FUNDAŢIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER

UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, SOCIALE ŞI
POLITICE

CAIET PRACTICĂ DE SPECIALITATE

SPECIALIZAREA: E.C.T.S.M.C.

STUDENT:

1
 2010

Obiective:

1. Aplicarea în practică a cunoştinţelor economice şi de

specialitate dobândite de student în anii I şi II;
2. Formarea deprinderilor necesare pentru cercetarea
ştiinţifică, teoretică şi practică;
3. Analizarea componentelor sistemului de management
din societatea comercială respectivă;
4. Frecvenţa folosirii şi implementării metodelor moderne
de management în comerţ, turism şi servicii;
5. Studierea parametrilor sistemului informaţional şi a
principalelor deficienţe ale acestora;
6. Completarea formularelor de lucru specifice
compartimentului unde îşi desfăşoară activitatea;
7. Formarea deprinderilor necesare întocmirii studiului de
caz pentru licenţă.

2
PARTEA I: GENERALITĂŢI

Prezentarea entităţii economice sub aspectul activităţilor desfăşurate, cu

precădere a celor de natură managerială (forma societăţii, obiectul de activitate,
organizarea, legăturile funcţionale dintre compartimente, responsabilitatea
compartimentului unde s-a desfăşurat activitatea practică, circuitul
informaţional, metode şi tehnici de vânzare a produselor şi pachetelor de servicii
etc). – 3,4 pagini

S.C. „ALCOMSIB” S.A.

Sibiu este persoană juridică română
cu capital integral privat de 557,175 lei,
integral vărsat şi este înregistrată la
Registrul Comerţului sub numărul
J32/133/1991, având cod unic de
înregistrare R2455050. Capitalul social
este divizat în 5,571,750 acţiuni cu
valoare nominală de 0.1 lei/acţiune.
Înfiinţată în anul 1991, societatea
dispune în prezent de 6 supermarketuri moderne cu o suprafaţă totală de vânzare
de peste 4.000 mp. şi de un spaţiu de mărime mijlocie, acestea acoperind
principalele zone ale Sibiului.
Începând cu 2004, acţiunile societăţii ALCOMSIB nu mai sunt
tranzacţionate la bursă, aceasta devenind societate de tip închis.
Obiectul principal de activitate al societăţii corespunde codului CAEN
4711 – Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzare
predominantă de produse alimentare, nealimentare, băuturi şi tutun.
Conform actului constitutiv, S.C. ALCOMSIB S.A. este condusă de un
Consiliu de administraţie format din 3 persoane cu mandat de câte 4 ani,
începând din anul 1997.

ALCOMSIB – trecut şi prezent:

1998 - S.C. REDAL S.R.L. achiziţionează pachetul majoritar de acţiuni
1999 - Desfăşurare activitate vânzare pe structura preluată
2000 – Modernizare magazin Cedonia; Modernizare magazin Bălcescu;
Modernizare magazin V Aaron
2001 - Modernizare magazin Ştrand; Modernizare magazin Cireşica;
Modernizare magazin V Aurie

3
2002 - Modernizare magazin Turnişor; Modernizare magazin 3 Stejari;
Implementare sistem integrat gestiune& contabilitate
2003 - Dezvoltare şi consolidare activitate curentă
2004 - Modernizare mag. 40; Achiziţie teren str. Dobrun
2005 - Modernizare mobilier frigorific; Modernizare mobilier panificaţie;
Consolidare imagine
2006 - Exploatare imagine “SUPER” (supermarket, superpreţuri, superoferte);
Închirieri spaţii neutilizate; Închiriere spaţiu magazin 40 către Redal (deschidere
Redal Café)
2007 - Diminuarea numărului de magazine de la 8 la 7 în urma revendicării
imobilului din str Papiu Ilarian; Consolidare imagine “ALCOMSIB aproape de
tine”
2008 – Optimizarea reţelei prin închiderea magazinului Alcomsib Trei Stejari
care înregistra pierderi datorită poziţionării într-un cartier fără masă critică de
consumatori.
2009 şi 2010 – desfăşurare activitate de vânzare în magazinele existente.

Pe parcursul anilor, dar în special după 1999, conducerea societăţii şi-a

concentrat eforturile în vederea diversificării fondului de marfă şi oferirea unei
palete cât mai largi de servicii către populaţie. În acest sens s-a creat un mediu
ambiental la standarde occidentale în toate spaţiile comerciale şi s-a achiziţionat
mobilier de expunere a mărfurilor în concordanţă cu cele mai noi cerinţe în
domeniu.
În prezent, societatea depune eforturi susţinute pentru îmbunătăţirea şi
perfecţionarea continuă a bazei de desfacere, respectiv modernizarea şi
retehnologizarea întregii reţele comerciale la un nivel corespunzător economiei
de piaţă, în măsură să satisfacă exigenţele tot mai mari ale consumatorilor.

Obiective:
Obiectivele fundamentale ale firmei reprezintă finalitatea activităţii
acesteia. La nivelul societăţii Alcomsib, prezentăm câteva dintre obiectivele
globale:
 Menţinerea cotei de piaţă de 20.7% în condiţiile creşterii numărului de
magazine de bunuri de larg consum în diversele tipuri de canale;
 Creşterea notorietăţii firmei în rândul consumatorilor prin promovarea
conceptului “Alcomsib aproape de tine” şi a mărcii reprezentate de “para
verde”;
 Menţinerea profitului la nivelul actual în condiţiile crizei economico-
financiare –perioadă în care se manifestă tendinţa consumatorului de a
cumpăra produse mai ieftine şi mai puţine – prin creşterea numărului de
produse noi propuse spre vânzare pentru a diversifica nevoile consumatorilor.

4
 Obiectivele urmărite sunt în general mult mai multe şi uneori pot să intre
în contradicţie între ele, de aceea este nevoie să se realizeze o ierarhizare a
obiectivelor, fixându-se un obiectiv prioritar şi apoi succesiv alte obiective în
ordinea priorităţii lor. Odată stabilite obiectivele şi ierarhizată analiza diagnostic
a mediului de marketing, va pune în evidenţă potenţialul de care dispune firma,
poziţia ei pe piaţă, atitudinile consumatorilor faţă de produsele firmei etc.
În cazul SC ALCOMSIB SA obiectivul principal este menţinerea cotei de
piaţă în condiţiile fragmentării pieţei.

Structura organizatorică:
Societatea are o organigramă simplă, cu puţine linii de raportare astfel că
timpul de luare a deciziilor este scurt şi la fel şi circuitul informaţional.
În cursul anului 2009 societatea ALCOMSIB a continuat procesul de
îmbunătăţire a structurii sale organizatorice prin:
 Organizarea permanentă de interviuri pentru angajare în structura
de vânzare fie pentru înlocuirea personalului necorespunzător fie pentru
acoperirea necesităţilor datorate migraţiei de personal;
 Instruirea în cadrul cursurilor de perfecţionare a forţei de vânzare în
vederea asigurării unei calităţi ridicate a serviciilor la punctele de vânzare dar şi
în vederea diminuării fluctuaţiei de personal la acest nivel;
 Continuarea procesului de “întinerire” a departamentelor TESA
pentru creşterea eficienţei activităţii desfăşurate în birouri;
 Diminuarea numărului de angajaţi, datorită micşorării numărului de
magazine:

2009 2008 2007 2006

Număr mediu de angajaţi 167 204 206 248

Structura pe vârste a salariaţilor

5
 Eficienţa activităţii de piaţă:
Resursele financiare folosite pentru realizarea afacerii sunt constituite din
resurse proprii şi resurse împrumutate, respectiv creditele pentru investiţii şi
liniile de credit contractate prin intermediul Băncii Comerciale Române şi a
Băncii Comerciale Carpatica.

- mii EUR -
INDICATOR 2009 2008 INDEX 2009 vs 2008
Cifra de afaceri 15,767 15,235 103%
Total activ 6,516 7,384 88%
Total capitaluri 4,388 5,640 78%
Venituri totale 15,686 22,110 71%
Cheltuieli totale 15,628 19,934 78%
Profit brut 58 1,089 3%

Profitul net superior în anul 2008 vs 2009 se datorează vânzării unui teren
aflat în proprietatea SC ALCOMSIB SA.

Concurenţa:
Principalii concurenţi ai lanţului de supermarketuri ALCOMSIB sunt
structuraţi pe mai multe canale în funcţie de specificul lor, astfel:
 canalul comerţ tradiţional: magazine alimentare mici şi magazine specializate
(carmangerii, chioşcuri de legume-fructe etc)
 canalul cash&carry: Metro
 canalul hipermarket: Real, Carefour
 canalul hard discount: Plus, Penny Market XXL
Key accounts-ii internaţionali au ca principal avantaj competitiv faptul că
activează pe piaţa naţională şi au o putere financiară mai mare.
În schimb, avantajul lanţului ALCOMSIB este poziţionarea “aproape de
consumator” astfel că efortul aprovizionării este mult diminuat. În plus, în ceea
ce priveşte produsele alimentare, trebuie evidenţiată prospeţimea acestora,
produsele de panificaţie şi patiserie fiind aprovizionate de trei ori pe zi, iar
lactatele şi produsele din carne de 3-4 ori pe săptămână.

6
PARTEA A II-A: ANALIZA CRITICĂ

Analiza critică (aspecte pozitive şi negative) a activităţii compartimentului

(compartimentelor sau entităţii economice) în care se desfaşoară activitatea
practică în corelaţie cu conceptele teoretice studiate (concepte, modele, tehnici,
proceduri etc. din teoria economică generală sau discipline economice de
specialitate complementare). – 8 pagini

Societatea ALCOMSIB este un lanţ de supermaketuri care îşi propune să

îşi menţină poziţia de leader pe canalul supermarket de cartier în oraşul Sibiu -
zonă în care operează cele şase magazine deschise – prin atragerea unui număr
mare de consumatori şi oferirea unei sortimentaţii optime la un raport
preţ/calitate satisfăcător.
În ceea ce priveşte clienţii, societatea îşi propune să crească gradul de
satisfacţie al acestora prin uşurinţă cu care îşi găsesc produsele preferate la raft
şi bucuria de a descoperi mereu produse noi şi promoţii atractive.
În ceea ce priveşte furnizorii de mărfuri, societatea îşi propune să
“câştige” poziţia de “favourite customer” prin practicarea unor politici
comerciale transparente şi prin implementarea unor proceduri simple de
efectuare a comenzilor şi listare a produselor noi.
În ceea ce priveşte acţionariatul, echipa de conducere îşi propune să
menţină profitul la acelaşi nivel în condiţiile creşterii competitivităţii pieţei prin
implementarea unor strategii agresive care să conducă la oferirea unei
sortimentaţii optime la preţuri rezonabile.
În ceea ce priveşte furnizorii de servicii (bancare, utilităţi etc), societatea
îşi propune să îşi păstreze imaginea de client preferat prin respectarea condiţiilor
contractuale şi achitarea întotdeauna în termen a datoriilor scadente (rate,
facturi, comisioane etc).

Analiza mediului extern al firmei:

Această analiză se face pe două niveluri: macromediu (mediul general)
şi micromediu (mediul operaţional), datorită faptului că societatea poate avea o
activitate de succes dacă este ancorată într-un mod corespunzător în mediul în
care îşi desfăşoară activitatea.
Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot
influenţa semnificativ acţiunile desfăşurate de lanţul de magazine. Cunoscând
aceşti factori şi ţinând cont şi de analiza factorilor interni, se pot elabora
tacticile, politicile şi strategiile societăţii.

7
 Macromediul:
Mediul general este compus din:
Mediul economic care include:
 salarizarea forţei de muncă;
 impozitele plătite de salariaţi şi firme;
 inflaţia;
 sistemul bancar
 fiscalitatea
 nivelul investiţiilor
 costul materiilor prime, în cazul societăţii ALCOMSIB, costul
achiziţionării produselor care se comercializează;
 preţurile produselor şi/ sau serviciilor oferite.

Toate aceste elemente ale mediului economic influenţează relaţiile

societăţii cu mediul şi măsura în care reuşeşte să-şi realizeze obiectivele.
În Sibiu, ultimii ani au adus o dezvoltare în ritm alert a diferitelor industrii, de la
cea constructoare de maşini până la industria textilă. În acelaşi timp, s-a
dezvoltat şi comerţul cu amănuntul prin apariţia numeroaselor magazine care
comercializează bunuri de larg consum.
Evoluţia industriei şi comerţului a avut ca urmare scăderea semnificativă a
ratei şomajului dar şi a puterii de cumpărare a populaţiei.
În ultimul an însă, criza economico-financiară manifestată la nivel
mondial se resimte şi în România, având printre alte urmări şi reducerea
numărului de locuri de muncă şi chiar a salariilor personalului angajat. În plus,
statisticile arată faptul că în comerţ, salariile sunt în general mai mici decât în
alte domenii cum ar fi industria iar dezvoltarea zonei industriale din Sibiu în
ultimii ani a determinat o parte din lucrătorii din comerţ să migreze către
industrie datorită “mirajului” unui salariu mai mare.
Din punct de vedere al mediului economic, s-au identificat următoarele
oportunităţi şi ameninţări pentru SC ALCOMSIB SA:

Oportunităţi:
 rata scăzută a şomajului
 fragmentarea pieţei bunurilor de larg consum
Ameninţări:
 intensificarea concurenţei prin deschiderea unor magazine similare
 Migrarea forţei de muncă către alte domenii de activitate/în străinătate
 Rata dobânzilor şi cursul ron/euro
 Creşterea fiscalităţii
 Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei

8
 Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două
aspecte:
 demografic, activitatea societăţii fiind influenţată de caracteristicile de vârstă,
venituri şi pregătire ale populaţiei.
 civic, managementul firmei ţinând cont în adoptarea deciziilor de valorile
civile care se pot schimba, adică modul de viaţă şi de mentalităţile oamenilor,
nivelul de educaţie, obiceiurile de cumpărare şi de consum.

Oportunităţi:
 forţa de muncă necalificată în domeniul comercial, datorită dispariţiei
şcolilor comerciale
 creşterea furturilor datorită tendinţei de creştere a şomajului.

Mediul politic şi legislativ. Mediul politic se referă la politica guvernului şi a

partidelor, incluzând atitudinea guvernului faţă de dezvoltarea, de promovarea
legilor, din acest punct de vedere strategiile societăţii fiind adoptate prin
respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate. Mediul
legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi care urmăresc
eliminarea monopolului, libera concurenţă, protecţia consumatorilor (clienţilor)
şi încadrarea angajaţilor în muncă conform Codului Muncii.

Oportunităţi:
 integrarea în Uniunea Europeană
 criza economico-financiară la nivel mondial
 legislaţia
Ameninţări:
 Codul Muncii care avantajează net angajatul în detrimentul angajatorului
Mediul tehnologic care influenţează activitatea societăţii prin realizările
ştiinţifice şi tehnologice din societate (apariţia de utilaje de nouă generaţie,
mobilier nou, POS-uri mai performante, modalităţi noi de plată pentru clienţi
etc).
Oportunităţi:
 Investiţii în mobilier şi utilaje mai noi
 Investiţii în domeniul supravegherii video a spaţiilor comerciale

Micromediul:
Micromediul este compus din:
Clienţii – sunt cei care vizitează magazinele Alcomsib şi cumpără
produsele oferite spre vânzare. Obiectivul principal al conducerii societăţii este

9
satisfacţia maximă a clienţilor întrucât de numărul şi calitatea clienţilor depinde
volumul cifrei de afaceri.
Oportunităţi:
 Valoarea medie a coşului de cumpărături
 Numărul de clienţi
 Grad ridicat de satisfacţie a clienţilor
 Număr redus de reclamaţii
Ameninţări:
 Scăderea puterii de cumpărare
 Furturi mai numeroase
Furnizorii. Furnizorii de mărfuri – care livrează produsele listate în reţeaua
ALCOMSIB şi de al căror profesionalism şi promptitudine depinde şi imaginea
pe care Alcomsib şi-o construieste în rândul consumatorilor. Societatea
colaborează cu peste 100 furnizori de la care se aprovizionează, dintre aceştia
cei mai importanţi fiind: Cristim, Elit, Danone, Napolact, Philip Morris,
Friesland Campina, British American Tobacco, Colgate-Palmolive, JT
International, Aquila, Redal, Procter&Gamble, Nestle, Conserv Buftea etc.
Aprovizionarea se face pe baza unor comenzi emise de departamentul
comercial care are la dispoziţie programe performante pentru estimarea
necesarului de marfă de la fiecare furnizor listat. Furnizorii de resurse umane –
societatea utilizează 2 sisteme de recrutare de personal: recrutare directă prin
anunţuri în publicaţiile locale şi recrutare prin intermediul firmelor de recrutare.
În acest sens, societatea colaborează cu Trenkwalder Sobis, firmă
specializată în recrutarea de personal. Furnizorii de servicii bancare – societatea
colaborează cu Banca Comercială Română, Banca Transilvania, Banca
Comercială Carpatica, atât pe partea de creditare şi efectuare operaţiuni, cât şi pe
partea de colectare şi depunere de numerar. Furnizorii de servicii – sunt
reprezentaţi de firmele de întreţinere şi service utilaje, firmele de furnizare
utilităţi (Apă Canal, Electrica, Eon Gaz), firmele de telecomunicaţii
(Romtelecom, Vodafone, RDS).
Oportunităţi:
 Politici comerciale mai restrictive (discounturi, termene de plată) datorită
presiunii IKA
 Comunicare mai bună legată de modificări preţuri şi coduri de bare pentru
evitarea situaţiilor în care nu se pot face livrări datorită acestor
neconcordanţe
 Calitatea serviciilor de telecomunicaţii

Ameninţări:
 Out of stock-uri în magazine datorită nelivrării integrale a comenzilor de
către furnizori

10
  Presiune pe efectuarea plăţilor datorită termenelor de plată mult mai mari
impuse de marile lanţuri furnizorilor.
Concurenţii – în condiţiile economiei de piaţă, este obligatorie “lupta
corectă” cu concurenţa pentru menţinerea poziţiei pe piaţă şi pentru atragerea de
noi clienţi.
Principalii concurenţi ai lanţului de supermarketuri ALCOMSIB sunt
structuraţi pe mai multe canale în funcţie de specificul lor, astfel:
 canalul comerţ traditional: magazine alimentare mici şi magazine
specializate (carmangerii, chioşcuri de legume-fructe etc)
 canalul cash&carry: Metro
 canalul hipermarket: Real, Carefour
 canalul hard discount: Plus, Penny Market XXL.
Key accounts-ii internaţionali au ca principal avantaj competitiv faptul că
activează pe piaţa naţională şi au o putere financiară mai mare.
În schimb, avantajul lanţului ALCOMSIB este poziţionarea “aproape de
consumator”, astfel că efortul aprovizionării este mult diminuat. În plus, în ceea
ce priveşte produsele alimentare, trebuie evidenţiată prospeţimea acestora,
produsele de panificaţie şi patiserie fiind aprovizionate de trei ori pe zi, iar
lactatele şi produsele din carne de 3-4 ori pe săptămână.
Oportunităţi:
 număr de locuri de parcare
 număr crescut de promoţii pentru consumatorul final
 diversificare sortimentaţie pe categoriile de produse proaspete (categorii
de destinaţie în cazul ALCOMSIB)
Ameninţări:
 putere financiară a IKA, ceea ce le permite inclusiv bugetare de pierderi
pentru a vinde la preţuri atractive (inclusiv sub preţ de achiziţie, având
bugetate fonduri pentru amenzi)
 creşterea numărului de magazine care vând bunuri de larg consum

Analiza mediului intern:

Analiza diagnostic a activităţii comerciale

Aceasta ajută la evaluarea poziţiei companiei în cadrul pieţei locale, prin
evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor determinate de politica comercială.
Urmare a acestei analize, managementul poate defini tactici şi strategii pentru
activitatea viitoare.
 Poziţionarea magazinelor: magazinele lanţului ALCOMSIB sunt
poziţionate în principalele zone ale oraşului Sibiu, astfel că apropierea faţă de
consumator este unul dintre principalele avantaje competitive.

11
 Produsele oferite: Gama de produse comercializată de SC ALCOMSIB SA
este extrem de diversificată , de la produsele alimentare proaspete până la
fructe, legume, produse cosmetice, detergenţi. Portofoliul de produse include
aproximativ 8,000 de articole pentru care se efectuează periodic analize de
category management structurate pe clase de produse. În urma acestor
analize se iau deciziile de delistare a produselor cu performanţe slabe de
vânzare astfel încât noile produse lansate pe piaţă să poată fi expuse
corespunzător la raft.
 Clienţii: Clienţii cei mai importanţi îi reprezintă persoanele fizice, care îşi
fac cumpărăturile zilnice în supermarketurile societăţii. Au fost realizate de-a
lungul timpului şi câteva studii de marketing, care au atestat că SC
ALCOMSIB SA este una dintre cele mai importante firme de comercializare
a produselor alimentare de pe piaţa sibiană, fiind de altfel singurul lanţ de
supermarketuri care acţionează în această piaţă. Numărul mediu de clienţi
este de 255,000/ lună (ne referim aici la numărul de bonuri fiscale emise, nu
la numărul de persoane diferite ca identitate).
 Preţuri: Preţul de achiziţie al mărfurilor este preţul de pe factura
furnizorului, organizarea evidenţei contabile şi de gestiune efectuându-se
după metoda FIFO. Preţurile de vânzare sunt calculate pornind de la preţul
net de achiziţie la care se adaugă un adaos procentual bine stabilit pentru
fiecare clasă de produse.
 Distribuţie şi promovare: Sistemul de vânzare practicat de SC AL-
COMSIB SA îl reprezintă comerţul cu amănuntul, în cadrul magazinelor cu
autoservire, clienţii putând achita produsele atât cash, cât şi prin intermediul
cardului sau tichetelor de masă. Activitatea de marketing constă în
promovarea produselor şi a imaginii firmei atât prin metode “above the line”
cât şi prin acţiuni “below the line”. Societatea editează o dată la două
săptămâni o revistă publicitară care se distribuie gratuit clienţilor şi care are
rolul de a promova produsele şi de a oferi clienţilor oferte speciale de
produse la preţuri promoţionale precum şi diverse premii celor mai fideli
dintre clienţi. De asemenea, imaginea societăţii este promovată prin spoturile
publicitare difuzate prin intermediul radioului dar prin mijloace outdoor şi
print în publicaţiile locale. În ceea ce priveşte activităţile din categoria
“below the line”, compania se implică activ în diverse evenimente
desfăşurate pe plan local a căror imagine este compatibilă cu strategia şi
imaginea Alcomsib.
 Piaţa: Piaţa de desfacere a SC ALCOMSIB SA este piaţa serviciilor de
comerţ cu amănuntul de produse alimentare şi nealimentare în spaţii
comerciale medii şi mari (supermarket, hypermarket, magazine tip hard
discount etc) din oraşul Sibiu.

12
 Având în vedere că produsele din domeniul “fast moving consumer
goods” sunt produse standardizate, ne confruntăm cu vânzarea de produse
identice oferite la nivel local de multe companii care acţionează în domeniul
comerţului cu amănuntul pentru produse alimentare şi nealimentare de bază.
 Aprovizionarea: Societatea colaborează cu peste 100 furnizori de la care se
aprovizionează, dintre aceştia cei mai importanţi fiind: Cristim, Elit, Danone,
Napolact, Philip Morris, Friesland Campina, British American Tobacco,
Colgate-Palmolive, JT International, Aquila, Redal, Procter&Gamble, Nestle,
Conserv Buftea etc. Aprovizionarea se face pe baza unor comenzi emise de
departamentul comercial care are la dispoziţie programe performante pentru
estimarea necesarului de marfă de la fiecare furnizor listat. Frecvenţa
livrărilor este bine definită pentru fiecare furnizor al reţelei, aceasta variind
de la 2-3 zile (la produsele proaspete) la o săptămână (pentru majoritatea
produselor) sau 2 săptămâni (pentru furnizori cu portofoliu restrâns de
produse).

Analiza domeniului social ne ajută să înţelegem locul şi rolul resurselor

umane în activitatea societăţii ALCOMSIB, precum şi drepturile şi obligaţiile
acestuia pornind de la premisa că resursele umane au un rol foarte important în
activitatea societăţii, fără ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.

a) CONDUCEREA VIZIONARĂ
Strategia Globală:
La SC ALCOMSIB SA, managementul elaborează strategii care să ajute
la îndeplinirea obiectivelor de afaceri. Aşadar, la nivel global elementele
cheie urmărite de top management sunt următoarele:
 controlul portofoliului de afaceri şi restructurarea acestuia ori de câte ori
circumstanţele o impun; stabilirea obiectivelor strategice şi a indicatorilor
de performanţă financiară la nivel de firmă;
 luarea deciziei cu privire la “tema strategică generală” sau a conceptului
unificator ce se va utiliza pentru a da firmei un caracter distinct sau o
conotaţie proprie misiunii de afaceri – “ALCOMSIB, aproape de tine”
 stabilirea rolului pe care fiecare unitate îl va juca în portofoliul general;
 încercarea de a dobândi un avantaj competiţional la nivel de firmă prin
coordonarea şi corelarea strategiilor şi activităţilor unităţilor din structură;
 menţinerea unei capacităţi de intervenţie, impusă de cazul când o unitate
îşi diminuează performanţa;
 controlul modului de alocare a resurselor firmei.

13
Rolul managerului:
În condiţiile unei competiţii din ce în ce mai acerbe şi a unui mediu
economic extrem de dinamic, rolul managerului devine din ce în ce mai
important, astfel că la SC ALCOMSIB SA, top managementul are următoarele
responsabilităţi:
 să se asigure că planul strategic propus pentru afacerea pe care o
conduce susţine în mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale
firmei şi este concordant cu “temele” strategice ale firmei;
 să îşi asume “calitatea” de strateg şef şi conducător de proces în
evaluarea situaţiei strategice a afacerii lui, evaluând alternativele
strategice şi adoptând deciziile strategice;
 să constate dacă diferitele domenii de activitate funcţională susţin
strategia şi sunt coordonate într-un mod care să asigure dobândirea şi
menţinerea unui avantaj competiţional decisiv;
 să controleze schema de alocare a resurselor în cadrul afacerii pe care
o conduce astfel încât acestea să sprijine strategia aleasă;
 să informeze managementul de la nivel superior asupra schimbărilor
de piaţă, asupra abaterilor de la plan şi asupra potenţialelor revizuiri
necesare ale strategiei de afaceri.
Strategia funcţională:
Strategiile domeniilor funcţionale sunt importante pentru că indică în mod
specific contribuţia fiecărei activităţi majore la strategia globală a firmei. Atunci
când toate activităţile principale sunt integrate şi prezintă o corelare consistentă
sau o concordanţă ridicată, întreaga strategie a firmei capătă o forţă sporită.
În companiile mari, sarcina de a elabora detalii strategice pentru
domeniile funcţionale este delegată de managerul domeniului de afaceri către
şeful domeniului funcţional. Managerii de la nivelul domeniilor funcţionale au
rolul de a stabili obiectivele de performanţă şi de a formula strategiile pentru
domeniul funcţional pe care îl conduc, astfel încât să se asigure atingerea
obiectivelor şi implementarea strategiei nivelului ierarhic imediat superior. La
SC ALCOMSIB SA însă, detaliile strategice sunt definite de către directorul
comercial atât pentru departamentele comercial şi juridic cât şi pentru unităţile
de vânzare.
Unul dintre obiectivele managementului de la ALCOMSIB este de a
elabora strategii suficient de detaliat pentru ca fiecare şef de departament sau şef
de magazin să aibă o înţelegere suficientă a modului cum va conduce domeniul
lui de responsabilitate, în conformitate cu planul global de acţiune al firmei.
În cadrul ALCOMSIB, la nivel operaţional accentul este orientat spre
asimilarea metodei „just in time” caracterizată de: reducerea risipei (reducerea
timpului de aşteptare până la livrarea necesarului de marfă, creşterea vitezei de

14
 rotaţie stocurilor, scurtarea timpului de rezolvare a unei reclamaţii), controlul
calităţii totale, ataşamentul faţă de consumatorul final.
Capacitatea de adaptare a firmei la scimbare:
În condiţiile unei economii de piaţă cu evoluţii greu de previzionat pe
termen lung, este foarte important ca firma să fie condusă de o echipă
managerială capabilă să adapteze structura şi activitatea la schimbările ce pot să
apară în domeniul său de activitate dar şi în economie în general.
Aşadar, în domeniul structurii organizatorice la SC ALCOMSIB SA
enumerăm câteva exemple de acţiuni de adaptare a firmei la diverse schimbări:
 Adaptarea permanentă a numărului de salariati la nevoile societăţii, fapt
demonstrat de evoluţia prezentată în tabelul de mai jos în care se vede că
începând cu anul 2005 numărul angajaţilor a înregistrat o scădere datorită
schimbării de destinaţie a spaţiului în care activa magazinul Alcomsib din
Mediaş şi o nouă scădere în 2007 rezultată în urma retrocedării imobilului în
care activa magazinul ALCOMSIB Bălcescu.
 Evoluţia cheltuielilor cu personalul care au crescut continuu din 2004 până în
2008 în ciuda reducerii numărului de personal, fapt datorat creşterilor
salariale pentru a fi în concordanţă cu evoluţia pieţei forţei de muncă
(creşterea cererii de forţă de muncă):
2008 2007 2006 2005
Cheltuieli cu personalul 2,536,616 2,528,316 2,506,402 2,483,239

Analiza diagnostic din punct de vedere juridic:

Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte
juridico-legale privind activitatea societăţii ALCOMSIB:
 fondul de comerţ, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale şi
necorporale folosite pentru desfăşurarea activităţii, în condiţii de competitivitate
şi rentabilitate. Bunurile corporale (mobile şi imobile) sunt reprezentate de
utilaje, mobilier, construcţii şi terenuri, asupra cărora societatea proprietară are
drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele societătii, marca acesteia,
categoria de încadrare, acestea reprezentând drepturi private asupra societatii;
 situaţia juridică asupra construcţiilor şi terenurilor, dreptul de proprietate
asupra acestor bunuri imobile fiind deţinut de societate;
 situaţia datoriilor, arată faptul că societatea are datorii pe termen lung şi
scurt, pe care le achită la timp, neavând restanţe de plată;
 situaţia fiscală, arată că societatea este înregistrată la institutia financiară şi
că îşi achită impozitele şi taxele;
 situaţia angajării personalului, prin contracte de muncă, respectându-se
plata salariilor către angajaţi şi contribuţia la fondul de asigurări sociale şi de
pensie;

15
 situaţia mediului, analiza arată că punctele de lucru ale societăţii
funcţionează cu aviz de mediu valabil din care rezultă că acestea nu poluează
mediul;
 situaţia contractelor, pe care societatea le are atat cu clienti cat si cu
furnizori si care se desfăşoară legal.
Analiza diagnostic a fondului tehnic:
Analiza cuprinde informaţii calitative şi cantitative cu privire la mărimea,
structura şi starea suprafeţelor construite şi anexe:
 spaţiile comerciale: sunt în număr de 6, cu suprafeţe variind între 150 şi 600
mp;
 împărţirea spaţiilor: spaţiile sunt împărţite în conformitate cu normele în
vigoare – sală de vânzare, spaţii de depozitare, vestiare, grupuri sanitare,
birouri, spaţii de depozitare a resturilor menajere
 starea echipamentelor şi utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează
şi activităţii permanente a magazinelor, funcţionarea acestora nefiind
întreruptă;
 respectarea normelor de igienă – se insuşesc prin cursuri de igienă
organizate de Crucea Roşie şi alte companii private acreditate
 respectarea normelor de prevenire şi stingere a incendiilor (PSI): se face
în toate punctele de lucru de către personal specializat.

16
PARTEA A III-A: PREZENTAREA CONCLUZIILOR

Prezentarea concluziilor analizei activităţii mangeriale a entităţii

economice sub aspectul tematicii teoretice abordate, indicând aspectele pozitive
(puncte tari) şi aspectele negative (puncte slabe) precum şi propuneri personale
de îmbunătăţire a activităţii prin aplicarea conceptelor teoretice studiate care se
referă la problematica abordată. – 3 pagini

Pe baza elementelor analizate mai sus, se poate contura o diagramă

SWOT, în care sunt evidenţiate punctele forte şi punctele slabe, dar şi posibile
oportunităţi şi ameninţări la care este expusă societatea în mediul în care îşi
desfăşoară activitatea.
Ierarhizarea forţelor şi slăbiciunilor
Indicator Performanţa Importanţa Scor
F. Rid Nici/ Scă F. Rid Med. Scă
rid. . Nici z. Scăz. . z.
5 4 3 2 1 3 2 1
A. Activitatea comercială
1. Poziţionarea magazinelor X X 3.5
2. Clienţii X X 4
3. Eficienţa politicii de preţ X X 3.5
4. Eficienţa promovării X X 2.5
5. Cota de piaţă X X 2.5
6. Eficienţa aprovizionării X X 3.5
B. Capacitatea financiară
7. Costul/ disponibilitatea X X 2
capitalului
8. Lichidităţile X X 2
9. Stabilitatea financiară X X 3
C. Capacitatea organizatorică
10. Conducerea vizionară X X 2.5
11. Flexibilitatea structurii X X 2.5
organizatorice
12. Motivarea personalului X X 2.5
13. Capacitatea de adaptare X X 3
D. Fondul tehnic
14. Împărţirea spaţiilor X X 2

17
15. Starea echipamentelor/ X X 2
utilajelor
16. Respectarea normelor de X X 3.5
igienă
17. Respectarea normelor PSI X X 1
După efectuarea calculelor aritmetice şi sortarea indicatorilor după
rezultatele date, avem următoarea clasificare:
- Punctele forte ale firmei – reprezentate de indicatorii cu valori între 3 şi 4
astfel:
 Poziţionarea magazinelor
 Clienţii
 Eficienţa politicii de preţ
 Eficienţa aprovizionării
 Stabilitatea financiară
 Capacitatea de adaptare
 Respectarea normelor de igienă

- Punctele slabe ale firmei – reprezentate de indicatorii cu valori cuprinse între

1 şi 2 astfel:
 Costul/ disponibilitatea capitalului
 Lichidităţile
 Împărţirea spaţiilor
 Starea echipamentelor/utilajelor
 Respectarea normelor PSI

ANALIZA SWOT
Forţe, slăbiciuni, oportunităţi şi ameninţări
FORŢE SLĂBICIUNI
Poziţionarea magazinelor Costul/disponibilitatea capitalului
Clienţii Lichidităţile
Eficienţa politicii de pret Împărţirea spaţiilor
Eficienţa aprovizionării Starea echipamentelor/utilajelor
Stabilitatea financiară Respectarea normelor PSI
Capacitatea de adaptare
Respectarea normelor de igienă
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Rata scăzută a şomajului Intensificarea concurenţei prin
deschiderea unor magazine similare
Fragmentarea pieţei bunurilor de larg Migrarea forţei de muncă către alte
consum domenii de activitate/în străinătate
Forţa de muncă necalificată în domeniul Rata dobânzilor şi cursul ron/euro

18
comercial
Creşterea furturilor datorită tendinţei de Creşterea fiscalităţii
creştere a şomajului
Integrarea în Uniunea Europeană Scăderea puterii de cumpărare a
populaţiei
Criza economico-financiară la nivel Codul Muncii care avantajează net
mondial angajatul în detrimentul angajatorului
Legislaţia Furturi mai numeroase
Investiţii în mobilier şi utilaje mai noi Out of stock-uri în magazine datorită
nelivrării integrale a comenzilor de
către furnizori
Investiţii în domeniul supravegherii Presiune pe efectuarea plăţilor
video a spaţiilor comerciale datorită termenelor de plată mult mai
mari impuse de marile lanţuri
furnizorilor
Valoarea medie a coşului de cumpărături Putere financiară a IKA
Numărul de clienţi
Grad ridicat de satisfacţie a clienţilor
Număr redus de reclamaţii
Politici comerciale mai restrictive
(discounturi, termene de plată) datorită
presiunii IKA
Comunicare mai bună legată de
modificări preţuri şi coduri de bare
Calitatea serviciilor de telecomunicaţii
Număr de locuri de parcare
Număr crescut de promoţii pentru
consumatorul final
Diversificare sortimentaţie pe
categoriile de produse proaspete

Urmărind matricea rezultată în cadrul analizei SWOT, constatăm că

societatea ALCOMSIB are din punct de vedere al relaţiei produs-piaţă, mai
multe forţe în timp ce mediul în care activează generează mai multe oportunităţi.
Ca urmare, societatea va opta pentru o strategie globală de tip “SO” (strength-
opportunities), adică o strategie ofensivă, de creştere.
Este important să ne asigurăm că se trece şi la ultima etapă a procesului
managementului strategic şi anume – implementarea strategiilor .
La final, precizez că strategia globală de implementat la SC ALCOMSIB
SA, rezultată în urma analizei SWOT este una reală şi în concordanţă cu
trendurile actuale din piaţa de bunuri de larg consum. Această afirmaţie este
întărită de creşterea interesului marilor reţele de tip hipermarket pentru

19
dezvoltarea în paralel a unor reţele de supermarketuri de cartier (ex. Carefour –
cu marca Carefour Expres prin achiziţionarea reţelei de magazine Plus şi a
reţelei Artima), dar şi de tendinţa puternică a unor reţele internaţionale de tip
supermarket de a achiziţiona lanţuri locale pentru consolidarea poziţiei în
categoria “supermarket”.
PARTEA A IV-A: DIVERSE

În vederea participării la examenul de PRACTICĂ DE SPECIALITATE,

fiecare student va efectua pe perioada semestrului al-II-lea un stagiu de practică
de 3 saptamâni (6 ore/ zi) la o entitate economică (la alegere) pe probleme de
turism, servicii, tehnici de vânzare, care va fi încheiat prin aprecierea pregătirii
profesionale şi însuşirii problemelor de specialitate de către entitatea economică
unde acesta a parcurs stagiul de practică, pe formularul de Adeverinţă de
efectuare a stagiului.
Studenţii vor prezenta după efectuarea stagiului de practică adeverinţa de
efectuare a stagiului de practică, semnată şi ştampilată, precum şi aprecierea din
partea cadrului didactic responsabil cu supravegherea cu unul din calificativele
“nesatisfăcător”, “satisfăcător”, “bine”, sau “foarte bine” asupra realizării
obiectivelor practicii de specialitate, de către fiecare student, a cunoştinţelor
dobândite conform programei analitice.

OBSERVAŢII

- nu se admit copii xerox de pe documente deja generate de entitatea economică;

- conceptele teoretice preluate din referinţe bibliografice vor fi citate prin
indicarea în subsolul paginii a autorului (autorilor), titlului lucrării (cărţii,
revistei, etc), editura, locul apariţiei (sau pagina web) şi pagina (paginile)
respective;
- lucrările copiate de pe internet vor fi anulate;
- dacă doi sau mai mulţi studenţi desfăşoară stagiul de practică la aceeaşi entitate
economică, fiecare dintre aceştia va prezenta propria adeverinţă şi lucrare–
sinteză, cu precizarea elementelor pe care le consideră a fi cele mai importante
din punctul lor de vedere.
- nu se admite ca emiterea unei adeverinţe să se facă pentru mai mulţi studenţi;
- prezentarea de către mai mulţi studenţi a unor caiete de practică identice
conduce automat la anularea acestora.

20