Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca 55b07e5c5179c

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om
UNIVERSITATEA TEHNICĂ din CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE CONSTRUCȚ II
MOTIVAȚ IA Ș I SATISFACȚ IA
ÎN MUNCĂ
Coordonator: Ing: Armean Diana

Prof. Livia Anastasiu Boier Adriana
MPEP AN I
http://slide pdf.c om/re a de r/full/motiva tia -si-sa tisfa c tia -in-munc a -55b07e 5c 5179c 1/29

An universitar
2011-2012
“Motivarea este arta de a face oamenii

să facă ceea ce vrei tu,
pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower
2

CUPRINS
Managementul resurselor umane 4

Obiectivele MRU 4
Functiile MRU 5
Motivatia in munca 5
Natura motivatiei umane 6
Abordari ale motivatiei pentru munca 8
Teorii motivationale de continut 9
Ierarhia trebuintelor (Maslow) 9
Teoria ERG a lui Alderfer 11
Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland 12
Teoria bifactoriala (Herzberg) 12
Teorii motivationale procesuale 15
Teoria asteptarilor 15
Teoria echitatii (Adams) 19
Integrarea diferitelor teorii motivationale 21
Satisfactia in munca 24
Factorii care determina satisfactia in munca 24
Implicarea in munca 24
Relatia motivare – implicare in munca 26
Relatia satisfactie – implicare in munca 27
Relatia motivare – satisfactie in munca 27
Concluzii 28
Studiu de caz 29
Chestionar
Bibliografie
3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care

permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru realizarea
scopurilor organizaţionale şi individuale.
• Managementul resurselor umane reprezintă ştiinţa elaborării şi implementării

strategiei şi politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficienţă a
obiectivelor unei organizaţii.
• In cazul managementului modern, resursele umane ocupă un loc prioritar,

deoarece acestea urmăresc atingerea unor obiective prin punerea în valoare şi
folosirea raţională a resurselor si mai ales a resurselor umane.
Obiectivele MRU
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
• Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
• Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
• Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
• Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
• Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul

de angajat într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare
• Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
• Să ajute la menţinerea eticii profesionale
• Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie

şi pentru public
4

Funcț iile MRU

Alaturi de celelalte funcții manageriale: previziunea, organizarea si
coordonarea, antrenarea este o funcţie dificil de exercitat de către manageri în
contextul actual. Această funcţie necesită decizii prin care se determină participarea
personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor
ce-i motivează. Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea
fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influenţează
decisiv participarea la realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau
sancţiunilor materiale/moral-spirituale, cât şi prin criteriile motivaţionale utilizate.
MOTIVAȚ IA ÎN MUNCĂ
5


O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar
şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să
facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează
în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa
intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale,
probabilitatea de a obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud
Furnham, 1997).Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al
membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi
productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii
ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie
puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai
simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până
la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode
noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Natura motivaţiei umane
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor
interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din
această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi
trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic

motivat depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens
conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre
a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a
efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt
mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai
mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor
obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale
6

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.).

Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive.
Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează
individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea
trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2. Procesul motivaţiei
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că

efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia
pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori
motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general
al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea
acestor factori
obţinerii va determina
performanţelor un comportament individual motivat (sau nu) în vederea
aşteptate.
7

Figura 3. Modelul general al motivaţiei
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia

managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele
mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi
pentru a face ca subalternii lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în
mediul organizaţional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur
este capabil a fiinţei
din interiorul se motiva pentru
umane. că procesele
Rolul motivaţionale
managerulului sunt declanşate
este de a identifica şi coordonate
şi a preciza în ce
mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi ale
angajaţilor.
Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune,
incompletă totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă,
1999; Mullins, 1989):
• Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant,

F.Taylor, considera că angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii
mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
• Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o
paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
• Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi
semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
• Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la
situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
8

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut
sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:
• Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la

întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un
anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a
lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a
lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
• Teorii orientate spre procesul motivaţional , care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre
diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom),
teoria echităţii (Adams).
TEORII MOTIVAȚ IONALE DE CONȚ INUT

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut ) pornesc de la
definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin
apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia
şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi

selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui
scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute
(Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin
clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea
individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă
care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de
importanţa lor.
trebuinţelor, Iniţial
pentru (anii '40)
a ajunge a fost
la un prezentat
model cu optun model cu
categorii cinci
(anii '60).niveluri
La bazaalepiramidei
stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
9

Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer,

McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt
satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în
ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.
Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de

trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă
între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta
devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului
(Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o
persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi
asigurarea unei existenţe familiei lui.Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow
desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta
pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el.
• Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul

organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă
• optime, pauze
Trebuinţele de de lucru, masă
securitate suntgratuită.
cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea
medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă,
echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
• Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin
activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii
profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
• Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului,
lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang,
premii.
• Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional:
posibilităţi
autonomie. de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare,
10

Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub
denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii
fizice şi psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare)
formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea
persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei
(trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune)
formează „a doua ierarhie a trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi,
2002).
Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea

testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei
legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000;
Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care
au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care
organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele
motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria
motivaţiei de realizare a lui McClelland.
În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de
Alderfer în 1969: nevoile existenţiale ( E ), relaţionale ( R) şi dezvoltare (G-growth),
precum şi corespondenţa cu ierarhia lui Maslow.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea

muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu
colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile
oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De
asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică,
dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai
importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu
reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi
atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile
existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
11

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea individului va fi

determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere,
putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,

prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru
aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în
servicii de asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a

persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei
nevoi: puterea personală- care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine,
fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în
care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează
obiectivele organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să

exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane,
banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense
simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie

de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate
medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul
nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre
situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).
Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie
bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory),
ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei
pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.
Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi

economişti din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi
să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să
spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de
muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe
angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica
incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii
între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura 5.):
• factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele

asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de
activităţile profesionale(realizare, recunoaştere, munca în sine,
responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt
intrinseci activităţii propriu-zise;
• factori igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele
asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci
12

muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului activităţii, decât

activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor,
securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi
condiţiile de muncă).
Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)
Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu

este insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu
facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este
insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual
al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul
“insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura 6.b).
13

Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia
şi insatisfacţia la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe.
Acestea sunt exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998):
• nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu

alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi
totuşi să considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă;
• sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi
metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;
• metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii : cei care au realizat
interviurile au făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi
condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele
studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are
impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.
După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi

restructurarea funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor
şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe
manageriale legate de îmbogăţirea postului (engl., job enrichment ). Potrivit autorului,
elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante;
oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programării muncii;
flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
14

Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul

teoriei bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes
deosebit pentru acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica
acestui tip de motivaţie recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g.,
autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea
premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a
mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).
TEORII MOTIVAȚ IONALE PROCESUALE

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc
cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi
desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:
• Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui
Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune
prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei
cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei
spre obiectiv);
• J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb.
În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea
pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie
raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea
şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje
(Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria
(relaţiaaşteptării este construită
efort-performanţă), în jurul a trei elemente
instrumentalitatea (relaţia de bază (figura 7.): aşteptarea
performanţă-rezultat) şi valenţa
(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea
celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele
trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o
anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate
îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în
activitate va fi răsplătită.
15

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca

depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de
performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul
său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă
expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul
el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de
a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau
bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare
în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă,

iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe,
etc.),
timp) resursele de care
şi claritatea dispune (figura
obiectivelor (echipamente
8.). adecvate, informaţii relevante, materiale,
Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea
Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un

rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II
(retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că
rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre
rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei
recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0
16

înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar

1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru
modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu
există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”.
Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune,
etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri
de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de
performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I , toate celelalte intrând în
categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1

înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu
concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui
rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.
Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la
nivelul celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată
va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei,
pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia
pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din
îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt
de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci
Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

• plată, beneficii
suplimentare
• sentimentul realizării • statul în cadrul
• respectul de sine organizaţiei
• sentimentul că aţi învăţat ceva • statul în exteriorul
Pozitivă • sentimentul că aţi realizat ceva organizaţiei
folositor • diversitatea muncii
• laudă
• sentimentul împlinirii personale • promovare
• timp liber
• oboseală • penalizări
Negativă
• stres • reducerea salariului
17

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui
individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:

E este efortul
A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă
I ij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de

ordinul II j
V j este valenţa rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei.
Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt
clare şi puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic
motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect
motivator.Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie
intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente
(aşteptare, instrumentalitate, valenţă).
Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold,

Feldman, 1986).
Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută
Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a

încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare
18

clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând,
necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.
Teoria echităţii a lui Adams
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele
pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem
raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie
corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal,
putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de

perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii
echităţii(Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea

recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în
comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în
relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea
ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi,
etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarteimportant în contextul teoriei

echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate
aborda (Robbins, 1998):
• Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie

diferită în cadrul organizaţiei în care se află;
• Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o
poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează;
• Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizaţiei în care lucrează persoana;
• Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizaţiei în care lucrează persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)
19

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune –
tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a

condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor . Persoana îşi

distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că
lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4.părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5.acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor

persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să
ceară recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul
lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6.alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig

aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci
când era de vârsta mea”).
Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din
organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie
depinde de:informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-
reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile

moderatoare în procesul de comparare:
sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu
•
membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe
salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)
perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în
•
organizaţie au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin
urmare pe propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se
bazează mai mult pe comparaţii cu colegii de lucru.
nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii
•
de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii

din alte organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara
organizaţiei.
20

• nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit

mai bine pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din
exteriorul organizaţiei.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):
• justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ)

alocate indivizilor;
• justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
• justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât

cea procedurală;
• justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât
de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri,
raportate la alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea
construirii unor proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel
cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la
nivelul acestora.
INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII

MOTIVAȚ IONALE
Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători
(Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în
1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea
validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere
o mai mare putere de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară
deoarece, teoriile şi modele motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din
varianţa acestor
construit un modelperformanţe (Katzell
(figura 10.) & Thompson,
care integrează 1990).motivaţia
atitudinile, Katzell şişiThompson au
performanţa,
care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi
legătura inversă dată de reîntărire.Demersul metodologic al modelului a inclus
identificarea teoriilor care au un suport empiric substanţial, sunt minim redundante între
ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.Spaţiul
acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui
model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie. Dispoziţiile personale se
referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile şi
valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow şi
Alderfer.
21

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii

pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui
Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile
descriu acest construct.
Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru

satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa
cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente
ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii.
Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că
determină un comportament
prin care se răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect.
Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un
anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi
de normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind
potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată
de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către
angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei
22

finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a

condiţionării operante prin care se urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui
anumit comportament dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă.
Acest termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă,

printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă,
comportament organizaţional civic, etc.Citirea modelului se face de la stânga la dreapta,
ţinând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar
liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă
influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalităţile
de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de
dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influenţează percepţia de
echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu
atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o
legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina
comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce
la creşterea motivaţiei angajaţilor , bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
- asigurarea ca locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor;
- creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile

angajaţilor;
- stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile;
- asigurarea necesarului de resurse
- crearea unui climat social suportiv;
- reîntărirea performanţei
- armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
23

SATISFACȚ IA ÎN MUNCĂ
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în

momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau
inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă:

• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;

• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă; Factorul uman şi performanţele

organizaţiei
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.
Implicarea în muncă
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:
• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca

urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi
organizaţie.
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a

individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.
În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii:
24

• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate

apartenenţei la o organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi

îşi orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor

întreprinderii;
- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:
• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în

întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai
puternic de actuala organizaţie;
-mai
pe de altăauparte,
mare implicarea
avut timp este un proces
să-şi consolideze îndelungat
legăturile. Darşirezultatele
persoanelenucusunt
o vechime
întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se
poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în care tinerii
licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere interesul lor
de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un
“capital” pe piaţa muncii.
• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării:
cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât Motivarea,
satisfacţia şi implicarea în muncă vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum
stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi
mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie
că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de
către o întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să

experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea
este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori
experimentate de anumiţi indivizi.
25

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile
se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru
le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte
activităţi. Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată
şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de
implicare.
• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
• Caracteristicile structurale etc.
RELAȚ IA MOTIVARE - IMPLICARE

Elemente de apropiere între motivare şi implicare:
• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care
este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost
preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care
va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra
structurii recompenselor pe care le oferăorganizaţia, asupra structurii scopurilor şi
asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea
de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale
sarcinile. se implicarea
Teoriile privind concentrează
au asupra modului
o tendinţă în care
mai mare sunt îndeplinite
Factorul uman şi
performanţele organizaţiei de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea
desfăşuratăeste organizaţia, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că
organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
RELAȚ IA SATISFACȚ IE- IMPLICARE ÎN MUNCĂ
26

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca

factori care determină implicarea.
Elemente de diferenţiere sunt următoarele:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o

acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea

determină anumite comportamente.
RELAȚ IA MOTIVARE – SATISFACȚ IE ÎN MUNCĂ
Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt
următoarele:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea

nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele:
•frecvente
deşi greudecât
de demonstrat,
cele în caresituaţiile în care
performanţa motivarea
este conduce
determinată la performanţă
de satisfacţia suntSunt
în muncă. mai
multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de
incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în
mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingăo stare de satisfacţie în
muncă. Cu toate acestea, există numeroasepersoane care par să nu-şi pună problema
motivării sau satisfacţiei în muncă.
27

CONCLUZII
Merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte

mult pe factorii de igiena (salariu,prime,conditii de munca etc) care nu creaza satisfactii
pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si
care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe
factorii motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers.
Pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea

ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea
performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta
parte sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a
satisfactiei angajatilor.
28

29

Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca 55b07e5c5179c

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca 55b07e5c5179c

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

UNIVERSITATEA TEHNICĂ din CLUJ NAPOCA

Coordonator: Ing: Armean Diana

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

“Motivarea este arta de a face oamenii

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Managementul resurselor umane 4

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care

• Managementul resurselor umane reprezintă ştiinţa elaborării şi implementării

• In cazul managementului modern, resursele umane ocupă un loc prioritar,

• Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile

• Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă

• Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi

• Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă

• Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul

• Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor

• Să ajute la menţinerea eticii profesionale

• Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Funcț iile MRU

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.).

Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Figura 3. Modelul general al motivaţiei

Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia

Abordări ale motivaţiei pentru muncă

• Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant,

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

• Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la

TEORII MOTIVAȚ IONALE DE CONȚ INUT

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer,

Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de

• Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea

Teoria ERG a lui Alderfer

Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea individului va fi

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să

McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie

Teoria bifactorială (Herzberg)

Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi

• factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om

muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului activităţii, decât

Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu

5/17/2018 Motiva tia Si Sa tisfa c tia in Munc a - slide pdf.c om