Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

Curs 5 Clasificarea obiectivelor. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului. . a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. exprimat cuantificabil.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate.”. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. a fenomenelor si proceselor economice.Procesele de executie: . Se refera la: . Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. Dintre optiunile strategice. actionari. • Modelul Cyert si March. stat=>stakeholderi. la preturi acceptabile si la termenele convenite. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. cele mai utilizate in IP sunt: a. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. in lit de specialiatate. 3. creditori. duabilitate. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. • Modul utilitatii manageriale. Exista. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. 2. D ex: productivitatea muncii. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale. .  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. in conditii concrete de timp si loc. comercial. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. dezvoltat de Wilamson.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri. 3. fiind motivati de diverse obiective alternative.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Dpdv al modului de exprimare.Procesele de management: . Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit.Sunt cele mai complexe si pretentioase. finaniciar-contabil. B. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . Nivelul pe scara al indicatorului. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. • Modelul dezvoltat de Morris. . • Modelul Baumal.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. . care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. angajati. Dintre obiectivele sociale. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. D ex: unitati monetare/salariat. resurse umane.

proiecte). Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: . Concret aceasta consta in: . informational. . Schumpeter. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile. reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). tabloul de bord. metodologic si structural organizatoric. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. taxe). Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. economica( piata. juridica (legi. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai.Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . considera ca inovarea poate fi: . indiferent de natura lor: tehnica (brevete. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator.  Financiare: . acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie. Un renumit specialist in microeconomie. Curs 6 6. etc) . . isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org.Amplificarea capacitatii de a percepe.cucerirea unei noi piete de aprovizionare . credite. In opinia lui Michael Porter.obtinerea unui nou produs sau serviciu . Resursele  Materiale.Cand resursele sunt uzate fizic si moral.de reducere a costurilor . comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. structura organizatorica.Cand org dispune de resurse materiale performante. consultanta sau orin alte forme. avantajul competitiv este de 2 tipuri: .  Umane: sunt constituite din: .Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. .aparitia unei noi pietei de desfacere .Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin.b.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. pe termen lung.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. tehnici.cladiri. Informationale: . prin exceptii.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic. .ansamblul informatiilor si know-how-ului. analiza.Perfectionri. pe care le poseda org. prin proiecte.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4.Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale . si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. . echipamente. deciziile). prin bugete. ec. delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org.generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice. juridic. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. materiale ale org .de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. manageriala( privins sistemul informational. ordonante care privesc org). a criteriilor economice. 5. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric). .

tehnic.diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD . compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala.etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .autodiagnosticare (specialisti din interior) .durabilitatea – atat perceptia clientului. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari .abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. managerial. cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata . o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta .metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. Capitolul 2: Strategia organizatiei 1.caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) .Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa.avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului .diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) . Determinantii strategiei 4. In conditiile internationalitatii activitatii economice.diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . fie la nivelul unei componente structurale. Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . comercial) . un activ sau un proces deosebit.accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD .perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei . o abilitate particulara. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3. functiune sau activitate. Clasificarea strategiei 1. Atributele ACD sunt: . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD .caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) .complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza. Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: . Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: .dezavantaj: subiectivismul . Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.specialistii din interior culeg informatii . resurse umane.dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire. juridic.modalitate de fundamentare a strategiei . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.

sarcini) . Sistemul metodalogic managerial . integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea). atributii. de gradul 2. specifice. . Sistemul informational . de gradul 1. resurse umane). financiat-contabila. organigrama. supraincarcarea circuitelor informationale).prezentarea informatiilor si documentelor informationale.cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare.succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire.de eficienta. Indicatori .stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica.descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. imputernicirea. redundant. . pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor.incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. filtrajul. .identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea.prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. . numar de salariati) . . organizare.evaluare).stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. .prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. coordonarem antrenare. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b.prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. control.presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare. .prezentarea listei deciziiloe adoptate. Metodologia diagnosticarii a. dezvoltare. fise de post) .identificarea numarului de niveluri ierarhice . productie. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. oportunitatea. cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. obiective de activitate. descrieri de functii.prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. individuale) .prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional .C. forma juridica.

pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan. identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: . d.prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora.analiza potentialului intern ( material si uman) . identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Caracteristici ale starategiei .identificarea metodelor. Eugen Burdus.principiile si cerintele managementului stiintific .analiza cheltuielilor . • identificarea simptomelor specific (positive sau negative). Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei.corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie.analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung.. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. .analiza rentabilitatii . Gheorghita Caprescu).nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey). Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa.realizarile concurentei . Termenele de comparatie pot fi: .nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. c.

Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile.endogeni . • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. scopul demersului de elaborare a strategiei.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. intranet.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . are intotdeauna in vedere. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.Evident acest determinant influenteaza resursele.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. explicit si implicit. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. cifra de afaceri. adesea intre 3 si 5 ani . -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii.  strategia are de regula un character formalizat. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati.reteaua de calculatoare. asa cum a precizat Igor Ansoff. baze de date. etc.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau .In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. imbracand forma unui plan. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia. elaborarii si implementarii strategiilor performante.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage. sau copmonenta majore ale acesteia. .Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective.  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna.  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. numarul de compartimente.

toţi ceilalţi factori economici. Fireşte. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã).a.internationali 3. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei.nationali . Mai concret. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. de existenţa pieţei.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. sistemul de organizare al . • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. ş. impozite. chiar decisiva in prefigurarea organizatiei. care influenţeazã. în primul rând. strategia. Or. datoritã faptului cã include piaţa. În plus. Determinantul economic încorporeazã piaţa. aşa cum se ştie. b) Determinantul managerial. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. la nivel naţional şi teritorial. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. de o manierã semnificativã. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . nivelurile veniturilor populaţiei. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale.

se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. e) Determinantul politic. de regulă. îndeosebi. emise de Parlament. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. resurse. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. o parte importantã a opţiunilor strategice . prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. în special asupra mãrimii obiectivelor. a resurselor umane principale posesoare. opţiunilor strategice şi termenelor. alături de cunoştinţe. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. care are la bază două elemente noi.are un conţinut predominant tehnic. Determinantul juridic include Legi. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. ordinele ministrilor. ce nu se regăsesc. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. Impactul asupra strategiei are în vedere. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. ce ţin de profilul organizatiei. De altfel. ordine etc. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei.. c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. mecanismele de control centrale şi locale. etc. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. obiective. O primã remarcã. în special. Elementele tehnice contextuale. şi a numeroase elemente externe. condiţionându-i nu numai performanţele. accesibilitãţii resurselor externe. ordonanţe. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). indiferent de tip.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe.înnoirea echipamentelor. B. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. mentalitatea. d) Determinantul socio-cultural. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. îşi pun amprenta. . cât ar fi de micã. pe lângă elementele endogene. opţiuni. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . ca. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. hotãrâri. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . dimensiunea umanã a resurselor.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. informatizarea etc. g) Determinantul juridic. bine cunoscute. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie .

indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. le conţin pe cele mai relevante. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . Dinamica obiectivelor II. Portofoliul de afaceri III. de regulă. constanţă sau descreştere. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. utilizând modalităţi specifice. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. ce constă în actualizarea periodică. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. atât în procesul elaborării. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. Fără îndoială. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. anuală.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. elaborare şi implementare a strategiei. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. caracteristicile strategiei . a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. dar. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . Fireşte.manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. . Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. în mod sigur. bazată pe ştiinţă.

Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. .asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. rata profitului etc. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. în majoritate. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. metodelor de producţie. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. care este cea mai frecvent aplicată de firme. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. B. Strategia ce vizează acest tip de creştere. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. pieţelor. În acest scop.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. noile dezvoltări de produse.).orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. b) Creştere. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. fabricaţie şi service. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. de exemplu. segmentul de piaţă acoperit.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. în special în ceea ce priveşte concurenţa. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. în consecinţă. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. pentru că riscul asumat este redus. volumul vânzărilor. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. canale de distribuţie etc. . o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. .) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei.

Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. În aceste condiţii. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. . O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. controlul debuşeelor etc. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. dar înrudite cu cele tradiţionale. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. care este uşor de dominat. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. restrângeri monetare puternice.• Resursele financiare ale firmei au fost. Având în vedere definiţia de mai sus. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. ţinând cont de competenţele firmei. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. în diferitele sale unităţi. B. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. II. reglementări legislative etc. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. Strategii de concentrare.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. Strategia de restrângere propriu-zisă . C. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. . . practic. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. D. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. înregistrează un curs nefavorabil. cu pierderi la activităţile desfăşurate. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. a unor strategii diverse din cele prezentate. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). C. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. instabilitate politică şi economică. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. controlul profitului. reducerea costurilor. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă.

Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. un proiect. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. uneori temporară. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. - III. într-un timp dat. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. produc şi comercializează un produs comun. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. B. firma achiziţionată fiind mai mică. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. dar poate rămâne ca subsidiară. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. mijloacele şi resursele necesare. Practic. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. în cazul acestor alianţe strategice. Contrar alianţelor complementare. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. coordonându-şi competenţele. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. C. D. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. c) Alianţe de pseudo-concentrare. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. . o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Pe de altă parte. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. De exemplu. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. b) Alianţe de constrângere. Ele asociază firme ce concep. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. Însă. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. şi anume: a) Alianţe complementare.

Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. Combinaţia acestora (vezi figura nr. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. . stabilind preţuri mai mari. dimensionarea optimă a volumului de producţie. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. cum ar fi cercetare-dezvoltare. vânzări. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. service etc. 1. ci netratarea lui ca un prim element strategic. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: .IV. sindicate. marketing etc.diferenţierea . . a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. imaginea lui pe piaţă. Free Press. serviciul post vânzare etc. 1985) A. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. Porter.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. . . vânzare. .existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. puteri politice locale etc. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi).acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . publicitate. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere.).relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. clienţii. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi.). tehnologia. echipamente. Referitor la primul aspect.gradul de integrare. de regulă. constă în a atinge. de a forma distribuitorii. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. sisteme de informare). . . în mod durabil. materii prime. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). dar pentru care contează unicitatea produsului. costuri suplimentare.momentul de intrare în industrie. B. producţie. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic.lider prin cost . fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Cu toate că diferenţierea implică. efectul de formare etc. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. care determină în particular calitatea produselor şi a .) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. Strategia de dominarea prin costuri.

de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. dar. şi mai precis. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). localizarea este un element de imagine (Paris. Privind cel de-al doilea aspect. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. După concepţia lui Michael Porter. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. un tip de produs. furnizori. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. alaturi de factori externi (clienti. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. • momentul intrării în industrie. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. în particular. din contră. între responsabilii comerciali ai două firme. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). si in consecinta luarea in considerare. poate şi să contribuie la diferenţiere. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Câteodată. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor.dezvoltare. de fapt. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). pentru un parfum de calitate mare). Curs 8 Managementul strategic 1. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. dacă ea permite adoptarea. În anumite domenii. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. în caz de succes. mai uşoară decât a precedenţilor. • situaţia geografică a sediilor. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. C. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. Câteodată. concurenti) si a variabilelor structurale. însă nici ea nu este lipsită de riscuri.

norma de conduita a grupul organizare procesuala . implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei. socio-culturali. intre care exista o interdependenta. fise de post.stakeholderi interni: salariati. ci continuu. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: .  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau. implementare 4. .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii.nivelul ierarhic . Astfel. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea.compartimentul . de etapa. maturitate.postul . strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. sindicate . banci.activitati comerciala .ponderea ierarhica . organigrama.sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF.org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient . strategia de dezvoltare . In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. administratia locala.atributii productie .functiuni cercetare dezvoltare . premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia.pentru lansare si crestere.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala . tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: .grup informal . ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. decline. juridici. manageri.pentru decline.functia .mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. permanent. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1.lider informal .pentru maturitate. crestere. economici. descrieri de functii) organizarea informala . ecologici. elaborarii. politici.stakeholderi externi: clienti. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a. fundamentare 2. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila. control-evaluare 1. tehnici/tehnologici. actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . strategia de consolidare .relatii informale . centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat. furnizori. elaborare 3. demografici.

pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie.gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3.sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare.  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: .asigurarea resurselor necesare . comercial. finante – contabilitate. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. preturi acceptate pe piata. punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor. etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale. productie. implementarea ∗ pregatirea implementarii . avantajul competitive national 2.orizontul de timp (mai mic la politici 0.sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) . obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: . pot fi delimitate dupa 2 criterii: . fata de 3-5 ani) . resurse si surse de finantare.5 – 2 ani.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni .sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) . modalitati strategice de actiune.sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) .program cadru de implementare . asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b. resurse umane. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor .

2. este un proces tridimensional (tabelul nr. Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic.Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti . controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat.perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. în general. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: .1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională).

Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. resursele. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2. “La stratégie d’entreprise”. Definirea domeniilor de activitate strategică. în sfârşit. Mc. 3.Graw-Hill Book Company. Paris. reprezentând un proces laborios şi complex. Formularea misiunii firmei. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. iar pe de altă parte. social.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. Thiétart. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. A. . 19900 Dimensiunea economică . B.1. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. pe de o parte. politic şi tehnologic. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. mediul economic.

Alegerea strategiei. De exemplu. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J.m. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. umane. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. financiare. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. vizând analiza firmei şi a mediului său. clădite pe o bază veche. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. L. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. există o diferenţă (un ecart). M. De exemplu. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. în termen de oportunităţi. iar în al doilea rând.Prezentarea portofoliului de activităţi. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. Evaluarea resurselor. N. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. Aspectele analizate în etapele E-H. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. Contrar etapei a 4-a. Având în vedere acest aspect. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. în sfârşit.C.. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. dar foarte rentabile. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. în general. respectiv: “Ce se vrea?” E. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. diferenţa de 25 milioane u. Evaluarea strategiilor. D. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. dar stabilă. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. va reprezenta ecartul de planificare strategic. K. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. puţin profitabile. Analiza mediului. I. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. În cadrul acestei etape se va determina. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. care va trebui analizată în această etapă. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. De exemplu. se impune realizarea unui demers complementar. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative.m. compus şi din activităţi noi. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . ameninţări. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. Determinarea ecartului de planificare strategică. G. F. H. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. reprezintă un proces formal. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate.m. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă.

a grupurilor de indivizi. acţionari. F. organizaţii. În momentul aplicării strategiei “politice”. adică ansamblul de grupuri. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. firme cu care firma este în interacţiune. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. obiective ale mediului şi firmei. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. care va trebui exploatat.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. indivizi. în recunoaşterea în ultimul timp. Identificarea stakeholderilor. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. aspecte considerate ca fiind neutre). De exemplu. şi anume: A. Căutarea independenţei strategice. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. D. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. sindicate. De exemplu. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. Formularea strategiei “politice”. organisme ale statului. B. H. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. . Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. asociaţii ale consumatorilor. a întreprinderii ca sistem politic. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. care are în vedere aspectele formale analitice. Selectarea aliaţilor. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. în fapt. De exemplu. De asemenea. de către specialiştii în management. în comparaţie cu cea “economică“. În prealabil. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. ca şi cea precedentă. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări.

dimensiunea organizaţională constituie. independent de raţionamentul “economic”. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. H. G. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. secvenţa de planificare va fi rigidă. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. la rândul său. de asemenea. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. Stabilirea gradului de descentralizare B. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. orizontul de planificare va fi scurt. utilizând note scrise ca mijloc de informare. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. structura organizatorică influenţează.Ce stil de motivare? . şi vizează: J. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. F. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. la fel ca dimensiunea politică. descris anterior. De exemplu. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune.Ce proces de luare a deciziilor? . fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. dispunând de mari unităţi operaţionale. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. planurile vor fi foarte detaliate.Dar. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Alegerea modalităţilor de coordonare D. I. Alegerea gradului de detaliere a controlului . Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. proiectul strategic. a responsablităţilor etc. de elaborare a “strategiei economice”.Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. organizate după principiul specializării. respectiv structura organizatorică şi cultura. Prin urmare. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. K. este un demers paralel celui precedent. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. se poate. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat.Ce tip de organizare? .

pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. a proliferarii acestora. de un management strategic total al acesteia. dimensiunii organizaţionale. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. cât şi crearea de potenţial. comertul electronic. Este vorba.existenta unui scop comun . Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. de o strategie globală a firmei. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. frecvenţa va fi mare. un rol important fiind acordat. obtinerea. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. in sensul cel mai general. cladiri). care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2.increderea intre oameni O. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. fiind cheia de bolta a acestei societati. în acelaşi timp. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). activitatile realizate si salariatii utilizati. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. administrarea situaţiei prezente. national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. cât şi exteriorul întreprinderii. Societatea cunoasterii 2.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. politica sau financiara. indiferent ca este vorba de cea economica. deci. echipamente.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. pachetele de programe pentru PC. . care vizează atât interiorul. regional. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. Economia bazata pe cunostiinte 3.

. in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile.motivarea corespunzatoare a membrilor echipei . deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training.