Sunteți pe pagina 1din 17

Cercetare privind aplicarea metodelor şi tehnicilor CRM specifice

domeniului alimentaţiei publice

Cercetarea privind nivelul de aplicare a CRM-ului în cadrul celor 20 restaurante


incluse in esantionul cercetarii a urmărit furnizarea unor informaţii cu caracter general asupra
modului în care organizaţiile din acest domeniu au implementat strategii de afaceri orientate
spre satisfacerea nevoilor, doleanţelor şi exigenţelor clienţilor.

Analiza şi interpretarea rezultatelor obţinute


Primul obiectiv major urmărit prin intermediul cercetării a constat în stabilirea
principiilor fundamentale care asigură realizarea performanţelor în domeniul CRM-ului
în cadrul unităţilor de alimentaţie publică investigate. Aceste principii permit firmelor să
definească exact ţinta demersului de planificare a activităţilor CRM şi să elaboreze oferte
adecvate din punct de vedere al cerinţelor clienţilor.
Ponderea cea mai ridicată a răspunsurilor referitoare la principiile considerate
fundamentale de către managerii unităţilor de alimentaţie publică pentru realizarea
standardelor de performanţă este reprezentată de exigenţa faţă de calitatea serviciilor şi a
preparatelor culinare, care conduce la atragerea şi fidelizarea clienţilor (37%), urmată de
activităţile inovaţionale atât în domeniul preparatelor culinare cât şi în domeniul servirii
clienţilor (20%) şi concentrarea eforturilor angajaţilor din Front-Office şi Back-Office în
vederea furnizării unor servicii ireproşabile clienţilor (17%). O pondere mai redusă a fost
repartizată adaptabilităţii la schimbările preferinţelor culinare ale clienţilor (14%) şi atragerii
unor bucătari şi ospătari competenţi (12%). (figura nr. 3.1)

12%
14% 37%

17%
20%

exigenţa faţă de calitatea serviciilor şi a preparatelor culinare, care conduce la


atragerea şi fidelizarea clienţilor
activităţile inovaţionale atât în domeniul preparatelor culinare cât şi în domeniul
servirii clienţilor
concentrarea eforturilor angajaţilor din Front-Office şi Back-Office în vederea
furnizării unor servicii ireproşabile clienţilor
adaptabilitatea la schimbările preferinţelor33
culinare ale clienţilor

atragerea unor bucătari şi ospătari competenţi


Figura nr. 3.1 – Stabilirea principiilor considerate fundamentale de către managerii
restaurantelor investigate pentru realizarea standardelor de performanţă

Considerăm că performanţele organizaţiilor din domeniul alimentaţiei publice sunt


condiţionate de modul în care managerii acestora reuşesc să transpună obiectivele planificării
CRM în rezultate apreciate de clienţi, singurii stakeholderi capabili să genereze o
profitabilitate ridicată pe termen lung. Remarcăm faptul că valorile culturale exprimate prin
exigenţa faţă de calitate şi proliferarea activităţilor inovaţionale furnizează mijloace de
îmbunătăţire a experienţei trăite de clienţi în cadrul unităţilor de alimentaţie publică.
În ceea ce priveşte punctele forte ale restaurantelor analizate în domeniul
managementului marketingului, apreciem faptul că top-managementul acestora pune în
prim plan orientarea către o expansiune a afacerilor centrată pe clienţii profitabili (31%),
urmată de aplicarea unor programe de training destinate angajaţilor implicaţi în procesele de
servire a clienţilor care urmăresc formarea unei atitudini proactive faţă de clienţi (29%) şi de
participarea constantă a bucătarilor la expoziţii internaţionale de profil pentru a se familiariza
cu cele mai noi tendinţe în domeniu (21%). (figura nr. 3.2)

7%
12% 31%

21%
29%

orientarea către o expansiune a afacerilor centrată pe clienţii profitabili

programe de training destinate angajaţilor implicaţi în procesele de servire a


clienţilor care urmăresc formarea unei atitudini proactive faţă de clienţi
participarea constantă a bucătarilor la expoziţii internaţionale de profil pentru a
se familiariza cu cele mai noi tendinţe în domeniu
existenţa unui sistem informatic destinat managementului activităţilor de
marketing
utilizarea unor reţete originale pentru realizarea preparatelor culinare

34
Figura nr. 3.2 – Determinarea ponderii punctelor forte ale restaurantelor în domeniul
managementului marketingului

Aceste răspunsuri denotă atât o abordare profesională a CRM-ului (gestiunea eficientă


a relaţiilor cu clienţii) cât şi a marketingului intern, ce vizează atragerea şi loializarea
angajaţilor. Utilizarea pe scară restrânsă a sistemelor informatice destinate managementului
activităţilor de marketing în unităţile de alimentaţie publică (pondere de doar 12%) îl putem
considera un punct slab, în condiţiile în care numărul aplicaţiilor informatice destinate
sectorului HORECA este în continuă creştere.
Clasamentul punctelor forte care asigură avantajul competitiv în sectorul în care
acţionează restaurantele analizate evidenţiază plasarea pe prima poziţie a raportului calitate-
preţ apreciat de clienţi (32%), urmat de gradul ridicat de loialitate al clienţilor (24%), gradul
ridicat de motivare al angajaţilor (22%) şi capacitatea inovaţională (22%). (figura nr. 3.3)
Remarcăm faptul că diferenţele procentuale sunt foarte reduse, ceea ce înseamnă că managerii
firmelor incluse în eşantionul cercetării alocă distribuţii aproximativ egale resurselor
financiare destinate implementării cu succes a acestor puncte forte, care, în opinia noastră, se
condiţionează reciproc.

raportul calitate-preţ
22% apreciat de clienţi
32%
gradul ridicat de loialitate
al clienţilor
gradul ridicat de motivare
22% al angajaţilor
24% capacitatea inovaţională

Figura nr. 3.3 – Clasamentul punctelor forte care asigură avantaje competitive
firmelor ce acţionează în sectorul alimentaţiei publice

35
În opinia managerilor unităţilor de alimentaţie publică referitoare la principalul
avantaj al planificării CRM, viziunea de ansamblu a pieţei şi alocarea eficientă a resurselor
în vederea îndeplinirii obiectivelor de marketing se situează pe prima poziţie (36%). Pe
celelalte poziţii ale clasamentului se situează, în ordine, viziunea pe termen lung asupra
politicilor de marketing (24%), capacitatea de răspuns la nevoile şi dorinţele unor segmente de
piaţă bine definite, ce prezintă un potenţial de dezvoltare şi profit pe termen lung (21%) şi
aplicarea unor criterii clare pentru evaluarea segmentelor de piaţă şi poziţionarea ofertelor
(19%). (figura nr. 3.4) Minimizarea riscurilor asociate unor modificări în structura meniurilor,
determinate de schimbările preferinţelor clienţilor nu a fost considerată ca fiind un avantaj
principal al planificării de marketing de nici un manager intervievat, cu toate că, după părerea
noastră, capacitatea de adaptare la cerinţele în continuă schimbare ale clienţilor de servicii de
alimentaţie publică implică regândirea modului de organizare a meniului, care reprezintă în
acest context interfaţa dintre firmă şi client.
În realizarea şi implementarea planificării de marketing în cadrul unităţilor de
alimentaţie publică intervin o serie de bariere, dintre care amintim: confuzii între strategiile de
marketing şi tacticile de marketing, între funcţiunea de marketing şi conceptul de marketing şi
între procesul planificării de marketing şi rezultatul lui, impedimente ce sunt generate de lipsa
implementării unei culturi organizaţionale orientate către client.

19%
36%

21%
24%

viziunea de ansamblu a pieţei şi alocarea eficientă a resurselor în vederea


îndeplinirii obiectivelor de marketing
viziunea pe termen lung asupra politicilor de marketing

capacitatea de răspuns la nevoile şi dorinţele unor segmente de piaţă bine


definite, ce prezintă un potenţial de dezvoltare şi profit pe termen lung
aplicarea unor criterii clare pentru evaluarea segmentelor de piaţă şi
poziţionarea ofertelor

36
Figura nr. 3.4 – Identificarea principalelor avantaje ale planificării de marketing în viziunea
managerilor unităţilor de alimentaţie publică

Prin natura activităţilor desfăşurate, unităţile de alimentaţie publică îşi concentrează


majoritatea deciziilor în vederea atingerii obiectivelor urmărite în cadrul pieţei. Deciziile la
nivelul departamentului de marketing se fundamentează pe specificul serviciilor, a căror
adaptare la cererile exprimate de clienţi trebuie realizată atât individual, fiecare dintre ele
descriind o piaţă proprie, cât şi în ansamblu, fiind intercondiţionate şi alcătuind serviciul
global.
Orientarea de marketing a unităţilor de alimentaţie publică se fundamentează în
primul rând pe receptivitatea faţă de cerinţele pieţei (31%), urmată de avantajul competitiv pe
care aceste firme îl deţin prin amplasarea corespunzătoare a locaţiilor de servire a clienţilor
(25%), capacitatea de adaptare a activităţilor de marketing la dinamica pieţei (24%) şi viziunea
unitară asupra politicilor de marketing mix, care asigură poziţionarea corectă a oferetelor în
mintea consumatorilor (20%). (figura nr. 3.5)
Aceste răspunsuri demonstrează preocuparea managerilor de marketing ai unităţilor
de alimentaţie publică de a monitoriza permanent mediul de afaceri, pentru a reacţiona prompt
la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia să se
transforme în clienţi fideli.

20%
31%

24%
25%

receptivitatea faţă de cerinţele pieţei

avantajul competitiv pe care aceste firme îl deţin prin amplasarea locaţiilor de


servire a clienţilor
capacitatea de adaptare a activităţilor de marketing la dinamica pieţei

viziunea unitară asupra politicilor de marketing mix, care asigură poziţionarea


corectă a oferetelor în mintea consumatorilor

37
Figura nr. 3.5 – Principii de fundamentare a orientării de marketing în cadrul unităţilor de
alimentaţie publică

Un alt aspect abordat prin intermediul cercetării a avut în vedere identificarea


obiectivelor prioritare în cadrul strategiilor de marketing ale unităţilor de alimentaţie
publică. Obiectivele au fost definite pornind de la finalităţile urmărite în mod uzual prin
planificarea activităţilor specifice din domeniul marketingului. (figura nr. 3.6)
Răspunsurile primite relevă faptul că atragerea noilor clienţi constituie principala
preocupare a managerilor de marketing ai unităţilor de alimentaţie publică (30%), deşi
costurile acestei abordări sunt semnificativ mai mari decât în cazul fidelizării clienţilor, care
presupun dezvoltarea relaţiilor cu aceştia. Fidelizarea clienţilor prin intermediul unor oferte
speciale de meniuri şi preţuri a fost considerată ca fiind un obiectiv prioritar de 26% dintre cei
chestionaţi.
Decizia de concentrare a resurselor financiare pe segmentele de clienţi profitabili
(24%) este pe deplin justificată din punct de vedere financiar, însă apare riscul pierderii unor
segmente de clienţi care pot deveni în timp profitabili prin strategii de marketing
personalizate. Anticiparea nevoilor clienţilor prin schimbarea permanentă a ofertelor din
meniu şi introducerea unor preparate culinare create după reţete originale a obţinut un
procentaj doar de 20%, deşi, în opinia noastră, reprezintă cheia succesului în strategia de
diferenţiere a ofertei faţă de concurenţi.

20%
30%

24%
26%

atragerea unui număr cât mai mare de clienţi, prin oferte promoţionale

fidelizarea clienţilor prin intermediul unor oferte speciale de meniuri şi


preţuri
alocarea celei mai mari ponderi din bugetul de marketing pentru oferte
destinate segmentului de clienţi cel mai profitabili
anticiparea nevoilor clienţilor prin schimbarea permanentă a ofertelor din
meniu şi introducerea unor preparate culinare create după reţete originale

38
Figura nr. 3.6 – Obiective prioritare urmărite în cadrul strategiilor de marketing
implementate în unităţile de alimentaţie publică

Ponderea cea mai mare în cadrul portofoliilor de clienţi deţinute de către unităţile de
alimentaţie publică implicate în cercetare este reprezentată de clienţii loiali (52%),
demonstrând aprecierea şi încrederea pe care o au clienţii lor faţă de produsele sau serviciile
ce le sunt furnizate. A doua categorie de clienţi din punct de vedere a ponderii în portofoliile
firmelor este formată din căutătorii de relaţii (24%), care „descoperă” serviciile şi
preparatele culinare ale unei unităţi de alimentaţie publică şi pot fi convertiţi în clienţi loiali,
dacă aşteptările şi exigenţele lor sunt pe deplin satisfăcute.
Procentul clienţilor ocazionali în structura portofoliilor firmelor analizate este de
14%, implicând necesitatea aplicării unor tehnici de promovare în vederea transformării lor în
clienţi loiali. Existenţa clienţilor de tipul „profitorilor de relaţii” (10%) impune o atenţie
specială din partea firmelor, întrucât ei sunt predispuşi de a migra cu uşurinţă către concurenţi
atunci când apare prima oportunitate pe piaţă; în plus, această categorie de clienţi generează
pierderi din punct de vedere financiar. (figura nr. 3.7)

10%
14% clienţi loiali
căutători de relaţii
52% clienţi ocazionali
profitori de relaţii
24%

Figura nr. 3.7 – Structura portofoliilor de clienţi a unităţilor


de alimentaţie publică analizate

39
Dezvoltarea relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi prin intermediul vânzărilor
adiţionale şi încrucişate, asigură condiţiile obţinerii celei mai ridicate profitabilităţi, conform
opiniilor managerilor firmelor participante la cercetarea pe care am realizat-o (44%). Primele
două etape ale ciclului de viaţă al clienţilor sunt caracterizate printr-o profitabilitate mai
scăzută, deoarece costurile sunt mult mai ridicate, în special în etapa de atragere a noilor
clienţi. (figura nr. 3.8)

etapa de
atragere de noi
etapa de clienţi
dezvoltare a 24%
relaţiilor cu
clienţii
44%

etapa de
fidelizare a
clienţilor
existenţi
32%

Figura nr. 3.8 – Profitabilitatea clienţilor în funcţie de etapa ciclului de viaţă

Cea mai mare parte a managerilor unităţilor de alimentaţie publică investigate alocă
o pondere situată între 30% şi 50% din bugetul de marketing strategiilor de fidelizare a
clienţilor (46%), ceea ce confirmă faptul că resursele financiare destinate activităţilor de
marketing sunt direcţionate în principal spre atragerea de noi clienţi. (figura nr. 3.9)
Abordarea „Customer Centric” este un nou model de afaceri în industria alimentaţiei
publice. După o perioadă de tranziţie prelungită, pe fundalul unui început de redresare
economică şi sub presiunea competitivităţii externe, devenită mult mai accentuată odată cu
aderarea la Uniunea Europeană, unităţile de alimentaţie publică din România se văd nevoite
să-şi reorienteze
Ponderea din bugetul de marketing alocată
afacerea, strategiilor de fidelizare axând-o prioritar pe
client, şi nu doar pe produs.

18% 8%
mai putin de 30%
între 30% şi 50%
între 50% şi 70%
28% 46% mai mult de 70%

40
Figura nr. 3.9 – Structura alocării bugetului de marketing destinat acţiunilor de fidelizare a
clienţilor
Valoarea pe care o conferă clienţii loiali organizaţiilor investigate se concretizează în:
recomandările pe care aceştia le fac altor clienţi potenţiali de a testa preparatele culinare
oferite de o anumită unitate de alimentaţie publică (36%), avantaje financiare reprezentate de o
rată a profitabilităţii ridicată (28%), posibilitatea realizării de vânzări adiţionale (20%),
încrederea în noile produse prezentate în meniu (16%). (figura nr. 3.10)
Remarcăm faptul că marketingul relaţional este considerat un excelent instrument de
promovare a imaginii serviciilor unităţilor de alimentaţie publică, în timp ce realizarea
vânzărilor adiţionale este condiţionată de încrederea pe care o au clienţii loiali în noile produse
sau servicii lansate de firmă.

16%
36%

20%

28%

recomandările pe care clienţii loiali le fac altor clienţi potenţiali de a testa


preparatele culinare oferite de o anumită unitate de alimentaţie publică
avantaje financiare reprezentate de o rată a profitabilităţii ridicată

posibilitatea realizării de vânzări adiţionale

încrederea în noile produse prezentate în meniu

Figura nr. 3.10 - Modalităţi de apreciere a valorii conferite de către clienţii loiali

41
În ceea ce priveşte tipologia ofertelor lansate în mod frecvent de către unităţile
de alimentaţie publică analizate, remarcăm o pondere ridicată asociată ofertelor care pot să
genereze noi categorii de nevoi clienţilor (34%), urmată de ofertele speciale pentru
recompensarea clienţilor fideli (30%), ofertele ce vizează prevenirea migrării clienţilor (21%)
şi ofertele destinate susţinerii vânzărilor adiţionale (15%). (figura nr. 3.11)

ofertele care pot să


genereze noi categorii
de nevoi clienţilor
15% ofertele speciale
34% pentru recompensarea
clienţilor fideli
21% ofertele ce vizează
prevenirea migrării
30% clienţilor
ofertele destinate
susţinerii vânzărilor
adiţionale

Figura nr. 3.11 - Tipologia ofertelor lansate în mod frecvent de către unităţile de alimentaţie
publică analizate

Acţiunile întreprinse în domeniul marketingului de către concurenţii unităţilor de


alimentaţie publică analizate sunt contracarate, conform răspunsurilor managerilor acestora,
prin frecvenţa ridicată şi diversitatea promoţiilor şi a programelor de fidelizare (35%),
alocarea unui buget sporit departamentului de marketing (31%), personalizarea ofertelor
prezentate în meniu, oferind clienţilor posibilitatea de a veni cu sugestii pentru realizarea unor
preparate speciale (22%) şi investiţii în creşterea continuă a calităţii serviciilor şi preparatelor
culinare oferite clienţilor (12%). (figura nr. 3.12)
Deşi toate aceste acţiuni au rolul de a asigura atât satisfacţia cât şi loialitatea
comportamentală a clienţilor, suntem de părere că alocarea unui buget sporit departamentului
de marketing şi investiţiile pentru creşterea calităţii serviciilor facilitează celelalte acţiuni de
contracarare a concurenţilor menţionate anterior.

42
3.2 Analiza strategică a portofoliului de produse existente în meniurile
restaurantelor analizate
Produsele existente în meniurile unităţilor de alimentaţie publică analizate, prin prisma
indicelui de popularitate şi a profitabilităţii, evidenţiază următoarea distribuţie: star (37%),
puzzle (29%), plowhorse (21%) şi dogs (13%). (figura nr. 3.13) Aceste valori au fost obţinute
prin determinarea mediei pentru portofoliile de produse din meniu specifice fiecărei unităţi de
alimentaţie publică.

12%
35%
22%

31%

frecvenţa ridicată şi diversitatea promoţiilor şi a programelor de fidelizare


alocarea unui buget sporit departamentului de marketing
ofertele ce vizează prevenirea migrării clienţilor
ofertele destinate susţinerii vânzărilor adiţionale

Figura nr. 3.12 - Modalităţi de contracarare a acţiunilor întreprinse în domeniul


marketingului de către unităţile de alimentaţie publică concurente

13% STAR

37%
21% PUZZLE

PLOWHORSE

29%
DOGS

Figura nr. 3.13 - Analiza strategică a portofoliului de produse existente în


meniurile unităţilor de alimentaţie publică analizate

43
Dintre opţiunile strategice specifice articolelor din meniu de tip STAR, managerii
unităţilor de alimentaţie publică preferă, în primul rând, evidenţierea acestor produse prin
includerea lor în campanii promoţionale (45%), menţinerea standardelor actuale (22%),
investiţii importante în promovarea acestor produse în mass-media (19%) şi testarea creşterii
preţurilor asupra comportamentului clienţilor (14%). (figura nr. 3.14)

Strategii pentru produsele STAR


14%

19% 45%

22%

evidenţierea acestor produse prin includerea lor în campanii promoţionale

menţinerea standardelor actuale (calitate, gramaj, pregătire, prezentare)

investiţii importante în promovarea acestor produse în mass-media

testarea creşterii preţurilor asupra comportamentului clienţilor

Figura nr. 3.14 - Opţiunile strategice de marketing specifice articolelor din meniu de tip
STAR

Opţiunile strategice de marketing aplicate în cadrul articolelor de tip


PUZZLE evidenţiază plasarea pe prima poziţie a testării scăderii preţurilor pentru relansarea
consumului lor (39%). O atenţie specială a fost acordată strategiei de plasare a acestor produse
în partea superioară a fiecărei pagini din meniu în vederea creşterii gradului lor de notorietate
(36%).
Strategii pentru produse de tip PUZZLE

8%
17%
39%

36%

testarea scăderii preţurilor pentru relansarea consumului lor

plasarea acestor produse în partea superioară a fiecărei pagini din meniu


în vederea creşterii gradului lor de notorietate
promovarea produselor de acest tip prin campanii de marketing agresive
44
limitarea numărului de produse din această categorie din meniu
Figura nr. 3.15- Opţiunile strategice de marketing specifice articolelor din meniu
de tip PUZZLE
Promovarea produselor de tip PUZZLE prin campanii de marketing agresive şi
limitarea numărului de produse din această categorie din meniu au fost plasate în plan secund
de managerii unităţilor de alimentaţie publică analizate, contribuţia lor la succesul acestor
produse fiind considerată mai redusă. (figura nr. 3.15)
Articolele din meniuri de tip PLOWHORSE necesită o abordare specială din partea
managerilor de marketing ai unităţilor de alimentaţie publică, care au evidenţiat următorul
clasament al opţiunilor strategice pe care le aplică în cazul acestor produse: scăderea costurilor
prin diminuarea porţiilor servite clienţilor (33%), alocarea unui buget de promovare mai redus
pentru această categorie de produse (30%), limitarea numărului de produse din această
categorie din meniu (19%) şi testarea reacţiei clienţilor prin scăderea sensibilă a preţurilor
practicate la aceste produse (18%). (figura nr. 3.16)
Considerăm că scăderea costurilor prin diminuarea porţiilor este o strategie riscantă,
deoarece clienţii pot sesiza acest lucru, fapt ce îi poate determina să se reorienteze către
ofertele concurenţilor.

Strategii pentru produse de tip PLOWHORSE

18%
33%

19%

30%

scăderea costurilor prin diminuarea porţiilor servite clienţilor

alocarea unui buget de promovare mai redus pentru această categorie de


produse
limitarea numărului de produse din această categorie din meniu

testarea reacţiei clienţilor prin scăderea sensibilă a preţurilor practicate la


aceste produse

45
Figura nr. 3.16 - Opţiunile strategice de CRM specifice articolelor din meniu
de tip PLOWHORSE

Articolele din meniu de tip DOGS, care pot fi asemănate pietrelor de moară din
cadrul analizei BCG, reprezintă o adevărată provocare pentru managerii CRM ai unităţilor de
alimentaţie publică, care pot relansa vânzările şi profitabilitatea lor, prin următoarele opţiuni
strategice: crearea unui parteneriat cu o firmă de catering care poate impulsiona consumul lor
(22%), scăderea preţurilor de vânzare (17%), creşterea marjei de profit prin diminuarea
costurilor (14%). (figura nr. 3.17)
Majoritatea răspunsurilor primite (47%) ilustrează strategia de eliminarea a acestor
produse din meniul unităţilor de alimentaţie publică, lucru pe care îl considerăm oportun din
punct de vedere al principiilor de rentabilitate, dar care totuşi merită o şansă prin testarea unei
strategii de repoziţionare.

Strategii pentru produse de tip DOGS

22%

47%

17%
14%

crearea unui parteneriat cu o firmă de catering care poate impulsiona


consumul lor
scăderea preţurilor de vânzare

creşterea marjei de profit prin diminuarea costurilor

eliminarea a acestor produse din meniul unităţilor de alimentaţie publică

Figura nr. 3.17 - Opţiunile strategice CRM specifice articolelor din meniu
de tip DOGS

46
Dintre strategiile de preţ implementate în elaborarea meniurilor, principiul
deschiderii de gamă, care aşa cum de altfel am mai precizat se referă la distanţa dintre preţul
cel mai ridicat şi cel mai scăzut al gamei din meniu se situează pe prima poziţie conform
opiniilor managerilor unităţilor de alimentaţie publică investigate (34%), urmat de principiul
dispersiei preţurilor, care presupune determinarea preţurilor articolelor în interiorul unei
game în raport cu preţurile extreme din meniu (29%), principiul raportului cererii şi ofertei,
care măsoară corelarea între preţul mediu cerut de clienţi şi preţul mediu oferit de firmă (20%)
şi de principiul ofertelor speciale de preţ, ales de numai 17% dintre managerii care au
acceptat să participe la cercetare (figura nr. 3.18).
Părerea noastră este că preţul, privit din perspectiva unui instrument de CRM, poate
reprezenta un factor decisiv al competitivităţii unei firme din domeniul alimentaţiei publice în
condiţiile în care este asociat unui nivel calitativ perceput ca fiind adecvat de grupul de clienţi
ţintă.

Strategii de preţ pentru fixarea meniurilor

17%
34%

20%

29%

principiul deschiderii de gamă principiul dispersiei preţurilor

principiul raportului cererii cu oferta principiul ofertelor speciale de preţ

Figura nr. 3.18 – Tipologia strategiilor de preţ aplicate în engineeringul meniurilor

Cea mai mare parte a bugetului destinat activităţilor promoţionale este concentrată
pe realizarea şi plasarea unor reclame în paginile revistelor specializate în petrecerea timpului
liber (29%), urmată de difuzarea unor spoturi publicitare de către posturile radio (26%).
Bannerele destinate publicităţii outdoor sunt apreciate pentru eficienţa dovedită în acţiunile

47
promoţionale de 22% dintre managerii intervievaţi, în timp ce publicitatea TV şi prin Internet
au obţinut ponderi mai scăzute (13% respectiv 10%). (figura nr. 3.19)

10%
13% 29%

22%
26%

reclame în paginile revistelor specializate în petrecerea timpului liber


difuzarea unor spoturi publicitare de către posturile radio
realizarea unor bannere destinate publicităţii outdoor
difuzarea unor spoturi publicitare TV
publicitatea prin Internet

Figura nr. 3.19 – Tehnici de promovare utilizate de unităţile de alimentaţie publică


Rata de atragere de noi clienţi a ocupat prima poziţie în clasamentul asociat
indicatorilor exploataţi în cadrul managementului controlului de performanţă aplicat
strategiilor de CRM ale unităţilor de alimentaţie publică (37%), în timp ce rata de loialitate a
clienţilor s-a plasat pe cea de-a doua poziţie cu un procent de 31%. Indicele de transformare a
articolelor din meniu de tip puzzle sau plowhorse în produse star (18%) şi numărul
reclamaţiilor clienţilor la adresa personalului de servire (14%) au fost alţi indicatori incluşi în
sistemul de măsurare a performanţelor unităţilor de alimentaţie publică analizate. (figura nr.
3.20)

14%
37%
18%

31%

rata de atragere de noi clienţi

rata de loialitate a clienţilor

indicele de transformare a articolelor din meniu de tip puzzle sau


plowhorse în produse star
numărul reclamaţiilor clienţilor la adresa personalului de servire

48
Figura nr. 3.20 – Sistemul de indicatori utilizaţi în managementul controlului de
performanţă în unităţile de alimentaţie publică

Concluziile generale care se desprind în urma acestei cercetări evidenţiază finalizarea


perioadei de tranziţie de la orientarea asupra maximizării producţiei spre o filosofie de afaceri
centrată pe client, aplicarea de către organizaţiile din domeniul alimentaţiei publice a unor
strategii de CRM orientate prioritar spre atragerea de noi clienţi şi într-o mai mică măsură spre
loializarea celor existenţi, concentrarea eforturilor responsabililor CRM asupra anticipării
preferinţelor clienţilor şi creării unor noi categorii de nevoi şi elaborarea periodică a unor
strategii de recompensare a clienţilor fideli ce vizează diminuarea ratei de migrare către
concurenţă.

49