate (n special toleranta variaiei) pe care clienii (interni sau
externi) o ateapt, i apoi
5

Msurarea eficacitii i eficienei performanei fiecrui proces Sigma adic

performanta sigma de exemplu, numrul de defecte la un milion de oportuniti (n
procente dac este adecvat, desigur)
Aceasta teorie este n ntregime logic: nelegerea i apoi mbuntirea celor mai importante procese
din lanul de livrare va mri n mod natural eficiena, satisfacia clientului, avantajele competitive i
profitabilitatea.

Uor de spus greu de atins la asta servete metodologia Six Sigma.

Muli practicani i utilizatori de Six Sigma se refer la acronimul timpuriu al lui Motorola DMAIC
(mai recent DMAICT) ca un mod de a consolida i reaminti participanilor ce trebuie fcut:

Elementele proceselor Six Sigma DMAIC i DMAICT

D Definirea oportunitii
M Msurarea performanei
A Analiza oportunitii
I mbuntirea performanei
C Controlul performantei, i opional:
T Transferul celei mai bune practice (diseminarea nvmintelor ctre alte zone ale
organizaiei)

Motorola subliniaz faptul c, pentru ca Six Sigma s obin succesul mbuntirii sustenabil n
timp, procesele de msurare i metodologia structurat a Six Sigma trebuie extinse i aplicate
oportunitilor de mbuntirecare sunt direct legate de strategia organizaiei. Este dificil s
contrazici aceasta logic. Nu are sens s msori i s mbunteti lucruri care nu au un impact
semnificativ n procesele de importan strategic ale organizaiei.
Conductorii echipelor Six Sigma (BB) lucreaz cu echipele lor (membrii echipelor vor fi n mod
normal oameni colii pana la nivelul acreditarii GB) pentru a analiza i msura performanele
proceselor critice identificate. Msurarea este n mod tipic concentrat pe interpretarea tehnic la nivel
nalt a procentelor de defecte (prin care s-a ajuns la un nivel sigma vezi scala de conversie unu-ase
sigma de mai jos), i pe o analiz n cel mai mic detaliu a procesului, implicnd structuri
organizaionale i grafice de flux. Mai sunt folosite i alte instrumente de msurare i analiz, de
exemplu ntocmirea harii procesului, depinznd de procesele i sistemele favorizate de conductorii
echipelor i de statisticienii proiectului, de ceea ce trebuie msurat i analizat. Six Sigma nu stipuleaz
n mod expres ce metode analitice trebuie folosite - organizaia i n mod particular conductorii
echipelor stabilesc acest lucru, motiv pentru care implementarea i utilizarea Six Sigma este att de
vast, i pentru care Six Sigma continu s evolueze. Orice instrument analitic poate fi inclus n
implementarea Six Sigma.
Experii i comentatorii Six Sigma se refer mpreuna la rata eecurilor tipice ale organizaiilor care nu
au pus accent pe nivelele de calitate a performanei. Pe lng orice altceva, acest fapt ne ajuta s punem
terminologia Six Sigma intr-un context matematic mai simplu:
Se spune c multe din afacerile obinuite opereaz n momentul de fata cu performana trei sigma, doi
sigma sau sigma. Acest lucru echivaleaz cu o gam a defectelor cuprins ntre 66.800 i 308.500
6

defecte /milion de oportuniti (care incidental este considerat n general ca fiind un nivel de nesusinut
al satisfaciei clienilor de exemplu afacerea este n declin, sau se ndreapt ctre aa ceva). inei
seama de faptul c o operaie nu se limiteaz la procesul de producie o operaie poate fi orice proces
critic pentru satisfacia clientului, de exemplu operaia de nelegere corecta a cererii clientului, sau
operaia de soluionare a reclamaiei unui client. Six Sigma nu se rezum la proiectare i producie
Six Sigma acoper potenial tot felul de activiti legate de servicii. Ceea ce conteaz este faptul c
operaiile sunt identificate ca fiind critice din punct de vedere strategic i al satisfaciei clientului.
Un nivel patru sigma nseamn aproximativ 6.200 defecte per milion de oportuniti (DPMO), sau
aproximativ 99,4% acuratee, perfeciune. Acest lucru poate fi considerat ca un nivel acceptabil al
calitii pentru anumite tipuri de afaceri, cum ar fi o cafenea, dar o rat de succes de 99,4% este evident
de neacceptat pentru alte genuri de afaceri, cum ar fi mentenana flotei aviatice de transport de
pasageri.
Un nivel cinci sigma reprezint 233 DPMO, ceea ce echivaleaz cu 99,98% perfeciune, acceptabil
pentru multe domenii de afaceri, dar n mod cert nu i pentru industria aeronautic.
Iat mai jos un tabel de conversie simplificat de la unu la ase sigma:

Procentajul
rezultatelor bune al
operaiunilor %

Defecte
Per
Milion
Oportuniti (DPMO)

Nivel Sigma

99.99966

3.4

99.98

233

99.4

6,210

93.3

66,807

69.1

308,538

30.9

691,462

Putei vedea din conversiile de mai sus ca scala nivelului sigma este exponenial. Din calculele noastre
simple, un nivel apte sigma ar nsemna 2 defecte la 100 milioane oportuniti, ceea ce ar fi cam mult
de cerut chiar i pentru industria aeronautic, motiv pentru care nimeni nu prea se uit la mai mult de
ase sigma.

Motorola i ali profesioniti Six Sigma se strduiesc din ce n ce mai mult s evidenieze faptul c, n
zilele noastre, Six sigma este mai puin legat de teoria matematica a calculrii Sigma, i mult mai mult
concentrat pe metodele modelelor de mbuntire larga a performanelor. Cu toate acestea,
complexitatea i interpretrile variabile ale Six Sigma sunt accentuate i de dificultatea de a nelege
originile matematice din spatele metricei eseniale a Six Sigma; de ce exact ase sigma nseamn 3,4
defecte pe milion? Care sunt calculele care ne duc de la 3,4 DPMO , adic 0,0000034%, la ase sigma?
n aparen, interpretrile matematice variaz. (daca putei exprima acest lucru intr-un limbaj simplu, n
mai puin de cteva sute de cuvinte, va rugam sa o facei i vom pune aceasta explicaie pe aceasta
pagin).
Este de asemeni clar dificultatea de a defini Six Sigma ntr-un sigur fel. De exemplu, sarcina de a crea
un discurs stimulativ Six Sigma (cu alte cuvinte explicarea Six Sigma n 30 de secunde) continu s
constituie o provocare pentru entuziatii Six Sigma care frecventeaz pe internet forurumurile din ce n
ce mai stufoase ce dezbat acest subiect.
Pe scurt, conceptul Six Sigma are acum o via proprie, deschis unei largi interpretri, departe de
controlul i nelegerea originilor timpurii ale Six Sigma.
Am auzit pe cineva spunnd odat ca Six Sigma seamn puin ca Naomi Campbell un model
atractiv, plin de seducie dar foarte complex. (Dar i sexy, scump, i cteodat mpiedicat, mi trec prin
minte).
Avocaii lui Six Sigma, care includ mute personaliti respectabile precum Jack Welch, sunt absolut
convini c Six Sigma poate produce rezultate spectaculoase, i deasemeni, rapide. Vei vedea c
Motorola afirma c n urma implementrii Six Sigma a economisit circa 16 miliarde USD.
Modelul Six Sigma este sau nu cel mai popular, dar n cele din urma ca o metodologie de afaceri se
bazeaz pe cat de bine l folosesc oamenii.

Six Sigma ALTE PUNCTE DE VEDERE

Mai nti i simplu, Six Sigma este o metodologie de mbuntire a calitii.

Six Sigma a devenit un brand generic pentru un set de concepte pe care multe organizaii le-au
folosit, i nc le folosesc, pentru a mbunti calitatea, i pentru a furniza servicii i colarizare n
vederea mbuntirii calitii i performanei.
n acest sens, Six Sigma a captat imaginaia corporaiilor. Six Sigma este un mijloc de mare
popularitate pentru iniierea i susinerea procesului schimbrii organizaiilor. Six Sigma a devenit o
industrie cu drepturi depline. Iat doar cteva organizaii din Statele Unite care au adoptat recent Six
Sigma:

3M
AB Dick
Adolph Coors
Advanced Micro
Devices
Allied Signal
Alcoa
Aeropspace Corp
Abbotts Labs
Apple Computer
Bank of USA
Beatrice Foods
Bell Helicopter
Boeing
Bristol Myers Squibb
City of Dallas

Campbell Soup
Chevron
Citicorp
Clorox
Danon
Dow
Fidelity
Intel
Ford
General Dynmics
GE
HP
Honeywell
Kaiser Aluminium

Kraft General Foods

Lear Astronics
Lockheed martin
McDonnell Douglas
Microsoft
Motorola
NASA
Northrop Corp
Pentagon
Parkview Hospital
Rockwell Int
Rohm and Haas

Seagate
Sony
Star Quality
Texaco
Texas Instruments
TRW
US Army
US Air Force
United Technologies
UPS
Xerox

Six Sigma este un concept extrem de flexibil: pentru un expert n statistic poate reprezenta o msur a
calitii produciei; pentru un angajat n probleme de service pentru client, sau un director executiv, Six
Sigma poate s nsemne cultura organizaiei.
Expresia Six Sigma a fost folosit prima dat n contextual mbuntirii calitii de ctre inginerii
americani de la Motorola, pe la mijlocul anilor 80.
Iniial, la Motorola, Six Sigma era doar o msur a calitii care era folosit n reducerea defectelor
n producia de componente electronice.
Six Sigma era pur i simplu un termen din statistic ce se refera n mod specific la un obiectiv de
performan de 3,4 defecte la un milion de oportuniti (DPMO).
Obiectivul de 3,4 defecte la un milion de oportuniti, ales de inginerii de la Motorola, a fost arbitrar i
subiectiv, pn la un punct. Chiar i calculele care duc la 3,4 defecte la un milion de oportuniti i
care se coreleaz cu exact ase sigma, sunt deschise dezbaterilor libere i interpretrilor diferite. La
acest nivel, Six Sigma este o tiina extrem de complex, aa ca nu este deloc surprinztor faptul c
nelesul lui Six Sigma a trebuit schimbat pentru a ajunge la ndemna conductorilor i angajailor.
Sigma este litera greceasca pentru s, iar termenul sigma a fost folosit timp de muli ani de ctre
statisticieni, matematicieni i ingineri, ca unitate de masur a variaiei statistice.
Spre finele anilor 80, Motorola a dezvoltat ideile proprii Six Sigma, care au nglobat o multitudine de
instrumente i metode privind mbuntirea calitii.
Motorola a realizat foarte repede c poate extinde principiile Six Sigma dincolo de producie pentru
reducerea variaiei i defectelor n toate aspectele performantei organizaiei.

Ca urmare a succesului obinut de Motorola n definirea i aplicarea metodologiei Six Sigma, Six
Sigma a devenit un model transferabil. Printre primii care au adoptat Six Sigma, dup Motorola, au fost
cei de la Allied Signal (o companie de avionica, ce a fuzionat cu Honeywell n 1999) i apoi gigantul
GE (General Electric); (conform celor mai multe comentarii, modelul Six Sigma a fost transferat ntre
Directorii executivi ai respectivelor organizaii).
n particular, GE a trmbiat succesul i mbuntirile de mai multe miliarde de dolari derivate din Six
Sigma, i la sfritul mileniului, Six Sigma s-a instituit ca tendin n metodologia de management,
fiind adoptat de foarte multe din cele mai mari corporaii din lume.
Mai exact vorbind, Six Sigma este o marc comerciala n Statele Unite i aparine firmei Motorola Inc.,
Motorola dezvoltnd propriile servicii i cursuri acreditate i certificate pentru Six Sigma, n cadrul aa
zisei Universiti Motorola.
Multe alte organizaii i firme de consultan de toate mrimile au dezvoltat i livrat cursuri Six Sigma,
iar aceasta activitate nu pare a fi n particular subiectul unui control sau acreditare obligatorii (dei
Motorola are cu certitudine structuri i competente n acest sens). n aparenta, oricine poate s nceap
consultan n Six Sigma, oricine poate s nceap s ofere consultanta pentru gestionarea calitii sau a
performanei.
Six Sigma a crescut repede de la un proces statistic menit s reduc defectele n producie la o
metodologie de management branduita i totui generic, ale crui elemente au depit cu mult
semnificaia iniial a expresiei Six Sigma.
Aa c, Six Sigma este foarte flexibil, continu s evolueze i este dificil de descris.
Probabil c cel mai obiectiv mod n care putem privi ctre Six Sigma este de recunoate c
metodologia Six Sigma furnizeaz n esen un cadru de lucru, o puternica iniiativ de corporaie
branduita, pentru o organizaie care:

i colete oamenii s se concentreze asupra zonelor cheie ale performanei

nelege ncotro dorete organizaia s se ndrepte (strategia sa, coroborat cu
particularitile pieii)
nelege serviciile de care au nevoie cel mai mult clienii organizaiei
nelege i organizeaz mai bine principalele procese de afaceri care livreaz aceste
cerine ale clienilor
Msoar (n cele mai mici detalii) i mbuntete eficacitatea acestor procese

Motorola, i de regula ali avocai ai Six Sigma, spun c Six Sigma, ca sistem de management, este o
metoda de sus n jos ( ex: iniiat la nivel de director executiv) pentru a aplica strategii de afaceri prin
utilizarea i optimizarea urmtoarelor elemente de proces:

Alinierea eforturilor de mbuntire critic la strategia de afaceri

Mobilizarea echipelor pentru abordarea proiectelor de mare impact
Accelerarea mbuntirii rezultatelor afacerii
Gestionarea eforturilor (echipelor i oamenilor) pentru a obine i susine mbunti
rile.
10

Ca scop i metod de baz a Six Sigma sunt creterea claritii strategiei de afaceri i a msurilor ce
reflect succesul n cadrul acesteia. Ali termini ce sunt recunoscui pentru acestea sunt KRA (Key
Result Areas Zonele Rezultatelor Cheie) i KPI (Indicatori Cheie de Performan).
n timp ce atenia acordata de Six Sigma variaiei calitii proceselor este n mod discutabil mai mare
dect n cadrul altor metodologii de mbuntire a performantei, principiile de baza pentru definirea i
msurarea proceselor critice nu sunt noi sub soare. Ceea ce este nou, insa discutabil i acest lucru, este
concentrarea Six Sigma (unii spun chiar c este o obsesie) asupra unei analize n detaliu.
n acest sens, accentul pus de Six Sigma pe detaliu va avea ecou n cadrul unor organizaii cu o
cultur a detaliului, i care au o mare concentrare de manageri care la rndul lor sunt satisfcui de
canalizarea eforturilor ctre acuratee - de exemplu corporaii din domenii cum ar fi proiectare,
tehnologii nalte, producie, financiar, etc.
Atragem atenia asupra ctorva aspecte semnificative ale Six Sigma, care au cteva implicaii n cultura
organizaiilor, pentru a putea decide dac se adopta sau nu Six Sigma:
Six Sigma, implicnd i bazndu-se pe echipe, este o metodologie de sus n jos. Acest lucru implica
structuri operaionale i comportamente puternic centralizate. Multe organizaii prospera i depind de o
astfel de dinamic, dar unele nu.
Cuvinte ca mobilizare, accelerare i proiecte de mare impact denot necesitatea mobilizrii
oamenilor, faptul c mbuntirile trebuie accelerate i c oamenii nu sunt nc angrenai n proiecte
de mare impact. Dac organizaia dumneavoastr are deja muli oameni bine mobilizai, reuete s
fac mbuntiri majore i rapide, iar oamenii sunt angrenai n proiecte majore, atunci probabil c Six
Sigma nu este pentru dumneavoastr.
Six Sigma este mai probabil s produc rezultate spectaculoase n organizaii care au nevoie de cele
enumerate mai sus, nu n organizaii care deja fac aceste lucruri. Dei schimbarea este permanent.
Am dori s spunem c sunt deja mii de oameni care tiu destul de multe despre Six Sigma. Dac avei
comentri care ne pot ajuta s mbuntim aceasta expunere asupra metodologiei Six Sigma, v rugm
s ne transmitei sugestiile dumneavoastr.
Sursa : www.businessballs.com

11

Revoluia Six Sigma

De ce Six Sigma?
Pentru Motorola, iniiatorul Six Sigma, rspunsul la ntrebarea De ce Six Sigma a fost simplu:
supravieuirea. Motorola a nceput Six Sigma deoarece era sistematic ntrecut n competiia de pe pia
de ctre firmele strine care erau n msur s produc calitate mai bun la un cost mai sczut. Cnd, n
1970, n Statele Unite, o firm japonez a preluat o fabric Motorola care producea televizoarele
Quasar, acetia au anunat prompt schimbri dramatice n modul de operare al fabricii. Sub conducere
japoneza, fabrica producea curnd televizoare cu de douzeci de ori mai puine defecte dect atunci
cnd se afla sub management Motorola. Au reuit asta folosind aceeai for de munc, tehnologie i
proiectare, evideniind clar c problema fusese managementul Motorola. n cele din urm, chiar
directorii executivi de la Motorola au trebuit s admit: calitatea noastr e sub orice critica
n cele din urm, la mijlocul anilor 80, Motorola a decis s abordeze serios problema calitii.
Directorul Executiv al Motorola din acea vreme, Bob Galvin, a deschis drumul ctre calitate al
companiei, denumit Six Sigma, i care a devenit o marc de renume n mare parte ca rezultat a ceea ce
s-a realizat, n termeni de calitate, la Motorola. Astzi, Motorola este recunoscut pe plan mondial ca
lider n calitate i profit. Dup ce Motorola a ctigat Premiul Naional pentru Calitate Malcom Bridge
n 1988, secretul succesului lor a devenit public i a nceput revoluia Six Sigma. Astzi, este mai de
actualitate dect oricnd.
Ar fi o greeal s gndim c Six Sigma se refer la calitate n sensul tradiional. Calitatea, definit
tradiional ca o conforman cu cerinele interne, are puin de a face cu Six Sigma. Six Sigma nseamn
ajutor pentru companii s fac mai muli bani. Pentru a lega acest obiectiv al Six Sigma de calitate, este
nevoie de o noua definiie a calitii. Pentru Six Sigma, definim calitatea ca valoarea adugat ntr-o
ncercare productiv. Calitatea are dou aspecte: calitatea potenial i calitatea actual. Calitatea
potenial este valoarea adugat maxim posibil pe unitate de intrare. Diferena ntre calitatea
potenial i calitatea actual este risipa. Six Sigma se concentreaz pe mbuntirea calitii (adic
reducerea risipei), ajutnd organizaiile s produc produse i servicii mai bune, mai repede i mai
ieftine. n termeni mai tradiionali, Six Sigma se concentreaz pe prevenirea defectelor, reducerea
duratei ciclurilor i reducerea costurilor. Spre deosebire de programele stupide de reducere a costurilor,
care reduc valoarea i calitatea, Six Sigma identific i elimin costurile care nu aduc valoare pentru
client, costurile cu risipa.
Pentru companiile care nu utilizeaz Six Sigma, aceste costuri sunt adesea extrem de mari. Companiile
care opereaz la nivele trei sau patru sigma cheltuiesc n mod normal intre 25% i 40% din venituri
pentru rezolvarea problemelor. Acesta este n mod normal cunoscut drept costul calitii, sau mai exact
costul slabei caliti. Companiile care opereaz la nivel ase sigma cheltuiesc n mod obinuit numai
5% din venituri pentru a rezolva problemele de calitate. Exprimata n bani, aceasta diferena poate fi
uria. General Electric estimeaz c diferena ntre trei sau patru sigma i sase sigma i costa ntre 8 i
12 miliarde USD pe an.
12

Ce este Six Sigma?

Six Sigma este o implementare riguroas, concentrat i de nalt eficien a unor principii i tehnici
verificate ale calitii. Incorpornd elemente din munca multor pionieri ai calitii, Six Sigma tinde
ctre performan de business teoretic fr erori. Sigma, este o litera din alfabetul grecesc folosit de
ctre statisticieni pentru msurarea varianei oricrui proces. Performana unei companii este msurat
prin nivelul sigma al proceselor ei de afaceri. n mod tradiional companiile acceptau nivel al
performanei de trei sau patru sigma ca standard, chiar dac asta nsemna c procesele lor produceau
ntre 6,200 i 67,000 de probleme la un milion de oportuniti. Standardul Six Sigma de 3,4 probleme
la un milion de oportuniti este un rspuns la cerinele i ateptrile crescnde ale clienilor i la
complexitatea crescnd a produselor i proceselor moderne.
Dac v ateptai la tehnici noi, nu este cazul. Magia Six Sigma nu st n sofisticrii statistice sau de
nalta tehnologie, de ultim or. Six Sigma se bazeaz pe metode adevrate i verificate, care au aprut
cu decenii n urm. De fapt, Six Sigma elimin o mare parte din complexitatea care caracterizeaz
Total Quality Management (TQM). Dup cum apreciaz experii, existau peste 400 de metode i
tehnici pentru TQM. Six Sigma preia doar cteva metode verificate i instruiete un grup restrns de
specialiti ai organizaiei, cunoscui sub numele de Black Belt Six Sigma, pn la un nalt nivel de
eficien n aplicarea acestor metode. Sigur, unele dintre metodele folosite de ctre Black Belt sunt
foarte avansate, incluznd tehnologia computerizat de ultim or. Dar aceste instrumente sunt utilizate
n cadrul unui model simplu de mbuntire a parformantelor cunoscut sub acronimul DMAIC, sau
Definete Msoar - Analizeaz mbuntete - Controleaz. DMAIC poate fi descris astfel:

Definete obiectivele activitii de mbuntire. La nivel de vrf, aceste obiective

vor fi de fapt obiectivele strategice ale organizaiei, cum ar fi recuperarea investiiei
(ROI) sau ctigarea unui segment de pia mai mare. La nivelul operaional, un
obiectiv poate fi creterea randamentului unui departament de producie. La nivelul
proiectului, obiectivele pot fi reducerea numrului de defecte i creterea
randamentului. Aplicai metode de analiza a datelor pentru a identifica oportunitile
poteniale de mbuntiri.
M Msoar sistemul existent. Stabilii sisteme de msurare valide i fiabile pentru a
putea monitoriza progresele ctre obiectivele stabilite n pasul anterior. ncepei prin
a determina situaia curent. Folosii analiza exploratorie i descriptiv a datelor
pentru a nelege datele.
A Analizeaz sistemul pentru a identifica modalitile de eliminare a diferenei intre
performana actual a procesului i performana propus. Folosii instrumente
statistice pentru a efectua analiza.
I mbuntete sistemul. Fii creativi n gsirea de modaliti noi de a face lucrurile
mai bine, mai ieftin sau mai repede. Folosii managementul de proiect i alte
instrumente de management i planificare pentru a implementa noua abordare.
Folosii metode statistice pentru validarea mbuntirii.
C Controleaz noul sistem. Instituionalizai sistemul mbuntit prin modificarea
sistemului de compensaii i bonusuri, a politicilor, procedurilor, bugetelor,
instruciunilor operative i a altor sisteme de management. Ai putea dori s utilizai
sisteme precum ISO 9000 pentru a fi siguri c documentarea este corect.
D

13

Infrastructura
O trstur foarte puternic a Six Sigma este crearea unei infrastructuri care s asigur c activitile de
mbuntire a performantei dispun de resursele necesare. Dup opinia noastr, motivul numrul unu
pentru care au euat 80% dintre implementrile TQM n trecut a fost acela c nu s-a asigurat aceast
infrastructur. n Six Sigma, mbuntirile i schimbarea constituie activitatea permanent i unic a
unui procent mic dar critic din personalul organizaiei. Aceti ageni cu norm ntreag constituie
cataliztorii care instituionalizeaz schimbarea.

Leadership
Six Sigma implic schimbarea multor fluxuri de valori care traverseaz barierele organizaionale. Este
mijlocul prin care se ncearc atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. Acest efort nu poate fi
condus de altcineva dect Directorul General, care este responsabil pentru performana organizaiei n
ntregul ei. Six Sigma trebuie implementata de sus n jos.

Campioni i Sponsori
Campionii Six Sigma sunt persoane situate la nivel nalt, care neleg Six Sigma i sunt hotrai s-i
asigure succesul. n organizaiile mari, Six Sigma va fi condus de un campion cu norm ntreag, de
nivel nalt, cum ar fi un Vice Preedinte Executiv. n toate organizaiile, printre campioni se numr i
lideri informali, care folosesc Six Sigma n activitile lor zilnice i care comunic mesajul Six Sigma
cu fiecare ocazie. Sponsori sunt proprietarii procesului i al sistemului care ajut la iniierea i
coordonarea activitilor de mbuntire Six Sigma n domeniul lor de activitate.

Master Black Belt

Acesta este cel mai nalt nivel de eficien tehnic i organizatoric. Master black belt asigur
conducerea tehnic a programelor Six Sigma. n consecin, ei trebuie s tie tot ceea ce tiu Black
Belt, i de asemenea s neleag teoria matematic pe care se bazeaz metodele statistice. Master
Black Belt trebuie s fie n msur s-i sprijine pe Black Belt n aplicarea corect a metodelor n situaii
atipice. Ori de cate ori este posibil, instruirile n statistica ar trebui s fie conduse doar de Master Black
Belt. Altfel, apare att de obinuita i familiara propagare a erorilor, adic Black Belt transfer
informaii eronate ctre Green Belt, care la rndul lor transfer erorile ctre membrii echipei. Dac este
neaprat necesar ca Black Belt i Green Belt s asigure instruire, ei trebuie s fac asta numai sub
ndrumarea unui Master Black Belt. De exemplu, Black Belt pot fi implicai n asistarea Master Black
Belt n timpul discuiilor i exerciiilor din timpul edinelor de instruire. Datorita naturii obligaiilor
Master Black Belt, aptitudinile pedagogice i de comunicare ale acestora sunt la fel de importante ca i
competenta tehnic.

14

Black Belt
Candidaii la statutul de Black Belt sunt persoane cu orientare tehnic i care se bucur de aprecierea
colegilor. Ei trebuie s fie implicai activ n procesul de dezvoltare i schimbare organizaional.
Candidaii pot proveni dintr-un spectru larg de domenii de activitate i nu este necesar s fie neaprat
ingineri sau statisticieni. Cu toate acestea, deoarece urmeaz s nvee s stpneasc o larg varietate
de instrumente intr-o perioad scurt de timp, candidaii Black Belt ar trebui s aib cunotine, mcar
la nivelul celor de liceu, despre instrumentele de baza ale analizei cantitative. Un curs de metode
statistice ar trebui s constituie un plus, daca nu chiar o condiie obligatorie. Ca parte a instruirii lor,
Black Belt participa la 160 de ore de curs, pe lng ndrumarea unu la unu, de-a lungul unui proiect, din
partea Master Black Belt sau consultant.
Candidaii de succes trebuie s aib cunotine despre computere. La nivel minim, trebuie s neleag
cel puin un sistem de operare, calcul tabelar, baze de date, programe de prezentare i editoare de texte.
Deoarece parte din instruirea lor ii va solicita s utilizeze intensiv unul sau mai multe pachete software
de analiz statistic avansat, Black Belt trebuie s extrag cunotine utilizabile din ntreaga baza de
informaii a organizaiei. Pentru a asigura accesul la informaiile necesare, activitile Six Sigma vor
trebui integrate strns cu sistemul informatic (IS) al organizaiei. Evident, aptitudinile i instruirea
Black Belt trebuie susinute i de investiiile corespunztoare n software i hardware. Nu are sens s
afectai aceti experi economisind civa dolari pentru hardware i software.

Green Belt
Green Belt sunt lideri de proiecte Six Sigma capabili s formeze i s fac s lucreze echipele Six
Sigma, i s conduc proiecte Six Sigma de la concepie la finalizare. Instruirea Green Belt const n
cinci zile de curs i se desfoar n paralel cu proiectele Six Sigma. Instruirea se refer la
managementul proiectelor, instrumente de management al calitii, instrumente de control al calitii,
rezolvarea problemelor i analiza descriptiv a datelor. Campionii Six Sigma trebuie s fie prezeni la
instruirile Green Belt. n mod obinuit, Black Belt Six Sigma ii ajut pe Green Belt sa-si defineasc
proiectele nainte de a ncepe instruirea, particip la instruiri mpreuna cu Green Belt i i asist n
derularea proiectelor dup instruire.

Asigurarea cu Personal i Rezultate Ateptate

Aa cum afirmam mai devreme n acest articol, numrul de personal cu norm ntreag dedicat pentru
Six Sigma nu este foarte mare. n programe Six Sigma mature, cum ar fi cele de la Motorola, General
Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal i alii, numrul de Black Belt nu depete n medie unu la
sut din totalul personalului. De regul exist un Master Black Belt la fiecare zece Black Belt, sau un
Master Black Belt la 1000 de angajai. Un Black Belt va derula n mod normal intre 5 i 7 proiecte pe
an. Echipele de proiect sunt conduse de Green Belt care, spre deosebire de Black Belt i Master Black
Belt, nu sunt angajai cu norma ntreaga n programul Six Sigma. Black Belt sunt angajai de mare
valoare i sunt de regul recrutai pentru poziii cheie de conducere n alt parte n cadrul organizaiei.
15

Dup un program Six Sigma desfurat pe durata a trei sau mai muli ani, numrul de foti Black Belt
tinde s fie aproape egal cu cel al Black Belt activi.
Economiile estimate pe proiect variaz de la o organizaie la alta. Media rezultatelor raportate se
situeaz ntre 150.000 USD i 243.000 USD. De reinut c acestea nu sunt mega proiecte avute n
vedere la re-engineering. Cu toate acestea, finaliznd intre 5 i 7 proiecte pe an, un Black Belt va aduce
economii de peste 1 milion USD pe an pentru companie. Pentru o companie cu 1.000 de angajai,
cifrele ar arata cam aa:
Master Black Belts: 1
Black Belts: 10
Proiecte: = intre 50 i 70 (intre 5 i 7 pentru fiecare Black Belt)
Economii estimate: 10 milioane USD (10,000 USD pe angajat)
Facei aceste calcule aritmetice i vedei ce ar putea face Six Sigma pentru compania dvs. Deoarece
economiile Six Sigma se fac exclusiv pe seama costurilor care nu aduc valoare, ele se reflect direct n
profitul organizaiei.

Implementarea Six Sigma

Dup mai bine de dou decenii de experien n mbuntirea calitii, s-a acumulat acum un volum
solid de cercetri tiinifice referitoare la experiena a mii de companii care au implementat programe
majore Six Sigma. Studiile au demonstrat c implementarea cu succes a programelor Six Sigma
depinde de concentrarea asupra unui numr mic de aspecte de mare for. Paii necesari pentru
implementarea cu succes a Six Sigma sunt foarte bine documentai.
1.

Implementarea cu succes a mbuntirii performantei trebuie s nceap de al nivelul

conducerii de top. ncepei prin a furniza managementului superior instruire i informare
privind principiile i instrumentele de care au nevoie pentru a pregti organizaia n
vederea succesului. Folosind aceste cunotine recent acumulate, conducerea executiv
coordoneaz i impulsioneaz dezvoltarea infrastructurii de management care s
sprijine programele Six Sigma. Concomitent se iau msuri de comunicare i de pregtire
a mediului propice inovaiei i creativitii. Aceasta nseamn reducerea numrului de
nivele ierarhice, nlturarea barierelor procedurale n favoarea experimentelor i
schimbrii, precum i o multitudine de alte schimbri care s permit facilitarea
ncercrii unor lucruri noi fr teama reprimrii sau pedepselor.

2.

Dezvoltarea unor sisteme care s permit o comunicare strns cu clienii, angajaii i

furnizorii. Aceasta nseamn inclusiv dezvoltarea unor metode riguroase de obinere i
evaluare a inputurilor de la clieni, angajai i furnizori. Studii de fundamentare sunt
folosite pentru a determina punctele de nceput i de a identifica obstacolele culturale, de
politici sau de proceduri care stau n calea succesului.

3.

Necesitile de instruire sunt riguros evaluate. Cursuri de remprosptare a

aptitudinilor i cunotinelor de baz sunt necesare pentru a fi siguri c ntreg personalul
16

are nivelul necesar. Se efectueaz instruire de sus n jos privitoare la instrumente, tehnici
i filozofii de mbuntire a sistemelor.
4.

Se dezvolta un cadru pentru mbuntirea continu a proceselor, n paralel cu un

sistem de indicatori care s permit monitorizarea progreselor i a succesului. Metrica
Six Sigma se focalizeaz pe obiectivele strategice ale companiei, factori de dezvoltare i
procese de afaceri cheie.

5.

Alegerea proceselor care s fie mbuntite se face de ctre conducere i de ctre cei
care au cunotine profunde asupra proceselor la toate nivelele organizaiei. Proiectele
Six Sigma se desfoar pentru a mbunti performanele afacerii, ilustrat prin
rezultate msurabile financiar. Aceasta impune cunoaterea tuturor constrngerilor
organizaiei.

6.

Proiectele Six Sigma sunt derulate de ctre angajai i echipe conduse de Green Belt i
supervizate de Black Belt.

Dei abordarea este simpl, ea nu este n nici un caz uoar. Dar rezultatele justific pe deplin eforturile
depuse. Studiile arat c firmele care au implementat cu succes Six Sigma sunt mai competitive din
practic orice punct de vedere, incluznd vnzrile, recuperarea investiiei, creterea numrului de
angajai sau valoarea aciunilor. Cnd vei fi gata s v alturai revoluiei Six Sigma?

Despre Autor
Thomas Pyzdek este consultant Six Sigma. El scrie articolul lunar Six Sigma i mai departe pentru
revista Quality Digest. Este autorul a peste 50 de lucrri originale, incluznd Ghidul Complet Six
Sigma (www.qualityamerica.com). Putei afla mai multe despre Six Sigma la www.pyzdek.com.
Thomas Pyzdek
Reproducerea permis dac nu se aduc modificri coninutului
Copyright 2000 Thomas Pyzdek, toate drepturile rezervate

17

Calculnd Costul Slabei Caliti (COPQ) - folosind Riscul

Ponderat al Eecurilor Poteniale
Costul Slabei Caliti a produsului sau serviciului (COPQ- The Cost of Poor Quality) este de fapt
costul defectelor n procesele curente, pentru un produs sau un serviciu - i este dat de analiza
financiar iniial desfurat pentru un proiect Six Sigma. Este folosit pentru a justifica nceperea unui
proiect. Si , pe ct vreme COPQ nu contribuie la succesul niciunui proiect Six Sigma, n schimb este
valoros n prioritizarea proiectelor Six Sigma. Sunt folosite o varietate de metodologii pentru estimarea
COPQ, toate solicitnd cteva msurtori iniiale. Provocarea pentru oricare estimare vine atunci cnd
nici o msurtoare nu este disponibil la nceperea proiectului. Dar exist un mod de a calcula costul
procesului existent, folosind riscul ponderat al potenialului eec.
La nceputul proiectelor Six Sigma , cele mai multe msurtori ale Costului Slabei Calitati (COPQ)
sunt considerate avnd un nivel de ncredere de 80% . Este important pentru Black Belts s gndeasc
logic viabilitatea financiar a proiectului i s o expun managementului superior. In orice caz , este
obinuit a se constata c la nceperea proiectului de Six Sigma , nu sunt disponibile msurtori recente.
Aceasta face dificil calculaia Costului Slabei Caliti (COPQ), deseori rezultnd estimrii care au o
component obiectiv foarte mic. Dac Black Belt merg cu proiectul mai departe fr o planificare
financiar, pot aprea ntrzieri n finalizarea proiectului din cauza lipsei validrii financiare.
Folosirea Analizei Modurilor de Eec i a Efectelor Acestora ( Failure Mode and Effects Analysis FMEA ) la calcularea Costului Slabei Caliti (COPQ)
Costul Calitii Slabe (COPQ) este definit de asemenea ca si un cost curent in rezolvarea eecurilor
intr-un proces. Acest cost este determinat de patru factori:

Probabilitatea apariiei fiecrui eveniment nereuit, a unui eec;

Impactul potenial sau gravitatea eecului;
Masurile de detectare a eecurilor implementate curent;
Costul rezolvrii unui singur eec.

Costul Slabei Calitati (COPQ) tradus ntr-o estimare a acestor patru componente:

18

Figura 1: Foaia de Calcul FMEA

Pasul
Procesului

Tipuri de
Esec

Functia sau
Modul Potential
Pasul Procesului
de Esec

Impactu
l
Esecului

Cum este
Detectat Esecul

Cuza
Esecului

Efectul
Potential al
Esecului

S
E
V

Cauze
Potentiale

Severitatea
Esecului
(10 este cel
mai rau)

O Modalitati de D
C
E
Detectie
C
T

Sansele ca
esecul sa
apara
(10 este cea
mai mare)

R
P
N

Abilitatea de
a detecta si
minimiza
(1 este cel
mai mare)

Analiza Modurilor de Eec i a Efectelor Acestora(FMEA) - este un instrument folosit la identificarea

potenialelor moduri de eec n interiorul procesului i la prioritizarea lor bazat pe gravitate, pe
apariie i pe msuri de detecie. Numrul Riscului Potenial (RPN) este obinut prin estimarea efortului
cerut la rezolvarea fiecrui incident i costul unitar exprimat in USD al unui asemenea efort. FMEA
este utilizat n mod caracteristic n timpul fazei de Msurare i Analiz al proiectului DMAIC ( D =
Define Definire; M = Measure Msurare; A = Analyse Analiz; I = Improve mbuntire; C
= Control Control ) oferind o baz solid pentru estimarea COPQ.
Folosind FMEA , un Black Belt poate ghida echipa care lucreaz la proiect s estimeze Costului Slabei
Caliti (COPQ) parcurgnd urmtorii pai:

19

Procesul de Estimare al Costului Slabei Caliti - Pas cu Pas

Pasul 1
Identificarea cauzelor poteniale ale eecurilor , folosind intrrile din
Importul tuturor datelor de
diagrama de Intrri ( input I) Ieiri ( output O) i importul lor
intrare ale procesului de la I/O
in instrumentul FMEA. Evitai orice prioritizare iniiala a intrrilor
(I =input;O=output) in
aa cum se face in cazul matricei de la cauza la efect, pentru a fi
instrumentul FMEA.
siguri c toate posibilitile de eec sunt cuprinse n analiza COPQ.
Se includ n analiz numai factorii controlai (intrrile). Acest lucru
nlturarea oricrora dintre
este important, deoarece costurile existente pentru factorii
factorii necontrolai.
necontrolai nu pot fi calculai cu certitudine.
Pasul 2
Dup importul tuturor intrrilor, se face o trecere n revist mpreun
cu echipa, pentru a fi siguri c toate eecurile poteniale sunt
Se adaug orice eec potenial identificate. Includei orice posibilitate de nereuit, chiar dac
care nu este inclus n I/O
procesul nu a mai ntlnit-o. Daca exista un risc care conduce la eec,
atunci echipa trebuie s-l identifice i s-l includ n costul potenial
al eecului n Calculul Costului Slabei Caliti.
Pasul 3

Efectuai prioritizarea riscurilor

folosind instrumentul FMEA.

Efectuai calculul prioritizrii riscurilor pentru fiecare eec potenial

n parte folosind instrumentul FMEA. nregistrai valorile Numrului
Riscului Prioritar (RPN) ca rezultat al calculaiei scorurilor gravitaii,
apariiei si identificrii, dup cum urmeaz:
Numrul Riscului Prioritar (RPN) =
=Gravitate x Apariie x Identificare

Pasul 4
Alegei toate eecurile si
mrimea RPN din instrumetul
FEMA.
Estimai nivelul mediu de efort
i costul/or de a rezolva fiecare
eec.

Folosind datele de intrare ale echipei i

orice mijloace
disponibile de estimare, calculai Costul Mediu de Rezolvare (ACR)
pentru fiecare cauz potenial a eecului. Costul va fi un multiplu al
Orelor de Efort Estimate pentru Rezolvare (EHR) si Media Costului
Orar al Efortului (ACH). Reinei, c estimarea n acest moment tinde
s aib un procent de 90 pana la 95 % nivel de ncredere, care este un
nivel acceptabil pentru evidenierea COPQ.
ACRi = EHRi x ACHi
Unde: ACRi = Costul mediu de rezolvare al evenimentului
EHRi = Numrul orelor de efort pentru rezolvarea
evenimentului
ACHi = Media costului orar pentru rezolvarea evenimentului
i = 1 la n ( n fiind numrul total al eecurilor)
20

Step 5

Calculati costul mediu pentru

rezolvarea unui esec.

Calculai costul mediu al efortului cerut s rezolve un eveniment

aleatoriu, folosind media ponderat a timpului msurat la rezolvarea
eecului, ponderarea, fcndu-se prin prioritatea de risc a fiecrui
eec.
WACR = Sum de (RPNi x ACRi) / Sum de RPNi
Unde:
WACR = Costul mediu ponderat al rezolvrii

Step 6

Estimati COPQ.

Calculai COPQ pentru proiect prin nmulirea costului

evenimentului aleatoriu i poteniala reducerea a incidentelor (pe an)
aa cum a fost identificat de drept in proiect.
COPQ = WACR x Reducerea apariiei incidentelor,
datorat proiectului

Exemplu de folosire a Procesului de Estimare a COPQ

O echipa Six Sigma a fost numit la o societate de servicii financiare , avnd ca sarcin reducerea
numrului lunar de tranzacii comerciale ratate cu 200. Nu existau date colectate din trecut bazate pe
verificri primare i tot ceea ce tia echipa era faptul c un numr mare de tranzacii euau n fiecare
lun. Datorita lipsei msurtorilor, echipa a fcut eforturi s estimeze COPQ. Aceast prognoz
financiar a fost foarte important la validarea proiectului i la asigurarea finalizrii lui la timp.

Soluia: Echipa a folosit ca abordare prioritizarea riscului, folosind FMEA la estimarea COPQ.
Pasul 1: Echipa a folosit o diagrama de intrri si ieiri pentru a identifica toate cauzele posibile ale
eecului. Patru cauze au fost identificate si au fost importate intr-un instrument FMEA.

Pasul 2: La acest moment echipa s-a ntlnit ntr-o alt sesiune de colectare de idei ( brainstorming )
pentru a identifica cauze suplimentare. Rezultatul a fost identificarea unei alte cauze , aducndu - le la
un numr total de cinci

Pasul 3: Valorile Numerelor Riscurilor Prioritare (RPN) au fost calculate pentru toate cele cinci cauze
poteniale de eec, folosind instrumentul FMEA.

21

No.

Cauzele Poteniale

RPN

EHR ACH
(Ore) ($)

ACR ($)
(EHR x ACH)

RPN x
ACR ($)

Contul nu a fost corect iniializat

21

50

100

2,100

Aplicaia nu a fost disponibila

18

12

100

1200

21,600

Serverul nu a fost disponibil

27

50

400

10,800

Reeaua nu a funcionat

30

30

20

600

18,000

Motorul de cutare al clientului nu a

fost corect iniializat

21

25

200

4,200

117

$56,700

Pasul 4: Dup aceea , echipa a revzut fiecare cauz i a calculat costul mediu s rezolve evenimentul.
Acesta a fost fcut prin estimarea timpului necesar pentru rezolvarea problemei i costul mediu pe
unitatea de timp.
Pasul 5: Folosind costul mediu pentru eveniment prezentat mai sus, costul mediu ponderat al rezolvrii
(WACR) evenimentului aleatoriu, a fost estimat la:
WACR = Sum de (RPN X ACR) / Sum de RPN = 56.700/117 = $ 484,60
Pasul 6: In cele din urm, reducerea Costului Slabei Caliti (COPQ) prin proiect a fost estimat prin
nmulirea costului evenimentului aleatoriu cu reducerea potenial a evenimentelor (pe an).
Reducerea planificata a incidentelor prin proiect = 200, prin urmare:
Reducerea COPQ = $ 484,60 x 200 = $ 96.920
CONCLUZII
Calculaia COPQ este rezumat la:
COPQ (calculat pe an) = [ Sum de (RPNi x ACRi) / Sum de RPNi] x Reducerea Anual a
Evenimentelor
Dac echipa proiectului Six Sigma are dificulti n a calcula Costul Slabei Caliti (COPQ) i
finalizeaz faza de Msurare, o abordare avansat a FMEA este folositoare n obinerea acestui calcul.
Aceast abordare asigur obiectivitate la estimarea COPQ cnd nu sunt disponibile msurtori n faza
de nceput a proiectului. In plus, deoarece FMEA ofer o abordare structurat, aceast metod de
calculaie devine uor de utilizat.
Cnd se captureaz dependena dintre costul oricrui incident i severitatea, apariia i modalitatea de
detectare, Costul Slabei Caliti rezultat ofer o estimare foarte apropiat de adevr a beneficiilor
proiectului.
Autor: Pankaj Sharma

Sursa: www.isixsigma.com
22