Proiect la Management

Cuprins:

I.

Scurt istoric al companiei............................................................................3

II. Misiunea companiei......................................................................................4

III. Sigla, slogan, valori.....................................................................................5
IV. Obiectivele companiei.................................................................................6
V. Strategii utilizate...........................................................................................6
VII. Stilul de conducere a managerului..........................................................15
VIII. Politica companiei privind resursele umane.........................................17
IX. Analiza SWOT a companiei....................................................................19
X.

Concluzii privind activitatea companiei.................................................21

XI. Bibliografie...............................................................................................23

I.

Scurt istoric al companiei

Compania CARREFOUR a fost fondat n Frana, n anul 1959 de ctre familiile

Fournier i Defforey. n anul 1960 se deschide primul supermarket n Annecy, iar n 1963
primul hypermarket cu o suprafa de 2.500 m, cu 12 case de marcat i 400 de locuri de
parcare n Sainte-Genevieve-des-bois.
Carrefour este primul retailer european i al doilea din lume, dup Wal-Mart. Grupul
Carrefour avea pe plan mondial, n septembrie 2007, 1.108 hypermarket-uri, 2.659 de
supermarket-uri, aproape 6.000 de magazine de tip "hard-discount", i peste 4.700 de
magazine de proximitate.
n cei 50 de ani de via grupul Carrefour s-a dezvoltat pe 4 continente: Europa,
America Latin, Asia i Africa.
- n Europa: Spania, Italia, Belgia, Cipru, Portugalia, Polonia, Romnia, Olanda i
Turcia;
- n America Latin: Brazilia, Argentina, Bolivia;
- n Asia : China, Taiwan, Thailanda, Indonezia, Malaiezia si Singapore.
Ca ri partenere ( n franciz ) are: Belgia, Emiratele Arabe Unite, Arabia Saudit,
Oman, Quatar, Egipt, Tunisia, Algeria, Republica Dominican i Japonia.
Cele mai mari vnzri s-au nregistrat n hypermarket-uri 58.7%, urmate de 23.8%
supermarket-uri, 9.5% hard discount, 8% cash & carry.
Grupul Carrefour are peste 460.000 angajai i peste 2 miliarde de clieni anual. Cifra
de afaceri n 2006 a fost de 97,4 miliarde de Euro, n 2008 a fost de 97,5 miliarde Euro.
Regiunile cu cea mai mare contribuie la vnzrile Carrefour pe plan mondial au fost Fran a,
41,6 miliarde de euro i Europa, exceptnd Frana, 33,2 miliarde de euro. Pe urmtoarele
locuri s-au situat Asia si America Latina cu 5,4 miliarde de euro, respectiv 7,1 miliarde de
euro.
Structura acionariatului companiei Carrefour este mprtit ntre Grupul familiei
Halley care detine 13,03% din actiuni, grupuri de firme auto, 0,14%, angajati Carrefour,
1,41%, iar 85,42% sunt listate public.
n Romnia, n anul 2006 Carrefour a vndut prin cele apte magazine, produse n
valoare de 608,9 milioane de euro, reprezentnd o cretere cu 39% fa de 2005. Carrefour
avea n decembrie 2007 zece hypermarket-uri n Romnia, cinci n Bucureti i cte unul n
Ploieti, Constana, Braov, Brila, Iai, Cluj-Napoca, Pitesti.

Carrefour Romnia a preluat, n toamna lui 2007, lanul de supermarket-uri Artima,

pentru 55 milioane de euro, cu scopul de a-i consolida poziia pe pia. Reeaua Artima
deinea 21 de magazine, concentrate n vestul rii, cu o suprafa total de vnzri de 21.000
de metri ptrai.
Carrefour opereaz n Romnia o reea de 22 de hypermarket-uri Carrefour i 21 de
supermarket-uri Carrefour Express (iulie 2009).

II.

Misiunea companiei
Misiunea noastr este s fim cea mai bun companie de vnzare din ntreaga lume.

Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, n calitate de grup, precum moleculele, s ne unim
energia, s ne concentrm i s ne angajm s facem din aceast misiune cauza noastr
comun. A fi cei mai buni implic respectarea valorilor noastre eseniale i confirmarea
standardelor noastre ridicate. Cu toii mprtim un vis: s facem din Carrefour o companie
recunoscut i iubit pentru c i ajut clienii i consumatorii si s se bucure de o calitate
mai bun a vieii n fiecare zi.
Pentru a ne ndeplini acest vis, ne facem meseria, fiind n fiecare zi: dedicai,
responsabili i optimiti. Aceste trei valori ne aduc pe toi mai aproape de clienii i
consumatorii notri i reflect personalitatea noastr. Cutm i gsim pentru acetia cele mai
bune soluii posibile n fiecare zi.
Suntem dedicai. Suntem profesioniti i ceteni dedicai. Acionm continuu pentru a
depi ateptrile tuturor. Suntem dedicai pentru a aduce valoare adugat i pentru a gsi noi
soluii pentru o mai bun calitate a vieii.
Suntem responsabili. Ateni la clienii i consumatorii notri, n permanen receptivi
la nevoile lor. i ntmpinm n magazinele noastre i le rspundem ateptrilor cu amabilitate,
entuziasm i atenie la detalii.
Suntem optimiti. Abordm toate provocrile cu energie, entuziasm i idei noi.
Contribuim la a ncnta viaa clienilor i consumatorilor notri. Pentru ei, pentru colaboratorii
notri, pentru planet, vrem tot ce este mai bun pentru astzi i pentru mine.

III.

Sigla, slogan, valori

Sigla:
Semnificaia siglei: Culorile au o semnificaie important: denot devotamentul
continuu ctre clienii companiei. Logo-ul a fost creat n 1966: C din logo vine de la
Carrefour i cele dou sgei n ambele sensuri reprezint clienii care vin din toate direciile
i se ntalnesc la Carrefour. Carrefour n limba chinez nseamn fiecare familie fericit i
acest sintagm reflect valorile cheie ale companiei Carrefour.
Sloganul companiei n Romnia este: Pentru o via mai bun! .
Valorile:
Libertate: Respectarea libertii de alegere a clienilor prin oferirea unei game
diversificate de produse i mrci, alturi de oferirea de informaii complete i obiective.
Asigurarea libertii consumatorilor de a achiziiona la preuri corespunztoare puterii de
cumprare. Creterea accesului la consum. Acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la
iniiativ i libertatea de a fi ntreprinztor.
Responsabilitate: Asumarea deplin a consecinelor aciunilor noastre fa de clieni,
companie, colaboratori, alte instituii i fat de mediul nconjurtor.
Generozitate: Cu ajutorul experienei i forei companiei noastre creem valori pe care
le mprtim clienilor, colaboratorilor, acionarilor, partenerilor i furnizorilor notri.
Respect: Respectarea colaboratorilor, furnizorilor i clienilor notri.S tim s-i
ascultm i s admitem diferenele dintre ei. ntelegerea i respectarea modului lor de via, a
obiceiurilor, intereselor i culturii fiecruia, oriunde suntem prezeni.
Integritate: Respectarea angajamentelor i a cuvntului dat, precum i acionarea ntrun mod onest fa de clieni, colaboratori i furnizori. S fim integri att la nivel individual ct
i la nivelul ntregii companii.
Solidaritate: Contribuia la dezvoltarea economiei locale, reducerea ratei omajului,
formarea profesional i lupta contra excluziunii n colectivitile din rile, oraele, cartierele
n care ne practicm meseria. Punerea n practic a unei politici comerciale echitabile,
5

dezvoltnd mprtirea valorilor noastre. Unitate ntre toi membrii Grupului, indiferet de
meserie, funcie sau form de comer.
Progres: Favorizarea progresului i a dezvoltrii de noi tehnologii care s sprijine
activitatea oamenilor. Favorizarea inovaiilor i nlesnirea schimbrilor prin promovarea unei
politici de pionierat.

IV.

Obiectivele companiei

- Pn n 2012, grupul vizeaz atingerea unui profit de 4,5 miliarde Euro, n principal n
Frana, Spania, Italia i Belgia. Aceasta se va realiza prin scderea cheltuielilor cu 3,1
miliarde Euro i creterea ncasrilor cu 1,4 miliarde Euro;

- Creterea capitalului cu 500 milioane Euro;

- Adoptarea celor mai bune practici care exist n cadrul grupului Carrefour, prin
crearea a trei Centre de Competen Carrefour;

- Investirea n oferte promoionale n Frana n valoare de 210 milioane Euro;

- Distribuirea celor mai durabile, mentenabile i apreciate produse comparativ cu cele
ale concurenilor.

V.

Strategii utilizate

Grupul Carrefour are o ambiie unic: s fac din Carrefour retailer-ul preferat oriunde
ar opera. Aceasta nseamn a avea magazine n care clienii s se simt atrai i s aib
ncredere n calitatea produselor, pre i servicii. Aceasta reprezint posibilitatea de a anticipa
i satisface nevoile clienilor oferind cele mai bune oferte speciale.
Strategia de extindere a grupului pe segmentul de supermarket-uri este adoptat n
rile unde Carrefour este prezent.
n majoritatea rilor n care activeaz, francezii sunt prezeni pe toate segmentele
pieei de retail. i asta n urma achiziiei de lanuri de supermarketuri, discounteri, magazine
de proximitate i chiar hipermaketuri de pe piaa local respectiv. n iulie 2007, Carrefour
Spania a semnat un contract de vnzare-cumprare a reelei de discount pe care o opera grupul
Tangelmann.
6

Pe segmentul de discount, Carrefour este prezent pe piaa din Spania prin intermediul
magazinelor Dia. Pe piaa polonez, Carrefour a achiziionat n acest an grupul Ahold,
devenind astfel al doilea juctor pe piaa polonez de retail alimentar.
n aprilie 2007, principalul retailer brazilian pe segmentul de discount Atacadao - a
intrat n posesia Carrefour, compania devenind astfel numrul unu, dup valoarea vnzrilor.
1. Strategii de cretere
1.1 Strategii de concentrare
1.1.1. Dezvoltarea pieei- compania Carrefour a promovat o strategie de dezvoltare a
pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din pia a
bunurilor i serviciilor largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone
geografice, astfel nct, este foarte bine cunoscut prin produsele i serviciile
sale n majoritatea rilor lumii.
1.1.2. Dezvoltarea produselor proprii- const n mbuntiri calitative aduse
produsului de baz, ct i prin adugarea unor noi produse similare.
1.1.3. Integrarea orizontal- const n absorbirea unor firme care realizeaz produse
similare companiei Carrefour. Un exemplu n acest sens este absorbirea firmei
Artema n Romnia.
1.2.

Strategia diversificrii- const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri

care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent. Au ca exemplu o
diversificare concetric, prin produse nrudite (fast-food), ct i diversificare prin
conglomerare (benzinrii Carrefour, foto Carrefour).

2. Stategii concureniale
2.1. Dominarea global prin costuri sczute- este o strategie aplicat de Carrefour
Romnia, prin care i propune s produc i s desfac produsele sale din gama Nr. 1 avnd
costuri mai mici dect cele ale concurenilor de pe ntreaga pia.
2.2. Diferenierea produselor- este o alt strategie promovat de companie n
Romnia, gama de produse Nr. 1 sub marca Carrefour este deosebit datorit calitii i
preurilor sczute meninnd astfel loialitatea clienilor.
7

2.3. Focalizarea asupra unui anumit segment de pia- este strategia de baz a
companiei Carrefour, aceasta fiind lider n Europa n ceea ce privete piaa de retail.
3. Strategii funcionale
3.1. Strategii de marketing- stabilesc cile principale de aciune pentru cele patru
componente ale mixului de marketing: produs, promovare, distribuie i pre.
- Strategia de produs presupune dezvoltarea unei game largi de articole pe linia de
produs pentru a satisface toate gusturile consumatorilor pentru a vinde mai mult;
- Strategia de promovare prin oferte promoionale, reclame, discount-uri, campanii
publicitare;
- Strategia de distribuie este folosit pentru transportul la domiciliul clientului a
produselor achiziionate (electronice, electrocasnice etc.);
- Strategia de pre vine n sprijinul strategiei concureniale prin practicarea unui pre
mai mare pentru produsele noi ( strategia de smntnire) ct i prin practicarea unui pre
mai mic care s duc la creterea cererii (strategia de penetrare).

Consiliul de
Administraie

Director
economic

Director
producie

Director resurse
umane

Director
marketing

Director
aprovizionare

Birou financiar
contabil

Planificare
producie

[Link]

Vnzri

Achiziii

Compartiment
tarife/preuri

Depozit materii
prime

Recompense

Promovare

Transport

Depozit
produse finite

Training

Cercetri mkt.

Preuri

Fig.1 Organigrama Carrefour

9

VI. Organigrama
companiei

Manager General

Director
resurse
umane
Administrator
personal

Gardieni

ef cas

Lucrtori
comerciali

Casieri

Fig.2 Organigrama administrare personal Carrefour

10

Personal
ntreinere

Departamente:

Economic;

Producie;

Resurse umane;

Marketing;

Aprovizionare.
Niveluri ierarhice:

N.0: Consiliul de Administraie

N.1: Manager general

N.2: Director Economic, Director Producie, Director Resurse Umane, Director

marketing, Director Aprovizionare;

N.3: Birou financiar contabil, Compartiment tarife/preturi, Planificare productie,

Depozit materii prime, Depozit produse finite, Administrare personal, Recompense,
Training, Vnzri, Promovare, Cercetari mkt., Preuri, Achiziii, Transport;

N.4: Gardieni, ef cas, Lucrtori comerciali, Personal ntreinere;

N.5: Casieri.
Relaii ntre resursele umane:

Relaii de autoritate: au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme

si regulamente; se ntlnesc ntre nivelurile ierarhice existente;

Relaii de cooperare: preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor

complexe care presupun aportul mai multor persoane; se stabilesc ntre personalul de
pe acelai nivel ierarhic din cadrul fiecrui departament;

Relaii de control: se stabilesc ntre superiori i subordonai.

Fia de post a managerului

1. Denumirea compartimentului: conducere

2. Denumirea postului:Manager General
3. Numele i prenumele salariatului: Titus Tulea
4. Se subordoneaz: Consiliului de administraie
5. Subordoneaz: director economic, director de marketing, director resurse umane, director
productie, director aprovizionare;
6. Relaii la locul de munc:
- de subordonare: Consiliul de administraie
11

- de supraordonare: director economic, director de marketing, director resurse umane, director

productie, director aprovizionare;
- de colaborare: cu personalul de la orice nivel ierarhic, persoane fizice i juridice din
exteriorul organizaiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de
colaborare.
7. Pregtirea i experiena:
a) Pregtirea necesar postului de munc:
- de baz: studii superioare de profil economic;
- cursuri speciale: marketing, vnzri, management organizational, management financiar,
operare Pc - Office, Power Point, limba straina;
b) Competenele postului de munc:
- cunostinte si deprinderi:
* cunotine de management organizaional, financiar, vnzri;
* cunoaterea n profunzime a pieei locale de afaceri;
* cunoaterea legislaiei n domeniu;
* cunoaterea unei limbi de circulaie internaional - limba engleza - la un nivel mediu
avansat (scris, citit, vorbit);
* stpnirea unor tehnici i instrumente financiar-contabile;
- cerinte aptitudinale:
* nivel de inteligent general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat
rapid);
* aptitudine general de nvare;
* aptitudini de comunicare;
* aptitudini de calcul;
* aptitudinea de a lucra cu documente;
* planificare i organizare a operaiilor i activitilor;
* abiliti de negociere;
* acordare i transmitere de informaii;
* vocabular bogat;
* atenie selectiv, concentrat i distributiv;
- cerinte comportamentale:
* capaciti persuasive;
* capacitate de coordonare;
* responsabilitate personal;
* capacitate de planificare i organizare;
12

* eficien personal;
* spirit de echip;
* comportament etic.
8. Responsabiliti i sarcini:
- Stabilete anual, mpreun cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
- Comunic fiecrui director obiectivele generale i specifice previzionate pentru fiecare
departament i urmrete ca acestea s fie comunicate personalului din cadrul fiecrui
departament;
- Monitorizeaz anual gradul de realizare a obiectivelor;
- Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu
obiectivele firmei;
- Aprob bugetul de venituri i cheltuieli i rectificrile acestuia,
- Particip la elaborarea anual a bugetului de venituri i cheltuieli, analizeaz propunerile,
opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final;
- Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizrii bugetului;
- Identifica oportuniti de afaceri;
- Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare;
- Analizeaz oportunitile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social din mediul de
afaceri al firmei;
- Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firma n concordan cu tendinele
pieei;
- Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
- Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organizaii cu impact
real/potenial asupra rezultatelor firmei;
- Asigur o bun imagine a firmei pe pia;
- Identificarea oportunitilor de investiie i obinere de profit;
- Particip la ntalniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii
guvernamentale din ar i din strintate;
- Dezvolt relatii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei;
- Reprezint organizaia n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice ;
- Negociaz contractul colectiv de muna i contractele individuale de munc, supervizeaz
elaborarea i implementarea Regulamentului intern al firmei;

13

- Urmrirea ndeplinirii condiiilor igienico-sanitare, de protecie a muncii, de prevenire i

stingere a incendiilor, prevzute de reglementrile i normele legislative n vigoare;
- Supervizarea aplicrii corecte a codului muncii i a reglementrilor legislative privind
operaiunile financiar-contabile;
- Efectuarea de investigaii periodice cu privire la calitatea muncii prestate n cadrul
organizaiei;
- Controlul i supervizarea activitii departamentelor de producie, marketing, economic,
resurse umane i aprovizionare;
- Urmrirea aplicrii deciziilor luate i evaluarea efectelor acesteia;
- Asumarea responsabilitii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dup caz,
a unor penaliti bneti;
- Asigurarea implicrii n activitatea organizaional a propriei persoane, ct i a personalului
din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltrii personale i a unui climat favorabil
performantelor;
- Stabilete obiectivele managerilor din subordine;
- Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, financiare, resurse
umane, producie);
- Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate ISO 9001;
- Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine;
-. Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite;
- Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea
managementului firmei;
- Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine;
- Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale;
-

Aprob

planificarea

concediilor

de

odihna

pentru

angajatii

din

subordine;

- Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine;

- Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine;
- Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltarii activitii firmei;
- Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor;
- Elaboreaz planul de afaceri anual i monitorizeaz ncadrarea n parametrii acestuia;
- Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de
implicare n activitatea firmei;
- Decide asupra noilor direcii de dezvoltare;
14

- Stabilete planurile de vnzri i profit;

- Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munca;
- Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei;
- Semneaz organigrama;
- Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici;
- Aprob Regulamentul Intern i Contractul Colectiv de Munc al societii;
- Semneaz statele de plat, rapoartele financiare ale firmei, raporturile statistice;
- Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei activitii
firmei;
- Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine;
- Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a
angajailor;
- Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine.
9. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora: daca este cazul.
10. Semntur:
11. Data semnrii:

VII. Stilul de conducere a managerului

Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de
manager. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conductorul,
liderul sau eful respectiv de ctre cei cu care se afl n relaii funcionale: subalterni,
colaboratori i superiori. Toi aceti oameni mai cu seama subordonaii, percep stilul de
conducere al efilor ca fiind acela care le caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent
de abaterile ntmpltoare de la conduita obinuit .
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele
considerente:
-

influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influeneaz climatul organizaional;

determin metodele de management ce vor fi folosite.

Stilurile de conducere ale managerilor sunt influenate de mai multi factori:

- fizici;
- biologici;
15

- psihologici;
- psihosociali.
n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere, dintre care cele
utilizate de managerul companiei Carrefor sunt:
a) dup modul n care este perceput managerul de ctre subalterni, colaboratori i
superiori:

- stilul autocratic- n care conductorul ia singur majoritatea covritoare a deciziilor,

determin n amnunt activitatea subordonailor, le fixeaz sarcinile de munc i
metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri,
apatie i chiar rezisten din partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz,
ncordate, n care timpul, calitatea i fondurile bnesti angajate sunt factorii
determinani. Acest mod de conducere a fost adoptat de ctre managerul companiei
Carrefour n urma declanrii crizei economice;

stilul consultativ- caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n subordonai;

conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i stimuleaz
comunicarea, se folosesc preponderent recompensele i, mai rar, sanciunile iar
deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior;
b) dup atitudinea fa de responsabiliti:

stilul responsabil- este activ, plin de energie, i asum responsabilitile crend un

climat pozitiv, fiind un exemplu pentru subalterni, ncurajnd iniiativa personal, lucruri
care duc la creterea performanelor;
c) dup starea psihic i tonusul general al managerului:
-

stilul relaxat;

stilul ncordat;
Managerul companiei Carrefour ncearc s mbine cele dou stiluri, valorificnd

pregtirea sa profesional. Nu i asum riscuri inutile, dar tie s recunoasc i s

valorifice oportunitile.
d) dup direcia de orientare a activitii de conducere:
-

stilul de conducere este orientat spre sarcin- descrie un tip de comportament centrat

pe ndeplinirea misiunilor ncredinate, pe executarea sarcinilor i atribuiilor funcionale

innd cont de termenii i de standardele calitative stabilite. ns nu ignor factorul uman,
16

cruia i acord ncredere, respectnd ideile i prerile angajailor i valorificnd armonia

grupului.

VIII.

Politica companiei privind resursele umane

Grupul Carrefour este ntre primii 9 angajatori- societi private din lume.
Au mai mult de 490.000 de colaboratori la nivel mondial. n cadrul grupului exista peste 120
de meserii, 90% dintre ele implicnd un contact direct cu clienii. n 2007 au recrutat n
ntreaga lume peste 100.000 persoane.
n Romnia Carrefour are peste 7.300 de angajai. Sunt o echip tnr de
profesioniti, media de vrsta fiind de numai 27 de ani. Au un management local n proporie
de 99%.
Recrutarea personalului se realizeaz din dou surse: att din interiorul organizaiei,
ct i din exteriorul acesteia.
Politica de resurse umane garanteaz:

egalitatea de anse la angajare;

condiii de munc la standarde internaionale;

mprtirea valorilor grupului;

politica activ de formare;

gestiune a carierei personalizat;

posibiliti reale de promovare i de dezvoltare personal i profesional;

pachete de beneficii motivante.

Obiectivele privind resursele umane:

integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajailor;

crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "toi sub acelai

acoperi" ;

o echip de angajai profesioniti, motivai i orientai ctre client.

Toti angajaii notri au:

17

posibilitatea dezvoltrii unei cariere n aceeasi msur, absolvenii de studii medii i

cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesionitii cu mare experien;
important este competena;

acces la pozitii de management dac i doresc astfel de poziii i dac au potenialul

necesar;

posibilitatea de a migra din punct de vedere funcional sau geografic ctre alte zone de
activitate pentru care manifest interes sau ctre magazine situate n diferite arii
geografice preferate.
Pepiniera Carrefour
n anul 2006 au demarat un program de Management Trainee pe care l-au numit

Pepiniera Carrefour. Recruteaz tineri absolveni sau studeti n ultimul an de la cele mai
importante Universiti din ar i i aduce ntr-un stagiu de pregtire n magazinele coal din
Bucuresti, pentru 5 - 6 luni de zile. La terminarea perioadei de stagiu ei sunt titulariza i pe
postul de Manager de Raion n viitoarele magazine pe care Carrefour le va deschide n ar.
Din toamna lui 2006 au fost integrate n Pepiniera 432 de persoane. n acest moment au 250
de stagiari. 147 stagiari au fost titularizai Manageri de Raion de la nceputul programului, iar
9 au promovat deja ca Manageri de Departament.
Formarea intern

au un departament intern de formare, n cadrul Departamentului Resurse Umane,

alctuit din 18 persoane dedicate 100% acestui tip de activitate;

formatorii sunt foti Manageri de Departament sau de Raion, specializai pe meserii; ei

au beneficiat de cursuri de specialitate i sunt capabili s efectueze formri interne
pn la nivel de Manager de raion.
Datorita formrilor multiple de care beneficiaz angajaii notri, experiena nu este o

condiie a angajrii la Carrefour (cu foarte putine exceptii).

n anul 2008:

6.100 angajai Carrefour Romania (90% din personal) au beneficiat de cel puin o
formare intern sau extern;

pentru comparatie, cu un an inainte 2.300 de angajati au participat la cel puin un curs

de formare (58% din personal).
La nivelul angajailor de baz, fiecare nou angajat:

beneficiaz de formri teoretice i practice de orientare ctre client;

18

beneficiaz de formri teoretice de Cultura ntreprinderii i de formri specifice, legate

de meseria pe care o practic n Carrefour (Formarea lucratorului comercial, Meseria
de casier/, Tehnici de vanzare Food / Non Food etc.)

urmeaz un stagiu la locul de munc, fiind acompaniat o anumita perioada de timp de

ctre un alt angajat cu experien.
Pentru funciile de conducere, pe lng formrile de baz, fiecare angajat beneficiaz

de:

un stagiu acompaniat nainte de preluarea efectiv a postului;

cursuri de management;

n funcie de specificul postului ocupat, angajaii din zona de top i middle

management pot beneficia de cursuri de: limbi strine, comunicare, vnzri,
leadership, recrutare etc.
Gestiunea carierei:

au dezvoltat sisteme coerente de recunoatere a competenei, care ofer anse egale

tuturor;

au creat strategii de stimulare a competitivitii interne;

fac permanent selecii n interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potenial

evolutiv i pentru a le oferi ansa formrii i evoluiei n carier;

ncurajeaz promovarea interna: toi Directorii de Magazine i Managerii de

Departament ai Carrefour sunt promovai din interior;

ncurajeaz mobilitatea funcional i geografic a colaboratorilor;

au creat echipe de management eficiente pentru toate magazinele, echipe al cror

profesionalism este oferit de mixul ntre: experien, cunostinte ,entuziasm, potential.

IX.

Analiza SWOT a companiei

Puncte tari
-brand foarte cunoscut;
-al doilea retailer ca mrime din lume;
-lider European n supermarket-uri;
-retailer-ul cu cel mai mare grad de internaionalizare;
19

-poziie dominant (top 3) n 17 din 31 de piee;

- al aselea n lume n ceea ce priveste discounturile oferite;
- produse i servicii competitive;
- formarea angajailor prin programe de training;
- vinde produse care ndeplinesc condiii stricte cu privire la: raportul pre calitate, gust,
autenticitate, sigurana alimentelor i inovaie.

Puncte Slabe
-portofoliu nedezvoltat de magazine n unele ri; ex: Frana i Belgia;
-dezvoltarea deficitar a comerului electronic;
-dispariia managementului local pe unele piee;
-nu a reusit nc s se ridice la nivelul ateptrilor dinaintea fuziunii n ceea ce privete
beneficiile proiectate;
- promoveaz mrcile proprii ncercnd s acapareze orizonturile marilor branduri ce
comercializeaz produse de o calitate superioar mrcilor proprii Carrefour.

Oportuniti
-expansiune susinut n pieele existente;
-penetrarea pe noi piee n special n Asia i America de Sud;
-lansarea i expansiunea lanurilor de supermarket i magazinelor discount pe piee unde deja
existau hypermarket-uri;
-posibilitate de achiziii majore pe piee mature;
- n plin criz, consumatorii prefer produsele la preuri sczute de la mrcile proprii
Carrefour

Ameninri
-intensificarea concurenei pe pieele dezvoltate din Europa;
-probleme economice n America de Sud care pot duce la protecionism;
-planuri de expansiune ambiioase ale concurenilor celor mai puternici: Wal-Mart, Tesco,
Selgros, Metro, Kaufland, Auchan;
-msuri legislative care limiteaz influena societilor transnaionale;
-politica de training continuu i retenie a concurenilor.

20

Prin analiza factorilor interni (caracteristicile organizaiei) i a celor externi (de

mediu), prezentai n tabelul de mai sus se obine matricea SWOT, care ia n
considerare,pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile, iar pentru factorii interni,
punctele tari i punctele slabe.
Matricea SWOT
Tabel 1
FACTORI
EXTERNI
Oportuniti
(O)

Puncte tari (S)

FACTORI INTERNI
Puncte slabe (W)

Strategii SO
Strategii WO
-intrarea pe noi piee (Asia i - lansarea i expansiunea lanurilor de
America

de Sud) valorificnd supermarket

ciuda

dezvoltrii

brandul foarte cunoscut n ntreaga deficitare a comerului electronic;

lume;

-dezvoltarea

-expansiunea n pieele existente, mrcilor

ctignd

clieni

discounturilor
Ameninri
(T)

piee

proprii,

putea

training

fiind

ofertelor

face

electronic

fa pentru a face fa concurenei;

-campanii

programelor

pentru

datorit preferate pe timp de criz.

concurenei;
-consolidarea

mature

acestea

promoionale.
Strategii ST
Strategii WT
-mbuntirea calitii produselor -dezvoltarea comerului
pentru

de

publicitate

pentru

de produsele proprii i mbuntirea

perfecionarea raportului

angajailor.

X.

pe

calitate

pre

la

aceste

produse.

Concluzii privind activitatea companiei

Pe baza analizei efectuate, putem considera c managementul companiei Carrefour

este eficient i eficace. Buna pregtire profesional a managerilor i a subalternilor prin
programele de training dezvoltate la nivelul companiei asigur luarea unor decizii adecvate la
momentul oportun i respectarea acestora pe parcursul implementrii lor. ncrederea acordat
angajailor i consultarea opiniilor acestora, determin stabilirea corect a obiectivelor i
folosirea eficient a resurselor. Rezultatele acestui mod de organizare se concretizeaz n
21

numrul mare de clieni atrai i mulumii de produsele i serviciile oferite de companie, prin
raportul pre calitate, autenticitate, sigurana alimentelor i inovaie.
Performanele

organizaiei

Carrefour

demonstreaz

calitatea

performana

managementului, cele dou fiind n corelaie deplin. Decizia managerului de a adopta un stil
de conducere autocratic n perioada actual a crizei economice mondiale, dovedete
profesionalismul i pregtirea acestuia.
Faptul c Grupul Carrefour este lider european n supermaket-uri i al doilea retailer
ca mrime din lume, demonstreaz c activitatea ntregii companii este eficient i eficace.

22

XI.

Bibliografie

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

23