Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

creditori. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. B. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . Dpdv al modului de exprimare. Dintre obiectivele sociale. . la preturi acceptabile si la termenele convenite.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. fiind motivati de diverse obiective alternative. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. resurse umane. stat=>stakeholderi.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. • Modelul dezvoltat de Morris. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. 3. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. • Modul utilitatii manageriale. • Modelul Baumal. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. Se refera la: . actionari.Procesele de executie: . Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. 2. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. Exista. D ex: productivitatea muncii. duabilitate. dezvoltat de Wilamson. . care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. 3. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. in lit de specialiatate. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate. Nivelul pe scara al indicatorului.”. managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. D ex: unitati monetare/salariat. angajati.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative. cele mai utilizate in IP sunt: a. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale. comercial.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. . exprimat cuantificabil.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. . precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului.Sunt cele mai complexe si pretentioase. finaniciar-contabil. • Modelul Cyert si March. a fenomenelor si proceselor economice.Procesele de management: . in conditii concrete de timp si loc. Dintre optiunile strategice.

prin bugete. delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile.Cand org dispune de resurse materiale performante. tehnici. .obtinerea unui nou produs sau serviciu . avantajul competitiv este de 2 tipuri: . (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai.Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . pe care le poseda org. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional.cucerirea unei noi piete de aprovizionare . juridica (legi. pe termen lung. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective.ansamblul informatiilor si know-how-ului.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric).Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice.Cand resursele sunt uzate fizic si moral. manageriala( privins sistemul informational. ec.  Umane: sunt constituite din: . .generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. taxe). Concret aceasta consta in: . prin proiecte. . Curs 6 6.aparitia unei noi pietei de desfacere . juridic. Schumpeter.Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale . . Informationale: . tabloul de bord. echipamente. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie. analiza. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. etc) . structura organizatorica.  Financiare: . a criteriilor economice. Resursele  Materiale. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. materiale ale org .de reducere a costurilor . Un renumit specialist in microeconomie.Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic.cladiri. credite. ordonante care privesc org). 5.b. indiferent de natura lor: tehnica (brevete. metodologic si structural organizatoric. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. informational. deciziile). reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). considera ca inovarea poate fi: .Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4. In opinia lui Michael Porter. economica( piata.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice.Perfectionri.de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. consultanta sau orin alte forme. si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. . Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. .Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: . proiecte).Amplificarea capacitatii de a percepe. comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. prin exceptii.

diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) .caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) . un activ sau un proces deosebit. Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei .specialistii din interior culeg informatii .specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza. cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata . fie la nivelul unei componente structurale.abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. comercial) .avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: .durabilitatea – atat perceptia clientului. Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. o abilitate particulara.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) . Clasificarea strategiei 1. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3. In conditiile internationalitatii activitatii economice.modalitate de fundamentare a strategiei . Determinantii strategiei 4. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . functiune sau activitate.Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa. Capitolul 2: Strategia organizatiei 1.perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD .transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari . o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD . Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . Atributele ACD sunt: .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii.etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: . resurse umane.caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei .metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . juridic. managerial. Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic.dezavantaj: subiectivismul . tehnic.autodiagnosticare (specialisti din interior) . Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.

sarcini) . Sistemul metodalogic managerial . . organizare. Indicatori . .cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. forma juridica. financiat-contabila. atributii. descrieri de functii.de eficienta.prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF.stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. numar de salariati) . Metodologia diagnosticarii a. organigrama.identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea.prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional .descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. de gradul 1. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. imputernicirea. supraincarcarea circuitelor informationale).prezentarea listei deciziiloe adoptate. control. fise de post) . resurse umane). integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea).presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. dezvoltare. documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire. caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare. oportunitatea.prezentarea informatiilor si documentelor informationale.incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. de gradul 2.identificarea numarului de niveluri ierarhice .stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. .evaluare). .prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. specifice.C. venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli.prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. . coordonarem antrenare. individuale) .prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. . obiective de activitate.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. redundant. Sistemul informational . productie. filtrajul.succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). .

Gheorghita Caprescu). In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei. • identificarea simptomelor specific (positive sau negative).analiza rentabilitatii . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). c. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala).analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice.. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora.identificarea metodelor. identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e.nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: .analiza cheltuielilor .corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari .formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. Eugen Burdus. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung. Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei.principiile si cerintele managementului stiintific .nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) .analiza potentialului intern ( material si uman) . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey). Termenele de comparatie pot fi: . d. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa. Caracteristici ale starategiei .realizarile concurentei .

. explicit si implicit. adesea intre 3 si 5 ani .reteaua de calculatoare. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei. intranet.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. cifra de afaceri. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei. scopul demersului de elaborare a strategiei.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii.endogeni . o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. sau copmonenta majore ale acesteia.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. elaborarii si implementarii strategiilor performante. baze de date.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau . • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati.  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . asa cum a precizat Igor Ansoff.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. are intotdeauna in vedere.Evident acest determinant influenteaza resursele.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile. etc.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna. imbracand forma unui plan.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.  strategia are de regula un character formalizat. numarul de compartimente.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .

Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. ş. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. de existenţa pieţei. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. în primul rând. la nivel naţional şi teritorial. Determinantul economic încorporeazã piaţa. nivelurile veniturilor populaţiei. impozite. Or. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. b) Determinantul managerial. care influenţeazã. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. Fireşte. sistemul de organizare al . referitori la nivelul veniturilor populaţiei. Mai concret. strategia. datoritã faptului cã include piaţa. În plus.a.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. aşa cum se ştie. de o manierã semnificativã.nationali . Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. toţi ceilalţi factori economici. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate.internationali 3. chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.

prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . o parte importantã a opţiunilor strategice . performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. opţiunilor strategice şi termenelor. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. De altfel. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. ce nu se regăsesc. ca. care are la bază două elemente noi. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. dimensiunea umanã a resurselor.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. mecanismele de control centrale şi locale. etc. hotãrâri..are un conţinut predominant tehnic. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. şi a numeroase elemente externe.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. indiferent de tip. cât ar fi de micã. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. c) Determinantul tehnic şi tehnologic.înnoirea echipamentelor. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . Impactul asupra strategiei are în vedere. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. în special. a resurselor umane principale posesoare. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. pe lângă elementele endogene. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . d) Determinantul socio-cultural. ordonanţe. B. Determinantul juridic include Legi. bine cunoscute. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. e) Determinantul politic. obiective. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. de regulă. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. condiţionându-i nu numai performanţele. accesibilitãţii resurselor externe. îndeosebi. g) Determinantul juridic. Elementele tehnice contextuale. resurse.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. mentalitatea. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. informatizarea etc. emise de Parlament. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. alături de cunoştinţe. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. opţiuni.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. îşi pun amprenta. ce ţin de profilul organizatiei. . Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. ordinele ministrilor. în special asupra mãrimii obiectivelor. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. ordine etc. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. O primã remarcã.

cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare.manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. le conţin pe cele mai relevante. constanţă sau descreştere. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. utilizând modalităţi specifice. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. . ce constă în actualizarea periodică. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. de regulă.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. dar. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. bazată pe ştiinţă. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. Fireşte. Dinamica obiectivelor II. anuală. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. elaborare şi implementare a strategiei. în mod sigur. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. Portofoliul de afaceri III. caracteristicile strategiei . reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. Fără îndoială. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. atât în procesul elaborării. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare.

din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. segmentul de piaţă acoperit. Strategia ce vizează acest tip de creştere. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. volumul vânzărilor. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. metodelor de producţie. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. canale de distribuţie etc. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. În acest scop.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. de exemplu.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. . Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. în special în ceea ce priveşte concurenţa. în majoritate. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. pentru că riscul asumat este redus. . noile dezvoltări de produse. rata profitului etc. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. în consecinţă. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. B. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie.). b) Creştere. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. fabricaţie şi service. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. care este cea mai frecvent aplicată de firme. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. . pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . pieţelor. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă.

dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. instabilitate politică şi economică.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. C. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. În aceste condiţii. înregistrează un curs nefavorabil. C. controlul profitului. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei.• Resursele financiare ale firmei au fost. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. dar înrudite cu cele tradiţionale. B. reducerea costurilor. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. a unor strategii diverse din cele prezentate. identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. D. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Strategii de concentrare. II. . potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. Având în vedere definiţia de mai sus. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). Strategia de restrângere propriu-zisă . • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. . practic. în diferitele sale unităţi. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. . epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. controlul debuşeelor etc. reglementări legislative etc. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. care este uşor de dominat. restrângeri monetare puternice.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. ţinând cont de competenţele firmei. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. cu pierderi la activităţile desfăşurate. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.

c) Alianţe de pseudo-concentrare. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. Pe de altă parte. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. - III. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. şi anume: a) Alianţe complementare. mijloacele şi resursele necesare. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. Însă. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. un proiect. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. în cazul acestor alianţe strategice. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. într-un timp dat. b) Alianţe de constrângere. . C. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. B. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. produc şi comercializează un produs comun. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. coordonându-şi competenţele. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. De exemplu. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. uneori temporară. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. dar poate rămâne ca subsidiară. Ele asociază firme ce concep. Contrar alianţelor complementare. firma achiziţionată fiind mai mică. Practic. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. D.

marketing etc. imaginea lui pe piaţă. Strategia de dominarea prin costuri. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. vânzare. ci netratarea lui ca un prim element strategic. materii prime. . . efectul de formare etc. Cu toate că diferenţierea implică. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. de regulă. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. costuri suplimentare. clienţii. vânzări. Referitor la primul aspect. sisteme de informare). o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. .momentul de intrare în industrie.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. B. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. Combinaţia acestora (vezi figura nr. . a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. cum ar fi cercetare-dezvoltare. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. . puteri politice locale etc. service etc. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare.).) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.gradul de integrare. dar pentru care contează unicitatea produsului. echipamente. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. Porter. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului).3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: . 1985) A.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). care determină în particular calitatea produselor şi a .IV. 1. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.lider prin cost .relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. dimensionarea optimă a volumului de producţie.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. constă în a atinge. . Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. de a forma distribuitorii.). Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. serviciul post vânzare etc.diferenţierea . publicitate. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). . sindicate. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. tehnologia. în mod durabil. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. Free Press. producţie. stabilind preţuri mai mari.

Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. Câteodată. şi mai precis. în particular. de fapt. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. în caz de succes. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia .dezvoltare. După concepţia lui Michael Porter. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. dacă ea permite adoptarea. poate şi să contribuie la diferenţiere. alaturi de factori externi (clienti. localizarea este un element de imagine (Paris. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. între responsabilii comerciali ai două firme. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. pentru un parfum de calitate mare). intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. si in consecinta luarea in considerare. mai uşoară decât a precedenţilor. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Curs 8 Managementul strategic 1. Privind cel de-al doilea aspect. • situaţia geografică a sediilor. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). dar. de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Câteodată. În anumite domenii. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). • momentul intrării în industrie. furnizori. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. un tip de produs. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. concurenti) si a variabilelor structurale. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. C. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. din contră. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2.

banci. politici. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a. In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: . cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea. elaborare 3. fundamentare 2.compartimentul . elaborarii.grup informal . actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . implementare 4.relatii informale .pentru maturitate.activitati comerciala . centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat. manageri. premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia.norma de conduita a grupul organizare procesuala . furnizori.sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF. economici. administratia locala. crestere.lider informal . control-evaluare 1. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1. socio-culturali. intre care exista o interdependenta.stakeholderi externi: clienti. Astfel.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. permanent. maturitate.org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient . tehnici/tehnologici. demografici. fise de post. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei.nivelul ierarhic .ponderea ierarhica .atributii productie . de etapa.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala . descrieri de functii) organizarea informala .functia . ci continuu.postul . sindicate . decline. . ecologici.pentru lansare si crestere.pentru decline.  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau. juridici.functiuni cercetare dezvoltare . strategia de consolidare . organigrama.stakeholderi interni: salariati. strategia de dezvoltare . strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta.

sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale. preturi acceptate pe piata.sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3.sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) . obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: .sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) . elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate. resurse si surse de finantare. punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor. asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor .procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . productie.asigurarea resurselor necesare . avantajul competitive national 2. etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale.program cadru de implementare .structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare.orizontul de timp (mai mic la politici 0.  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: . modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. implementarea ∗ pregatirea implementarii .5 – 2 ani. fata de 3-5 ani) . comercial. finante – contabilitate. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie. pot fi delimitate dupa 2 criterii: . resurse umane. modalitati strategice de actiune.

controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: . 2.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională). în general.perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic. este un proces tridimensional (tabelul nr.Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti .

Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. social. iar pe de altă parte. Formularea misiunii firmei. “La stratégie d’entreprise”. în sfârşit. Thiétart. mediul economic. reprezentând un proces laborios şi complex.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. 3. pe de o parte. Definirea domeniilor de activitate strategică. Paris. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R.Graw-Hill Book Company. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene.1. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2. 19900 Dimensiunea economică . politic şi tehnologic. B. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. Mc. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică. resursele. A. .

Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei.m.. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. N. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m. clădite pe o bază veche. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Analiza mediului. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic .m. Determinarea ecartului de planificare strategică. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. Aspectele analizate în etapele E-H. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). iar în al doilea rând. G. L. în termen de oportunităţi. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. umane. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. va reprezenta ecartul de planificare strategic. puţin profitabile. De exemplu. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. reprezintă un proces formal. respectiv: “Ce se vrea?” E. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. F. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. H. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. Evaluarea strategiilor. compus şi din activităţi noi. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. în general. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. vizând analiza firmei şi a mediului său. Având în vedere acest aspect. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. financiare. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. dar foarte rentabile. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune.Prezentarea portofoliului de activităţi. care va trebui analizată în această etapă. în sfârşit. ameninţări. D. M. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. se impune realizarea unui demers complementar. Evaluarea resurselor. Alegerea strategiei. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. În cadrul acestei etape se va determina. K. De exemplu. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. există o diferenţă (un ecart).C. Contrar etapei a 4-a. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. De exemplu. I. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. dar stabilă. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. diferenţa de 25 milioane u.

se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. . în fapt. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. sindicate. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. De exemplu. acţionari. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. De exemplu. de către specialiştii în management. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. a întreprinderii ca sistem politic. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. H. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. aspecte considerate ca fiind neutre). indivizi. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. ca şi cea precedentă. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. Selectarea aliaţilor. În prealabil. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. Formularea strategiei “politice”. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. în recunoaşterea în ultimul timp. De exemplu. organisme ale statului. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. şi anume: A. De asemenea. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. În momentul aplicării strategiei “politice”. care are în vedere aspectele formale analitice. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. obiective ale mediului şi firmei. firme cu care firma este în interacţiune. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. în comparaţie cu cea “economică“. organizaţii. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. D. F. a grupurilor de indivizi. adică ansamblul de grupuri. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Căutarea independenţei strategice. B. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. Identificarea stakeholderilor. care va trebui exploatat. asociaţii ale consumatorilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei.

Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. de asemenea. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. este un demers paralel celui precedent.Dar. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. dispunând de mari unităţi operaţionale. şi vizează: J. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. Alegerea gradului de detaliere a controlului . K. independent de raţionamentul “economic”. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. secvenţa de planificare va fi rigidă.Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . utilizând note scrise ca mijloc de informare. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. a responsablităţilor etc. respectiv structura organizatorică şi cultura. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. structura organizatorică influenţează. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. F. G. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. De exemplu. planurile vor fi foarte detaliate. se poate. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia.Ce tip de organizare? . proiectul strategic. orizontul de planificare va fi scurt. la rândul său. organizate după principiul specializării. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. dimensiunea organizaţională constituie. de elaborare a “strategiei economice”. Stabilirea gradului de descentralizare B. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat.Ce proces de luare a deciziilor? . Procesul politic de formulare a strategiei firmei. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. la fel ca dimensiunea politică.Ce stil de motivare? . H. Alegerea modalităţilor de coordonare D. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. descris anterior. I. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. Prin urmare.

in sensul cel mai general. indiferent ca este vorba de cea economica. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică. în acelaşi timp. cladiri). cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. politica sau financiara. dimensiunii organizaţionale. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. frecvenţa va fi mare. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. obtinerea.increderea intre oameni O. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. Societatea cunoasterii 2. deci. cât şi exteriorul întreprinderii. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. care vizează atât interiorul. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. activitatile realizate si salariatii utilizati. fiind cheia de bolta a acestei societati. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). administrarea situaţiei prezente.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. un rol important fiind acordat. care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. Economia bazata pe cunostiinte 3. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. de un management strategic total al acesteia. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. Este vorba. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. de o strategie globală a firmei. . national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. comertul electronic. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. echipamente. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. pachetele de programe pentru PC. regional. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . cât şi crearea de potenţial. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2.existenta unui scop comun . a proliferarii acestora.

in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza . deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training.motivarea corespunzatoare a membrilor echipei ..derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful