Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

dezvoltat de Wilamson. Se refera la: .Procesele de executie: . Exista. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. . resurse umane. D ex: unitati monetare/salariat.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil.Sunt cele mai complexe si pretentioase. duabilitate. angajati. stat=>stakeholderi.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. • Modelul dezvoltat de Morris. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului.”. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. • Modelul Baumal. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. finaniciar-contabil. managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. fiind motivati de diverse obiective alternative.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. la preturi acceptabile si la termenele convenite. a fenomenelor si proceselor economice. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. 3. in lit de specialiatate. 3. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. creditori.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate. Nivelul pe scara al indicatorului. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. D ex: productivitatea muncii. exprimat cuantificabil. 2. B. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative. actionari.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. in conditii concrete de timp si loc. • Modul utilitatii manageriale.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice.Procesele de management: . Dintre obiectivele sociale.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. . • Modelul Cyert si March. Dintre optiunile strategice. . Dpdv al modului de exprimare. . comercial. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. cele mai utilizate in IP sunt: a. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii.

Cand org dispune de resurse materiale performante. etc) .de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. structura organizatorica. materiale ale org .  Umane: sunt constituite din: . reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). prin proiecte. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie. juridic.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice. a criteriilor economice. ec. prin bugete.de reducere a costurilor . comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. pe care le poseda org.cladiri.  Financiare: .Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic. informational. economica( piata.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. metodologic si structural organizatoric. consultanta sau orin alte forme. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. proiecte). Resursele  Materiale. juridica (legi.Perfectionri.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. . prin exceptii.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4. echipamente. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. deciziile).ansamblul informatiilor si know-how-ului.Cand resursele sunt uzate fizic si moral. Concret aceasta consta in: . pe termen lung. indiferent de natura lor: tehnica (brevete.Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. manageriala( privins sistemul informational. Un renumit specialist in microeconomie.generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. .aparitia unei noi pietei de desfacere . Informationale: . .cucerirea unei noi piete de aprovizionare . In opinia lui Michael Porter. Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: . . considera ca inovarea poate fi: . (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai.Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale . 5. tabloul de bord. ordonante care privesc org). strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. credite. tehnici.Amplificarea capacitatii de a percepe. .b. avantajul competitiv este de 2 tipuri: . delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. analiza. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric).Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode.obtinerea unui nou produs sau serviciu . taxe).Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. Schumpeter.Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile. Curs 6 6. si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. .

cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata .accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) .abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. fie la nivelul unei componente structurale.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa .dezavantaj: subiectivismul .diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3.avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului . functiune sau activitate. Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: . o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).autodiagnosticare (specialisti din interior) . tehnic. Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. Clasificarea strategiei 1. Determinantii strategiei 4. Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii.durabilitatea – atat perceptia clientului. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . juridic. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari . Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.specialistii din interior culeg informatii .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire.Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa. o abilitate particulara. un activ sau un proces deosebit.diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) .caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) . comercial) .modalitate de fundamentare a strategiei .gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD . Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . resurse umane.perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . Atributele ACD sunt: . In conditiile internationalitatii activitatii economice.etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: . managerial.metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei .transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta . Capitolul 2: Strategia organizatiei 1.

productie. organigrama.prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional . Metodologia diagnosticarii a.prezentarea informatiilor si documentelor informationale.descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. imputernicirea.prezentarea listei deciziiloe adoptate. sarcini) . . integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea). oportunitatea. specifice. numar de salariati) . resurse umane).incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. descrieri de functii. filtrajul. .de eficienta. supraincarcarea circuitelor informationale).identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea.presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . atributii.cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. Indicatori . pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. .stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. de gradul 2. Sistemul metodalogic managerial .succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). . dezvoltare. coordonarem antrenare. financiat-contabila. de gradul 1.prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. Sistemul informational . forma juridica.prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. redundant. . caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare.evaluare).incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. fise de post) . documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire. . individuale) . organizare. obiective de activitate.stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel .identificarea numarului de niveluri ierarhice . control. cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani.prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. .prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor.C. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b.

corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie.analiza cheltuielilor .nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . Eugen Burdus. identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e. Termenele de comparatie pot fi: . identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora. Caracteristici ale starategiei .identificarea metodelor. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan.analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice.realizarile concurentei .analiza potentialului intern ( material si uman) . c. Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. d. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung. Gheorghita Caprescu).analiza rentabilitatii . adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala).nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu).principiile si cerintele managementului stiintific . • identificarea simptomelor specific (positive sau negative).. Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey). In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei.

.Evident acest determinant influenteaza resursele. numarul de compartimente.endogeni . etc.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii. scopul demersului de elaborare a strategiei. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . asa cum a precizat Igor Ansoff.  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.reteaua de calculatoare.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. cifra de afaceri.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau .  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational. baze de date. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale.  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. imbracand forma unui plan. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna. sau copmonenta majore ale acesteia. are intotdeauna in vedere. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. adesea intre 3 si 5 ani .Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. elaborarii si implementarii strategiilor performante. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei. explicit si implicit.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei.  strategia are de regula un character formalizat. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. intranet.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.

a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. Mai concret. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . sistemul de organizare al . strategia. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. ş. impozite. toţi ceilalţi factori economici. În plus. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. Determinantul economic încorporeazã piaţa. de o manierã semnificativã. b) Determinantul managerial. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale.a. la nivel naţional şi teritorial. Or.internationali 3. aşa cum se ştie. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. de existenţa pieţei.nationali . Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. care influenţeazã. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. în primul rând. Fireşte. datoritã faptului cã include piaţa. nivelurile veniturilor populaţiei.

c) Determinantul tehnic şi tehnologic. ce nu se regăsesc. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei.înnoirea echipamentelor. B. Determinantul juridic include Legi. accesibilitãţii resurselor externe. dimensiunea umanã a resurselor. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. ordine etc. etc. Elementele tehnice contextuale. o parte importantã a opţiunilor strategice . opţiunilor strategice şi termenelor. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. bine cunoscute. ordonanţe. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. care are la bază două elemente noi. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. îşi pun amprenta. O primã remarcã. informatizarea etc. mecanismele de control centrale şi locale. De altfel. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. de regulă. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. ce ţin de profilul organizatiei. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . hotãrâri. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. a resurselor umane principale posesoare. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. mentalitatea. obiective. resurse. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor.are un conţinut predominant tehnic. . în special. d) Determinantul socio-cultural. e) Determinantul politic. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . ordinele ministrilor. alături de cunoştinţe. îndeosebi. ca. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc.. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. emise de Parlament. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã).se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. indiferent de tip. cât ar fi de micã. Impactul asupra strategiei are în vedere. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. şi a numeroase elemente externe. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. opţiuni. g) Determinantul juridic. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. pe lângă elementele endogene.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. în special asupra mãrimii obiectivelor. condiţionându-i nu numai performanţele.

atât în procesul elaborării. Portofoliul de afaceri III. caracteristicile strategiei . că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. utilizând modalităţi specifice. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. elaborare şi implementare a strategiei. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. Dinamica obiectivelor II. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. ce constă în actualizarea periodică. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. dar. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. bazată pe ştiinţă. constanţă sau descreştere. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. anuală. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. Fireşte. Fără îndoială. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. în mod sigur. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. le conţin pe cele mai relevante.manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . de regulă.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. . reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global.

orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. fabricaţie şi service. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. b) Creştere. care este cea mai frecvent aplicată de firme. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. B. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. rata profitului etc. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. în special în ceea ce priveşte concurenţa. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. . volumul vânzărilor. canale de distribuţie etc. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. .prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. în consecinţă. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. în majoritate. segmentul de piaţă acoperit. de exemplu.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. pieţelor. noile dezvoltări de produse. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. Strategia ce vizează acest tip de creştere. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. pentru că riscul asumat este redus. metodelor de producţie.). în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. În acest scop. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. .

controlul profitului. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). . Având în vedere definiţia de mai sus.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. C. dar înrudite cu cele tradiţionale. . Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. ţinând cont de competenţele firmei. . cu pierderi la activităţile desfăşurate. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. a unor strategii diverse din cele prezentate. practic. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. restrângeri monetare puternice. reglementări legislative etc. II. înregistrează un curs nefavorabil. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. B. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. care este uşor de dominat. În aceste condiţii. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. controlul debuşeelor etc. Strategia de restrângere propriu-zisă . Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. Strategii de concentrare. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. C. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. în diferitele sale unităţi. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. reducerea costurilor. D.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte.• Resursele financiare ale firmei au fost. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. instabilitate politică şi economică. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele.

fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. Însă. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. Contrar alianţelor complementare. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. - III. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. în cazul acestor alianţe strategice. un proiect. Ele asociază firme ce concep.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. mijloacele şi resursele necesare. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). c) Alianţe de pseudo-concentrare. b) Alianţe de constrângere. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. D. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. C. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. Pe de altă parte. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. firma achiziţionată fiind mai mică. într-un timp dat. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. . metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. De exemplu. uneori temporară. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. produc şi comercializează un produs comun. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. B. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. dar poate rămâne ca subsidiară. coordonându-şi competenţele. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. şi anume: a) Alianţe complementare. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. Practic.

producţie. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. .momentul de intrare în industrie. .existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. clienţii.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: .gradul de integrare. B. cum ar fi cercetare-dezvoltare. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. în mod durabil. sisteme de informare). Free Press. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. care determină în particular calitatea produselor şi a . puteri politice locale etc.diferenţierea . tehnologia. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare.). unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). serviciul post vânzare etc. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor.). .lider prin cost . ci netratarea lui ca un prim element strategic. de a forma distribuitorii. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. 1. efectul de formare etc. . Referitor la primul aspect. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. de regulă. . Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. vânzare. Strategia de dominarea prin costuri. marketing etc. materii prime. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. . Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. publicitate. sindicate.IV. dar pentru care contează unicitatea produsului. stabilind preţuri mai mari. Porter. service etc. . sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi).) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. echipamente.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. imaginea lui pe piaţă. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. 1985) A. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. costuri suplimentare.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. constă în a atinge. Cu toate că diferenţierea implică. dimensionarea optimă a volumului de producţie. vânzări.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. Combinaţia acestora (vezi figura nr. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor.

pentru un parfum de calitate mare). în particular. După concepţia lui Michael Porter. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. În anumite domenii. între responsabilii comerciali ai două firme. Curs 8 Managementul strategic 1. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. furnizori.dezvoltare. • momentul intrării în industrie. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. alaturi de factori externi (clienti. de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. de fapt. dacă ea permite adoptarea. şi mai precis. un tip de produs. mai uşoară decât a precedenţilor. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. • situaţia geografică a sediilor. si in consecinta luarea in considerare. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). Privind cel de-al doilea aspect. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). C. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. dar. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). din contră. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. în caz de succes. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Câteodată. localizarea este un element de imagine (Paris. Câteodată. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. concurenti) si a variabilelor structurale. poate şi să contribuie la diferenţiere. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2.

elaborarii. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila.stakeholderi interni: salariati. socio-culturali. crestere.functia .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii.postul . . strategia de consolidare . fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a.functiuni cercetare dezvoltare .  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau.activitati comerciala .lider informal .sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala . organigrama. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. manageri. tehnici/tehnologici. de etapa. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea.norma de conduita a grupul organizare procesuala . administratia locala. descrieri de functii) organizarea informala . fise de post. strategia de dezvoltare . economici. ci continuu.pentru decline. strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei. banci. maturitate. fundamentare 2. politici.pentru maturitate. decline. furnizori. intre care exista o interdependenta.pentru lansare si crestere. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: .atributii productie . Astfel. centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat. tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . implementare 4. In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. demografici. premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia.relatii informale . control-evaluare 1.nivelul ierarhic . ecologici. sindicate . permanent. elaborare 3.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. juridici.compartimentul . actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant .ponderea ierarhica .stakeholderi externi: clienti.grup informal .org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient .

preturi acceptate pe piata.5 – 2 ani. finante – contabilitate. resurse umane. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. resurse si surse de finantare.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare. comercial.sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale. modalitati strategice de actiune. productie. pot fi delimitate dupa 2 criterii: .procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3.sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) . etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale. implementarea ∗ pregatirea implementarii . punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor.orizontul de timp (mai mic la politici 0. pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie.program cadru de implementare .sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) . avantajul competitive national 2.sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) . elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate. obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: . fata de 3-5 ani) . asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor .asigurarea resurselor necesare .  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: .

în general. 2. este un proces tridimensional (tabelul nr. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: . controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic.perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională).Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti .

Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. Mc. Definirea domeniilor de activitate strategică. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2.1. resursele. 19900 Dimensiunea economică .procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. în sfârşit. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. iar pe de altă parte. social. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. Thiétart. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică. 3. reprezentând un proces laborios şi complex. mediul economic. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. “La stratégie d’entreprise”. Paris. politic şi tehnologic. A. Formularea misiunii firmei. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. B. pe de o parte. . adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale.Graw-Hill Book Company. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi.

în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. Aspectele analizate în etapele E-H. compus şi din activităţi noi. vizând analiza firmei şi a mediului său. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. clădite pe o bază veche.m. în sfârşit. reprezintă un proces formal. H. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. G. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u.Prezentarea portofoliului de activităţi. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. diferenţa de 25 milioane u. există o diferenţă (un ecart). ameninţări. De exemplu. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. K. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. D.C. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. respectiv: “Ce se vrea?” E. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. dar foarte rentabile. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. În cadrul acestei etape se va determina. umane. Evaluarea resurselor. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. iar în al doilea rând. în general. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. puţin profitabile. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. De exemplu. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. Alegerea strategiei. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. care va trebui analizată în această etapă. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. financiare. în termen de oportunităţi. N. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. L. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. De exemplu. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. Determinarea ecartului de planificare strategică. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. M. I. Evaluarea strategiilor. va reprezenta ecartul de planificare strategic. dar stabilă.m. F. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. Analiza mediului.. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. Având în vedere acest aspect. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor.m. se impune realizarea unui demers complementar. Contrar etapei a 4-a.

Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. Anticiparea reacţiilor oponenţilor.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. care are în vedere aspectele formale analitice. B. H. În momentul aplicării strategiei “politice”. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. F. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Căutarea independenţei strategice. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. de către specialiştii în management. Formularea strategiei “politice”. şi anume: A. obiective ale mediului şi firmei. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. De exemplu. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. a întreprinderii ca sistem politic. De exemplu. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. în recunoaşterea în ultimul timp. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. În prealabil. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. adică ansamblul de grupuri. De exemplu. organisme ale statului. aspecte considerate ca fiind neutre). Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. Selectarea aliaţilor. sindicate. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. organizaţii. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. care va trebui exploatat. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. acţionari. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. De asemenea. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. firme cu care firma este în interacţiune. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. în comparaţie cu cea “economică“. . D. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. Identificarea stakeholderilor. a grupurilor de indivizi. în fapt. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. indivizi. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. asociaţii ale consumatorilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. ca şi cea precedentă. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora.

şi vizează: J. orizontul de planificare va fi scurt. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. dimensiunea organizaţională constituie. Stabilirea gradului de descentralizare B. organizate după principiul specializării. la rândul său. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea.Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. dispunând de mari unităţi operaţionale. de elaborare a “strategiei economice”. Alegerea gradului de detaliere a controlului . concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. independent de raţionamentul “economic”. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. proiectul strategic.Ce tip de organizare? . Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. se poate. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. utilizând note scrise ca mijloc de informare. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. planurile vor fi foarte detaliate. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. De exemplu. este un demers paralel celui precedent. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. H. secvenţa de planificare va fi rigidă. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. respectiv structura organizatorică şi cultura. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. structura organizatorică influenţează.Ce proces de luare a deciziilor? . fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune.Dar. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. la fel ca dimensiunea politică. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . a responsablităţilor etc. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. Alegerea modalităţilor de coordonare D. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. F. G. descris anterior. de asemenea. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. I. Prin urmare. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu.Ce stil de motivare? . K. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor.

de un management strategic total al acesteia. fiind cheia de bolta a acestei societati. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. regional. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. obtinerea. . ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. cladiri). dimensiunii organizaţionale.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . deci. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. frecvenţa va fi mare. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). Organizatia bazata pe cunostiinte 1. cât şi crearea de potenţial. administrarea situaţiei prezente. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . echipamente. un rol important fiind acordat. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. de o strategie globală a firmei. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. pachetele de programe pentru PC. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. a proliferarii acestora. indiferent ca este vorba de cea economica. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. Societatea cunoasterii 2. in sensul cel mai general. activitatile realizate si salariatii utilizati. cât şi exteriorul întreprinderii. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. comertul electronic. care vizează atât interiorul. cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. Economia bazata pe cunostiinte 3. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. în acelaşi timp. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. politica sau financiara.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice.increderea intre oameni O. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. Este vorba. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei.existenta unui scop comun . care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei.

deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training.motivarea corespunzatoare a membrilor echipei .derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile.. in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful