Elemente de Planificare Strategic A

Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei – consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: • se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei • se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor • se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului • se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca “viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea.” Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

• se directioneaza climatul organizational

. D ex: productivitatea muncii. • Modelul dezvoltat de Morris. frecvente sunt: • Controlul poluarii • Cooperarea cu autoritatile • Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor • Satisfacerea clientilor prin calitate. Exista. ) Din punct de vedere al continutului putem deosebi: .”. in lit de specialiatate. Dintre obiectivele sociale. 3. angajati. • Modelul Baumal. a fenomenelor si proceselor economice. dezvoltat de Wilamson.obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. fiind motivati de diverse obiective alternative. comercial. Se refera la: .” Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. D ex: unitati monetare/salariat.Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. cele mai utilizate in IP sunt: a.Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative. • Modul utilitatii manageriale. avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale.Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina. Dpdv al modului de exprimare. obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate. care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul.Procesele de executie: . precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului. Milton Friedman :” una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii. bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. 2. duabilitate. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : “ Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau. creditori. actionari. resurse umane. 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. 3.Sunt cele mai complexe si pretentioase. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. . managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. . in conditii concrete de timp si loc. • Modelul Cyert si March. exprimat cuantificabil.  orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. finaniciar-contabil. . Nivelul pe scara al indicatorului. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente.sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. Dintre optiunile strategice. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. B. la preturi acceptabile si la termenele convenite.obiective economice:  sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar. flexibilitate si pret • Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate.Procesele de management: . stat=>stakeholderi.

si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. echipamente.Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale .Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional. proiecte). Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: . prin proiecte.Perfectionri.Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. prin bugete.Amplificarea capacitatii de a percepe. juridica (legi. strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. taxe). structura organizatorica.Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic.de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice. ordonante care privesc org).  Umane: sunt constituite din: . .cucerirea unei noi piete de aprovizionare . reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale). delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. metodologic si structural organizatoric. .Cand org dispune de resurse materiale performante.generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. pe care le poseda org.Cresterea potentialului decizional si operational al org 4.cladiri.Cand resursele sunt uzate fizic si moral. Informationale: . deciziile). ec.b. a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile.aparitia unei noi pietei de desfacere . Un renumit specialist in microeconomie. credite. Curs 6 6. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai. . informational. analiza. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator. Schumpeter. a criteriilor economice. comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie.Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin.  Financiare: . considera ca inovarea poate fi: . In opinia lui Michael Porter. Resursele  Materiale. .Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente . avantajul competitiv este de 2 tipuri: . pe termen lung. 5. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric).obtinerea unui nou produs sau serviciu . . economica( piata. indiferent de natura lor: tehnica (brevete. prin exceptii. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. manageriala( privins sistemul informational. . sisteme utilizate(ex: manag prin obiective. isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org. tehnici. etc) . materiale ale org .de reducere a costurilor . juridic.O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor. consultanta sau orin alte forme.ansamblul informatiilor si know-how-ului. Concret aceasta consta in: . tabloul de bord.Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode.

transparenta – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta .modalitate de fundamentare a strategiei .coordonarea – ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire.abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. In conditiile internationalitatii activitatii economice.diagnosticarea globala (pentru intreaga org) . o abilitate particulara. o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI). tehnic. identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari .autodiagnosticare (specialisti din interior) .accesibilitatea – concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD .perceptia clientului – clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei . juridic.caracterul post – operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) .caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei . Diagnosticarea – modalitate de fundamentare a strategiei 2.diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) . functiune sau activitate.Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa. resurse umane.metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial . Strategia – concept si caracteristici definitorii 3.etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: .durabilitatea – atat perceptia clientului.specialistii din interior culeg informatii . Tipologia diagnosticarii  in functie de sfera de cuprindere: .dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei . care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta.specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A.diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale.complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic.dezavantaj: subiectivismul .avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa . un activ sau un proces deosebit. Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare.diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org – firme sau consultanti independenti) . Atributele ACD sunt: . Clasificarea strategiei 1. Determinantii strategiei 4.avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului .gradul de intercorelare – diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD . Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: . Capitolul 2: Strategia organizatiei 1. comercial) . cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata . Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: • gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj • masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului • abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. compartiment)  in functie de pozitia elaboratorilor studiului: . fie la nivelul unei componente structurale.imitarea – concurentii reproduc extrem de dificil ACD . managerial.

prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni. numar de salariati) . resurse umane). fise de post) . .stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica. individuale) . . organizare. . sarcini) .succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). control.prezentarea listei deciziiloe adoptate.presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric . obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers • situatia manageriala. imputernicirea. venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli. competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru • identificarea termenelor de realizare • precizarea resurselor b. . atributii.descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. forma juridica. productie. de gradul 2. integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea).identificarea numarului de niveluri ierarhice .prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade. dezvoltare. de gradul 1. pregatirea diagnosticarii – presupune urmatoarele etape: • stabilirea obiectivelor studiului • identificarea echipei care realizeaza studiului • precizarea sarcinilor. supraincarcarea circuitelor informationale).prezentarea informatiilor si documentelor informationale. caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare. descrieri de functii.prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF. specifice. Sistemul metodalogic managerial . Sistemul informational .prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala Sistemul decizional .stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel . financiat-contabila.prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor.evaluare).de eficienta. . organigrama. oportunitatea.identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea.incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare. obiective de activitate. . cu clientii • situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. . coordonarem antrenare. filtrajul.incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune. Metodologia diagnosticarii a. Indicatori .cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri. redundant. documentarea preliminara – este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: • caracteristici tipologice: denumire.C.

realizarile concurentei .analiza rentabilitatii .prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa. In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei.formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. Caracteristici ale starategiei . . sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial.corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari .analiza cheltuielilor . Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei. Gheorghita Caprescu).analiza potentialului intern ( material si uman) . Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare Curs 7 Strategia – concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei.analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei • analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu).nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) . pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan. d.principiile si cerintele managementului stiintific . Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey).nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) . c. adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). • identificarea simptomelor specific (positive sau negative). Termenele de comparatie pot fi: . Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung. identificarea simptomelor semnificative • analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: . Eugen Burdus. identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte e..identificarea metodelor.

 la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: . elaborarii si implementarii strategiilor performante. etc. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic. adesea intre 3 si 5 ani .  obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective.  continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.  sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau .  strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. • Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati. numarul de compartimente.  strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare.endogeni . mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei. .Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii.  prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. imbracand forma unui plan. • Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei. baze de date.  vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei. asa cum a precizat Igor Ansoff. • Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva.  strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. are intotdeauna in vedere. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei. cifra de afaceri. • Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice.reteaua de calculatoare.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective.Evident acest determinant influenteaza resursele. intranet.  prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational. • Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet .exogeni(contextuali) Endogeni • Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.  obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna. • Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei. sau copmonenta majore ale acesteia. explicit si implicit.  strategia are de regula un character formalizat. Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage. scopul demersului de elaborare a strategiei.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala.

care influenţeazã. de o manierã semnificativã. strategia. datoritã faptului cã include piaţa. determinantul economic are ponderea cea mai importantã asupra strategiei. în primul rând.nationali . Or. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: . de existenţa pieţei. b) Determinantul managerial.a. aşa cum se ştie. Mai concret.internationali 3.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate. nivelurile veniturilor populaţiei. Determinanţii naţionali a) Determinantul economic. Sfera sa de cuprindere este reprezentatã de ansamblul elementelor manageriale. • Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. impozite. a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. Fireşte. supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizatii depind. la nivel naţional şi teritorial. referitori la nivelul veniturilor populaţiei. ş. În plus. toţi ceilalţi factori economici. sistemul de organizare al . Acesta reuneşte toate elementele de naturã economicã exogenã a organizaţiei. determinantul managerial cuprinde strategia naţionalã (dacã existã). chiar decisiva in prefigurarea organizatiei. taxe marcheazã sensibil mãrimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase şi calitatea activităţilor realizate.• Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa. Determinantii strategiei Determinanţii contextuali Economici DETERMINANŢI CONTEXTUALI Manageriali Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Tehnici şi tehnologici Determinanţi contextuali naţionali Determinanţi contextuali internaţionali Socio-culturali Juridici Strategia şi politicile educaţionale ale Uniunii Europene Politici Ecologici A. care au un impact sesizabil asupra strategiei universităţii. Determinantul economic încorporeazã piaţa.

organizaţii şi managementul bazate pe cunoştinţe.. se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. mecanismele de control centrale şi locale. acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul. în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei Pe lângă acestea. informatizarea etc. ce nu se regăsesc. De altfel.se manifestã printr-un impact substanţial asupra activitãţii oricãrei organizatii. Impactul asupra strategiei are în vedere. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legatã de specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economicã). Aceste elemente influenţeazã strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naţionalã. mai apar frecvent alte două elemente de esenţă. cât ar fi de micã. d) Determinantul socio-cultural. ordinele ministrilor. ultima tinzând sã devinã din ce în ce mai importantã. ce reglementeazã activitãţile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. îndeosebi. emise de Parlament. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piaţă pentru achiziţionare. dar uneori chiar şi existenţa Strategiile bazate pe cunoştinţe. obiective. opţiunilor strategice şi termenelor. care se asociază primelor şi anume: organizaţia îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe . sã valorifice facilitãţile oferite de reglementãri şi sã evite penalitãţile asociate nerespectãrii lor. se deosebesc de strategiile organizaţiei clasice prin următoarele elemente esenţiale: includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune. calitatea cercetãrilor ştiinţifice la care universitatea poate avea acces etc. ordonanţe. ca. O primã remarcã. ordine etc. resurse. . stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial accesibile organizatiei. g) Determinantul juridic. opţiuni. dimensiunea umanã a resurselor. condiţionându-i nu numai performanţele. ce ţin de profilul organizatiei. obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor  situarea în prim planul elementelor strategiei. indiferent de tip. Componenţa sa foarte cuprinzãtoare – platformele politice ale partidelor politice aflate la putere şi (mai puţin) ale celor aflate în opoziţie . termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial. care are la bază două elemente noi.înnoirea echipamentelor. sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de consultanţã şi pregãtire managerialã etc. în special asupra mãrimii obiectivelor. Elementele acestui determinant marcheazã toate componentele strategiei. îşi pun amprenta. Acest determinant are o componentã naţionalã şi una internaţionalã.aşa numita strategie bazată pe cunoştinţe. prin strategia ce o elaboreazã şi prin modul de implementare. B. şi a numeroase elemente externe. pe lângă elementele endogene. etc. Conţinutul sãu principal este reprezentat de urmãtoarele elemente: cultura naţională. capacitatea creativ-inovativã a organizaţiilor tehnice specializate. bine cunoscute. în sensul cã reflectã în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. Determinantul juridic include Legi. Elementele tehnice contextuale. hotãrâri. asupra pãrţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. c) Determinantul tehnic şi tehnologic.are un conţinut predominant tehnic. alături de cunoştinţe. mentalitatea. stocul naţional de cunoştinţe şi know-how managerial marcheazã concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei pe noutãţile manageriale etc. e) Determinantul politic.realizarea inovării devine critică pentru organizaţie.Ministerului de Interne si Reformei Administrative. Se conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack . performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate. de regulă. în special. utilizatoare şi valorificatoare ale acestora creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie includerea în cadrul strategiei. accesibilitãţii resurselor externe. o parte importantã a opţiunilor strategice . Cunoaşterea lor aprofundatã şi într-o viziune evolutivã permite factorilor decizionali din organizaţie. a resurselor umane principale posesoare. Determinanţii internaţionali a) Revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe Schimbările profunde care se produc în economie. în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei .

În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în două direcţii principale complementare: . de regulă. bazată pe ştiinţă.continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe . Fireşte. adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a cunoştinţelor şi fluidităţii acestora Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara. a componentelor acesteia proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiei. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. reducând şomajul la nivelul celor mai performante ţări • modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global. să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică. în mod sigur. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe. indiferent de tipul său manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare. în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA. capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în economia mondială au determinat factorii politici. b) Strategia şi politicile Uniunii Europene. constanţă sau descreştere. cât – şi mai ales – al operaţionalizării sale. elaborare şi implementare a strategiei. caracteristicile strategiei . în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice menţionate. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană: • construirea unei economii inclusive şi dinamice bazată pe cunoştinţe • producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile • revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane.manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei. adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. strategia proiectează elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său.şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii organizaţiei. cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare. care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi implementare. conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională.fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni 4. . Strategii in functie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. anuală. Dinamica obiectivelor II. îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai dezvoltate. utilizând modalităţi specifice. atât în procesul elaborării. elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor organizaţiilor bazate pe cunoştinţe. Portofoliul de afaceri III. utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante. Fără îndoială. le conţin pe cele mai relevante. ce constă în actualizarea periodică. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona – în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. dar.

strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. în consecinţă. în majoritate. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei.Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul.). pieţelor. rata profitului etc. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii.orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia. noile dezvoltări de produse. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . canale de distribuţie etc. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. fabricaţie şi service. metodelor de producţie. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. . Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare. . Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. segmentul de piaţă acoperit. Strategia ce vizează acest tip de creştere. în special în ceea ce priveşte concurenţa. B. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. care este cea mai frecvent aplicată de firme. în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. În acest scop. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. volumul vânzărilor. pentru că riscul asumat este redus. . b) Creştere. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie A. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. de exemplu. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor.

în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea. în diferitele sale unităţi. Strategii de concentrare. . caracterizate prin: - - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată. controlul debuşeelor etc. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. controlul profitului. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. B. reducerea costurilor. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. cu pierderi la activităţile desfăşurate. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate). Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. • • Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. . dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. C. accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. dar înrudite cu cele tradiţionale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. reglementări legislative etc. practic. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. a unor strategii diverse din cele prezentate. restrângeri monetare puternice. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. care este uşor de dominat. instabilitate politică şi economică. În aceste condiţii. Având în vedere definiţia de mai sus. Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei. C. înregistrează un curs nefavorabil. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. II. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit.• Resursele financiare ale firmei au fost. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. ţinând cont de competenţele firmei. . D. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. Strategia de restrângere propriu-zisă . identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă.

• se pot angaja oamenii consideraţi necesari. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. în cazul acestor alianţe strategice. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Ele asociază firme ce concep. Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. un proiect. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. dar poate rămâne ca subsidiară. firma achiziţionată fiind mai mică. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. De exemplu. coordonându-şi competenţele. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. Pe de altă parte. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. D. - III. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. C. . mijloacele şi resursele necesare. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. produc şi comercializează un produs comun. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. c) Alianţe de pseudo-concentrare. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. Contrar alianţelor complementare. Practic. într-un timp dat. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. şi anume: a) Alianţe complementare. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. b) Alianţe de constrângere. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. uneori temporară. Însă. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. B.

. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). ci netratarea lui ca un prim element strategic. Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. care determină în particular calitatea produselor şi a . de a forma distribuitorii. echipamente.). sisteme de informare).diferenţierea . dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. Porter. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). .). micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. publicitate. marketing etc. 1985) A. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. pot fi enumeraţi: serviciilor oferite. sindicate. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare- • alegerile de strategie şi politică generală. clienţii. tehnologia. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic.IV. Referitor la primul aspect. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. service etc. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. .efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. Combinaţia acestora (vezi figura nr. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . . în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate. . în mod durabil. B. .gradul de integrare.acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa).focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. Strategia de dominarea prin costuri.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. vânzări. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. vânzare. de regulă. constă în a atinge. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategic ă Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Diferenţiere Focalizarea asupra diferenţierii (Sursă: M.lider prin cost . Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. imaginea lui pe piaţă. costuri suplimentare. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. dimensionarea optimă a volumului de producţie. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului.momentul de intrare în industrie. 1. producţie. . un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. efectul de formare etc. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. stabilind preţuri mai mari. Free Press. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului).relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. puteri politice locale etc.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: . cum ar fi cercetare-dezvoltare. materii prime. dar pentru care contează unicitatea produsului. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. Cu toate că diferenţierea implică. serviciul post vânzare etc. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze.

• relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. • mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. alaturi de factori externi (clienti. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia . şi mai precis. intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. un tip de produs. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). După concepţia lui Michael Porter. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“. localizarea este un element de imagine (Paris. în caz de succes. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). relaţiile între întreprindere şi distribuitori. si in consecinta luarea in considerare. furnizori. de fapt. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit. între responsabilii comerciali ai două firme. Privind cel de-al doilea aspect. din contră. Model de management strategic • • Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern – intern. în particular. poate şi să contribuie la diferenţiere. dar. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează.dezvoltare. În anumite domenii. Curs 8 Managementul strategic 1. Câteodată. de noi tehnici sau dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. mai uşoară decât a precedenţilor. • gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. pentru un parfum de calitate mare). de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). • existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. printre care evidenţiem: concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. • momentul intrării în industrie. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. • situaţia geografică a sediilor. concurenti) si a variabilelor structurale. Câteodată. dacă ea permite adoptarea. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. C.

administratia locala. politici. juridici. implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a.functiuni cercetare dezvoltare . premisele modelului  luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia.relatii informale . de etapa. maturitate. cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea.norma de conduita a grupul organizare procesuala .postul . elaborare 3.stakeholderi interni: salariati. tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de “previzionare glisanta”  abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: . In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. crestere.org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient .nivelul ierarhic . pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: .ponderea ierarhica .lider informal . ecologici.activitati comerciala . fundamentare 2. elaborarii. intre care exista o interdependenta. economici. fise de post. ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare. control-evaluare 1. ci continuu. tehnici/tehnologici.pentru lansare si crestere. demografici.sistemul organizational organizarea formala (documente organizatorice: ROF. actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant . strategia de dezvoltare . descrieri de functii) organizarea informala . furnizori. . banci. ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila. permanent. decline. organigrama.sarcini finante-ctb resurse umane • • • organizare structurala .functia .  asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau.pentru decline. Astfel. strategia de consolidare . anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati Modelul de management are 4 etape: 1. socio-culturali. sindicate .relatiile organizatorice acordarea unei importante relativ egale fundamentarii.atributii productie . strategia de redresare sau lichidare  luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta.stakeholderi externi: clienti. implementare 4.mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali.grup informal .pentru maturitate.compartimentul . manageri. centrala  asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat.

avantajul competitive national 2.asigurarea resurselor necesare .program cadru de implementare . etc  studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului  studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale.sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) .sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) . modalitati de fundamentare – reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei:  diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte. pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie. obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: .pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor . finante – contabilitate. productie. resurse umane.structural – organizatoric – pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare. preturi acceptate pe piata.sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) . asigurandu-i functionalitatea si performantele  internationalizarea activitatii economice  transferul international de know-how managerial b. resurse si surse de finantare. comercial.sa fie comprehensibile (clare de inteles)  stabilirea optiunilor strategice  dimensionarea resurselor  stabilirea termenelor intermediare si finale  precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere)  articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala  realizarea strategiilor partiale.orizontul de timp (mai mic la politici 0. implementarea ∗ pregatirea implementarii . multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie.procesual – pot fi identificate strategii pe functiuni . fata de 3-5 ani) .  elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: .5 – 2 ani. modalitati strategice de actiune. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze:  formularea misiunii  precizarea obiectivelor strategice – pt a fi de calitate. pot fi delimitate dupa 2 criterii: .gradul de detaliere (mai mare la politici)  articularea modelului de man strategic 3. punctele slabe si recomandarile aferente  analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant  studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor.

1) şi anume: • raţional şi analitic (dimensiunea economică) • socio-politic (dimensiunea umană) • birocratic (dimensiunea organizaţională). Trăsăturile managementului strategic Managementul strategic. 2. în general. controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. Cele trei dimensiuni ale managementului strategic: . este un proces tridimensional (tabelul nr.perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4.Nr cr t ∗ ∗ Actiuni Termene Initiale Finale Resurse Responabili Executanti .

Acest proces este rezultatul activităţii de segmentare strategică. Thiétart. resursele. 19900 Dimensiunea economică .procesul raţional şi analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esenţial găsirea în mod progresiv şi iterativ a unei compatibilităţi între. social. adică a cuplurilor produs-piaţă ce implică comportamente strategice omogene. 3. Mc.1. Acest demers se axează sistematic în jurul a trei întrebări fundamentale: • Care este situaţia firmei? • Ce vrea ea? • Ce va face? şi cuprinde următoarele etape: A. mediul economic.Graw-Hill Book Company. A. . planului de acţiune şi a bugetului • Căutarea unui sistem de management adecvat 2. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaţională) 3 Ce tip de organizare? • Stabilirea gradului de descentralizare • Determinarea mărimii unităţilor operaţionale • Alegerea mijloacelor de coordonare • Elaborarea sistemului informaţional Ce proces de luare a deciziei? • Alegerea tipului de plan • Determinarea etapelor de elaborare a planurilor • Alegerea orizontului de planificare • Explicarea conţinutului planurilor • Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? • Determinarea nivelului participării • Elaborarea sistemului de evaluare şi recompense Ce pot să facă stakeholderii? • Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor • Anticiparea reacţiei stakeholderilor Ce se poate face cu sau împotriva ”actorilor”? • Căutarea independenţei stakeholderilor • Selectarea alianţelor şi a corelaţiilor Ce decide să facă? • Formularea strategiei politice • Anticiparea reacţiilor opozanţilor Ce proceduri de control? • Alegerea gradului de concentrare a controlului • Determinarea frecvenţei şi nivelului controlului • Alegerea gradului de detaliu al controlului • Căutarea orientării controlului (Sursa: R. Procesul raţional şi analitic (Dimensiunea economică) 1 Cine suntem? (Care este situaţia?) • Analiza mediului înconjurător • Evaluarea resurselor • Determinarea ecartului planificării • Prezentarea portofoliului de activităţi Ce vrea să facă? • Formularea strategiilor şi politicilor • Evaluarea strategiilor şi politicilor Ce va face? • Alegerea strategiei • Stabilirea programelor. în sfârşit. Formularea misiunii firmei. adică a raţiunii existenţei firmei şi a obiectului activităţii sale. reprezentând un proces laborios şi complex. iar pe de altă parte. pe de o parte. “La stratégie d’entreprise”. Paris. Definirea domeniilor de activitate strategică. competenţele şi caracteristicile interne ale firmei. strategiile de adoptat faţă de concurenţă şi. Procesul sociopolitic (Dimensiunea umană) 2 Cine sunt stakeholderii? • Identificarea stakeholderilor • Analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderilor 1. politic şi tehnologic. B.

în sfârşit. ecart ce va trebui analizat şi găsite soluţii de acoperire. previziunea privind realizarea unui profit după cinci ani de 75 milioane u. Stabilirea planurilor şi programelor de acţiune. vizând analiza firmei şi a mediului său. dar foarte rentabile. în care este vorba de alegerea portofoliului de activităţi dorit.m. a competenţelor particulare ale fiecărui domeniu de activitate strategică. N. Formularea strategiei firmei şi a politicilor acesteia J. Evaluarea strategiilor. în termen de oportunităţi. L. va reprezenta ecartul de planificare strategic. Se urmăreşte obţinerea unui portofoliu echilibrat. G. Ce organizare structurală? Ce tip de control? Ce metode de antrenare şi motivare? Iată câteva întrebări la care trebuie găsite răspunsuri pentru ca strategia aleasă să aibă cea mai mare şansă de succes. în primul rând evidenţierea pentru fiecare domeniu de activitate strategică a marilor tendinţe ale mediului. este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. respectiv puterea diferiţilor “actori” interni şi externi firmei. când se efectuează fiecare şi cine răspunde de aplicarea lor. găsirea răspunsului la ultima întrebare” Ce va face?”. de o manieră cât mai riguroasă şi precisă. fără a face nici o schimbare în activitatea obişnuită. compus şi din activităţi noi. se impune realizarea unui demers complementar. Contrar etapei a 4-a. ţinând cont de restricţiile privind resursele disponibile. Această evaluare se efectuează în raport cu contribuţia fiecărei strategii parţiale la realizarea obiectivelor şi misiunii firmei. se ridică întrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu. În cadrul acestei etape se va determina. ameninţarea apariţiei unui nou concurent “X” etc. M. care va trebui analizată în această etapă. ameninţări. De exemplu. care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei. D. o structură pe produs sau piaţă este mai bună decât una pe funcţiuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizată va fi preferabilă uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite. care nu ia în considerare dimensiunea politică a firmei. respectiv: “Ce se vrea?” E. Ţinând cont de tendinţele mediului extern (E) şi de mijloacele de care dispune firma (F). clădite pe o bază veche. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u. dar stabilă. care va fi impactul financiar al opţiunilor efectuate. portofoliul existent este compus din activităţi în declin. umane. Determinarea ecartului de planificare strategică.m. reprezintă un proces formal. vor permite răspunsul la a doua întrebare: “Care este situaţia firmei?”. care să genereze resursele necesare dezvoltării. Dimensiunea socio-politică a managementului strategic . În cadrul acestei etape se stabileşte strategia finală ce urmează a fi aplicată pe baza evaluării efectuate. există o diferenţă (un ecart). Evaluarea resurselor. diferenţa de 25 milioane u. Alegerea strategiei. Între ceea ce vrea firma şi ceea ce este. Această etapă se referă la efectuarea unui diagnostic strategic extern vizând. Analiza mediului. posibilitatea de a pătrunde pe o nouă piaţă. Fixarea obiectivelor cantitative şi calitative. H.C. tendinţele previzibile ale mediului şi priorităţile firmei.m. F. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat. pe care firma doreşte să le atingă în cadrul orizontului de planificare strategică. Parcurgerea etapelor A-D oferă răspunsul la prima întrebare pusă. De exemplu. determinarea acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru a reuşi. Este vorba de realizarea unui bilanţ al resurselor materiale. Având în vedere acest aspect. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt acţiunile concrete de întreprins. şi câteva activităţi ajunse în faza de maturitate. Aspectele analizate în etapele E-H. I. De exemplu. K. puţin profitabile.Prezentarea portofoliului de activităţi. financiare. Alegerea portofoliului de activităţi pe care firma doreşte să-l aibă în “x” ani. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor şi programelor de acţiune. în general. iar în al doilea rând.. Stabilirea sistemului de management adecvat realizării strategiei alese. problema prezentă constă în descrierea portofoliului actual şi analiza diferenţelor care există între realitate şi ceea ce se doreşte.

Această analiză are drept scop evaluarea influenţei pe care fiecare stakeholder poate să o aibă asupra firmei şi estimarea evoluţiei acestei influenţe. Întrebarea care se ridică este: “Ce poate face firma prin forţele proprii fără a recurge la alţi stakeholderi?”. În cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinţelor politice ale implementării strategiei “economice” definită anterior. B. se va anticipa care ar putea fi reacţia diferitelor categorii de stakeholderi faţă de obiectivele şi strategia adoptate de firmă. organizaţii. obiective ale mediului şi firmei. Analiza dinamică a legăturilor între stakeholderi şi firmă. “stakeholderii ostili” vor reacţiona. firma va trebui să găsească printre diverşii stakeholderi care sunt cei care pot înlesni realizarea obiectivelor sale şi care o pot ajuta în faţa unei ameninţări. organisme ale statului. ca şi cea precedentă. Dimensiunea politică cuprinde tot ceea ce este legat de influenţa oamenilor. în cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea că nici personalul. ce coaliţii ar putea rezulta în urma aplicării strategiei adoptate. deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent. se vor stabili măsurile necesare pentru înlăturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliţii. De exemplu. De exemplu. şi anume: A. Etapele C-D răspund celei de-a doua întrebări: “Ce pot face stakeholderii?” E. De asemenea. . În cadrul acestei etape se vor identifica acţiunile care vor permite realizarea unui câştig în urma punctelor forte şi a competenţelor particulare ale coaliţiilor efectuate de firmă sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziţiei. în fapt. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. în recunoaşterea în ultimul timp. Pentru ca firma să poată interveni rapid este necesară o previziune a reacţiilor posibile ale opozanţilor. firme cu care firma este în interacţiune. indivizi. acţionari. ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător. În prealabil. a grupurilor de indivizi. Identificarea stakeholderilor. sindicate. H. În momentul aplicării strategiei “politice”. Anticiparea reacţiei stakeholderilor. F. De exemplu. respectiv până unde se va putea descurca prin mijloace proprii şi de unde ea va trebui să negocieze ajutorul oferit de diverşi “actori”. Demersul de formulare a strategiei va trebui să ţină cont de acest aspect. influenţă şi conflicte potenţiale ale căror evoluţii vor permite firmei să estimeze limitele şi punctele forte. * Termenii “politic” şi “economic” sunt utilizaţi de unii autori într-o accepţiune oarecum puţin diferită de cea obişnuită. În urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilităţile şi riscurile cu care firma poate fi confruntată. Parcurgerea etapelor E-F acoperă răspunsurile la a treia întrebare: ”Ce se poate face cu sau împotriva diverşilor stakeholderi?” G. persoane importante şi influente din cadrul firmei sau din lumea politică pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influenţă asupra destinului firmei. precum şi a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere şi presiunilor social-politice interne şi/sau externe asupra funcţionării întreprinderii. de către specialiştii în management. Ca şi în cazul strategiei “economice” şi în această situaţie pot fi stabilite diferite strategii “politice” de contingenţă. care are în vedere aspectele formale analitice. în comparaţie cu cea “economică“. Căutarea independenţei strategice. Răspunsul la această întrebare ne arată care este gradul de independenţă al firmei. adică ansamblul de grupuri. asociaţii ale consumatorilor. Anticiparea reacţiilor oponenţilor. Având stabilit ceea ce poate face ea însăşi. a întreprinderii ca sistem politic. în tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor întreprinderii. Aceste prime două etape răspund la prima întrebare “Care sunt stakeholderii în prezent?” C.Importanţa atribuită procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezidă. Formularea strategiei “politice”. Prin sistem politic desemnăm reţelele de relaţii. existenţa unor lupte pentru putere în cadrul anumitor firme concurente relevă un punct slab al acestora. D. care va trebui exploatat. Selectarea aliaţilor. se axează pe răspunsurile la patru întrebări fundamentale: • Care sunt stakeholderii în prezent? • Ce pot aceştia face? • Ce se poate face cu sau împotriva lor? • Ce se decide a face? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări implică parcurgerea sistematică a mai multor etape. dimensiunea “politică“ (care are în vedere persoana sau grupul cu influenţă asupra demersului strategic şi pe are îi vom numi “stakeholderi”. nici sindicatul şi nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizării acestei fuziuni. aspecte considerate ca fiind neutre).

Prin urmare. Procesul organizaţional de formulare a strategiei se articulează în jurul a patru întrebări: . Elaborarea sistemului informaţional De exemplu. G. concluziile desprinse după parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului în procesul de luare a deciziilor. acţionându-se asupra celor două componente ale sale. organizate după principiul specializării. o componentă esenţială a strategiei şi ea trebuie condusă. cât şi mijlocele necesare punerii în aplicare a acesteia. strategia “economică” nu poate fi concretizată decât ţinând cont de oamenii care compun firma şi cu ajutorul sau atitudinea neutră a “actorilor” externi firmei. se poate. H. Procesul politic de formulare a strategiei firmei.Ce stil de motivare? . F. previziona că vor exista opozanţi în cadrul firmei cu care se efectuează fuziunea. Determinarea frecvenţei şi a nivelurilor de control N. Dimensiunea organizaţionala Sub aspect formal şi informal. a responsablităţilor etc. planurile vor fi foarte detaliate. proiectul strategic. utilizând note scrise ca mijloc de informare. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea conţinutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor. dispunând de mari unităţi operaţionale. Etapele J-K răspund la a treia întrebare: ”Ce metode de antrenare şi motivare?”. Următoarele cinci etape vizează răspunsurile la a doua întrebare: “Ce proces de luare a deciziilor?”: E. Determinarea mărimilor unităţilor operaţionale C. secvenţa de planificare va fi rigidă. Pentru a răspunde la prima întrebare: “Ce formă de organizare?” se vor parcurge următoarele etape: A. iar rolurile şi responsabilităţile vor fi definite de o manieră precisă. K. De exemplu. I. Aceste două demersuri sunt complementare în măsura în care. constituind un factor de stabilitate şi profitabilitate al întreprinderii.Ce proces de luare a deciziilor? . fapt ce poate pune în pericol realizarea strategiei de fuziune. la rândul său. este un demers paralel celui precedent. Alegerea modalităţilor de coordonare D. Stabilirea gradului de descentralizare B. de asemenea. şi vizează: J. coordonată cu ajutorul unor reguli formale şi proceduri. un sistem de evaluare şi de recompense mecanic şi foarte formalizat. putem fi în situaţia unei firme foarte centralizate. Alegerea gradului de detaliere a controlului . Etapele L-O răspund la ultima întrebare: ”Ce metode de control?” şi vizează următoarele aspecte: L. Aceste ultime etape răspund la ultima întrebare pusă iniţial: “Ce se decide a face?”. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare şi de recompense Referindu-ne la exemplul precedent şi ţinând cont de orientarea firmei şi caracteristicile privind luarea deciziilor. independent de raţionamentul “economic”. la fel ca dimensiunea politică.Ce tip de organizare? .Ce proces de control? El asigură atât infrastructura ce ajută la formarea strategiei. de elaborare a “strategiei economice”. atât în ce priveşte formularea cât şi implementarea. orizontul de planificare va fi scurt. dimensiunea organizaţională constituie. respectiv structura organizatorică şi cultura. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. descris anterior. structura organizatorică influenţează. fie că este vorba de o decizie de rutină sau de una cu caracter excepţional. în cadrul firmei decizia va putea fi în totalitate formalizată.Dar.

dar si dintre organizatie la nivel sectorial. pachetele de programe pentru PC. a proliferarii acestora. care vizează atât interiorul. concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii. Este vorba. controlul poate fi concentrat la cel mai înalt nivel. ambele fiind încadrate şi orientate de organizaţional. indiferent ca este vorba de cea economica. produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora . cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare. ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice. cât şi exteriorul întreprinderii.principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile. Dincolo de o viziune specifică anumitor situaţii. fiind cheia de bolta a acestei societati. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. de un management strategic total al acesteia. Societatea cunoasterii 2. administrarea situaţiei prezente. frecvenţa va fi mare. mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: • diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice. Economia bazata pe cunostiinte 3. pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent • maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe. echipamente. regional. furnizorii si forta de munca existenta • externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei • schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei. in sensul cel mai general. cât şi crearea de potenţial. un rol important fiind acordat.pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: . dimensiunii organizaţionale. intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata . comertul electronic. de o strategie globală a firmei. deci. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor. care este cel mai bun garant al punerii în aplicare a strategiei. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. cladiri). bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei. . economicul vine să întărească politicul (şi socialul). activitatile realizate si salariatii utilizati. sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. de dimensiunea economică cât şi de cea sociopolitică. a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale. acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri – cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea. stapanirea si valorificarea superioara a informatiei. in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti. obtinerea.Alegerea orientării controlului: preventiv sau post-factum De exemplu. politica sau financiara.existenta unui scop comun .increderea intre oameni O. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii. în acelaşi timp. iar punctele de control numeroase şi repartizate la nivelul întregii structuri organizatorice. national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3.

motivarea corespunzatoare a membrilor echipei . in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza .derularea unor procese decizionale participative • remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile. deciziile si actiunile pe care le practica • directionarea investitiilor din training..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful