Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului. la preturi acceptabile si la termenele convenite. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. angajati. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative. cele mai utilizate in IP sunt: a.Procesele de management: . Dintre obiectivele sociale. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. • Modelul dezvoltat de Morris. stat=>stakeholderi. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. Dpdv al modului de exprimare. resurse umane. • Modelul Cyert si March. duabilitate. managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. Exista. fiind motivati de diverse obiective alternative. D ex: productivitatea muncii. • Modelul Baumal.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. 2. . obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. D ex: unitati monetare/salariat. actionari. 3. . finaniciar-contabil. Dintre optiunile strategice. • Modul utilitatii manageriale. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. dezvoltat de Wilamson. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. Nivelul pe scara al indicatorului. a fenomenelor si proceselor economice. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. 3. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. in conditii concrete de timp si loc. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil.Procesele de executie: . B. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri. exprimat cuantificabil. creditori.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . . comercial.Sunt cele mai complexe si pretentioase.”. in lit de specialiatate. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. Se refera la: .

Un renumit specialist in microeconomie.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice.Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . Curs 6 6. juridic.b. . proiecte).  Umane: sunt constituite din: . echipamente. tehnici. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. 5. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric). manageriala( privins sistemul informational. Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: .de reducere a costurilor . materiale ale org . Schumpeter. reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). analiza. deciziile). a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile.aparitia unei noi pietei de desfacere . ordonante care privesc org). avantajul competitiv este de 2 tipuri: . delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org.de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. ec. credite.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. Resursele  Materiale. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. pe termen lung.Cand resursele sunt uzate fizic si moral.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut.cucerirea unei noi piete de aprovizionare . indiferent de natura lor: tehnica (brevete.cladiri. metodologic si structural organizatoric. prin bugete.ansamblul informatiilor si know-how-ului. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. juridica (legi. In opinia lui Michael Porter.Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic.Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin.Perfectionri. economica( piata.generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. pe care le poseda org. Concret aceasta consta in: . taxe). etc) . prin proiecte. considera ca inovarea poate fi: .Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale . a criteriilor economice. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. .  Financiare: . comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei.Amplificarea capacitatii de a percepe. . prin exceptii.obtinerea unui nou produs sau serviciu . structura organizatorica.Cand org dispune de resurse materiale performante. informational.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie. .Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. . consultanta sau orin alte forme.Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode. Informationale: . tabloul de bord. .

imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) . Capitolul 2: Strategia organizatiei 1.dezavantaj: subiectivismul . comercial) .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) .Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa.abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . Atributele ACD sunt: .avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului . Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala.caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) .perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei .autodiagnosticare (specialisti din interior) .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) .etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza.durabilitatea – atat perceptia clientului. o abilitate particulara.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . juridic.accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire. Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.specialistii din interior culeg informatii . resurse umane. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare. tehnic.caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.modalitate de fundamentare a strategiei . Clasificarea strategiei 1. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari .complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic. functiune sau activitate. cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta. fie la nivelul unei componente structurale.gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD . Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. In conditiile internationalitatii activitatii economice.transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta . Determinantii strategiei 4. un activ sau un proces deosebit. managerial. Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: .dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei .

obiective de activitate. Indicatori . . Sistemul informational .identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea. atributii. oportunitatea. filtrajul.prezentarea informatiilor si documentelor informationale. . .presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . supraincarcarea circuitelor informationale).C. . individuale) . financiat-contabila. control.prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. redundant. forma juridica. organigrama.identificarea numarului de niveluri ierarhice . integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea).incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune.de eficienta.prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. Sistemul metodalogic managerial . dezvoltare. de gradul 2.prezentarea listei deciziiloe adoptate.stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. .evaluare). numar de salariati) . . caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare.descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora.succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). resurse umane). venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. .prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. imputernicirea.prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF.prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional . pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. specifice. descrieri de functii. coordonarem antrenare. organizare. Metodologia diagnosticarii a.stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. productie. sarcini) . cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. fise de post) . de gradul 1.cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b.

analiza potentialului intern ( material si uman) .corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari .principiile si cerintele managementului stiintific . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung.identificarea metodelor.nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: .nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . d. Gheorghita Caprescu). identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. Eugen Burdus.analiza rentabilitatii .. In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei. . Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey).realizarile concurentei . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. • identificarea simptomelor specific (positive sau negative).analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice.analiza cheltuielilor . Termenele de comparatie pot fi: . identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. c. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). Caracteristici ale starategiei .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora.

sau copmonenta majore ale acesteia.endogeni .In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare. cifra de afaceri. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii. .reteaua de calculatoare. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. are intotdeauna in vedere. imbracand forma unui plan.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile. intranet. elaborarii si implementarii strategiilor performante.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. numarul de compartimente. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective. baze de date.  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta. scopul demersului de elaborare a strategiei.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau . asa cum a precizat Igor Ansoff.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. adesea intre 3 si 5 ani .  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii. explicit si implicit.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala.  strategia are de regula un character formalizat. etc. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati.Evident acest determinant influenteaza resursele.

referitori la nivelul veniturilor populaţiei. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei. Mai concret.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. Or.internationali 3. chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. sistemul de organizare al . impozite. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. datoritã faptului cã include piaţa. ş. de o manierã semnificativã. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . În plus. aşa cum se ştie. de existenţa pieţei. strategia. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. b) Determinantul managerial. Determinantul economic încorporeazã piaţa. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. care influenţeazã. la nivel naţional şi teritorial. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. în primul rând. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare.a. Fireşte. toţi ceilalţi factori economici. nivelurile veniturilor populaţiei.nationali . Determinanţii naţionali a) Determinantul economic.

obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. resurse. alături de cunoştinţe. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. Impactul asupra strategiei are în vedere. ordine etc. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. opţiunilor strategice şi termenelor. pe lângă elementele endogene. e) Determinantul politic. ca. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . ordinele ministrilor.înnoirea echipamentelor.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. o parte importantã a opţiunilor strategice . în special asupra mãrimii obiectivelor. îşi pun amprenta. informatizarea etc. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. Determinantul juridic include Legi. cât ar fi de micã. a resurselor umane principale posesoare.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. opţiuni. dimensiunea umanã a resurselor. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. ce ţin de profilul organizatiei. d) Determinantul socio-cultural. emise de Parlament. Elementele tehnice contextuale. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. indiferent de tip. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. de regulă. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. ordonanţe. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie .realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. bine cunoscute.are un conţinut predominant tehnic. condiţionându-i nu numai performanţele. hotãrâri. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. De altfel.. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. O primã remarcã. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. mentalitatea. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. obiective. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. etc. c) Determinantul tehnic şi tehnologic. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . accesibilitãţii resurselor externe. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. B.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. ce nu se regăsesc. în special. mecanismele de control centrale şi locale. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . care are la bază două elemente noi. . stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. g) Determinantul juridic. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. îndeosebi. şi a numeroase elemente externe. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare.

strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. utilizând modalităţi specifice. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. anuală. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. de regulă. Dinamica obiectivelor II. constanţă sau descreştere. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. Portofoliul de afaceri III. caracteristicile strategiei . cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. elaborare şi implementare a strategiei. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. bazată pe ştiinţă.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. Fără îndoială. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. le conţin pe cele mai relevante. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. ce constă în actualizarea periodică. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. Fireşte. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe .manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. atât în procesul elaborării. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. în mod sigur. dar. . În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante.

nu justifică efectuarea unor modificări strategice. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. în special în ceea ce priveşte concurenţa. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. segmentul de piaţă acoperit. canale de distribuţie etc. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. volumul vânzărilor. care este cea mai frecvent aplicată de firme. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. noile dezvoltări de produse. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. de exemplu. în majoritate.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. pentru că riscul asumat este redus. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. .prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. fabricaţie şi service. pieţelor. Strategia ce vizează acest tip de creştere.). servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. în consecinţă. metodelor de producţie.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. . activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. În acest scop. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. rata profitului etc. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. . B. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. b) Creştere. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: .

C. . În aceste condiţii. în diferitele sale unităţi.• Resursele financiare ale firmei au fost. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. . caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. D. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. care este uşor de dominat. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. ţinând cont de competenţele firmei. Strategia de restrângere propriu-zisă . cu pierderi la activităţile desfăşurate. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. C. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. înregistrează un curs nefavorabil. B. reducerea costurilor. a unor strategii diverse din cele prezentate. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. controlul debuşeelor etc. dar înrudite cu cele tradiţionale. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. controlul profitului. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. Având în vedere definiţia de mai sus. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. practic. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . II. reglementări legislative etc. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. .în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. Strategii de concentrare.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. restrângeri monetare puternice. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. instabilitate politică şi economică. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă.

Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. B. b) Alianţe de constrângere. într-un timp dat. coordonându-şi competenţele. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. Contrar alianţelor complementare. uneori temporară. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. C. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. un proiect. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. Pe de altă parte. Însă. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. . De exemplu. mijloacele şi resursele necesare. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. produc şi comercializează un produs comun. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. Ele asociază firme ce concep. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. Practic. dar poate rămâne ca subsidiară. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. firma achiziţionată fiind mai mică. D. c) Alianţe de pseudo-concentrare. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. şi anume: a) Alianţe complementare. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. - III. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. în cazul acestor alianţe strategice. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi.

efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. serviciul post vânzare etc. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. în mod durabil. materii prime. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. . 1. . . marketing etc. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. de regulă. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. dimensionarea optimă a volumului de producţie. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. . Free Press. de a forma distribuitorii. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. costuri suplimentare. efectul de formare etc. Strategia de dominarea prin costuri. puteri politice locale etc. tehnologia. clienţii. vânzare.lider prin cost . B.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. Referitor la primul aspect. cum ar fi cercetare-dezvoltare. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor.).IV. publicitate. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. producţie. service etc. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). echipamente.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. imaginea lui pe piaţă. ci netratarea lui ca un prim element strategic. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. care determină în particular calitatea produselor şi a .economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). Combinaţia acestora (vezi figura nr. Cu toate că diferenţierea implică. sisteme de informare). Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. 1985) A. dar pentru care contează unicitatea produsului. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. . sindicate. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.). micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. Porter. constă în a atinge.gradul de integrare. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. vânzări. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. . pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.momentul de intrare în industrie.diferenţierea . . stabilind preţuri mai mari. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: .) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: .

un tip de produs. de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. mai uşoară decât a precedenţilor. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). relaţiile între întreprindere şi distribuitori. alaturi de factori externi (clienti. în particular. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. dar. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. poate şi să contribuie la diferenţiere. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. între responsabilii comerciali ai două firme. Curs 8 Managementul strategic 1. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Câteodată. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). pentru un parfum de calitate mare).dezvoltare. După concepţia lui Michael Porter. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. în caz de succes. dacă ea permite adoptarea. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). În anumite domenii. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. Privind cel de-al doilea aspect. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . localizarea este un element de imagine (Paris. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. furnizori. • momentul intrării în industrie. şi mai precis. din contră. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. si in consecinta luarea in considerare. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. • situaţia geografică a sediilor. C. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. concurenti) si a variabilelor structurale. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. de fapt. Câteodată.

sindicate . demografici. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1. de etapa.atributii productie . strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta.norma de conduita a grupul organizare procesuala . premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia. actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. decline. fise de post. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. permanent. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea.functiuni cercetare dezvoltare . socio-culturali. .postul . pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: .stakeholderi interni: salariati. implementare 4. tehnici/tehnologici. intre care exista o interdependenta.pentru decline.compartimentul . furnizori. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei.relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a.  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau.stakeholderi externi: clienti. juridici. organigrama. descrieri de functii) organizarea informala . elaborarii. fundamentare 2. strategia de consolidare . centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat. administratia locala.activitati comerciala . economici.nivelul ierarhic . banci. politici. elaborare 3.functia . ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila.pentru maturitate. tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . crestere. manageri. ecologici. maturitate. Astfel.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. control-evaluare 1.relatii informale .pentru lansare si crestere.lider informal . strategia de dezvoltare .org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient . ci continuu.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala .grup informal .ponderea ierarhica .sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF.

comercial. implementarea ∗ pregatirea implementarii .sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale. asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b.asigurarea resurselor necesare . punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor . pot fi delimitate dupa 2 criterii: . resurse umane. fata de 3-5 ani) . avantajul competitive national 2. obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: . modalitati strategice de actiune. etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale. resurse si surse de finantare. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte.orizontul de timp (mai mic la politici 0.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . productie.sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) .5 – 2 ani. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate.program cadru de implementare . preturi acceptate pe piata.sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) . pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare.  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: .sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) . finante – contabilitate.gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3.

perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. 2. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: . Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională).Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti . este un proces tridimensional (tabelul nr. controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. în general.

iar pe de altă parte. 19900 Dimensiunea economică . B. Paris. Definirea domeniilor de activitate strategică. “La stratégie d’entreprise”. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. Mc. pe de o parte. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. în sfârşit. Thiétart. Formularea misiunii firmei. social.Graw-Hill Book Company. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. mediul economic. reprezentând un proces laborios şi complex. A. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. politic şi tehnologic. Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A.1. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. resursele. . 3.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între.

m. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. puţin profitabile. vizând analiza firmei şi a mediului său. financiare. dar foarte rentabile. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. clădite pe o bază veche. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă.Prezentarea portofoliului de activităţi. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Analiza mediului. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. K. M. dar stabilă. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. G. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. se impune realizarea unui demers complementar. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. Evaluarea strategiilor.m. F. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. există o diferenţă (un ecart). Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. I. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor.. diferenţa de 25 milioane u. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. N. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. Aspectele analizate în etapele E-H. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. De exemplu. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F).m.C. D. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Determinarea ecartului de planificare strategică. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. Având în vedere acest aspect. H. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. Evaluarea resurselor. iar în al doilea rând. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. compus şi din activităţi noi. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. umane. În cadrul acestei etape se va determina. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. în termen de oportunităţi. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. va reprezenta ecartul de planificare strategic. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. Contrar etapei a 4-a. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. Alegerea strategiei. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. în general. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. reprezintă un proces formal. în sfârşit. respectiv: “Ce se vrea?” E. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. L. De exemplu. ameninţări. care va trebui analizată în această etapă. De exemplu. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte.

ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. care are în vedere aspectele formale analitice. a întreprinderii ca sistem politic. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. în recunoaşterea în ultimul timp. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. care va trebui exploatat. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. indivizi. adică ansamblul de grupuri. De exemplu. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. În momentul aplicării strategiei “politice”. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. în fapt. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. organizaţii. De asemenea. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. asociaţii ale consumatorilor. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. firme cu care firma este în interacţiune. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. De exemplu. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. H. Selectarea aliaţilor. D. Formularea strategiei “politice”. B. Căutarea independenţei strategice. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. Identificarea stakeholderilor. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. F. sindicate. . precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. În prealabil. şi anume: A. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. în comparaţie cu cea “economică“. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. acţionari. ca şi cea precedentă. obiective ale mediului şi firmei. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. aspecte considerate ca fiind neutre). Anticiparea reacţiei stakeholderilor. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. organisme ale statului. De exemplu. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. a grupurilor de indivizi. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. de către specialiştii în management.

secvenţa de planificare va fi rigidă. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. şi vizează: J. se poate. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. orizontul de planificare va fi scurt. De exemplu. respectiv structura organizatorică şi cultura. H. dimensiunea organizaţională constituie. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. este un demers paralel celui precedent. G. Alegerea gradului de detaliere a controlului .Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. Alegerea modalităţilor de coordonare D. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. proiectul strategic. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. K. Stabilirea gradului de descentralizare B.Ce stil de motivare? .Ce tip de organizare? . Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. structura organizatorică influenţează. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. la fel ca dimensiunea politică. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Prin urmare. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. a responsablităţilor etc. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. planurile vor fi foarte detaliate.Ce proces de luare a deciziilor? . coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. utilizând note scrise ca mijloc de informare. dispunând de mari unităţi operaţionale. F. I. la rândul său. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. organizate după principiul specializării. de elaborare a “strategiei economice”. descris anterior. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. independent de raţionamentul “economic”. de asemenea.Dar.

administrarea situaţiei prezente. un rol important fiind acordat. fiind cheia de bolta a acestei societati. Este vorba. cât şi crearea de potenţial. dimensiunii organizaţionale. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. deci. pachetele de programe pentru PC. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. regional.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. obtinerea. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . Economia bazata pe cunostiinte 3. care vizează atât interiorul. cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. în acelaşi timp. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. a proliferarii acestora.increderea intre oameni O. care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. in sensul cel mai general. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. frecvenţa va fi mare. . indiferent ca este vorba de cea economica. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. de un management strategic total al acesteia. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. comertul electronic. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. Societatea cunoasterii 2. politica sau financiara. echipamente. cladiri). dar si dintre organizatie la nivel sectorial. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . activitatile realizate si salariatii utilizati.existenta unui scop comun . a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. cât şi exteriorul întreprinderii. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. de o strategie globală a firmei. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional.

. deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training.motivarea corespunzatoare a membrilor echipei .derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile. in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful