MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT IMI-NOVA

Catedra Marketing i REI

TEZ DE LICEN

CONINUTRUL ACTIVITILOR LOGISTICE PE PLAN INTERNAIONAL

pe baza materialelor companiei ,,ORBICO MA S.R.L.

A elaborat: studentul gr. MKL ,

spec. Marketing i Logistic

Conductor tiinific:
Dr., conf. univ., Sainsus Valeriu

Chiinu 2017
 Cuprins:
INTRODUCERE...........................................................................................................................3

CAPITOLULI. ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ACTIVITII

LOGISTICE N CADRUL NTREPRINDERII I SPECIFICUL LOGISTICII
INTERNAIONALE
1.1 Conceptul, definirea, funciile i rolul logisticii n activitatea ntreprinderii.............................5
1.2 Coninutul i structura sistemului logistic...............................................................................9
1.3 Planificarea strategic a activitii logistice n cadrul ntreprinderii.......................................14

CAPITOLULII. PREZENTAREA I ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC AL COMPANIEI

,,ORBICO MA S.R.L.
2.1. Caracteristica general a companiei ,,ORBICO MA S.R.L.................................................20
2.2. Analiza economico-financiar a companiei ,,ORBICO MA S.R.L......................................25

CAPITOLUL III. DIRECII DE PERFECIONARE A ACTIVITII COMPANIEI ORBICO

MA S.R.L.
3.1. Prezentarea activitii logistice a companiei ,,ORBICO MA S.R.L.....................................35
3.2. Evaluarea modului de organizare a activitii logistice a companiei ,,ORBICO MA
S.R.L..............................................................................................................................................42
3.3. Strategii de optimizare a activitii logistice n cadrul companiei ,,ORBICO MA S.R.L....48

CONCLUZII I RECOMANDRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

2
 INTRODUCERE

n prezent, ntr-un mediu dinamic, aflat n continu schimbare, obinerea unei rentabiliti pe
termen lung depinde de capacitatea firmelor de a anticipa schimbarea i de a se adapta n mod planificat
acesteia. Pentru a rspunde eficient acestei provocri, compania trebuie s gestioneze n mod creativ toate
resursele necesare dezvoltrii i meninerii competitivitii lor pe pia.
Importana i actualitatea temei cercetate. ntr-o concepie modern, logistica are n vedere nu
numai fluxul parcurs de o marf de la productor la client, ci i fluxul produselor i al materialelor de la
furnizori ctre productori.
Logistica implic de fapt conducerea ntregului lan de furnizare, construit din fluxurile care
contribuie la formarea i adugarea de valoare de ctre participanii la acest lan (ncepnd cu furnizorul i
terminnd cu consumatorul final sau utilizatorul industrial).
n aceste condiii, activitatea de logistic implic administrarea ntregului sistem de distribuie
fizic al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a
operatorilor de pia, a membrilor canalului i a clienilor. Aceste activiti includ prognoza, achiziia,
planurile de producie, nregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea i organizarea
transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii.
Activitatea logistic ocup deci o poziie unic ce-i permite companiei s coordoneze relaiile
dintre factorii care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final
livrarea i prestarea comenzilor. Companiile tiu deci, c pentru a obine avantajul concurenial, ele sunt
nevoite s adopte o abordare disciplinat i sistematic a pieei, s stabileasc obiective atent alese, s
aloce resursele cu cea mai mare strictee i chiar s fac unele compromisuri ce cer mult discernmnt.
Scopul i obiectivele cercetrii. Scopul prezentei lucrri, const n fundamentarea bazei teoretice
referitoare la planificarea i organizarea logistic, cercetarea modului de desfurare a acesteia n cadrul
companiei ,,ORBICO MA dar i implementarea unor strategii noi de optimizare i eficientizare a
activitii logistice pe plan internaional.
Atingerea scopului propus, impune urmrirea unor obiective privind:
definirea conceptual a abordrii logistice i a importanei planificrii acesteia n cadrul
ntreprinderii;
argumentarea necesitii implementrii strategiilor logistice, ca factor competitiv pe pia;
cercetarea modului de organizarea a activitii logistice n cadrul companiei ,,ORBICO MA
precum i determinarea principalelor tehnici i metode utilizate de ntreprindere;

3
 identificarea i evaluarea principalelor probleme cu care ntreprinderea se confrunt n
desfurarea activitii sale;
elaborarea unor strategii i tehnici de eficientizare i optimizare a procesului logistic.
Metodologia cercetrii tiinifice. n abordarea temei cercetate au fost aplicate o serie de metode
dialectice: deducia i inducia, analiza i sinteza, precum i metode ca: observarea, documentarea,
compararea.
Baza informaional a tezei o constituie lucrrile fundamentale din domeniul logisticii i al
marketingului, managementului i distribuiei lucrri elaborate de savani i specialiti strini i autohtoni.
Structura i coninutul lucrrii a fost determinat n principal de obiectivele i scopul cercetrii, i
include: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie ( titluri), anexe.
Primul capitol ,,Aspecte teoretice privind organizarea activitii logistice n cadrul ntreprinderii
presupune analiza conceptelor de baz din domeniul logisticii i distribuiei mrfurilor, n contextul
obinerii unui avantaj concurenial pe pia.
Acest capitol, scoate n eviden i importana aplicrii strategiilor din domeniul logistic, fiind n
acelai timp identificate metodele principale de implementare a strategiilor date.
Capitolul II ,, Prezentarea i analiza sistemului logistic al companiei ,,ORBICO MA include o
analiz complex a tuturor activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii, prin prisma cercetrii
indicatorilor de performan. A fost realizat deci i analiza economico-financiar a companiei, care a
permis evaluarea nivelului de eficacitate n raport cu concurenii de pe pia. Acest fapt, a permis de
asemenea, i identificarea unor probleme i riscuri cu care compania se confrunt.
n capitolul III ,, Direcii de perfecionare a activitii logistice a companiei ,,ORBICO MA a
fost prezentat modul de organizare a logisticii ntreprinderii, au fost identificate i evaluate problemele cu
care se confrunt compania. De asemenea, au fost naintate i strategii de perfecionare i optimizare
privind organizarea activitii ntreprinderii.

Capitolul I. Aspecte teoretice privind organizarea activitii logistice n cadrul ntreprinderii i

specificul logisticii internaionale
1.1. Conceptul, definirea, funciile i rolul logisticii n activitatea ntreprinderii

Component important a activitii economice, logistica a dobndit relativ recent statutul de

funcie major a organizaiei.

4
 n ultimii ani ai secolului XX, importana logisticii a crescut considerabil, de la funcie necesar
n cadrul ntreprinderii la gen de activitate, unde pot fi reduse considerabil costurile, influennd nivelul
de realizare a nevoilor consumatorilor i, respectiv, a volumului de vnzri, devenind o arm a
marketingului care poate fi utilizat n lupta concurenial pentru satisfacerea ntr-un grad mai nalt
ateptrile partenerilor de afaceri sau exigenele segmentelor de pia vizate, n condiiile diferenierii de
oferta concurenilor.
Mutaiile care au avut loc n privina abordrii teoretice i practice a fluxului fizic al materiilor
prime, materialelor, produselor semifinite i finite au condus la apariia unor noi termeni, printre care:
distribuia fizic, logistica, managementul materialelor, managementul logistic i managementul lanului
de aprovizionare-livrare. Deseori, aceti termeni sunt considerai sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie
aproximativ acelai domeniu logistica.1
Una dintre primele definiii ale distribuiei fizice este cea propus de Asociaia American de
Marketing, n 1984, conform creia distribuia fizic const n miscarea i manipularea bunurilor de la
locul unde acestea sunt produse la cel n care sunt consumate sau utilizate
Logistica poate fi definit i ca fiind procesul cu care se gestioneaz ntr-o manier strategic
transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite ncepnd de la furnizori, traversnd
societatea pn la ajungerea produselor la consumatori.2
Deasemenea printre primele tentative de definire a distribuiei fizice, se nscrie i cea a lui Peter
Drucker. n 1962, acesta afirm c distribuia fizic este un alt mod de a denumi ntregul proces de
afaceri. Poi privi orice afacere n particular o afacere de producie - ca pe un flux fizic de materiale.
Acest flux este ntrerupt atunci cnd tiem sau modelm materialul. Acestea sunt turbulene care ntrerup
fluxul.
Dar fluxul trece prin toate funciile i toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental datorit
cruia nu este condus. Nu se ncadreaz n structura tradiional a unei organizaii funcionale.
n 1991, organizaia profesional american Council of Logistics Management abordeaz
logistica ca fiind o parte a activitilor unui lan logistic de aprovizionare-furnizare.
Ea privete planificarea, execuia i controlul eficient al fluxului efectiv de produse, inclusiv
stocarea i serviciile de informare n legtur cu toate aceste funciuni desfurate de la origine pn la
punctul de consum cu scopul de a satisface nevoile clienilor.
Comparativ cu abordrile precedente, aceasta din urm pune accentul pe:
aspectul informaional al logisticii prin considerarea informaiilor ca o component a
fluxurilor logistice;

1C. LANGLEY John Jr., The Evolution of the Logistics Concepts, n Journal of Business Logistics, September, 1986, pg.15
2ONCIOIU, Ionic. Logistica distribuiei mrfurilor, Bucureti: PRO UNIVERSITARIA, 2000., pg. 7

5
 nlocuirea conceptului de distribuie fizic cu cel de logistic;
evidenierea importanei adaptrii distribuiei la necesitile consumatorilor;3Tot despre
logistic Philip Kotler a afirmat c aceasta implic planificarea, implementarea i controlul fluxului
fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctul de origine i punctul de consum, n scopul
satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit corespunztor. n concepia lui Ph. Kotler, logistica
pe lng activitile de transfer a produselor finite i a materialelor de la furnizori ctre clieni, cuprinde i
alte activiti, cum ar fi:
prognoza desfacerilor: planific producia i nivelul stocurilor;
programarea produciei;
aprovizionarea;
depozitarea exterioar;4
ntr-o concepie modern, logistica are n vedere nu numai fluxul parcurs de o marf de la
productor la client, ci i fluxul produselor i al materialelor de la furnizori ctre productori.
Logistica implic de fapt conducerea ntregului lan de furnizare, construit din fluxurile care
contribuie la formarea i adugarea de valoare de ctre participanii la acest lan (ncepnd cu furnizorul i
terminnd cu consumatorul final sau utilizatorul industrial).
n aceste condiii, activitatea de logistic implic administrarea ntregului sistem de distribuie
fizic al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a
operatorilor de pia, a membrilor canalului i a clienilor. Aceste activiti includ prognoza, achiziia,
planurile de producie, nregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea i organizarea
transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii.
ntr-un asemenea context, n prezent importana i rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel
puin trei considerente :
distribuia fizic reprezint unul dintre componentele principale ce asigur desfurarea
procesului de servire a clienilor, dar i satisfacerea necesitilor acestora. De atfel, o logistic eficient
poate constitui un element competitiv n atragerea i pstrarea unui segment ct mai vast de consumatori ;
logistica constituie i un important element n gestionarea costurilor activitii
ntreprinderii. Astfel, n condiiile n care costurile activitii logistice sunt tot mai ridicate, firmele se
orienteaz spre minimizarea acestora prin organizarea i desfurarea unei logistici eficiente i prin
perfecionarea sistemului de distribuie fizic ;
de asemenea evoluiile pe planul tehnologiei informaiilor influeneaz n mod hotrtor
activitatea logistic, contribuind din plin la mbuntirea distribuiei fizice a mrfurilor. n acest sens,

3MELNIC, Igor. ndrumar Metodic Logistica, Chiinu: ASEM, 2010. ISBN 978-9975-75-515-3, pg. 11
4KOTLER, Philip. Principiile marketingului, Bucureti: TEORA, 2004. ISBN 1-59496-026-7, pg.710

6
utilizarea ntr-o tot mai mare msur a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de
vnzare, a codurilor uniforme de produse, a nregistrrilor prin satelit, a schimburilor electronice de date
i a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor s-i creeze sisteme avansate pentru
procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea i optimizarea transporturilor i a
rutelor de transport.
Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile i importana logisticii n perioada
actual, este de remarcat c i obiectivele acesteia sunt tot mai complexe.5
Ele se orienteaz spre oferirea unui nivel maxim de servire a clienilor n condiiile celui mai mic
cost.
Astfel, obiectivul principal al logisticii este acela de a maximiza profiturile,i nu vnzrile. Prin
urmare, firma trebuie s pun n balan avantajele unui nivel mai nalt de servire a clienilor n raport cu
costurile impuse de acest nivel.6
Logistica influeneaz deci efortul de marketing al firmei prin asigurarea celor mai eficiente ci
de distribuie a produselor ctre consumatori i a utilitii acestora.
Ca i component a efortului de marketing n cadrul firmei, logistica joac un rol foarte
important n satisfacerea cerinelor clienilor i n realizarea profitului prin intermediul funciilor 7pe care
le are.
Abilitatea logistic de a asigura un nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni, asociat cu
abilitatea de marketing n generarea i realizarea vnzrilor, creeaz avantaje difereniate n aria pieei.
Creterea profitabilitii firmei se poate realiza prin minimizarea costurilor totale de distribuie
n condiiile asigurrii unui anumit nivel al serviciului ctre clieni, element important al strategiei de
marketing i logistic.8
n acest mod, activitatea logistic a ntreprinderii urmrete ndeplinirea urmtoarelor roluri:
1. Creterea eficacitii i eficienei ntreprinderii prin asigurarea satisfacerii cerinelor tot mai
exigente ale consumatorilor. Astfel, o planificare exigent a activitii logistice poate constitui elementul
cheie n atragerea i meninerea clienilor.
2. Gestiunea costurilor, ce poate fi realizat prin implimentarea strategiilor necesare referitoare la
coordonarea activitilor de transport, gestionarea eficient a stocurilor, planificarea depozitelor i
manipulare a mrfurilor. Eficiena distribuiei fizice se caracterizeaz prin reducerea costurilor logistice,
cu implicaii pozitive att pentru ntreprindere ct i pentru clieni.

5ONCIOIU, Ionic. Logistica distribuiei mrfurilor, Bucureti: PRO UNIVERSITARIA, 2000., pg.18
6KOTLER, Philip. Principiile marketingului, Bucureti: TEORA, 2004. ISBN 1-59496-026-7, pg. 60
7Anexa 1: Funciile i operaiunile logistice
8VASILUI, Cristinel. Logistica distribuia mrfurilor, Bucureti: ASE, 2008 ISSN: 1842-5712, pg. 8-9

7
 3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitile ntreprinderii. Analiza logisticii permite
ntreprinderii s se concentreze pe vocaia sa principal, ncredinnd unor forme specializate unele
operaiuni ca transportul i stocarea mrfurilor. ntreprinderea poate recurge la prestri de servicii, la
subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale specializate.
4. Diversificarea activitii ntreprinderii. Controlul lanului logistic permite ntreprinderii
lrgirea gamei activitilor sale, ceea ce uneori poate constitui un avantaj competitiv.
5. Flexibilitatea i adaptabilitatea ntreprinderii, datorate, ntre altele, dezvoltrii normalizrii,
unei mai mari suplee n distribuia din amonte i aval, unui mai bun control al gestiunii transportului i
stocrii.9

1.2. Coninutul i structura sistemului logistic

Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al distribuiei
fizice. n fapt, distribuia fizic este o component a logisticii. La nivelul unei ntreprinderi productoare,
sistemul logistic include urmtoarele componente majore:
a. distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de distribuie fizic
asigur disponibilitatea produselor pentru clieni. Obiectivele de marketing ale angrositilor i detailitilor
sau ateptrile consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de utiliti de form,
cantitate, timp, i loc. Distribuia fizic include activiti de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrare a comenzilor clienilor, ambalare, management al informatei.
b. activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea logisticianului nu include
desfurarea efectiv a ntregului proces de producie. Activitile de susinere a produciei se refer
numai la fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii, ntre diferite stadii ale procesului de producie.
Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea materialelor, componentelor, produselor
n curs de prelucrare, n cantitile necesare defurrii activitilor de fabricaie, n concordan cu
programul de producie stabilit.
c. aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor prime,
materialelor componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaiuni
de natur logistic. Component a sistemului logistic, aprovizionarea se refer la relaiile ce se stabilesc

9GATTORNA, John, Managementul Logisticii i Distribuiei, Bucureti: TEORA, 1990, ISBN 736018024 pg. 18-48

8
ntre firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte n lanul de aprovizionare-livrare.
Aprovizionarea presupune, n afar de activitatea de cumprare, activitile de transport, gestiune a
stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaiei.
Aceast perspectiv tridimensional a structurii sistemului logistic genereaz idea conform
creia totalitatea celor trei componente logistice nu se regsete la nivelul altor organizaii, n afar de
ntreprinderea productoare. Motivul principal este legat de cea de-a doua component cunoscut sub
diverse denumiri, printre care ,,activiti de susinere a produciei i management al materialelor care
include ansamblul activitilor logistice desfurate n interiorul organizaiei, pentru ndeplinirea
obiectivelor acesteia.
Astfel, eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activitilor de susinere a
operaiunilor i distribuiei fizice, activiti desfurate n interiorul ntreprinderii i la interfaa cu
segvenele din aval si amonte, n cadrul canalelor de marketing (fig. 1.1).
Integrarea celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului informaional. Schimbul de
informaii n interiorul organizaiei i ntre firme faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor
zilnice.10
Cele trei arii logistice sunt pri integrante ale procesului de creare a valorii. n esen, valoarea
total pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le ateapt de la un produs sau serviciu.
Valoarea oferit clientului este diferena dintre valoarea total pentru client si costurile generate de
evaluarea, obinerea i utilizarea produsului.11
ntreprinderea
Fluxul mrfurilor

Furnizori Distribuia Aprovizionare Susinerea Clieni

fizic operaiunilor

Fluxul informaiilor
Figura 1.1. Sistemul logistic

10BLAN, Carmen. LOGISTICA parte integrat a anului de aprovizionare livrare. Bucureti: URANUS, 2006, ISBN
(10)973 7765 28 I, pg.22-24
11KOTLER, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Bucureti : TEORA , 1997,
ISBN 9736013650, pg. 38

9
 Sursa: BLAN, Carmen. LOGISTICA parte integrat a lanului de aprovizionare livrare.
Bucureti: URANUS, 2006, ISBN (10)973 7765 28 I, pg.22-24

Dintre activitile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt urmtoarele::
transportarea, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiionarea, expediia i
recepia produselor, distribuia invers i fluxurile informaionale privind logistica produselor.
Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a logisticii, componenta
esenial a mix-ului logistic. De altfel, transportul logistic deine circa dou treimi din costurile aferente
tuturor activitilor logistice.
Deciziile privind transportul mrfurilor se vor regsi pe ntregul cicuit al canalului de distribuie,
exercitndu-i impactul asupra tuturor activitilor din lanul logistic. Asemenea decizii au o frecven
ridicat i, de cele mai multe ori, trebuie revzute, reconsiderate la intervale scurte de timp.
Cele mai importante asemenea decizii au n vedere alegerea modalitilor de transport, a rutelor
de transport, precum i programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru
transportul unui anumit produs presupune luarea n discuie a mai multor criterii, obiective sau chiar
subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite, costurile transportului,
durata transportului, sigurana n respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport
impuse de particularitile fiecrui produs, msura n care se asigur accesul la locurile dorite etc.
Desigur, alegerea celei mai eficiente rute de transport are o influen deosebit asupra sistemului logistic.
Prin aceasta, se urmrete minimizarea timpului de transport sau a distanei de parcurs pn la
destinaie. Pentru optimizarea rutelor se folosesc metodeeconometrice moderne, metode euristice etc.
Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante n activitatea logistic, n condiiile n care
aceast component a sistemului logistic se situeaz pe al doilea loc ca pondere n totalul costurilor.
Printr-o gestiune eficient a stocurilor pot fi aduse importante economii de fonduri, economii care trebuie
ns coroborate cu o cretere continu a calitii serviciilor oferite clienilor.
n ultim instan, obiectivul urmrit l constituie asigurarea unei aprovizionri continue,
adaptat specificului cererii i n condiii de costuri ct mai mici posibile. La nivel operaional, un
asemenea obiectiv se concretizeaz n decizii complexe, referitoare la mrimea unei comenzi, momentul
i frecvena lansrii comenzilor, mrimea stocurilor de siguran etc.
Printr-o politic eficient, raional n ceea ce privete gestiunea stocurilor, se constituie stocul
de produse necesare unei bune aprovizionri, adaptat specificului cererii i la costuri ct maimici.
Adoptarea celor mai corecte decizii n problemele de stocare presupune luarea n considerare a
unor elemente specific procesului stocrii, precum sezonalitatea cererii, incertitudinile legate de timpul de

10
satisfacere a unei comenzi, necesitatea combinrii mai multor produse n procesul de aprovizionare i
stocare, existena mai multor locuri pentru stocarea produselor.12
Un loc tot att de important n procesul activitii logistice il deine depozitarea produselor.
O problem important pe care trebuie s o rezolve logistica este crearea utilitii de timp i
planificarea activitii de depozitare alturi de facilitile legate de aplasarea depozitelor. Att problema
organizrii depozitelor ct i planificarea i amplasarea acestora determin un volum important de date i
informaii care necesit, la rndul su, tehnici sofisticate de modelare.
Alt problem iportant este i identificarea factorilor care influeneaz eficiena operaiilor n
cadrul depozitelor. Factorii cei mai importani sunt urmtorii:mrimea i configurarea locului de
amplasare, accesul la deposit, aspectele financiare, factori legai de construcia depozitelor, legislaia i
reglementrile locale, regimul depozitelor (propriu sau nchiriat), tehnologiile depozitare
Depozitarea ca funcie a produciei i distribuiei este o activitate important a distribuiei fizice
i a produciei, avnd un rol cheie n strategia logistic i influennd, n mod direct, nivelul serviciului
ctre client i costurile. Funciile depozitrii ca activitate logistic constau n:
eficientizarea fluxurilor de materii prime, materiale i produse finite;
atenuarea diferenelor de timp i spaiu dintre productori i clienii finali;
asigurarea continuitii activitilor de fabricaie;
stabilirea unei sincronizri constant a mijloacelor de transport combinate, ca urmare a
diferenei de capacitate a diferitor moduri de transport.
garantarea disponibilitii produselor pe diferite segmente de pia prin adaptarea eficace i
eficient la variabilitatea cererii, la sezonalitate i la competitivitate)13
Manipularea, este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i de
tehnologiile de transport utilizate. Manipularea fizic a produselor n diferite faze ale circuitului logistic
exercit un puternic impact asupra eficienei distribuiei fizice.
Printre obiectivele prioritare ale acestei activiti se inscriu minimizarea costurilor de manipulare
i utilizarea la maxim a spaiilor de depozitare. Deciziile n acest domeniu urmresc stabilirea celei mai
bune mrimi a lotului supus unei manipulri, alocarea spaiilor pentru depozitarea produselor i pentru
manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare i a celor de manipulare manual, parial
mecanizat sau total mecanizat.
Activitatea de manipulare n ntreprindere contribuie la reducerea stocrii, micorarea costurilor
i creterea productivitii.14
12ONCIOIU, Ionic. Logistica distribuiei mrfurilor, Bucureti: PRO UNIVERSITARIA, 2000., pg. 18-20
13LAMBERT, Douglas.M. Supply Chain Management:processes, partenerships, performance. 3rd ed. Sarasota: Supply Chain
Management Institute, 2008 ISBN 978-0-9759949-3-1, pg. 289
14BALAURE Virgil, Marketing, Bucureti: URANUS, 2003 ISBN 973-9021-75-1, pg. 415

11
 Ambalarea,are dou funcii principale: funcia comercial de marketing i funcia logistic.
Ambalarea ca funcie a marketingului este o form de promovare i reclam pentru produsele
fabricate. Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul comercial, atrag clienii i le
ofer informaii despre produs.
Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz produsul
mpotriva deteriorrii pe timpul depozitrii, transportului i manipulrii.n al doilea rnd, ambalajul poate
face depozitarea i transportul mai uoare, prin eliminarea manipulrilor inutile i reducerea costurilor
acestora, ca urmare a mecanizrii i automatizrii.15
Fluxurile informaionale reprezint o component a sistemului logistic ce aduce o contribuie
hotrtoare la creterea eficienei circuitului produselor. Sistemul informaional logistic - subsistem al
sistemului informaional al ntreprinderii, vehiculeaz toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor
din sfera logistic. Datele obinute prin cercetarea de marketing nu sunt ntotdeauna n forma necesar
pentru luarea deciziilor i nici nu pot fi la ndemn, cnd i unde sunt necesare.
Astfel, sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor i asigurarea serviciilor
logistice n cele trei modaliti i anume:
transformnd datele ntr-o form util i mai accesibil ;
transfernd datele n reeaua logistic, acolo unde sunt necesare i stocnd aceste
date pn n momentul n care sunt utilizate.
Astfel sistemele informaionale logistice pot fi proiectate pe trei niveluri diferite :
- un niel de baz pentru prelucrarea datelor, care nu presupune o analiz prea sofisticat ;
- un nivel la are metodele i modelele statistico-matematice devin parte integrat a sistemului de
analiz ;
- un nivel la care att analiza datelor ct i luarea deciziilor i declanarea unor aciuni se
realizeaz cu ajutorul sistemului.
Un loc aparte n sistemul informaional logistic l deine modul n care se lanseaz i relanseaz
comenzile. Aceasta prezint importan vital pentru funcionarea ntregului sistem logistic. Modalitile
prin care se transmit comenzile, fregvena prelucrrii informaiilor peparcursul realizrii acestora ofer un
cmp lag de aciune i de utilizarea numeroase informaii n acest domeniu.16
1.3. Specificul activitii logistice pe plan internaional

Particularitile economice, social-culturale, politice i legislative ale fiecrei piee externe,

alturi de structurile specifice ale sistemelor de distribuie cu ridicata i cu amnuntul pe aceste piee

15ILIE, Liviu, Managementul firmei, Suport de curs, Cluj Napoca, 2012, pg. 87
16BALAURE Virgil, Marketing, Bucureti: URANUS, 2003 ISBN 973-9021-75-1, pg.415

12
determin un grad sporit de complexitate a deciziilor privind alegerea canalelor de distribuie
internaional, comparativ cu distribuia produselor pe piaa de origine.
Examinate de la simplu la complex, n funcie de numrul nivelurilor intermediare, canalele de
distribuie pentru mrfurile ce fac obiectul distribuiei externe se pot delimita astfel17:
a. Canale fr intermediari. Aceste canale sunt de tipul "productor-consumator". Operaiunile
de comer exterior se desfoar fr intermediari - cunoscute i sub denumirea de export (import) direct -
sunt specifice instalaiilor, utilajelor i anumitor materii prime.
b. Canale scurte. Sunt caracterizate de prezenta unui singur intermediar intre productor i
consumator. n aceast grup sunt incluse mai multe tipuri concrete de canale, n funcie de natura i
sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau importator. n acest ultim caz, n
poziia de importator poate funciona o firm specializat n operaiuni de comer exterior sau o firma de
comer interior, care se aprovizioneaz direct de la furnizorul din strintate.
c. Canale lungi. Sunt specifice mai ales distribuiei bunurilor de consum, cuprinznd doi sau mai
muli intermediari. Din combinaia verigilor care pot interveni succesiv n micarea mrfurilor - i anume,
exportator, importator, angrosist, micgrosist, detailist - rezult mai multe tipuri de canale de distribuie.
Prezena unui mare numr de intermediari conduce la creterea costului distribuiei i la reducerea
ponderii ce revine productorului n preul final pltit de consumator.
n plan internaional, canalele de pe pieele externe sunt uneori "nchise", noii veniii neavnd
posibilitatea de a-i convinge pe membrii canalelor respective sa le distribuie produsele, n ciuda unor
condiii de pia i economice favorabile. Printre modalitile de obinere a accesului la canalele de
marketing internaional, n astfel de situaii, se nscriu urmtoarele18:
- aranjamentele contractuale de distribuie prin forele de vnzare ale unor firme care ofer
produse neconcurente i care se adreseaz aceluiai segment de clieni vizat de firm ce dorete sa
penetreze pe o anumita piaa extern greu accesibil;
- societile mixte create cu o firma locala, avnd ca principal obiectiv distribuia pe piaa
considerat;
- vnzarea de produse sub marca unei firme productoare sau distribuitoare, care dispune de o
imagine favorabila i o cota semnificativa din piaa externa int;
- nfiinarea unui sistem propriu de distribuie pe piaa vizata;
- achiziionarea unei firme care are acces la canalele de distribuie de pe piaa externa.

17 KOTLER, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Bucureti : TEORA , 1997, pg.
38
18 GATTORNA, John, Managementul Logisticii i Distribuiei, Bucureti: TEORA, 1990, pg. 194

13
 Opiunea pentru anumite tipuri de canale de distribuie internaionala i modaliti de acces va
depinde de obiectivele strategice i resursele firmei, ca i de situaia pieei pe care intenioneaz sa
penetreze.
Elaborarea politicii de distribuie a firmei, care sa contribuie la nfptuirea obiectivelor sale de
marketing, presupune nu numai stabilirea canalelor de distribuie, dar i formularea strategiei i tacticii
referitoare la distribuia fizica, respectiv logistica mrfurilor.
Sistemele logistice se dedica concilierii distantelor spaiale i temporale ntre alctuirea i luarea
n considerare a performatelor ntreprinderii.
Obiectivele legate de mprirea fizic a mrfii pot fi desemnate, simplist, prin urmtoarea
paradigma. Un sistem logistic are:
produsul potrivit;
n cantitatea potrivit;
la locul potrivit;
la timpul potrivit;
cu calitatea potrivit;
- pentru a pune la dispoziie astfel costuri logistice minimale.
Logistica internaionala reprezint un domeniu din ce n ce mai important pentru firmele care
opereaz pe plan internaional i care n activitatea de aprovizionare se bazeaz mai mult pe sursele
globale, iar n activitatea de furnizare pe fluxurile comerciale internaionale. Tehnologiile sofisticate
bazate pe sistemele computerizate, cum ar fi logistica integrata pe calculator (LIC), sunt utilizate pentru a
permite firmelor internaionale i firmelor care furnizeaz servicii de logistica s conduc eficient
lanurile de furnizare i funciile specifice activitii de logistic.
Pentru a fi eficienta, logistica internaionala trebuie sa fie planificata i coordonata n vederea
obinerii unor costuri mai reduse n condiiile satisfacerii nevoilor clienilor.
Derularea contractului. Baza pentru un flux fr obstacole al proceselor logistice este
ndeplinirea sarcinilor. Aici este necesar o cuprindere sistematic a datelor referitoare la ndeplinire:
datele sarcinii, cum ar fi: cantiti, preturi, rabaturi, termene de livrare, numrul clienilor
i sarcinilor, etc.
proceduri de ndeplinire, cum ar fi: confirmarea sarcinii de ndeplinit, efectuarea
calculelor i facturilor, statistici, etc.
n corelaie cu ndeplinirea sarcinii ne vom strdui s alctuim o banc de date cu cele mai
importante informaii despre clieni.
Principalele funcii ale logisticii internaionale se refer la:

14
 Prelucrarea comenzilor. Activitatea logistic ncepe cu primirea unei comenzi din partea
clientului. Comenzile pot fi trimise n mai multe moduri - prin pot sau telefon, prin ageni de vnzri ori
prin intermediul calculatorului i al schimburilor electronice de date (SED).
O dat primite, comenzile trebuie prelucrate rapid i corect. Sistemul de procesare a comenzii
pregtete facturile i trimite informaii referitoare la comand ctre cei care au nevoie de ele. Depozitele
vor primi instruciuni legate de ambalarea i expedierea mrfurilor solicitate. Produsele care lipsesc din
stocuri vor fi resolicitare. Mrfurile expediate sunt nsoite de documente de transport i de facturi, n
timp ce copii ale acestor documente vor fi trimise mai multor departamente ale firmei.
Depozitarea. Depozitarea este apreciat de multe ntreprinderi exclusiv drept o problem de
costuri. Dac dorete s se asigure o livrabilitate ridicat, este indicat o baz bun de depozitare. Dar
aceasta nseamn , pe de alta parte, att costuri ridicate de depozitare, cat i de angajare a capitalului.
Se deosebesc trei tipuri de depozite:
depozite de provizii - sunt amenajate n ntreprinderi;
depozite de mutare - exist la transportatori;
depozite de livrare - sunt n apropierea beneficiarilor finali, la intermediarii de desfacere
sau centrele comerciale.
O problem decizional central const n precizarea mrimii cantitii depozitate. Din valorile
experimentale ale logisticii se vor putea, intr-adevr, prognostica ciclurile de comand ale clienilor i, pe
aceast baz, se va putea stabili cantitatea de siguran pentru fiecare depozit, pentru a putea satisface
eventualele suprapuneri de scurt durat ale cererii. Mrimea cantitii de siguran depinde ns de
urmtorii factori:
nivelul planificat al scopurilor de livrare;
numrul depozitelor intermediare necentrale;
ritmurile de comenzi ale clienilor;
atitudinea de aprovizionare din timp a intermediarilor de desfacere;
aciuni de stimulare a vnzrii i aciuni speciale ale distribuiei;
dezavantajele de ateptat de pe urma nelivrrii, respectiv ntrzierii n livrare;
perisabilitatea produsului etc.
De civa ani, n cadrul gndirii produciei "Just n time", se discut i despre efectele acesteia
asupra depozitarii, ca i despre logistica. Scopul este de a se livra materia prim, materialele ajuttoare i
utilajele necesare pentru producie exact n acel moment, i acestea s fie chiar atunci utilizate, astfel nct
costurile de depozitare sa fie minimizate. Modul de gndire din domeniul produciei poate fi transpus, n
acelai mod, asupra problemelor transportului i logisticii.

15
 Depozitarea poate fi vzut i ca o problema decizional a afacerii proprii sau strine. Dac va
apela la un depozit propriu sau la unul strin, ntreprinderea va evalua capacitatea calitativ i cantitativ
a depozitelor, dup criteriile de ncrcare a costurilor.
Din punctul de vedere al marketingului i al distribuiei - ca un element esenial de achiziie n
profilarea concurenei - de mult mai multe ori este necesar s se respecte condiiile de livrare pentru
intermediarii de desfacere i pentru beneficiarii finali. n multe piee, condiiile de livrare dau tonul pentru
ncheieri de contracte.
Stocarea. Nivelul stocurilor influeneaz, de asemenea, satisfacia clientului. Problema de baza
const n gsirea unei cai de mijloc; cu alte cuvinte, nici stocuri prea mari, dar nici prea mici. Stocurile
exagerat de mari determin costuri de depozitare ridicate i contribuie la uzura moral a produselor aflate
n stoc. Stocurile mai mici dect cele necesare conduc la o penurie de produse, la cheltuieli de urgen
pentru expedierea sau producerea marcurilor, ca i la nemulumirea clienilor. n luarea deciziilor legate
de stocuri, conducerea firmei trebuie s pun n balan costurile necesare meninerii unor stocuri mai
mari cu vnzrile i cu profiturile care vor rezult din aceste stocuri.
Deciziile legate de stocuri presupun cunoaterea momentului n care se va face comanda i a
cantitii care va fi comandata. Cantiti mai mari comandate implica comenzi mai puine, costuri reduse
legate de comandarea mrfii dar i costuri sporite impuse de stocuri mai mari.
n ultima perioad, multe firme i-au redus semnificativ stocurile i, implicit, cheltuielile legate
de aceste stocuri apelnd la sistemul logistic just-in-time. Prin acest sistem, productorii i detailitii i
asigur stocuri mici de produse care le ajung pentru cteva zile de operare. Aceste sisteme contribuie la
semnificative economii de cheltuieli legate de stocarea i manipularea produselor.
Prin meninerea unui flux corespunztor de materii prime, semifabricate i produse finite,
productorii i furnizorii pot sporii eficienta activitii de logistica, n paralel cu satisfacerea nevoilor
clienilor.
Transportul. Deciziile asupra transportului trebuie luate pentru a se asigur aprovizionarea
depozitelor, intermediarilor de desfacere i beneficiarilor finali cu produse ale ntreprinderii. n miezul
problemelor se afla deciziile asupra mijloacelor de transport i asupra celor ce efectueaz transportul.
Cei care efectueaz transportul pot fi proprii angajai ai ntreprinderii sau strini. Decizia asupra
apartenentei celor care efectueaz transportul se ia n corelaie cu investiiile necesare, cu costurile
curente, cu acoperirea pieei i punerea la dispoziie a serviciilor, a imaginii celor care efectueaz
transportul, cu posibilitile de control, cu disponibilitile pe termen scurt, etc.
Intr n discuie diferite mijloace de transport, cum ar fi camioanele, furgonetele, avioanele,
vapoarele, etc. Alegerea formelor de transport subnelese (via autostrada, sine, apa, aer) trebuie privita ca
o decizie strategica a politicii de distribuie.

16
 De regul sunt introduse tipuri de transport combinate. Decizia asupra mijloacelor de transport se
ia prin metoda de comparaie costuri-performane. Costurile relevante (totale sau pariale) trebuie
comparate cu criteriile de performanta ( de exemplu, timp de transport, sigurana livrrii, flexibilitatea
mijlocului de transport, adecvare calitativa i cantitativa a mijlocului de transport pentru performana
programat a ntreprinderii, distanta geografica), i aici se recomand aplicarea metodei de evaluare a
punctelor, pentru a ne putea descurca ntre diferitele criterii decizionale calitative i cantitative.
Performana ntreprinderii se afl, n ansamblu, n faa problematicii centrale a stabilirii nivelului
logistic optimal. O mbuntire a nivelului logistic ( de exemplu, timp de livrare mai scurt i pregtire de
livrare mai bun) nseamn o curba a costurilor progresiv cresctoare. Cutat este acel nivel logistic care
rezolv costuri mai mari prin cifre de afaceri mai mari.

17
 CAPITOLUL II. PREZENTAREA I ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC AL COMPANIEI
,,ORBICO MA S.R.L.
2.1. Caracteristica general a companiei ,,ORBICO MA S.R.L.

Date generale despre societate. Denumirea societii comerciale: ntreprinderea cu Capital Strin
,,ORBICO MA S.R.L.
Forma juridic a societii este ,,Societate cu Rspundere Limitat, nmatriculat la Camera
nregistrrii de stat cu nr. 315024,cod fiscal 1009600004970, la data de 18.02.2009.
,,ORBICO MA i are sediul pe str. Varnia, 20, mun. Chiinu, Republica Moldova, tel.
022022120, MD-2023.
Obiectul principal de activitate al companiei il constituie:
1. Comerul cu ridicata pe baz de tarife sau contracte;
2. Comerul cu ridicata al produselor alimentare, buturilor i produselor din tutun;
3. Comerul cu ridicata al mrfurilor nealimentare de larg consum;
4. Comerul cu ridicata al produselor intermediare neagricole, al deeurilor i resturilor;
5. Alte tipuri de comer cu ridicata;
6. Alte tipuri de comer cu amnuntul neefectuat prin magazine;
7. Repararea articolelor de uz casnic i a obiectelor personale;
8. Manipulri i depozitri;
9. Activiti imobiliare asupra bunurilor proprii;
10. Activiti de consultare pentru afaceri i management;
11. Publicitate;
12. Alte activiti de servicii prestate ntreprinderilor, neincluse n alte categorii.
Capitalul social al companiei este de 8450000 lei, iar ca asociai ai societii se numr:
ORBICO D.O.O., IDNO 080234144, sediul str. Koturaska 69, Zagreb, Croaia, cota 8450000 MDL, ce
constituie 100%.
Administratorul societii este NISTORIC VICTOR, IDNP 0980910026535.19
Scurt istoric. Societatea comercial ,,ORBICO MA este o companie relativ tnr, aprut pe
piaa Republicii Moldova n anul 2009. n prezent aceasta este distribuitorul oficial a unui numar mare de
brnduri de calitate, cunoscute la nivel global ce fac parte din categoria produselor de frumusee, a
produselor alimentare i non-alimentare, aparate tehnice i electrice pentru produse farmaceutice, jucrii,
produse textile, igri precum i uleiuri de motor.

19Anexa 3 Extras din Registu de Stat

18
 Gama extins i diversificat de branduri i produse necesit o mare flexibilitate, deschis la
schimbri constante, organizare flexibil i investire n dezvoltarea oamenilor i brandurilor-activiti ce
au determinat compania s devin n prezent lider pe piaa Republicii Moldova n domeniul distribuiei.
Astfel, unul dintre obiectivele companiei este de a genera o cretere de lung durat a afacerii,
de a crea i de a aduga valoare partenerilor si dar i a brandurilor pe care aceasta le promoveaz.
ntreprinderea ii orienteaz activitile sale spre o deservire calitativ a clienilor existeni dar i
atragerea celor poteniali, ceea ce ar permite att obinerea unei imagini favorabile pe pia ct i mrirea
volumului de vnzri.
Acest lucru presupune, o organizare eficient activitilor logistice, crearea unui sistem operativ
de comercializare, dar i a unui sistem mobil de distribuie a produselor existente.
Competenele i cunotinele managerilor i a personalului din domeniul vnzrilor reprezint
cheia obinerii succesului competitiv pe pia dar i o dezvoltare durabil a ntreprinderii. De aceea o
direcie important spre care ntreprinderea tinde, este dezvoltarea i lrgirea acestor competene ct i
crearea unui sistem efectiv de motivare, cooperare i comunicare intern ntre angajaii companiei.
Orbico n prezent se ntinde de la Marea Baltic pn la Marea Neagr, ce opereaz n 17 ri,
folosind sinergiile de sprijin a funcii i experiena de management combinate cu focusarea puternic i
prezena n profunzime pe piaa local, cunotine i expertiz profesional.
Clienii ntreprinderii sunt cu toii participani relevani i de renume pe pia, care fac parte din
categoria marilor reele multinaionale, reele locale de comer cu amnuntul, magazinele en-gros,
drogherii, farmacii, comercianilor locali independeni, antreprenorilor B2B i a canalelor specializate de
vnzri. Orbico este deci un partener preferat pentru a satisface cel mai bine nevoile partenerilor sai de
afaceri cu o combinaie optim a ofertelor de produse, serviciilor, flexibilitii i expertizei locale.
Cu o echip de experi profesioniti i pasionai Orbico ofer soluii de afaceri complete i
atotcuprinztoare pentru vnzri, servicii de logistic, marketing i servicii de management a brandurilor
pentru produsele din portofoliul ntreprinderii. n afacerea i aciunile acesteaia ntreprinderea este
condus de Viziunea, Misiunea, Principiile i Valorile acesteia:
Viziunea grupului Orbico :De a fi distribuitorul leader n Europa.
Misiunea Orbico:
1. S ofere servicii de vnzri, de management a brandurilor i de logistic de calitate
superioar pentru partenerii si de afaceri;
2. S creasc cotele de pia a brandurilor sale n cadrul categoriilor de pe fiecare pia;
3. S stabileasc relaii de calitate de lung durat cu partenerii de afaceri;
4. S creasc mediul ce inspir excelen n ceea ce fac;
Valorile Orbico:

19
 1. Pasiunea de a Ctiga;
2. Aprecierea Atitudinii de Leader;
3. ncurajarea Abordarii de Proprietar;
4. Activarea cu Onestitate i Integritate;
5. Respectarea tuturor Persoanelor Fizice;
6. Aprecierea Miestriei Personale;
7. Predispui la Schimbri;
Principiile Orbico:
1. Oamenii sunt valoarea cea mai preioas;
2. Sunt focusai pe satisfacia clientului;
3. Sunt orientai pe eficientizarea costurilor i spre rezultate in afaceri;
4. Profitul i dezvoltarea de lung durat sunt eseniale pentru succesul ntreprinderii;
5. Responsabilitatea social este esenial pentru companie.20
Structura organizatoric a ntreprinderii
,,ORBICO MA este o companie cu o organizare economico-administrativ solid, astfel nct
toat activitatea ntreprinderii este cuprins de sarcinile angajailor, mprit pe departamente, secii,
birouri, fiecare angajat ndeplinindu-i cu seriozitate atribuiile ce ii revin.21
Compania ,,ORBICO MA este condus efectiv de Managerul General, ce ia decizii referitoare
gestionarea firmei n general, controlul activitii fiecrui departament n parte, organizarea i participarea
la diferite conferine, ntilniri, hotrirea problemelor ce in de activitatea ntreprinderii. Deasemnea acesta
ia decizii referitoare la ncheierea contractelor noi, operaiunile de ncasare i plat, angajarea sau
concedierea de personal.
Urmtorul nivel ierarhic include managerii departamentelor care se mpart n:
Food Manager
Non-Food Manager
Manager Wella
Manager Logistic
Manager Finane
Manager Administrativ
Managerii departamentelor Food, Non-Food i Wella au alte 3 persoane n subordinea sa, care
particip nemijocit la procesul de organizare i desfurare a activitilor din departament.
Printre principalele atribuii ale Managerilor de departamente se includ:

20http://www.orbico.md/[ vizualizat la 15.04.2017 ]

21Anexa 4: Organigrama ntreprinderii

20
 Monotorizarea i gestionarea tuturor activitilor din cadrul departamentului, inclusiv i
coordonarea activitii subalternilor si;
Stabilirea relaiilor de coordonare pe termen lung cu partenerii, clienii, beneficiarii i
finanatorii;
Rezolvarea problemelor sau a conflictelor aprute n procesul gestionrii activitii;
Verificarea corectitudinii i a promptitudinii operaiunilor efectuate;
Implementarea unor proiecte noi care ar contribui la atingerea obiectivelor propuse;
Evaluarea gradului de mbuntire a procesului de lucru n scopul maximizrii eficienei
acestuia.
Motivarea echipei prin comunicare i evaluarea permanent a activitii acesteia.
Atribuiile principale ale Managerului Logistic includ:
Coordonarea activitii depozitului ntreprinderii;
Gestionarea i controlul continuu al activitii de depozitare, transportare, stocare i
manipulare;
Stabilirea rutelor de transport n scopul nlturrii sau minimizrii ntrzierii livrrilor precum
i optimizrii cheltuielilor de transport;
Planificarea necesarului de produse/ materiale de achiziionat, precum i participarea
inventarierea lunar sau anual;
Actualizarea bazei de date referitoare la situaia livrrilor i a transporturilor de mrfuri
efectuate;
Asigurarea unei comunicri eficiente cu celelalte departamente, n scopul informrii acestora
privind situaia stocurilor de mrfuri;
Managerul financiar rspunde de:
Crearea i monitorizarea bugetelor anuale ale ntreprinderii;
Efectuarea analizei financiare a ntreprinderii;
Verificarea, ntocmirea i evidena contractelor organizaiei;
Coordonarea activitii personalului din subordine i asigurarea transparenei procesului de
gestiune.
Managerul administrativ indeplinete activiti legate de:
Organizarea, monotorizarea i verificarea activitii personalului din subordine;
Recrutarea, formarea i perfecionarea personalului ntreprinderii;
Elaborarea i implimentarea programelor de motivare a personalului;
Organizarea diferitor evenimente sau activiti destinate personalului companiei;
21
 Stabilirea i gestionarea relaiilor de munc;
Rezolvarea situaiilor de conflict sau a altor probleme legate de departamentul Administrativ.
,,ORBICO MA este convins c o companie poate crete doar investind n dezvoltarea
angajailor si, de aceea instruirea intern a personalului este o prioritate absolut. Astfel, fiecare angajat
are un plan de dezvoltare individual elaborat de managerul sau.
n cadrul companiei sunt organizate permanent traininguri corporative i funcionale. Astfel,
instruirea n domeniul managementului timpului, comunicrii eficiente, gestionrii proiectelor nu doar
contribuie la creterea eficienei muncii angajatilor, dar i permite dezvoltarea unor traineri interni. n
acest mod compania i dezvolt angajaii i investete n crearea unei temelii solide pentru creterea lor.
De asemenea, este de menionat faptul c compania este deschis i persoanelor fr experien,
,,ORBICO MA fiind un loc perfect pentru un nceput de carier. Imediat dup angajare nceptorului i
se ofer toat informaia necesar pentru ndeplinirea responsabilitilor de serviciu i i se formeaz
deprinderile necesare n baza unui plan de onboarding. De exemplu, un agent nou de vnzri va fi instruit
n domeniul vnzrilor i negocierilor, va studia specificul produselor pe care ulterior le va comercializa.
In cadrul onboardingului el se va deplasa n zona de lucru cu un livrator care n continuare va asigura
livrarea produselor clienilor si pentru a nelege mai bine toate aspectele activitii i va fi instruit de
operatorii de facturare cu care va trebui s colaboreze intens.
Totodat compania a dezvoltat i un sistem de rotaie a angajailor din diferite departamente.
Dac angajatul are potenial i dorin de a crete din punct de vedere profesional el va privi transferul lui,
de exemplu, din departamentul Business Intelligence n cel de Logistic sau din departamentul de
Logistic n cel de Vnzri ca o ans de a cunoate mai bine toate aspectele i specificul afacerii.
Referitor la condiiile de lucru, compania ,,ORBICO MA , a decis s adopte tehnologia ,,open
space, crend un spaiu deschis cu un numr minim de perei. Cldirea incapatoare este asigurat cu tot
ce este necesar pentru lucru i odihn. Pe lng birouri spaioase, 19 sli de edinede diferite dimensiuni
dotate cu toate echipamentele necesare pentru livrarea prezentrilor, trainingurilor, precum i huddle-uri,
care permit organizarea conferinelor prin telefon si alte mijloace moderne de comunicare, n noul sediu
sunt amenajate dou terase mari i dou cantine. La fiecare etaj exist coffe-space-uri i zone speciale n
care este creat o atmosfer perfect pentru comunicare degajat.
Etajul patru merit o atenie deosebit, deoarece, acolo se afl zona de odihn i sala de sport.
Angajaii au posibilitatea s se antreneze, s joace o partid de tenis ori s se odihneasc n pauza de mas
sau dup orele de lucru.
De asemenea, angajaii pot beneficia de serviciul de catering - livrarea prnzului la birou. Pentru
cei care prefer mncarea de acas este prevzut o buctrie cu auto-servire, unde acetia i pot nclzi

22
bucatele pe care i le aduc de acas. La cantin ntotdeauna pot fi gsite produse lactate, buturi
rcoritoare i diferite snack-uri. Pretul pentru prnz este subvenionat de companie.22

2.2. Analiza economico-financiar a companiei ,,ORBICO MA SRL

Indicatorii economico-financiari se exprim sub forma unor rapoarte semnificative ntre dou
mrimi, sau grupe de mrimi din bilan sau situaia de profit i pierdere a firmei. Aceste rapoarte permit
aprecierea performanei i poziiei financiare a unei societi ct i efectuarea unei prognoze financiare
viitoare, luarea deciziilor corespunztoare.
Tabelul 2.1.
Analiza pe orizontal a Bilanului Contabil
ACTIV Anul2014 Anul 2015 +/-
1. Active imobilizate 10243441 14119923 37,84355277
2. Active curente 76421485 105680177 38,28595061
2.1 Stocuri 43977346 60129035 36,72729364
2.2 Creane pe termen scurt 21490543 36078856 67,88247742
2.3 Mijloace bneti 10953597 9472286 13,52351196
Total active 86664926 119800100 38,23366099
PASIV
3. Capital propriu 47843376 59411793 24,17976733
3.1 Capital statutar 8450000 8450000 0
3.2 Profit nerepartizat 39393376 19662156 (50,08765941)
3.3 Profit (pierdere) net X 31299637
4. Datorii pe termen scurt 38821550 60388307 55,55357012
4.1 Credite bancare 0 20833563
4.2 Datorii comerciale 12331936 20046163 62,55487378
7141064 5987752
4.3 Datorii pe termen scurt (16,1504224)
Total pasive 86664926 119800100 38,23366099

= (Anul de getiune-Anul precedent)/Anul precedent

Sursa: Bilanul contabil (Anexa 5)
Observaii:
Comparativ cu anul precedent (2014), n anul curent (2015), ntreprinderea a nregistrat
urmtoarele modificri:
Majorarea activelor imobilizate cu 37,84 %;
Majorarea activelor curente cu 38,29 %;
Majorarea stocurilor cu 36,73 %;

22http://www.rabota.md/ro/oneday/orbico/ [ vizualizat la 18.04.2017 ]

23
 Creterea creanelor pe termen scurt cu 67,88 %;
Majorarea mijloacelor bneti cu 13,53 %;
Majorarea mediei Total Active cu 38,23 %;
Majorarea Capitalului propriu cu 24,18 %;
Creterea Datoriilor pe termen surt cu 55,55 %:
Concluzii:Analiznd datele obinute, se observ c compania ,,ORBICO MA st foarte bine la
capitolul Total Active, nregistrnd creteri considerabile n anul 2015 fa de anul 2014. Acest fapt
reprezint o latur pozitiv n dezvoltarea de lung durat a companiei. Deasemenea, compania a
nregistrat i creteri a valorii stocurilor-ceaa ce se explic prin asigurarea companiei cu produse pentru
perioadele de vrf a anului, n care cererea pe pia atinge cote maxime.
Analiza pe orizontal a Raportului Financiar
Tabelul 2.2.
Analiza pe orizontal a Raportului Financiar
Indicatori Anul 2014 Anul 2015 (%)
Venituri din vnzri 503067323 546786351 8,6904925
Costul vnzrilor 403281713 448983682 11,332517
Profit brut (pierdere brut) 99785610 97802669 -1,987201
AVO 9373911 27225086 190,43465
Cheltuieli de distribuire 39342298 19538906 -50,33613
Cheltuieli administrative 38573651 50234845 30,230983
Alte ch. AO 8935015 15024130 68,148906
RAO 22308557 40229874 80,333824
RAA -1997988 -5915693 196,08251
Profit (pierdere) pn la impozitare 20310569 34314181 68,947414
Cheltuieli privind impozitul pe venit 4733803 3014544 -36,31877
Profit net (pierdere net) 15576766 31299637 100,93797

Sursa: Raportul de profit i pierdere (Anexa 6)

Observaii:
Cota detinut de activele imobilizate s-a diminuat de la 11,82 % in AP la 11,79 % n Active
Curente, deci cu 0,033 puncte procentuale ;
Ponderea activelor circulante n total activ s-a majorat de la 88,18% la 88,21 % , cu 0,033
puncte procentuale ;

24
 Creanele s-au mrit de la 24,8 % n anul 2014 la 30,11 % n anul 2015 sau cu 5,32 puncte
procentuale
Numerarul entitatii a sczut de la 12,64 % nanul 2014 la 7,91 % nanul 2015 , sau cu 4,73
puncte procentuale ;
Creterea creanelor pe termen scurt n totalul activelor curente a condus la creterea ponderii
activelor curente n totalul activelor entitatii ce denot o tendin negativ, deoarece ea va nu dispune de
suficiente mijloace bneti pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, astfel va fii nevoit s apeleze la
surse atrase.
n pasiv exist schimbri mari la conturile datoriilor . Au crescut semnificativ att creditele
bancare de care sa avut nevoie pentru achitarea datoriilor pe termen scurt ct i datoriile comerciale din
cauza cresterii stocurilor .O tendinta pozitiv se observa n acest subcapitol prin diminuarea datoriilor pe
termen scurt calculate .
Tabelul 2.3.
Analiza pe vertical a Bilanului Contabil
ACTIV Anul2014 Anul 2015
1. Active imobilizate 10243441 14119923 11,8196 11,7862
2. Active curente 76421485 105680177 88,1804 88,2138
2.1 Stocuri 43977346 60129035 50,7441 50,1911
2.2 Creane pe termen scurt 21490543 36078856 24,7973 30,1159
2.3 Mijloace bneti 10953597 9472286 12,639 7,90674
Total active 86664926 119800100 100 100
PASIV
3. Capital propriu 47843376 59411793 55,205 49,5924
3.1 Capital statutar 8450000 8450000 9,7502 7,05342
3.2 Profit nerepartizat 39393376 19662156 45,4548 16,4125
3.3 Profit (pierdere) net x 31299637 0 26,1266
4. Datorii pe termen scurt 38821550 60388307 44,795 50,4076
4.1 Credite bancare 0 20833563 0 17,3903
4.2 Datorii comerciale 12331936 20046163 14,2294 16,733
4.3 Datorii pe termen scurt calculate 7141064 5987752 8,23985 4,99812
Total pasive 86664926 119800100 100 100
Sursa: Bilanul contabil (Anexa 5)
n urma analizei pe vertical a Bilanului Contabil, se observ o cretere minor a valorii
Activelor Totale, ceea ce se explic prin faptul c s-a majorat valoarea creanelor. Referitor la valoarea
pasivelor, se nregistreaz creteri la conturile datoriilor pe termen lung n de cca 17,39 p.p.
Analiza pe vertical a Raportului de profit i pierderi
Tabelul 2.4

25
 Analiza pe vertical a Raportului de profit i pierderi
Indicatori Anul 2014 Anul 2015
Venituri din vnzri 503067323 546786351
Costul vnzrilor 403281713 448983682 80,1646 82,1132
Profit brut (pierdere brut) 99785610 97802669 19,8354 17,8868
AVO 9373911 27225086 1,86335 4,97911
Cheltuieli de distribuire 39342298 19538906 7,82048 3,57341
Cheltuieli administrative 38573651 50234845 7,66769 9,18729
Alte ch. AO 8935015 15024130 1,77611 2,74771
RAO 22308557 40229874 4,43451 7,35751
RAA -1997988 -5915693 -0,3972 -1,0819
Profit (pierdere) pn la impozitare 20310569 34314181 4,03735 6,27561
Cheltuieli privind impozitul pe venit 4733803 3014544 0,94099 0,55132
Profit net (pierdere net) 15576766 31299637 3,09636 5,72429
Sursa: Raportul de profit i pierdere
n urma analizei pe vertical a Raportului de profit i pierdere se observ c veniturile din vnzri
au crescut, n timp ce profitul brut a sczut, acesta fiind cauzat n principal de creterea costului
vnzrilor. O cretere aproape dubla a nregistrat alte venituri operaionale.
La capitolul cheltuieli se urmrete o influen asupra profitului final, o influen- pozitiv prin
reducerea cheltuielilor de distribuire, eseniale i alta negativ prin creterea cheltuielilor administrative si
ale altor cheltuieli din Activitatea Operaional. n scadere sa dus rezultatul din alte activiti dar acesta nu
a avut o mare influen asupra profitului pina la impozitare care n final a crescut cu 69 % - cretere
favorizat de asaltul semnificativ a rezultatului din activitatea operaional.
Chiar daca profitul brut a sczut iar alte cheltueli ale activitii operaionale s-au majorat profitul
net nu a avut de suferit, ba chiar s-a majorat dublu, ceea ce denot faptu c activitatea de baz a
companiei este gestionat corect .
Indicatorii de lichiditate
Lichiditatea general reprezint indicatorul ce masoar capacitatea ntreprinderii, de a-i acoperi
datoriile pe termen scurt, la un anumit moment, prin valorificarea tuturor activelor curente ale firmei. n
cazul companiei ,,ORBICO MA, valoarea acestui indicator se ncadreaz n limitele cerute, ceea ce
denot faptul c activele circulante sunt gestionate corect i eficient de ctre conducere.
Lichiditatea imediat= (Active 2014 2015 REFERIN
circulante-Stocuri)/ Datorii curente
0,84 0,75 0,5-1

26
 Acest indicator - lichiditatea imediat - are aceai semnificaie ca i lichiditatea general, dar
elimin din calcul stocurile, care uneori pot fi greu vndute. Din acest cauz, se iau n calcul doar
activele lichide (creane, mijloacele bneti), stocurile fiind eliminate.
Analiza datelor obinute, demonstreaz faptul c compania ,,ORBICO MAi poate acoperi
Datoriile Curente din contul Activelor Circulante, fr a apela la vnzarea stocurilor- ceea ce aduce un
plus valoare ntreprinderii.
Indicatorii de risc
Rata ndatorrii globale = Datorii 2014 2015 REFERIN
Totale / Active Totale

0,45 0,5 0-1

Acest indicator calculeaz proporia n care activul total este finanat din alte surse decat cele
proprii, cum sunt creditele, furnizorii, datoriile la stat. n cazul companiei ,,ORBICO MA, valoarea
acestui indicator este de aproxmativ 0,5, ceea ce denot faptul c ntreprinderea nu este dependent de
finanatori sau alte surse straine de mprumut.
Indicatorii de risc
Rata solvabilitii generale 2014 2015 REFERIN
= Active totale/Datorii curente

2,23 1,98 >1

Rata solvabilitii exprim capacitatea ntreprinderii de a asigura acoperirea Datoriilor Curente

din contul Activelor Totale. Valoarea supraunitar a acestui indicator, exprim o situaie net pozitiv la
ntreprindere, ceea ce este caracteristic i companiei ,,ORBICO MA.
Indicatorii de gestiune
Rotaia stocurilor= Costul vanzarilor / Stoc 2015
mediu
8,64
Valoarea indicatorului dat, exprim rapiditatea micrii stocurilor n cadrul ntreprinderii. n
cadrul companiei ,,ORBICO MA, acest indicator atinge o valoare de 8,64, ceea ce arat c n decursul
unui an ntreprinderea vinde stocurile existente i achiziioneaz altele de aproxm. 8 ori. Este de
menionat i faptul c acest indicator poate varia n fiecare an, important ns este asigurarea continu a
unui echilibru n raport cu ceilali indicatori.

Viteza de renoire a stocurilor 2015

= 365/ Rotaia stocurilor
42,25

27
 Viteza de renoire a stocurilor exprim numrul de zile necesar pentru noirea stocurilor. n
cadrul companiei ,,ORBICO MA , activitatea dat se desfoara ntr-o perioad de 42 de zile.
Deasemenea, un aspect important n evaluarea vitezei de renoire a stocurilor este determinarea cauzelor
modificrilor nregistrate. Spre exemplu n situaia n care stocurile se nvrt mai greu, iar numrul de zile
a crescut, nu nseamn neaprat c este un aspect negativ, ci din contra ar putea semnifica o cretere a
volumului de activitate a ntreprinderii.
Termenul de recuperare a creanelor= 2015
Total Vnzri/ Media creanelor
29,90
Acest indicator reflect perioada n care compania i poate recupera creanele sale de la clieni,
sau altfel spus, compania ofer clienilor si un termen de aproxmativ 30 de zile pentru achitarea
serviciilor sau produselor livrate.
Fregvena colectrii creanelor= 365/ Recuperarea creanelor 2015
12,17

Dei ntreprinderea ofera clienilor si un termen de achitare de aproxmativ 30 de zile, media

perioadei de ncasare a creanelor este de aproxmativ 13 zile. Astfel, un aspect important n gestionarea
corect a companiei este stabilirea unui termen de achitare optim, att pentru firm ct i pentru client,
ceea ce duce la creerea gradului de credibilitate i siguran pe pia.
Indicatorii de profitabilitate
Marja de profit net= Profit Net/ Venitul 2015
din vnzri*100
5,72%
Indicatorul dat arat n procente ct de profitabil este activitatea total a unei companii. Cu ct
procentul obinut este mai mare cu att firma este mai stabil din punct de al profitabilitii i respectiv
sugereaz o situaie favorabil la ntreprindere. n cazul companiei ,,ORBICO MA , se obin 0,5 lei la
fiecare leu Venituri din Vnzri, rezultat favorabil comparativ cu situaia concurenilor.
Rentabilitatea economic= Profit net/ Active totale*100 2015

26,13%
Rentabilitatea economic este un indicator ce exprim eficiena cu care sunt utilizate activele
companiei. ntreprinderea ,,ORBICO MA, pentru fiecare leu investit n active, obine 26 lei profit net.
Rentabilitatea financiar= Profit net/ 2015
Capital propriu*100
52,68%

28
 Rentabilitatea financiar indic eficiena utilizrii capitalului propriu sau permanent al
ntreprinderii. n cazul companiei ,,ORBICO MA , valoarea acestui indicator este de 52,68 % ceea ce
semnific c se obine aproxmativ 53 lei la fiecare 100 lei investii de acionari.
Analiza Raportului privind Fluxul de Numerar
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti este unul dintre formularele principale ale
rapoartelor financiare, care reflect toate modificrile intervenite n resursele financiare, din punctul de
vedere al ncasrilor i plilor mijloacelor bneti n cursul unei perioade. ntreprinderea prezint raportul
privind fluxul mijloacelor bneti pe urmtoarele tipuri de activiti: operaional, de investiii, financiar.
Aceast grupare permite utilizatorilor de rapoarte financiare s aprecieze influena tipurilor de activiti
asupra situaiei financiare a ntreprinderii, mrimii mijloacelor bneti, precum i evaluarea
interconexiunii genurilor de activitate specificate.
Activitatea operaional

Activitatea operaional

33.52% ncas ri
Pl i

66.48%

Figura 2.1. Fluxul mijloacelor bneti rezultat din activitatea operaional

Sursa: Fluxul mijloacelor bneti
Fluxul mijloacelor bneti rezultat din activitatea operaional este determinat, n principal, de
activitatea de baz a ntreprinderii productoare de venit. Prin urmare, acest flux prezint rezultatul
operaiilor economice i altor activiti, care se iau n considerare la calcularea profitului net sau a
pierderii nete.

29
 Compania ,,ORBICO MA n anul 2015 nregistreaz ncasri totale n valoare de 256535861 lei
ceea ce constituie 66 % din Activitatea Operaionala. Plile care rezult din activitatea operaional
includ: plile pentru serviciile achiziionate, plile ctre angajai, plile impozitolui pe venit i alte pli-
toate constituind cca 129 376 432 lei sau 34 % din total. Rezult deci, c fluxul net al companiei pentru
perioada dat constituie cca 127 159 429 lei.
Activitatea de nvestiii
Activitatea investiional, cuprinde procurarea si vizarea activelor nemateriale, materiale si
financiare pe termen lung. Indicatorul dat trebuie s nregistreze o valoare negativ ntruct investiiile pe
termen lung provoac cheltuieli mai mari dect ncasrile pe termen scurt.
Astfel fluxul de numerar generat de activitatea de investiii n cadrul companiei ,,ORBICO MA
este negativ (-1 399 407 lei) datorndu-se achiziiilor de imobilizri corporale n cursul perioadei
(1471629 lei). Aceste activiti reflect preocuparea companiei pentru nlocuirea i modernizarea
mijloacelor de producie - aspect foarte important n dezvoltarea efectiv a ntreprinderii.

Activitatea de investiii

4.68%

ncas ri
Pl i

95.32%

Figura 2.2. Fluxul mijloacelor bneti rezultat din activitatea investiional

Sursa: Fluxul mijloacelor bneti

30
 Fluxul mijloacelor bneti din activitatea financiar ofer informaii foarte importante, ntruct
acestea dau posibilitatea de a determina cauzele diminurii sau majorrii capitalului propriu al companiei,
modificrile i cauzele acestora, produse n mrimea i componena datoriilor pe termen lung i scurt.
Aceast informaie poate fi deasemenea util i la realizarea unei prognoze viitoare privind fluxul de
mijloace bneti.
n cazul companiei ,,ORBICO MA acest indicator are o valoare pozitiv (255 609), fapt ce se
explic prin aceea c ntreprinderea dei a rambursat o parte din credite i mprumuturi (40%), a mai luat
altele n loc. Totui politica de finanare este echilibrat, ntruct o parte (10%) a rezultatului expoloatrii
este destinat distribuiei sub form de dividende.

Activitatea financiar

10% ncas ri s ub form de

credi te i mprumuturi
Pl i aferente
50% ra mbursri i credi tel or
40% i mprumuturi l or
Di vi dende pl tite

Figura 2.3. Fluxul mijloacelor bneti rezultat din activitatea financiar

Sursa: Fluxul mijloacelor bneti (Anexa 8)
CAPITOLUL III. DIRECII DE PERFECIONARE A ACTIVITII COMPANIEI ,,ORBICO
MA S.R.L.
3.1. Prezentarea activitii logistice a companiei ,,ORBICO MA S.R.L.

31
 Procesul logistic n cadrul companiei ,,ORBICO MA se axeaz pe desfurarea eficient a
urmtoarelor activiti:
Activitatea de aprovizionare. Asigurarea companiei cu resurse materiale necesare, precum
i gestionarea corect a acestora reprezint o condiie principal n eficientizarea activitii ntreprinderii.
Activitatea de aprovizionare influieneaz att direct ct i indirect rezultatele i performanele
ntreprinderii, ntruct aceasta prevede cheltuielile de achiziie i lansare a comenzilor dar i serviciul final
oferit clientului.
Compania ,,ORBICO MA urmrete ndeplinirea acestor condiii prin oferirea clienilor i
beneficiarilor si a unei game largi de produse i servicii de o calitate nalt.
Aprovizionarea, n cadrul companiei se efectueaz prin parcurgerea ctorva etape principale:
1. Evaluarea necesarului de aprovizionat cu produse;
2. Expedierea forecastului ctre furnizorii principali;
3. Feed-backul furnizorilor;
4. Trimiterea comenzilor finale ctre furnizori;
5. Recepia datelor referitoare comenzile expediate,date referitoare la:
data sosirii;
numrul de camioane;
numrul de palete;
6. Activitatea de vmuire;
7. Descrcarea i verificarea comenzilor;
8. Introducerea datelor referitoare la cantitile recepionate;
9. Informarea personalului de vnzri.

Printre principalii furnizori ai companiei se numr

Tabelul 3.1. Principalii furnizori ai companiei&branduri
Furnizor BRAND
ARIEL, TIDE, BONUX, LENOR,
PROCTER & GAMBLE/ROMANIA FAIRY,PAMPERS,PANTENE, ORAL-B, GILETTE
COTY COSMETICS ROMANIA LONDA, WELLATON, WELLAFLEX,
Bolton Manitoba Alimentare/Italia RIO MARE
Ital Food Industry SA (EUR)/ITALIA MARETTI, KUBETI

32
S.CLUVIMAPGRUPSRL/MOLDOV PERGALE
A
MJF TEAS (LTD/SRI LANKA DILMAH
MOVE ELEVATIOR GROUP
GMBH&CO/BULGARIA PRINGLES K, KELLOGG'S
FHP Export GmbH/GERMANIA VILEDA
ERGOPAC OOO/UCRAINA MELOCI JIZNI, ACTIA
FATER CENTRAL EUROPE
SRL/ROMANIA ACE FATER
S.C. INTERBRANDS
MARKETING&DIS/ROMANIA DURACELL, BRAUN, FAIRY TABS
HFC Prestige
Inter.Operation/GERMANIA WELLA/LONDA PROFESSIONAL
ORBICO BEAUTY O.P.I.
D.O.O/CROATIA
IM ORANGE MOLDOVA ORANGE
SA/MOLDOVA
OOO WRIGLEY/RUSIA ORBIT

33
 Sursa: n baza datelor oferite de companie
Principalele branduri pe care compania le distribuie:
P&G FOOD
FOOD

NON FOOD
Salon Professional
Figura 3.1. Principalele branduri distribuite de compania ,,ORBICO MA
Sursa: n baza datelor oferite de companie
Analiza activitii de transport
Compania ,,ORBICO MAi-a dezvoltat o infrastructur extrem de eficient, bazat pe
resursele umane i pe sistemele integrate IT, care permit urmrirea activitii pas cu pas, i asigur
flexibilitate prin corelarea tuturor proceselor n vederea optimizrii cheltuielilor i a costurilor de
transport. Activitatea de transport joac un rol primordial n procesul logistic, ntruct aceasta asigur
distribuia produselor n condiiile optime att pentru client ct i pentru firm.
Pentru desfurarea activitii logistice de transport, compania ,,ORBICO MA are n
proprietatea sa 21 de maini de capaciti diferite. Astfel, acestea sunt clasificate n:
Maini cu capacitate mare- 4 la nr. (dintre care 2 de tip En Gross, 2 de tip Cross-Docking);
Maini cu capacitatea medie- 16 la nr. (capacitatea max. de ncrcare 2 t);
Maini cu capacitate mic- 1;
Activitatea de transport, se desfoar conform unui traseu bine planificat, astfel nct fiecare
livrator parcurge aceiai rut saptmnal, o singur dat. Excepie o fac doar livratorii din Chiinu, care
pot ajunge la unele puncte comerciale chiar de cteva ori n sptmn.
ncrcarea mrfii se face n decurs de 30 min-1h, dup care livratorul i ncepe activitatea
conform comenzilor indicate n Lista de Livrare (Delivery List).
ntruct compania ine nemijlocit s asigure clienilor si un nivel superior de prestare a
produselor i serviciilor sale, aceasta eficientizeaz activitatea de transportare prin livrarea la timp a

34
produselor sale, asigurarea condiiilor necesare transportrii dar i controlul continuu al personalului de
transport.
Activitatea de stocare
Stocarea reprezint o activitate ce asigur eficacitatea i continuitatea procesului logistic. n
cazul companiei ORBICO MA ca metod de stocare se utilizeaz metoda ABC, care presupune
clasificarea mrfurilor n 3 grupe de baz:
grupa A include mrfurile de o valoare mare (70 %) pe unitate de msur, dar cu o pondere
mic (10 %) n totalul articolelor existente;
grupa B include mrfurile de o valoare medie (20%), i cu o pondere medie (20 %) n
totalul de articole;
grupa C include mrfurile de o valoare mic (10 %), dar cu o pondere ridicat (10 %) n
totalul articolelor existente.
Astfel, pentru a simplifica procesul de colectare a comenzilor, mrfurile cu o vitez de rotaie
rapid, sunt stocate mai aproape de ieire. De cele mai multe ori aceast grup de mrfuri sunt pstrate pe
palete, fiind necesar i un spaiu de manevrare mai mare.
Urmtoarea grup de produse sunt cele cu o vitez de rotaie medie. Acestea de obicei intr pe
palete dar ies n cutii, respectiv nu necesit un spaiu de manevrare prea mare. Ultima grup de mrfuri
sunt cele cu o vitez de rotaie lent, ce necesit un spaiu de manevrare limitat, ntruct ele se pstreaz
n uniti.
Un aspect important n procesul de stocare a mrfurilor este planificarea din timp a locului de
stocare- activitate necesar pentru nlturarea unor manipulri inutile. Evaluarea stocurilor se efectueaz
conform metodei FIFO. Conform acestei metode, mrfurile ieite din gestiune se evalueaz la costul de
achiziie al primului lot intrat, iar pe msura epuizrii lotului, stocurile ieite din gestiune se evalueaz la
costul de achiziie al lotului urmtor n ordine cronologic.
Depozitul companiei ,,ORBICO MA dispune de 2 tipuri de echipamente de manipulare:
4 stivuitoare - utilizate pentru ncrcarea i descrcarea mrfurilor, dar i pentru coborirea
acesteia de pe rafturi.
4 transpalete - utilizate pentru manipularea paletelor n interiorul i exteriorul depozitului;
Activitatea de depozitare
Depozitarea joac un rol deosebit de important n sistemul logistic al firmei, ntruct reprezint
totalitatea activitilor de susinere i realizare a obiectivelor ntreprinderii, privind:
Minimizarea costurilor de manipulare;
Utilizarea eficient a spaiilor depozitelor;
Asigurarea promptitudinii asamblrii comenzilor.
35
 Compania ,,ORBICO MA dispune de propriul su depozit care are o suprafa de cca 6500 m 2
i capacitate maxim de stocare de 6000 palei. Depozitul este mprit n cteva secii principale, i
anume:
4 secii Non- Food (nealimentare);
1 secie separat pentru Produsele Food (alimentare);
1 secie de Stickering
1 secie POSM

Figura 3.2. Structura organizatoric a depozitului ,,ORBICO MA

Sursa: n baza datelor oferite de companie
Caracteristicile depozitului Non-Food
Suprafaa depozitului - 2 300 m2
nlimea depozitului - 6 m
Capacitatea max. de stocare - 1 800 palete
Numrul de secii n depozit - 4
Numrul de rnduri n depozit - 9
Distana dintre rnduri - 3.30 m
Numrul de nivele a rafturilor - 3
nlimea rafturilor:
primul nivel- 1.90 m
al doilea nivel- 2.10 m
al treilea nivel- 3.00 m
nclzire termic - secii (doar n secia cu produse cosmetice i ngrijire personal)

36
 Numrul de pori de ieire - 2
Numrul de pori de ntrare - 1
Numrul de stivuitoare - 4 ( pentru descrcare/ ncrcare-2, pentru stocarea mrfurilor - 2 )
Capacitatea de locuri la ramp de descrcare/ ncrcare - 10 ( ncrcturi de la 3-10 t i
max. 30 m3 -4, ncrcturi mai mari de 10 tone sau peste 30 m3 )
Caracteristicile depozitului Food
Suprafata depozitului - 600 m2
nlimea depozitului - 6 m
Capacitatea max. de stocare - 325 palete
Numrul de secii n depozit - 1
Numrul de rnduri n depozit - 4
Distana dintre rnduri - 3.30 m
Numrul de nivele a rafturilor - 3
nlimea rafturilor:
primul nivel- 1.90 m
al doilea nivel- 2.10 m
al treilea nivel- 3.00 m
nclzire termic- nu este
Numrul de pori de ieire/intrare- 1
Personalul depozitului Food i programul de lucru al acestora
2 depozitari efi
2 manipulatori
Programul de lucru este divizat n 2 schimburi:
De zi: 800 -1700
De noapte 1400- 2300
Personalul depozitului Non Food i programul de lucru al acestora
n cadrul depozitului Non Food activeaz 30 persoane:
2 depozitari efi
3 depozitari asisteni
3 unificatori
22 manipulatori
Programul de lucru este divizat n 2 schimburi:

37
 De zi: 800 -1700
De noapte : 1400- 2300 / 1700- 0200
n schimbul de zi depozitarul ef are misiunea s:
- verifice zilnic umiditatea i temperatura depozitului, notnd datele nr-un tabel
- asigure sigurana i ordinea n depozit
- verifice funcionalitatea echipamentelor de manipulare i stocare
- monitorizeze activitatea manipulatorilor
n schimbul de noapte manipulatorii sunt responsabili de:
- sortarea paletelor
- ncrcarea i descrcarea mrfurilor
- asigurarea ordinii n depozit prin maturarea, spalarea depozitelor, dar i transportarea
deeurilor
- orice alte nsrcinri necesare de efectuat
n schimbul de noapte depozitarul ef are misiunea s:
- gestioneze activitatea manipulatorilor
- coordoneze fluxul de marf n depozit
- verifice corectitudinea ntocmirii notelor de recepie a mrfurilor
- raspund n egal masur de gestionarea integritii depozitului
- soluioneze orice situaie neprevazut, informnd eful ierarhic despre aceasta.
n schimbul de noapte depozitarii auxiliari sunt responsabili de:
- verificarea mrfii dupa colectare
- verificarea calitativ i cantitativ a mrfii la descrcare
- alocarea spaiilor pentru stocare
- coordonarea depozitarii
n schimbul de noapte manipulatorii sunt responsabili de:
- colectarea comenzilor
- ncrcarea/ descrcarea comenzilor
- manipularea i stocarea mrfurilor
n schimbul de noapte unificatorii rspund de:
- unificarea comenzilor i repartizarea acestora n aria de ateptare pn la ncrcare
Un aspect important n activitatea de colectare a comenzilor, este unificarea acestora. n
cazul n care o comanda include produse din mai multe secii ale depozitului, are loc procesul de
colectare a comenzilor n fiecare secie, iar mai apoi unificarea acesteia. De obicei, aceast
activitate se desfoar pentru comenzile mari, destinate unor clieni precum: METRO 1,
METRO 2, Fourchette, Rogob, Green Hills.
 Activitatea de colectare a comenzilor
Activitatea de selectare i colectare a mrfurilor n cadrul depozitului se execut
conform ,,Pick-List-ului, din momentul n care acesta ajunge la manipulator. Ulterior are loc
examinarea comenzii i alegerea unei rute conform creia se va executa procesul de colectare a
comenzilor. La aceast etap manipulatorul are datoria de a se asigura c marfa pregtit este
ntocmai ca cea de pe comand, ntruct aceasta influeneaz n mod direct feed-backul din partea
clientului. nlturarea problemelor aprute n activitatea de colectare, este deosebit de important
pentru satisfacerea consumatorului final. Pick-list-ul include informaii referitoare la:
Denumirea i descrierea produselor
Cantitatea necesar clientului
Denumirea clientului
Codul cu bare EAN
Colectarea comenzilor se pot efectua n 3 modaliti:
n palete sau cutii;
n buci
Mixate
n activitatea de colectare a comenzilor, un aspect deosebit de important este
compatibilitatea produselor pe palet. Un exemplu elocvent ar fi cazul n care produsele chimice
sunt tangibile cu produsele alimentare. O eventual deteriorare a ambalajului unui produs chimic
ar putea intra n contact cu produsele alimentare, ceea ce este absolut inadmisibil.

3.2. Evaluarea modului de organizare a activitii logistice a companiei ,,ORBICO

MA S.R.L.

n prezent una dintre cele mai importante probleme n cadrul economiei de pia este
gestiunea eficient a ntreprinderii care reprezint un proces complex i dificil. n acest context,
realizarea obiectivelor logistice, respectiv asigurarea bunurilor i serviciilor solicitate de
consumator la momentul i locul potrivit, n condiiile creterii profitabilitii firmei, presupune
desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercondiionate, care funcioneaz sub forma unui
sistem integrat.
O abordare fragmentat a acestor componente ar influena n mod negativ ndeplinirea
misiunii logistice, genernd astfel o serie de probleme ce in de:
gestiunea stocurilor i transport. ntruct accelerarea circulaiei mrfurilor
presupune reducerea stocului mediu aflat n depozit acest lucru ar genera, creterea numrului i
fregvena deplasrilor la furnizori, sau altfel spus, cretere cheltuielilor cu transportul mrfurilor;
 depozitare i transport. n condiiile n care se dorete diminuarea costurilor
aferente depozitrii, se ajunge la creterea cheltuielilor de transport ;
ambalare, transport i depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea
mrfurilor afecteaz sigur calitatea acestora, mai ales n cursul operaiunilor de transport i de
depozitare ;
transport i marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin
expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai eficient a capacitii mijloacelor de
transport poate conduce la creterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiecrui client ;
gestiunea stocurilor i marketing. n condiiile n care se urmrete creterea
nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de meninere
a unui sortiment corespunztor de produse n stoc ;
gestiunea stocurilor de producie. Productorii urmresc fabricarea i livrarea unor
loturi de mari dimensiuni, care permite scderea relativ a costurilor, ca efect al avantajelor
economiilor de scar.23
n scopul eficientizrii activitii sale compania, ,,ORBICO MA urmrete integrarea
tuturor sarcinilor logistice ntr-un sistem complex funcional, optimiznd n acest mod i
cheltuielile de transport. Prin strategiile aplicate, compania se axeaz i pe :
- eliminarea pierderilor n procesul de transportare, depozitare, stocare;
- asigurarea unei mrimi optime a stocurilor de materiale pentru a distribui produsele
cerute la locul i timpul potrivit ;
- optimizarea spaiilor de depozitare ;
- dezvoltarea unor relaii durabile cu partenerii, i clientii si prin livrarea unor produse
calitative n condiii optime.
Cu toate acestea activitatea practic a companiei scoate n eviden i unele probleme,
care creaz risipe ntreprinderii sau chiar uneori poate stopa activitatea acesteia.
O problem major cu care ntreprinderea se confrunt, este meninerea unui flux
corespunztor de produse, sau altfel spus gsirea unui nivel optim de stocuri. n condiiile n care
stocurile pentru compania ,,ORBICO MA reprezent principalul activ (dein o cot de
aproximativ 40% din Total Active), gestionarea eficient a acestora este mai mult dect necesar
n reducerea costurilor. Astfel, un nivel exagerat de stocuri presupune costuri ridicate de
depozitare sau uzur moral a produselor existente n stoc iar un nivel minim de stocuri dect cel

23http://se-b.spiruharet.ro/images/secretariat/2015-2016/mk-2015se/Logistica_marfurilor.pdf, [ vizualizat la
28.04.2017 ]
necesar, poate conduce la o deficien de produse, cheltuili majore de distribuie i respectiv
nesatisfacerea clienilor.
Este de menionat faptul c compania ,,ORBICO MA opteaz pentru o politic a
stocurilor de rezerv, stocuri necesare asigurrii disponibilitii imediate a bunurilor pe pia.
Valoarea acestora ns, pentru produsele departamentului Non Food depete nivelul maxim
acceptat. ntruct compania se re-aprovizioneaz sptmnal, meninerea unor stocuri de
siguran de 3 sptmni nu este rentabil, iar o posibil reducere a valorii acestora ar avea efecte
pozitive privind :
reducerea spaiului de stocare n secia Non Food ;
micorarea cheltuielilor de depozitare a produselor ;
scderea gradului de depreciere moral a bunurilor;
facilitarea procesului de inventariere a produselor Non Food.
Mai mult ca att, furnizorul principal, al companiei, Procter & Gamble, practic o
abordare extrem de profesionist i nu admite ntirzieri n livrarea produselor sale, respectiv
exist un risc minim privind nerespectarea n timp a cererii de produse.
Situaia este ns diferit pentru produsele seciei Food. Compania se confrunt adesea
cu rupturi de stoc, ce dau peste cap ntreaga activitate. n acest scop se recomand estimarea unui
nivel optim de aprovizionat a produselor seciei Food, efectuarea unor posibile previziuni i
dezvoltarea unei comunicri efieciente cu principalii si furnizori.
O alt problem cu care compania ,,ORBICO MA se confrunt, este exploatarea
raional a spaiului de depozitare. Deoarece depozitul companiei este divizat n dou secii de
dimensiuni diferite : secia Food (700 m2 ), secia Non-Food (2 300 m2) apar unele risipe de
spaiu. Respectiv secia Non-Food este suprancrcat de stocuri de siguran, fiind dificil
manipularea produciei, iar secia Food dispune de spaiu neutilizabil n proporie de aproxmativ
40-50 %. O astfel de repartizare creaz att dificulti n colectarea i procesarea mrfurilor, n
cazul seciei Non-Food, ct i creterea cheltuielilor legate de ntreinerea ntregii secii Food.
Activitile privind transportul mrfurilor n cadrul companiei ,,ORBICO MA se
regsesc n ntregul circuit al canalului de distribuie, iar problemele care pot aprea pe parcurs
exercit impact asupra tuturor activitilor din lanul logistic. Compania dispune de 4 maini cu
capacitate de ncrcare mare, 2 dintre ele fiind de tip Cross Docking, iar altele 2 de tip En Gross.
Camioanele de tip Cross Docking sunt destinate deservirii zonelor de sud ( Cahul, Comrat) i
nord (Bli). Acestea i ncep activitatea la ora 02:00-03:00, i finiseaz la 11:00-12:00.
Respectiv, din momentul finisrii activitii pn la reluarea acesteia, camioanele ar putea fi
utilizate pe alte trasee, fiind astfel deservite mai multe rute, ntr-un timp scurt.
 O alt problem n activitatea de transportare a mrfurilor este stabilirea unor trasee
complicate, care presupun deservirea unui numr prea mare de clieni. Aceast situaie poate
aprea n cazul n care compania primete un numr mare de comenzi, iar unitile de transport
existente nu sunt capabile s livreze tuturor punctelor de desfacere. Deasemnea o alt problem
ine de calcularea spaiului maxim de ncrcare la port bagaj a mrfurilor.
n scopul optimizrii situaiei existente se recomand investirea n achiziionarea altor 2
camioane de tip Cross Doking- investiie ce va aduce un plus valoare pe termen lung companiei.
Deasemenea, se propune implementarea unui nou soft de tip TMS(Transport Managemet
System) ce va fi capabil s mbunteasc rutele de distribuie, s stabileasc traseele optime de
livrare sau de calcul avansat al costurilor de transport.
Sistemul TMS ofer o serie de avantaje, printre care :
reducerea cheltuielilor de transport cu cel puin 7-15%, printr-un control exact a
consumului de combustibil;
calcularea ncrcrii maxime a mijloacelor de transport n funcie de
caracteristicile acestora (capacitate, tipul produselor transportate);
mbuntirea comunicrii cu oferii aflai n traseu dar i posibilitatea localizrii
comenzilor sau a vehicolelor; 24
Astfel, printr-o planificare optim i mult mai rapid a rutelor de livrare, compania
,,ORBICO MA va putea livra mai mult marf ntr-un timp mai scurt i la costuri minime
Deci, un alt factor hotrtor n obinera avantajului competitiv este timpul. n cazul
companiei ,,ORBICO MA , timpul reprezint factorul decisiv n lupta cu concurenii iar
reducerea acestuia n procesul de livrare a produselor este mai mult dect necesar. Astfel,
efectuarea unei comenzi presupune parcurgerea ctorva etape importante, ce necesit timp :
1. Transmiterea comenzii de ctre agentul economic;
2. Procesarea acesteia de ctre secia facturare;
3. Colectarea comenzii de ctre depozitari;
4. Verificarea i pregtirea comenzii;
5. Livrarea ctre clientul final.
n scopul reducerii timpului de livrarea a comenzilor, compania a implimentat sistemul
WMS (Warehouse Management System)- soft ce permite obinerea unui control bun al
operaiilor i resurselor disponibile n depozit, deasemenea procesarea de ctre operatorii de
facturare a comenzilor. Cu toate acestea la unele etape a ciclului de executare a comenzilor se
produc risipe de timp. Spre exemplu, agenii economici i ncep activitatea la ora 9:00, ns
comenzile ncep a fi procesate ncepnd cu ora 13:00, (ntruct agenii trimit mai multe comenzi

24http://www.seniorerp.ro/tms-soft-planificare-optimizare-rute-transport/ [vizualizat la 02.05.2017 ]

odat). n acest caz se produce o risip de timp de aproxmativ 4 ore - perioad n care unii
operatori din secia de facturare realizeaz alte activiti. Acest fapt, ngreuneaz i lucrul
depozitarilor care sunt nevoii s execute activitile de colectare pn peste program. n rezultat
productivitatea i calitatea muncii scade i se produce o risip major de timp.
Ca o soluie la problema dat ar fi trimiterea imediat a comenzilor de ctre agenii
economici, ceea ce ar reduce semnificativ din timpul de procesare i colectare.
Un alt aspect negativ este divizarea muncii personalului din depozit. ntruct suprafaa
depozitului este mprit pe secii, fiecare muncitor posed cunotine strict legate de
departamentul n care activeaz. n zilele n care numrul comenzilor atinge cote maxime, apare
o insuficien de personal n anumite secii, iar acoperirea celor abseni cu cineva din alt
departament nu este pobil.
n acest caz, ar fi binevenit organizarea unui sistem de rotaie pe posturi, ce ar permite
tuturor muncitorilor s capete cunotine necesare pentru a activa n toate seciile existente.
Alte probleme cu care compania se confrunt uneori, in de defectele tehnice ce
influeniaz activitatea de baz. Aceste probleme se refer la uzura mainilor i utilajului din
depozit, defectarea mijloacelor de transport sau probleme cu funcionarea sistemului WMS. n
cazul unor probleme de conectare la reeaua Internet, de exemplu, se creaz perturbri n ntregul
fux de activitate, ntruct comenzile nu pot fi recepionate sau transmise spre colectare. Riscul
apariiilor unor astfel de situaii poate fi greu prevenit, dar totui exist anumite metode de
soluionare a acestora.

3.3. Strategii de optimizare a activitii logistice n cadrul companiei ,,ORBICO MA

S.RL.

n scopul ntririi i meninerii poziiei de lider distribuitor pe piaa Republicii Moldova

a companiei ,,ORBICO MA se propun spre aplicare urmtoarele strategii competitive:

Lider de cost pe produs Difereniere prin produse Receptivitate

& Oferta servicii la cel unice i servicii de
mai mic cost calitate

Figura 3.3. Strategii competitive n domeniul logistic

Sursa: Elaborat de autor n baza surselor de specialitate
 Prima strategie referitoare la dezvoltarea competitiv a companiei ,,ORBICO MA se
numete Cost Leadership sau Strategia bazat pe eficien. Aceast strategie focalizat pe
reducerea costurilor ar permite companiei s obin o extindere profitabil a cotei de piat printr-
o ofert de produse i servicii la preuri mai reduse dect competitorii si.25
Implimentarea unei astfel de strategii n cadrul companiei ,,ORBICO MA ar fi posibil
prin:
1. Dezvoltarea de parteneriate cu principalii furnizorii prin utilizarea tehnicii
VMI(Vendor Managed Inventory) . Tehnica dat se aplic produselor cu vnzare rapid i care au
o pondere foarte mare att n volumul vnzrilor furnizorului ct i n cel al achiziiilor
cumprtorului. Produsele vizate de tehnica VMI sunt foarte importante i valoroase pentru
dezvoltarea afacerilor ambilor parteneri: furnizor i comprtor.
Furnizorii principali ai companiei (P&G ) ii vor asuma responsabilitatea de
administrare a stocului companiei pe baza accesului la informaiile privind nivelul stocului i al
vnzrilor companiei. Avantajele principale, pe care compania ,,ORBICO MA ar putea s le
obin din aplicarea tehnicii VMI se refer la:
- Eliminarea costurilor privind comenzile de aprovizionare, a tranzaciilor de plat;
- Micorarea costurilor de transport prin consolidarea partidelor de marf;
- Reducerea nivelului stocurilor i implicit a cheltuielior de stocare;
- Evitarea costurilor de risc privind intreruperea livrrilor de catre furnizor;
2. Efectuarea unor investiii n sistemele IT orientate ctre managementul eficient al
distribuiei. n acest scop se propune achiziionarea unor softuri precum TMS (menionat mai
sus), care va contribui la reducerea timpului de livrare dar i optimimizarea cheltuieilor de
transport.
3. Lrgirea gamei de produse i servicii oferite, prin punerea la dispoziie a unor spaii
de depozitare i stocare. Spre exemplu, recent compania ,,ORBICO MA i-a extins activitatea
prin oferirea unor servicii de depozitare, stocare i livrare a produselor Mary Key. Aceast nou
direcie de dezvoltare va permite companiei s diversifice gama de produse livrate dar i s
obin surse suplimentare de venit.
4. Extinderea canalelor online de vnzare i promovare. Beneficiind de statutul de lider
distribuitor pe piaa Republicii Moldova, compania ,,ORBICO MA are oportuniti uriae de
extindere a prezenei n comerul online. Elaborarea unui site de promovare i vnzare a
produselor livrate, ar constitui un pas important n atragerea noilor clieni.

25http://www.seniorerp.ro/tms-soft-planificare-optimizare-rute-transport/ [ vizualizat la 02.05.2017 ]

 Este de menionat i faptul c o strategie declarativ de cost nu este suficient, aseasta
trebuie s fie susinut prin alinierea celorlalte strategii funcionale la obiectivele comune ale
companiei.
O a doua strategie generic de competitivitate a unei companii este strategia de
direfeniere. Aceasta se bazeaz pe avantajele competitive ale unei firme fa de companiile
similare de pe pia, care poate dezvolta pentru clienii si, produse i servicii de o valoare unic.
Compania ,,ORBICO MA ar putea implementa aceast strategie printr-o bogat
activitate promoional. Acest fapt presupune elaborarea i dezvoltarea unor oferte promoionale
avantajoase care ar permite creterea volumului de vnzri dar i fidelizarea clienilor existeni.
Ultima strategie propus este Strategia bazata pe flexibilitate (Responsiveness) care
presupune oferirea clienilor produse i servicii cu o valoare adugat mai mare, ntr-un interval
de timp foarte scurt dar la costuri operaionale relativ mari. Flexibilitatea unei companii poate fi
definit ca ,,capacitatea de adaptare rapid la modificrile de pe pia (Flexibility) i satisfacerea
cererii clienilor n intervalele stabilite (Responsivness), pentru a crete sau menine avantajul
competitiv.
Pentru aplicarea strategiei date n cadrul companiei ,,ORBICO MA se propune
utilizarea modelului Direct to Consumer. Modelul dat ar permite clienilor mari ai companiei
(Metro, Green Hills, Fidesco, Rogob...) s-i configureze volumul i coninutul comenzilor prin
intermediul site-ului online al platformei de comer ,,ORBICO MA. Dup finalizarea i
transmiterea comenzilor, compania ar ncepe procesul de prestare i livrare a produselor sale. n
aa mod se va realiza o configurare a comenzilor dup cerinele consumatorilor, ntr-un timp
scurt. Din aceste considerente, tehnica va oferi clienilor companiei un nivel nalt de
flexibilitate i accesibilitate dar va contribui i la reducerea semnificativ a cheltuielilor privind
deplasrile agenilor economici.
Obinerea unor rezultate de lung durat n cadrul companiei va fi posibil prin
adoptarea simultan a celor 3 tipuri de strategii concureniale.
De asemenea, compania ,,ORBICO MA trebuie s se orienteze spre gsirea unui mix
dintre flexibilitate i eficien:
Conform graficului, daca strategia curenta A de competitivitate a companiei se
deplaseaz numai pe curba mare, exterioara, cresterea n flexibilitate determina att cresterea
costului de operare al companiei ct i a timpului de raspuns pentru satisfacerea cerintelor
clientului.
O alta alternativ la strategia curent (A) este conceperea unei noi strategii care sa
mping frontiera strategic a companiei n jos. Dac acest lucru este posibil, atunci pentru
acelai nivel de eficien, compania i poate mbunti timpul de raspuns (punctul B).
Alternativ, pentru acelai nivel de reacie (flexibilitate), compania poate mbunti eficiena
operaiunilor i, prin urmare, reduce costurile (punctul C).

Figura 3.3 Corelaia dintre eficien i flexibilitate

Sursa: http://www.seniorerp.ro/strategii-generice-de-supply-chain-ale-afacerilor-
competitive/
Aadar, n momentul n care managerii companiei ,,ORBICO MA vor gsi un
echilibru ntre ambele strategii corporative (Eficient, Flexibilitate) ntreaga curb va cobor n
direcia de intersecie a axelor pentru a oferi n general o performan mai bun companiei
(direction of improvement).
Desfurarea operaiunilor afecteaz n general 3 criterii de performan: cost, timp i
nivelul de servire.
Aa cum este ilustrat n figura de mai sus ns aceste obiective se afl n conflict, curba
exterioar nentrerupt din grafic reprezentnd compromisul dintre eficien i flexibilitate pe
care managerul companiei trebuie s-l rezolve. Aceast curb, uneori menionat ca frontier
eficient, reprezint o serie de strategii posibile, fiecare strategie avnd un cost corespunztor
(eficien) i timp de rspuns (flexibilitate).
ntr-adevr, un nivel nalt de eficien, reprezentat de o strategie de reducere a costurilor
operaionale, crete de obicei, timpul de servire al clienilor si reduce nivelul de servire.
Alternativ, o strategie flexibil (responsiveness) crete costul de servire dar reduce timpul de
servire al clientului.
 CONCLUZII I RECOMANDRI

n prezent una dintre cele mai importante probleme n cadrul economiei de pia este
gestiunea eficient a ntreprinderii care reprezint un proces complex i dificil. n acest context,
realizarea obiectivelor logistice, respectiv asigurarea bunurilor i serviciilor solicitate de
consumator la momentul i locul potrivit, n condiiile creterii profitabilitii firmei, presupune
desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercondiionate, care funcioneaz sub forma unui
sistem integrat- sistemul logistic.
Fiind lider distribuitor pe piaa Republicii Moldova, compania,,ORBICO MAse
orienteaz spre obinerea unui nivel maxim de profitabilitate, printr-o planificare i organizare
eficient a activitii sale. Pe parcursul evoluiei, compania a trecut printr-o serie de reorganizri
i schimbri, ceea ce i-a permis s acumuleze experiena necesar supravieuirii ntr-un mediu
concurenial neloial. Deciziile cele mai importante, pe care ntreprinderea trebuie s le adopte ,
se refer la optimizarea costurilor de transport, n condiiile asigurrii unui nivel maxim de
servire a clienilor si.
Acest fapt, este posibil n cadrul ntreprinderii datorit organizrii eficiente a
activitilor de aprovizionare, depozitare, stocare, activiti ce permit companiei s nregistreze
rezultate relativ mari, din punct de vedere economico- financiar. Astfel, analiznd evoluia
indicatorilor de performan, n anul 2015 compania,,ORBICO MA a nregistrat o cretere de
8,69% (43719028 lei) fa de anul precedent, ceea ce se datoreaz creterii volumului de vnzri
pe piaa local. Indicatorii de rentabilitate, nregistreaz la fel o cretere fa de anul precedent,
obinndu-se cca 0.,5 lei profit net la fiecare leu venituri din vnzri.
Aceast cretere, a valorii indicatorilor de performa se datoreaz organizrii eficiente
a activitilor de aprovizionare, depozitare, i transportare a bunurilor ctre consumatorul final.
Furnizorii principali ai companiei Procter &Gamble, Wrigley, Coty Cosmetics, sunt furnizori ce
practic o abordare extrem de profesionist i respectiv asigur desfurarea procesului de
aprovizionare n condiii optime. Deasemena, procesul de depozitare i stocare asigur condiii
favorabile de pstrare a produselor i bunurilor companiei.
Activitatea de transportare se realizeaz prin intermediul unitilor de transport de care
compania dispune, i se orienteaz spre configurarea unor trasee ce permit optimizarea costurilor
i a cheltuielilor privind distribuia ctre consumatorul final.
Cu toate acestea, ns, se nregistreaz i unele risipe privind activitatea logistic a
ntreprinderii, risipe ce in de:
- utilizarea optimal a spaiilor de ncrcare la port bagajul unitilor de transport;
- gestiunea stocurilor de siguran pentru produsele seciei Non Food;
 - exploatarea ineficient a spaiului de depozitare pentru produsele seciei Food;
- rupturi de stoc pentru produsele seciei Food;
- personalul din departamentul Non Food nu este suficient instruit;
- trimiterea comenzilor de ctre agenii economici se efectueaz dup mas, ceea ce
stopeaz desfurarea n timp a celorlalte activiti
n vederea soluionrii problemelor menionate mai sus se propun urmtoarele
recomandri:
- achiziionarea i implementarea unui soft de tip TMS, softce va fi capabil s
stabileasc traseele optime de distribuie i de calcul al spaiilor de ncrcare a mrfurilor la port
bagaj;
- micorarea volumului de stocuri de siguran pentru produsele seciei Non Food, n
scopul reducerii cheltuielilor de ntreinere a depozitului dar i evitrii pierderilor legate de
deteriorare i expirare;
- planificarea preventiv a necesarului de aprovizionat de produse din secia Non
Food;
- organizarea unui sistem de rotaie pe posturi, ce ar permite tuturor muncitorilor s
acumuleze cunotine necesare pentru a activa n toate seciile existente.
 Bibliografia
1. BALAURE Virgil, Marketing, Bucureti: URANUS, 2003 ISBN 973-9021-75-1
2. BLAN, Carmen. LOGISTICA parte integrat a lanului de aprovizionare livrare.
Bucureti: URANUS, 2006
3. FLORESCU, Constantin, Marketing: dicionar explicativ, Bucureti: ECONOMICA, 2003
4. GATTORNA, John, Managementul Logisticii i Distribuiei, Bucureti: TEORA, 1990
5. GROZA, Emilia, Managementul distribuiei produselor farmaceutice de uz uman i
veterinar: autoref. al tz de doct. n economie, Cluj-Napoca, 2010
6. HASTY, Ronald, Retail Management, McGraw-Hill, 1997
7. ILIE, Liviu, Managementul firmei, Suport de curs, Cluj Napoca, 2012
8. KOTLER, Philip, Principiile marketingului, Bucureti: TEORA, 2004
9. KOTLER, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control,
Bucureti : TEORA , 1997
10.LAMBERT,Douglas.M. Supply Chain Management:processes, partenerships, performance.
3rd ed. Sarasota: Supply Chain Management Institute, 2008
11.MELNIC, Igor. ndrumar Metodic, Chiinu: ASEM, 2010
12.ONCIOIU, Ionic. Logistica distribuiei mrfurilor, Bucureti: PRO UNIVERSITARIA,
2000.
13.PETROVICI, Sergiu, Marketing, Chiinu, ASEM, 2008
14.SPECHT, Gunter, Distributions-management, Kohlhammer, Verlag W., 1992
15.VASILUI, Cristinel. Logistica distribuia mrfurilor, Bucureti: ASE, 2008
16.C. LANGLEY John Jr., The Evolution of the Logistics Concepts, n Journal of Business
Logistics, September, 1986
17.SARKISYAN Karina , Impactul tehnologiilor informaionale modern n procesul corporativ
de comunicare, Economica, 2015, nr. 1 (91),
18.http://www.orbico.md/ [ vizualizat la 15.04.2017 ]
19.http://www.rabota.md/ro/oneday/orbico/ [ vizualizat la 18.04.2017 ]
20.http://se-b.spiruharet.ro/images/secretariat/2015-2016/mk-2015se/Logistica_marfurilor.pdf,
[ vizualizat la 28.04.2017 ]
21.http://www.seniorerp.ro/tms-soft-planificare-optimizare-rute-transport/ [vizualizat la
02.05.2017 ]
22.http://www.lib.ase.md/wpcontent/uploads/publicatii/Publicatii
%20Asem_2005/CD_2005/1/Tehnologiile%20comerciale%20si%20logistica.pdf [ vizualizat la
05.05.2017 ]
 ANEXE:
Anexa 1. Funciile logistice n cadrul ntreprinderii26

26http://www.lib.ase.md/wpcontent/uploads/publicatii/Publicatii%20Asem_2005/CD_2005/1/Tehnologiile
%20comerciale%20si%20logistica.pdf [ vizualizat la 05.05.2017 ]
 Anexa 2- Integrarea funciilor managementului distribuiei n planul strategic al firmei27

StPrOr abiot eieegictctaiavderele ae

IIRealnnclt eugriderz aarreeeaaa mdianagem s t r i b u iente i u l u i di s t r i b u i e i
mSi s canaltstare rmka detetuleugii nldediuegisi tcontadeder i b ur oi el M edi u l
Canal
obin enmctstiixvr uluelctodeur r am orargk aniet i nz gat o r i c a f i r m ei
f
di r
concur
s mt r iei
al f idir ms teir i(bf ue edback) b u ei
ie n
e i a l

27VASILUI, Cristinel. Logistica distribuia mrfurilor, Bucureti: ASE, 2008 ISSN: 1842-5712, pg. 21
Anexa 3 Extras din Registu de Stat
Anexa 4 Organigrama ntreprinderii