Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Stiinte juridice, economice si admninistrative

Program de studii: Management
An universitar 2016-2017

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Sinteza cursului
Prof. univ. dr. Elena Doval

Continutul tematic al cursului:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV
MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN
MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN
MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV
MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL
EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL
SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Bibliografie obligatorie:
Doval E., (2009) Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti.

Lectia 1.
CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI
1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu
n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea forelor care
converg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i pe de alt parte nspre
fragmentare n economiile de scal, n producie i n piaa mondial.
Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale, reea mondial de comer,
coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interdependena economic ntre ri prin dezvoltarea
investiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice
dea-supra rilor prin globalizarea pieelor financiare i acorduri n integrarea economic.
Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor
vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i
unilateralism n politicile comerciale.
Balansul acestor fore conduce la dezvoltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i
comer, la stimularea creterii economice.
1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie
Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se
caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toi membrii
societii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntre
ntreprinztori concretizat prin competiie sau concuren, i pe de alt parte, ntre ntreprinztori i salariai
n problema repartiiei bogiei. Noua ordine social din mileniul trei are n vedere consensul social prin
cooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i cogestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensul
social reprezint un mod de organizare i de aciune prin care se asigur coerena respon-sabilitilor i
avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importana i rolul concurenei, dar n care factorul
uman este primordial.

Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt:

liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia;
mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile;
profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor;
eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului;
intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz
ntregul mecanism;
specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.
Economia de tranziie se caracterizeaz prin coexistena elementelor economiei centralizate, de
comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale, de pia, aflate ntr-o
continu dezvoltare (libera iniiativ, privatizarea, libertatea economic, restructurarea, redefinirea rolului
statului n economie).
Intrebari de autoevaluare
1. Integrarea in economia mondiala presupune:
a. protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investitiilor straine
directe, comert exterior bazat pe acorduri bilaterale si unilateralism in politicile comerciale
b. retea mondiala de comert
c. comert exterior bazat pe acorduri bilaterale si unilateralism in politicile comerciale
d. politici de respingere a investitiilor straine directe
e. eliminarea tarifelor vamale
2. Fragmentarea in economia mondiala presupune:
a. firme multinationale
b. retea mondiala de comert
c. coordonarea deciziilor in institutii supranationale
d. comert exterior bazat pe acorduri bilaterale si unilateralism in politicile comerciale
e. interdependenta economica intre tari prin dezvoltarea investitiilor directe
3. Una din urmatoarele afirmatii nu este corecta privind consensul social in noua ordine sociala din mileniul trei:
a. diminuarea importantei si rolului concurentei si stabilirea rolului primordial al factorului uman
b. folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea si oferta
c. folosirea instrumentelor fiscale si bancare
d. implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie si co-gestiune
e. cooperare si concentrare
4. Printre trasaturile esentiale ale economiei de piata nu face parte:
a. liberalismul economic, in care proprietatea privata este fundamentul acestuia
b. mediul concurential, care determina luarea deciziilor celor mai profitabile
c. profitul, care este mobilul riscului asumat de intreprinzator
d. eficienta economica, care este misiunea de baza a intreprinzatorului
e. interventia imperativa a organismelor guvernamentale
5. Din grupul tarilor in curs de dezvoltare nu fac parte:
a. tarile favorizate de industrializarea timpurie
b. fostele tari coloniale
c. fostele tari comuniste
d. actualele tari comuniste
6. Economia de tranzitie nu se caracterizeaza prin:
a. redefinirea rolului statului in economie
b. privatizarea
c. libera initiativa
d. controlul statului asupra preturilor
e. restructurare

Lectia 2.
STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei

2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic
Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973, de ctre teore-ticianul american Igor
Ansoff i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice. Evoluia managementului strategic ncepe cu
dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de
construcie pe termen lung:
Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare
funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza a II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare
static a resurselor pe termen scurt i mediu.
Faza a III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea
unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz
alocrii dinamice a resurselor.
Faza a IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i
flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit
dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul stra-tegic este un rezultat i, n
acest timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul
actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model
strategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest
sens, esenial n fundamentarea strategiei este cunoa-terea amnunit a culturii de organizaie. Succint,
strategia managerial se concen-treaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor
firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile i umane, iar capabilitile sunt abiliti asociate funciilor firmei,
ca de exemplu: cercetare tiinific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova
permanente mbuntiri ale pro-cesului de producie, calitatea, eficien n distribuia produselor, eficiena
ser-vice-ului post vnzare.
2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei
Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni
de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a
manierelor n care se vor realiza. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului.
Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte
legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare
pentru toi membrii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor
misiunii ntr-un tot unitar.
Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine,
astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren.
Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n
evoluia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor.
Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena
necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii.
2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag.
3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise,
astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai.
4. Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea
criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei.
n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie
esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.

Obiectivele strategice reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele
uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt
denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul
unor planuri anuale. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se
exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiec-tivele oficiale, publice i cele
operaionale, ce orienteaz activitatea firmei.
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice pentru
orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective
operaionale pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale
organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale. n teoria managerial, se
consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii:
msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea per-formanelor;
acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu;
flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;
claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei;
realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse;
motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravieuire, reprezint
principala preocupare a unui acionar sau patron.
2.1.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i
implementarea strategiei.
1. Analiza strategic cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are
n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau
mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care evideniaz elementele definitorii ale
mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via
a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n
considerare corelaia dintre factori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 fore a lui Porter.
2. Alegerea strategic cuprinde:

identificarea opiunilor, utilizndu-se conceptele: spaiu strategic; grupuri strategice; modelul

Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;

evaluarea opiunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i
Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E;

analiza ateptrilor stakeholderilor, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere

ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;

selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds
i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria raionalitii ngrdite.
3. Implementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape:

planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaiei; matricele Boston Consulting
Group BCG I i II;

structura organizaional, putnd aplica conceptele: sistemul organizaional; diagramele lui

Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor;

cultura organizaional i schimbarea strategic, cu opiunea aplicrii urmtoarelor

concepte: analiza cmpului de fore; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaia
care nva.
2.2. Concurena
Economia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a firmelor de a
produce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentru
cumprtori, clieni, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n
aceast confruntare a firmelor pe aceeai pia. Concurena, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competiie
i rivalitate pe pia.
Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape:
analiza poziiei concureniale;
analiza structurii concurenei;
analiza contextului concurenial;
analiza avantajului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional;

 monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional;

schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional.
1. Analiza poziiei concureniale. Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor
de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu.
Aceti factori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii: poziia pe pia: cota de pia i dinamica; poziia
firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare, etc); imaginea firmei i factorul comercial
(poziie geografic, good will, etc); competenele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar.
Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor,
prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana factorului
n total factori. Rezultatul obinut se compar cu a celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenei. Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este
relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. Pentru determinarea
structurii, se propun trei metode: indicele parial de concentrare, care indic poziia primelor 4, 8, sau 12
firme pe o pia; indicele HH (Herfindhal Hirschman); indicele HT (Hall Tideman).
3. Analiza contextului concurenial. Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai
multor modele de analiz, de regul calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau
tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru.
4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul
obinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei,
plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea
calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Cunoa-terea poziiei, a structurii
concurenei, a contextului concurenial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competiionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate
n capitolul 6.
6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional. Eficiena strategiilor adoptate de a
face fa cu succes competiiei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mai
renumite modele au fost selectate i prezentate n capitolul 7.
7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Dac strategia adoptat nu este
eficient, sau dac mediul concurenial impune adaptarea firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine se
adopt schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8.
2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei
Concurena este n esen un regulator al pieei. Funciile sale ca regulator sunt:
Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie determin firmele s progreseze, s investeasc
n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i s
actualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoare
ale pieei.
Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast funcie determin firmele
s acioneze mpotriva risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct mai
eficient posibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd este
necesar.
Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funcie nu nseamn c prin concuren se egaleaz
profitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la aciunea strategic benefic de tip ctig
ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor
de produse i servicii.
Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre; vnzarea pe credit
sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama i
publicitatea; branding-ul).
2.2.2. Tipologia concurenei. Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care
caracterizeaz piaa i n funcie de instrumentele folosite. n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa
(transparen, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurena poate fi: pur i perfect sau
imperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate fi: loial sau neloial.
2.3. Avantajul competitiv. Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al
existenei: profitabilitatea.

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbrile externe i
interne.
Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clienilor sau a beneficia-rilor; schimbri ale
preurilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a
informaiilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software.
Rolul lor nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la
schimbri. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele
trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilitile lor ca factori de succes pentru viitor.
Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inovaia cere imaginaie, intuiie
i creativitate i mai puin analiz n sens deductiv i se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lanului
valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte i
s creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.
Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condiii: s
fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitare
poate obine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie n
stare s achiziioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei
firmei avantajate.
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt:
avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de activitate;
diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei.
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scar; economia prin
nvare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacitilor;
costurile de intrare; eficiena reziduurilor.
Diferenierea n mediul concurenial se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia
practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumatorilor si
o gam larg de oportuniti, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferenierea
se creeaz pe dou ci: calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor i
capabilitilor prin care se poate crea unicitatea i calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i
preferinelor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de
a furniza difereniere.
Intrebari de autoevaluare:
7. Evolutia managementului strategic nu cuprinde una din urmatoarele faze:
a. planificarea financiara de baza
b. planificarea bazata pe previziune
c. planificarea orientata extern
d. managementul strategic
e. managementul intuitiv
8. Planificarea orientata extern se realizeaza prin:
a. utilizarea analizei mediului pentru a realiza o alocare statica a resurselor pe termen scurt si mediu
b. constructia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pietei
c. focalizare functionala, cu scopul asigurarii unui control operational
d. creearea viitorului prin dirijarea tuturor resurselor pentru obtinerea unui avantaj competitional si
flexibilizarea structurilor si a procedurilor de planificare
e. utilizarea bugetelor anuale
9. Managementul strategic se realizeaza prin:
a. utilizarea bugetelor anuale
b. constructia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pietei
c. creearea viitorului prin dirijarea tuturor resurselor pentru obtinerea unui avantaj competitional si
flexibilizarea structurilor si a procedurilor de planificare
d. focalizarea functionala, cu scopul asigurarii unui control operational
e. utilizarea analizei mediului pentru a realiza o alocare statica a resurselor pe termen scurt si mediu
10. Una din urmatoarele afirmatii nu se refera la saltul calitativ de la planificarea strategica la managementul strategic:
a. cresterea gradului de incertitudine in care opereaza la momentul actual organizatiile
b. cresterea gradului complexitate in care opereaza la momentul actual organizatiile
c. tendinta de globalizare a economiei
d. cresterea gradului de stabilitate in care opereaza la momentul actual organizatiile
e. cunoasterea amanuntita a culturii de organizatie

11. Una din urmatoarele afirmatii reprezinta resursele organizatiei in managementul strategic:
a. cercetare stiintifica si viteza in inovare
b. motivarea personalului
c. valorile tangibile, intangibile si umane
d. eficienta in distributia produselor
e. capacitatea de a promova permanente imbunatatiri ale procesului de productie
12. Una din urmatoarele afirmatii nu reprezinta capabilitati ale organizatiei in managementul strategic:
a. valorile tangibile, intangibile si umane
b. cercetare stiintifica si viteza in inovare
c. eficienta in distributia produselor
d. capacitatea de a promova permanente imbunatatiri ale procesului de productie
e. motivarea personalului
13. Una din urmatoarele afirmatii nu este corecta privind obiectivele strategice:
a. reprezinta intentii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unitati operationale ale
organizatiei, stari viitoare posibile si dorite ale acestora
b. sunt denumite tinte si reprezinta elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind incorporate de
obicei in cadrul unor planuri anuale
c. se face distinctia intre obiectivele oficiale, publice si cele operationale, ce orienteaza activitatea
firmei
d. pot fi clasificate dupa forma si tipul lor, dar si dupa marimile in care se exprima (financiare sau
strategice)
e. reprezinta capacitatea de a promova permanente imbunatatiri ale procesului de productie
14. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele strategice de peste 3 ani sunt:
`a. obiective strategice
b. obiective tactice
c. obiective operationale
15. n teoria manageriala, se considera ca obiectivele trebuie sa satisfaca un set de conditii, dintre care unul este
incorect. Indicati-l!
a. masurabilitate (sunt exprimate intr-o forma care sa permita cuantificarea performantelor)
b. acceptabilitate (sunt conforme cu conditiile de mediu)
c. flexibilitate (in vederea fructificarii oportunitatilor si infruntarii amenintarilor)
d. motivabilitate (sa ofere o motivatie membrilor organizatiei in atingerea obiectivelor)
e. neclaritate (sunt exprimate astfel incat sa nu poata fi intelese de catre fiecare membru al
organizatiei)
16. Procesul strategic cuprinde urmatoarele etape:
a. analiza strategica, alegerea strategica si implementarea strategiei
b. analiza strategica, implementarea strategiei si controlul
17. Care din urmatoarele activitati nu face parte din etapa alegerea strategica?
a. identificarea optiunilor
b. evaluarea optiunilor
c. analiza asteptarilor stakeholderilor
d. planificarea si alocarea resurselor
e. selectarea strategiei
18. Teoria rationalitatii ingradite se utilizeaza la:
a. selectarea strategiei
b. identificarea optiunilor
c. evaluarea optiunilor
19. Implementarea strategiei ca etapa a procesului strategic nu cuprinde:
a. evaluarea optiunilor
b. planificarea si alocarea resurselor
c. cultura organizationala
d. schimbarea strategica
e. structura organizationala

20. Una din urmatoarele afirmatii referitoare la concurenta nu este corecta:

a. inseamna competitie si rivalitate pe piata
b. presupune libertatea de actiune a firmelor de a produce si vinde produse si servicii la preturi
formate liber pe piata
c. este coordonata la nivel central
d. este benefica pentru cumparatori, clienti, beneficiari
e. stimuleaza sa se faca eforturi pentru a triumfa in confruntarea firmelor pe aceeasi piata
21. Procesul competitiei intre firme cuprinde mai multe etape, dintre care una este incorecta:
a. analiza pozitiei concurentiale
b. analiza structurii concurentei
c. analiza contextului concurential
d. analiza contextului intern al organizatiei
e. analiza avantajului competitiv
22. Una din urmatoarele etape cuprinse in procesul competitiei nu este corecta:
a. elaborarea strategiilor manageriale in mediul stabil
b. monitorizarea si evaluarea strategiilor manageriale in mediul competitional
c. schimbarea strategiilor manageriale in mediul competitional
d. analiza pozitiei concurentiale
e. analiza avantajului competitiv
23. Pozitia concurentiala a firmei se bazeaza pe evidentierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ si
dinamic, fiind in continua schimbare si adaptare la mediu. Numarul criteriilor dupa care se evidentiaza acesti factori
este:
a. 9
b. 7
c. 5
d. 3
e. o multitudine
24. Dintre criteriile dupa care se evidentiaza pozitia concurentiala a firmei nu face parte criteriul:
a. pozitia pe piata
b. pozitia firmei fata de costuri
c. imaginea firmei si factorul comercial
d. competentele umane
e. rentabilitatea si forta financiara
25. Indicele partial de concentrare se utilizeaza la:
a. analiza structurii concurentei
b. analiza avantajului competitiv
c. evaluarea strategiilor in mediul competitional
d. analiza contextului concurential
e. analiza pozitiei concurentiale
26. Indicii HH (Herfindhal Hirschman) si HT (Hall Tideman) se utilizeaza pentru:
a. analiza contextului concurential
b. determinarea structurii concurentei
c. analiza pozitiei concurentiale
27. Modelele grafice, matriciale si tabelare se aplica pentru:
a. analiza contextului competitional
b. determinarea structurii competitiei
28. Concurenta este in esenta un regulator al pietei. Dintre functiile sale ca regulator nu face parte:
a. Functia de stimulare a productiei
b. Functia de stimulare a reducerii costurilor
c. Functia de nivelare a profiturilor
d. Functia de stimulare a reducerii preturilor
e. Functia de control

29. Concurenta se manifesta prin instrumentele sale: economice si extraeconomice. Dintre instrumentele
extraeconomice face parte:
a. discountul
b. vanzarea pe credit
c. vanzarea in rate
d. vanzarea la domiciliu
e. branding-ul
30. Concurenta imbraca mai multe forme, in functie de criteriile care caracterizeaza piata si in functie de instrumentele
folosite. Concurenta nu poate fi:
a. dirijata
b. pura si perfecta
c. imperfecta
d. loiala
e. neloiala
31. Dintre caracteristicile pietei cu concurenta pura si perfecta nu face parte:
a. atomicitatea cererii si ofertei
b. neomogenitatea produsului
c. fluiditatea deplina
d. transparenta perfecta a pietei
e. mobilitatea perfecta
32. Concurenta in care firmele ofertante si consumatorii sunt capabili prin actiunile lor sa influenteze pretul produselor
si serviciilor este:
a. pura
b. perfecta
c. imperfecta
33. Dintre formele de manifestare a concurentei imperfecte nu face parte:
a. Concurenta pura
b. Concurenta oligopolista
c. Concurenta monopsonica
d. Concurenta de monopol
e. Concurenta monopolista
34. Concurenta monopsonica se caracterizeaza prin :
a. faptul ca produsele sunt diferentiate, avand particularitati si caracteristici care conduc la
determinarea pretului
b. faptul ca preturile si piata sunt influentate de cumparatori sau consumatori
c. faptul ca nici un producator nu controleaza piata si pretul, dar poate influenta deciziile privitoare la
productie si preturi
35. Concurenta oligopolista se caracterizeaza prin :
a. concentrarea ofertei la un singur producator care detine controlul pietei, a preturilor, a cantitatii
vandute
b. atomicitatea cererii si ofertei, omogenitatea produsului, fluiditatea deplina, transparenta perfecta a
pietei, mobilitatea perfecta a factorilor de productie
36. Concurenta neloiala se refera la:
a. producatorii si ofertantii sa fie capabili sa vanda toate produsele si serviciile pe care le pot oferi la
pretul pietei fara a-l influenta in mod hotarator
b. toti cumparatarii si consumatorii pot achizitiona tot ceea ce doresc si cat doresc la pretul pietei pe
care nu-l pot influenta in mod hotarator
c. utilizarea libera de catre ofertanti a instrumentelor economice, in conditiile accesului liber pe piata
si in deplina cunoastere a mijloacelor de reglementare comerciala
d. aplicarea unor mijloace incorecte, de crestere artificiala a potentialului si a fortei de vanzare a
produselor si serviciilor
e. concentrarea ofertei la un singur producator care detine controlul pietei, a preturilor, a cantitatii
vandute
37. Concurenta loiala se refera la:

a.
b.
c.
d.
e.

producatorii si ofertantii sa fie capabili sa vanda toate produsele si serviciile pe care le pot oferi la
pretul pietei fara a-l influenta in mod hotarator
toti cumparatarii si consumatorii pot achizitiona tot ceea ce doresc si cat doresc la pretul pietei pe
care nu-l pot influenta in mod hotarator
utilizarea libera de catre ofertanti a instrumentelor economice, in conditiile accesului liber pe piata
si in deplina cunoastere a mijloacelor de reglementare comerciala
aplicarea unor mijloace incorecte, de crestere artificiala a potentialului si a fortei de vanzare a
produselor si serviciilor
concentrarea ofertei la un singur producator care detine controlul pietei, a preturilor, a cantitatii
vandute

38. Dintre sursele externe de schimbare pentru obtinerea avantajului competitiv fac parte:
a. creativitate
b. schimbari in cererea clientilor sau a beneficiarilor
c. inovatie
d. reconfigurarea firmei
e. rearanjarea lantului valorii
39. Dintre sursele interne de schimbare pentru obtinerea avantajului competitiv fac parte:
a. schimbari in cererea clientilor sau a beneficiarilor
b. schimbari ale preturilor
c. schimbari in nivelul tehnic si tehnologic
d. creativitatea si capabilitatea de inovare
40. Sursele avantajului competitiv bazat pe diferentiere sunt:
a. promovarea a ceea ce este unic,
b. economia de scara
c. tehnologia de proces
41. Dintre factorii care contribuie la crearea avantajului competitiv prin avantajul costului nu fac parte:
a. economia de scara
b. economia prin invatare
c. identificarea oportunitatilor unice si exploatarea creativa a lor
d. tehnologia de proces
e. costurile de intrare

10

Lectia 3.
MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN
3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu
Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma
trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui. Problema fundamental a analizei mediului extern este
de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale:
analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al
organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, organisme
publice) i macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care
organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului
poate fi realizat pe patru nivele: mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum
sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se
confrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd din instituii care regularizeaz
activitile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma: demografici,
economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur.
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu
Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate
asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice:
P: factori ce formeaz mediul politico-legal;
E: factori ce formeaz mediul economic;
S: factori ce formeaz mediul socio-cultural;
T: factori ce formeaz mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o
organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce
reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce
definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate
n produse finite.
3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n
conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan (fig.curs p.57), ofer un cadru de analiz,
identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea
mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor
tipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbrilor
curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei.
Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediu
atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schim-brii interacioneaz, fcndu-le pe unele mai
puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea.
3.4. Modelul Celor 5 fore, propus de Porter
pentru analiza mediului competiional
Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse
similare sau produse ce se afl n relaii de substituie.
Intensitatea competiiei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de
M. Porter (1980) Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin per-formanele poteniale ntr-o
industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n
vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: ameninarea noilor
intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a
cumprtorilor; nivelul rivalitii (fig. curs p. 58).
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii
produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i
de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii.

11

Ameninarea noilor intrai: care ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care
pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n
urmtoarele categorii: economia de scar, curba de nvare, curba experiene, diferenierea produselor,
capitalul necesar, costuri independente de mrimea produciei, politicile guvernamentale.
Ameninarea produselor de substituie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia
trebuie analizat n primul rnd prin raportul per-forman-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilor
pentru fiecare produs n parte.
Nivelul rivalitii: caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori
de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate.
Puterea de negociere a cumprtorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este
vorba de intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor
de cumprtori.
3.5. Analiza ciclului de via a industriei
Ca i produsele, industriile au un ciclu de via (fig. curs, p. 41), adic aspectul ofertei pe pia asociat
produselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin.
Forele sau vectorii care influen-eaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea
cunotinelor.
n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece
produsele nu sunt cunoscute suficient.
n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, preurile scad. n
faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi
cereri. Faza de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de
substituie.
3.6. Analiza industriei prin segmentare
Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n:
segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de
succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii;
previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a
rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63).
3.7. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai
industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic
include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive. Poate fi
vorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pe
vertical, alegerea tehnologiilor etc.
Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a
ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional.
3.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la
iniiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n
favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i
reaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului, care implic o informare continu, o
culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. Pentru a nelege rivalii analiza poate
utiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direcii de analiz i previziune (fig. curs p.
64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificarea
obiectivelor care implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i profiturilor; prezumiile
rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii n
timp; identificarea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la
constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informaie posibil. Principalul
scop al acestei analize este de a identifica ameninrile la care firma ar putea fi expus.
Intrebari de autoevaluare:
42. Macromediul cuprinde:
a. clientii

12

b.
c.
d.
e.

concurentii
furnizorii
organisme publice
factorii ecologici

43. Micromediul nu cuprinde:

a. clientii
b. concurentii
c. furnizorii
d. organisme publice
e. factorii ecologici
44. Analiza mediului, dupa Kotler, poate fi realizata pe patru nivele, dintre care nu face parte:
a. mediul de sarcini
b. mediul comparativ
c. mediul competitiv
d. mediul public
e. macro-mediul
45. Modelul de analiza a mediului extern care trebuie inteles ca un sistem in care fiecare factor este in conexiune si
influenteaza alti factori este:
a. modelul Kotler
b. modelul STEP
c. modelul Fahey si Narayanan
d. modelul Celor 5 forte a lui Porter
e. modelul Analiza ciclului de viata a industriei
46. Modelul de analiza a mediului extern in care factorii de influenta majora asupra organizatiilor sunt clasificati pe
baza naturii influentei exercitate asupra organizatiei este
a. modelul Kotler
b. modelul STEP
c. modelul Fahey si Narayanan
d. modelul Celor 5 forte a lui Porter
e. modelul Analiza ciclului de viata a industriei
47. Modelul Fahey si Narayanan ofera un cadru de analiza, identificare, previziune si evaluare a macro mediului.
Analiza consta in parcurgerea a patru etape, dintre care nu face parte:
a. scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare
b. monitorizarea tendintei specifice a mediului si a eventualelor tipare de evolutie
c. previziunea directiilor viitoare de schimbare a macro-mediului
d. evaluarea schimbarilor curente si viitoare pentru determinarea implicatiilor asupra firmei
e. analiza istoricului organizatiei
48. Dintre cele 5 forte cuprinse in modelul lui Porter nu face parte:
a. amenintarea produselor de substitutie
b. amenintarea noilor intrati
c. puterea de negociere a cumparatorilor
d. puterea de negociere a furnizorilor
e. imbunatatirea competitivitatii pe piata
49. Nivelul rivalitatii, ca forta componenta a modelului celor 5 forte a lui Porter, caracterizeaza:
a. dependenta de gradul de importanta a resurselor oferite
b. importanta relativa a beneficiarului in ansamblul afacerii
c. raportul performanta-pret
d. intensitatea concurentei intr-o anumita industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piata
e. elasticitatea preturilor pentru fiecare produs in parte
50. Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de viata a industriei se caracterizeaza prin:
a. penetrarea pe piata se accelereaza
b. tehnologia devine standardizata
c. preturile scad
d. piata da semne de saturatie si cresterea incetineste

13

e.

produsele nu sunt cunoscute suficient

51. Modelul de analiza a grupurilor strategice consta in:

a. identificarea grupurilor strategice si barierele care trebuie trecute pentru a patrunde pe piata pe
langa aceste grupuri
b. segmentarea industriei in piete
c. identificarea atractivitatii fiecarei piete si a diferentelor privind factorii de success
d. previziunea comportamentului individual al firmelor
e. previziunea miscarilor strategice competitive ale firmelor
52. Una din urmatoarele afirmatii nu se refera la modelul de analiza a industriei prin segmentare:
a. identificarea grupurilor strategice si barierele care trebuie trecute pentru a patrunde pe piata pe
langa aceste grupuri
b. segmentarea industriei in piete
c. identificarea atractivitatii fiecarei piete si a diferentelor privind factorii de success
d. previziunea comportamentului individual al firmelor
e. previziunea miscarilor strategice competitive ale firmelor
53. Analiza competitorului are trei scopuri principale. Identificati eroarea din afirmatiile de mai jos:
a. previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor
b. previziunea reactiilor la initiativele strategice ale firmei
c. determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influentat in favoarea firmei
d. facilitarea identificarii grupurilor strategice
54. Modelul care presupune cinci directii de analiza si previziune pentru a identifica amenintarile la care firma ar putea
fi expusa se numeste:
a. Modelul de analiz a competitorului (Grant)
b. Modelul de analiza a industriei prin segmentare (Grant)
c. Modelul celor cinci fore al lui Porter
55. Care din urmatoarele modele nu se aplica la analiza mediului extern al organizatiei?
a. analiza STEP
b. modelul lui Kotler
c. analiza ciclului de viata al produsului
d. modelul Fahey si Naroyannan a macromediului
e. modelul Celor 5 forte a lui Porter

14

Lectia 4.
MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN
Interfaa firmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intele
strategice (misiunea, obiectivele); resurse i capabiliti; structur, cultur, putere i sisteme de
management.
4.1. Resursele i capabilitile firmei
Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv.
Resurse. Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic,
aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i
disponibile n contextul for-mulrii unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se
utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup
modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare i
informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se
n ultimul timp o atenie tot mai sporit. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67):
tangibile (financiare i fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur) i umane (aptitudini i cunotine;
comunicare i abiliti interactive; motivare).
Capabiliti. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i
particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n cadrul unei firme capabilitile
sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai
specializate competene i abiliti (tabel curs p.68). Evaluarea capabilitilor unei firme este o operaie foarte
dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, sperane
de viitor, vise. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei
poziii concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional
cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective.
4.2. Analiza competenelor funcionale
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei:
producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga
competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt
importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care
poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora.
1. Producie. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute:
amplasarea geografic, capacitatea de producie, calitatea, costurile de producie, stocurile, termenele de
realizare sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele de
cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: poziionarea pe pia se
refer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n
comparaie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patru elemente produs, pre, promovare i plasament i identificarea momentului
din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor
la vrsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competene
tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selecia produsului i tehnologiei n
concordan cu elementele celor-lalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia, proiectarea conceperea
produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control, alegerea
momentului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze
transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou i controlul reprezint o activitate continu
menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici
corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturor
verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000.
4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt aso-ciate urmtoarelor
activiti: selecia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu
cerinele organizaiei; evaluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea
importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice;

15

menenana resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a
angajatului titular de post de lucru i salarizarea persona-lului urmrete proiectarea unui sistem de
salarizare corespunztor cerinelor organizaiei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare a
personalului angajat.
5. Finane. n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urm-toarele activiti: colectarea
resurselor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de
pe piaa financiar, utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte
categorii de resurse i controlul resurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar
contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii
capitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere
strategic, pre-zint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
6. Sistemul informaional. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele
elemente de baz: calitatea informaiilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n
corelaie cu costurile implicate, flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea
de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor i focalizarea ateniei managerilor
asupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei.
4.3. Analiza V.R.I.O.
O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar
prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competene n
compa-raie cu alte organizaii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimita-bil, adic dac
reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de
ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung, Organizaie se
analizeaz dac o com-peten (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare.
4.4. Analiza lanului valorii
Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiio-nal se analizeaz prin
prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a
acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii.
Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se iden-tificarea cilor de
reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, analizate
separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea
crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n
vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii
este cel propus de Michael Porter n 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activitile unei
organizaii sunt mprite n dou mari categorii:
A. Activiti primare:
1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie;
2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit;
3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori;
4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;
5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vnzare.
B. Activiti de susinere (suport):
1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare;
2.
dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular;
3.
managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i moti-varea
personalului organizaiei;
4.
infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i
elementele de cultur organizaional.
Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987 (fig.
curs, p. 75). Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti.
Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare
diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare
a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un
model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.

16

4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern

Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se face n mod complementar, n funcie de
posibilitile de influenare aflate la ndemna orga-nizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea
analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut
instrument de analiz este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) reprezint acele competene ce ofer
organizaiei avantaje concureniale pe pia. Weaknesses (puncte slabe) reprezint competenele ce
genereaz dezavantaje competiionale. Opportunities (oportuniti) reprezint elementele de mediu extern
ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) reprezint elementele de mediu extern ce pot
aduce dezavantaje organizaiei. Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune
listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri.
Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a
acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT.
4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale
4.6.1. Analiza structurii organizaionale. Organizaiile au adoptat diferite structuri organizaionale.
Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs,
p. 78). Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern.
Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale (fig. curs, p. 79), care cuprinde
urmtorii parametrii: poziia individual: speciali-zarea, formalizarea comportamental, training-ul,
ndoctrinarea; superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii; corelaiile laterale: sistemele
de planificare i control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea
vertical, descentralizarea orizontal. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a
avantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concurenial.
4.6.2. Analiza culturii organizaionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este
proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea
organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm
organizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ
Paradigma culturii organizaionale (fig. curs, p. 80). De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii. Modul n
care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces
strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce
un puternic avantaj competitiv.
4.6.3. Analiza puterii organizaionale. Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile
organizaionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea
evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri,
departa-mente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri.
Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a
incertitudinii. Interrelaiile ntre pri, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari,
acionari, proprietari); angajai; clieni; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul nconjurtor.
Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat
pe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective i puterea
operaional: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii
stakeholderilor i s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai.
Intrebari de autoevaluare:
55. Resursele strategice se clasifica dupa continutul lor in:
a. umane, materiale, financiare
b. de productie, financiare, de personal
c. comeriale, de cercetare si de informatica
d. tangibile, financiare si fizice
e. materiale, financiare si de productie
57. n functie de calitatea competentelor, organizatia se poate afla intr-una din urmatoarele pozitii:
a. avantaj competitional
b. paritate competitionala
c. dezavantaj competitional
d. avantaj competitional si paritate competitionala
e. avantaj competitional, paritate competitionala si dezavantaj competitional

17

58. Competentele functionale se definesc prin:

a. utilizarea resurselor intr-un mod specific functiilor firmei
b. amplasarea geografica, capacitatea de productie, calitatea
c. selectia si evaluarea personalului
d. calitatea informatiilor
e. controlul resurselor financiare
59. O analiza eficienta a competentelor organizatiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub initialele
V.R.I.O., din care nu face parte:
a. valoare
b. raritate
c. informatie
d. inimitabilitate
e. organizatie
60. Legatura dintre competentele organizatiei si pozitia sa competitionala se analizeaza prin prisma modului in care
activitatile organizatiei genereaza valoarea adaugata. Fundamentarea teoretica a acestei legaturi se realizeaza prin
analiza lantului valorii, model elaborat de:
a. Johnson
b. Mintzberg
c. Porter
d. McKinsey
e. Hamel si Prahalad
61. Una dintre urmatoarele afirmatii nu se refera la modelul analiza lantului valorii a lui Porter:
a. se bazeaza pe descompunerea procesului creator in sase tipuri de activitati
b. se utilizeaza la optimizarea alocarii resurselor in vederea crearii unui avantaj competitional
c. se bazeaza pe identificarea activitatii celei mai eficiente, in vederea concentrarii eforturilor
organizationale asupra acesteia
d. activitatile unei organizatii sunt impartite in doua mari categorii: activitati primare si activitati de
sustinere (suport)
e. analizeaza legatura dintre competentele (resursele) organizatiei si pozitia sa competitionala
62. Una din componentele modelului de analiza a resurselor si capabilitatilor a lui Grant se refera la:
a. competente ce ofera organizatiei avantaje concurentiale pe piata
b. elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizatiei
c. potentialul de resurse si capabilitati pentru sustinerea avantajului competitiv
d. elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizatiei
e. competentele ce genereaza dezavantaje competitionale
63. Analiza SWOT este un model de analiza a:
a. relatiei dintre mediul intern si mediul extern al organizatiei
b. unei noi abordari strategice a structurii organizationale
c. utilizarii resurselor intr-un mod specific functiilor firmei
d. capacitatii de a afecta iesirile organizationale
e. structurii competitiei
64. Dintre elementele componente ale paradigmei culturii organizationale dupa Johnson enumerate mai jos, unul este
eronat. Indicati eroarea!
a. mituri si istorii
b. ritualuri si rutine
c. simboluri
d. structuri ale puterii
e. inovarea creativa
65. Mintzberg (1979) propune o noua abordare strategica a structurii organizationale care cuprinde 4 grupe de
parametrii. Una din urmatoarele afirmatii nu se refera la acesti parametrii:
a. pozitia individuala
b. superstructura
c. corelatiile laterale
d. criteriile de determinare a puterii
e. sistemul de luare a deciziilor

18

66. Matricea puterii stakeholderilor, dupa Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe doua coordonate (criteriul
puterii si puterea operationala), dintre care nu face parte:
a. puterea individuala
b. puterea lungimea bratului
c. puterea operationala
d. lipsa de putere
e. puterea intelegerii

19

Lectia 5.
MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV
5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv
Peteraf (1993) sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la
obinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate
n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz
capabilitile s fie distincte. Cele patru caliti: s fie rare, s fie durabile, s nu fie uor de substituit i s nu
fie uor comercializate, explic aceste patru condiii:
Eterogenitatea, nseamn c mnunchiuri de resurse i capabiliti sunt diferite ntre firmele care
opereaz n aceeai industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satisface mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat sau
nelimitat. Piaa o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i caracteristica de rare.
Limite n competiie ex post (neprevzut, dar ntmplat), adic resursele pentru a se menine rare
trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substituie. Implic un proces
continuu de nvare organi-zaional.
Limite n competiie ex ante (n viitor, anticipativ), care se refer la numrul limitat de firme care
concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construi
capabiliti, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt incerte.
Mobilitatea imperfect, adic unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practic
s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu i
se poate fixa un pre.
Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferenele n performan pe termen lung prin condiiile
diferite din cadrul industriei.
5.2. Modelul Prahalad i Hamel
Abordarea Hamel i Prahalad urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de
unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi
balansate prin: con-centrarea resurselor: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de
profit pe prioriti individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabilitile
altora prin aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelarea
capabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia; conservarea resurselor: reciclarea,
optimi-zarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: prin
creterea vitezei cu care investiiile n resurse genereaz profituri firmei.
Capabilitile pot fi: construite i se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu
reprezinte bariere pentru noi capabiliti necesare rs-punsului la schimbrile mediului competiional sau
duplicate i se refer la exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refac
intern, prin proceduri i ghiduri de lucru.
5.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravieui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou criterii
propuse de Grant: trebuie s ofere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s nfrunte i
s supravieuiasc n competiie. Pentru a reui s fac fa celui de-al doilea criteriu firma trebuie s
analizeze contextul i s identifice factorii si de succes (fig. curs, p. 85).
5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive i
scopul competiional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei
alternative strategice (fig. curs, p. 86):
1. Strategia de lider prin cost presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor
sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea
vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i
scar.

20

2. Strategia diferenierii presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care,
prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Diferenierea
produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3.A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment
ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea ce
presupune costuri i preuri reduse.
3.B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor
asupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii
concurenei.
5.5. Analiza SPACE
Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE Strategic Position and ACtion
Evaluation (Rowe, Mason i Dickel, 1982).
Cele doua axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: fora industriei; avantajul competiional al
organizaiei; fora financiar a organizaiei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de
lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri i
mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la
concuren.
5.6. Matricea Ansoff
n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecionarea
produselor actuale i prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctre
pieele existente sau ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal
(Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88).
a) Strategia de penetrare a pieei presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieei
actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: caut noi modaliti de a convinge
consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual i caut noi modaliti de a produce mai eficient n
vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori.
b) Strategia dezvoltrii de noi piee necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente.
Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa
de precedenta datorit necunoaterii pieei.
c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi
produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de
necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse.
d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi
piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diver-sificare orizontal, integrare vertical,
diversificare concentric sau diversificare conglomerat (Cole, 1994).
Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit.
Intrebari de autoevaluare:
67. Modelul Peteraf (1993) de analiza a avantajului competitiv se refera la 4 calitati care afecteaza acumularea de
resurse si limiteaza resursele superioare disponibile, dintre care una nu se refera la modelul citat:
a. sa fie rare
b. sa fie durabile
c. sa fie usor de substituit
d. sa nu fie usor de substituit
e. sa nu fie usor comercializate
68. Una din cele patru pietre fundamentale ale avantajului competitiv in contextul modelului Peteraf (1993) care
inseamna ca manunchiuri de resurse si capabilitati sunt diferite intre firmele care opereaza in aceeasi industrie se
numeste:
a. eterogenitatea
b. limite in competitie ex post (neprevazut, dar intamplat)
c. limite in competitie ex ante (anticipativ, in viitor)
d. mobilitatea imperfecta
69. Abordarea gandirii strategice extinse de Prahalad si Hamel include:
a. strategia ca procedura de intindere

21

b.
c.
d.
e.

strategia ca o procedura de potrivire

alocarea resurselor
portofoliul de afaceri
competitia ca o confruntare

70. Modelul factorilor de succes de analiza a avantajului competitiv a fost elaborat de:
a. Porter
b. Prahalad si Hamel
c. Peteraf
d. Grant
e. Ansoff
71. Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) cuprinde un model matricial cu patru cadrane. Unul dintre cele de
mai jos nu apartine acestul model. Indicati-l!:
a. conservarea resurselor
b. strategia de lider prin cost
c. strategia focalizarii asupra costurilor
d. strategia diferentierii
e. strategia focalizarii asupra diferentierii
72. Dintre strategiile organizate in cele patru cadrane care compun modelul de analiza SPACE (Rowe, Mason, Dickel,
1982) nu fac parte:
a. strategii conservative
b. strategii agresive
c. strategii de diferentiere
d. strategii concurentiale
e. strategii defensive
73. Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte:
a. strategia de penetrare a pietei
b. strategia de lider prin cost
c. strategia dezvoltarii de noi piete
d. strategia dezvoltarii de noi produse
e. strategia diversificarii

22

Lectia 6.
MODELE DE STRATEGII N MEDIUL CONCURENIAL
Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze
alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea,
dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n
considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei
analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative
strategice.
6.1. Strategiile competitivitii
n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia ca
un mix al urmtoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica i structura pieei, exigenele i schimbrile pieei,
nivelul competiiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau
modificarea cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitii. Acestea pot fi mprite
n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: strategia preului competitiv i strategia
competitiv nebazat pe pre. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu
preul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i
diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii
competitive ale diferenierii.
6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de
consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare dou categorii: efectul
experienei i matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu.
a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat al
nvrii i specializrii, care se traduce printr-o scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se
prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare
odat cu creterea experienei (fig. curs, p.6.2). Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei i
rentabilitatea msurat prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu mai
mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe
pia.
b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu. Matricea se construiete prin considerarea
a doi factori, fiecare divizai n dou zone (supe-rioar i inferioar): rata creterii i segmentul relativ de
pia. Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedete, vac de muls, cini i semne de
ntrebare (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate n raport cu
profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:
vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia, dei dein un segment puternic, cu
tendin de cretere;
vacile de muls corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via i degaja profit excedentar
n raport cu nevoile, deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie, nregistrnd o cretere
slab;
semnele de ntrebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia este
necesar o infuzie de numerar;
cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.
Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru
cadrane sprijin deciziile strategice. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse
echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi
urmtoarelor categorii de obiective: obinerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinelor prin
repetarea analizelor la anumite intervale de timp i evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici B.C.G.
pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizat
pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe:
mrimea avantajului competiional i numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional pe
care se poziioneaz 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, n impas i de volum
(anvergur).(fig. curs, p.93).

23

Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje

competiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pus este aceea de difereniere, concomitent
cu reducerea investiiilor i maximi-zarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avanta-jelor, acestea fiind
consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul
tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast food.
Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de
mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia
recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun.
Industriile de volum sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unor
modaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului
produciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale
industriei electronice i autovehiculelor.
Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri
moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i struc-turii competiionale.
6.3. Matricea General Electric McKinsey
Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n
colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ine
seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni:
atractivitatea pieei i poziia competiional.
Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori-cheie ponderai n
funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se
procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de
experiena utilizatorului (tabel curs, p. 95).
6.4. Matricea marilor strategii a lui David
Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la
modelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportuniti ameninri a fost reconsiderat ca o ax a
vitezei de cretere a pieei, iar linia fore slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform modelului
(fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezint:

Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia cea mai avanta-joas i pot aborda
strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.

Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa
slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand
o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri.

Organizaiilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii sau
recuperarea capitalului printr-o form de lichidare.

n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl n
context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru care
condiiile de mediu sunt favorabile.
6.5. Matricea Royal Dutch Shell
n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de
matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o
(fig. curs, p. 97). n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clare
ntre zone, suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat.
6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2
dimensiuni: gradul de maturitate a activitii i poziia com-petiional. (fig. curs, p. 98). Poziia competiional
poate avea cinci variante, astfel:
poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe difereniere;
poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,
situaie n care reacia concurenilor poate fi controlat;
poziia favorabil, n care o serie de capabiliti i confer un oarecare avantaj fa de concuren,
iar altele o poziie paritar;

24

 poziia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv;
poziia slab, n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni.
Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, are ns dezavantajul complexitii date de natura
multidimensional a analizei.
Intrebari de autoevaluare:
74. Modelul marilor strategii a lui David (1989) utilizeaza doua coordonate:
a. pozitia competitionala si viteza de crestere a pietei
b. atractivitatea pietei si pozitia competitionala
c. volumul vanzarilor si timpul
d. perspectivele pietei si competitivitatea
e. maturitatea activitatii si pozitia competitionala
75. Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizeaza doua coordonate:
a. pozitia competitionala si viteza de crestere a pietei
b. atractivitatea pietei si pozitia competitionala
c. volumul vanzarilor si timpul
d. perspectivele pietei si competitivitatea
e. maturitatea activitatii si pozitia competitionala
76. Efectul experientei este una dintre coordonatele matricei:
a. General Electric - McKinsey
b. Boston Consulting Group (B.C.G.)
c. Royal Dutch - Shell
d. David
e. Arthur D. Little (A.D.L.)
77. Modelul dezvoltat B.C.G. poate fi utilizat pentru analiza situatiei strategice in care avantajul competitional se
pozitioneaza pe urmatoarele tipuri de industrii, dintre care unul este eronat. Indicati eroarea!
a. industrii fragmentate (independente)
b. industrii specializate
c. industrii in impas
d. industrii de succes
e. industrii de volum (anvergura)

25

Lectia 7.
EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL
7.1. Modelul Johnson i Scholes
Johnson i Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate i
acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) coreleaz aceste criterii.
Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care
opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de
schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea
este calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament.
Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluarea
implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fost
implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor.
7.1.1. Evaluarea adecvrii
nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilitii,
acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape:
stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;
stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazelor i analizarea strategiei
avnd n vedere: ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii, portofoliul i profilul afacerii (fig. curs, p.102).
b. Scanarea opiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice: metoda
scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103).
7.1.2. Evaluarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a trei
factori: profit, risc i reaciile stakeholderilor.
Profitul. Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ci
urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei, perioada de recuperare a
investiiei de capital necesar susinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent
net a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii
aciunilor sau a prilor sociale.
Riscul. Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a
opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,
punctul de echilibru), analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac? i modelare i simulare.
Reaciile stakeholderilor. Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti sau
pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor.
7.1.3. Evaluarea fezabilitii. Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n care
firma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o
parte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza
punctului de echilibru i compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a
identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic i
determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea
resurselor.
7.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaz patru teste prin care
se evalueaz: consistena, consonana, avantajul competitiv i fezabilitatea.
Consistena. Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranjamente ntre grupuri de
putere care confer inconsisten. Condiia de baz este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context
n care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s
se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic.
In aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare,
tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie
s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum

26

(costuri) i trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i s
prospere.
Consonana. Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care
caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s
susin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c
importante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar
concurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare.
Avantajul competitiv. Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin:
aptitudini superioare; resurse superioare i poziie superioar.
Fezabilitatea. Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris anterior.
7.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien, eficacitate, economie i
capital (din engl. equity).
Eficien. Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru
un nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru
un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate. Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor
cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor
i a msurii n care avantajul competitiv a fost valorificat.
Economie. Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentru
bani, s nu fie risipite.
Capital (equity). Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multi-plicarea avantajului competitiv
trebuie s satisfac cerinele i ateptrile investitorilor.
7.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de
.
evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii. Analizele i propun s explice diferenele de
profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii
i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de la
experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistic i modelarea
pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare
strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite
sectoare economice.
Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan:
1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu
concurena;
2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar
multe vaci de muls nu!
5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri;
7. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de ren-tabilitate a investiiilor
influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung.
7.5. Banchmarking
Benchmarking-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin
compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau
pe aceeai pia. Problema cea mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care s
permit compararea ntre firme. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilor cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe pia; costurile asociate
diferitelor funcii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice i
performanele financiare;
2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor-cheie nu neaprat din domeniul de activitate al
organizaiei;
3. Colectarea i prelucrarea datelor;
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit;

27

5.

Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntoc-mete un tablou

de bord ce cuprinde: factori cheie exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente
obiectiv i elemente etalon.

Intrebari de autoevaluare:
78. Viteza cu care se erodeaza avantajul competitiv depinde de
a. abilitatea competitorilor de a provoca prin inovare sau imitare
b. schimbari in cererea clientilor sau a beneficiarilor
c. schimbari ale preturilor
d. capabilitatea de scanare a mediului si de obtinere a informatiilor
e. schimbari in nivelul tehnic si tehnologic
79. Johnson si Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile:
a. adecvare; fezabilitate si metoda scorurilor
b. adecvare; fezabilitate si acceptabilitate
c. adecvare; fezabilitate si arborele decizional
d. adecvare; fezabilitate si planificarea scenariilor
e. adecvare; stabilirea logicii si acceptabilitate
80. Procesul de analiza a adecvarii consta in parcurgerea a doua etape:
a. stabilirea logicii, rationamentului pentru fiecare optiune strategica si stabilirea meritelor relative a
optiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic
b. considerarea profitului si analiza reactiilor stakeholderilor
81. Fezabilitatea consta in:
a. stabilirea logicii, rationamentului pentru fiecare optiune strategica si stabilirea meritelor relative a
optiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic
b. masura in care firma are resursele si competentele necesare de a elabora strategia
c. considerarea profitului, riscului si a reactiilor stakeholderilor
82. Masurarea riscului implementarii strategiei ofera o imagine asupra gradului de incertitudine a optiunilor strategice.
Aceasta se realizeaza prin:
a. analiza de senzitivitate "ce se intampla daca?"
b. analiza cost-beneficiu in urma aplicarii strategiei
c. analiza fluxului de numerar actualizat
d. determinarea valorii prezente nete a meritelor strategiei implementate
e. determinarea ratei profitului fata de capitalul angajat dupa implementarea strategiei
83. Rumelt (1995) sugereaza patru teste de evaluare a strategiilor proiectate cu care se evalueaza urmatoarele
caracteristici, dintre care una nu-i apartine. Indicati-o!
a. Consistenta
b. Consonanta
c. Acceptabilitatea
d. Avantajul
e. Fezabilitatea
84. La ce se refera eficienta din cadrul conceptului Cei 4 E pentru testarea strategiei ?
a. se refera la modul cum obiectivele strategice sunt atinse si masoara cel mai bun rezultat pentru un
nivel dat al resurselor si capabilitatilor sau cea mai scazuta utilizare a resurselor si capabilitatilor
pentru un anumit rezultat previzionat
b. se refera la arta de a crea si exploata avantajele, de a le mentine si duplica prin: aptitudini
superioare; resurse superioare si pozitie superioara
85. Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) reprezinta o baza de date utilizata ca instrument de evaluare
empirica a performantelor asociate unei strategii. Dezavantajele modelului consta in:
a. explica diferentele de profitabilitate ce apar intre diferitele domenii de activitate
b. isi propune sa gaseasca legatura intre marimea profitabilitatii si factorii de mediu
c. nu permite surprinderea evoluiei industriilor pe termen lung si neglijeaz variabilele interne
d. cauta sa evidentieze un set de principii calauzitoare, pornind de la experienta colectiva a unui
esantion diversificat de firme

28

86. Benchmarking-ul este:

a. un instrument de evaluare si dezvoltare a capabilitatilor strategice prin compararea permanenta si
detaliata a acestora cu cele ale altor firme care opereaza in aceeasi industrie sau pe aceasi piata
b. un instrument utilizat pentru obtinerea unui portofoliu echilibrat de produse
c. un instrument utilizat pentru stabilirea tendintelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de
timp
d. un model pentru evaluarea concurentei prin intocmirea de matrici pentru fiecare concurent in parte
pe o anumita piata
e. un instrument utilizat pentru mentinerea sau modificarea cotei de piata
87. Problema cea mai dificila in Benchmarking este de a:
a. stabili unitatile de masura a performantelor care sa permita compararea intre firme
b. evalua concurenta prin intocmirea de matrici pentru fiecare concurent in parte pe o anumita piata
c. mentine sau modifica cota de piata
88. Una dintre categoriile enuntate mai jos face parte din etapa benchmarking denumita identificarea factorilor cheie:
a. pozitia pe piata
b. beneficiile asociate diferitelor functii ale organizatiei
c. imaginea managerilor si actionarilor
d. competentele personalului

29

Lectia 8.
SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL
8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei
Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care
poate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul
sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin:
dinamism, flexibilitate, activitate, motivaie, stimulare, dar i ca o ameninare, caracterizat de: stres, consum
de timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Schimbrile sunt provocate fie de:

mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura
concurenei i a pieei, cererea pe pia, modificri n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor,
evoluia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate,
stil de via, cultur);

mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind
planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activiti noi, reorganizare intern a unor
compartimente, reducere de personal prin desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n
conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).
Pettigrew i Whipp (1993) au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s
aib un succes competitiv: coerena, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cu
schimbarea operaional i resursele umane ca active i pasive.
Coerena n managementul schimbrii. Este factorul cel mai complex dintre toi factorii i de cele mai
multe ori apare n funcie de ceilali patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten, prin
adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv meninut pe termen
lung i prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea mediului. n scopul aprecierii modului n care firma reuete s neleag mediul su se
consider patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i aciunea; procesul este nsoit de logica
dominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influeneaz ntreaga organizaie i analiza,
judecata i aciunea reflect starea de ordine indus de planificare.
Conducerea schimbrii. Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbrii. n
funcie de circumstane liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt
ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele
firmei.
Corelarea schimbrii strategice cu schimbarea operaional
Procesul de integrare a schimbrii operaionale n schimbarea strategic are nu numai un caracter de
intenie, ci i de obligaie. Inteniile sunt transformate n timp i implementate. Efectul cumulativ al
implementrii aciunilor separate poate fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o
opiune strategic viitoare.
Resursele umane ca active i pasive. Managementul resurselor umane se refer la setul ntreg de
cunotine, aptitudini i atitudini cu care firma concureaz. Schimbarea implic un proces ndelungat de nvare
i o spiral n dezvoltare a creaiei.
8.2. Strategii de schimbare
8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de fore
ataate schimbrii este analiza cmpului de fore descris iniial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin
concepe unul din primele modele de planificare a schimbrilor i imagineaz forele care menin stabilitatea
sistemului. Aceste fore care acioneaz n contradictoriu creeaz echilibrul. Cele dou categorii de fore
sunt: fore care favorizeaz schimbarea i fore care se opun schimbrii (fig 8.1). Pentru a schimba acest
echilibru procesul schimbrii urmeaz trei faze: dezghearea, micarea i nghearea (fig. curs, p. 118). Acest
model reprezint contextul nelegerii procesului de schimbare, de unde, aciunile necesare, se detaliaz n
funcie de mediul specific fiecrei firme.
8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale
strategiei diagnosticare, proiectare i implementare i nou faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia
Interveniei Sistemice (SIS) (sau strategia de intervenie n sistem) se plaseaz spre domeniul problematicii
definite a strategiilor i presupune munca n echip, ideea de proiect i definirea sponsorului proiectului. Este

30

un proces ciclic i iterativ i prezint un set de activiti specifice care nu se confund cu managementul
curent.
8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organizaionale. Modelul OD este specific schimbrilor complexe, care sunt
caracterizate de existena unor aspecte conflictuale, de ambiguitate i de inexistena unei soluii unice.
Dezvoltarea organizaional acioneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza schimbrile.
Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte:
este o abordare de ansamblu, susinut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n
vedere corelarea schimbrii interne cu cea de mediu;
se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale, mpreun cu teoria organizaional,
psihologia, sociologia, antropologia i tiina politic pentru nelegerea funcionrii organizaiei i a cilor prin
care poate fi transfor-mat cu eficacitate;
este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obiectivele fixate n
cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces;
presupune existena unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are loc schimbarea i
s aib cunotine, abiliti i experien n domeniul schimbrii;
este participativ, ntruct nu ofer reete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale
colective, pe consens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organizaiei.
Modelul presupune o strategie explicit pentru iniierea i dirijarea procesului de schimbare, pornind de
la faptul c n orice schimbare organizaional pot exista trei stri: starea viitoare, care definete elul
schimbrii; starea actual, care d un diagnostic al prezentului i starea de tranziie, care detaliaz
procedura de transformare din starea actual n starea viitoare. Fiecare din aceste stri implic activiti care
definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123).
8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia
Restructurarea definete constrngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun
performan. Poate fi interpretat ca o provocare la schimbare a structurii i culturii organizaiei n scopul
relaxrii constrngerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a
avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privit pe trei nivele: restructurarea economic
global; restructurarea sectorului public i restructurarea corporaiilor. Aceste trei nivele de schimbare se
regsesc i n Romnia: restructurarea economiei Romniei prin procesul de trecere la economia de pia;
restructurarea instituiilor publice i restructurarea ntreprinderilor.
Principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia sunt:

Privatizarea, privit nu numai ca o schimbare cosmetic n care proprietatea trece din mna
statului n mna particularilor, ci ca o profund transformare managerial care s permit operarea sub
constrngeri mai puine i care s conduc la eficien;

Restructurarea industrial, privit n sens macroeconomic, n care industriile (sectoarele de

activitate) se redefinesc prin reforma politic cu sprijinul Parlamentului i prin aciunile Guvernului;

Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinelor mondiale, fragmentarea forelor i

formarea blocurilor de interese (intrarea n CEE, n NATO, aliane etc.);

Restructurarea regimului de comer i a pieelor, prin aplicarea ajustrilor structurale i

comportamentale;

Investiiile directe prin nfiinarea societilor comerciale strine sau mixte (de tip joint venture),
a operrii n colaborare (loan, inovare, import-export), a investiiilor n pachete de aciuni;

Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistic i dezvoltarea

infrastructurii;

Retehnologizarea i inovaia tehnic, pentru creterea calitii i productivitii;

Restructurarea sistemului noilor tehnologii (Hard i soft, reele, internet) i a sistemelor de control
managerial; informaional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard i soft, reele internet) i a
sistemelor de control managerial;

Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme
de finanare);

Schimbarea mentalitii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor

umane.
n Romnia de tranziie, restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de schimbare
determinnd o mai mare flexibilitate a procesului economic.

31

Intrebari de autoevaluare:
89. Schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate, fiind caracterizata prin:
a. stress
b. flexibilitate
c. consum de timp si bani
d. ingrijorare
e. iritare
90. Schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate, fiind caracterizata prin
a. Stimulare
b. ngrijorare
c. Iritare
d. Incertitudine
e. Esec
91. Schimbarea poate fi perceputa ca o amenintare caracterizata de:
a. ingrijorare
b. flexibilitate
c. dinamism
d. activitate
e. motivatie
92. Schimbarile pot fi provocate de mediul extern, care in general nu se afla sub controlul managerial. Dintre exemplele
de mai jos identificati-l pe cel care nu este provocat de mediul extern!
a. structura concurentei si a pietei
b. cererea pe piata
c. modificari in sistemul de finantare
d. inflatie si rata dobanzilor
e. reorganizare interna a unor compartimente
93. Schimbarile pot fi provocate de mediul din interiorul intreprinderii, care se afla sub controlul managerial,
schimbarile fiind planificate. Dintre exemplele de mai jos identificati-le pe cale care nu sunt provocate de mediul intern!
a. dezvoltarea unor produse sau activitati noi
b. modificari in sistemul de finantare, inflatie si rata dobanzilor
c. reorganizare interna a unor compartimente
d. reducere de personal prin desfiintarea unor posturi
e. introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului
94. Pettigrew si Whipp (1993) au identificat cinci factori de baza pentru ca managementul schimbarii sa aiba un succes
competitiv. Dintre factorii enumerati unul este eronat. Indentificati eroarea!
a. Incoerenta
b. Mediul
c. Conducerea schimbarii
d. Corelarea schimbarii strategice cu schimbarea operationala
e. Incoerenta resursele umane ca active si pasive
95. n scopul aprecierii modului in care firma reuseste sa inteleaga mediul sau (Pettigrew si Whipp,1993) se considera
patru aspecte, dintre care unul este eronat. Indicati eroarea.
a. evaluarea combina analiza, judecata si actiunea
b. procesul este insotit de logica dominanta a industriei
c. recunoasterea faptului ca mediul influenteaza intreaga organizatie
d. analiza, judecata si actiunea reflecta starea de ordine indusa de planificare
e. nu sunt reguli universale in ceea ce priveste conducerea schimbarii
96. Dintre urmatoarele faze succesive ale procesului de schimbare identificati cele care sunt specifice modelului SIS
(Strategia Interventiei Sistemice):
a. diagnosticare, proiectare si implementare
b. starea viitoare, starea actuala si starea de tranzitie
97. Dintre urmatoarele faze succesive ale procesului de schimbare identificati cele care sunt specifice modelului OD
(Strategia Dezvoltrii Organizaionale):

32

a.
b.

diagnosticare, proiectare si implementare

starea viitoare, starea actuala si starea de tranzitie

98. In definirea restructurarii intervin o serie de afirmatii, dintre care una este eronata. Indentificati eroarea.
a. restructurarea defineste constrangerile sub care opereaza organizatia si solutiile pentru o mai buna
performanta
b. restructurarea poate fi interpretata ca o provocare la schimbarea structurii organizatiei in scopul
relaxarii constrangerilor
c. restructurarea este un proces al certitudinii si implica costuri mici pentru a avea efecte pozitive
d. restructurarea este un proces al incertitudinii si implica costuri serioase pentru a avea efecte
pozitive
e. restructurarea poate fi interpretata ca o provocare la schimbarea culturii organizatiei in scopul
relaxarii constrangerilor

33

Tema 9
PRACTICA MANAGERIAL STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

9.1. Aplicarea conceptelor i modelelor n practic

Dup cum s-a artat n tema 2, procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic,
alegerea strategic i implementa-rea strategiei. ntregul proces strategic implic cunoaterea i nelegerea
mediului concurenial n scopul adoptrii celor mai potrivite strategii n scopul obinerii succesului.
Se prezinta aplicarea modelelor la un caz ipotetic.
Etapele sunt:
1. Analiza strategic
Cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza
mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern a fost analizat utiliznd urmtoarele modele:
modelul Fahey i Naroyanan, modelul celor 5 fore a lui Porter, teoria Grupul strategic, modelul lanul valorii,
analiza resurselor i capabilitilor a lui Grant, modelul Hamel i Prahalad.
2. Alegerea strategic
S-au utilizat conceptele: diagrama stakeholderilor, matricea Ansoff, criteriile de evaluare Johnoson i
Scholes.
3. Implementarea strategiei
S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson, matricea puterii.
9.2. Analiza strategic
9.2.1. Analiza mediului
nelegnd prin strategie un set de activiti pe care le realizeaz firma n scopul atingerii elurilor sale
pe termen lung i a succesului ca o difereniere ntre aceasta i competitorii si n cadrul mediului
concurenial, este crucial analiza mediului extern al firmei.
n cele mai multe cazuri, analiza combinat a modelului Fahey i Naroyanan i a modelului celor 5
fore a lui Porter ilustreaz complexitatea mediului i a industriei n care acioneaz firma, dar ilustrarea este
static. Schimbrile n mediul ndeprtat afecteaz principalii factori STEP, aa cum se poate observa n
figura 9.1. Odat cu amplificarea constrngerilor economice, cresc cerinele pieei pentru o valoare mai
bun, datorit influenei noilor produse care au aprut pe pia, din care o mare parte sunt importate.
9.2.2. Structura industriei
Modelul Porter nu prezice momentele schimbrilor majore ce pot altera industria, dar prevede modul n
care se destabilizeaz, atunci cnd una din fore se schimb.
n situaia analizei n dinamic se utilizeaz conceptul Grant al competiiei, care se bazeaz pe ciclul
de via al industriei.
Dezvoltnd ideea, se poate ilustra dimensiunea competiiei utiliznd conceptul de spaiu/grup
strategic n industria n care acioneaz firma, ca n Figura nr. 9.3.
9.2.3. Resurse i capabiliti strategice
Utiliznd distincia dintre resurse i capabiliti sugerat de Grant (1991), i anume: resursele sunt
intrri n procesul de producie, iar capabilitile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza se
direcioneaz n identificarea acestora. Analizm resursele dup cele trei categorii: tangibile, intangibile i
umane (figura nr. 9.4). Multe din resursele strategice sunt similare, dar pentru a analiza diferenierile dintre
competitori se utilizeaz lanul de valori, ca n Figura nr. 9.5. Aceasta figura nfieaz interiorul firmei
subliniind punctele ei tari, dar lanul de valori nu reflect modul n care mulimi de resurse pot lucra mpreun
s creeze capabiliti. Resursele i capabilitile sunt dinamice aa cum se nfieaz n modelul celor 5
stagii a lui Grant (1995), (figura 9.6.).
9.3. Alegerea strategic
9.3.1. Ateptrile stakeholderilor
Conducerea sistemului de relaii cu i ntre stakeholderi este una dintre cele mai importante alegeri sau
opiuni strategice. O diagram simplificat a stakeholderilor este prezentat n Figura 8.7.

34

Privind diagrama din figura 8.7 i comparnd-o cu opiunile econo-mice se poate afirma c principalele
ateptri ale stakeholderilor sunt:
obinerea de profit i dividende (acionari);
obinerea de numerar (creditori, furnizori);
obinerea valorii pentru bani (clieni);
obinerea unei rate ridicate a venitului din vnzri (manage-mentul);
obinerea unei valori nalte a activelor pentru creterea bazei de impozite i taxe (guvernul);
cifra de afaceri ridicat (fora de munc);
experiena valoroas (competitorii).
n scopul satisfacerii stakeholderilor ntreprinderea trebuie s-i dezvolte abilitatea de a conduce
incertitudinea i riscul, ca o prioritate ntre cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fr a neglija
altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare, procesele, controlul cunotinelor acumulate i informaiilor,
controlul tehnologiilor i alianele i reelele informale.
9.3.2. Identificarea opiunilor
Noi produse, noi tehnologii i piee noi, exploatnd capabilittile i resursele existente n scopul creterii altora noi,
exprim principalele aspecte ale strategiei ntreprinderii, succint prezentat n Figura nr. 9.8., aplicnd matricea lui
Ansoff (1965). Dup cum se poate observa, matricea consider opiunile pentru strategie bazate pe dou
dimensiuni, produsele pe care firma le ofer i pieele pe care le deservete, ca i produsele i pieele care sunt
planificate a se dezvolta n viitor.
Limitele acestui concept rezid din faptul c aceste dou opiuni nu pot fi asociate unei a treia, cum ar fi de
exemplu tehnologiile utilizate sau dorite. Desigur c aceste tehnologii se asociaz noilor produse (inovaie) i
pieelor noi, pentru c firma alege ca strategie cheie pentru cons-truirea avantajului competitiv direcionat pe
difereniere, ca o strategie generic a lui Porter (1995), optnd pentru difereniere pe un segment specific,
compus din: clieni sofisticai, consumatori de produse biologice i din marii rechini, care caut cea mai bun
calitate a produselor. Utiliznd sugestiile lui Miller (1986) i Mintzberg (1995) putem insista pe difereniere ca un
avantaj pentru ntreprindere i ca urmare: inovarea produsului marketing i branding (marca), mixul de calitate,
pre, imagine, suport i proiectare, combinate unele cu altele.
9.3.3. Evaluarea opiunilor
Johnson i Scoles (1988) sugereaz un set de trei criterii de testare: conformitate, fezabilitate i
acceptabilitate. Considernd c un test al consistenei privind analiza mediului i a resurselor strategice i
potrivirea cu obiectivele organizaionale este conformitatea, nu putem gsi puncte slabe sau ameninri ale
mediului, firma fiind capabil s-i exploateze oportunitile externe i s-i mbunteasc performanele,
astfel c s-ar putea considera c opiunile ndeplinesc conformitatea.
n ceea ce privete dificultatea realizrii acestor opiuni, trebuie subliniat faptul c firma trebuie s fac
fa dificultilor de atragere a capitalului, dar asociat cu resurse manageriale adecvate, cu un personal instruit,
cu scderea drastic a costurilor, mpreun cu o reacie pozitiv a concurenilor, astfel c se poate considera
c opiunile sunt fezabile. Aceste opiuni vin n ntmpinarea ateptrilor rezonabile ale stake-holderilor, desigur
asociate cu incertitudine i riscuri, dar, n general, performanele financiare prezente nu se potrivesc cu
opiunile, astfel c acestea ar putea fi considerate acceptabile.
Tolerana la risc relativ la obiectivele stakeholderilor este prezentat n Figura 9.9., utiliznd sugestiile
lui Day (1990).
9.3.4. Selectarea strategiei
Bazat pe resursele sale (proprietatea intelectual, pmnt, cldiri i sere, echipamente, oameni cu
experien i marca) i pe capabiliti (inovaia n noi produse, reputaia) strategia ntreprinderii este construit
pe avantajul competitiv prin difereniere. Principalele aspecte strategice sunt clare: operare prin utilizarea
standardelor CEE, penetrarea pieei cu noi produse (biologice, aranjamente florale, arhitectura peisagistic) i
schimbarea n segmentele de pia, orientndu-se spre clieni sofisticai, protejnd activele strategice, reducnd
costurile i crescnd cash-flow-ul.
n acest context alegerea strategic poate fi:
A. stai cum eti acum cu un risc mare de faliment
B. difereniere pe produs axat pe inovaie i pe dezvoltarea pieei, avnd un risc de implementare,
fiind ns, o alegere potrivit, fezabil i acceptabil.
Comparnd cele dou opiuni se pot evidenia avantajele i dezavantajele asociate fiecrei opiuni
strategice.
A. stai cum eti acum:
avantaje:
transferul riscului ctre acionari i unii dintre stakeholderi (guvern, bnci, furnizori); responsabilitate
sczut a managementului n administrarea resurselor.

35

 dezavantaje: faliment; pierderea avantajului competitiv i a tuturor competenelor.

B. diferenierea pe produs:
avantaje:
controlul managementului asupra destinului ntreprinderii, n special asupra implementrii inovaiei;
concentrarea pe capabilitatea central, de baz;
reacie rapid a stakeholderilor;
acces la noi segmente de pia i reele de distribuie;
construirea unei noi culturi paradigm;
economia de scop i scar.
dezavantaje:
risc nalt de a fi administrat de management;
risc politic, posibil rivalitate n cadrul industriei.
Rspunsul la ntrebarea ce s aleg? vine din direcia factoru-lui-cheie al strategiei: axarea pe
protejarea competenei construite i asumarea responsabilitii n implementarea strategiei diferenierea pe
produs.
9.4. Implementarea strategiei
9.4.1. Structura organizaional
n scopul analizrii interaciunii dintre structur i strategie, vom nfia modul de construire a granielor din
jurul ntreprinderii, modul n care activitile sunt divizate i coordonate, poziia indivizilor i grupurile, extinderea
centralizrii sau descentralizrii, fluxul informaional utilizat pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea i
controlul. n scopul atingerii acestor inte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica com-ponentele structurale
de baz i a tipului general de structur organiza-ional este adecvat mai mult dect organigrama (Figura 9.10).
Aplicnd ipotezele lui Mintzberg despre cele ase tipuri de structur ideale, se poate afirma c
ntreprinderea poate fi definit ca avnd o ideologie misionar, adhocraie la nivelul angajailor din sectorul de
suport, divizionar la nivelul managementului de mijloc, birocraie profe-sional la nivelul nucleului operaional,
birocraie la nivelul structurii tehnice i structur simpl la nivelul conducerii, acestea fiind n concor-dan cu
mecanismul de coordonare.
9.4.2. Schimbarea strategic i cultura
Dei nendoielnic, forele externe i capabilitile afecteaz perfor-manele, dup Johnson (1992) acestea nu
creeaz strategia organiza-ional, ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces social i politic proiectat
prin credine i presupuneri ale oamenilor, nfiat de paradigma organizaional, ca parte a amestecului
cultural (figura 9.11.).
9.4.3. Planificarea i alocarea resurselor
O parte important a strategiei de implementat este planificarea resurselor, alocarea
i dezvoltarea competenei. Aceasta implic o capabilitate de informare puternic dezvoltat a
managementului n scopul influenrii configuraiei resurselor, planificrii resurselor i controlul proceselor
(Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resur-selor i dezvoltarea competenei se
creeaz prin alocarea unui mix de resurse i de asemenea, a resurselor unice i a nucleului de competene
pe care avantajul competitiv poate fi construit (experiena i abilitile managementului i a forei de munc,
responsabilitate i credin c va merge nainte). Planurile resurselor, cernd s se in cont de fac-tori
critici de succes (produse, piee) i planurile de resurse specifice pentru noi dezvoltri ale proiectului
strategic se prelucreaz, stabilind prioritile, grafice de lucru i bugete cu scopul de a face operaional
configuraia resurselor.
Procesele de control se ntind, de la controlul intelor de per-forman, la forele pieei i ameninri,
controlul culturii i motivrii personalului (Figura 9.13.).
Acest tip de control prin planificare este util pentru c opereaz diferit, dar are i limite, considernd
gradul de schimbare care este ridicat (piaa, produse, structura, cultura, paradigma).
Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategic este un procedeu mai adecvat i include:
stabilirea granielor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurse, constrngeri de la stakeholderi;
planurile de jos n sus bottom-up (fermele pregtesc schiele de plan);
reconcilierea: discuiile pentru a se potrivi planurile, mixul resurselor;
operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori de performan, procesul de revizie i
agreere
comunicarea: difuzarea planului n interior i n exterior.

36

9.4.4. Implementarea strategiei

Se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii:
*
scopul sau raiunea de a fi;
*
oamenii;
*
un grad al structurii (structura organizaional);
*
tehnologia utilizat;
*
capitalul financiar.
Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i
asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturii
organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei, iar deciziile manageriale tind s gseasc optimul
acestor legturi pentru a aplica strategii de succes.
(figurile sunt in manual p. 129-143).
Intrebari de autoevaluare:
99. Unul din urmatoarele concepte si modele nu se aplica la identificarea optiunilor strategice:
a. modelul Ansoff
b. modelul strategiilor generice a lui Porter
c. teoria factorilor cheie de succes a lui Grant
d. spatiu strategic
e. matricea puterii a lui Wiartonley
100. Matricile Boston Consulting Group BCG I si BCG II se aplica la:
a. identificarea optiunilor
b. planificarea si alocarea resurselor
c. analiza asteptarilor stakeholderilor
101. Implementarea strategiei ca etapa a procesului strategic nu cuprinde:
a. evaluarea optiunilor
b. planificarea si alocarea resurselor
c. cultura organizationala
d. schimbarea strategica
e. structura organizationala

NOTA: n vederea evalurii finale studentii au obligatia studierii amanuntite a

manualului!
Teme de licenta:
Coordonator stiintific: Prof.dr. Elena Doval
Disciplina: Analiza strategica a mediului concurential
1. Analiza critica a strategiei manageriale aplicata in practica manageriala. Cercetare aplicativa
la ....
2. Planificarea si alocarea resurselor strategice. Cercetare aplicativa la ....
3. Identificarea optiunilor strategice in scopul cresterii eficientei economice a organizatiei.
Cercetare aplicativa la ....
5. Proiectarea strategiei organizatiei. Cercetare aplicativa la ....
6. Schimbarea strategica in structura organizationala. Cercetare aplicativa la ....
7. Optimizarea strategiei firmei pe baza modelului Boston Consulting Group. Cercetare aplicativa
la ....
8. Schimbarea strategica in cultura organizatiei. Cercetare aplicativa la ....
9. Masurarea riscului implementarii strategiei de investitii a organizatiei. Cercetare aplicativa la ....
10. Evaluarea strategiei organizatiei in mediul concurential. Cercetare aplicativa la ....

37

Coordonator stiintific: Asist. dr. Oriana Negulescu

Disciplina: Analiza strategica a mediului concurential
1.
2.
3.
4.
5.

Modele de strategii aplicate in mediul concurential. Cercetare aplicativa la ....

Cresterea avantajului competitiv al firmei. Cercetare aplicativa la ....
Analiza pozitiei competitionale a firmei. Cercetare aplicativa la ....
Redresarea firmei prin restructurare. Cercetare aplicativa la ....
Dezvoltarea organizatiei in mediul concurential. Cercetare aplicativa la ....

Disciplina: Managementul investitiilor

6. Procesul decizional n managementul investiiilor. Cercetare aplicativa la SC.
7. Analiza oportunitii deciziei manageriale de investiii n marketing. Cercetare aplicativa la
SC.
8. Decizia managerial de investiii n resurse umane. Cercetare aplicativa la SC.
9. Utilizarea studiilor de fezabilitate n managementul investiiilor. Cercetare aplicativa la
SC.
10. Deteminarea capacitii optime de producie n managementul investiiilor. Cercetare aplicativa
la SC.

38