P. 1
Elemente de Planificare Strategic A

Elemente de Planificare Strategic A

|Views: 75|Likes:
Published by Nătăliţa Manic

More info:

Published by: Nătăliţa Manic on Nov 04, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/05/2015

pdf

text

original

Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

stat=>stakeholderi. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. Dintre obiectivele sociale. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. Se refera la: . dezvoltat de Wilamson. in conditii concrete de timp si loc. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative. • Modelul dezvoltat de Morris.Procesele de executie: . managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. • Modelul Cyert si March.Sunt cele mai complexe si pretentioase.”.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. . D ex: productivitatea muncii. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. • Modul utilitatii manageriale. in lit de specialiatate.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. 3. B. 2. Dpdv al modului de exprimare. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. exprimat cuantificabil. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. Exista. comercial.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. Nivelul pe scara al indicatorului. . a fenomenelor si proceselor economice.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. cele mai utilizate in IP sunt: a. la preturi acceptabile si la termenele convenite.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. 3. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri.Procesele de management: . . actionari. resurse umane. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. • Modelul Baumal. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. finaniciar-contabil. fiind motivati de diverse obiective alternative.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate. . Dintre optiunile strategice. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. angajati. creditori. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. duabilitate. D ex: unitati monetare/salariat.

analiza.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. Un renumit specialist in microeconomie.de reducere a costurilor . . (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. .Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale .Amplificarea capacitatii de a percepe. juridic. pe care le poseda org. ec. pe termen lung.Perfectionri. manageriala( privins sistemul informational. . metodologic si structural organizatoric. prin bugete. . comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei.obtinerea unui nou produs sau serviciu .generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. ordonante care privesc org). Informationale: . proiecte).cucerirea unei noi piete de aprovizionare . echipamente. delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org.Cand resursele sunt uzate fizic si moral.ansamblul informatiilor si know-how-ului. etc) . Concret aceasta consta in: . tabloul de bord. Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: .Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic. deciziile).O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor.de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. In opinia lui Michael Porter. Curs 6 6.aparitia unei noi pietei de desfacere . informational. 5.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice.cladiri. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. indiferent de natura lor: tehnica (brevete.Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin. Resursele  Materiale. materiale ale org . prin exceptii.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4.  Umane: sunt constituite din: . . .  Financiare: . tehnici. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric). si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator.Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode. economica( piata. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie.Cand org dispune de resurse materiale performante. avantajul competitiv este de 2 tipuri: . prin proiecte. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. taxe). a criteriilor economice. considera ca inovarea poate fi: . strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie.b. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. Schumpeter. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. consultanta sau orin alte forme. juridica (legi. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. structura organizatorica. reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale).Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . credite.

cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata .diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) .dezavantaj: subiectivismul . Clasificarea strategiei 1.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . o abilitate particulara. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) . un activ sau un proces deosebit.perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A. Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. fie la nivelul unei componente structurale. o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial .dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei .abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B.accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD . Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic.avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului . functiune sau activitate. Atributele ACD sunt: .modalitate de fundamentare a strategiei .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . resurse umane. managerial. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: .Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa. Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. tehnic. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3.durabilitatea – atat perceptia clientului. In conditiile internationalitatii activitatii economice. juridic.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD .caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . Determinantii strategiei 4.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza.autodiagnosticare (specialisti din interior) .etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) . comercial) . Capitolul 2: Strategia organizatiei 1. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: .diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta. Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: .specialistii din interior culeg informatii .

organizare. . venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli.succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie).incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune.cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare.prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. Indicatori . productie. Sistemul informational . documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire. pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor.identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea. supraincarcarea circuitelor informationale). Metodologia diagnosticarii a. resurse umane).prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional .prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. control. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b. imputernicirea. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala.stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica.prezentarea informatiilor si documentelor informationale.C. specifice.de eficienta. individuale) .identificarea numarului de niveluri ierarhice . coordonarem antrenare. integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea). . obiective de activitate.prezentarea listei deciziiloe adoptate. . . fise de post) . financiat-contabila.presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . sarcini) . numar de salariati) . Sistemul metodalogic managerial . redundant. .prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni.evaluare). dezvoltare.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. de gradul 1. oportunitatea. organigrama. de gradul 2. forma juridica. .prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. filtrajul. .descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. atributii. descrieri de functii.stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel .

identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: .identificarea metodelor.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte.realizarile concurentei . Eugen Burdus. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). • identificarea simptomelor specific (positive sau negative).nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung. pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan.analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa.nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Termenele de comparatie pot fi: . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie.principiile si cerintele managementului stiintific . identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e.corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari .analiza potentialului intern ( material si uman) .analiza rentabilitatii . Gheorghita Caprescu). Caracteristici ale starategiei .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora. identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. . Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei.. c. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei.analiza cheltuielilor . principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei. d. Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey).

 sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau .  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. baze de date.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. scopul demersului de elaborare a strategiei. explicit si implicit.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.reteaua de calculatoare.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. imbracand forma unui plan. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei. sau copmonenta majore ale acesteia.  strategia are de regula un character formalizat. .  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: .  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. cifra de afaceri. intranet.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. etc.endogeni . are intotdeauna in vedere. adesea intre 3 si 5 ani .De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei. asa cum a precizat Igor Ansoff. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii. numarul de compartimente. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. elaborarii si implementarii strategiilor performante.Evident acest determinant influenteaza resursele. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati.

Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei. Mai concret. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). Fireşte. nivelurile veniturilor populaţiei. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A.a. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. Determinantul economic încorporeazã piaţa. sistemul de organizare al . chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.nationali .internationali 3. în primul rând. aşa cum se ştie.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate. b) Determinantul managerial. Or. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. toţi ceilalţi factori economici. strategia. În plus. datoritã faptului cã include piaţa. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. de existenţa pieţei. care influenţeazã. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. de o manierã semnificativã.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. ş. la nivel naţional şi teritorial. impozite.

obiective. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. O primã remarcã. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). emise de Parlament. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. o parte importantã a opţiunilor strategice . mecanismele de control centrale şi locale. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. hotãrâri. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. d) Determinantul socio-cultural. e) Determinantul politic. informatizarea etc.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. pe lângă elementele endogene. care are la bază două elemente noi. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. şi a numeroase elemente externe. în special asupra mãrimii obiectivelor. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. g) Determinantul juridic. ce ţin de profilul organizatiei. accesibilitãţii resurselor externe. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. Determinantul juridic include Legi. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. Elementele tehnice contextuale. de regulă. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. dimensiunea umanã a resurselor. îndeosebi.. resurse. . în special.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. cât ar fi de micã. B. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. ce nu se regăsesc. bine cunoscute. ca.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. alături de cunoştinţe. indiferent de tip. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. a resurselor umane principale posesoare. mentalitatea. îşi pun amprenta. ordonanţe.are un conţinut predominant tehnic. c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . ordinele ministrilor.înnoirea echipamentelor. Impactul asupra strategiei are în vedere. condiţionându-i nu numai performanţele. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. opţiunilor strategice şi termenelor. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. etc. ordine etc. De altfel. opţiuni. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei.

constanţă sau descreştere. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. . Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. în mod sigur. Portofoliul de afaceri III. elaborare şi implementare a strategiei.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. atât în procesul elaborării. Dinamica obiectivelor II. caracteristicile strategiei . bazată pe ştiinţă. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. utilizând modalităţi specifice. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: .manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. Fără îndoială.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. le conţin pe cele mai relevante. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. anuală. Fireşte. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. Modul de obţinere a avantajului competitiv I.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. ce constă în actualizarea periodică. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. dar. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. de regulă.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. b) Creştere. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. În acest scop. Strategia ce vizează acest tip de creştere. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. pieţelor. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. în majoritate. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. în special în ceea ce priveşte concurenţa. care este cea mai frecvent aplicată de firme.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. rata profitului etc. noile dezvoltări de produse. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. fabricaţie şi service. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. . • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. volumul vânzărilor. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. B. pentru că riscul asumat este redus. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. . segmentul de piaţă acoperit. metodelor de producţie. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. în consecinţă. .) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. de exemplu. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. canale de distribuţie etc. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.

Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. II. în diferitele sale unităţi.• Resursele financiare ale firmei au fost.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. practic. D. B. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. Strategia de restrângere propriu-zisă . . reducerea costurilor. restrângeri monetare puternice. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. instabilitate politică şi economică. C. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Strategii de concentrare. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. care este uşor de dominat. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. Având în vedere definiţia de mai sus.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. . controlul debuşeelor etc. reglementări legislative etc. controlul profitului. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. ţinând cont de competenţele firmei. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. dar înrudite cu cele tradiţionale. . C. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. În aceste condiţii. înregistrează un curs nefavorabil. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. cu pierderi la activităţile desfăşurate. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. a unor strategii diverse din cele prezentate. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare.

firma achiziţionată fiind mai mică. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. C. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. mijloacele şi resursele necesare. un proiect. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. coordonându-şi competenţele. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. Însă. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. b) Alianţe de constrângere. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. în cazul acestor alianţe strategice. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. Pe de altă parte. Ele asociază firme ce concep. Contrar alianţelor complementare. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. c) Alianţe de pseudo-concentrare. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. produc şi comercializează un produs comun. dar poate rămâne ca subsidiară. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. De exemplu. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. Practic. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. - III. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. şi anume: a) Alianţe complementare. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. B. . D. într-un timp dat. uneori temporară. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor.

). dimensionarea optimă a volumului de producţie. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. marketing etc.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare.momentul de intrare în industrie.lider prin cost .gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. Cu toate că diferenţierea implică. Strategia de dominarea prin costuri. costuri suplimentare. puteri politice locale etc. 1985) A. constă în a atinge. efectul de formare etc. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. Porter. 1. vânzări. de a forma distribuitorii. care determină în particular calitatea produselor şi a . producţie. publicitate. vânzare. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. sindicate.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. Referitor la primul aspect. ci netratarea lui ca un prim element strategic. de regulă.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. sisteme de informare). ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. imaginea lui pe piaţă.diferenţierea . De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. .3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: . Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. dar pentru care contează unicitatea produsului. cum ar fi cercetare-dezvoltare. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. echipamente. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare.gradul de integrare. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). . . stabilind preţuri mai mari. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. materii prime. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. serviciul post vânzare etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: .relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). .focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. . . Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. service etc. tehnologia. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. clienţii. în mod durabil. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. B. .). Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.IV. Combinaţia acestora (vezi figura nr.

Câteodată. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. un tip de produs. mai uşoară decât a precedenţilor. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). relaţiile între întreprindere şi distribuitori. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. În anumite domenii. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. • situaţia geografică a sediilor. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). furnizori. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. si in consecinta luarea in considerare. în caz de succes. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. în particular. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. localizarea este un element de imagine (Paris. dacă ea permite adoptarea. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. din contră. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. între responsabilii comerciali ai două firme. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. de fapt. Privind cel de-al doilea aspect. concurenti) si a variabilelor structurale.dezvoltare. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. Câteodată. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. şi mai precis. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. poate şi să contribuie la diferenţiere. După concepţia lui Michael Porter. Curs 8 Managementul strategic 1. • momentul intrării în industrie. dar. alaturi de factori externi (clienti. C. pentru un parfum de calitate mare).

ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. organigrama. politici.pentru decline. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: . centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat. fise de post. banci. maturitate.  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau. premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a. de etapa. implementare 4.postul . administratia locala.pentru maturitate. socio-culturali.atributii productie . actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii. control-evaluare 1.ponderea ierarhica . descrieri de functii) organizarea informala . ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila.activitati comerciala . juridici. . strategia de dezvoltare . In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. elaborare 3. crestere.relatii informale . permanent. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei.org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient .compartimentul . Astfel.norma de conduita a grupul organizare procesuala . tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . decline. elaborarii. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1. tehnici/tehnologici. strategia de consolidare . furnizori. manageri. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea. sindicate .functia .functiuni cercetare dezvoltare .stakeholderi externi: clienti.grup informal . ci continuu.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala .mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. demografici. economici.lider informal .stakeholderi interni: salariati. intre care exista o interdependenta.nivelul ierarhic . ecologici. fundamentare 2.pentru lansare si crestere.sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF.

pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor . preturi acceptate pe piata. etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale.sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) .sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) .sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) .  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: . elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. pot fi delimitate dupa 2 criterii: . pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie.asigurarea resurselor necesare . productie. punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: . resurse umane. comercial. fata de 3-5 ani) .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3.sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale.orizontul de timp (mai mic la politici 0. implementarea ∗ pregatirea implementarii . finante – contabilitate. asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b. modalitati strategice de actiune.5 – 2 ani.program cadru de implementare . resurse si surse de finantare. avantajul competitive national 2. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte.

Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic. 2. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: . controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. în general.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională).Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti .perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. este un proces tridimensional (tabelul nr.

iar pe de altă parte. . resursele. Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. reprezentând un proces laborios şi complex. social. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. Thiétart. politic şi tehnologic. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. pe de o parte. Formularea misiunii firmei. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. Mc. mediul economic. A. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi.Graw-Hill Book Company. Definirea domeniilor de activitate strategică. 19900 Dimensiunea economică . în sfârşit. “La stratégie d’entreprise”. Paris. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1.1. B. 3.

în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. Evaluarea resurselor. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. vizând analiza firmei şi a mediului său. L. există o diferenţă (un ecart). Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei.. puţin profitabile. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. respectiv: “Ce se vrea?” E. N. Având în vedere acest aspect. Evaluarea strategiilor. în termen de oportunităţi. Aspectele analizate în etapele E-H. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. Contrar etapei a 4-a. se impune realizarea unui demers complementar. ameninţări. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. umane. în general.m.Prezentarea portofoliului de activităţi. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). portofoliul existent este compus din activităţi în declin. financiare. I. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. Determinarea ecartului de planificare strategică. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. clădite pe o bază veche. care va trebui analizată în această etapă. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. Alegerea strategiei.C. compus şi din activităţi noi. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. K. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. diferenţa de 25 milioane u. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. De exemplu. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. va reprezenta ecartul de planificare strategic. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. M. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. reprezintă un proces formal. De exemplu. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. în sfârşit.m. În cadrul acestei etape se va determina. dar stabilă. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. H. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. dar foarte rentabile. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Analiza mediului. G. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. De exemplu. iar în al doilea rând. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. F. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte.m.

organisme ale statului. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. De asemenea. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. a întreprinderii ca sistem politic. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. Identificarea stakeholderilor. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. ca şi cea precedentă. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. De exemplu. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. F. a grupurilor de indivizi. În prealabil. care va trebui exploatat. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. De exemplu. . Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. adică ansamblul de grupuri. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. în recunoaşterea în ultimul timp. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. care are în vedere aspectele formale analitice. D. Selectarea aliaţilor. organizaţii. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. de către specialiştii în management. Căutarea independenţei strategice. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. acţionari. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. şi anume: A. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. B. aspecte considerate ca fiind neutre). Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. De exemplu. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. În momentul aplicării strategiei “politice”. obiective ale mediului şi firmei. H. firme cu care firma este în interacţiune. indivizi. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. sindicate. asociaţii ale consumatorilor. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. în fapt. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. în comparaţie cu cea “economică“. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. Formularea strategiei “politice”. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii.

Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. secvenţa de planificare va fi rigidă. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. de elaborare a “strategiei economice”. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. la fel ca dimensiunea politică. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. I. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. De exemplu. F. la rândul său. şi vizează: J. K.Ce proces de luare a deciziilor? . organizate după principiul specializării. G. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. este un demers paralel celui precedent. dimensiunea organizaţională constituie. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. H. planurile vor fi foarte detaliate. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. proiectul strategic. Alegerea gradului de detaliere a controlului . descris anterior.Dar. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. respectiv structura organizatorică şi cultura. independent de raţionamentul “economic”. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. Prin urmare. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. utilizând note scrise ca mijloc de informare. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . structura organizatorică influenţează. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. de asemenea. a responsablităţilor etc. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L.Ce stil de motivare? . coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri.Ce tip de organizare? . Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. se poate. orizontul de planificare va fi scurt. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Stabilirea gradului de descentralizare B. dispunând de mari unităţi operaţionale. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. Alegerea modalităţilor de coordonare D.

stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. cât şi crearea de potenţial. in sensul cel mai general. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică.existenta unui scop comun . Este vorba. . echipamente. în acelaşi timp. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. Economia bazata pe cunostiinte 3. frecvenţa va fi mare.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. indiferent ca este vorba de cea economica. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. politica sau financiara. obtinerea. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. activitatile realizate si salariatii utilizati. regional. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. de un management strategic total al acesteia. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. deci. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. cât şi exteriorul întreprinderii. cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. dimensiunii organizaţionale. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile.increderea intre oameni O. Societatea cunoasterii 2. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. cladiri). national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. un rol important fiind acordat. pachetele de programe pentru PC. administrarea situaţiei prezente. a proliferarii acestora. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. care vizează atât interiorul. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. comertul electronic. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. de o strategie globală a firmei. fiind cheia de bolta a acestei societati. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora .

derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile..motivarea corespunzatoare a membrilor echipei . deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training. in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->