Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

angajati. a fenomenelor si proceselor economice. D ex: unitati monetare/salariat. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. resurse umane. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. 2. Dintre optiunile strategice. comercial. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. Nivelul pe scara al indicatorului.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. cele mai utilizate in IP sunt: a.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. la preturi acceptabile si la termenele convenite. in lit de specialiatate. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative.Sunt cele mai complexe si pretentioase. . stat=>stakeholderi. Exista. B. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. duabilitate. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul.Procesele de executie: .Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. . • Modelul Baumal.”. • Modelul dezvoltat de Morris. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. Se refera la: . care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. exprimat cuantificabil. . • Modelul Cyert si March. creditori. Dintre obiectivele sociale. finaniciar-contabil. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri. fiind motivati de diverse obiective alternative.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. 3. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. 3. in conditii concrete de timp si loc.Procesele de management: . avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. actionari. D ex: productivitatea muncii. Curs 5 Clasificarea obiectivelor.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. Dpdv al modului de exprimare. dezvoltat de Wilamson. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. • Modul utilitatii manageriale. . a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina.

Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: . considera ca inovarea poate fi: . reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). echipamente. tehnici. etc) .b.Cand org dispune de resurse materiale performante. ec. credite. si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei.  Financiare: . Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. . consultanta sau orin alte forme. Informationale: . Curs 6 6.cucerirea unei noi piete de aprovizionare . .generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. 5.Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode. prin bugete. .de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie.Amplificarea capacitatii de a percepe. juridic. prin exceptii.cladiri. pe care le poseda org.Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente .Cand resursele sunt uzate fizic si moral.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.de reducere a costurilor . analiza. proiecte). . .Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. In opinia lui Michael Porter. economica( piata. Resursele  Materiale. a criteriilor economice.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. Un renumit specialist in microeconomie.obtinerea unui nou produs sau serviciu . juridica (legi. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. Schumpeter. pe termen lung. comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. tabloul de bord. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. indiferent de natura lor: tehnica (brevete. materiale ale org .Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin. . imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric). sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. deciziile). manageriala( privins sistemul informational. taxe).Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale .  Umane: sunt constituite din: . metodologic si structural organizatoric.ansamblul informatiilor si know-how-ului. prin proiecte. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai. avantajul competitiv este de 2 tipuri: . informational.Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. ordonante care privesc org).aparitia unei noi pietei de desfacere . structura organizatorica.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice.Perfectionri. delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. Concret aceasta consta in: .Cresterea potentialului decizional si operational al org 4.

coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire.metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa .caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) .diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. juridic. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . comercial) .avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta. Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. resurse umane. managerial. o abilitate particulara.etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .specialistii din interior culeg informatii . Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza. Strategia – concept si caracteristici definitorii 3.perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) .diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.diagnosticarea globala (pentru intreaga org) . compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . un activ sau un proces deosebit.caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . Determinantii strategiei 4.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic.transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta . functiune sau activitate.dezavantaj: subiectivismul .accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD . Atributele ACD sunt: . o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI).durabilitatea – atat perceptia clientului.modalitate de fundamentare a strategiei . Clasificarea strategiei 1.Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa. tehnic. Capitolul 2: Strategia organizatiei 1. Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata .dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei . identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari .gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD .autodiagnosticare (specialisti din interior) . Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: . fie la nivelul unei componente structurale. In conditiile internationalitatii activitatii economice.

forma juridica. pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. obiective de activitate.evaluare). .presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric .prezentarea informatiilor si documentelor informationale. organigrama. .cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. Metodologia diagnosticarii a. de gradul 1.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. productie. . filtrajul. cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. specifice. dezvoltare.prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional . integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea).prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade.incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. Sistemul metodalogic managerial . .prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. atributii. . descrieri de functii. sarcini) .stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. Indicatori .succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). supraincarcarea circuitelor informationale).prezentarea listei deciziiloe adoptate. de gradul 2.identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea. resurse umane). financiat-contabila. individuale) . imputernicirea. .stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . coordonarem antrenare. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b.prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. control. oportunitatea. caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala.identificarea numarului de niveluri ierarhice . redundant.de eficienta. Sistemul informational . fise de post) .prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. organizare.descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora.C. . documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire. numar de salariati) .

principiile si cerintele managementului stiintific .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). Termenele de comparatie pot fi: . In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei. Eugen Burdus.analiza cheltuielilor . Gheorghita Caprescu). identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan. • identificarea simptomelor specific (positive sau negative).corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari . Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey).formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa. sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala).analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. . identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e. d. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung.identificarea metodelor. c. Caracteristici ale starategiei .nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) .analiza rentabilitatii .nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial..analiza potentialului intern ( material si uman) .realizarile concurentei .

• Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati. are intotdeauna in vedere. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei. elaborarii si implementarii strategiilor performante. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei. etc.exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet . sau copmonenta majore ale acesteia.reteaua de calculatoare. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice.endogeni .  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. numarul de compartimente.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. imbracand forma unui plan. adesea intre 3 si 5 ani .  strategia are de regula un character formalizat. intranet. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. . explicit si implicit.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective. asa cum a precizat Igor Ansoff. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau .  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia.Evident acest determinant influenteaza resursele. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. baze de date.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . cifra de afaceri. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei. scopul demersului de elaborare a strategiei.

Fireşte. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate.nationali . datoritã faptului cã include piaţa. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. toţi ceilalţi factori economici. b) Determinantul managerial. ş. în primul rând.internationali 3. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. Mai concret. care influenţeazã. strategia. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. impozite. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. nivelurile veniturilor populaţiei. sistemul de organizare al . Or.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. chiar decisiva in prefigurarea organizatiei. de existenţa pieţei. aşa cum se ştie. de o manierã semnificativã. la nivel naţional şi teritorial. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã).O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: .a. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. În plus. Determinantul economic încorporeazã piaţa. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei.

Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . cât ar fi de micã. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. ce ţin de profilul organizatiei. resurse. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. bine cunoscute. e) Determinantul politic. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. De altfel. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. ordine etc. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. condiţionându-i nu numai performanţele. pe lângă elementele endogene. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. O primã remarcã. Elementele tehnice contextuale. Determinantul juridic include Legi. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. îşi pun amprenta. B. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . Impactul asupra strategiei are în vedere. în special asupra mãrimii obiectivelor. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. etc. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . care are la bază două elemente noi. ordinele ministrilor. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. dimensiunea umanã a resurselor.înnoirea echipamentelor. indiferent de tip. ca. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. informatizarea etc. . c) Determinantul tehnic şi tehnologic. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. ordonanţe. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. g) Determinantul juridic.. opţiunilor strategice şi termenelor. ce nu se regăsesc. îndeosebi. şi a numeroase elemente externe. emise de Parlament. opţiuni.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. a resurselor umane principale posesoare. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe.are un conţinut predominant tehnic. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. o parte importantã a opţiunilor strategice . Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. de regulă. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. mecanismele de control centrale şi locale. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. în special.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. accesibilitãţii resurselor externe.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. hotãrâri. obiective. alături de cunoştinţe. d) Determinantul socio-cultural. mentalitatea. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor.

indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. constanţă sau descreştere.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. bazată pe ştiinţă. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. le conţin pe cele mai relevante. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. . cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. de regulă. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. Fireşte. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. Portofoliul de afaceri III. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. dar. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. Dinamica obiectivelor II. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. utilizând modalităţi specifice.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. Fără îndoială. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. ce constă în actualizarea periodică. anuală.manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. atât în procesul elaborării. în mod sigur. elaborare şi implementare a strategiei. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. caracteristicile strategiei .

strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. în majoritate. canale de distribuţie etc. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. În acest scop. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. în special în ceea ce priveşte concurenţa. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. . volumul vânzărilor. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. în consecinţă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. de exemplu. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. segmentul de piaţă acoperit.). concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. pentru că riscul asumat este redus. Strategia ce vizează acest tip de creştere. noile dezvoltări de produse.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. care este cea mai frecvent aplicată de firme. rata profitului etc. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. . Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. . metodelor de producţie. pieţelor.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. b) Creştere. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. B.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. fabricaţie şi service.

rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . . • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. În aceste condiţii. înregistrează un curs nefavorabil. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. dar înrudite cu cele tradiţionale. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. ţinând cont de competenţele firmei. II. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. practic. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). în diferitele sale unităţi. . potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. C. Strategia de restrângere propriu-zisă . Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. Strategii de concentrare. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. reglementări legislative etc. cu pierderi la activităţile desfăşurate. care este uşor de dominat. Având în vedere definiţia de mai sus. instabilitate politică şi economică. controlul profitului. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. D. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. reducerea costurilor. controlul debuşeelor etc. B. restrângeri monetare puternice. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali.• Resursele financiare ale firmei au fost. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. a unor strategii diverse din cele prezentate.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. C. . Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.

Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. Ele asociază firme ce concep. uneori temporară. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. Însă. într-un timp dat. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. firma achiziţionată fiind mai mică. - III. în cazul acestor alianţe strategice. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. şi anume: a) Alianţe complementare. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. B. b) Alianţe de constrângere. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. c) Alianţe de pseudo-concentrare. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. mijloacele şi resursele necesare. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. coordonându-şi competenţele. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. un proiect. produc şi comercializează un produs comun.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. De exemplu. Pe de altă parte. Contrar alianţelor complementare. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. dar poate rămâne ca subsidiară. . partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Practic. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. D. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). produsul în chestiune fiind cedat acestuia. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. C.

serviciul post vânzare etc. dar pentru care contează unicitatea produsului.gradul de integrare.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. efectul de formare etc. publicitate. echipamente. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. de regulă.).gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta.diferenţierea . imaginea lui pe piaţă. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor.momentul de intrare în industrie. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. sindicate. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. . pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. costuri suplimentare. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. tehnologia. .). dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori.lider prin cost . 1. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . ci netratarea lui ca un prim element strategic. vânzări. Porter. dimensionarea optimă a volumului de producţie. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. constă în a atinge. Strategia de dominarea prin costuri. puteri politice locale etc. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. Referitor la primul aspect. cum ar fi cercetare-dezvoltare. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. marketing etc. .efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate.IV. de a forma distribuitorii.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. service etc. . Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Combinaţia acestora (vezi figura nr. care determină în particular calitatea produselor şi a .focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. Cu toate că diferenţierea implică. producţie. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. Free Press. clienţii. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. vânzare. stabilind preţuri mai mari. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. materii prime. sisteme de informare). oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. B. .economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. în mod durabil. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. . Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: .acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). 1985) A. .

întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. alaturi de factori externi (clienti. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. Privind cel de-al doilea aspect. Câteodată. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. În anumite domenii. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. Curs 8 Managementul strategic 1. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . dacă ea permite adoptarea. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară).dezvoltare. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. si in consecinta luarea in considerare. mai uşoară decât a precedenţilor. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. • momentul intrării în industrie. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. între responsabilii comerciali ai două firme. din contră. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. pentru un parfum de calitate mare). C. concurenti) si a variabilelor structurale. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. poate şi să contribuie la diferenţiere. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. în particular. furnizori. Câteodată. în caz de succes. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). dar. • situaţia geografică a sediilor. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). şi mai precis. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. un tip de produs. de fapt. localizarea este un element de imagine (Paris. După concepţia lui Michael Porter.

fundamentare 2. strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei.compartimentul . strategia de dezvoltare . permanent. . In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit.ponderea ierarhica . anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1.postul .lider informal .pentru lansare si crestere.grup informal . tehnici/tehnologici.pentru maturitate.  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: . tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a.stakeholderi externi: clienti. elaborare 3. economici. descrieri de functii) organizarea informala . ci continuu.norma de conduita a grupul organizare procesuala .functiuni cercetare dezvoltare .nivelul ierarhic . administratia locala. furnizori. banci.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala .sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF. centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat.activitati comerciala .atributii productie . control-evaluare 1. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. crestere. actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . manageri. organigrama. Astfel. ecologici. maturitate. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila. decline.relatii informale . implementare 4. intre care exista o interdependenta.stakeholderi interni: salariati.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. sindicate . politici. de etapa. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea. fise de post.pentru decline. juridici. premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia.relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii. elaborarii.org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient .functia . demografici. strategia de consolidare . socio-culturali.

orizontul de timp (mai mic la politici 0.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare. avantajul competitive national 2. resurse si surse de finantare.sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) . productie. obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: .sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) . multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie. asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b. implementarea ∗ pregatirea implementarii . punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor. pot fi delimitate dupa 2 criterii: .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3. preturi acceptate pe piata.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor . fata de 3-5 ani) . elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale.program cadru de implementare .sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale. modalitati strategice de actiune. resurse umane.sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) .  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: . finante – contabilitate.asigurarea resurselor necesare . comercial.5 – 2 ani.

în general.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională). 2. controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: .perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4.Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti . este un proces tridimensional (tabelul nr.

3. Paris. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. Thiétart. B. iar pe de altă parte. Formularea misiunii firmei. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. 19900 Dimensiunea economică . competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. reprezentând un proces laborios şi complex. pe de o parte. . politic şi tehnologic. “La stratégie d’entreprise”.1. mediul economic. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2.Graw-Hill Book Company. în sfârşit. resursele. social. Mc. A. Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategică. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică.

Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. va reprezenta ecartul de planificare strategic. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. în general. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă.. există o diferenţă (un ecart). dar stabilă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). financiare. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. dar foarte rentabile. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. vizând analiza firmei şi a mediului său. L. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. I. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes.m. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. ameninţări. Determinarea ecartului de planificare strategică. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. Alegerea strategiei. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. se impune realizarea unui demers complementar. K. diferenţa de 25 milioane u. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. care va trebui analizată în această etapă. M. Analiza mediului. iar în al doilea rând. care să genereze resursele necesare dezvoltării. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. respectiv: “Ce se vrea?” E. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. De exemplu.C. reprezintă un proces formal. Aspectele analizate în etapele E-H.m. puţin profitabile. în termen de oportunităţi. Evaluarea strategiilor. N. în sfârşit. F. Având în vedere acest aspect. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. G. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. Evaluarea resurselor. În cadrul acestei etape se va determina. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . D. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. De exemplu. De exemplu. Contrar etapei a 4-a.Prezentarea portofoliului de activităţi. clădite pe o bază veche. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. compus şi din activităţi noi. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. H. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. umane. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate.

asociaţii ale consumatorilor. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. B.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. a grupurilor de indivizi. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. organizaţii. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. care are în vedere aspectele formale analitice. acţionari. Formularea strategiei “politice”. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. organisme ale statului. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. F. H. Căutarea independenţei strategice. ca şi cea precedentă. De exemplu. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. în recunoaşterea în ultimul timp. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. adică ansamblul de grupuri. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. în comparaţie cu cea “economică“. a întreprinderii ca sistem politic. de către specialiştii în management. aspecte considerate ca fiind neutre). existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. De exemplu. Selectarea aliaţilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. În momentul aplicării strategiei “politice”. indivizi. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Identificarea stakeholderilor. firme cu care firma este în interacţiune. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. sindicate. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. obiective ale mediului şi firmei. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. De exemplu. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. De asemenea. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. care va trebui exploatat. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. . Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. În prealabil. în fapt. şi anume: A. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. D.

Prin urmare. se poate. dispunând de mari unităţi operaţionale. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. H. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă.Ce tip de organizare? . de asemenea. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. este un demers paralel celui precedent. K. la rândul său. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. structura organizatorică influenţează. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. de elaborare a “strategiei economice”. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Stabilirea gradului de descentralizare B. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. descris anterior. acţionându-se asupra celor două componente ale sale.Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. De exemplu. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. planurile vor fi foarte detaliate. şi vizează: J. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. G. Alegerea modalităţilor de coordonare D. proiectul strategic. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. dimensiunea organizaţională constituie.Ce proces de luare a deciziilor? . fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. Alegerea gradului de detaliere a controlului . fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. respectiv structura organizatorică şi cultura. independent de raţionamentul “economic”. I. la fel ca dimensiunea politică. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. organizate după principiul specializării. utilizând note scrise ca mijloc de informare.Dar. a responsablităţilor etc. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. orizontul de planificare va fi scurt.Ce stil de motivare? . secvenţa de planificare va fi rigidă. F. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată.

fiind cheia de bolta a acestei societati.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . deci.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). dimensiunii organizaţionale. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. echipamente. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. Este vorba. cladiri). concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. care vizează atât interiorul. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. comertul electronic. Economia bazata pe cunostiinte 3. activitatile realizate si salariatii utilizati. national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. de o strategie globală a firmei. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. in sensul cel mai general. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. politica sau financiara. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. regional. cât şi crearea de potenţial.increderea intre oameni O. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare.existenta unui scop comun . a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. administrarea situaţiei prezente. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. frecvenţa va fi mare. obtinerea. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. în acelaşi timp. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. de un management strategic total al acesteia. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. a proliferarii acestora. indiferent ca este vorba de cea economica. un rol important fiind acordat. pachetele de programe pentru PC. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. cât şi exteriorul întreprinderii. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. Societatea cunoasterii 2. .

derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile. deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training.motivarea corespunzatoare a membrilor echipei .. in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful