STRUCTURA ORGANIZATORICA

STUDIU DE CAZ HOTEL

INTERNATIONAL SINAIA
 1.DEFINIREA SI IMPORTANTA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Principala expresie a organizarii structurale o constituie structura
organizatorica.
Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, astfel
constituite si reglementate încât sa asigure premisele organizatorice
necesare obtinerii performantelor dorite.
În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente
principale:

• structura manageriala;

• structura de productie.

Structura manageriala reprezinta ansamblul managerilor de nivel

superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni
se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice, de personal, etc.
necesare desfasurarii activitatii firmei. Structura manageriala este formata
din organismele de management participativ, managerul general si
adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva si
tehnologica.

Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale firmei, în cadrul carora se desfasora activitatile
operationale, în principal de productie. Structura organizatorica a firmei
este expresia resurselor umane, materiale, financiare si informationale
incorporate si a caracteristicilor mediului în care acestea îsi desfasoara
activitatile. Analitic, elementele endogene si exogene firmei, care se refera
la caracteristicile organizarii structurale, pot fi individualizate sub forma
variabilelor organizationale.

Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă,

trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în
aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea
dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.

2. TIPOLOGIE

Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a

grupurilor (H. Mintzberg):
 1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea
universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile
universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la
preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii
astfel grupate sunt spitalele.

2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea

funcţională). Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt
organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în
producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing,
alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal.

3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi

după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare
poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcţiile.

4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate

unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat.

5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează

grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi.

6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei

că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc
sau în care sunt localizate.

Factorii esenţiali în proiectarea unei organizaţii sunt următorii:

Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaţie o

reprezintă sarcina individuală. Sarcinile sunt determinate în urma analizării
funcţiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de
un individ, dar unele organizaţii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei
echipe.

În organizaţiile tradiţionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de

indivizi, care formează o echipă, o secţie sau un departament.

Departamentele. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă, sarcinile

individuale sunt grupate în subunităţi sau departamente. Stabilirea
numărului de departamente reprezintă o decizie organizaţională
importantă.

În unele organizaţii există posibilitatea organizării departamentelor în

jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi împărţite
după funcţie, după locaţie, după produs, după consumator sau după alte
dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea în funcţie de o
dimensiune centrală (de exemplu, după funcţie) şi apoi să se structureze
celelalte unităţi după o altă dimensiune (produs, locaţie sau consumator).
 Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze
oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea,
cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de
decizii în modul cel mai eficace cu putinţă.

Plecând de la ideea că organizaţiile care realizează produse diferite

sunt organizate şi conduse în mod diferit, P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch au
creat modelul diferenţiere-integrare al organizaţiilor. Ei au observat că nu
numai companiile care realizează produse diferite trebuie să fie organizate
în mod diferit, ci chiar subunităţile sau departamentele din cadrul aceleiaşi
companii au sarcini, obiective, oameni şi termene diferite şi trebuie deci să
fie organizate şi conduse în moduri diferite. Diferenţierea dintr-o
organizaţie trebuie să fie planificată. Aceste unităţi diferite au însă
caracteristici unice, şi ar trebui să fie integrate pentru a coopera în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.

Este o provocare pentru organizaţie să permită diferenţierea necesară

în condiţiile integrării. Unele organizaţii creează comitete responsabile cu
asigurarea integrării departamentelor, care sunt alcătuite din
reprezentanţi ai fiecărui departament, în timp ce alte organizaţii angajează
o persoană responsabilă cu coordonarea, şi care trebuie să contacteze
diferitele unităţi şi să creeze legături între ele.

Uneori modul în care o organizaţie a fost proiectată nu mai este

adecvat, adică nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv
pentru care sunt create unităţi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel
mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) şi
comitetul, termeni confundaţi adesea. Echipele dedicate unei sarcini se
referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini
pe o anumită perioadă de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioadă
mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele
organizaţii au comitete permanente a căror responsabilitate este
rezolvarea unor probleme care apar în mod obişnuit.

Un alt mod de a reproiecta o organizaţie îl reprezintă descentralizarea

sa prin mutarea autorităţii şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în
aşa fel încât activităţile desfăşurate de ocupanţii posturilor de conducere
să fie mai aproape de nivelele operaţionale.

Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în

continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar
trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activităţi care trebuie
descentralizate şi numărul de activităţi a căror centralizare trebuie
păstrată.
 3. S.C. International SA Sinaia
Capitolul I
S.C. International SA Sinaia
3.1 Prezentare generala a societatii

Denumire: SOCIETATEA COMERCIALĂ

Internaţional S.A. SINAIA

Sediu social: SINAIA, STR. AVRAM IANCU

NR. 1

Număr de telefon / fax: 0244.313851 /

0244.313855

Cod unic de înregistrare: 1330317

Numărul de ordine la

Oficiul Registrului Comerţului: J 29 / 380 / 30.04.1991

Clasa, tipul, numărul şi principalele Certificat de înregistrare a

valorilor
caracteristici ale valorilor mobiliare mobilliare nr.
130/13.03.2003-

emise de societatea comercială: C.N.V.M.

Acţiuni comune
nominative Număr
total:33.982.223
Piaţa organizată pe care se

tranzacţionează valori mobiliare: Piaţa extrabursieră

RASDAQ

Valoarea totală de piaţă pentru

fiecare clasă de valori mobiliare: Valoare nominală:1.000

lei / acţiune

3.2 Amplasarea societatii

Societatea Comerciala International S.A este situata in
orasul Sinaia, statiune montana situata la randul sau pe una
dintre cele mai principale artere de circulatie auto si feroviare
din Romania, la 125 KM de Bucuresti capitala tarii. Amplasata
pe axa principala a orasului, str. Avram Iancu nr. 1 societatea
beneficiaza de acces usor in spatiul de parcare foarte generos
de care dispune.

3.3 Caracteristici constructive

Clădirea a fost construită în anul 1983 cu destinaţia de
hotel turistic de categoria I (în prezent la categoria de 4 stele),
cu o suprafaţă construită de 1.763,52 m2 (1.306,18 m2
construcţie propriu-zisă şi 430,34 m2 terase), pentru cazare
turişti utilităţi aferente pentru recepţie, restaurant, bar,
cofetărie, spaţiu comercial.
 Hotelul are o înălţime totală maximă de 35 m şi este
alcătuit din subsol, parter, mezanin, etaj tehnic, 7 nivele de
cazare si cu nivel mansardat cu alte destinaţii.

La subsolul hotelului se găsesc depozitele de alimente,

ambalaje, camere frigorifice, diferite ateliere, spălătorie,
vestiarele personalului, centrale de ventilaţie şi o sală de
conferinţe cu acces separat pe o scară în spirală ce urcă prin
recepţie la restaurant.

La parter se găsesc recepţia hotelului cu holul de primire,

cofetăria, laboratorul de cofetărie, spaţiile comerciale şi barul
de zi.

Deasupra recepţiei, la mezanin sunt cele două săli de

restaurant, cu anexele aferente: bucătărie, oficiu, depozite,
spălător, camera frigorifică.

Cele 7 nivele de cazare au în total 180 de camere cu grup

sanitar propriu. La nivelul 1 se găsesc birourile S.C.
Internaţional S.A., iar nivelul 8 este mansardat şi cuprinde o
sală cu diferite destinaţii-recepţii, conferinţe, simpozioane.

Structura de rezistenţă este realizată din diafragme, cadre

din stâlpi şi grinzi din beton armat turnate monolit.

Clădirea este dotată cu două lifturi pentru turişti, unul

pentru personalul hotelului ce porneşte din subsol şi urcă până
la ultimul nivel, şi lift de marfă, de la subsol până la mezanin.

Hotelul este prevăzut cu 6 scări de acces, finisate

corespunzător destinaţiei.

Camerele şi holurile comune nivelelor de cazare sunt

mochetate, iar tâmplăria exterioară din PVC, cea interioară din
lemn, terasele cu mozaic simplu.

Acoperişul este realizat în stilul concepţiei montane (la

cote variabile) din forme cu învelitoare din tablă cutată zincată.

Restaurantul are pardoseala mochetată, la recepţie mozaic

veneţian şi mochetă, iar restul spaţiilor mozaic simplu.
 Încălzirea întregii clădiri este asigurată de centrala termică
proprie o hotelului Internaţional.

4. Scurt istoric al S.C. International SA

Hotelul International s-a deschis în 30.XII.1983 ca fiind în

categoria IA. De-a lungul timpului au fost cazaţi aici turişti
români şi străini de diverse naţionalităţi, în grupuri organizate,
sau pe cont propriu.

Mai târziu, clasificarea hotelului s-a făcut conform gradului

de confort obţinând 3 stele.

In anul 2002, hotelul a fost recondiţionat total, acum fiind

clasificat la 4 stele.
4.1 Obiectul de activitate
Societatea Comercială a fost înfiinţată prin H.G. nr.
1041/24.09.1990 în conformitate cu prevederile Legii nr
15/1990 privind neorganizarea unităţilor de stat în societăţile
comerciale pe acţiuni S.C. International S.A. Sinaia a fost
înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului cu numărul J 29 /
380 / 30.04.1991, Cod unic de înregistrare 1330317, atribut
fiscal R.

4.2 Actionariat
S.C. Internaţional S.A. Sinaia s-a constituit prin
reorganizarea fostului Oficiu Judeţean de Turism Prahova,
preluând o parte din patrimoniul acestuia, şi anume:

- Complexul „International”;

- Complexul „Păltiniş”;

- Motelul „Izvorul Rece”;

- Vila „Mesteacănul”;

- Vila „Micşunica”;

- Vila „Stejarul”;

- Vila „Frasin”;

- Vila „Bistriţa”.

Societatea a fost administrată în anul 2003 de un Consiliu

de Administraţie ales prin vot de Adunarea Generală a
Acţionarilor, format din 5 persoane, astfel:

Din data de 21.01.2002 Consiliul de Administraţie a fost format

din:

• Dl. Brădişteanu Şerban Alexandru

-preşedinte;
 • Dl. Tau Ion Traian
-vicepreşedinte;
• Dna. Rusana Anca Daniela
-membru;
• Dna. Georgescu Marina Ruxandra Ioana
-membru;
• Dna. Radu Carmen
-membru.
Începând cu data de 21.04.2003
Consiliul de Administraţie a fost format din:
• Dna. Georgescu Marina Ruxandra Ioana
-preşedinte;
• Dl. Tau Ion Traian
-vicepreşedinte;
• Dna. Rusanu Anca Daniela
-membru;
• Dna. Radu Carmen
-membru;
• Dl. Tutoveanu Olga
-membru.
Începând cu data de 17.07.2003
Consiliul de Administraţie este format din:
• Dna. Georgescu Marina Ruxandra Ioana
-preşedinte;
• Dna. Rusanu Anca Daniela
-vicepreşedinte;
• Dl. Radu Liviu
-membru;
• Dl. Turcu Marius
-membru;
• Dl. Mateescu Gheorghe
-membru.

Începând cu data de 01.12.2003 Consiliul de Administraţie

este format din:

• Dna. Rusanu Anca Daniela

-preşedinte;
• Dna. Georgescu Marina Ruxandra Ioana
-vicepreşedinte;
 • Dl. Radu Liviu
-membru;
• Dl. Turcu Marius
-membru;
• Dl. Mateescu Gheorghe
-membru.

Conducerea executivă este asigurată de Dna. Rusanu Anca

Daniela care îndeplineşte funcţia de director general.

4.3 Personalul societatii

Selectia personalului se realizeaza pe baza unei analize

stiintifice a posturilor, completata cu profesionalism sub forma
unei fise cunoscuta si insusita de toti angajatii si folosita in mod
curent ptr: angajare, integrare profesionala, evaluarea muncii,
sanctionarea abaterilor, promovare, transferuri etc.

Pe baza acestei ,,Fise a postului” conducerea firmei poate

decide stiintific care sunt posturile libere ptr care se poate
face recrutarea de personal.

In general din analiza unei fise se pot observa urmatoarele

cerinte minime necesare:

-scoli necesare

-autorizari speciale

-vechime

-limbi straine

-alte conditii(dactilografie, stenografie, operare calculator)

EXEMPLU DE FISA CU ELEMENTELE DE TESTARE A CAPACITATII

DE OCUPARE A POSTULUI DE RECEPTIONER:
 Elemente de testare Esentiale De preferat

A. DATE PRIMARE

1. Varsta 18 - 35

2. Adresa in localitate Aproape de hotel

3. Starea civila Necasatorit

B. FIZIC

1. Sanatate Buna

2. Atitudine Personalitate placuta,

natural, bun simt
3. Abilitati de
comunicare vorbire clara naturala

-verbala Accesorii
Comportament adecvat
imbracaminte
-nonverbala tipurilor de clienti
Comportament
politicos
C. INSTRUIRE Absolventi de liceu
economic, specialitate
1. Studii generale Bacalaureat
turism, engleza,
2. Studii aprofundate Limbi straine franceza, germana,
greaca, informatica
Studii economice
D. EXPERIENTA Hotel
E. ABILITATI -persuasiune Referinte bune

-volubilitate
F. INITIATIVA Capacitatea de a
lucra nesupravegheat
si capacitatea de a
lua decizii
G. STABILITATE Maturitate,
EMOTIONALA capacitatea de a
depasii stresul
H. ASTEPTARI Satisfactie
PERSONALE
 Numărul total de salariaţi în 2003 a fost de 150 salariaţi .

Peste 80% din personalul muncitor este calificat, iar aproape

50% din personal are cel puţin studii medii. Pe vârste, structura
personalului în 2004 a fost:

Vârsta Număr persoane %

sub 30 ani 8 28,57
între 30- 40 ani 54 32,14
între 40- 50 ani 43 25,60
peste 50 ani 23 13,69
Organigrama S.C. International SA

5 .Piata S.C. International SA

5.1 Oferta S.C. International SA
Hotelul „Internaţional” pune la dispoziţia vizitatorilor săi
171 spaţii de cazare. Camerele single, double şi cele 4
apartamente de lux au fost pregătite de designeri într-o
multitudine de suprafeţe şi culori care să satisfacă orice
solicitare. Pe lângă room service permanent, clienţii au
acces la salonul de frumuseţe, la parcarea cu pază şi la
serviciile de spălătorie.

Hotelul mai dispune de un video-bar, o cofetărie şi un club

internet.

Hotelul „Internaţional” oferă condiţii ideale nu numai

pentru relaxare şi agrement dar şi pentru activităţi de afaceri.
Cu intenţia de a-i convinge pe clienţii săi că plăcutul se poate
îmbina cu utilul, hotelul oferă oamenilor de afaceri un Centru de
Conferinţe, compus din:

-10 săli cu o capacitate cuprinsă între 10-200 persoane, şi

o suprafaţă totală de cca. 700 m2;

-spaţii multifuncţionale cu o suprafaţă de cca. 1000 m2,

unde sunt organizate 3 saloane destinate banchetelor şi altor
tipuri de reuniuni, 1 salon pentru reuniuni restrânse şi 2 spaţii
expoziţionale în holul de la parter şi în cel de la mezanin.

Centrul de Conferinţe oferă toate condiţiile desfăşurării

unor evenimente în cele mai bune condiţii: mobilier adecvat,
pereţi izolaţi fonic, kit-uri de conferinţe, asistenţă tehnică, acces
la Internet.

Hotelul mai pune la dispoziţia celor interesaţi şi un E-

bussines Centre, unde clienţii corporate şi persoanele private
pot accesa Internetul în condiţii optime.

Spatiul de cazare se compune dintr-un vestibul, sala de

baie si camera propriu zisa iar dotarea acesteia cuprinde;
telefon, televizor color cu instalatie prin cablu, frigider si
minibar si mobilier ca : canapea, pat de mijloc, dulap ptr perne,
oglinda cu lumina directa si indirecta, veioze si noptiere,
chestionar ptr clienti, suport cu brosuri si instructiuni despre
New Montana, mapa cu informatii despre hotel, perdele si
draperii distribuitor de servetele si altele toate acestea in
conformitate cu cerintele de dotare care au stat la baza
acordarii brevetului de functionare si de clasificare.

Camera de baie pune la dispozitia clientului cada-dus,

prosoape de baie si produse de igiena ; sampon, gel de dus,
uscator de par cu securitate electrica, halate de baie si nu in
ultimul rand casca de baie.

Restaurantul imbina activitatea de productie proprie cu

cea de servire punand la dispozitia clientilor o gama
diversificata de preparate culinare, produse de patiserie-
cofetarie si bauturi asociate cu acestea servite dupa cele mai
inalte criterii de servire si asociere de catre somelierul propriu
restaurantului.

Spatiile de productie sunt alcatuite din; bucataria calda,

bucataria rece, spatii ptr preperari preliminare, sectia bar,
spalatorul de vesela si pahare, depozite de alimente si bauturi,
depozite de ambalaje, spatii frigorifice, vestiare ptr personal,
grup social si biroul directorulrui de cazare.

Sistemul de servire practicat este cel clasic care implica

forta de munca calificata servirea efectuandu-se de catre
ospatari in toate cele trei saloane prin toate serviciile
cunoscute; la cleste, la farfurie, la supiera, la gheridon ultimul
fiind cel mai select si spectaculos serviciu, oferind clientului un
adevarat spectacol si evidentiind profesionalismul chelnerului.

5.2 Clientela S.C International SA

Serviciile turistice oferite de S.C. Internaţional S.A. Sinaia
se adresează atât pieţei interne cât şi celei externe.
 Diminuarea semnificativă a puterii financiare a românilor
face ca accesul acestora la serviciile furnizate de S.C.
Internaţional S.A. să fie pusă sub semnul întrebării-aceasta în
ceea ce priveşte piaţa internă, iar lipsa unei infrastructuri
adecvate (drumuri, servicii de poştă şi telecomunicaţii şi chiar
serviciile bancare), lipsa unei publicităţi corespunzătoare- reduc
potenţialul pieţei externe.

Clienţi permanenţi pentru anul 2004:

• S.C. O.K. Service Corporation S.R.L. Ploieşti;

• Sind România Bucureşti;
• Touring Eurolines Bucureşti;
• Sindturist Dacia Via România;
• J`Info Tours Bucureşti;
• Oltextur Slatina;
• Plontos;
• Paralela 45 Bucureşti;
• Vacanţa Bucureşti;
• Simpa Turism Bucureşti;
• Travel House Bucureşti;
• A.T.T. Slatina;
• Artmedia Sinaia;
• Happy Tour Bucureşti;
• Hobby Tour Galaţi;
• I.T. Voiaj `95 Bucureşti;
• Sind Tour Minerva Bucureşti;
• Galtour Galaţi;
• Energetica Tur Deva;
• Contur Travel Constanţa;
• Arcadia Tour `96 Bucureşti;
• Pro Voiaj Brăila;
• New Concept Travel Bucureşti;
• Magnum S.R.L.;
• IMC Consulting;
• Fabrio S.R.L.;
• Universitatea Bucureşti.

5.3 Furnizorii S.C International SA

Majoritatea furnizorilor sunt firme autohtone care îşi desfac
produsele proprii:

• produse lactate:
-S.C. Danone S.R.L. Ploieşti;

-S.C. Alimalex S.R.L. Braşov;

• carne şi preparate din carne:

-S.C. Brutus Impex S.R.L. Măneşti Prahova;

-S.C. Salsi S.A. Sinaia;

-S.C. Malcom S.R.L. Breaza;

-S.C. Agricol Boldeşti-Scăieni;

-S.C. Dupod S.R.L. Codlea;

• bere:
-S.C. N.M.C. S.R.L. Predeal;
-S.C. Cord Impex S.R.L. Câmpina;
-S.C. Bucegi S.A.
Buşteni;
• vin:
-S.C. Contex Prest 2000 S.R.L. Ploieşti;
-S.C. ICDVV Valea Călugărească;

• apă minerală:
-S.C. Coca-Cola HBC România S.R.L. Ploieşti;
• băuturi răcoritoare:
-S.C. Coca-Cola România S.R.L. Ploieşti;
• produse pentru igienă:
-S.C. Eurohotel S.R.L. Bucureşti;
-S.C. Livio S.R.L. Sinaia;
-S.C. Ecolab
S.R.L. Iaşi.

5.4 Concurenta S.C International SA

 La nivelul staţiunii Sinaia, dar şi la nivelul Văii Prahova,
concurenţa este foarte puternică.

La nivelul staţiunii se mai găsesc:

Hotelul „Palace”-hotel de 4 stele, aşezat la marginea

parcului oraşului, se află în imediata vecinătate a Cazinoului ce
are o sală de spectacole şi conferinţe, care din punct de vedere
arhitectonic rivalizează cu marile cazinouri din afafa ţării.

Hotelul „Caraiman”- hotel de 2 stele, situat în imediata

vecinătate a parcului şi este foarte aproape de gară şi de
centrul oraşului.

Hotelul „Sinaia”- hotel de 2 stele, dispune de piscină, sală

de conferinţe, este poziţionat în imediata apropiere a spaţiilor
comerciale din centrul oraşului.

Hotelul „New Montana”- hotel de 4 stele, dispune de sală

de fitness, sală de conferinţe, garaj acoperit şi este poziţionat în
plin centrul oraşului.

Pe langa toate acestea , o serie de unitati de cazare mai

mici clasificate de la 2* la 3* ca;

-Hotel ,,Paltinis” baza de tratament.

- Hotel ,,Sinaia”.

- Hotel ,,Cerbul”.

- Hotel ,,Cota 1400”si multe vile apartinand societatii Cerbul

sau unor persoane fizice sau A.F din localitate.
 6. Analiza SWOT

6.1 Puncte tari – puncte slabe

Ca puncte tari societatea Intenational SA se poate mandri
cu :

1. Managemant performant aliniat standardelor mondiale in

domeniu

2.Cai de acces usoare la indemana tuturor direct din soseaua

europeana E15

3.Cai de comunicatie performante puse la dispozitia turistilor

de catre hotel prin centrala telefonica digitala de ultima ora si
acoperirea zonelor de telefonie mobila pentru toate retelele
telefonice din romania si Orange.

4. Pozitia hotelului in imediata apropiere a instalatiei de

transport pe cablu unica in localitate.

Ca puncte slabe hotelul se confrunta fiind la inceputul

activitatii cuprinse in standardul de clasificare de 4* cu lipsa
unor servicii auxiliare de stricta necesitate ce se vor finaliza cat
mai curand in cadrul programului de finalizare a investitiilor de
renovare dupa cum urmeaza in capitolul urmator din prezenta
lucrare de practica.

1.Gradul de calificare al personalului hotelier si experienta

acestora in domeniu.
 2. Reclama si publicitatea produsului turistic hotelier si de
alimentatie publica.

3. Sezonalitatea cererii si a ofertei turistice.

6.2 Oportunitati
In cadrul investitiilor viitoare se contureaza o serie de
probleme ce nu au reusit sa se finalizeze in timp util odata cu
darea in folosinta a noii cladiri renovate a societatii.

Dupa cum urmeaza lista cuprinde:

1. Sala de banchete si receptii

2.Salonul de frizerie - coafura

3.Centrul de inchiriat materiale sportive de sezon

4.Scoala de schii si innot

5.Centru de informare turistica si solicitare contra cost de

servicii de ghid montan.

6.Agentie de turism proprie.

7.Discoteca de 120 locuri

8. Serviciul room service 24h

9.Piscina acoperita de 25m si patru culoare de inot

De aceea strategia de piata impusa de bordul managerial

al S.C. International SA este una de cucerire a segmentului tinta
de clientela de afaceri din zona si de mentinerea acesteia prin
calitatea serviciilor oferite, imbogatirea ofertei acestora in
functie de cerintele clientilor si alinierea la standardele
Europene de practicare a turismului montan prin diversificarea
serviciilor auxiliare.
 BIBLIOGRAFIE
Naneş M. – „Management general – fundamente teoretice”,
Editura Sylvi, Bucureşti 2003

Ciocîrlan D. – „Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs,

aplicaţii şi studii de
caz”, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura

Economică, Bucureşti, 1999

Nicolescu O. – „Metodologii manageriale”, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

www.management .ro

** Hotel International Sinaia – documentatie interioara