Curs 2

Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza
activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din:
a)Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin
publica luand forma asa numitei tulburente contextuale.
b)Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in
subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare
c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori
instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni
fundamentale: strategia si managementul strategic.
Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la
calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon,
strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze
un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si
institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta
parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti.
Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de
performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului.
Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin
contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR)
Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus:
confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra
notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv.
Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o
strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie).
Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de
realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei
Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant
semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff.
Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau
rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia
considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In
timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice.
Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o
maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza.
Diferente intre planificarea strategica si manag strategic:
1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza
corelativ si de o maniera colistica (integrativ).
2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif
strategica presupune o organizare rigida.
3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin,
comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag
strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor.
Curs 3
In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma
de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi).
A.Faza 1- planificarea financiara de baza:
- se caracterizeaza prin utilizarea bugetului.
- aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual.
- scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control.
B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune:
- spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.
- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare)
- orizontul de timp vizat este de cativa ani
 - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei.
C.Faza 3-planificarea orientata extern:
- realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu
- are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc
alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant)
- flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor.
D.Faza 4- managementul strategic:
-considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice.
- organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant.
- se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv.
- se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural.
- stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii.
Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult
mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului.
Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa
asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe
flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice.
Curs 4
Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele,
termenele, avantajul competitiv.
1.Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost
constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de
derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate
Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi,
perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate.
Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente:
 se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei
 se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor
 se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul
individului
 se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa
poata si usor stabilite si controlate
 se directioneaza climatul organizational
Misiunea treabuie sa cuprinda:
 ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate
 care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor
 ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei
 care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei.
Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie
valorile de referinta in adoptarea deciziilor.
Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare
ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective.
Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca
“viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea
insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se
focalizeaza pe imaginea externa a acesteia.
2.Obiectivele strategiei
Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte
(obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp.
Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera
fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive:
Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie
importanta a eficientei actiunii acesteia;
 Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si
l-a propus potrivit misiunii;
Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o
obtina, precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului.
Curs 5

Clasificarea obiectivelor. Exista, in lit de specialiatate, 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile
alternative.
Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. Dintre
reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sa-l urmareasca este cel
de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau.”; Milton Friedman :” una si numai una este
responsabilitatea sociala a afacerii- sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata
timp cat sunt pastrate regulile jocului.”
Teoriile alternative se impart in 2 categorii:
A.Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat
profitul.
 Modelul Baumal, bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor
din vanzari.
 Modul utilitatii manageriale, dezvoltat de Wilamson, care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie
realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor.
 Modelul dezvoltat de Morris, care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal.
B. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile
din cele mentionate, fiind motivati de diverse obiective alternative.
 Modelul Cyert si March, in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri,
actionari, angajati, creditori, stat=>stakeholderi. )
Din punct de vedere al continutului putem deosebi:
- obiective economice:
sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul de nivel
superior si alti stakeholderi majori.
orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale:
1. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative, a fenomenelor si proceselor economice, in
conditii concrete de timp si loc. D ex: productivitatea muncii.
2. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. D ex: unitati monetare/salariat.
3. Nivelul pe scara al indicatorului, exprimat cuantificabil. D ex: cresterea productivitatii de la
100ron/salariat la 200ron/salariat.
- obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst
pub. Dintre obiectivele sociale, frecvente sunt:
 Controlul poluarii
 Cooperarea cu autoritatile
 Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor
 Satisfacerea clientilor prin calitate, duabilitate, flexibilitate si pret
 Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate, la preturi acceptabile si la
termenele convenite.
Dpdv al modului de exprimare, obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile.
3.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre
activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice.
Dintre optiunile strategice, cele mai utilizate in IP sunt:
a.Informatizarea
Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe
primul plan a valorificarii multiplelor valente, a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de
tratare a inf.
Se refera la:
- Procesele de executie:
- Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv, comercial, finaniciar-contabil,
resurse umane.
 - Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiar-contabil.
- Procesele de management:
- Sunt cele mai complexe si pretentioase, avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din
care o buna parte sunt decizionale.
b. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale
ale MAN unei organizatii in plan decizional, informational, metodologic si structural organizatoric.
Concret aceasta consta in:
- O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si
situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor, a criteriilor economice.
- Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode, tehnici, sisteme utilizate(ex:
manag prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, tabloul de bord, delegarea) precum si imbunatatirii continutului
metodelor manageriale existente in cadrul org.
- Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor,
reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale).
- Perfectionri, imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric).
Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt:
- Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic, ec, juridic, etc)
- Amplificarea capacitatii de a percepe, analiza, si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al
organizatiei.
- Cresterea potentialului decizional si operational al org

4.Resursele
 Materiale- cladiri, echipamente, materiale ale org
- Cand org dispune de resurse materiale performante, strategia va beneficia inca de la inceput de o baza
tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie.
- Cand resursele sunt uzate fizic si moral, acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie, a carui
eliminare va necesita resurse materiale considerabile.
 Umane: sunt constituite din:
- Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale
- Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin, consultanta sau orin alte forme, isi folosesc o parte
din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org.
 Informationale: - ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor: tehnica (brevete, proiecte),
economica( piata, credite, taxe), juridica (legi, ordonante care privesc org), manageriala( privins sistemul informational,
structura organizatorica, deciziile), pe care le poseda org.
 Financiare:
- Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente
- Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice.
5.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii
optiunilor strategice.

Curs 6

6. Avantajul competitiv
Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. Avantajul competitiv este
componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia.

Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct
semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei.
In opinia lui Michael Porter, avantajul competitiv este de 2 tipuri:
- de reducere a costurilor
- de diferentiere
Sursa avantajului competitiv este inovarea.
Un renumit specialist in microeconomie, Schumpeter, considera ca inovarea poate fi:
- obtinerea unui nou produs sau serviciu
- aparitia unei noi pietei de desfacere
 - cucerirea unei noi piete de aprovizionare
- generarea unei noi forme de organizare
O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. (ACD)
ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai, pe termen lung.
Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa, o abilitate particulara, un activ sau un proces deosebit, care ii confera org o
atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.
Atributele ACD sunt:
- perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza
pentru produsele organizatiei
- gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD
- durabilitatea – atat perceptia clientului, cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata
- transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta
- accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD
- imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD
- coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor
In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire.
Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de:
 gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj
 masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului
 abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii.
In conditiile internationalitatii activitatii economice, o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii
avantajului competitiv international (ACI).
Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici
decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.
Capitolul 2: Strategia organizatiei
1. Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei
2. Strategia – concept si caracteristici definitorii
3. Determinantii strategiei
4. Clasificarea strategiei
1. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
A. Definitie si caracteristici
Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii
cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala.
Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze:
- modalitate de fundamentare a strategiei
- metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial
- etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala
Caracteristici:
- caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei
ultimii 2-3 ani)
- caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei
- complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic, managerial, juridic,
tehnic, resurse umane, comercial)
- abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte
si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat
B. Tipologia diagnosticarii
 in functie de sfera de cuprindere:
- diagnosticarea globala (pentru intreaga org)
- diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale, functiune sau activitate, fie la nivelul unei
componente structurale, compartiment)
 in functie de pozitia elaboratorilor studiului:
- autodiagnosticare (specialisti din interior)
- avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului
- dezavantaj: subiectivismul
 - diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti)
- avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa
- dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei
- diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior)
- specialistii din interior culeg informatii
- specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza, identificare cauzala a punctelor
forte si slabe si recomandari
C. Metodologia diagnosticarii
a. pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape:
 stabilirea obiectivelor studiului
 identificarea echipei care realizeaza studiului
 precizarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru
 identificarea termenelor de realizare
 precizarea resurselor
b. documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii
de informatii:
 caracteristici tipologice: denumire, forma juridica, obiective de activitate, caracteristici ale relatiilor cu
organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare, cu clientii
 situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe
ultimii 2-3 ani.
Indicatori
- cantitativi/de volum
-de efecte ( ex: cifra de afaceri, venitul)
-de eforturi ( ex: cheltuieli, numar de salariati)
- de eficienta, obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers
 situatia manageriala- presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale
sale:
Sistemul organizatoric
- prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade, de gradul 1, de gradul 2,
specifice, individuale)
- prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni, atributii, sarcini)
- prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF, organigrama, descrieri
de functii, fise de post)
- identificarea numarului de niveluri ierarhice
- stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel
- prezentarea incadrarii in personal

Nr Compartiment Nr Incadrarea pers dupa:

crt total
pers
Natura fct si Pregatire
posturi
Cond Exec Sup Medie Generala

Th Ec A Th Ec A

Sistemul decizional
- succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana
care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie
intr-o anumita situatie).
- prezentarea listei deciziiloe adoptate.
 - incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune, organizare, coordonarem antrenare,
control- evaluare).
- incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare, dezvoltare, productie, financiat-contabila,
resurse umane).
- stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica, imputernicirea,
oportunitatea, integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea).
Sistemul informational
- prezentarea informatiilor si documentelor informationale.
- descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora.
- prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor.
- identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea, filtrajul, redundant,
supraincarcarea circuitelor informationale).
Sistemul metodalogic managerial
- identificarea metodelor, sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie.
- prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora.
c. identificarea simptomelor semnificative
• analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza:
- analiza potentialului intern ( material si uman)
- analiza cheltuielilor
- analiza rentabilitatii
- analiza patrimoniului
Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei
• analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice.
• identificarea simptomelor specific (positive sau negative).
d. identificarea cauzala a pietelor forte

Nr crt Puncte forte Termen de Cauze Efecte

comparatie

e. identificarea cauzala a punctelor slabe

( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii
managerial. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa, adica insotite de cauzele care le-au
generat ( abordare cauzala).
Termenele de comparatie pot fi:
- nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008)
- nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii)
- corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari

- realizarile concurentei
- principiile si cerintele managementului stiintific
- formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea
cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte.
Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse necesare Efecte

Curs 7

Strategia – concept si caracteristici

 In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei:
Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Aceasta consta in alegerea
obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile
cu resursele existente ale organizatiei.
Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc
Kinsey).
Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei, pe termen mediu si lung si de a formula
optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in
care actioneaza (Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus, Gheorghita Caprescu).
Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principale modalitati de
orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu
Nicolescu si I Verboncu).
In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte
concrete imediate peivind functionarea organizatiei.

Caracteristici ale starategiei

 are intotdeauna in vedere, explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de
misiune si obiective.
 vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei, adesea intre 3 si 5 ani .
 sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau , sau copmonenta majore ale acesteia.
 continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei
indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
 strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.
 strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
 prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung
tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale.
 obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat Igor Ansoff, scopul demersului de
elaborare a strategiei.
 prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn
proces de invatare organizational.
 la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii.
o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse
obiectivele strategic, in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea
strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta.
 strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.
o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se
trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva.
 strategia are de regula un character formalizat, imbracand forma unui plan.
 obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de
evaluare a calitatii sale.

Determinantii strategiei
Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii:
- endogeni
- exogeni(contextuali)

Endogeni
• Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza
decisive toate componentele strategiei.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de
strategie pentru mandatul respective.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul
de functionare si posibilitatile organizatiei.
• Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati, numarul de compartimente,
cifra de afaceri.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le
poseda sip e care le poate atrage.
 • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei.In plan strategic
complexitatea genereaza 2 categorii de influente:
-pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare
genereaza efecte economice si tehnice superioare.
-pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de
fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei.
• Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie.Evident acest
determinant influenteaza resursele.
• Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau
mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si
folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice.
• Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei.Acesta influenteaza derularea
tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala.
• Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si know-how-ului
obtinute prin:internet ,reteaua de calculatoare, intranet, baze de date, etc.Resursa informational imbogatita si actualizata
continuu constituie premisa fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiilor performante.
Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de
informatiile de care dispune organizatia.
• Starea financiara (situatia economica)
Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere
semnificativa, chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii
obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate, a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si
amplificare a performantelor organizatiei.
• Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare.

Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii:

- nationali
- internationali

Economici
DETERMINANŢI
CONTEXTUALI Revoluţia cunoştinţelor
3. Determinantii strategiei şi trecerea la economia
Manageriali
bazată pe cunoştinţe
Determinanţii contextuali
Tehnici şi tehnologici

Determinanţi Determinanţi
Socio-culturali contextuali contextuali
naţionali internaţionali

Juridici
Strategia şi politicile
educaţionale ale
Uniunii Europene
Politici

Ecologici
 A. Determinanţii naţionali

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei, care
influenţeazã, de o manierã semnificativã, strategia. Determinantul economic încorporeazã piaţa, nivelurile veniturilor
populaţiei, ş.a.
Fireşte, determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei, datoritã faptului cã include piaţa.
Or, aşa cum se ştie, supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind, în primul rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi
factori economici, referitori la nivelul veniturilor populaţiei, impozite, taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor
proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate.

b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale, la

nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. Mai concret, determinantul managerial
cuprinde strategia naţionalã (dacã existã), sistemul de organizare al Ministerului de Interne si Reformei Administrative,
mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile
organizatiei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc.
Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã, în special asupra mãrimii
obiectivelor, accesibilitãţii resurselor externe, etc.; stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia
şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc.

c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor
disponibile pe piaţă pentru achiziţionare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-inovativã a
organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. Acest determinant
are o componentã naţionalã şi una internaţionalã, ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul organizatiei, îşi pun amprenta, îndeosebi, asupra pãrţii tehnico-
materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantã a opţiunilor strategice -
înnoirea echipamentelor, informatizarea etc. - are un conţinut predominant tehnic.

d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura
naţională, mentalitatea. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii
naţionale (în accepţiunea sa economicã). Impactul asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umanã a resurselor,
opţiunilor strategice şi termenelor.

e) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la
putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie - se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei
organizatii, cât ar fi de micã. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei.

g) Determinantul juridic. O primã remarcã, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în sensul cã reflectã în plan
juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. Determinantul juridic include Legi, ordinele ministrilor, hotãrâri,
ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru
aceasta. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie, ca, prin strategia
ce o elaboreazã şi prin modul de implementare, sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate
nerespectãrii lor.

B. Determinanţii internaţionali
 a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe
Schimbările profunde care se produc în economie, organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe, se reflectă în
mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack -
aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe, care are la bază două elemente noi, ce nu se regăsesc, de regulă, în strategiile
clasice:
- cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei
- învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei
Pe lângă acestea, mai apar frecvent alte două elemente de esenţă, care se asociază primelor şi anume:
- organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe
- realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai performanţele, dar uneori chiar şi
existenţa

Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele
elemente esenţiale:

 includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opţiuni, resurse, termene şi avantaj competitiv – a
cunoştinţelor ca un ingredient esenţial; obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea
cunoştinţelor
 situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoştinţe, a resurselor umane principale posesoare,
utilizatoare şi valorificatoare ale acestora
 creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în
ansamblul resurselor dimensionate prin strategie
 includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, şi a numeroase elemente externe, în
viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei
 manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale;
utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a
componentelor acesteia
 proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei, conferindu-i acesteia o
pronunţată dimensiune inovaţională, indiferent de tipul său
 manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare, elaborare şi implementare a
strategiei, care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai
acesteia
 imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare, utilizând modalităţi
specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei
 diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora

Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara, caracteristicile strategiei - şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi
obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Aceasta este condiţia pentru
conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei.
Fireşte, elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe
cunoştinţe, dar, în mod sigur, le conţin pe cele mai relevante, cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare.

b) Strategia şi politicile Uniunii Europene.

Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat
factorii politici, îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate, să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi
pragmatică.
Fără îndoială, că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene
de construire a economiei bazată pe cunoştinţe, adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. Bazată pe o profundă analiză
a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA, strategia proiectează elementele principale ale
construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său.

Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în
continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. S-au formulat patru obiective strategice
pentru Uniunea Europeană:
 construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe
  producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile
 revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări
 modernizarea sistemelor de protecţie socială

Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate, în formularea sa de la
Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume, bazată pe
ştiinţă, capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi
ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010.
În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale
complementare:
- continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe
- fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni

4. Tipologia strategiilor

Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii:

I. Dinamica obiectivelor
II. Portofoliul de afaceri
III. Mijloacele de variaţie a volumului activelor
IV. Modul de obţinere a avantajului competitiv

I. Strategii in functie de dinamica obiectivelor

Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere, constanţă sau descreştere.
Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Dacă se presupune că îmbunătăţirea
ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui
criteriu:
 strategia de dezvoltare (creştere)
 strategia neutrală
 strategia de restrângere
 strategia de combinaţie

A. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele:

- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din
extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor
funcţionale-cheie ale acesteia;
- asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot
prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.

Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:

 Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;
 Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi
noi pieţe pentru produsele existente;
 Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele;
 Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor pieţei;
 Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate
strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare.

În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor, strategiile de creştere
sunt axate pe două tipuri de creştere:
a) Creştere stabilă, constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.
Strategia ce vizează acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru
dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele
firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale
de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei; se pot
adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi
tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea
realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă acoperit, rata profitului etc.). În cadrul
strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea
firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile
strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.

B. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o
menţină în continuare.
În acest scop, activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a
operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă
puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor, metodelor de producţie.

Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru că riscul asumat este redus. Alte
motive ar mai fi:
 Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut;
 Mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa. Uneori firmele ignoră
concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi;
 Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi, în consecinţă, nu justifică
efectuarea unor modificări strategice;
 Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia, fiind
necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor.

C. Strategia de restrângere propriu-zisă - este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii
în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.
Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune
economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative etc.
O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din diferite cauze de natură obiectivă
sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activităţile desfăşurate.
În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, întreprinderea
poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.

Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:

 strategia de redresare
 strategia de lichidare
acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor.

D. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi, a unor strategii diverse din
cele prezentate, potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune.

II. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri

În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:

A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:

- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele;
- identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă, care este uşor de dominat, ţinând cont de competenţele
firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat.

Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei, dezvoltarea
produsului şi integrarea orizontală.
 Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone
geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui
produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei
absorbante.

B. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri
conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.

Având în vedere definiţia de mai sus, rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri:
- în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui
tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare, reducerea costurilor, controlul profitului;
- în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă
următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debuşeelor etc.

C. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile
curente, în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele
adăugându-se activităţilor tradiţionale.

Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată.
- Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte, dar înrudite cu cele
tradiţionale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali.
- Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele
existente, determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. Pe de altă parte, diversificarea apare ca o
tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice.

III. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate următoarele tipuri de strategii:

A. Creşterea internă
Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie –
construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente, precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării
echipamentelor. Practic, într-un timp dat, creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul
curent.
Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje:
 se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;
 se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);
 se pot angaja oamenii consideraţi necesari;
 se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja.

B. Achiziţia şi fuziunea
Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă.
Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar poate rămâne ca subsidiară, unitate strategică de afaceri sau
divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme,
firma achiziţionată fiind mai mică.
Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. Procesul se
desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea
tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa.

C. Joint-venture
“Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi organizaţionale în scopul
obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Traducerea termenului din limba engleză ar fi
“asociere la risc”, însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului
strategic.

D. Alianţe strategice
Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial
concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un proiect, coordonându-şi competenţele, mijloacele şi
resursele necesare, mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi.

Tipologia alianţelor strategice

Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală
de stabilire a alianţelor strategice, metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alianţă strategică prezintă
caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare.

Însă, se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice, şi anume:

a) Alianţe complementare. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei
strategice sunt de natură diferită. De exemplu, o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei
de comercializare a partenerului din alianţă, produsul în chestiune fiind cedat acestuia.
b) Alianţe de constrângere. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor
fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. Aceste
componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt
încorporate în acestea, produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă.
c) Alianţe de pseudo-concentrare. Ele asociază firme ce concep, produc şi comercializează un produs comun.
Contrar alianţelor complementare, în cazul acestor alianţe strategice, competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi
natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei.

IV. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv

În funcţie de acest criteriu, Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv
într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). Combinaţia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor
generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie:
- lider prin cost
- diferenţierea
- focalizarea

Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă,
sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este
zona geografică.

Avantaj concurenţial
Cost scăzut Diferenţiere
Întreaga
Zona industrie Lider prin cost Diferenţiere
strategică Un anumit Focalizarea asupra Focalizarea asupra
segment costurilor diferenţierii

(Sursă: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985)

A. Strategia de dominarea prin costuri, constă în a atinge, în mod durabil, un cost unitar mai mic decât cel al
concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă, pentru o ţintă largă strategică (toate sau
un mare număr de segmente).
Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optimă a volumului de
producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea
cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare, vânzare, producţie, marketing etc.);
- efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate;
 - existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă;
- gradul de integrare, a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de
formare etc.), dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii,
clienţii;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de
preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile şi
tuturor celorlalţi concurenţi.

B. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este
perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip
de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează unicitatea produsului,
unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piaţă, tehnologia, serviciul post vânzare
etc. Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective
să le compenseze, stabilind preţuri mai mari. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui
ca un prim element strategic.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi, pot fi enumeraţi:

 alegerile de strategie şi politică generală, care determină în particular calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi
resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare);
 existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi
clienţi). Referitor la primul aspect, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare, o bună transmitere a
informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaţiile între
întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii comerciali ai două firme, pot contribui la întărirea diferenţierii
prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor;
 momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite
construirea unei reputaţii, de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în
locul costului). Câteodată, din contră, intrarea “tardivă“ este cea care avantajează, dacă ea permite adoptarea, mai uşoară
decât a precedenţilor, de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau
mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă;
 situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de
calitate mare);
 existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe
sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă,
întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc.
 gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă, în particular, integrarea unei activităţi permite
realizarea unui control asupra sa. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor
organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct;
 mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în
special pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
 relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces
favorabil la resursele de calitate;

C. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip de produs, o zonă
geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor
(dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin
calitate).
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă, însă nici ea nu
este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul
costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
 - anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească
astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită
proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui Michael Porter, “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă
care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“.

Curs 8

Managementul strategic
1. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup)
2. Model de management strategic

Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt:

 articularea extern – intern, si in consecinta luarea in considerare, alaturi de factori externi (clienti, furnizori, concurenti)
si a variabilelor structurale, comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei
 coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia
 sistemul organizational

organizarea formala organizarea informala

(documente organizatorice: ROF, - lider informal
organigrama, fise de post, descrieri - grup informal
de functii) - relatii informale
- norma de conduita a grupul

organizare procesuala organizare structurala

- functiuni cercetare dezvoltare - postul
- activitati comerciala - functia
- atributii productie - compartimentul
- sarcini finante-ctb - ponderea ierarhica
resurse umane - nivelul ierarhic
- relatiile organizatorice

 acordarea unei importante relativ egale fundamentarii, elaborarii, implementarii si controlului strategic
 articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei, cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in
intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice
 sesizarea, anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea
incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati

Modelul de management are 4 etape:

1. fundamentare
2. elaborare
3. implementare
4. control-evaluare

1. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte:

a. premisele modelului
 luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia
Organizatia, ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare, crestere, maturitate, decline. In
fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie
adoptat tb sa fie diferit.
Astfel, pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii:
- pentru lansare si crestere, strategia de dezvoltare
- pentru maturitate, strategia de consolidare
- pentru decline, strategia de redresare sau lichidare
 luarea in considerare a stakeholderilor
Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii
de eficienta.
- stakeholderi interni: salariati, manageri, sindicate
- stakeholderi externi: clienti, furnizori, banci, administratia locala, centrala
 asigurarea continuitatii procesului strategic
Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat, de etapa, ci continuu, permanent, tendinta mondiala in
privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”
 abordarea sistemica a organizatiei
Este generata de:
- org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient
 - mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali, economici,
tehnici/tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, politici, juridici, intre care exista o interdependenta.
 asigurarea flexibilitatii procesului strategic
Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci elaborarea strategiei
trebuie sa fie flexibila, actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant
 multidimensionarea strategiei globale
In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie, asigurandu-i
functionalitatea si performantele
 internationalizarea activitatii economice
 transferul international de know-how managerial

b. modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:
 diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte,
punctele slabe si recomandarile aferente
 analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant
 studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor, pietele cu cele mai bune perspective
pentru organizatie, preturi acceptate pe piata, etc
 studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului
 studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale,
modalitati strategice de actiune, resurse si surse de finantare, avantajul competitive national

2. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:

 formularea misiunii
 precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate, obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele
cerinte de rationalitate:
- sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei)
- sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi)
- sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire)
- sa fie comprehensibile (clare de inteles)
 stabilirea optiunilor strategice
 dimensionarea resurselor
 stabilirea termenelor intermediare si finale
 precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)
 articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala
 realizarea strategiilor partiale; pot fi delimitate dupa 2 criterii:
- procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni
- structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente
In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii
partiale: cercetare-dezvoltare, comercial, productie, finante – contabilitate, resurse umane.
 elaborarea politicilor globale si partiale
Politica se deosebeste de strategie prin:
- orizontul de timp (mai mic la politici 0,5 – 2 ani, fata de 3-5 ani)
- gradul de detaliere (mai mare la politici)
 articularea modelului de man strategic

3. implementarea
 pregatirea implementarii
- pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor
- asigurarea resurselor necesare
- program cadru de implementare
 Nr Actiuni Termene Resurse Responabili Executanti
crt Initiale Finale

- perfectionarea culturii org

 perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei
 operationalizarea schimbarilor strategice previzionate

4. controlul si evaluarea modelului strategic

~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei
~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate
In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat.

Trăsăturile managementului strategic

Managementul strategic, în general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 2.1) şi anume:
 raţional şi analitic (dimensiunea economică)
 socio-politic (dimensiunea umană)
 birocratic (dimensiunea organizaţională).

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic:

 1. Procesul raţional şi analitic
(Dimensiunea economică)
1 2
Cine suntem? (Care este
situaţia?)
 Analiza mediului
înconjurător
 Evaluarea resurselor
 Determinarea ecartului
planificării
 Prezentarea
portofoliului de
activităţi
Ce vrea să facă?
 Formularea strategiilor
şi politicilor
 Evaluarea strategiilor şi
politicilor
Ce va face?
 Alegerea strategiei
 Stabilirea programelor,
planului de acţiune şi a
bugetului
 Căutarea unui sistem de
management adecvat
2. Procesul socio-politic 1.
(Dimensiunea umană)
Cine sunt stakeholderii?
 Identificarea
stakeholderilor
 Analiza dinamică a
legăturii dintre
întreprindere şi
stakeholderilor
Ce pot să facă
stakeholderii?
 Evaluarea sistemului
politic al
stakeholderilor
 Anticiparea reacţiei
stakeholderilor
Ce se poate face cu sau
împotriva ”actorilor”?
 Căutarea
independenţei
stakeholderilor
 Selectarea alianţelor
şi a corelaţiilor
Ce decide să facă?
 Formularea strategiei
politice
 Anticiparea reacţiilor
opozanţilor
3. Procesul birocratic
(Dimensiunea organizaţională)
3
Ce tip de organizare?
 Stabilirea gradului de descentralizare
 Determinarea mărimii unităţilor
operaţionale
 Alegerea mijloacelor de coordonare
 Elaborarea sistemului informaţional
Ce proces de luare a deciziei?
 Alegerea tipului de plan
 Determinarea etapelor de elaborare a
planurilor
 Alegerea orizontului de planificare
 Explicarea conţinutului planurilor
 Elaborarea procesului de decizie
Ce stil de animare?
 Determinarea nivelului participării
 Elaborarea sistemului de evaluare şi
recompense
Ce proceduri de control?
 Alegerea gradului de concentrare a
controlului
 Determinarea frecvenţei şi nivelului
controlului
 Alegerea gradului de detaliu al
controlului
 Căutarea orientării controlului

(Sursa: R. A. Thiétart, “La stratégie d’entreprise”, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 19900

Dimensiunea economică - procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei

Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop
esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între, pe de o parte, resursele, competenţele şi caracteristicile
interne ale firmei, iar pe de altă parte, strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi, în sfârşit, mediul economic, social, politic şi
tehnologic.
Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale:
 Care este situaţia firmei?
 Ce vrea ea?
 Ce va face?

şi cuprinde următoarele etape:

A. Definirea domeniilor de activitate strategică, adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente
strategice omogene. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică, reprezentând un proces laborios şi
complex.
B. Formularea misiunii firmei, adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale.
 C. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative, pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare
strategică.
D. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani.

Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă, respectiv: “Ce se vrea?”

E. Analiza mediului. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând, în primul rând
evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului, în termen de oportunităţi,
ameninţări, iar în al doilea rând, determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. De exemplu, posibilitatea
de a pătrunde pe o nouă piaţă, ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc.
F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale, financiare, umane, a
competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică.
G. Determinarea ecartului de planificare strategică. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este, în general, există o
diferenţă (un ecart), care va trebui analizată în această etapă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de
care dispune firma (F), fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită, se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De
exemplu, previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100
milioane u.m., diferenţa de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat şi găsite
soluţii de acoperire.
H. Prezentarea portofoliului de activităţi. Contrar etapei a 4-a, în care este vorba de alegerea portofoliului de
activităţi dorit, problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi
ceea ce se doreşte. De exemplu, portofoliul existent este compus din activităţi în declin, puţin profitabile, şi câteva activităţi
ajunse în faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat, compus şi din activităţi
noi, clădite pe o bază veche, dar stabilă, care să genereze resursele necesare dezvoltării.

Aspectele analizate în etapele E-H, vizând analiza firmei şi a mediului său, vor permite răspunsul la a doua întrebare:
“Care este situaţia firmei?”.

I. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia

J. Evaluarea strategiilor. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la
realizarea obiectivelor şi misiunii firmei, ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile, tendinţele previzibile ale
mediului şi priorităţile firmei.
K. Alegerea strategiei. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza
evaluării efectuate.
L. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile
concrete de întreprins, când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor.
M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. În cadrul
acestei etape se va determina, de o manieră cât mai riguroasă şi precisă, care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate.
N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. Ce organizare structurală? Ce tip de
control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă
să aibă cea mai mare şansă de succes. De exemplu, o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni?
Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia
centralizate?

Parcurgerea etapelor I-N va permite, în sfârşit, găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”.

Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezintă un proces formal, care nu ia în considerare dimensiunea
politică a firmei, respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei, care pot favoriza sau împiedica aplicarea
strategiei. Având în vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de
formulare a strategiei firmei.

Dimensiunea socio-politică a managementului strategic

 Importanţa atribuită procesului socio-politic * de formulare a strategiei rezidă, în fapt, în recunoaşterea în ultimul timp,
de către specialiştii în management, a întreprinderii ca sistem politic, deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent,
ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător, precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de
putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii.

Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect, dimensiunea “politică“ (care are în vedere
persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”, în comparaţie cu cea
“economică“, care are în vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului şi firmei, aspecte considerate ca fiind
neutre), ca şi cea precedentă, se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale:
 Care sunt stakeholderii în prezent?
 Ce pot aceştia face?
 Ce se poate face cu sau împotriva lor?
 Ce se decide a face?

Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape, şi anume:
A. Identificarea stakeholderilor, adică ansamblul de grupuri, indivizi, organizaţii, firme cu care firma este în
interacţiune. De exemplu, acţionari, asociaţii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante şi
influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului
firmei.
B. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe
care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. În urma acestei analize se vor
putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată.
Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?”
C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii, influenţă şi
conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. De exemplu, existenţa unor
lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora, care va trebui exploatat.
D. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale
implementării strategiei “economice” definită anterior. În prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii
de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă, ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei
adoptate.

Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?”

E. Căutarea independenţei strategice. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a
recurge la alţi stakeholderi?”. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei, respectiv
până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”.
F. Selectarea aliaţilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi, firma va trebui să găsească printre diverşii
stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări.

Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor
stakeholderi?”

G. Formularea strategiei “politice”. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui
câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe
ale opoziţiei. De asemenea, se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii.
H. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. În momentul aplicării strategiei “politice”, “stakeholderii ostili” vor reacţiona.
Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. Ca şi în cazul strategiei
“economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. De exemplu, în cazul unei strategii
de fuziune se poate face previziunea că nici personalul, nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune
realizării acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează
fuziunea, fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune.

Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”.
*
Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea
ce este legat de influenţa oamenilor, a grupurilor de indivizi, în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii.
 Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare
a “strategiei economice”. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care, independent de raţionamentul
“economic”, strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau
atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei.

Dimensiunea organizaţionala
Sub aspect formal şi informal, structura organizatorică influenţează, proiectul strategic, atât în ce priveşte formularea
cât şi implementarea, constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea
politică, dimensiunea organizaţională constituie, la rândul său, o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă,
acţionându-se asupra celor două componente ale sale, respectiv structura organizatorică şi cultura.

Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări:

- Ce tip de organizare?
- Ce proces de luare a deciziilor?
- Ce stil de motivare?
- Ce proces de control?

El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei, cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia.
Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape:
A. Stabilirea gradului de descentralizare
B. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale
C. Alegerea modalităţilor de coordonare
D. Elaborarea sistemului informaţional

De exemplu, putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate, dispunând de mari unităţi operaţionale, organizate
după principiul specializării, coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri, utilizând note scrise ca mijloc de
informare.

Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”:

E. Alegerea tipurilor de planuri

F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor
G. Explicarea conţinutului planurilor
H. Alegerea orizontului de planificare
I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsablităţilor etc.

De exemplu, în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată, fie că este vorba de o decizie de rutină sau de
una cu caracter excepţional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvenţa de planificare va fi
rigidă, iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă.

Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”, şi vizează:

J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor

K. Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense

Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor,
concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul
de luare a deciziilor, un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat.

Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte:
L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului
M. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control
N. Alegerea gradului de detaliere a controlului
O. Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum
 De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel, frecvenţa va fi mare, iar punctele de control
numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice.

Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii, cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare, economicul vine
să întărească politicul (şi socialul), ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional, care este cel mai bun garant al punerii
în aplicare a strategiei. Este vorba, deci, de o strategie globală a firmei, de un management strategic total al acesteia, care
vizează atât interiorul, cât şi exteriorul întreprinderii, administrarea situaţiei prezente, cât şi crearea de potenţial, de
dimensiunea economică cât şi de cea socio-politică, un rol important fiind acordat, în acelaşi timp, dimensiunii
organizaţionale.
Curs 9

Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte

1. Societatea cunoasterii
2. Economia bazata pe cunostiinte
3. Organizatia bazata pe cunostiinte

1. Societatea cunoasterii
Este aceea in care informatia semnifica puterea, in sensul cel mai general, indiferent ca este vorba de cea economica,
politica sau financiara, obtinerea, stapanirea si valorificarea superioara a informatiei, fiind cheia de bolta a acestei societati.

Caracteristici:
- accelerarea ritmului de noi produse si servicii, a proliferarii acestora, a schimbarilor politice si sociale
- descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale, sporirea importantei autoritatilor publice locale
- factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere
- acutizarea problemei ecologice

2. Economia bazata pe cunostiinte

Trasaturi definitorii:
 primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra
functionalitatii si performantelor
 concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor, acumularii
cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte
 fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant, echipamente, cladiri), ci pe
resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti
 proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice; produsele
simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora
- principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile,
comertul electronic, pachetele de programe pentru PC, bankingul electronic
 disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei, dar si dintre organizatie la nivel sectorial,
regional, national si international
 ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului
productie

3. Organizatia bazata pe cunostiinte

Caracteristici:
 diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice, activitatile realizate si salariatii utilizati, concomitent cu
dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii, furnizorii si forta de munca existenta
 externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau
sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei
 schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei, in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti,
mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei; pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la
organizatii mici si la persoane care lucreaza independent
 maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe, intre care cuplarea trebuie minimizata si
coeziunea maximizata
 - pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte:
- existenta unui scop comun
- increderea intre oameni
- motivarea corespunzatoare a membrilor echipei
- derularea unor procese decizionale participative
 remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin
optiunile, deciziile si actiunile pe care le practica
 directionarea investitiilor din training, in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu
progreseaza