Sunteți pe pagina 1din 69

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MARKETING ŞI AFACERI ECONOMICE INTERNAȚIONALE


BUCUREŞTI

Programul de studii postuniversitare de masterat:


Managementul şi Marketingul operaţiunilor logistice

LUCRARE DE DISERTAŢIE
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE ALE
OPERATORILOR LOGISTICI
- GEBRÜDER WEISS -

Coordonator stiinţific
Profesor Universitar Ana BUTNARU

Masterand
Anca-Andreea Ghiţă

BUCUREŞTI

2011

1
CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE ASUPRA LOGISTICII...................................................5

1.1. Conceptul de logistică.......................................................................................................................5

1.1.1. Definiții......................................................................................................................................6

1.1.2. Etape în evoluția logisticii.........................................................................................................6

1.1.3. Responsabilitățile departamentelor de logistică.........................................................................7

1.1.4. Piața de logistică din România...................................................................................................8

1.1.5. Piața europeană de logistică.....................................................................................................11

1.1.6. Logistica și distribuția fizică....................................................................................................12

1.1.7. Excelența în logistică...............................................................................................................13

1.2. Conceptul de externalizare..............................................................................................................16

1.2.1. Definiție...................................................................................................................................16

1.2.2. Beneficiile externalizării..........................................................................................................19

1.2.3. Riscurile externalizării.............................................................................................................20

1.2.4. 3PL (Third-Party Logistics).....................................................................................................21

1.2.5. 4PL (Fourth-Party Logistics)...................................................................................................24

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE........................................................28

2.1. Evoluţia structurilor organizatorice.................................................................................................28

2.2. Organizarea logistică......................................................................................................................30

2.2.1. Evoluția organizării logistice...................................................................................................31

2.2.2. Organizarea operatorilor logistici.............................................................................................34

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: COMPANIA GEBRÜDER WEISS S.R.L.......................................36

3.1. Prezentarea generală a companiei Gebrüder Weiss.........................................................................36

3.1.1. Evoluția cifrei de afaceri..........................................................................................................38

3.1.2. Portofoliul de servicii oferite de Gebrüder Weiss.....................................................................40

3.1.3. Sistemul de distribuție a informației........................................................................................42

3.1.4. Proceduri și documente............................................................................................................43

3.2. Concepte utilizate în prezentarea exemplului.................................................................................44


2
3.2.1. Informații generale despre transportul rutier............................................................................44

3.2.2. Informații generale despre transportul maritim........................................................................45

3.2.3. Documente utilizate în transportul maritim..............................................................................46

3.2.3. Condiția de livrare...................................................................................................................46

3.2.4. Asigurarea mărfurilor...............................................................................................................47

3.2.5. Transporturi internaționale containerizate................................................................................49

3.3. Exemplu concret de derulare a unui import....................................................................................50

CONCLUZII.............................................................................................................................................57

ANEXA 1 – Portofoliul de servicii Gebrüder Weiss..................................................................................60

ANEXA 2 - Organigrama Gebrüder Weiss România.................................................................................61

ANEXA 3 - Model de conosament (Bill of Lading)..................................................................................62

ANEXA 4 – Conţinutul conosamentului...................................................................................................63

ANEXA 5 - INCOTERMS 2010 Gebrüder Weiss.....................................................................................65

ANEXA 6 - Tipuri de containere...............................................................................................................66

ANEXA 7 – Model comandă Gebrüder Weiss...........................................................................................67

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................69

3
CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE ASUPRA LOGISTICII

1.1. Conceptul de logistică


Cu câteva decenii în urmă, după recunoașterea noii discipline a managementului
industrial în Statele Unite ale Americii, aceasta a primit trei denumiri: logistică, managementul
materialelor și distribuția fizică, denumiri care, deși pot părea sinonime descriu discipline sau
componente total diferite. Figura de mai jos ilustrează diferențele dintre acești termeni:
Figura 1.1 – Scopul extins al logisticii

Sursa: James A. Tompkins, Jerry D. Smith, The Warehouse Management Handbook, Second
Edition, 1998
Încă de la sfârșitul anilor 1980 când logistica a început să se bucure de atenție la nivel
național, perfecționarea a fost asociată cu adoptarea initiațivelor în supply chain de către
organizație. Însă dacă luăm în calcul stagnarea costurilor de distribuție din ultimii ani, este clar
că aceste inițiative nu sunt suficiente pentru a progresa. Managementul supply chain-ului (SCM)
trebuie să se transforme în Sinteza supply chain-ului (SCS)1.
SCS reprezintă un proces de integrare a canalului logistic pentru maximizarea satisfacției
clienților exploatând în același timp energia schimbării. SCS este un proces holistic de
îmbunătățire continuă pentru asigurarea satisfacției clienților de la furnizorul inițial de materii
prime până la consumatorul final al produsului realizat.

1
James A. Tompkins, Jerry D. Smith, The Warehouse Management Handbook, Second Edition,Tompkins Press
Raleigh, North Carolina, 1998, p. 20
4
Realizând o comparație între SCM și SCS putem remarca faptul că SCM susține filosofia
de tip „push” încurajând creșterea stocurilor (costurilor) și reducerea serviciilor oferite clienților
promovând o abordare cu accent pe management și control, pe când SCS încurajează companiile
să analizeze ceea ce are sens: o filosofie tip „push” sau o filosofie tip „pull”, promovând
reducerea stocurilor (costurilor) și imbunătățirea serviciilor acordate clienților. Filosofia SCS
înțelege că sinteza este un proces. Leadership-ul va fi utilizat pentru a orienta procesul dinamic
în direcția dorită fără a-i întrerupe ritmul normal.

1.1.1. Definiții

Logistica este o funcțiune atât de complexă că poate fi definită considerând atât


aspectele strategice cât și tactice ale procesului de transfer de produse și informații, cu
focalizare pe atingerea obiectivelor legate de satisfacția clientului.

Definiții ale unor instituții și persoane cu autoritate mondială în domeniul logisticii sunt
prezentate mai jos, ele constituind repere ale diverselor moduri de abordare a ceea ce a devenit
în timp ştiința logisticii2:

Logistica este procesul prin intermediul căruia se gestionează într-o manieră strategică
transferul și stocurile de materiale, componente și produse finite pe parcursul unui ciclu care
începe de la furnizori, parcurge departamentele funcționale ale societății și se încheie odată cu
ajungerea produselor la consumatori.
Martin Christopher, Director of the Cranfield Center for Logistics and Supply Chain
Management, Cranfield School of Management, UK

Logistica este o tehnică și în același timp o știință care susține realizarea obiectivelor
societății, programarea și urmărirea acestora; este necesară pentru management, proiectarea și
activitățile tehnice pe teme cerute, aprovizionarea și conservarea resurselor.

SoLE, The Internațional Society of Logistics

Logistica este procesul de elaborare, implementare și control al unui plan care servește la
maximizarea eficienței și eficacității fluxului și gestiunii materiilor prime, a semifabricatelor, a
produselor finite și a informațiilor, reducând o serie de costuri pe acest parcurs - de la producție
la consum - și respectând exigențele exprimate de client.

Council of Logistics Management, USA

2
elearning.esupplychain.ro, Curs Managementul Logisticii şi Supply Chain-ului, Secţiunea Definiţii, 2008
5
1.1.2. Etape în evoluția logisticii
Novak, Rinehart şi Langley Jr. au grupat evoluția logisticii în trei etape, începând cu anii
1970 când această disciplină a luat naștere din managementul depozitării și distribuției.
Această fază incipientă reprezintă etapa I a evoluției în care logistica se preocupă de
aspecte precum: livrările, administrarea logisticii, controlul logisticii, transportul intern din
companie, depozitarea produselor finite. Procesele cuprinse în cadrul acestei etape nu au fost
considerate relevante pentru a influența practicile de management.
Etapa a II-a a cuprins următoarele activități: procesarea comenzilor, customer service,
depozitarea produselor finite în fabrică, managementul stocurilor de produse finite, recepția
livrărilor.
În cadrul celei de a III-a etape s-a identificat un rol mai amplu al logisticii și a inclus:
proiectarea logisticii, planificarea producției, achizițiile/aprovizionarea, managementul stocurilor
de materii prime și producție în curs de execuție, prognoza vânzărilor, logistica internațională.
Ca o continuare firească a acestor etape organizațiile trebuie să treacă dincolo de
inițiativele curente în supply chain către: parteneriate, echipe, sisteme informaționale în timp
real.

1.1.3. Responsabilitățile departamentelor de logistică


În urma unui studiu de piață desfășurat de Universitatea de Stat din Ohio au fost
evidențiate, aşa cum se arată în figura de mai jos, funcțiile logistice specifice care constituie
responsabilitățile respondenţilor manageri de logistică. Conform reprezentanţilor Universităţii,
aceste funcţii „confirmă viziunea larg răspândită conform căreia managementul traficului și
managementul depozitării sunt componente cheie ale unei organizații logistice integrate”3.
Aceste responsabilități își sporesc complexitatea în măsura în care companiile urmăresc
adoptarea SCS. Funcția logistică va deveni punctul central de colectare a informațiilor de la
partenerii comerciali. Cererințele clienților vor fi comunicate în canalul logistic către partenerii
comerciali creând astfel o bază pentru planificarea producției. Prognoza vânzărilor își va pierde
din importanță în cazul planificării. Introducerea comenzilor, procesarea acestora și customer
service-ul vor raporta direct către funcția logistică.

Figura 1.2 – Responsabilitățile managerilor de logistică

3
LaLonde J. Bernard, Masters M. James, „The 1995 Ohio State University Survey of Career Patterns in Logistics.”
Annual Conference Proceedings, 1995
6
Sursa: James A. Tompkins, Jerry D. Smith, The Warehouse Management Handbook, Second
Edition, 1998

1.1.4. Piața de logistică din România

În anii 1990-2000 exista un semn de egalitate între logistică și transporturi așa cum erau
cele două noțiuni percepute de clienți și nu numai. Chiar dacă timid, unele companii românești
ce lucrau în general în mediul internațional și mult mai timid companiile străine, încercau să
promoveze și altceva decât serviciul de transport complet. Încercările au rămas multă vreme fără
rezultat până la un anumit prag de dezvoltare a retail-ului modern în care a devenit imperios
necesar schimbarea filozofiei de transport.

Impunerea unor reguli și comportamente de vânzare-cumpărare, cu reguli stricte de


livrare și penalizări, “malu”, pentru neîndeplinirea indicatorilor corespunzători nivelului de
serviciu în special “ON TIME”, “IN FULL”, “ERROR FREE” a dus la schimbarea mentalităților
și la deschiderea clienților pentru noi servicii care să vină în întâmpinarea cerințelor pieței.

Schimbările majore s-au produs după anii 2000 și în mod evident începând cu anul 2006
când “amenințarea” concurenței europene din 2007, anul aderării la UE a devenit una reală, mare
parte din transportatori (vorbim de numele importante din piață) precum și companiile
prestatoare de servicii în vamă (declaranții vamali) și-au schimbat radical strategia și au inițiat
dezvoltarea de servicii logistice și operațiuni complementare activității de transport pur.

Tot pentru eficientizare (plecând de la premiza că și în anii 2011 încă sunt operatori pe
piață ce merg la prețuri sub costul real calculat în condiții standard), parte dintre transportatori au
adăugat obiectului lor de activitate service-uri, comercializare piese de schimb camioane, stații
de benzină și dealer de autovehicule, care le permit reducerea unor costuri proprii pentru a putea
menține costuri reduse pe o piață imatura.

7
În anul 2006, conform statisticilor, concentrarea puternică a firmelor de logistică era în
zona Bucureștiului, urmată de zona Moldovei.

Dintr-un studiu de piață realizat în 2006 de AFP MKT, “din punct de vedere al modului
de transport preferințele sunt pentru realizarea unor transporturi complete atât intern cât și extern,
însă ultima perioadă s-a caracterizat prin diversificarea serviciilor transportatorilor și dezvoltarea
acestora cu servicii cu valoare adăugată pentru client (tranzitare, depozitare temporară, grupaje)
care să măreasca flexibilitatea operațiunilor și în același timp să realizeze reducerea costurilor
totale per unitatea de marfă vândută.”

După 2004 s-a înregistrat o creștere a ofertei de servicii cu valoare adăugată pe primele
locuri situându-se certificările, controlul de calitate și reambalările în vederea distribuției în alte
unități decât cele transportate și reambalate. Acesta era doar primul pas în era externalizării care
va transfera din ce în ce mai multe operațiuni mai aproape de client pentru a permite
personalizarea produsului și crearea de noi articole fără a renunța la productivitatea dată de
producția la scală.

În anul 2007 suprafața de proprietăți logistice a crescut cu puțin peste 50% (de la 290000
mp la începutul anului la 610000 mp la sfârșitul anului)4.

Directorul Calberson România declara în ianuarie 2008: “În 2007, piața de logistică din
România s-a dezvoltat puternic dar neuniform. Mă refer la concentrația mare de operatori de
servicii logistice localizați în jurul Bucureștiului. În țară asistăm la o dezvoltare mai puțin
accentuată, mai mult la “comandă” și numai ca rezultat al presiunii extinderii activităților
clienților din jurul Bucureștiului în provincie”5.

Elemente negative care afectau dezvoltarea logisticii în România în anul 2008:

 Costurile ridicate de închiriere;


 Lipsa personalului specializat și salariile ridicate;

 Infrastructura precară;

 Educația săracă a clienților în ceea ce privește logistica și distribuția;

 Probleme grave în timpul livrării la consumatorul final;

 Costurile mari cu echipamentele pentru depozite.

În ceea ce priveşte costurile echipamentelor echilibrul s-a schimbat: dacă în anii ‘90 nu se
punea problema depozitării pe verticală şi a dotării cu echipamente, în anii 2000 a început
dotarea masivă cu echipamente şi din 2010 din ce în ce mai multe companii apelează la soluţii
automatizate sau semiautomatizate deoarece se pune accent pe eficienţa şi predictibilitatea
productivităţii.
4
www.zf.ro
5
www.wall-street.ro
8
Anul 2009 a fost un an de așteptare pentru piața spațiilor logistice unde tranzacțiile s-au
dezgheţat abia spre sfârșitul anului. Anul 2010 a adus închirieri de spații logistice. Consultanții
imobiliari, cu toate că susțineau că prețurile pentru terenuri sunt scăzute, au declarat că prețul de
25 – 40 euro/mp nu reprezintă pentru investitori o motivație de a face noi investiții.

Principalii operatori logistici de pe piața românească sunt:


 Calberson – Geodis,
 Cargo Partner,
 CEVA Logistics - fosta logistica TNT,
 FM Logistics,
 DSV (fosta Frans Maas),
 Egetra,
 Gebruder Weiss,
 KLG,
 Kuehne & Nagel,
 Lekerland,
 Omega,
 Quehenberger Spedition - fosta Weltz,
 Wim Bosman,
 Gefco,
 NDB Logistica,
 FM Logistics,
 Geodis,
 Aquila,
 OTZ.

Cu toate că avem avantaje față de țările din Europa, și anume deschiderea la Marea
Neagră, costuri reduse cu forța de muncă și al terenurilor, marea problemă din domeniul
logisticii rămâne infrastructura precară.

Într-un studiu de piață realizat de King Sturge se arată: “În România, în 2010 spațiile
industriale au totalizat aproximativ 130 de mii mp, față de 70000 mp în 2009. Ocuparea a crescut
atât pentru logistică cât și pentru spațiul de producție. Zona Bucureştiului a reprezentat
aproximativ un sfert din ocuparea industrială de anul trecut, cele mai multe cereri fiind pentru
spații logistice. Cererea pentru spațiu de producție tinde să fie mai puternică în afăra
Bucureștiului, unde chiriile şi costurile cu personalul sunt mai mici. La sfârşitul anului 2010, rata
de neocupare în București a fost de aproximativ 15%, dar ne așteptăm ca acest lucru să se reducă
pe parcursul anului 2011, fără a se aștepta finalizarea de spații noi. În afăra Bucureştiului, există
un număr important de platforme logistice, mai ales în partea de vest a capitalei, și de multe ori
bazate pe unităţi de producţie mari: exemplele includ Pitești (Dacia Renault), Craiova (Ford),
Cluj (Nokia) și Ploiești (Unilever și P & G). Infrastructura deficitară rămâne o problemă mai ales
după ieșirea din București.”6

6
King Sturge, European Logistics & Industrial Martkets, March 2011

9
1.1.5. Piața europeană de logistică

Dezvoltarea pieței de logistică din Europa este strâns legată de tendințele în producție și
retail de pe continent. Locația este cheia importantă pentru operatorii logistici și cererea este
focusată mai ales pe locațiile care oferă acces la legăturile de transport care să permită distribuția
de marfă in Europa și dincolo de Europa.

Centrul pieţei logistice europene este zona din şi in jurul regiunii Benelux, care se întinde
între nord-estul Franţei şi regiunea Rhine-Ruhr din Germania. Regiunea Benelux include marile
hub-uri de transport inclusiv Aeroportul Schiphol din Amsterdam şi porturile maritime
Rotterdam şi Anvers, şi este o poartă de acces importantă pentru restul Europei. Cu toate acestea,
ultimul deceniu a văzut de asemenea, o trecere a activității spre est, care este din ce în ce mai
strâns integrată cu Europa de Vest, unde operatorii logistici și dezvoltatorii sunt atrași de
costurile cu forța de muncă și de construcție reduse din aceasta regiune.

Cum a fost cazul pentru toate sectoarele imobiliare, 2009 a fost un an dificil pentru
pieţele industriale şi logistice din Europa. Cererea scăzută pentru spații reflectă slăbiciunea
generală a economiei europene şi, în special, incertitudine în sectoarele de producţie şi de retail.
Principala preocupare a multor operatori logistici a fost necesitatea de a reduce costurile şi a
creşte eficienţa spațiului ocupat. Ca atare, mulţi clienți au căutat să renegocieze contractele de
leasing, să subînchirieze spațiul pe care nu-l acopereau sau să-și consolideze activitățile în spații
mai mici.

Marile companii de logistică au nevoie din ce în ce mai mult de modernizare, flexibilitate


și centre mari de distribuție care să permită transferul eficient al mărfurilor. Cu toate acestea,
astfel de proprietăţi sunt un fenomen relativ nou în mare parte din Europa, începând să apară în
anii 1990, iar lanțurile de distribuție rămân limitate în multe țări, inclusiv pe pieţele cheie din
Germania, Franţa şi Olanda. O mare parte din stocurile industriale ale continentului sunt în
proprietăţi mai vechi, care sunt din ce în ce mai neocupate sau mai învechite.

Dezvoltarea de noi spații industriale a scăzut în Europa în 2009. Cu toate acestea, un


număr mare de spaţii noi, ale căror construcţii au fost începute in perioada 2006-2008, au fost
adăugate la pieţele din Europa Centrală și de Est in 2009. Cu oferte care depășesc cererea, ratele
de neocupare au crescut.

Chiriile industriale au scăzut, este adevărat cu un grad mai mic decât scăderea înregistrată
în sectorul de birouri. Nivelul chiriilor a rămas relativ puternic în Germania şi în ţările din
regiunea Benelux. Cu toate acestea, importante scăderi la chiriile spațiilor industriale s-au văzut
în acele ţări în care economia a fost mai slabă, inclusiv Irlanda şi Spania, precum şi pe pieţele
unde niveluri semnificative de mărfuri au continuat să fie produse, cum ar fi ţările din Europa
Centrală și de Est.

Sectorul spațiilor industriale reprezintă 10% din totalul volumelor de investiţii imobiliare
din Europa. Activitatea este, în general, concentrată în câteva pieţe majore; peste jumătate din
totalul investiţiilor industriale din perioada cuprinsă între 2007-2009 au avut loc în Marea
Britanie, Germania şi Franţa. Cum mişcările de închiriere tind să fie mai puţin volatile, sectorul

10
spațiilor industriale este adesea perceput ca oferind o întoarcere mai stabilă a veniturilor decât
proprietăţile de birouri sau retail.

În Europa, depozitarea şi distribuţia asociate cu logistica şi managementul supply chain-


ului sunt activitățile principale care stau la baza cererii de spații industriale. Din acest motiv, în
cadrul sectorului industrial, logistica atrage cel mai mult atenţia dezvoltatorilor şi investitorilor.
Cererea pentru spaţii logistice (depozite) provine din aproape toate sectoarele economice,
întrucât cererea pentru utilizări industriale este legată mai mult de producţie şi asamblare7.

Piața de logistică din Europa continuă să crească, să se dezvolte și să evolueze într-un


ritm alert. Prin urmare companiile care doresc profit în acest sector critic trebuie să înțeleagă
tendințele, dinamica și mecanismul pentru această creștere. În plus, identificarea sectoarelor,
regiunilor și serviciilor care pot fi performante este o cerință de bază.

Sub presiunea exercitată de acționari și a creșterii continue a supply chain-ului, furnizorii


de servicii logistice trebuie să continue sa crească și să se dezvolte fie organic, fie prin achiziție.
Aceasta necesită niveluri de investiții care pot fi stabilite doar după analize și cercetări solide,
incluzând nivelul profitabilității și nivelul de performanță așteptat în funcție de sectorul de
activitate și de regiunea geografică.

1.1.6. Logistica și distribuția fizică

Încă din anii 1950 s-a putut remarca un accent pe aspectele depozitării privind distribuția
fizică atunci când marketingul era presat să onoreze cererea postbelică pentru bunuri de larg
consum. Tendințele care au evidențiat nevoia creșterii importanței acordate distribuției fizice au
fost:
- Accentul pe client. Cumpărătorii nu mai erau asociați unui produs existent pe piață;
produsele personalizate erau asociate unor cumpărători unici.
- Schimbări ale filosofiei privind stocurile. Tehnicile de control au transferat povara
stocurilor de produse finite către distribuitori.
- Planificarea în rețea. S-a dovedit esențial ca proiectarea rețelei să fie adaptată cerințelor
schimbătoare ale clientului.
- Schimbări ale sistemului de transport. Liberalizarea a condus la nevoia continuă de a
examina industria transporturilor.
- Progresul tehnologic. Instrumentele de planificare și urmărire precum MRP II
(Planificarea resurselor de producție), DRP (Planificarea resurselor de distribuție) și
WMS (Sistemele de gestionare a depozitelor) oferă posibilitatea unor analize detaliate.
Inovațiile viitoare au asigurat posibilități de management în timp real.
- Externalizarea. Apariția furnizorilor terți de servicii logistice poate fi atribuită unui
schimb al modului de gândire către diversificarea activităților.

7
Knight Frank, 2010 European Logistics & Industrial Market Report, 2010

11
- Mediul global. Frontierele comerțului sunt din ce în ce mai extinse. Distributia fizică
trebuie studiată luând în calcul întreaga lume.

1.1.7. Excelența în logistică

Ultimele decenii s-au dovedit a fi o perioadă foarte interesantă pentru logistică. Acest
secol a cunoscut reproiectarea canalelor logistice și nașterea termenilor de Supply Chain
Management (SCM) (Managementul Supply Chain-ului) și Efficient Customer Response (ECR)
(Raspunsul eficient din partea clienților). Tot în această perioadă a crescut importanța deciziilor
privind activitățile logistice în cadrul sistemului de management al organizațiilor8.
Deși în momentul de față companiile realizează economiile asociate eficientizării rețelei
logistice multe dintre ele nu realizează ce înseamnă logistica. Din cauza acestei întelegeri vagi a
noțiunii de logistică multe organizații se bazează pe experți în a le instrui cu privire la
oportunitățile de economisire din cadrul propriilor operațiuni. Din nefericire utilizarea experților
a dus la adoptarea unei serii de termeni pompoși și la lipsa înțelegerii a ceea ce este necesar
pentru a obține excelența în logistică.
Cel mai adesea logistica este privită ca termen militar. Dicționarul Webster definește
logistica astfel „ramură a științei militare care tratează obținerea, menținerea și transportul
materialelor, personalului și echipamentelor.” Cele mai de scucces campanii militare sunt acelea
în care partea victorioasă a deținut o retea logistică superioară și care a deplasat cel mai eficient
trupele, proviziile și echipamentul.
În lumea afacerilor logistica este similară cu logistica unei armate.
Este important să se recunoască rolul logisticii ca factor cheie pentru obținerea
succesului. Ca și în armată, metodele de perfecționare a logisticii necesită strategie și definirea
fronturilor logistice principale. Cele cinci fronturi logistice sunt:
 Distribuția
 3PL
 Tehnologia informațională
 Transportul
 Depozitarea

Distribuția

Pentru a avea succes în logistică organizațiile trebuie să traseze harta oportunităților globale de
distribuție. Distribuția fizică a fost privată de atenția cuvenită timp de mai mulți ani, fiind
considerată proces care adaugă costuri și nu adaugă valoare unui produs. Din fericire, această
mentalitate s-a schimbat. În zilele noastre există multe oportunități în cazul distribuției printre
care sistemele „pull” și „push”, customer service-ul, raționalizarea rețelei, reducerea stocurilor,
centralizarea și planificarea strategică.

3PL

8
Tompkins A. James, Smith D. Jerry, The Warehouse Management Handbook, Second Edition, Tompkins Press
Raleigh, Noth Carolina, 1998, p. 51

12
În cazul multor companii logistica reprezintă o forță strategică, externalizarea funcției logistice
fiind doar o opțiune. Pentru acestea un 3PL poate doar să imbunătățească un supply chain
eficient. În cazul altor companii, din nefericire, un 3PL poate înlocui întregul departament
logistic, concentrându-se pe dezvoltarea tehnologiilor esențiale din companie. În aceste situații
3PL oferă expertiza necesară fiind capabil să gestioneze rețeaua logistică mai eficient decât la
nivel intern.

Tehnologia informațională

Cel de-al treilea front logistic este reprezentat de tehnologia informațională. Utilizarea
corespunzătoare a tehnologiilor informaționale cuprinde toate fronturile tehnologice. Aceste
fronturi pot funcționa eficient numai printr-o abordare integrată a tehnologiei.
Transporturi
Relația dintre departamentul care se ocupă de transporturi în cadrul companiei beneficiare și
firmele transportatoare este de regulă determinantă în ceea ce privește firma care primește cea
mai mare parte a contractelor de transport. Managementul relațiilor cu firmele transportatoare era
una dintre principalele funcții ale departamentului care se ocupă de transporturi și a avut la baza
ideea utilizării unui număr cât mai mare de transportatori, întrucât astfel s-ar fi asigurat obținerea
a ceea ce părea a fi cel mai competitiv preț. În realitate, această abordare nu este întotdeauna
benefică pentru toate părțile implicate. În unele situații nu există un angajament cu privire la
volum și ca atare nu există discounturi pentru solicitări repetate de transport.
Dat fiind faptul că transportul este o funcție care necesită un mediu profitabil pentru ambele părți
implicate, oferirea unui serviciu de calitate este unul dintre elementele cheie în cadrul unui
program logistic de succes. Relația trebuie să evolueze de la statutul de manageriere a relațiilor
cu transportatorii către o relație de parteneriat și planificare. Cele de mai sus sunt necesare în
cazul în care o companie dorește să aibă succes în eforturile sale în ceea ce privește logistica.
Planificarea în transporturi este o oportunitate ce nu trebuie neglijată. În cadrul companiilor de
regulă este alocat foarte puțin timp funcției de planificare. Cele mai multe departamente de
transport își petrec timpul cu probleme administrative și răspunzând la întrebări. Planificarea
trebuie să constituie una dintre activitățile principale ale unui departament de transport.
Alte oportunități ce pot fi luate în calcul în activitatea de transport sunt managementul flotei,
transporturile de marfă vrac, transporturile în regim de grupaj, capacitatea de reacție și retururile.
Depozitare
Depozitul joacă un rol foarte important în susținerea eforturilor în domeniul logistic ale unei
companii. Dacă depozitul nu poate procesa comenzile rapid, eficient și cu acurateţe, atunci
eforturile pe partea de logistică ale companiei vor avea de suferit. Tehnologia informatică și
distribuția fizică joacă un rol semnificativ în eficientizarea operațiunilor ce țin de depozitare. Cel
mai bun sistem informatic nu se va dovedi foarte util în cazul în care sistemul fizic necesar
pentru a expedia produsele suferă constrângeri, este aplicat într-un mod greșit sau este depășit.
Toate aceste oportunități pe care logistica le oferă inclusiv picking-ul comenzilor, cross-docking-

13
ul, productivitatea, utilizarea spațiului și serviciile cu valoare adăugată vor permite depozitului să
proceseze și să expedieze comenzile într-un mod mult mai eficient.

Concluzie
Excelența în logistică poate fi atinsă doar prin înțelegerea tuturor fațetelor logisticii în:
distribuție, 3PL, tehnologia informației, transport și depozitare. Printr-o înțelegere completă a
acestor elemente companiile le pot utiliza împreună pentru a putea întâmpina cu succes nevoile
de servicii solicitate de către clienți, pentru a reduce costurile, pentru a crește eficiența
operațiunilor și pentru a îmbunătăți implementarea de tehnologii noi.

14
1.2. Conceptul de externalizare

Datorită evoluției importante a logisticii din ultimii ani, aceasta a trecut de la funcție
suport în companie la funcție transversală, între companii. Această funcție are o complexitate
ridicată ceea ce a condus companiile producătoare și de comerț spre externalizarea logisticii lor,
ducând astfel la o dezvoltare a pieței prestatorilor de servicii logistice.

Câteva tendințe care marchează evoluția rapidă a pieței prestatorilor de servicii logistice
(operatorilor logistici) sunt9:

 Concentrarea sectorului prin fuziuni-achiziții sau prin preluări în participație;


 Recurgerea la subcontractarea prestației de transport și creşterea externalizării;

 Transformarea sectorului logistic într-un vector de muncă;

 Modificarea cadrului legislativ și extinderea europeană.

1.2.1. Definiție

EXTERNALIZARE = Transferarea operaţiunilor specifice unui proces asupra unui


furnizor extern. Exemplu: fabricația de produse, call-center, centre de asistență clienți. Folosirea
de lucrători fără statut de angajați la executarea de operaţiuni de fabricaţie, transport și
depozitare10.
Externalizarea se poate defini simplu – a-i lăsa pe alții să furnizeze parțial sau în
întregime funcția logistică. Cererea pentru servicii logistice crește odată cu tendința companiilor
de a se concentra pe capacitățile lor esențiale. În încercarea lor de a-și globaliza business-urile,
organizațiile vor privi serviciile operatorilor logistici ca o punte de lansare datorită expertizei
globale logistice a acestora.
Nu se pot dezvolta relații de succes cu operatorii logistici fără a stabili o linie de pornire
pentru analiza costurilor logistice curente. Dezvoltarea unei relații eficiente cu un furnizor de
servicii logistice depinde, de asemenea, de stabilirea unui scop concis al activității, a unor
obiective bine documentate, a unor structuri de prețuri agreate în comun și a comunicării
deschise.
Operatorii logistici pot fi clasificați în funcție de rata de externalizare sau de asumare a
funcției logistice de către un terț în 4 categorii11:
 1PL (First-party logistics provider) - Un furnizor 1PL este o companie sau un
individ care deține o marfă pe care a produs-o sau pe care o comercializează și pe
care are nevoie să o transporte din punctul A în punctul B. Termenul “1PL provider”

9
Caraiani Gheorghe, Logistica transporturilor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p. 127
10
www.wikipedia.org

11
Idem
15
se referă atât la expeditorul încărcăturii cât și la destinatar. Un 1PL poate fi oricine, un
producător, un comerciant, un birou de achiziții, un importator/exportator, un engros-
ist, un comerciant cu amănuntul sau un distribuitor în domeniul comerțului
internațional.
 2PL (Second-party logistics provider) - Un furnizor 2PL este un transportator ce
beneficiază de bază materială proprie, deci care deține efectiv mijloacele de transport.
În industria transporturilor, furnizorii 2PL sunt segmentați pe diferite categorii de
transport:
o Transportatori maritimi, care grupează liniile de transport maritim și
companiile care operează barje;
o Transporturi aeriene care grupează liniile aeriene și companiile care operează
elicoptere tip cargo;
o Transporturi rutiere care grupează companiile ce operează camioane și
furgonete;
o Transporturile feroviare care grupează companiile feroviare;
o Depozitare și logistică.
 3 PL (Third-party logistics provider) - Furnizorii de servicii 3PL sunt de regulă
specializați în operaţiuni integrate, servicii de depozitare și transport care pot fi
redimensionate și personalizate în funcție de nevoile clienților, de condițiile pieței și
de cererea pentru produsele și serviciile lor.
 4 PL (Fourth-party logistics provider) - Un furnizor de tip 4PL este o companie de
consultanță specializată în logistică, transport și management al Supply Chain-ului.

Operatorii logistici sunt responsabili cu transportul produselor de la fabrică până la


platforma de distribuție și asigură și redistribuirea produselor către alte canale. Printre
operaţiunile lor se mai regăsesc și stocarea mărfurilor și gestiunea fluxurilor.
Operatorii logistici oferă din ce în ce mai mult un serviciu complet. Vom observa pe piață
tendința de a se specializa pe anumite segmente: produse care necesită temperatură controlată,
produse chimice, produse farmaceutice, etc.
Câteva motive care determină companiile să apeleze la operatorii logistici pentru
externalizarea activități sunt: depășirea lipsurilor în capacitățile interne, alinierea la nivelul
competitorilor, câștigarea avantajului competitiv, îmbunătățirea capacităților, creșterea
vânzărilor, îmbunătățirea serviciilor, reducerea stocurilor, creșterea vitezei de mișcare a stocurilor
și creșterea întoarcerilor, medierea investițiilor de capital, îmbunătățirea cash flow-ului,
transformarea costurilor fixe în costuri variabile și alte beneficii, atât tangibile cât și intangibile.

Figura 1.3 – Top motive pentru care companiile externalizează


16
Sursa: International Asociation of Outsourcing Professionals, The 2005 Outsourcing World
Summit, 2005

Principalii operatori logistici de piața românească sunt:


 Calberson – Geodis,
 Cargo Partner,
 CEVA Logistics - fosta logistica TNT,
 FM Logistics,
 DSV (fosta Frans Maas),
 Egetra,
 Gebruder Weiss,
 KLG,
 Kuehne & Nagel,
 Lekerland,
 Omega,
 Quehenberger Spedition - fosta Weltz,
 Wim Bosman,
 Gefco,
 NDB Logistica,
 FM Logistics.

17
Avantajele externalizării12:
- Flexibilitate operațională
- Eliminarea investițiilor capitale în depozitare
- Putere de decizie și forță strategică
- Îmbunătățirea resurselor umane prin câștigarea de capacități și expertiza în zonele
auxiliare ale activității fără investiții în personal și training.
În 1995, respondenții la chestionarul realizat de Lieb și Randall au menționat cele mai
importante beneficii ale externalizării13:
- Costuri reduse (38%)
- Îmbunătățirea expertizei/informațiilor obținute din piață/accesului la informații (24%)
- Îmbunătățirea eficienței operaționale (11%)

1.2.2. Beneficiile externalizării

1. Reduceri substanțiale de costuri


Prin externalizarea operaţiunilor logistice, compania poate obține beneficii, pe mai multe
planuri: reducerea costurilor cu personalul, cu investițiile dar și reducerea timpului și al energiei
consumate pentru administrarea internă a activităților de natură logistică. Din moment ce
compania nu mai este pusă în situația de a investi în infrastructura necesară derulării activităților
logistice, se pot face reduceri de cheltuieli prin eliminarea anumitor costuri fixe. Externalizarea
înlătură neajunsurile aduse de necesitatea de înlocuire și întreținere a infrastructurii. Din punctul
de vedere al costurilor cu personalul, compania care apelează la externalizarea operaţiunilor
logistice realizează economii și din eliminarea costurilor aferente instruirii personalului.
Compania economisește și prin absența unor cheltuieli cu tehnologii și aplicații software care în
general au prețuri ridicate.
2. Accesul la servicii specializate
Prin externalizare, compania beneficiează de servicii specializate dar și de experiența în
domeniu a furnizorului său. Acesta este de altfel unul dintre motivele principale pentru care
multe dintre companii au ales să externalizeze operaţiunile logistice. Cel mai probabil,
operaţiunile logistice nu reprezintă obiectul de activitate principal al companiei iar prin
externalizare aceasta poate beneficia de experiența de specialitate a unui partener a cărui
principală competență este exact serviciul pe care compania a ales să îl externalizeze. Astfel,
furnizorul de servicii logistice va fi capabil să administreze și să realizeze operaţiunile logistice
de care compania are nevoie într-un mod mult mai eficient. Pe de altă parte, spre deosebire de
situația în care compania ar fi realizat toate aceste operaţiuni “in-house”, aceasta beneficiază de
un serviciu specializat, fiind astfel la rândul său capabilă să ofere către beneficiarii săi un
serviciu specializat.
3. Concentrarea sporită pe activitatea principală a companiei
12
Gilmore A. Russell, Tompkins A. James, Harmelink Dale, The Distribution Management Handbook, The
McGraw-Hill Companies, 1994
13
Lieb C. Robert, Randall L. Hugh, Journal of Business Logistics, „A Comparison of the use of Third-Party
Logistics Services by Large American Manufacturers”, 1996
18
Un alt avantaj al externalizării, este faptul că astfel, compania are posibilitatea să se
concentreze mai mult asupra activității de bază. Prin externalizarea activităților secundare,
salariații și echipa de management pot fi mai eficienți și se pot concentra într-o mai mare masură
asupra activității principale a companiei, oferind astfel premisele unei creșteri a afacerii.
4. Livrări mai rapide către clienții finali
Un alt beneficiu al externalizării este faptul că livrările către beneficiarii finali se vor
putea realiza mai rapid. Partenerul specializat în oferirea de servicii logistice va putea realiza
livrările mai rapid decât compania. Acest aspect se reflectă pozitiv în calitatea serviciului pe care
compania îl oferă beneficiarilor săi, ducând în cele din urmă către o creștere a afacerii.
5. Creșterea nivelului de satisfacere a clienților
Scurtarea timpilor de livrare căte clientul final și oferirea unor servicii de calitate ridicată
vor impresiona în mod pozitiv clienții companiei. Externalizarea serviciilor logistice va ajuta în
acest fel la sporirea satisfacției clienților și în cele din urmă la loializarea acestora.
6. Creșterea eficienței
Un alt beneficiu al externalizării este creșterea eficienței. Funcțiile secundare ale afacerii
vor fi derulate într-un mod eficient de către partenerul specializat, în timp ce compania se poate
concentra pe eficientizarea funcțiilor principale ale afacerii, care sunt realizate intern. În acest fel
se obține o eficientizare a afacerii în ansamblul său ceea ce determină în cele din urmă o creștere
a profitului.
7. Crearea unui avantaj pe piață pentru companie, față de concurența sa
Prin externalizarea serviciilor logistice compania poate obține un avantaj față de
concurența sa. Având acces la servicii specializate compania poate oferi la rândul său servicii
specializate, de o calitate ridicată. Asemenea măsuri strategice pot oferi companiei un avantaj
substanțial față de concurență. Beneficiile externalizării pot oferi companiei exact avantajul de
care are nevoie pentru a se poziționa cu un pas în fața concurenței.

1.2.3. Riscurile externalizării14

1. Pierderea controlului
Partea negativă a delegării responsabilității către partenerii care realizează operaţiunile
externalizate este reprezentată de pierderea controlului asupra operaţiunilor externalizate. Dacă
putem discuta despre avantajul delegării anumitor responsabilități, care în mod normal ar trebui
să reducă preocupările cu privire la operaţiunile externalizate la nivelul companiei, reversul
medaliei constă în faptul că în anumite cazuri stresul provocat de pierderea controlului este mai
mare decât avantajul oferit de eliminarea eforturilor de supervizare a activităților zilnice pentru
serviciul externalizat. Această gândire poate rezulta din percepțiile diferite ale personalului
extern versus cel intern în ceea ce privește serviciul oferit, profitul și supraviețuirea. Îngrijorarea
vine în general din suspiciunea la nivelul companiei cu privire la angajamentul personalului
extern față de cel intern în satisfacerea beneficiarului final.

2. Dimensiunile reduse ale companiei


În mod normal, o companie este doar una dintre nenumărații clienți ai unui funrnizor de
servicii 3PL și contribuie într-o măsură redusă la volumul total al activității derulate de
operatorul logistic. De multe ori, companiile mai mici se simt tratate ca și clienți de mâna a doua
ai operatorului logistic, față de clienții mai mari ai acestuia, care îi aduc venituri mult mai
14
Axelrod C. Warren, Outsourcing Information Security, „Risks of Outsourcing”, Artech House, 2004
19
ridicate. Clienții mari pot beneficia de tarife mai bune, de servicii personalizate și de personal
dedicat din partea furnizorului de servicii, aspecte de care clienții medii sau cu dimensiuni reduse
ar putea să nu beneficieze, sau să beneficieze la nişte prețuri mult mai mari. În cazul apariției
unor probleme generale la nivelul furnizorului de servicii, situațiile apărute ar putea fi rezolvate
mai întâi pentru clienții mai mari și mai apoi pentru restul. Competiția între clienți pentru atenția
acordată de către furnizor este o situație comună.
3. Calitatea serviciului
Unul dintre principalele motive pentru care o companie ar alege să externalizeze un
serviciu este faptul că are așteptări cu privire la oferirea unui serviciu de calitate sporită din
partea unui furnizor extern faţă de ce ar reuși să obțină dacă ar desfășura activitatea intern.
Desigur, percepția asupra calității serviciului poate fi greșită sau așteptările cu privire la calitatea
serviciului pot fi nerealiste.
4. Problema încrederii
Este foarte important din punctul de vedere al companiei, ca aceasta să se poată asigura
de faptul că furnizorii externi care au acces la informații confidențiale și personale protejează
aceste informații în sensul evitării dezvălurii neautorizate a acestora sau a utilizării într-un mod
eronat. Dorința protejării acestor informații de către companie nu este întotdeauna altruistă,
compania se teme ca informații cu privire la clienții săi să nu ajungă pe mâna competitorilor,
apărând astfel riscul de a pierde anumiti clienți.
5. Costuri ascunse sau neclare
Există două motive pentru care anumite costuri pot fi ascunse sau trecute cu vederea în
cadrul evaluării inițiale a furnizorului de serviciu. În primul rând, undele costuri sunt foarte
dificil sau chiar imposibil de cuantificat. Alte costuri sunt mult mai ușor de definit dar frecvența
apariției acestora este nesigură.
6. Gradul redus al personalizării și îmbunătățirii serviciului oferit
Angrenarea într-o relație de externalizare se realizează în baza presupunerii faptului că
serviciul oferit acoperă majoritatea, dacă nu chiar toate nevoile companiei, ne mai fiind nevoie
de îmbunătățiri viitoare. Totuși, lucrurile se schimbă în timp atât pentru companie cât și pentru
furnizor generând nevoia unor modificări aduse serviciului oferit. De cele mai multe ori aceste
modificări sunt realizate imediat. Pe de altă parte, afacerea se poate modifica datorită unor
condiții externe companiei sau a unor noi reglementări legale. Dat fiind faptul că solicitările
companiei și disponibilitățile furnizorului pot fi divergente, pot să apară costuri suplimentare
crescute, nevoia schimbării furnizorului de servicii sau chiar a preluării anumitor operaţiuni în
cadrul companiei.
7. Transferul de cunoștințe
Cu cât sunt externalizate mai multe funcții și roluri, cu atât devine mai puțin probabil ca
personalul intern al companiei să mai fie capabil să îndeplinească aceste funcții dacă s-ar pune
problema re-preluării acestora în cadrul companiei. Pe de altă parte, pentru ca o companie să își
păstreze cea mai bună poziție de negociere cu furnizorul său de servicii, aceasta ar trebui să se
afle în postura din care să poată prelua în orice moment activitățile externalizate “in-house”.
Acest lucru poate presupune costuri cu personalul care să fie păstrat în cadrul companiei și
costuri cu instruirea personalului intern.

1.2.4. 3PL (Third-Party Logistics)

20
Tendința organizațiilor către reducerea/restructurarea eficienței operațiunilor a dus la
identificarea de metode alternative pentru serviciile care anterior se realizau la nivel intern.
Aceasta, împreună cu creșterea competitivității în cazul furnizării de servicii orientate către
clienți a dus la dezvoltarea companiilor de tip 3PL. Depozitarea, în special, se confruntă cu
creșterea costurilor noilor tehnologii informaționale și reducerea disponibilității forței de muncă.

Definiția 3PL (Third-Party Logistics)


Termenul de 3PL („third-party logistics” – componenta logistică terță) își are originile în
anii 1980. Inițial termenul a apărut în publicațiile de cercetare și comunicările comerciale
aparținând Council of Logistics Management. Definiția este destul de directă – servicii de
depozitare oferite de către o componentă separată de prima componentă (cea a producției și
vânzărilor) și de a doua (achizițiile și recepția). Componenta terță (componenta neimplicată
direct în tranzacție) furnizează un serviciu și anume depozitarea care reunește celelalte două
componente.
Depozitarea de tip 3PL este divizată în două categorii: depozite publice – depozite
operate de către alte companii și axate pe depozitarea pe termen scurt a bunurilor de larg consum
și depozite subcontractate – în cazul lor relația dintre operator și utilizator este formalizată printr-
un acord/printr-o relație pe termen lung. Riscurile sunt împărtășite între cele două părți existând
exclusivitate în deservire.

Tipuri de 3PL (Third-Party Logistics):


- Companii 3PL axate pe active – furnizează servicii logistice targetate prin utilizarea
activelor lor curente, ex. operațiuni de transport cu camioane, flote private, depozite, etc.
- Companii 3PL axate pe management - tind să se concentreze pe servicii de management
și servicii tehnologice asociate furnizării serviciilor logistice. În majoritatea cazurilor
acestea utilizează activele și forța de muncă a altor organizații pentru a furniza servicii
logistice nedeținând flote sau locații proprii.
- Companii 3PL integrate – reprezintă o extensie a serviciilor logistice subcontractate sau
închiriate suplimentîndu-și oferta cu servicii logistice prestate de alți furnizori.

Complexitatea serviciilor logistice a crescut odată cu dezvoltarea furnizorilor de tip 3PL


și odată cu creșterea cererii pentru acestea. În mod cert unul dintre cei mai importanți factori de
luat în considerare în selectarea unui 3PL este reprezentat de serviciile pe care o organizație le ia
în calcul pentru externalizare.

Evolutia 3PL (Third-Party Logistics)

În ultimii ani 3PL se bucură de o popularitate din ce în ce mai mare mai ales pe zona de
depozitare în industria bunurilor de larg consum și a produselor alimentare. În celelalte sectoare
industriale precum industria de automotive, industria chimică, construcții, externalizarea este mai
puțin prezentă însă este, de asemenea, notabilă. Odată cu această dezvoltare au crescut și
așteptările din partea clienților furnizorilor terți de servicii logistice. Neonorarea acestor așteptări
poate duce la opțiunea schimbării furnizorului, la dezamăgire și chiar consecințe negative în
evoluția carierei responsabililor în urma procesului de selectie.
Cu mai putin de 7 ani în urmă existau numai câţiva furnizori de servicii logistice care
încercau o acoperire la nivel național a serviciilor lor. În ultimii ani mulţi dintre aceștia și-au

21
reunit oferta pentru a ajunge la acoperirea națională din ziua de azi, existând 3PL axați pe
depozitare și 3PL axați pe transporturi alături de numeroși operatori regionali relaționați prin
afiliere în servicii și marketing. Pe lângă aceștia există operatori de depozite regionale, depozite
ce deservesc un singur oraș sau operatori de nișă.
Utilizarea unui 3PL poate aduce numeroase beneficii unei companii. Prima oportunitate
pe care o prezintă utilizarea unui 3PL constă în reducerea costurilor. Lipsa expertizei necesare
desfășurării operațiunilor logistice la nivel intern poate duce la operațiuni logistice ineficiente.
Cele două opțiuni ale unei companii pot fi: inființarea unui departament de logistică sau
utilizarea unui 3PL pentru gestionarea rețelei logistice. Compania trebuie să analizeze atent
implicațiile financiare ale fiecărei opțiuni.
Utilizarea 3PL poate însemna atenuarea efectelor sezonalității produselor. O primă
opțiune a unei organizații poate fi producția și distribuția de produse complementare din punct de
vedere al sezonalității. De exemplu, o companie care produce lopeți pentru zăpadă și mașini de
tuns iarba poate profita de avantajele sezonalității ambelor linii de produse. Această sezonalitate
permite crearea unei rețele de distribuție fără variații semnificative în cazul distribuției. Din
nefericire, astfel de situații sunt rare. Majoritatea companiilor nu au linii complementare de
produse nefiind rentabil pentru ele să construiască un centru de distribuție pentru gestionarea
variațiilor sezoniere. În astfel de situații este necesară intervenția unui 3PL.
3PL pot oferi capacitatea de depozitare necesară întâmpinării cerințelor sezonalității.
Dincolo de aspectele privind sezonalitatea, orice variație a necesarului de stocuri poate fi
întâmpinată prin utilizarea 3PL. Companiile de tip 3PL pot oferi spațiu de depozitare în cazul
lansărilor de noi produse, în cazul achizițiilor de oportunitate sau în cazul oricărei alte strategii
de vânzări care necesită crearea inițială de stocuri.
O altă zonă unde 3PL poate aduce îmbunătățiri este cea a serviciilor oferite clienților –
customer service. Un 3PL poate face livrări mai dese la clienți. În cazul în care 3PL deține mai
multe centre de distribuție acesta poate ajuta la reducerea lead time-ului pentru clienți fiind
localizate mai aproape de client.
Utilizarea 3PL poate crea avantaje și în cazul piețelor internaționale. În zilele noastre
natura economiei globale dictează continuarea cercetării pe piețele internaționale. Provocarea
acestei creșteri este aceea că multe companii nu dețin rețele de distribuție în străinătate, zona
serviciilor oferite clienților având de suferit dacă toate livrările sunt realizate din același punct.
Acest aspect este evident mai ales în situația intrării companiei pe o piață nouă unde 3PL există
deja.
Utilizarea activelor reprezintă o altă oportunitate a utilizării de 3PL. 3PL pot maximiza
gradul de utilizare al flotei dispersând costurile pe mai mulți clienți. Uneori 3PL pot investi în
tehnologii performante de picking care nu sunt rentabile în cadrul unor operațiuni la scară
restrânsă.
3PL pot aduce beneficii și în cazul transportului pe grupaje; având un număr mare de clienți
aceștia pot cumula volumele de transport, pot livra către numeroase puncte reducând distanțele în
cadrul deplasărilor și costurile de transport.

Selectarea unui 3PL începe printr-un proces de cercetare care să asigure documentarea
deciziei15. Etapele selecției unui 3PL:
- Colectarea de informații pentru definirea pieței, serviciilor necesare și a scopului
activității
15
Freese L. Thomas, How to select a Third-Party Operator, Freese&Associates Inc ., 1995
22
- Dezvoltarea cerințelor de capacitate și solicitarea răspunsurilor din partea potențialilor
3PL
- Evaluarea capacităților tuturor respondenților
- Evaluarea în locațiile furnizorilor selectionați
- Selectarea furnizorului de tip 3PL
3PL – argumente pro și contra
Decizia de externalizare nu este cu mult diferită față de orice altă decizie de tip make or
buy (producție sau achiziție)16. Pe de o parte există varianta operării propriului depozit sau
propriilor depozite în funcție de nivelul de servicii solicitat de organizație pentru distribuția
produselor. Aceasta înseamnă achiziția sau închirierea unei proprietăți, asamblarea
echipamentelor de manipulare, organizarea și gestionarea în vederea furnizării nivelului de
servicii logistice solicitat de companie.
În cazul opțiunii pentru externalizare companiile întrevăd pierderea controlului asupra
operațiunilor respective. Însă aceasta este o teamă nefondată. Rolul 3PL este, de fapt, de a
îmbunătăți controlul asupra costurilor. O altă concepție greșită este aceea că după externalizarea
depozitării compania nu mai este implicată, responsabilă și nu mai gestionează depozitarea
putându-se elimina tot timpul și toate costurile necesare gestionării acestei funcții.
Pe de altă parte, externalizarea acestui serviciu permite evitarea investițiilor în proprietăți
imobiliare sau echipamente de manipulare și reorientarea capitalurilor către alte zone ale
business-ului. Pe de altă parte, forța de muncă poate fi transferată către 3PL, alături de o parte
din riscuri și unele responsabilități de management ale acestei funcții. Utilizarea unui 3PL
înseamnă concentrarea companiei pe competențele esențiale și prestarea servciilor din sfera
logisticii de către o organizație specializată. Dacă o companie poate să-și asigure pe cont propriu
operațiunile logistice la fel de eficient ca și un 3PL atunci eventualul profit al 3PL-ului înseamnă
cost suplimentar pentru compania ce externalizează. Astfel, organizația trebuie să analizeze
oportunitatea externalizării din punct de vedere financiar, în același mod în care analizează orice
eventuală achiziție de bunuri sau servcii, în raport cu prestarea/producția la nivel intern.
Elementele de luat în calcul în cadrul analizei alternativei externalizării sunt: nivelul
necesar al serviciilor, capacitatea internă pentru desfășurarea acestor operațiuni, costurile
asociate acestor operațiuni în raport cu costurile externalizării, nivelul performanței demonstrat
de 3PL supuși analizei.

1.2.5. 4PL (Fourth-Party Logistics)


4PL există atunci când o organizație externă este capabilă să ofere unei companii o
soluție completă de supply chain, prin încorporarea resurselor și experienței mai multor operatori
de tip 3PL, în scopul obținerii celor mai bune rezultate. Furnizorul de 4PL va fi implicat atât în
construirea cât și în administrarea sistemului logistic al uni client și va juca rolul de coordonator
în nenumărate tipuri diferite de servicii, printre care se pot număra serviciile de distribuție,
sistemele informatice, serviciile financiare etc. Figura de mai jos evidențiază oportunitățile
16
Tompkins A. James, Smith D. Jerry, The Warehouse Management Handbook, Second Edition, Tompkins Press
Raleigh, Noth Carolina, 1998, p. 85

23
majore în cadrul zonelor cheie ale integrării, controlului, informației și resurselor fizice precum
și a serviciilor și a asistenței financiare.

Figura 1.4 – Serviciile principale pe care le poate oferi un 4PL

Sursa: Bazat pe Bumstead şi Cannons, 2002


Ideea este ca partenerul sau furnizorul 4PL poate oferi un număr de servicii îmbunătățite, care
vor permite17:

 perspectiva completă asupra supply chain-ului;

 vizibilitatea întregului supply chain;

 cuantificarea întregului supply chain (cost și performanță);

 sisteme deschise;

 viziune tehnică;

 flexibilitate;

 structuri și sisteme personalizate conform nevoilor clienţilor.


17
Rushton Alan, Croucher Phil, Baker Peter, The handbook of LOGISTICS and DISTRIBUTION MANAGEMENT,
3rd edition, Kogan Page Limited, London, 2006, p. 82
24
Accenture a definit furnizorii de servicii 4PL ca fiind “integratori care aduc împreună
resursele, tehnologia și abilitățile proprii și pe cele ale altor organizații pentru a proiecta, construi
și desfășura soluții complete de supply chain”. Primul impuls este că întreaga planificare să fie
externalizată şi ca operațiunea de supply chain în ansamblul său să se transfere către furnizorul
4PL.
Există câteva moduri în care furnizorii 4PL pot rezolva unele dintre probleme de care
companiile care utilizează servicii 3PL se lovesc în activitatea lor. Marele dezavantaj este în cele
mai multe cazuri însă, costul utilizării unui furnizor de timp 4PL și pierderea controlului asupra
funcției de supply chain de către companie.
Cele mai importante avantaje sunt de regulă:

 Aspecte care se adresează problemelor de natură strategică:


o Minimizarea timpului și al efortului consumat cu funcțiile logistice de către
companie;
o Compania de tip 4PL va deveni un punct unic de contact pentru toate aspectele
legate de logistică;
o Managementul mai multor furnizori de servicii logistice este realizat de către o
singură companie funrnizoare de servicii;
o Oferă disponibilitatea unei game mai largi de servicii logistice (IT, strategie de
integrare etc);
o O companie 4PL poate oferi diverși specialiști cu referințe foarte bune.

 Aspecte care se adresează problemelor cu serviciile și de costuri:


o Disponibilizarea capitalului companiei client pentru utilizarea acestuia în cadrul
funcțiilor principale ale companiei, prin vinderea de active;
o Monitorizarea și îmbunătățirea continuă a fluxurilor de supply chain, a
performanțelor și a costurilor;
o Evaluarea diverselor procese ale supply chain-ului prin raportarea la companii de
clasă mondială;
o Monitorizarea și reevaluarea continuă a realizărilor în ceea ce privește nivelul de
serviciu oferit clienților;
o Dezvoltarea și utilizarea expertizei de bază a fiecăruia dintre operatorii logistici
participanți.

 Aspecte care se adresează problemelor de natură operațională;


o O entitate nouă face ușoară eradicarea problemelor din vechile relații industriale;

25
o O nouă entitate ar trebui să faciliteze transferul de personal;

o Poate fi instaurat un nou mediu de lucru mai flexibil;

o Poate fi creată o nouă « cultură » a companiei.

Beneficii suplimentare:

 Asigurarea de cunoștințe de management – aducerea împreună și schimbul efectiv de


informații între părțile interesate identificate;

 Asigurarea răspunderii asupra atingerii performanței dorite de către supply chain;

 Furnizorul își asumă riscuri în numele clientului în schimbul unei cote din profit.
Până acum, adoptarea conceptului de 4PL a fost foarte limitată, întâlnindu-se doar în
cazul unor societăți noi și al unor organizații de dimensiuni mari, globale. Se pare că
externalizarea completă a strategiilor și operațiunilor de supply chain este încă cu un pas înaintea
majorității organizațiilor fiindcă acestea apreciază din ce în ce mai mult importanța supply chain-
ului lor în propria afacere și ca atare doresc să mențină controlul asupra acestui domeniu major.

26
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE

Alături de planificare, coordonare şi control, organizarea este una dintre funcţiile


managementului. Organizarea are ca scop coordonarea eforturilor prin definirea sarcinilor şi a
relaţiilor de subordonare. Proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice
presupune cunoaşterea aprofundată a mutaţiilor care au loc, sub aspect conceptual şi practic, în
structura organizaţiilor.

2.1. Evoluţia structurilor organizatorice


Organizarea constă în alocarea resurselor organizaţiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice. Specialiştii18 consideră că funcţia de organizare presupune trei activităţi succesive:
defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a crea
departamente (împărţirea pe departamente) şi delegarea de autoritate.
Structura organizatorică este un instrument pe care managerii îl utilizează pentru a obţine
rezultatele aşteptate, prin valorificarea eficientă şi eficace a resurselor. Structura organizatorică
poate fi definită19 ca: (1) setul de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor; (2)
relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea decizională,
numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului; (3) proiectarea sistemelor,
pentru asigurarea coordonării eficace, transdepartamentale a angajaţilor.
Evoluţia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea următoarelor
paradigme tradiţionale: structura funcţională verticală, structura pe divizii şi structura de tip
matrice20.

 Structura funcţională verticală – constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe funcţii


principale ale companiei, cum sunt: producţia/operaţiunile, markentingul, finanţele şi
contabilitatea, cercetare şi dezvoltare, resursele umane. O trăsătură specifică a unei astfel de
structuri este caracterul centralizat, datorită faptului că autoritatea decizională este localizată la
nivelul superior al organizaţiei.

18
Fred R. David, Strategic management, 6th edition, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997, p.
148
19
John Child, A guide to Problems and Practice, 2nd edition, Harper&Row, London, 1984

20
Bălan Carmen, LOGISTICA – funcție integratoare și factor de competitivitate, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
27
Figura 2.1 – Structura verticală funcțională

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004

Acest tip de structură este cea mai simplă şi mai puţin costisitoare. Caracteristica principală a
acestui tip de structură este stabilirea clară, precisă a responsabilităţilor în organizaţie. Structura
funcţională promovează specializarea muncii şi eficienţa.
Dezavantajele specifice limitează aplicabilitatea structurii funcţionale. Responsabilitatea este
concentrată la nivelul superior al organizaţiei, iar delegarea de autoritate este minimă.
 Structura pe divizii – constă în divizarea organizaţiei în mai multe componente, numite
divizii, fiecare dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie la realizarea unui
anumit output, de exemplu un produs, un program sau un serviciu pentru un singur client.
Figura 2.2 – Structura pe divizii

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004


Necesitatea acestei structuri a apărut datorită dezvoltării organizaţiei, odată cu diversificarea
portofoliului de produse şi servicii, pe număr mare de pieţe când s-a constatat cât de dificil este
ca o singură entitate să coordoneze toate activităţile.

28
 Structura matriceală – are un grad de complexitate mai mare decât celelalte două tipuri de
structuri prezentate anterior. Se utilizează termenul matrice pentru a ilustra faptul că structura
depinde atât de fluxurile verticale cât şi de cele orizontale. Matricele organizaţionale sunt folosite
când crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu este capabilă să genereze rezultatele
dorite.
Acest tip de structură este caracterizat în principal de liniile de autoritate duală, unii angajaţi
raportând unui număr de două sau mai multe persoane.
Figura 2.3 – Structura matriceală

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004


Acest tip de structură poate rezulta din combinarea de divizii create pe baza mai multor factori,
de exemplu divizii pe produse, divizii geografice, cum este cazul companiilor care acţionează la
nivel global.
Avantaje ale structurii matriceale:

 Îmbunătăţirea procesului decizional;


 Flexibilitatea şi capacitatea organizaţiei de a se adapta la mediul complex şi în continuă
schimbare;
 Utilizarea eficientă a resurselor umane, datorită posibilităţii de transferare a specialiştilor de
la o divizie la alta;
 Dezvoltă competenţa specializată şi pe cea managerială.
Unul dintre dezavantajele majore ale structurii matriceale sunt costurile indirect mari, datorită
numărului mare de poziţii manageriale.

2.2. Organizarea logistică


În ultimele decenii, modele de organizare logistică au devenit o preocupare pentru mai
mulți specialiști. Schimbările produse în domeniul managementului și al structurii organizației au
dus la regândirea modului de organizare a activităților și proceselor logistice.
Factorii care au influențat creșterea interesului pentru organizarea logisticii sunt21:
21
Bălan Carmen, LOGISTICA – funcție integratoare și factor de competitivitate, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
29
 Rolul hotărâtor pe care logistica a început să-l aibă în obținerea avantajului competitiv pe
piață și în creșterea nivelului de satisfacere a clienților;
 Nevoia de a soluționa conflictele dintre funcțiile organizației;
 Atingerea obiectivelor de creștere a eficienței și eficacității, printr-o mai bună coordonare
a activităților logistice.

2.2.1. Evoluția organizării logistice


Ca și la structurile tradiționale, și în domeniul logistic se regăsește trecerea de la structura
tradițională la o structură orizontală, descentralizată, bazată pe echipe.
Conform unor experți americani22 principalele etape în evoluția stucturilor logistice sunt:

 Etapa fragmentării – până în anii `50 funcțiile considerate astăzi de natură logistică erau
privite ca activități suport. Activitățile logistice erau fragmentate fără a fi coordonate
transdepartamental.
Figura 2.4 - Organizarea fragmentară

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004

 Etapa de agregare funcțională – gruparea funcțiilor logistice este rezultatul ideii de a


crește eficiența.
 Etapa de integrare a proceselor – a început o dată cu analizarea contribuției logisticii la
procesul de creare a valorii pentru client, la mijlocul anilor `80. În această etapă
organizația pune accentul pe procese și nu pe funcții.
Etapa de agregare funcțională are trei faze:

22
Donald J. Bowersx, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-
Hill Companies, Inc., 1996, p 597
30
 Faza 1 a constat în gruparea a două sau mai multe funcții fără a produce modificări
semnificative în departamente. Departamentele în care organizațiile au realizat
integrarea au fost producția și marketingul.
Figura 2.5 – Prima fază de agregare funcțională

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004

 Faza a doua a fost inițiată la sfârșitul anilor `60 iar logistica a primit o poziție mai
înaltă în organizație și responsabilități superioare. În această faza logistica a trecut de
la stadiul de ansamblu de activități suport la o competență de bază a organizației.
Figura 2.6 – A doua fază de agregare funcțională

31
Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004

 Faza a treia constă în gruparea tuturor funcțiilor și operațiunilor logistice sub


autoritatea unui singur manager situat la nivelul superior al organizației.
Figura 2.7 – Faza a treia de agregare funcțională

Sursa: Carmen Bălan, Logistica – funcție integratoare și factor de competitivitate, 2004


Etapa de integrare a proceselor

32
Caracteristicile organizațiilor secolului XXI sunt:

 Focalizarea asupra procesului de creare a valorii;


 Creșterea productivității și eficienței;
 Împuternicirea angajaților;
 Crearea echipelor de lucru auto-conduse;
 Accesul liber la informație.
Prima fază a integrării proceselor pune accentul pe valoarea adăugată oferită clienților. În această
fază structura organizației este orizontală și flexibilă.
Cea de-a doua fază de integrare a proceselor se bazează pe echipe intercorelate electronic pentru
a desfășura activități într-un mod integrat. Organizația trebuie să treacă prin căteva transformări,
cum ar fi:
 Translatarea autorității în sens descendent;
 Stabilirea la sediul central doar a direcției strategice, managerii din prima linie fiind
implicați în elaborarea și aplicarea strategiei în cadrul operațiunilor;
Cei ce oferă servicii logistice pot deveni parte integrantă a organizațiilor utilizatoare.
Integrarea activităților logistice se va realiza prin tehnologia informției și rețelele informaționale.
Avantajele acestei organizări sunt: accesul liber la informația referitoare la cerințe și
performanțe, capacitatea de a menține controlul, flexibilitatea față de cerințele clientului.
Împreună cu integrarea componentelor sistemului logistic la nivelul organizației, viziunea
actuală asupra logisticii propune integrarea externă, în cadrul supply chain-ului. Succesul unei
organizații nu este doar rezultanta strategiilor și tacticilor proprii, ci este determinat de ansamblul
interactiunilor cu organizațiile din amonte și din aval. Dezvoltarea unor parteneriate cu furnizorii
și clienții constituie tendința majoră în domeniul logistic.
2.2.2. Organizarea operatorilor logistici

Pe parcursul dezvoltării și specializării acestui domeniu de activitate, realitățile


economice concrete au arătat două direcții mari de dezvoltare. Una dintre ele este organizarea
compactă, și cealaltă este organizarea în grup de companii. Considerând că istoricul acestor firme
este relativ nou, și suntem într-o piață în continuă mișcare si evoluție, este foarte dificil să facem
aprecieri calitative asupra uneia sau alteia dintre soluții. Evident că deciziile echipelor
manageriale sunt în strânsă legătură cu dimesiunile organizației, și poziționarea pe piață.

Organizarea compactă
Este modul de organizare în care firma este unitară, și actionează în toate domeniile
adiacente, adică operaţiuni vamale, asistență relații comerciale, transport, depozitare etc.
Managementul unui astfel de colos se poate face numai separând centrele de profit pe activități
bine determinate și stabilind relaționările atât pe orizontală cât și pe verticală în interiorul
organismului economic. Este clar că fără un sistem informatic și informațional care să permită
circulația fluxurilor informaționale interne și a schimburilor informaționale cu mediul exterior,
un astfel de sistem nu poate funcţiona. Toate licențele (cele necesare pentru casa de expediţii,
transportator rutier, comisionar vamal etc.) sunt luate pe o singură firmă, în cadrul firmei fiind
create departamente (centre de profit) care operează pe fiecare din activitățile principale.

33
Avantajul important al acestui sistem de organizare este că politica firmei este stabilită de echipa
managerială și pusă în practică de nivelul executiv și operativ. Acestea nu mai au posibilitatea de
a negocia asupra modului și condițiilor de execuție a sarcinilor de îndeplinit. Ca dezavantaj
principal este dificultatea cu care se pot măsura rezultatele unui centru de profit, în condițiile în
care o parte din costuri sunt estimate prin aproximări.

Organizarea în grup de companii


Acest mod de organizare presupune că fiecare activitate specifică caselor de expediție,
sau grup de activități convergente să fie efectuate de către societăți comerciale separate, ale căror
acțiuni sunt de regulă deținute de același grup de acționari. Este mai simplu de evidențiat
eficiența, sau slaba organizare pe fiecare segment. Dar este mult mai dificil de impus politica
unitară a grupului.
Fiecare din societățile comerciale ce aparțin grupului de firme acționează independent pe piață și
ia măsurile pe care le consideră necesare în vederea creșterii cifrei de afaceri și a obținerii
profitului maxim. Însă comenzile primite de la celelalte firme din sistem sunt considerate
prioritare, și în plus în cazul unor proiecte logisticea de amploare, se stabilesc relații comerciale
clare între companiile din sistem, și moduri de operare care să satisfacă cererile clienților.

34
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: COMPANIA GEBRÜDER WEISS S.R.L.

În acest capitol se regăsesc informații generale despre compania Gebrüder Weiss S.R.L. ,
gama de servicii pe care o oferă, concepte utilizate în exemplu, precum și un exemplu de import
din China operat de Gebrüder Weiss S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a companiei Gebrüder Weiss

Reţeaua globală Gebrüder Weiss, cu sediul în Lauterach (Vorarlberg, Austria), prezentă în


25 de ţări şi 137 de locaţii este puternic susţinută de o echipă ce numără 4461 de angajaţi
distribuiţi în întreaga lume.

În Europa Centrală și de Est, Gebrüder Weiss este reprezentată în Austria, Elveția,


Germania, Republica Cehă, Italia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croația, Serbia, Bulgaria,
România și Ucraina.

Figura 3.1 – Locaţii Gebrüder Weiss în Europa

Sursa: Gebrüder Weiss

Cu 170 de specialişti în logistică, 12.000m² de spaţii de depozitare de clasa A pentru


servicii logistice şi un portofoliu impresionant de referinţe primite în urma implementării
eficiente a unor soluţii logistice inteligente pentru clienţii săi, Gebrüder Weiss SRL reprezintă cu

35
succes în România compania sa mamă, Gebrüder Weiss GmbH, cel mai mare furnizor privat de
servicii logistice şi de transport din Austria. Gebrüder Weiss nu numai că a pus bazele
conceptului de state-of-art logistics în România dar după mai bine de 16 ani de expertiză locală a
atins un nivel premium al serviciilor oferite, calitate susţinută de o reţea naţională strategic
dezvoltată în 8 locaţii din întreaga ţară (București, Arad, Oradea, Sibiu, Cluj, Bacău, Constanța și
Craiova).

Figura 3.2. Locații Gebrüder Weiss în România

Sursa: Gebrüder Weiss S.R.L.

Gebrüder Weiss SRL este o societate constituită cu capital integral austriac, parte a
holdingului Gebrüder Weiss și desfășoară activități de transport internațional de marfă, logistică,
depozitare și comisionare vamală.
Organizarea eficientă a activității, tehnica modernă utilizată cu profesionalism de către un
personal calificat, precum și tehnologia informațională și de comunicare avansată sunt factorii
care au condus la ascensiunea rapidă și permanentă a Gebrüder Weiss în România.
Compania Gebrüder Weiss funcționează sub această denumire din anul 2005, inițial
compania a luat naștere în 1994 sub denumirea de Cargolog România, fiind achiziționată în
procent de 53% de concernul austriac Gebrüder Weiss Holding în 2001.
În istoricul companiei, ilustrat mai jos, ne sunt prezentate transformările majore pe care
compania le-a suportat încă de la înființare și până astăzi.
ISTORIC COMPANIE:
 1994 a fost înființată compania Cargolog România la București
 2001 Gebrüder Weiss a achiziționat 53% din acțiunile Cargolog România, schimbând
numele companiei în „Cargolog Gebrüder Weiss“
36
 2003 compania CargoWeiss și-a deschis un nou terminal logistic în București
 2004 compania CargoWeiss se extinde pe piața din Brașov prin deschiderea unor birouri
de lucru
 2005 și-a modificat din nou numele, devenind „Gebrüder Weiss S.R.L.“
 2006 compania Gebrüder Weiss S.R.L. a deschis un nou terminal în Arad și un nou birou
în Constanța
 2007 compania Gebrüder Weiss S.R.L achiziționează un teren de aproximativ 70 000 mp
în apropierea Bucureștiului (Bolintin Deal) cu scopul de a construi un nou terminal
logistic și spații de birouri
 2008 compania Gebrüder Weiss S.R.L deschide noi birouri în Sibiu, Bacău și Cluj
 2009 compania Gebrüder Weiss S.R.L își mută activitatea din București în noul terminal
logistic din Bolintin Deal
 2011 compania Gebrüder Weiss S.R.L. a deschis un nou terminal de cross-docking în
Sibiu

Ca și strategie de dezvoltare Gebrüder Weiss S.R.L. își propune să crească organic, adică
fără a cumpăra alte business-uri, să-și întărească rețeaua de terminale de cross docking, să
construiască terminale proprii fie datorită atingerii masei critice în zonă fie din motive strategice.

3.1.1. Evoluția cifrei de afaceri


Gebrüder Weiss S.R.L. desfășoară activități de transport intern și internațional de marfă,
logistică, depozitare și comisionare vamală. Principalele servicii pe care aceștia le pun la
dispoziția clienților sunt: transport internațional (rutier, aerian, maritim), distribuție națională,
vămuire, soluții logistice (reorganizarea mărfurilor, coduri de bare, managementul stocurilor,
etc.), urmărirea on-line a transportului, rapoarte de stoc on-line, etc. (Anexa 1 – Portofoliul de
servicii Gebrüder Weiss)
Figura 3.3. Evoluția cifrei de afaceri

Sursa: Gebrüder Weiss S.R.L – Raport anual


Din graficul prezentat putem concluziona că Gebrüder Weiss a avut o creștere a cifrei de
afaceri în 2007 față de 2006 de aproximativ 10%, acest aspect fiind în mare parte datorat
închirierii unui spațiu logistic de aproximativ 2.700 mp și a unui spațiu de birouri de 295 mp în
luna mai a anului 2007 în regiunea de Vest a țării, în Arad.

37
Creșterea considerabilă din 2010 se datorează unor contracte noi pe care compania le-a
semnat la începutul anului.
În ultimii 5 ani compania a cunoscut o creștere a cifrei de afaceri de până la 75%, aspect
datorat extinderii pe piața locală prin deschiderea de noi birouri și spații logistice, de asemenea,
această creștere este datorată și personalului calificat de care aceștia dispun, precum și de
tehnologia informațională și de comunicare avansată.

Gebrüder Weiss S.R.L. urmărește in 2011 o cifră de afaceri de 26 milioane euro, în


creștere cu 8% față de rezultatul de 24 milioane euro consemnat în 2010.
Ponderea serviciilor în cifra de afaceri este: transport internațional rutier a avut o pondere
de 28%, logistica – 25%, transportul aerian și maritim – 14%, serviciul de coletărie – 12%,
transportul național – 11%, serviciile vamale – 6%, iar consultanța – 4%.

Figura 3.4. Ponderea serviciilor in cifra de afaceri pe 2010

Sursa: Gebrüder Weiss S.R.L. – Raport anual

3.1.2. Portofoliul de servicii oferite de Gebrüder Weiss

a. Servicii logistice
- Depozitare
- Distribuţie
- Planificare şi organizarea de proiecte complexe
b. Transport rutier
- Transport internațional
- Grupaje
- Transport intern
- ADR
- FTL
- LTL
38
c. Transport feroviar
- Reţea internațională susţinută de parteneriate strategice
- Raport calitate preț echilibrat
d. Transport aerian
- Import şi export prin conexiuni la nivel global
- Charter express pentru transporturi urgente
e. Transport maritim
- Operaţiuni de import şi export în întreaga lume
- Servicii FCL şi LCL în concordanţă cu nevoile clientului
- Transport multimodal realizat prin conexiunile globale existente
Așa cum se observă și în organigramă (Anexa 2 - Organigrama Gebrüder Weiss)
structura de funcționare este una matriceală.

Distribuție națională - Gebrüder Weiss pro.line este o nouă gamă de produse, menită să
facă oferta Gebrüder Weiss şi mai atrăgătoare: Gebrüder Weiss pro.line înseamnă plecări zilnice,
timpi de parcurs definiţi de la o adresă la alta, standarde de calitate bine stabilite şi urmărirea
continuă a expediţiei. Prin intermediul noului serviciu premium Gebrüder Weiss pro.line 16|12|
10 clienții pot alege momentul în care trebuie livrată marfa: înainte de ora 16, 12 dau 10 în ziua
următoare.
Distribuție în Europa - prin intermediul Gebrüder Weiss pro.line, oferta de servicii, care
este încă de pe-acum apreciată de specialiştii din domeniul transporturilor şi logisticii, a fost
completată cu un produs unitar de transport rutier la nivel european. Gebrüder Weiss pro.line
înseamnă plecări zilnice, timpi de parcurs definiţi de la o adresă la alta, standarde de calitate bine
stabilite, urmărirea continuă a expediţiei şi o rază de acţiune trans-europeană.
Distribuție la nivel mondial - din Shanghai până în Chicago: în reţeaua internaţională
Gebrüder Weiss angajaţi cu instruire de primă clasă au grijă ca marfa clienților să parcurgă în
siguranţă şi distanţe mai mari, fie prin transporturi sistematizate sau rute de transport, fie prin
soluţii individuale. În acest scop, experţii Gebrüder Weiss găsesc căile optime de transport, prin
cele mai diferite porturi şi aeroporturi. Pentru transportul aerian sunt curse zilnice către toate Air
Cargo Hubs importante. Transporturile maritime se execută în toată lumea prin porturile dorite
de client.
Transport feroviar - prin noul departament specializat de expediţii feroviare Gebrüder
Weiss oferă clienţilor săi tarife competitive pentru traficul de export, import şi tranzit atât pentru
parcurs românesc cât şi pentru parcurs extern.
Logistică - schimbul fără incidente al mărfurilor şi informaţiilor: soluţiile logistice
individualizate constituie un factor critic de succes. Acestea îmbunătăţesc nu doar procesele ci şi
facilitează o productivitate mai mare. Ele reduc şi costurile şi conferă astfel spaţiu de acţiune
pentru investiţii strategice în alte branşe industriale. Gebrüder Weiss preia pentru clienții săi şi
logistica completă cu privire la depozitare, cu tot cu elementele de comandă, administrarea şi
încărcarea depozitului, derularea contractării cu comisionare, ambalare şi expediere, cât şi
distribuţie detaliată în toată Europa. Prin procesele logistice rapide şi raţionale se poate reduce
necesarul de depozite şi îmbunătăţi astfel lichiditatea. Şi aceasta deţinând controlul total: prin
intermediul sistemelor IT web pe care compania le pune la dispoziție clienții pot urmări în timp
real depozitul şi distribuţia.
Gebrüder Weiss pune la dispoziția clienților săi anumite soluţii specifice personalizate pe
domeniul de activitate al acestora:

39
 soluții logistice adaptate logisticii autovehiculelor – sisteme logistice potrivite pentru
industria automobilelor - experţii Gebrüder Weiss combină pentru clienții săi transportul,
depozitarea, logistica informaţiilor şi serviciile cu valoare adăugată, pentru a sprijini în
mod optim procesele acestora de producţie. Clienții pot beneficia de experienţa Gebrüder
Weiss cu vama est-europeană, de filialele acestora din toate regiunile pentru o
aprovizionare parţială rapidă şi o reţea puternică de parteneri, cu care realizează proiecte
complete de logistică contractuală şi asamblare;
 soluții logistice adaptate logisticii articolelor destinate agrementului și sportului –
Gebrüder Weiss oferă un pachet complet cu platformă logistică, logistică de distribuţie de
la coletele mici până la containere, îndeplinire şi outsourcing de servicii ajutătoare şi
logistică a sistemului de achiziţionare, până la managementul atent de retur, inclusiv
pregătirea pentru recomercializare. Şi toate acestea controlate perfect în orice moment, cu
ajutorul serviciilor IT performante;
 soluții logistice adaptate logisticii produselor textile și a modei – cu depozite speciale şi
tehnologie de depozitare securizată cu cele mai moderne programe soft, Gebrüder Weiss
este partenerul perfect de logistică pentru companiile din industria textilă şi a modei.
Portofoliul de servicii depăşeşte cu mult transportul cu mijloace specifice: clienţii
Gebrüder Weiss dispun de numeroase servicii suplimentare, precum călcarea pieselor
vestimentare în proces „tunnelfinishing” sau manuală, etichetarea, comisionarea,
ambalarea, cât şi pregătirea textilelor pentru vânzare.

Figura 3.5. Exemplu de operatiune de grupaj

Sursa: Gebrüder Weiss S.R.L.

3.1.3. Sistemul de distribuție a informației


Gebrüder Weiss pune la dispoziția clienților servicii IT pentru un flux de informaţii fără
erori - Servicii IT web pentru comandă, control şi administrare.
Astfel, procesele de informare şi comunicare devin mai rapide, mai simple şi mai profitabile. Cu
sistemele Gebrüder Weiss clienții pot cerceta costurile vamale, pot emite comenzi on-line, pot
supraveghea derularea transporturilor, pot controla depozitele şi pot administra mijloacele de
încărcare.
40
Gebrüder Weiss are un departament separat cu 40 de specialiști în domeniu care dezvoltă
și întrețin în permanență, pe platforma SAP, rețeaua de date internațională. Toate operațiunile și
raportările sunt verificate de la sediul central și orice abatere de la standarde este evaluată și
discutată cu fiecare țară în parte.
Derularea expedierii (iOrder): Gebrüder Weiss pune la dispoziţia clienților un sistem
web de executare a expedierii.
După o logare securizată prin parolă clienții pot introduce datele de expediţie fie manual, fie
importându-le direct prin legătura standard cu programul lor ERP. Ca platformă deschisă, iOrder
facilitează integrarea altor furnizori de servicii, astfel încât iOrder poate deveni un instrument
central pentru managementul fluxurilor de mărfuri.
Avantajele oferite de sistemul web iOrder: timp mai scurt de prelucrare pentru contractare,
reducere drastică a erorilor şi a costurilor care rezultă din acestea, utilizare intuitivă cu interfaţă
în mai multe limbi, posibilitate de accesare a stadiului transporturilor actualizat continuu, arhivă
optică a documentelor de livrare, platformă deschisă pentru integrarea altor furnizori de servicii.
Urmărirea expedierii (iSIS): Gebrüder Weiss pune la dispoziţia clienților un sistem web
de urmărire a expedierii.
Clienții Gebrüder Weiss pot controla oricând, cu ajutorul serviciului web iSIS disponibil în mai
multe limbi, starea expediţiei; indiferent că este vorba despre transporturi naţionale sau
internaţionale. Accesarea platformei se poate face folosind orice model de browser în orice loc în
care este disponibil internetul.
Avantajele oferite de sistemul web iSIS: informare continuă cu privire la stadiul transporturilor,
avantaj de timp în cazul evenimentelor neprevăzute, arhivă optică a documentelor de expediere
şi a facturilor, la cerere - informare activă la fiecare modificare a stadiului, uşor de utilizat
datorită multor criterii de căutare.
Sistem de informare cu privire la depozitare (iWIS): Gebrüder Weiss pune la dispoziţia
clienților un sistem web cu privire la depozitare - clienții vor ști în permanență ce au în stoc.
Toate informaţiile relevante din depozitul clienților de la Gebrüder Weiss – afişate clar şi cu date
actualizate: sistemul de informare web depozit iWIS este mai mult decât un substituent al unei
inventarieri electronice. Pentru că informaţiile facilitează optimizarea activelor. Astfel poate fi
mărit gradul de pregătire pentru livrare.
Avantajele oferite de sistemul web iWIS - numărul articolelor pe stoc: oricând numărul exact al
fiecărui articol, mişcarea articolelor: datele de mişcare a articolelor individuale cu intrare şi
ieşire, listele articolelor: liste complete cu vederea de ansamblu exactă a tuturor articolelor.

3.1.4. Proceduri și documente

Transport rutier - Gebrüder Weiss România oferă cele mai variate sisteme de transport
pentru cele mai variate tipuri de trimiteri. Transporturile optime sunt acelea care ajung la
destinația corectă în timpul necesar și la cel mai convenabil preț. Prioritatea și costul efectiv sunt
cuvintele cheie
pentru alegerea tipului de transport convenabil.

Transport aerian - Documente necesare la export


41
 Documente obligatorii
o ordin de încărcare/instrucțiuni de transport: document adresat casei de
expediţii (Gebrüder Weiss România) ce trebuie să precizeze: expeditorul,
destinatarul (inclusiv număr de telefon și persoana de contact), descrierea mărfii,
condiția de livrare, ambalarea (tip ambalaj, numărul, greutatea și volumul fiecărui
colet în parte);
o factura: factura comercială sau factura proformă trebuie să includă valoarea
bunurilor listate (inclusiv pentru mostre, materiale promoționale etc), țara de
origine și condiția de livrare;
o lista de încărcare (sau packing list)

 Alte documente posibil necesare la export


o Declarație de export

o Copie după acreditiv

o Licențe de export

o Declarații pentru bunuri periculoase etc

Transportul maritim - Transportul maritim este cu siguranță cel mai încet mod de
transport dar de aceea și unul din cele mai ieftine.

Documente necesare pentru vămuire

 Factura comercială în dublu exemplar


 Lista de încărcare (packing list)
 Certificat care atestă originea - în special pentru bunuri din țări care se bucură de tarife
speciale și care pot reduce rata tarifară

Importul de bunuri care au nevoie de licență de import - Importul anumitor bunuri (ex.
haine) este uneori subiectul unor reglementări stricte și poate fi nevoie de licență de import.
Documentele necesare pentru această licență depind de țara de origine sau vânzare.

3.2. Concepte utilizate în prezentarea exemplului


În exemplificarea importului din China, sunt relevante informații despre modurile de
transport care se utilizează, precum și documentele de transport.

3.2.1. Informații generale despre transportul rutier


Transportul rutier efectuează deplasarea în spaţiu a bunurilor şi oamenilor cu ajutorul
autovehiculelor care sunt mijloace de transport autopropulsate23.

23
Butnaru Ana, Curs TRANSPORTURI ŞI ASIGURĂRI INTERNAŢIONALE DE MĂRFURI
42
Ca particularitate a acestor mijloace de transport se remarcă faptul că dispun de o mare
mobilitate, putând fi întrebuinţate, în funcţie de vreme, pe orice fel de drum. Transportul auto
oferă posibilitatea încărcării mărfii direct de la punctul de expediere şi descărcarea ei direct la
punctul de destinaţie, fără a fi necesare transbordări şi manipulări suplimentare.
Mijloacele de transport auto se deplasează cu viteze mari ca urmare a vitezei comerciale mari şi a
simplităţii operaţiunilor tehnologice de încărcare şi descărcare. Ele se pot pregăti rapid şi uşor în
vederea efectuării transportului, necesitând cheltuieli reduse în acest scop.
Transportul auto oferă cea mai mare eficienţă pe distanţe scurte.

3.2.2. Informații generale despre transportul maritim


Transportul maritim efectuează deplasarea în spaţiu a bunurilor şi oamenilor cu ajutorul
navelor.
Transportul maritim se caracterizează prin marea capacitate de încărcare însă, în comparaţie cu
celelalte modalităţi de transport, chiar şi cele mai moderne nave au viteză de deplasare relativ
redusă, deşi trebuie să parcurgă distanţe foarte mari24.
Navigaţia maritimă şi fluvială realizează legături dintre porturi diferite de pe glob, în condiţii de
eficienţă ridicată, investiţiile fiind relativ reduse în raport cu transportul terestru.
Transportul maritim este adecvat pentru bunurile de masă cu valoare redusă, unde nivelul
cheltuielilor de transport prevalează asupra duratei transportului.
Avantajul transportului pe apă, din punct de vedere al costului, este mai evident pe distanţe mari,
transoceanice.
Actorii transportului maritim sunt:

 Navele Maritime;

 Operatorii Portuari;

 Agenții Armatorilor (Proprietarii Navelor).


Criteriul principal de clasificare a navelor este în funcție de tipul transportului. Astfel sunt 4
categorii principale:

 Nave Tramp - cea mai veche formă de transport. Voiajele pe care le efectuează navele
“tramp” sunt dependente de porturile în care mărfurile sunt disponibile și de obicei
acestea diferă de la voiaj la voiaj.

 Nave de Linie - sunt caracteristica principală a transportului containerizat pentru bunurile


industriale sau de larg consum.

 Nave Specializate - sunt navele care transportă gaz lichefiat, mineraliere, lichide. Aceste
nave aparțin – de regulă – marilor organizații industriale care operează aceste nave cu o

24
Idem
43
oarecare regularitate. Se poate spune că uneori acționează ca niște nave de linie. Pe de
altă parte, nu au un program sau o regularitate specifică unor nave de linie. O altă
caracteristică este faptul ca ele navighează încărcate complet – aceasta este o
caracteristică a transporturilor cu navele tramp. Putem spune ca aceste nave sunt un mixt
de nave tramp și nave de linie.

 Nave de Transport Pasageri - Nave folosite doar pentru transportul pasagerilor.

3.2.3. Documente utilizate în transportul maritim


Convenţia Naţiunilor Unite privind Transportul de Mărfuri pe Mare, din anul 1978
(ratificată de ţara noastră prin Decretul nr. 343/1981), stabileşte contractul de transport maritim
internaţional cu drepturile şi obligaţiile părţilor participante, emiţând documente tipizate pentru
înlesnirea negocierilor25.
Potrivit Convenţiei ONU, contract de transport pe mare înseamnă orice contract prin care
cărăuşul se obligă, contra plăţii unui navlu, să transporte mărfuri pe mare de la un port la altul.
Charter Party-ul reglementează raporturile dintre armator şi navlositor cu privire la
condiţiile de închiriere a spaţiului pe navă, în timp ce conosamentul (Bill of Lading) conţine
prevederi cu privire la marfa preluată la bordul navei pentru a fi transportată, fiind un document
probatoriu faţă de navlositor (încărcător), armator, destinatar şi alte persoane care intervin într-un
fel sau altul pentru realizarea contractului de transport maritim.
Charter Party-ul se semnează de părţi înainte de executarea prevederilor sale, în timp ce
conosamentul este semnat de regulă după predarea mărfurilor către navă (cărăuş).
Conosamentul se eliberează după ce mărfurile au fost încărcate la bordul navei, ca urmare a
cererii adresate de încărcător (navlositor). Funcţiile pe care le realizează conosamentul sunt: 1)
poliţă de încărcare (adeverinţă); 2) o dovadă a contractului de transport maritim; 3) titlu (hârtie
de valoare) de proprietate asupra mărfurilor.

În Anexa 3 este prezentat un model de conosament iar în Anexa 4 sunt descrise capitolele
din conosament și instrucțiuni de completare a acestuia.

3.2.3. Condiția de livrare


În cazul transporturilor de marfă internaționale sunt importante condițiile de livrare.
INCOTERMS reprezintă termenii comerciali internaționali acceptați ce definesc și
statuează cadrul în care cumpărătorul și vânzătorul își desfășoară rolul în privința transportului
de marfă, proprietatea asupra mărfii și asigurarea mărfii.
INCOTERMS 2010 (Anexa 5), ultima variantă a condițiilor de livrare în transportul internațional
de mărfuri, folosește următorii termeni:
- EXW [Ex Works]: Proprietatea şi riscul trec la cumpărător, inclusiv plata costurilor de
transport şi asigurări, chiar de la uşa vânzătorului. Utilizat pentru orice mod de transport.

25
Butnaru Ana, Curs TRANSPORTURI ŞI ASIGURĂRI INTERNAŢIONALE DE MĂRFURI
44
- FCA [Free Carrier]: Proprietatea şi riscul sunt ale cumpărătorului, el trebuind să plătească
costurile de transport şi asigurări, din momentul în care vânzătorul livrează bunurile către
transportator. Vânzătorul este obligat să încarce bunurile în vehiculele de transport, fiind
obligaţia cumpărătorului aceea de a recepţiona bunurile sosite.
- FAS [Free Alongside Ship]: Proprietatea şi riscul trec către cumpărător, împreună cu costurile
de transport şi asigurări, odată bunurile descărcate din vehiculele de transport de către vânzător.
Folosit pentru transportul maritim şi pentru cel pe apă continentală. Taxele de export îi revin
vânzătorului.
- FOB [Free On Board]: Vânzătorul şi-a îndeplinit obligaţia de livrare a mărfii în momentul în
care aceasta a trecut balustrada navei în portul de încărcare convenit. Aceasta înseamnă că toate
costurile şi riscurile de pierdere sau de avariere a mărfii începând din acest moment se suportă de
către cumpărător. Vânzătorul îndeplineşte formalităţile vamale de export.
- CFR [Cost and Freight]: Vânzătorul angajează nava, o încarcă şi o duce în portul de destinaţie
convenit.
- CIF [Cost, Insurance and Freight]: Vânzătorul încrediţează marfa navei navlosită de el,
achitând navlul până la portul de destinaţie convenit, inclusiv costul asigurării riscului de
pierdere şi avariere a mărfii pe timpul transportului maritim.
- CPT [Carriage Paid To]: Proprietatea, riscul şi costurile de asigurări trec către cumpărător în
momentul livrării către transportator de către vânzător. Vânzătorul plăteşte transportul până la
destinaţie. Utilizat pentru orice mod de transport.
- CIP [Carriage and Insurance Paid To]: pe lângă CPT vânzătorul asigură marfa, în numele şi pe
contul cumpărătorului, contra riscurilor minime de avariere şi pierdere.
- DAT [Delivered at Terminal]: Vânzătorul livrează marfa atunci când aceasta, odată descărcată
din mijlocul de transport care a adus-o, este pusă la dispoziția cumpărătorului, la un terminal
ales, într-un port ales sau la locația aleasă ca și destinație;
- DAP [Delivered at Place]: Vânzătorul livrează marfa atunci când aceasta este pusă la
dispoziția cumpărătorului pe mijlocul de transport care a adus-o, gata de descărcare la locația
aleasă ca și destinație.
- DDP [Delivered Duty Paid]: Vânzătorul și-a îndeplinit obligația de livrare în momentul în
care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, nedescărcată de pe mijlocul de transport și
nevămuită la import, la locul de destinație convenit. Vânzătorul suportă costurile și riscurile
legate de aducerea mărfii în locul convenit, precum şi cheltuielile şi riscurile in legatura cu
indeplinirea formalităţilor vamale de export.
3.2.4. Asigurarea mărfurilor

Asigurările îndeplinesc următoarele funcţii principale, şi anume26:


a) Compensarea financiară a pagubelor produse asiguraţilor.
26
Butnaru Ana, Curs TRANSPORTURI ŞI ASIGURĂRI INTERNAŢIONALE DE MĂRFURI
45
b) Funcţia de prevenire şi combatere a pagubelor.
c) Funcţia financiară.
d) Economisirea.
e) Scăderea plăţilor statului.
f) Promovarea comerţului invizibil.
Necesităţile de asigurare, manifestându-se tot mai pregnant, au determinat apariţia şi, în
continuare, crearea unor reţele internaţionale şi naţionale de asigurări, precum şi înfiinţarea şi
dezvoltarea sistemului de reasigurare.
În domeniul transporturilor internaţionale de mărfuri întâlnim contracte de asigurare în
contractele de vânzare-cumpărare, cu implicaţii directe asupra derulării contractului, inclusiv al
transporturilor, contracte de asigurare maritimă, contracte de asigurare reciprocă a răspunderii
armatorilor, contractul de asigurare rutieră – pentru marfă, autovehicule şi răspunderea civilă a
deţinătorilor de autovehicule, contracte de asigurare în aviaţie etc.
Dovada asigurării bunurilor care, de regulă, o reprezintă contractul de asigurare, este un înscris
denumit „poliţă de asigurare”.
Constatarea naturii, cauzei şi extinderii avariei se efectuează prin „comisarii de avarii”
(reprezentanţii autorizaţi ai societăţii respective de asigurare) sau alte organe specializate; după
cercetările întreprinse, aceştia întocmesc un „certificat de avarie”, în care se vor evidenţia
împrejurările în care s-a produs dauna, cauzele ei, efectele riscului asupra mărfurilor asigurate,
valoarea lor, măsurile luate pentru salvare etc.

Asigurarea se poate încheia în una din variantele "A", "B" sau "C", potrivit condiţiilor Institute
of London Underwriters27.

Condiția "C" acoperă următoarele riscuri (mai puţin excluderile menţionate expres în poliţă):

 incendiu sau explozie


 eşuarea, răsturnarea sau scufundarea navei/ambarcaţiunii

 răsturnarea sau deraierea mijlocului de transport terestru

 coliziunea sau contactul navei sau mijlocului de transport cu orice obiect extern, altul
decât apa

 descărcarea mărfii într-un port de refugiu

 sacrificiul în avaria generală

Condiția "B" mai acoperă faţă de condiția "C" şi următoarele riscuri:


27
http://www.romasig.ro
46
 cutremur, erupţie vulcanică şi trăsnet
 luarea mărfii de valuri

 intrarea apei de mare, lac sau râu în ambarcaţiune, mijloc de transport sau loc de
depozitare

 dauna totală a oricărui colet căzut peste bord sau scăpat în timpul încărcării sau
descărcării ambarcaţiunii sau mijlocului de transport

Condiția "A" este cea mai cuprinzătoare şi acoperă toate riscurile de avarie sau pierdere a
bunurilor cu excepţia excluderilor expres menţionate în poliţă.

3.2.5. Transporturi internaționale containerizate

Baza tehnico-materială a transporturilor containerizate este alcătuită, în principal, din28:

 containere;

 terminale de containere;

 mijloace specializate sau nu de transport.


Pentru transporturi de mărfuri containerizate se pot folosi numeroase tipuri de containere29.

 Containerele de 20 de picioare (6 m) sau TEU sunt în general încărcate cu marfă grea,


având în vedere volumul de care dispune şi greutatea maximă admisă. Astfel în
containerele standard pot fi încărcate până la 22 tone de marfă.

 Containerele de 40 de picioare au o capacitate (volum) dublă faţă de cele de 20, iar


mărfurile încărcate în aceste containere au o greutate mai mică.

 Containerele de 40 şi 45 de picioare High Cube sunt utilizate în general pentru mărfurile


uşoare care necesită spaţiu suficient pentru încărcare. Aceste containere sunt mai înalte
decât cele standard, câştigând astfel în volum 9 m3 (în cazul 40' HC) şi 19 m3 (în cazul 45
HC)'. Containerele de 45' HC sunt mai rar utilizate în practică.

 Containerele Reefer sunt utilizate pentru transportul produselor perisabile, în special


alimentare.

 Containerele Open Top sunt utilizate pentru a transporta marfa care este mai uşor de
încărcat în container pe verticală.

 Containerele Flat Rack sunt utilizate pentru a transporta bunuri agabaritice care nu se
încadrează în dimensiunile containerului standard.

28
Butnaru Ana, Curs TRANSPORTURI ŞI ASIGURĂRI INTERNAŢIONALE DE MĂRFURI

29
http://ro.gefco.net
47
Câteva din cele mai uzuale tipuri de containere sunt prezentate în Anexa 6 – Tipuri de containere.
Terminalul de containere reprezintă un spaţiu special amenajat, având dotări speciale pentru
efectuarea operaţiilor de primire, transbordare, transport intern şi depozitare a containerelor.

48
3.3. Exemplu concret de derulare a unui import
1. Ipoteză
O companie importatoare de încălțăminte sport ce își desfășoară activitatea pe piața
românească are de realizat o operațiune de import de la un producător din Hong Kong.
Marfa ce trebuie transportată este ambalată după cum urmează: fiecare pereche de
încălțăminte este ambalată într-o cutie individuală cu dimensiunile de 45*25*20 cm, iar fiecare
12 cutii sunt ambalate într-un bax. Operațiunea de imp ort se realizează pentru o cantitate de 240
bax-uri (aproximativ 65 mc). Greutatea totală a mărfii este de 864 kg.

Nr. Bax- Tip ambalare Descrierea mărfii Greutate brută Dimensiuni: Lx l x h


uri colet/palet/bax/etc. (kg)
240 bax Încălțăminte 3.6 90*50*60

Marfa urmează a fi transportată de la fabrica din Hong Kong la depozitul importatorului din
Timișoara. Condiția de livrare agreată între Importator și Exportator este FCA [Free Carrier].
Conform condiției de livrare FCA obligațiile părților sunt:
- Proprietatea şi riscul sunt ale Importatorul, el trebuind să plătească costurile de transport
şi asigurări, în momentul din care Exportatorul livrează bunurile către transportator.
Exportatorul este obligat să încarce bunurile în vehiculele de transport și să realizeze
formalitățile vamale de export, fiind obligaţia Exportatorului aceea de a recepţiona
bunurile sosite.
Detaliile despre marfă, destinatar, expeditor, termen de livrare se înscriu în comanda de transport
(Anexa 7 – Model comandă de transport Gebrüder Weiss).
2. Intervenţia şi implicarea fiecărui operator
Gebrüder Weiss România
- Alege linia maritimă (în cazul de față Hapag-Lloyd) și negociază prețul transportului
maritim;
- Comunică informațiile de mai sus agentului Gebrüder Weiss Hong Kong;
- Încheie polița de asigurare CARGO;
- Preia marfa odată ajunsă în portul de destinație (Constanța);
- Realizează formalitățile de tranzit;
- Realizează transportul rutier al mărfii de la Constanța la Timișoara;
- Realizează formalitățile vamale de import, în numele Importatorului.
Gebrüder Weiss Hong Kong
49
- Preia informațiile cu privire la operațiunile pe care le are de efectuat de la Gebrüder
Weiss România;
- Confirmă cu Exportatorul informațiile furnizate de Gebrüder Weiss România cu privire la
marfa transportată și data la care aceasta este disponibilă;
- Realizează rezervarea de spațiu și echipamentul la Hapag-Lloyd Hong Kong;
- Preia containerul din terminalul indicat de linia maritimă și îl transportă la sediul
Exportatorului pentru încărcare;
- Preia containerul încărcat de la Exportator și îl transportă până la terminalul indicat de
linia maritimă.
Hapag-Lloyd
- Preia comanda de la Gebrüder Weiss România;
- Realizează la comanda Gebrüder Weiss Hong Kong rezervarea de spațiu și echipament;
- Pune la dispoziția Gebrüder Weiss Hong Kong containerul pentru încărcare;
- Preia în terminal containerul încărcat și îl încarcă pe navă;
- Emite conosamentul;
- Realizează transportul containerului pe mare;
- Descarcă containerul de pe navă în portul de destinație și îl pune la dispoziția Gebrüder
Weiss România.
3. Ordinea operaţiunilor și detalierea acestora
- Importatorul transmite comanda de transport către Gebrüder Weiss România
- Gebrüder Weiss România decide asupra liniei maritime care urmează a fi utilizată
(Hapag-Lloyd) pe care o contactează în vederea negocierii prețului
- în paralel Gebrüder Weiss România contactează Gebrüder Weiss Hong Kong pentru
transmiterea detaliilor despre comandă
- Gebrüder Weiss Hong Kong contactează Exportatorul pentru a confirma detaliile (tip de
marfă, volum, termen de livrare, condiții de livrare)
- agentul Hapag-Lloyd România emite un “Rate agreement” al cărui număr de înregistrare
îl comunică către Gebrüder Weiss România
- la acest moment Gebrüder Weiss România primește detaliile cu privire la ruta parcursă de
navă, aceasta urmând să fie: Port Hong Kong – Port Kelang (Malayesia) – Port Colombo
(Sri Lanka) – Port Haifa (Israel) – Port Istambul (Turcia) - Port Novorossiysk (Rusia) –
Port Constanţa (România). Pe parcursul acestei rute va interveni și o transbordare în Port
Kelang (Malayesia)
50
- Gebrüder Weiss România comunică Gebrüder Weiss Hong Kong numărul de înregistrare
al Rate agreement-ului eliberat de Hapag-Lloyd
- în urma confirmării obținute de la Exportator și în baza numărului de înregistrare a Rate
agreement-ului Gebrüder Weiss Hong Kong realizează booking-ul (rezervare de spațiu și
echipament) la Hapag-Lloyd Hong Kong și transmite codul de rezervare către Gebrüder
Weiss România
- la termenul stabilit pe baza codului de rezervare a spațiului pe navă Gebrüder Weiss Hong
Kong realizează preluarea pe camion a containerului gol de la Hapag-Lloyd Hong Kong
și deplasarea acestuia la Exportator pentru încărcarea mărfii
- Exportatorul realizează operațiunile vamale de export și operațiunea de încărcare a
containerului adus de Gebrüder Weiss Hong Kong la sediul său iar apoi aplică sigiliul pe
container. În paralel cu această operațiune Exportatorul pune la dispoziția Gebrüder Weiss
Hong Kong factura pentru contravaloarea mărfii încărcate și packing list-ul împreună cu
instrucțiunile pentru emiterea conosamentului
- Gebrüder Weiss Hong Kong transportă containerul încărcat de la sediul Exportatorului în
terminalul indicat de Hapag-Lloyd Hong Kong
- În paralel cu încărcarea containerului şi livrarea acestuia în terminal agentul Gebrüder
Weiss România se ocupă de asigurarea CARGO a mărfii. Pentru asigurare se va contacta
Broker-ul de asigurare partener Gebrüder Weiss şi i se vor da următoarele informații:

 ruta de transport;

 numărul de transbordări (o transbordare – port Kelang);

 valoare marfă;

 tip de marfă;

 informații despre navă: an de fabricaţie, pavilion (aceste date sunt furnizate de


Hapag-Lloyd).
- Hapag-Lloyd HK se ocupă de preluarea mărfii din terminalul său și încărcarea acesteia pe
navă. Odată încărcată marfa pe navă, agentul Hapag-Lloyd Hong Kong eliberează
conosamentul către Gebrüder Weiss Hong Kong iar Gebrüder Weiss Hong Kong îl
transmite către Exportator. Exportatorul urmează să transmită conosamentul
Importatorului după încasarea de la acesta a contravalorii mărfii
- Hapag-Lloyd realizează transportul mărfii din portul Hong Kong în portul Constanța și
realizează descărcarea acestuia în terminal
- Importatorul efectuează plata pentru marfa achiziționată către Exportator și intră în
posesia conosamentului
- Gebrüder Weiss România avizează Importatorul cu privire la faptul că marfa a ajuns în
portul Constanța
51
- Importatorul transmite către Gebrüder Weiss România conosamentul precum și o
împuternicire pentru a putea ridica marfa în numele său de la Hapag-Lloyd
- Gebrüder Weiss România prezintă la rândul său aceste documente agentului Hapag-Lloyd
România pentru a obține “liberul de vamă” și intrând practic în posesia mărfii
- Hapag-Lloyd Romaânia se prezintă la Vama Constanța care în baza documentelor
prezentate (conosament, împuternicire, cod de identificare fiscală a Importatorului,
factură și packing list) emite o declarație de tranzit pentru Vama Timișoara
- În paralel Gebrüder Weiss România organizează transportul rutier al containerului din
portul Constanța la depozitul Importatorului din Timișoara
- Odată ce marfa a ajuns în Timișoara Gebrüder Weiss România realizează în numele
clientului operațiunile vamale de import după care îi dă acestuia în primire containerul
4. Documente necesare

 Pentru comandă: formular comandă transport

 Pentru transportul maritim: factură, packing list, conosament

 Pentru preluarea mărfii de la linia maritimă: conosament, împuternicire

 Pentru realizarea operațiunilor vamale de import: cod de identificare fiscală a


Importatorului, factură și packing list
5. Riscuri
- La preluarea mărfii de la Exportator există riscul ca acesta să întârzie finalizarea
producției la timp putându-se astfel anula booking-ul realizat cu linia maritimă
- Pe parcursul transportului de la sediul Exportatorului la terminalul liniei maritime poate
apărea riscul deteriorării mărfii din diverse cauze (accident rutier, întârzieri, etc)
- La manipularea containerului în terminal și încărcarea acestuia pe navă pot apărea diverse
riscuri cum ar fi: containerul poate fi găurit accidental cu furca utilajului de manipulare
sau poate suferi o cădere de la înălțime pe parcursul ridicării cu macaraua de încărcare
cargo
- Pe parcursul traseului maritim există riscuri cum ar fi: eșuarea navei într-un banc de nisip,
capturarea acesteia de către pirați, fenomene meteorologice extreme care pot duce la
aruncarea peste bord a unei părți din încărcături sau chiar scufundarea navei, etc.
- În cazul în care există transbordări în porturi intermediare în unele cazuri linia maritimă
realizează rezervări ce depășesc limita de încărcare a navei, situație în care de regulă
containerele cu greutate mai mare nu sunt încărcate, acestea urmând a fi preluate din
portul intermediar de următoarea navă ce parcurge ruta respectivă, situație ce generează
întârzieri în ajungerea mărfii în portul de destinație față de estimarea inițială

52
- În etapa descărcării în portul de destinație și în cazul transbordărilor riscurile sunt
aceleași cu cele expuse la încărcarea inițială pe navă în portul de plecare. De altfel,
numărul transbordărilor reprezintă un criteriu important ce se ia în calcul la stabilirea
primei de asigurare pentru transportul maritim
- La preluarea mărfii în portul de destinație există riscul ca Importatorul să nu fi intrat în
posesia conosamentului până la momentul ajungerii navei în port. Această situație poate
fi cauzată de întârzierea plății realizată de Importator către Exportator, acesta din urmă
netransmițând conosamentul pâna la momentul la care primește plata. Problemele care
apar în acest caz sunt generate de imposibilitatea returnării containerului gol în terminal
și de spațiul ocupat de container în terminal, ambele aspecte atrăgând după sine costuri
suplimentare. În cazul portului Constanța sunt oferite 10 zile libere din momentul
descărcării containerului de pe navă până la returnarea acestuia, gol, în terminal și
respectiv 7 zile de depozitare a containerului în terminal fără a se percepe suprataxe
- La etapa realizării formalităților vamale există riscul lipsei anumitor documente necesare
numai în cazul anumitor mărfuri, cum ar fi: certificate de calitate, etc, fapt ce poate
întârzia sau bloca realizarea operațiunilor vamale
- Pe parcursul etapei de transport rutier până la destinația finală există aceleași riscuri
precizate în etapa anterioară de transport rutier. De asemenea, un alt aspect demn de
precizat în cazul transportului rutier este riscul (mai ridicat decât în cazul transportului pe
navă) furtului de marfă din interiorul containerului.
6. Probleme întâmpinate pe parcursul derulării operațiunii de import
În exemplul prezentat pe parcursul derulării operațiunii de import au apărut două probleme
neașteptate.
Problema 1
Frecvența de circulație a navelor operate de Hapag-Lloyd pe această rută este săptămânală.
În timp ce nava se află în drum spre Istambul apare o nouă informație cu privire la starea proastă
a vremii din portul rusesc Novorossiysk. Datorită vremii nefavorabile nava ce a parcurs aceeași
rută cu o săptămână mai devreme a stat blocată în portul Novorossiysk timp 5 zile. Pentru a evita
situația în care nava pe care se află containerul cu destinația Timișoara să ajungă din urmă nava
blocată, caz în care pe de altă parte s-ar crea la un moment dat o pauză de două săptămâni între
două nave care parcurg această rută, se ia decizia de a se descărca încărcătura rămasă pe navă în
portul din Instambul urmând ca nava să se întoarcă direct în Port Kelang. În acest mod se va crea
din nou ecartul de o săptămână între navele aflate pe această rută.
Marfa ce trebuia să ajungă la Constanța și a fost descărcată la Instambul a fost preluată de nava
Hapag-Lloyd ce avea să parcurgă ruta săptămâna următoare. Acestă situație a generat o întârziere
de o săptămână a mărfii în portul Constanța față de data estimată inițial.
Costurile operațiunilor de încărcare și descărcare din portul Istambul au fost suportate de linia
maritimă. Pe de altă parte linia maritimă nu a despăgubit compania importatoare pentru

53
întârzierea creată. Situații de acest gen sunt motivul pentru care liniile maritime nu se angajează
niciodată cu privire la o dată fixă de livrare.
Problema 2
La momentul livrării containerului la depozitul Importatorului acesta constată faptul că sigiliul
de pe container este deteriorat.
Importatorul anunţă Gebrüder Weiss România care la rândul său solicită serviciile unui cargo
surveyor autorizat (companie independentă autorizată să realizeze constatări și rapoarte în astfel
de situații).
În paralel, Gebrüder Weiss România solicită raportul (Interchange Receipt) cu privire la starea
containerului atunci cand acesta a ajuns în portul Constanţa. Din documentul amintit se constată
că la încărcarea pe camion containerul era în stare bună, iar sigiliul era intact, ceea ce înseamnă
că sigiliul a fost deteriorat pe parcursul transportului între Constanţa şi Timişoara.
Surveyor-ul deschide containerul şi împreună cu Importatorul verifică eventuale lipsuri și starea
mărfii, realizează fotografii şi redactează un raport pe care îl înmânează Importatorului.
În urma verificărilor s-a constatat că din container lipseau 3 bax-uri față de cantitatea înscrisă în
packing list.
Raportul realizat de surveyor s-a predat către Gebrüder Weiss România iar acesta la rândul său îl
prezintă asiguratorului mărfii în vederea oferirii de despăgubiri.
În paralel Importatorul depune plângere la Poliție pentru descoperirea vinovaților.
În urma analizării raportului emis de surveyor, a constatărilor realizate de inspectorul propriu și a
verificării poliței de asigurare CARGO, asiguratorul despăgubește Importatorul pentru
prejudiciile constatate.
7. Concluzii
Din cazul prezentat anterior se constată că operatiunile de transport internațional pe mare sunt
foarte complexe, necesită implicarea mai multor părți și presupun un număr ridicat de riscuri
care în cele din urmă cad în sarcina clientului final. Riscurile cele mai întâlnite sunt legate de
nerespectarea termenelor de livrare estimate, de posibilitatea deteriorării mărfii pe parcursul
transportului sau de posibilitatea constatării de lipsă unei părţi din cantitatea de marfă datorită
furturilor.
Transportul maritim este recomandat pentru volume mari de marfă și are ca avantaj principal
faptul că este varianta de transport cu cele mai reduse costuri pe distanțe mari. Cel mai mare
dezavantaj este durata mare a timpului de transport.
Dacă însă marfa este necesară într-o perioadă mai scurtă de timp se poate alege un transport
combinat maritim – terestru astfel: containerul se aduce pe navă până într-un port mai apropiat de
cel de origine dar care să permită ulterior transportul până la destinație pe care feroviară sau
rutieră. În acest caz costurile sunt puțin mai ridicate însă durata de transport este redusă. Un alt
avantaj al acestei variante este faptul că în principiu transportul maritim este expus mai multor
54
riscuri care pot provoca întârzieri decât cel terestru și, deci, pe lângă scurtarea duratei de
transport estimată inițial se reduce și riscul apariției întârzierilor neprevăzute.
Un alt aspect de luat în calcul în cazul importurilor, mai ales din țările asiatice, este relația și
înțelegerea contractuală avută cu Exportatorul. Constatând complexitatea, durata și costurile
realizării unei astfel de operațiuni de import ne dăm seama că spre exemplu, probleme
semnificative la calitatea mărfii importate nu vor putea fi rezolvate nici foarte ușor, nici foarte
rapid, nici foarte ieftin.
8. Recomandări
Un prim aspect pe care un importator trebuie să-l aibă în vedere este necesitatea încheierii unei
polițe de asigurare cât mai completă atât din punct de vedere al etapelor oprerațiunii de transport
cât și din punct de vedere al riscurilor acoperite. În cazul concretizării riscului importatorul
trebuie să se asigure că respectă cu stricteţe procedurile impuse de asigurator cu privire la
notificarea acestuia şi la constatarea daunei, altfel urmând să piardă dreptul de a fi despăgubit.
Importatorul nu ar trebui să se angajeze prin înţelegeri contractuale faţă de clienţii săi la termene
scurte de livrare pentru marfa importată raportat la data estimată de finalizare a operaţiunii de
import. Pot apărea întârzieri semnificative în recepţionarea importului iar un eventual
angajament al importatorului faţă de clienţii săi i-ar putea produce acestuia prejudicii în cazul
nerespectării sale. În cazul produselor cu caracter sezonier importatorul trebuie să se asigure că
realizează din timp operaţiunea de import în aşa fel încât timpii estimaţi iniţial pentru livrare să
fie în avans faţă de deschiderea sezonului pentru produsele importate.
Nu în ultimul rând datorită costurilor ridicate sau chiar a imposibilităţii de returnare a mărfii
către exportator în cazul constatării unor deficienţe de calitate, importatorul trebuie să dea
dovadă de precauţie şi să se documenteze foarte serios cu privire la partenerii săi externi.Î mod
ideal prin înţelegerea pe care o are cu aceştia ar trebui să obţină nişte termeni contractuali care să
îi permită recuperarea eventualelor pierderi suferite de pe urma deficienţelor de calitate a mărfii
importate fără returul mărfii sau în condiţiile realizării acestei operaţiuni pe cheltuiala
exportatorului.

55
CONCLUZII

Concluzii și recomandări privind managementul operatorilor logistici

Concluzii

Viitorul companiilor 3PL va fi fără dubii determinat de către piață.


Și așa cum piața definește cerințele în logistică în același mod și logistica ajută la
definirea direcției pieței. Odată cu îmbunătățirea abilităților și aptitudinilor în domeniul logisticii,
așteptările cu privire la serviciile logistice cresc. Pe parcurs ce serviciile devin disponibile,
produse ale sistemului logistic cum ar fi acuratețea livrabilelor ce au la bază transferurile de
informație, viteza, dinamica stocurilor și alte produse ale logisticii se îmbunătățesc și în același
timp duc la o creștere a așteptărilor. În multe organizații aceste așteptări mai înalte pot fi
satisfăcute cu sprijinul unor terți. Continuarea tendinței de externalizare va duce fără îndoială la
creșterea numărului organizațiilor ce se vor afla în căutarea unor parteneri specializați în
depozitare, trasport și activități conexe. În același timp, eforturile către externalizarea activităților
secundare vor determina organizații care în trecut credeau că este necesar să se concentreze în
special asupra competenței lor principale - cea de producători - să reexamineze piața, produsul și
mediul economic în care concurează. Aceasta s-ar putea să îi facă să realizeze faptul că
oportunitatea de a deveni mai competitivi pe piață, de a câștiga avantajul care să facă diferența,
ar putea să nu vină din produsul pe care îl produc ci mai degrabă din abilitățile în ceea ce
privește calitatea serviciului pe care îl oferă și din modul de gestionare a stocurilor. Totusi,
aceasta ar putea să îi determine să externalizeze activitatea de producție și să preia intern
operațiunile logistice.
Cu siguranță niciodată în trecut industria logistică nu a beneficiat de atenţia de care se bucură
acum: nici de numărul de absolvenți de studii superioare cu competențe în domeniul logisticii,
nici de numărul logisticienilor din piață, nici de numărul companiilor de calibru în căutare de
excelență în logistică, nici de numărul de furnizori de servicii logistice externalizate, nici de
așteptările pe care piaţa le are acum.
Pe parcurs ce așteptările cu privire la acuratețea şi viteza de procesare a comenzilor vor crește
așteptările cu privire la cost vor fi ca acesta să rămână la fel sau să scadă. Furnizorii de servicii
logistice nu trebuie doar să se ridice la nivelul acestor așteptări, vor trebui să le depășească.
Pentru ca operatorii logistici să crească și să continue să fie competitivi trebuie să demonstreze
că oferă un avantaj sau o economie clară la o scară raportată la dimensiunea lor. Utilizatorii sunt
în căutare de expertiză logistică, de servicii îmbunătățite și de posibilități de reducere a
costurilor. Creșterea care s-a manifestat în ultima decadă este foarte încurajatoare iar viitorul
operatorilor logistici este unul promițător.
Recomandări

În dezvoltarea unei strategii pe termen lung managementul unei companii 3PL trebuie să aibă în
vedere faptul că deși o piață în creștere reprezintă o oportunitate, această oportunitate aduce cu
sine necesitatea de a ține pasul și chiar de a participa activ la modelarea pieței prin îmbunătățirea
permanentă a calității serviciilor oferite clienților și, atunci când este cazul de introducerea de noi
56
servicii pe piață. Un potențial client se adresează unui operator logistic din cel puțin unul din
următoarele două motive: dorește o reducere a costurilor cu operațiunile logistice pe care le
suportă la momentul respectiv și dorește să își creeze un avantaj pe piață față de concurența sa
prin oferirea unui serviciu mai bun clienților săi. De aceea politica operatorului logistic trebuie să
fie întotdeauna una orientată către client: trebuie să fie în permanență receptiv la nevoile
clientului și să fie capabil să ofere fiecărui client soluția de care acesta are nevoie. De altfel, în
acest mod operatorul logistic participă în mod activ la modelarea pieței în care își desfășoară
activitatea.
În acelașii timp dezideratele de mai sus trebuiesc îndeplinite în condiții minime de cost.

Concluzii și recomandări privind managementul activităților logistice derulate de 3PL

Concluzii

Politica dictată de managementul companiei nu poate fi dusă la bun sfârșit fără aportul și
coordonarea cu departamentele care se ocupă de derularea operațiunilor logistice și care de altfel
pentru o companie 3PL reprezintă interfața directă cu clientul.

Clienţii de servicii logistice pot fi companii multinaţionale care operează la scală mare sau
afaceri cu caracter zonal de dimensiuni mai mici. Uneori, clienții de dimensiuni reduse pot
considera că nu sunt tratați cu aceeași atenție ca și companiile mai mari.

Cu un deceniu în urmă cicluri de procesare a comenzilor de o săptămână – două erau foarte


uzuale. Într-un deceniu de acum încolo așteptările pentru aceleași cicluri de procesare a
comenzilor vor fi de numai 24 până la 72 de ore. Cu un deceniu în urmă procente de livrare a
comenzilor de 95-97% erau considerate bune. Peste un deceniu, orice sub 100% va fi considerat
inacceptabil.

Un alt aspect vital în derularea activității oricărui client de servicii logistice este informaţia. La
ora actuală operatorii logistici sunt cei care menţin informaţiile despre stocurile clienţilor lor.
Mai mult, sunt capabili să ofere previziuni cu privire la timpii asiguraţi de stocurile existente şi
necesarul pentru perioade viitoare, informaţii obţinute prin analiza statistică a datelor din istoric.

Recomandări

În calitatea sa de interfață directă cu, clientul departamentul de customer service care este prin
activitatea sa implicat în derularea operaţiunilor logistice trebuie să asigure o cât mai bună
comunicare cu clienţii 3PL. Nu este acceptabil ca unii dintre clienţi să se simtă dezavantajaţi faţă
de clienţii mai mari ai operatorului logistic, fiecăruia trebuind să i se acorde cel mai bun nivel de
serviciu pe care compania este capabilă să-l ofere.

Aşteptările clienţilor sunt din ce în ce mai ridicate iar operaţiunile derulate de fiecare
departament trebuie realizate la un nivel calitativ cât mai înalt. Pentru operaţiuni precum
57
pickingul şi realizarea expediţiilor trebuiesc introduse proceduri foarte clare care să reducă în
mod ideal la zero erorile în execuţie. Un alt aspect – şi aici un rol foarte important îl are şi
departamentul de transport – este găsirea de soluţii eficiente pentru reducerea timpilor de
realizare/livrare.
Clientul 3PL îşi desfăşoară cu atât mai eficient activitatea cu cât beneficiază de informaţii de o
calitate mai ridicată. Calitatea informaţiei constă atât în acurateţea acesteia cât şi în
disponibilitatea ei în mod ideal în timp real. Departamentul de specialitate trebuie să se asigure
de implementarea şi funcţionarea corectă a unor soluţii informatice de ultimă oră care să permită
şi o integrare cât mai facilă cu sistemele informatice ale clienţilor.

58
ANEXA 1 – Portofoliul de servicii Gebrüder Weiss

59
ANEXA 2 - Organigrama Gebrüder Weiss România

60
ANEXA 3 - Model de conosament (Bill of Lading)

TRAILER/CAR NUMBER: __________________
BILL DATE: __________________

TO FROM

Consignee Shipper
Street Street
Destination Origin
City/State/Zip City/State/Zip
Route: Special Instructions:
FOR PAYMENT, SEND BILL TO SHIPPER'S INSTRUCTIONS

Name
Company
Street
City/State/Zip
NO. SHIPPING UNITS TIME DESCRIPTION OF ARTICLES WEIGHT RATE CHARGES
SPECIAL MARKS & EXCEPTIONS

REMIT C.O.D. C.O.D. AMOUNT: $ C.O.D. FEE


PREPAID        
COLLECT      
TO: If this shipment is to be delivered to the  TOTAL
consignee without recourse on the consignor, the
CHARGES $
consignor shall sign the following statement:  
ADDRESS: The carrier shall not make delivery of this 
shipment without payment of freight and all 
other lawful charges.

________________________________
(Signature of Consignor)
NOTE: W here the rate is dependent on value, shippers are required to state  Freight Charges are collect unless market prepaid 
specifically in writing the agreed or declared value of the property. The agreed 
or declared value of the property is hereby specifically stated by the shipper to  CHECK BOX IF PREPAID     
be not exceeding              $                                    per
RECEIVED subject to the classifications and tariffs in effect on the date of the issue of this Bill of Lading, the property described above in apparent good order, except as noted (contents
and condition of packages unknown), marked consigned and destined as indicated above which said carrier (the word carrier being understood through this contract as meaning any person
or corporation in possession of the property under the contract) agrees to carry to its usual place of delivery as said destination.  If on its route, otherwise to deliver to another carrier on the
route to said destination. It is mutually agreed as to each carrier of all or any of said property, over all or any portion of said route to destination and as to each party at any time interested in
all or any said property, that every service to be performed hereunder shall be subject to all the Bill of Lading terms and conditions in the governing classification on the date of shipment.
Shipper hereby certifies that he is familiar with all the Bill of Lading terms and conditions in the governing classification and the said terms and conditions.
Shipper Carrier

61
Per Per Date:
Mark with “X” or “RQ” if appropriate to designate Hazardous Material s Substances as defined in the Department of Transportation Regulations governing the transportation of hazardous
materials. The use of this column is an optional method for identifying hazardous materials on Bills of Lading 172.201(a)(1) (iii) of Title 4 9. Code of Federal Regulations. Also when
shipping hazardous materials, the shipper' s certification statement prescribed in section 172.204(a) of the Federal Regulations, as indicated on the Bill of Lading does apply, unless a
specific exception from the requirement is pro vided in t he Regulation for a particular material.

62
ANEXA 4 – Conţinutul conosamentului30

Conosamentul diferă de la un fel de marfă la altul, de la relaţie la relaţie şi în funcţie de


voinţa celor două părţi, respectiv a încărcătorului şi a cărăuşului. Totuşi, în prezent există deja în
practică tipuri de conosamente cu un conţinut relativ similar.
Din punct de vedere al modului cum este reglememtat conosamentul prin legislaţia
internă (Codul commercial art. 565 – 566) şi cea internaţională (Convenţia Naţiunilor Unite
pentru transporturile pe mare din 1978 art. 15), reyultă existenţa unui conţinut obligatoriu şi altul
facultative al conosamentului.
Sunt însă câteva menţiuni care trebuie să fie cuprinse în mod obligatoriu într-un
conosament, respectiv:
a) natura generală a mărfurilor, marcajele principale necesare pentru identificarea mărfurilor, o
declaraţie expresă, dacă este cazul, privind caracterul periculos al mărfurilor, numărul de colete
sau de bucăţ, precum şi greutatea mărfurilor sau cantitatea lor exprimată în alt mod, aşa cum au
fost furnizate aceste indicaţii de către încărcător;
b) starea aparentă a mărfurilor;
c) numele şi sediul principal al cărăuşului;
d) numele încărcătorului;
e) destinatarul, dacă este mentionat de încărcător;
f) portul de încărcare prevăzut în contractul de transport maritim şi data la care mărfurile au fost
luate în primire în portul de încărcare;
g) numele navei pe care este încărcată marfa. În cazul unor conosamente directe pot fi înscrise în
acest document şi navele secundare care au efectuat transportul pe anumite porţiuni ale lanţului
de transport;
h) portul de descărcare care, de regulă, este portul unde efectiv s-a descărcat marfa de pe navă şi
unde încetează responsabilitatea cărăuşului. Pentru transporturile cu transbordare acoperite prin
conosament direct pe întregul parcurs pot fi înscrise, în afară de porturile de descărcare şi
porturile de transbordare;
i) locul şi data emiterii conosamentului. Data emiterii conosamentului poate fi aceeaşi cu data de
încărcare sau posterioară încărcării. La conosamentul preluat pentru încărcare, data emiterii
poate să fie anterioară încărcării (eventual data depunerii mărfii pe chei şi/sau respectiv a
preluării răspunderii asupra acesteia de către cărăuş);
j) menţionarea navlului în conosament este obligatorie, mai ales atunci când este plătit de
destinatar sau s-a indicat că este plătibil de către acesta; menţiunea de navlu plătit anticipat
("freight prepaid" sau "freight paid") se foloseşte la condiţia de livrare CIF sau C & F, unde
vânzătorul este obligat să plătească navlul;
k) data sau perioada de livrare a mărfurilor în portul de descărcare (dacă acest lucru a fost
convenit între părţi);
l) numărul exemplarelor negociabile semnate de cărăuş sau comandantul navel (de obicei un set
de trei originale);
m) principalele clauze şi condiţiile de transport;
n) declaraţia (dacă este cazul) încărcătorului că mărfurile vor fi sau vor putea fi încărcate pe
punte;

30
Caraiani Gheorghe, Serescu Mihai, Transporturile maritime, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998
63
o) data încărcării efective a mărfurilor pe navă. La cererea încărcătorului, cărăuşul trebuie, după
încărcarea efectivă a mărfurilor pe navă, să înscrie în conosament menţiunea "încărcat la bord"
("shipped on board"), indicând şi numele navei respective. Dacă anterior încărcătorul a primit un
conosament sau un alt document din care rezulta ca mărfurile au fost "preluate pentru transport"
("received for shipment"), el poate cere cărăuşulul eliberarea unui alt conosament cu menţiunea
"încărcat la bord" în schimbul restituirii celui primit înaintea încărcării efective;
p) denumirea convenţiilor sau convenţiei care guvernează conosamentul eliberat de cărăuş. De
regulă în conosament se indică convenţiile Haga, Haga-Visbz, Bruxelles sau Convenţia
Naţiunilor Unite privind transportul mărfurilor pe mare;
r) limita sau limitele răspunderii cărăuşului convenite între părţi în sensul creşterii faţă de
prevederile Convenţiei Naţiunilor Unite privind transportul pe mare (dacă acest lucru a fost
convenit între părţi.
Pentru stabilirea unor eventuale răspunderi, numele capitanului trebule scris clar, iar sub
semnătura acestuia să fie adăugat cuvântul "Master" (căpitan).

Menţiuni facultative ce se pot face în conosament

În afara clauzelor obligatorii, în conosament pot fi inscrise, la cererea cărăuşulul sau


încărcătorului, şi alte clauze referitoare la starea mărfii şi cantitatea încărcată, precum şi unele
aspecte legate de cheltuielile de transport.
În privinţa stării mărfurilor încărcate sau preluate pentru transport se pot înscrie unele aspecte
referitoare la caracteristicile calităţii mărfurilor. Încărcătorul este obligat să furnizeze cărăuşului
date reale. Dacă nu există observaţii cu privire la cele înscrise în conosament, se consideră că
mărfurile încărcate sau preluate au fost în stare aparent bună.
De asemenea, cantitatea care apare pe conosament sub formă de greutate, număr de bucăţi sau
colete etc. se consideră până la proba contrară ca reală şi trebuie predată la destinatar aşa cum a
fost înscrisă în conosament. Această obligaţie este valabilă şi când conosamentul a fost transmis
unei terţe persoane. Mai mult, în Convenţia Naţiunilor Unite privind transportul mărfurilor pe
mare se precizează că transportatorul nu are dreptul să facă o dovadă contrară privind descrierea
cantitativă şi calitativă a mărfurilor făcută în conosament.
De aceea, în situaţiile când cărăuşul constata anumite nereguli privind calitatea şi cantitatea
mărfii, precum şi a ambalajului, el poate face unele menţiuni care să ateste aceste aspecte pentru
a-şi reduce sau chiar exclude responsabilitatea.

64
ANEXA 5 - INCOTERMS 2010 Gebrüder Weiss

65
ANEXA 6 - Tipuri de containere

66
ANEXA 7 – Model comandă Gebrüder Weiss

67
BIBLIOGRAFIE

 Butnaru Ana, Curs TRANSPORTURI ŞI ASIGURĂRI INTERNAŢIONALE DE MĂRFURI

 Bălan Carmen, LOGISTICA – funcție integratoare și factor de competitivitate, Editura


Uranus, Bucureşti, 2004

 Caraiani Gheorghe, Serescu Mihai, Transporturile maritime, Editura Lumina Lex,


Bucureşti, 1998

 Caraiani Gheorghe, Logistica transporturilor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

 Caraiani Gheorghe, Cazacu Cornel, Transporturi expediţii internaţionale, Editura


Economica, Bucureşti, 1995

 Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2009

 Tompkins A. James, Smith D. Jerry, The Warehouse Management Handbook, Second


Edition, Tompkins Press Raleigh, Noth Carolina, 1998

 Rushton Alan, Croucher Phil, Baker Peter, The handbook of LOGISTICS and
DISTRIBUTION MANAGEMENT, 3rd edition, Kogan Page Limited, London, 2006

 LaLonde J. Bernard, Masters M. James, „The 1995 Ohio State University Survey of
Career Patterns in Logistics.” Annual Conference Proceedings, 1995

 Lieb C. Robert, Randall L. Hugh, „A Comparison of the use of Third-Party Logistics


Services by Large American Manufacturers”, Journal of Business Logistics, 1996

 Freese L. Thomas, How to select a Third-Party Operator, Freese&Associates Inc., 1995

 Axelrod C. Warren, Outsourcing Information Security, „Risks of Outsourcing”, Artech


House, 2004

 Donald J. Bowersx, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply


Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p 597

 Langley C. John, Jr., Ph.D., and Capgemini U.S. LLC, The State of Logistics Outsourcing
2009 third-party logistics, 2009

 Langley C. John, Jr., Ph.D., and Capgemini, The State of Logistics Outsourcing 2010
third-party logistics, 2010

 Knight Frank, 2010 European Logistics & Industrial Market Report, 2010

 King Sturge, European Logistics & Industrial Martkets, March 2011

 Raport anual, 2010


68
Xxx Colecţia Ziua Cargo 2010 – 2011
Site-uri internet
www.wikipedia.org
www.zf.ro
www.wall-street.ro
www.esupplychain.eu
elearning.esupplychain.ro

69