Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
12%
14% 37%
17%
20%
7%
12% 31%
21%
29%
34
Figura nr. 3.2 – Determinarea ponderii punctelor forte ale restaurantelor în domeniul
managementului marketingului
raportul calitate-preţ
22% apreciat de clienţi
32%
gradul ridicat de loialitate
al clienţilor
gradul ridicat de motivare
22% al angajaţilor
24% capacitatea inovaţională
Figura nr. 3.3 – Clasamentul punctelor forte care asigură avantaje competitive
firmelor ce acţionează în sectorul alimentaţiei publice
35
În opinia managerilor unităţilor de alimentaţie publică referitoare la principalul
avantaj al planificării CRM, viziunea de ansamblu a pieţei şi alocarea eficientă a resurselor
în vederea îndeplinirii obiectivelor de marketing se situează pe prima poziţie (36%). Pe
celelalte poziţii ale clasamentului se situează, în ordine, viziunea pe termen lung asupra
politicilor de marketing (24%), capacitatea de răspuns la nevoile şi dorinţele unor segmente de
piaţă bine definite, ce prezintă un potenţial de dezvoltare şi profit pe termen lung (21%) şi
aplicarea unor criterii clare pentru evaluarea segmentelor de piaţă şi poziţionarea ofertelor
(19%). (figura nr. 3.4) Minimizarea riscurilor asociate unor modificări în structura meniurilor,
determinate de schimbările preferinţelor clienţilor nu a fost considerată ca fiind un avantaj
principal al planificării de marketing de nici un manager intervievat, cu toate că, după părerea
noastră, capacitatea de adaptare la cerinţele în continuă schimbare ale clienţilor de servicii de
alimentaţie publică implică regândirea modului de organizare a meniului, care reprezintă în
acest context interfaţa dintre firmă şi client.
În realizarea şi implementarea planificării de marketing în cadrul unităţilor de
alimentaţie publică intervin o serie de bariere, dintre care amintim: confuzii între strategiile de
marketing şi tacticile de marketing, între funcţiunea de marketing şi conceptul de marketing şi
între procesul planificării de marketing şi rezultatul lui, impedimente ce sunt generate de lipsa
implementării unei culturi organizaţionale orientate către client.
19%
36%
21%
24%
36
Figura nr. 3.4 – Identificarea principalelor avantaje ale planificării de marketing în viziunea
managerilor unităţilor de alimentaţie publică
20%
31%
24%
25%
37
Figura nr. 3.5 – Principii de fundamentare a orientării de marketing în cadrul unităţilor de
alimentaţie publică
20%
30%
24%
26%
atragerea unui număr cât mai mare de clienţi, prin oferte promoţionale
38
Figura nr. 3.6 – Obiective prioritare urmărite în cadrul strategiilor de marketing
implementate în unităţile de alimentaţie publică
Ponderea cea mai mare în cadrul portofoliilor de clienţi deţinute de către unităţile de
alimentaţie publică implicate în cercetare este reprezentată de clienţii loiali (52%),
demonstrând aprecierea şi încrederea pe care o au clienţii lor faţă de produsele sau serviciile
ce le sunt furnizate. A doua categorie de clienţi din punct de vedere a ponderii în portofoliile
firmelor este formată din căutătorii de relaţii (24%), care „descoperă” serviciile şi
preparatele culinare ale unei unităţi de alimentaţie publică şi pot fi convertiţi în clienţi loiali,
dacă aşteptările şi exigenţele lor sunt pe deplin satisfăcute.
Procentul clienţilor ocazionali în structura portofoliilor firmelor analizate este de
14%, implicând necesitatea aplicării unor tehnici de promovare în vederea transformării lor în
clienţi loiali. Existenţa clienţilor de tipul „profitorilor de relaţii” (10%) impune o atenţie
specială din partea firmelor, întrucât ei sunt predispuşi de a migra cu uşurinţă către concurenţi
atunci când apare prima oportunitate pe piaţă; în plus, această categorie de clienţi generează
pierderi din punct de vedere financiar. (figura nr. 3.7)
10%
14% clienţi loiali
căutători de relaţii
52% clienţi ocazionali
profitori de relaţii
24%
39
Dezvoltarea relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi prin intermediul vânzărilor
adiţionale şi încrucişate, asigură condiţiile obţinerii celei mai ridicate profitabilităţi, conform
opiniilor managerilor firmelor participante la cercetarea pe care am realizat-o (44%). Primele
două etape ale ciclului de viaţă al clienţilor sunt caracterizate printr-o profitabilitate mai
scăzută, deoarece costurile sunt mult mai ridicate, în special în etapa de atragere a noilor
clienţi. (figura nr. 3.8)
etapa de
atragere de noi
etapa de clienţi
dezvoltare a 24%
relaţiilor cu
clienţii
44%
etapa de
fidelizare a
clienţilor
existenţi
32%
Cea mai mare parte a managerilor unităţilor de alimentaţie publică investigate alocă
o pondere situată între 30% şi 50% din bugetul de marketing strategiilor de fidelizare a
clienţilor (46%), ceea ce confirmă faptul că resursele financiare destinate activităţilor de
marketing sunt direcţionate în principal spre atragerea de noi clienţi. (figura nr. 3.9)
Abordarea „Customer Centric” este un nou model de afaceri în industria alimentaţiei
publice. După o perioadă de tranziţie prelungită, pe fundalul unui început de redresare
economică şi sub presiunea competitivităţii externe, devenită mult mai accentuată odată cu
aderarea la Uniunea Europeană, unităţile de alimentaţie publică din România se văd nevoite
să-şi reorienteze
Ponderea din bugetul de marketing alocată
afacerea, strategiilor de fidelizare axând-o prioritar pe
client, şi nu doar pe produs.
18% 8%
mai putin de 30%
între 30% şi 50%
între 50% şi 70%
28% 46% mai mult de 70%
40
Figura nr. 3.9 – Structura alocării bugetului de marketing destinat acţiunilor de fidelizare a
clienţilor
Valoarea pe care o conferă clienţii loiali organizaţiilor investigate se concretizează în:
recomandările pe care aceştia le fac altor clienţi potenţiali de a testa preparatele culinare
oferite de o anumită unitate de alimentaţie publică (36%), avantaje financiare reprezentate de o
rată a profitabilităţii ridicată (28%), posibilitatea realizării de vânzări adiţionale (20%),
încrederea în noile produse prezentate în meniu (16%). (figura nr. 3.10)
Remarcăm faptul că marketingul relaţional este considerat un excelent instrument de
promovare a imaginii serviciilor unităţilor de alimentaţie publică, în timp ce realizarea
vânzărilor adiţionale este condiţionată de încrederea pe care o au clienţii loiali în noile produse
sau servicii lansate de firmă.
16%
36%
20%
28%
Figura nr. 3.10 - Modalităţi de apreciere a valorii conferite de către clienţii loiali
41
În ceea ce priveşte tipologia ofertelor lansate în mod frecvent de către unităţile
de alimentaţie publică analizate, remarcăm o pondere ridicată asociată ofertelor care pot să
genereze noi categorii de nevoi clienţilor (34%), urmată de ofertele speciale pentru
recompensarea clienţilor fideli (30%), ofertele ce vizează prevenirea migrării clienţilor (21%)
şi ofertele destinate susţinerii vânzărilor adiţionale (15%). (figura nr. 3.11)
Figura nr. 3.11 - Tipologia ofertelor lansate în mod frecvent de către unităţile de alimentaţie
publică analizate
42
3.2 Analiza strategică a portofoliului de produse existente în meniurile
restaurantelor analizate
Produsele existente în meniurile unităţilor de alimentaţie publică analizate, prin prisma
indicelui de popularitate şi a profitabilităţii, evidenţiază următoarea distribuţie: star (37%),
puzzle (29%), plowhorse (21%) şi dogs (13%). (figura nr. 3.13) Aceste valori au fost obţinute
prin determinarea mediei pentru portofoliile de produse din meniu specifice fiecărei unităţi de
alimentaţie publică.
12%
35%
22%
31%
13% STAR
37%
21% PUZZLE
PLOWHORSE
29%
DOGS
43
Dintre opţiunile strategice specifice articolelor din meniu de tip STAR, managerii
unităţilor de alimentaţie publică preferă, în primul rând, evidenţierea acestor produse prin
includerea lor în campanii promoţionale (45%), menţinerea standardelor actuale (22%),
investiţii importante în promovarea acestor produse în mass-media (19%) şi testarea creşterii
preţurilor asupra comportamentului clienţilor (14%). (figura nr. 3.14)
19% 45%
22%
Figura nr. 3.14 - Opţiunile strategice de marketing specifice articolelor din meniu de tip
STAR
8%
17%
39%
36%
18%
33%
19%
30%
45
Figura nr. 3.16 - Opţiunile strategice de CRM specifice articolelor din meniu
de tip PLOWHORSE
Articolele din meniu de tip DOGS, care pot fi asemănate pietrelor de moară din
cadrul analizei BCG, reprezintă o adevărată provocare pentru managerii CRM ai unităţilor de
alimentaţie publică, care pot relansa vânzările şi profitabilitatea lor, prin următoarele opţiuni
strategice: crearea unui parteneriat cu o firmă de catering care poate impulsiona consumul lor
(22%), scăderea preţurilor de vânzare (17%), creşterea marjei de profit prin diminuarea
costurilor (14%). (figura nr. 3.17)
Majoritatea răspunsurilor primite (47%) ilustrează strategia de eliminarea a acestor
produse din meniul unităţilor de alimentaţie publică, lucru pe care îl considerăm oportun din
punct de vedere al principiilor de rentabilitate, dar care totuşi merită o şansă prin testarea unei
strategii de repoziţionare.
22%
47%
17%
14%
Figura nr. 3.17 - Opţiunile strategice CRM specifice articolelor din meniu
de tip DOGS
46
Dintre strategiile de preţ implementate în elaborarea meniurilor, principiul
deschiderii de gamă, care aşa cum de altfel am mai precizat se referă la distanţa dintre preţul
cel mai ridicat şi cel mai scăzut al gamei din meniu se situează pe prima poziţie conform
opiniilor managerilor unităţilor de alimentaţie publică investigate (34%), urmat de principiul
dispersiei preţurilor, care presupune determinarea preţurilor articolelor în interiorul unei
game în raport cu preţurile extreme din meniu (29%), principiul raportului cererii şi ofertei,
care măsoară corelarea între preţul mediu cerut de clienţi şi preţul mediu oferit de firmă (20%)
şi de principiul ofertelor speciale de preţ, ales de numai 17% dintre managerii care au
acceptat să participe la cercetare (figura nr. 3.18).
Părerea noastră este că preţul, privit din perspectiva unui instrument de CRM, poate
reprezenta un factor decisiv al competitivităţii unei firme din domeniul alimentaţiei publice în
condiţiile în care este asociat unui nivel calitativ perceput ca fiind adecvat de grupul de clienţi
ţintă.
17%
34%
20%
29%
Cea mai mare parte a bugetului destinat activităţilor promoţionale este concentrată
pe realizarea şi plasarea unor reclame în paginile revistelor specializate în petrecerea timpului
liber (29%), urmată de difuzarea unor spoturi publicitare de către posturile radio (26%).
Bannerele destinate publicităţii outdoor sunt apreciate pentru eficienţa dovedită în acţiunile
47
promoţionale de 22% dintre managerii intervievaţi, în timp ce publicitatea TV şi prin Internet
au obţinut ponderi mai scăzute (13% respectiv 10%). (figura nr. 3.19)
10%
13% 29%
22%
26%
14%
37%
18%
31%
48
Figura nr. 3.20 – Sistemul de indicatori utilizaţi în managementul controlului de
performanţă în unităţile de alimentaţie publică
49