Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

Dintre obiectivele sociale. a fenomenelor si proceselor economice. Exista. finaniciar-contabil.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. D ex: productivitatea muncii. dezvoltat de Wilamson. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. • Modelul Cyert si March. managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. • Modelul dezvoltat de Morris.” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. 3. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. • Modelul Baumal. creditori.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. angajati. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. in lit de specialiatate. comercial. B. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: . fiind motivati de diverse obiective alternative. D ex: unitati monetare/salariat. resurse umane. la preturi acceptabile si la termenele convenite.Procesele de management: .Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. • Modul utilitatii manageriale.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. .”. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. . Dpdv al modului de exprimare. exprimat cuantificabil.Procesele de executie: . duabilitate. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente. 3. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. stat=>stakeholderi.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. 2. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. cele mai utilizate in IP sunt: a. Se refera la: . . flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. Dintre optiunile strategice. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri. Nivelul pe scara al indicatorului. actionari. .Sunt cele mai complexe si pretentioase. precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului. in conditii concrete de timp si loc. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate.

pe care le poseda org.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. echipamente.generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai. reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). deciziile). taxe).Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice.  Umane: sunt constituite din: . acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie.Perfectionri. prin exceptii. delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. Concret aceasta consta in: . indiferent de natura lor: tehnica (brevete.obtinerea unui nou produs sau serviciu .Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic. 5. sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. juridic. comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. analiza. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile. proiecte).Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode.aparitia unei noi pietei de desfacere .b. consultanta sau orin alte forme. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. informational. avantajul competitiv este de 2 tipuri: . Curs 6 6.Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale . Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. prin proiecte. considera ca inovarea poate fi: . .cucerirea unei noi piete de aprovizionare . metodologic si structural organizatoric. economica( piata. tabloul de bord. prin bugete. a criteriilor economice. materiale ale org . Resursele  Materiale.de reducere a costurilor . isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org.ansamblul informatiilor si know-how-ului. credite. . imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric). Informationale: . structura organizatorica.Amplificarea capacitatii de a percepe. juridica (legi.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4. In opinia lui Michael Porter. .  Financiare: . Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: .Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente .cladiri. pe termen lung. tehnici.Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.Cand resursele sunt uzate fizic si moral. Schumpeter.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice.Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin. ec. . Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. ordonante care privesc org). .Cand org dispune de resurse materiale performante. Un renumit specialist in microeconomie. etc) . manageriala( privins sistemul informational.de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. .

o abilitate particulara. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . functiune sau activitate.abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B.gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD . Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: . cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata . Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.dezavantaj: subiectivismul .diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa.avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . juridic.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire.caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta .complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic. Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala.diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) . Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2. Determinantii strategiei 4.metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial .diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . resurse umane.accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD .dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei . identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari . Clasificarea strategiei 1. o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI). Strategia – concept si caracteristici definitorii 3. In conditiile internationalitatii activitatii economice. Atributele ACD sunt: .etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .modalitate de fundamentare a strategiei . Capitolul 2: Strategia organizatiei 1. fie la nivelul unei componente structurale. tehnic.caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) . un activ sau un proces deosebit.specialistii din interior culeg informatii . comercial) .durabilitatea – atat perceptia clientului. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza. managerial.autodiagnosticare (specialisti din interior) .avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului .diagnosticarea globala (pentru intreaga org) .perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei .

forma juridica.presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . dezvoltare.prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. financiat-contabila. sarcini) . productie. . Sistemul informational . integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea). fise de post) .succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). . filtrajul.evaluare). supraincarcarea circuitelor informationale). .prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. de gradul 2. numar de salariati) . individuale) .stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . . Indicatori . de gradul 1. organigrama.prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional . obiective de activitate. specifice.C.stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. coordonarem antrenare.prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. . pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. atributii. cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. .prezentarea informatiilor si documentelor informationale. Sistemul metodalogic managerial .identificarea numarului de niveluri ierarhice .descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. descrieri de functii. obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. control. resurse umane).de eficienta.incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. oportunitatea. imputernicirea. . Metodologia diagnosticarii a.prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. organizare. documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire.prezentarea listei deciziiloe adoptate. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b.identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea.cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. redundant.

principiile si cerintele managementului stiintific .analiza cheltuielilor .nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial.prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora.corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari . Termenele de comparatie pot fi: . adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). c. Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey).realizarile concurentei . identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: .analiza potentialului intern ( material si uman) . Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa. . Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung. sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. Caracteristici ale starategiei . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. d. Eugen Burdus.analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). • identificarea simptomelor specific (positive sau negative). identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. Gheorghita Caprescu). In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei..analiza rentabilitatii .identificarea metodelor.nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) .

• Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii. asa cum a precizat Igor Ansoff.  la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. cifra de afaceri.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna. intranet. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati. etc.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.Evident acest determinant influenteaza resursele.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii. adesea intre 3 si 5 ani .  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . elaborarii si implementarii strategiilor performante.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. sau copmonenta majore ale acesteia. numarul de compartimente. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational. are intotdeauna in vedere.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei.reteaua de calculatoare. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta. baze de date. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva.  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau . • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie.endogeni .exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala.  strategia are de regula un character formalizat. imbracand forma unui plan. . explicit si implicit.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. scopul demersului de elaborare a strategiei. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective.

nationali .• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. Determinantul economic încorporeazã piaţa. la nivel naţional şi teritorial. care influenţeazã. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A.internationali 3. b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . chiar decisiva in prefigurarea organizatiei. toţi ceilalţi factori economici. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. ş. de existenţa pieţei. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. nivelurile veniturilor populaţiei. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate. datoritã faptului cã include piaţa. În plus. Fireşte. în primul rând. Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei.a. aşa cum se ştie. Mai concret. de o manierã semnificativã. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. strategia. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). sistemul de organizare al . impozite. Or.

îşi pun amprenta. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe .Ministerului de Interne si Reformei Administrative. opţiuni. opţiunilor strategice şi termenelor. ordonanţe. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . în special asupra mãrimii obiectivelor. stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. alături de cunoştinţe. hotãrâri. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. mentalitatea. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. ce nu se regăsesc. accesibilitãţii resurselor externe. resurse. o parte importantã a opţiunilor strategice .realizarea inovării devine critică pentru organizaţie. îndeosebi. g) Determinantul juridic. De altfel. emise de Parlament. şi a numeroase elemente externe. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. ordine etc. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. a resurselor umane principale posesoare. termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. indiferent de tip. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. ordinele ministrilor. sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. Impactul asupra strategiei are în vedere. Determinantul juridic include Legi. condiţionându-i nu numai performanţele.are un conţinut predominant tehnic. e) Determinantul politic. B. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. ca. pe lângă elementele endogene. informatizarea etc. .. de regulă. organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. mecanismele de control centrale şi locale. d) Determinantul socio-cultural.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). Elementele tehnice contextuale. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. dimensiunea umanã a resurselor. în special. O primã remarcã. performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. care are la bază două elemente noi. bine cunoscute. etc. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei . obiective. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. c) Determinantul tehnic şi tehnologic. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. cât ar fi de micã. ce ţin de profilul organizatiei.înnoirea echipamentelor.

Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. le conţin pe cele mai relevante. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. de regulă. în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. . atât în procesul elaborării. Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. utilizând modalităţi specifice. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. anuală. Modul de obţinere a avantajului competitiv I.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. elaborare şi implementare a strategiei. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. bazată pe ştiinţă. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . Fără îndoială. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. Fireşte. constanţă sau descreştere.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe .manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. Dinamica obiectivelor II. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. ce constă în actualizarea periodică. în mod sigur. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. dar.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. caracteristicile strategiei . reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. Portofoliul de afaceri III. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale.

atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. metodelor de producţie. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. În acest scop.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. segmentul de piaţă acoperit. . • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. B. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. .Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. în majoritate. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. rata profitului etc. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. care este cea mai frecvent aplicată de firme. în special în ceea ce priveşte concurenţa. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. volumul vânzărilor. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. Strategia ce vizează acest tip de creştere.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. . În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. canale de distribuţie etc. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. b) Creştere.). în consecinţă. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. de exemplu. noile dezvoltări de produse. pentru că riscul asumat este redus. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. pieţelor. fabricaţie şi service.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale.

restrângeri monetare puternice. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. D. controlul debuşeelor etc. care este uşor de dominat. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Strategii de concentrare. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. Având în vedere definiţia de mai sus. reglementări legislative etc. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă. instabilitate politică şi economică. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. . în diferitele sale unităţi. înregistrează un curs nefavorabil. B. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. . întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. În aceste condiţii. practic. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor.• Resursele financiare ale firmei au fost.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. C. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. a unor strategii diverse din cele prezentate. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. C. II. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. . Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. ţinând cont de competenţele firmei. cu pierderi la activităţile desfăşurate. reducerea costurilor. Strategia de restrângere propriu-zisă . dar înrudite cu cele tradiţionale. controlul profitului. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: .

pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. b) Alianţe de constrângere. produc şi comercializează un produs comun. B. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. firma achiziţionată fiind mai mică. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. - III. dar poate rămâne ca subsidiară. Practic. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. De exemplu. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. D. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. c) Alianţe de pseudo-concentrare. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. C. un proiect. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. Contrar alianţelor complementare. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. mijloacele şi resursele necesare. Pe de altă parte. în cazul acestor alianţe strategice. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. . creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Însă. coordonându-şi competenţele. şi anume: a) Alianţe complementare. într-un timp dat. Ele asociază firme ce concep. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. uneori temporară.

Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. marketing etc. B. dar pentru care contează unicitatea produsului. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. Strategia de dominarea prin costuri.momentul de intrare în industrie.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. dimensionarea optimă a volumului de producţie. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . stabilind preţuri mai mari. 1985) A. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. cum ar fi cercetare-dezvoltare. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. materii prime. . costuri suplimentare. puteri politice locale etc. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic.). • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. tehnologia. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. producţie. micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente.lider prin cost . Combinaţia acestora (vezi figura nr. de a forma distribuitorii.). . în mod durabil. ci netratarea lui ca un prim element strategic. . sisteme de informare). Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M. service etc. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. clienţii. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. echipamente. de regulă.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. publicitate. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. 1. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. care determină în particular calitatea produselor şi a . . vânzări. constă în a atinge. .) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. . imaginea lui pe piaţă. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. serviciul post vânzare etc.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. vânzare. Free Press. . efectul de formare etc.diferenţierea . Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. Cu toate că diferenţierea implică.IV. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: . sindicate. Referitor la primul aspect.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. Porter.gradul de integrare.

• mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Privind cel de-al doilea aspect. În anumite domenii. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). de fapt. un tip de produs. furnizori. între responsabilii comerciali ai două firme. în caz de succes. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. • situaţia geografică a sediilor. După concepţia lui Michael Porter. dacă ea permite adoptarea. din contră. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. Câteodată. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. poate şi să contribuie la diferenţiere. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. în particular. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. • relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. alaturi de factori externi (clienti. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii.dezvoltare. • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. si in consecinta luarea in considerare. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. C. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . Curs 8 Managementul strategic 1. • momentul intrării în industrie. dar. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). Câteodată. localizarea este un element de imagine (Paris. şi mai precis. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. mai uşoară decât a precedenţilor. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. pentru un parfum de calitate mare). “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. concurenti) si a variabilelor structurale. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă.

nivelul ierarhic .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii.functia .postul . tehnici/tehnologici.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala . implementare 4. decline. anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1. ecologici. premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia. economici. centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat.stakeholderi externi: clienti.compartimentul .ponderea ierarhica . permanent. Astfel.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei. In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. administratia locala.relatii informale .org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient .lider informal . cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea.pentru decline.pentru lansare si crestere. control-evaluare 1.pentru maturitate. strategia de consolidare . maturitate.stakeholderi interni: salariati. juridici. furnizori. tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a. demografici. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila. fise de post. strategia de dezvoltare . elaborare 3. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. banci. organigrama.norma de conduita a grupul organizare procesuala .  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau.sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF. . descrieri de functii) organizarea informala . ci continuu. de etapa. elaborarii. politici.activitati comerciala .grup informal .functiuni cercetare dezvoltare .atributii productie . fundamentare 2. manageri. sindicate . actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. intre care exista o interdependenta. socio-culturali. crestere. pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: .

modalitati strategice de actiune. pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie. resurse si surse de finantare.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . finante – contabilitate. implementarea ∗ pregatirea implementarii .sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3. asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b. productie.sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) . preturi acceptate pe piata.orizontul de timp (mai mic la politici 0. comercial. avantajul competitive national 2. etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale. fata de 3-5 ani) .sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) .sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate.pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor .asigurarea resurselor necesare .5 – 2 ani. multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie. obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: . punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor. resurse umane.program cadru de implementare .  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: . modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. pot fi delimitate dupa 2 criterii: .

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: .Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti . în general. Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic.1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională). este un proces tridimensional (tabelul nr.perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. 2.

Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. Thiétart. “La stratégie d’entreprise”. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. pe de o parte. reprezentând un proces laborios şi complex. Formularea misiunii firmei. 3. Paris. planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2.procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. . A.Graw-Hill Book Company. B. în sfârşit. resursele. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. politic şi tehnologic. mediul economic. Mc. 19900 Dimensiunea economică . competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. social. Definirea domeniilor de activitate strategică. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. iar pe de altă parte.1. Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică.

Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. financiare. umane. M. în general. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. care va trebui analizată în această etapă. N. F. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate.. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). în termen de oportunităţi. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei. puţin profitabile. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. Contrar etapei a 4-a. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. H. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. în sfârşit. există o diferenţă (un ecart). Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. reprezintă un proces formal. Având în vedere acest aspect. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. iar în al doilea rând. se impune realizarea unui demers complementar. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. vizând analiza firmei şi a mediului său. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. În cadrul acestei etape se va determina. Aspectele analizate în etapele E-H.m. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. K.Prezentarea portofoliului de activităţi. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. dar stabilă. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. ameninţări. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. va reprezenta ecartul de planificare strategic. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. De exemplu. dar foarte rentabile.m. În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. Analiza mediului. Evaluarea resurselor. D. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. clădite pe o bază veche. Evaluarea strategiilor. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. De exemplu. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. L. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. respectiv: “Ce se vrea?” E.m. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. care să genereze resursele necesare dezvoltării. compus şi din activităţi noi. De exemplu. Determinarea ecartului de planificare strategică. Alegerea strategiei. diferenţa de 25 milioane u.C. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. G. I.

precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. acţionari. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. care are în vedere aspectele formale analitice. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. Selectarea aliaţilor. de către specialiştii în management. organisme ale statului. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. De exemplu. Identificarea stakeholderilor. a grupurilor de indivizi. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. ca şi cea precedentă. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. Căutarea independenţei strategice. În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. H. De exemplu. sindicate. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. în recunoaşterea în ultimul timp. a întreprinderii ca sistem politic. firme cu care firma este în interacţiune. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. D. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. În momentul aplicării strategiei “politice”. organizaţii. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. Formularea strategiei “politice”. obiective ale mediului şi firmei. aspecte considerate ca fiind neutre). ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. De exemplu. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C. în comparaţie cu cea “economică“. şi anume: A. asociaţii ale consumatorilor. B. care va trebui exploatat. în fapt. indivizi. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. În prealabil. De asemenea. F. adică ansamblul de grupuri. Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. .

planurile vor fi foarte detaliate. de asemenea. dispunând de mari unităţi operaţionale. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri.Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. proiectul strategic. secvenţa de planificare va fi rigidă. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Alegerea gradului de detaliere a controlului . dimensiunea organizaţională constituie. Procesul politic de formulare a strategiei firmei. şi vizează: J.Ce proces de luare a deciziilor? . structura organizatorică influenţează. Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. la rândul său. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. H. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii.Dar. descris anterior. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. De exemplu. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. a responsablităţilor etc. K. F. organizate după principiul specializării. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. se poate.Ce tip de organizare? . Stabilirea gradului de descentralizare B. I. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. este un demers paralel celui precedent. fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. G. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. utilizând note scrise ca mijloc de informare. Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L.Ce stil de motivare? . respectiv structura organizatorică şi cultura. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. independent de raţionamentul “economic”. Prin urmare. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . de elaborare a “strategiei economice”. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. la fel ca dimensiunea politică. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată. Alegerea modalităţilor de coordonare D. orizontul de planificare va fi scurt. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C.

administrarea situaţiei prezente. economicul vine să întărească politicul (şi socialul). mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. Economia bazata pe cunostiinte 3. de o strategie globală a firmei. pachetele de programe pentru PC. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. regional. de un management strategic total al acesteia. dimensiunii organizaţionale. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . care vizează atât interiorul. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. cât şi exteriorul întreprinderii. indiferent ca este vorba de cea economica. în acelaşi timp. a proliferarii acestora. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. cât şi crearea de potenţial. Este vorba. national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. obtinerea. fiind cheia de bolta a acestei societati. politica sau financiara. activitatile realizate si salariatii utilizati. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. un rol important fiind acordat. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. comertul electronic. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică.increderea intre oameni O. frecvenţa va fi mare. cladiri).Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. echipamente. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. . in sensul cel mai general. Societatea cunoasterii 2. care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . Organizatia bazata pe cunostiinte 1. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei.existenta unui scop comun . iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. dar si dintre organizatie la nivel sectorial. deci.

in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile. deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training..motivarea corespunzatoare a membrilor echipei .