Portofoliu Psihologia Muncii

-2020-
 1.Descrieţi o situaţie de discriminare sau de hărţuire la locul de muncă şi
găsiţi soluţii amiabile de rezolvare a acestor probleme, creaţi un scenariu
complet.

Teorii:

În sociologie, termenul "discriminare" este tratamentul defavorabil al unui individ sau al

unui grup de indivizi bazat pe apartenența lor la o anumită "clasă" sau "categorie". Discriminarea
se referă la comportamentul pe care o persoană, o instituție sau un grup de persoane îl au
împotriva membrilor respectivei clase sau categorii. Poate implica excluderea sau limitarea
accesului membrilor grupului de persoane discriminat de la exercițiul anumitor drepturi și șanse
care altfel sunt disponibile celorlalte grupuri sociale.(Giddens,2009, p.324)

Prin discriminare înţelegem orice deosebire, excludere, restricţie, preferinţă sau tratament
diferit care dezavantajează o persoană sau un grup, în comparaţie cu altele aflate în situaţii
similare. Motivele care stau la baza discriminării pot fi diverse, ca de exemplu: rasa,
naţionalitatea, etnia, religia, sexul, orientarea sexuală, limba, vârsta, handicap etc., iar în acest
caz vorbim de discriminarea multipla. Discriminarea reprezintă o trăsătura generala a vieţii
sociale, care se bazează pe existenta unei anumite prejudecăţi. Fenomenul numit prejudecată
implică respingerea celuilalt, considerat ca membru al unui grup faţă de care se manifestă
sentimente negative. (Cercetarea etnografică privind discriminarea multiplă.(ANES, 2007)

Teoria identităţii sociale introduce distincţia între ingroup şi outgroup, respectiv între
grupul de apartenenţă şi grupul reprezentat de „ceilalţi”. Aceasta înseamnă că indivizii manifestă
tendinţa de a favoriza propriul grup în defavoarea celorlalţi.(Tajfel, 1971)

Cercetările efectuate până în prezent au identificat existenţa mai multor tipuri de

discriminare. Banton (1998) a făcut distincţia între discriminarea directă şi indirectă.
Discriminarea directă apare atunci când două persoane care au acelaşi nivel de pregătire şi o
slujbă similară primesc un salariu diferit. Discriminarea indirectă are la bază o decizie luată
anterior, adică două persoane cu acelaşi nivel de pregătire primesc un salariu diferit, deoarece au
fost angajate pe poziţii diferite sau în momente diferite de timp.

Kirshna Mallick (1995) propune alte două tipuri de discriminare la nivel de grup şi
individ. Discriminarea de grup este diferită de discriminarea individuală, care este independentă
de membrii grupului. Pe piaţa forţei de muncă discriminarea de grup este evidentă atunci când
salariul mediu al grupului nu este proporţional cu productivitatea medie.

Discriminarea reprezintă orice deosebire, excludere, restricții sau preferință pe baza

criteriilor prevăzute de legislația în vigoare. Legislația românească, în principal Constituția
României, dar şi legile speciale, prevăd următoarele criterii: rasa, naționalitatea, etnia, limba,
religia, categoria socială, convingerile, sexul, orientarea sexuală, vârsta, handicapul, boala
cronică necontagioasă, infectarea HIV, apartenența la o categorie defavorizată, alt criteriu care
are ca scop sau efect restrângerea, înlăturarea recunoașterii, folosinței sau exercitării, în condiții
de egalitate, a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social și cultural
sau în orice alte domenii ale vieții publice. (Zugravu, 2014, p. 47)
 Tipuri de discriminare:

a) Discriminarea directă: face referire la aplicarea unui tratament diferit unor persoane, grupuri
sau comunităţi diferite, aflate însă în situaţii similare, având un impact negativ asupra unora
dintre ele.

Conform Consiliului Național pentru Combaterea Discriminării (CNCD), discriminarea directă

are loc atunci când o persoană este tratata într-un mod mai puțin favorabil decât o altă persoana
care a fost, este sau ar putea fi într-o situație comparabilă, iar diferența de tratament are la baza
oricare criteriu de discriminare prevăzut de legislația în vigoare.Acțiunile care intră în sfera
discriminării directe includ concedierea cuiva din cauza unei caracteristici din cele menționate
anterior, decizia a nu angaja o persoana din cauza apartenenței sale un grup social, refuzul de
instruire sau promovare a unei persoane pe baza unui criteriu din cele menționate mai sus.

b) Discriminarea indirectă:

CPE (2008) spune că discriminarea indirectă  se întâmplă atunci când o prevedere, un

criteriu, o practică aparent neutră dezavantajează anumite persoane, pe baza criteriilor prevazute
de legislatia in vigoare, cu exceptia cazurilor in care aceste prevederi, criterii sau practici sunt
justificate obiectiv de un scop legitim, iar metodele de atingere acelui scop sunt adecvate si
necesare. De asemenea, discriminarea indirectă este orice comportament activ sau pasiv care,
prin efectele pe care la generează, favorizează sau defavorizează nejustificat, supune unui
tratament injust sau degradant o persoană, un grup de persoane sau o comunitate față de altele
care se află în situații egale.
CNCD spune că discriminarea indirectă  se întâmplă atunci când o prevedere, un criteriu,
o practică aparent neutră dezavantajează anumite persoane, pe baza criteriilor prevazute de
legislatia in vigoare, cu exceptia cazurilor in care aceste prevederi, criterii sau practici sunt
justificate obiectiv de un scop legitim, iar metodele de atingere acelui scop sunt adecvate si
necesare. De asemenea, discriminarea indirectă este orice comportament activ sau pasiv care,
prin efectele pe care la generează, favorizează sau defavorizează nejustificat, supune unui
tratament injust sau degradant o persoană, un grup de persoane sau o comunitate față de altele
care se află în situații egale.
Discriminarea indirectă este o forma de discriminare care nu este evidentă la o primă
vedere. Deși anumite practici, reguli sau politici sunt aparent  corecte si neutre, ele pot ascunde
tratemente diferite si nedrepte pentru persoane aparținând diferitelor cateogrii sociale si pot leza
drepturile acestora. Discriminarea indirectă apare atunci când practici, politici sau proceduri ale
unei organizații, au efectul de a dezavantaja oameni care împărtășesc anumite caracteristici
protejate, chiat dacă acest lucru nu este menționat într-o forma explicită ca în cazul discriminării
directe.
Orice restrictie sau diferenta de tratament trebuie sa fie justificata printr-un scop obiectiv
si prin demonstrarea necesitatii respectivei restrictii si lipsa unei alternative non-discriminatorii.
 Spre exemplu, o justificare de tipul „e mai avantajos economic să discriminez”  sau
„Barbații sunt mai buni în domeniu IT” nu intra în categoria justificărilor rezonabile.

Exemplu de discriminare:

Un director își trimite angajații dintr-un departament la un curs de specializare pentru a

putea aborda și a putea începe munca unui proiect care va aduce un plus firmei. Directorul
anuntă toate persoanele din department că vor participa la cursul de specializare, cu excepția
unui angajat care este mai în vârstă și motivând că acesta oricum ca ieși la pensie în următorul an
și nu are rost ca compania să investească în cursul de specializare, compania fiind în pierde după
plecarea acestui angajat.Chiar dacă acest angajat era cel mai în vârstă din departamentul
respectiv acest lucru nu trebuie să îl excludă din cursul de specializare, acesta fiind și cel mai
experimentat membru al departamentului.

Soluție:
Tratementul discriminatoriu a constat în concedierea unei persoane pe criteriu de vârstă
si nu de performanță a muncii sale în comparație cu cea a colegilor săi.Astfel că aceast lucru nu
trebuie să constituie o alegere a celor care trebuie să participle la acest curs.
Având în vedere experiența pe care acest angajat o are în firma respectivă, trimiterea
acestuia la cursul respectiv poate să reprezint un plus atât pentru departament cât și pentru
firmă,fiind un membru cu experiență și în ultimele luni pe care acesta le mai are în firmă să poată
să ajute la pregătirea proiectului, dar și a putea ajuta angajații care sunt nou venite în
departament.
2.Identificaţi metode de consiliere a angajaţilor şi descrieţi activităţi pe care le
aţi desfăşura cu aceştia pentru contracararea situaţiei în baza uneia din
următoarele probleme:
a. Stresul; sau b. Plictiseala; sau c. Oboseala la locul de muncă

Cercetătorul Gustad J. W. consideră consilierea ca fiind un proces de orientare – învăţare

care se desfăşoară în spaţiul realităţii create între două persoane, cuplu în care sfătuitorul cu
competenţă în probleme psihologice, oferă clientului său metode adecvate nevoilor acestuia, în
raport cu contextul evenimentelor vieţii, stabilindu-se în acest fel un program personal de
depăşire a dificultăţilor.(Gustad, J. W.,1953)

Pornind de la conceptul de stres, menționăm că termenul aparține lui Hans Hugo Bruno

Selye care consideră că stresul se leagă de sindromul de adaptare reacția la stres pe care individul
îl realizează în urma agresiunilor mediului. Hans Selye definește stresul ca ansamblu de reacții al
organismului uman față de acțiunea externă a unor agenți cauzali (fizici, chimici, biologici și
psihici) constând în modificări morfo-funcționale, cel mai adesea endocrine. În cazul în care
agentul stresor are o acțiune de durată vorbim de sindromul general de adaptare care presupune o
evoluție stadială.

Constrângerea la locul de muncă este percepută ca o pedeapsă. Pedeapsa ne arată ce nu

trebuie să facem, dar nu ce ar fi bine să facem (Skinner). La apariţia ei, intră în funcţiune
mecanismele de apărare apărute in copilărie: fixaţia(imobilitatea in jurul unor idei care par să
protejeze), identificarea (transpunerea într-un anumit rol), refularea (mutarea din conştient în
subconştient de imagini, dorinţe, reprezentări sau idei neplăcute, care contrazic ideile noastre
proprii), deplasarea, mutarea centrului atenţiei, negarea(contestarea existentei unui lucru,
fenomen etc.), proiecţia(reproducerea mentala a unei intamplari trecuteşi punerea ei inalt
context; duce la pericolul generalizării). Aceste mecanisme de apărare totuşi nu ne pot feri la
nesfârşit de pericol. Rezultatele pentru sănătatea umana şi pentru productivitatea firmei pot
deveni dezastruoase. (Gheorghevici, 2006, p. 6)

Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã, iar “managerul
are datoria de a apela la ştiinţe şi tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala,
psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia [...] şi altele”, (Ion Petrescu).

Una dintre problemele care apar foarte des la locul de muncã este stresul. Ca sã-l putem
preveni şi gestiona, trebuie sã-l înţelegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul
de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul
de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea acţiunilor necesare a se efectua la nivelul
Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. (Gheorghevici, 2006,
p. 6)
Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si
Protecţia Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetări privind aceasta problema. Astfel,
s-a constituit un grup de lucru format din experţi ai mai multor tari, care, in urma cercetărilor
efectuate, au întocmit un raport (in 1996) care este baza acţiunilor Comunitatii Europene
referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in
martie 2004, prin întâlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca
va fi introdus cat mai curând posibil, in legislaţia europeana a muncii, ca factor cauzator
de risc la locul de munca. Comisia Europeana defineşte stresul la locul de munca astfel:
„reacţia emoţionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si dăunătoare ale muncii,
mediului de lucru si organizării muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat
de excitare si suferinţa si adesea prin sentimentul neputinţei de a gestiona situaţia”.
Agitaţia provocata de neplăceri la locul de munca provoacă stres si apoi boala. (Gheorghevici,
2006, p. 6)
Conform convenţiei 72 a Organizaţiei Mondiale a Sãnãtaţii, stresul este definit ca “o
stare perceputã ca negativa de un grup de angajaţi, acompaniatã de disconfort sau
disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social şi care este consecinţa faptului cã angajaţii nu
sunt in măsura sã răspundă exigentelor şi asteptãrilor care le sunt impuse de situaţia lor la locul
de muncã”. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi
stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectuează o muncã de rutina sau care
nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveşte munca lor. (Gheorghevici, 2006, p.
7)

Surse efective de stres la locul de muncă:

1. evenimentele recente de la serviciu

2. schimbări majore ale instrucţiunilor şi procedurilor
3. lucrul peste orele de program
4. reorganizări majore
5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se
grabeste, greseste şi trebuie sã refacă.
6. critica angajatului când greseste şi lipsã recompensei pentru când lucrează bine.
Nimeni nu e perfect şi oamenii devin frustraţi când sunt mereu criticaţi.
7. conflicte intre angajaţii care lucrează la proiecte comune. Trebuie sã fie cooperare, nu
competiţie.
8. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri,
lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane, lipsã de comunicare etc.).

A. Soluţii ce ţin de condiţiile ergonomice

Ergonomia este ştiinţa care are ca obiectiv adaptarea muncii la om. Mai pe larg,
ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funcţiile fizice şi psihice ale omului. Rezultatele ei
se limitează, adesea, la adaptarea tehnicii de lucru la om. De exemplu: adaptarea locului de
muncă la aptitudinile şi limitele fizice ale angajatului.
În ceea ce priveşte starea fizică bună a angajaţilor, ergonomia trebuie să ţină cont de
următoarele aspecte:
- ritmul de lucru;
- locurile de odihnă;
- aspectul locului de muncă;
- proiectarea echipamentului de lucru.
În ceea ce priveşte starea psihică bună a angajaţilor, ergonomia trebuie să ţină cont de
următoarele aspecte:
- calificarea profesională;
- autonomia (libertatea) în ceea ce priveşte executarea operaţiunilor;
- posibilitatea de a avea contacte cu alţi angajaţi (aşa-numitul proces de umanizare a muncii);
- comunicarea şi informarea.

B. Soluţii ce ţin de comportamentul la locul de muncă şi de comunicarea în organizaţie

Motivele pentru care trebuie acordată o atenţie deosebită comunicării organizaţionale sunt
următoarele:
- îmbunătăţirea stării morale a angajaţilor;
- respectarea dreptului angajaţilor de a fi informaţi;
- facilitarea acceptării benefice a schimbărilor;
- diminuarea disputelor de orice fel;
- rezolvarea problemelor legate de salarizare şi avansare;
- creşterea flexibilităţii.
Unul dintre factorii de stres majori este imposibilitatea angajaţilor de a lua decizii sau de
a comunica cu şefii ierarhici.
Dacă, dimpotrivă, se dă salariaţilor posibilitatea de a se implica în luarea deciziilor în
organizaţie, avantajele vor fi multiple:
- angajaţii vor acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu;
- angajaţii vor prefera compania chiar şi atunci când aceasta ar avea probleme financiare;
- angajaţii vor fi gata să presteze eforturi suplimentare dacă şi când va fi nevoie;
- angajaţii vor acorda prioritate companiei dacă valorile şi interesele acesteia ar intra în conflict
cu cele ale altor grupuri.

C. Soluţii ce ţin de libertăţile oferite salariaţilor

 Constrângerea la locul de muncă este percepută ca o pedeapsă. Iar pedeapsa le arată
angajaţilor ceea ce nu trebuie să facă, dar nu le arată şi ce anume sau cum anume ar trebui să
facă.
Mulţi manageri consideră că sancţionarea greşelilor, menţinerea unui climat rigid, cu
reguli stricte (care nu permit nici o abatere) reprezintă cheia succesului în afaceri.
În realitate, angajaţii nu suportă mult timp un astfel de mediu ostil şi nici măcar
compensaţiile băneşti nu-i vor face pe mulţi să rămână fideli unei astfel de companii.
 3.Identificaţi un context social din cadrul unei organizaţii în care să explicaţi
rolul mentorului şi eficacitatea sa. Descrieţi o altă situaţie în care să
evidenţiaţi rolul coach-ului într-o organizaţie. Realizaţi ulterior o strategie
comparativă între cei doi: mentor/coach.

Mentor:

Este procesul de dezvoltare a unei persoane( mentee) cu mai puțină experiență, ajutată și

ghidată de către o altă persoană (mentor) cu mai multă experiență și cu un bagaj mai mare de
cunoștințe specifice domeniului în care cei doi activează.

O persoană specializată pe un anumit domeniu sau pe o anumită arie de business/tehnică

și care, pe lângă aceste cunoștințe teoretice, are și o vastă experiență în testarea și aplicarea lor și
este dornică să împărtașească această experiență cu mentee-ul. (Megginson,Clutterbuck, 1995)

Mentoratul este un proces foarte complex și diferă de la situație la situație, si el poate fi

interpretat diferit de la persoană la persoană. Este important ca scopul și intențiile mentoratului
într-un context particular să fie stabilite și clarificate. Părțile implicate, în particular mentorul și
voluntarul, ar trebui să clarifice ce este mentoratul în contextul relației lor pentru a stabilii o bază
comună de întelegere a procesului și pentru a împărtăși o viziune comună asupra mentoratului la
începutul acestei relații.(Megginson,Clutterbuck, 1995, p.13)

Dicționarul Webster definește mentorul ca pe „o persoană de la care aștepți sfaturi

înțelepte și îndrumare.” Un mentor are abilitatea de a încuraja altă persoană pentru a îi reduce din
pasivitatea acesteia. Un mentor spune, „Sunt aici pentru tine”.

Coach:

Coaching  este o formă de dezvoltare în care o persoană denumită coach, sprijină o altă
persoană care învață sau un client în realizarea unui obiectiv personal sau profesional concret
furnizându-i sfaturi, formare și îndrumare. Ocazional, poate reprezenta relația informală dintre
doi oameni, în care unul are mai multă experiență față de celălalt și oferă sfaturi și îndrumare în
timp ce persoana mai puțin experimentată învață. Coaching-ul este diferit față de educare,
deoarece se axează pe sarcini și obiective concrete, spre deosebire de obiective generale sau o
dezvoltare generală. (Renton, Jane,2009)

Federatia Internationala de Coaching (ICF) defineste coaching-ul drept un “parteneriat

care accelereaza ritmul de invatare al clientului, performanta si progresul acestuia pe plan
personal si profesional”. O alta definitie, care accentueaza caracterul transformator al coaching-
ului, este aceea a European Coaching Institute (ECI) – un proces care “il ajuta pe client sa
renunte la ceea ce este acum pentru a deveni ceea ce isi doreste sa devina”. Astfel, coaching-ul
inseamna trans-formare – un proces de invatare prin re-definire.
 Conform Societății Române de Coaching – “Coaching-ul se referă la un parteneriat
între un coach și clientul său, client care dorește să atingă un obiectiv anume, în sensul
evoluției sau creșterii performanței sale în plan profesional sau individual.”
Mentorul într-un context social:

În Portugalia, un student ce dorește să urmeze o carieră didactică în învățământul preuniversitar trebuie

să absolve un master didactic după  finalizarea studiilor universitare de licență. În primul an al masterului didactic,
studentul participă la cursuri și seminarii de  pedagogie, psihologie și metodica predării disciplinei alese în
cadrul unversității, iar în al doileaan își desfășoară activitatea într -o școală desemnată de către universitate, sub
îndrumarea unui profesor mentor din respectiva școală și a unui cadru didactic universitar, cei doi
mentori colaborând pentru pregătirea viitorului profesor în vederea unei bune integrări a acestuia înmediul
educațional preuniversitar.

Profesorul debutant își desfășoară activitatea în școală, asistă la lecțiile susținute de

către profesorul mentor, susține lecții la o clasă sau mai multe din norma didactică a profesorului
mentor. Lecții le sunt evaluate de către mentor , care îi explică punctele tari ale lecției, precum și
aspectele de îmbunătățit ale activității sale. În timpul semestrului al doilea, fiecare
profesordebutant susține toate orele din norma didactică a mentorului său timp de o săptămână,
iar în final, activitatea este evaluată de o comisie formată din trei membri, dintre care doi sunt cei
doi mentori ai săi.

Coach într-un context social:

Într-o organizația anume, un anumit angajat al firmei începe munca la ora 8, fiind prima
lui zi de muncă după finalizarea programului de induction training( protecția muncii, regulament
de ordine interioară) la care a participat în ultima săptămână. Ajuns acolo este întâmpinat de
șeful lui . Superiorul îi prezintă locul unde va lucra și îi prezintă un program sub formă de check-
list desfășurat pe două săptămâni pentru a putea învața și a cunoaște politicile companiei. Acesta
îl va învăța practic și îl va supraveghea pe parcusul celor două săptămâni asigurându-se că
aceasta parcurge și rezolvă cu brio tot progamul de check-list.
4. Analizaţi climatul psiho-social al grupului şcolar sau a locului de muncă din
care faceţi parte menţionând dimensiunile prezentate în suportul de curs
(socio-afectivă, motivaţional-valorică, cognitiv-axiologică, instrumental-
executivă, structural, proiectiv-anticipativă).
Ulterior realizaţi un instrument de cercetare care să masoare pe baza
dimensiunilor prezentate climatul organizational

Dimensiunile climatului:

Socio-afectivă :

· relaţiile de simpatie, antipatie, indiferenta dintre membrii grupului;

· existenta sub-grupurilor (bisericuţe);
· gradul de acceptare afectivă a liderului;
· existenţa unui lider informal şi relaţia lui cu liderul formal;
· adeziunea membrilor faţă de grup ca întreg.

Motivational-valorică :

· tipul de atitudini interpersonale (respect, consideraţie, apreciere etc.);

· atitudinea faţă de colectiv şi faţă de activitatea desfăşurată;
· gradul de satisfacţie / insatisfacţie;
· gradul de congruenta între interesele / trebuinţele membrilor grupului;
· compatibilitatea interesele / trebuinţele membrilor grupului cu obiectivele generale ale
organizaţiei;

Cognitiv-axiologica :
 · calitatea comunicării pe verticală şi orizontală;
· gradul de cunoaştere interpersonală;
· gradul de convergenţă a opiniilor, convingerilor şi concepţiilor membrilor colectivului;
· nivelul de constituire a tradiţiilor şi modelelor comportamentale - atitudinale;

Instrumental-executiva :

· condiţiile şi mijloacele de realizare a sarcinii;

· modul de ierarhizare a funcţiilor în grup;
· gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;
· spaţiul de iniţiativă şi afirmare profesională;
· stilul de conducere şi competenţă liderului formal;
· gradul de solicitare fizică şi intelectuală a membrilor:
· conflicte inter şi intra-grupale;

Structurală :

· vârsta medie a membrilor colectivului;

· raportul între numărul femeilor şi cel al bărbaţilor;
· gradul de omogenitate (stătut social, nivel de cultura generală, mediul de provenienţa);

Proiectiv-anticipativă :

· perspectivele sociale şi profesionale ale grupului şi ale membrilor ei;

· existenţa unor stări de incertitudine privind situaţia viitoare a organizaţiei sau a
colectivului;
· anticiparea rezultatelor ce pot fi obţinute într-un context problematic;
· coeziunea funcţională cu obiectivele urmărite (unitatea de voinţă a membrilor în raport cu
obiectivele urmărite).

Analiza climatului din cadrul grupului școlar :

 Socio-afective există atât relații de simpatie, cât și de antipatie. Deoarece suntem

împărțiti în două grupe, relațiile de antipatie sunt existente și se manifestă între membrii
celor două grupe, nu reprezintă un obstacol împărțirea in cele două grupe ,iar relațiile de
simpatie sunt existente între membrii. La nivelul celor două grupe există și sub-grupuri
formate încă din anul întâi de studii.
 Motivațional-atitudinale există respect și considerație manifestat între membrii. Intersele
grupului sunt legate de activitățile școlare precum realizarea temelor și proiectelor.
  Cognitiv-axiologice comunicarea dintre membrii se realizează în mod eficient, atât față în
față, cât și la distanță, astfel că există grupuri create pentru discuții si întrebări
suplimentare. Există persoane care ajută întotdeauna persoanele care întâmpină probleme
legate de facultate.
 Intrumental-executive, inițiativa în grup este luată de studenții în ceea ce privește
aspectele care țin de studiu, dar și de alți membrii specializați în alte domenii atunci când
este necesar acest lucru.
 Structurale vârsta medie a grupului este 21 de ani. La nivelul grupului se remarcă atât
diferența statutului social, cât mediul de proveniența.
Proictiv-anticipative-În majoritatea cazurilor există o persoană care să preia inițiativa și să le
arate celorlalți ceea ce au de făcut și să devină un facilitator al comunicării dintre membrii.

Chestionar

1. Există sub-grupuri în grupul din care face parte la facultate?

a. Da
b. Nu
2. Ce relațiile predomină în grupul tău de facultate:
a. de simpatie
b. de antipatie
3. Este liderul grupului/grupei tale acceptat?
a. Într-o foarte mică măsură
b. Într-o mică măsură
c. Într-o mare măsură
d. Într-o foarte mare măsură
4. Există respect în grupul/grupa ta?
a. Da
b. Nu
5. În ce măsură sunteți mulțumit în cadrul grupului din care faceți parte?
a. Foarte nemulțumit
b. Nemulțumit
 c. Nici mulțumit, nici nemulțumit
d. Mulțumit
e. Foarte mulțumit
6. Cum se realizează comunicarea în cadrul grupului?
a. Într-un mod eficient
b. Într-un mod ineficient
7. În ce măsură considerați că vă cunoașteți colegii?
a. foarte mică măsură
b. mică măsură
c. mare măsură
d. foarte mare măsură
8. Care este stilul de conducere al liderului grupului din care faceți parte?
a. Autoritar
b. Democratic
c. Laissez-faire
9. Există anumiți pași/condiții pentru realizarea obiectivelor din grup?
a. Da
b. Nu
 5.Propuneţi cel puţin 3 activităţi prin care să facilitaţi integrarea unui nou
angajat la locul de muncă.

Integrarea:

Scopul procedurii este acela de a-l face pe noul angajat să se simtă bine venit în
organizaţie, întărindu-se astfel decizia de acceptare a ofertei de muncă. Conform teoriei
disonanţei cognitive, o decizie este întotdeauna mai bună, după ce a fost luată. Prin procedura de
integrare, neliniştile noului angajat sunt îndepărtate, astfel încât randamentul în muncă a acestuia
să atingă parametrii optimi, într-o perioadă scurtă de timp.(Armstrong & Taylor,2014).

Ce cuprinde programul de orientare?

Etapa premergătoare angajării presupune informarea noului angajat cu privire la datele

generale despre organizaţie şi informarea viitorilor colegi cu privire la noul angajat. Înainte de
începerea propriu-zisă a activităţii, noului angajat i se pot trimite prim e-mail sau poştă materiale
informative privind:
a) locaţia firmei, modul de structurare, domeniul de activitate (cu detalierea produselor sau
serviciilor oferite);
b) comunitatea locală (punct obligatoriu în cazul relocării);
c) persoane de contact importante, numerele de telefon ale acestora şi adresele de email.
Membrii organizaţiei sunt informaţi de specialiştii RU în legătură cu data de începere a activităţii
noului coleg, precizându-se postul ocupat de acesta şi descrierea competenţelor, a educaţiei şi
experienţei profesionale. Unele companii oferă posibilitatea noului angajat să conceapă
materialul de prezentare, având libertatea de a selecta informaţia pe care o consideră relevantă.

Prima zi de lucru se proiectează pentru a oferi răspunsuri la întrebările pe care cei mai mulţi noi
angajaţi şi le adresează: „Cum este compania?”, „Cum este şeful?”, „Cum sunt colegii?”, „Voi fi
capabil/ă să îmi îndeplinesc sarcinile?”. În funcţie de cultura organizaţională (de tip friendly,
learning, competitive etc.) prima zi de lucru poate cuprinde preponderent activităţi în registru
formal sau registru informal, dar în ambele cazuri primul contact cu organizaţia trebuie să fie
prietenos şi suportiv. Un program tipic pentru prima zi de lucru cuprinde:
1) primirea noului angajat de către şeful direct şi responsabilul RU. Pentru a evita situaţiile în
care noul angajat ajunge înaintea staff-ului, acesta este solicitat să vină cu o oră după începerea
programului normal de lucru;
2) prezentarea colegilor. Aceasta poate fi realizată într-un cadru festiv, al „petrecerii de bun –
venit”;
3) realizarea „turului” organizaţiei. În funcţie de dimensiunea şi domeniul de activitate, turul
organizaţiei poate fi programat în mai multe etape. Dacă informaţia furnizată este complexă şi
are un volum mare, această formă de prezentare se poate transforma cu uşurinţă în turul de
„dezorientare”;
4) prezentarea locului de muncă, care nu trebuie să cuprindă „urme” ale fostului angajat.

A doua zi de lucru se poate axa pe comunicarea informaţiilor despre organizaţie şi post şi

discuţia cu şeful direct. O formă eficientă de comunicare este „manualul angajatului” ce cuprinde
toate informaţiile necesare pentru cunoaşterea organizaţiei şi a procedurilor acesteia. Dacă
manualul nu există, atunci noului angajat i se transmit informaţii privind politicile şi procedurile
companiei:
a) pachetul de recompense: salariu, sporuri, beneficii, asigurări medicale;
b) regulamentul intern (programul de lucru, procedurile disciplinare, acordarea concediilor,
protecţia muncii, utilizarea echipamentelor etc.);
b) asigurarea securităţii: reguli de acces, parole, limite de acces;
c) transportul şi parcarea;
d) protecţia muncii.

Un punct important în această etapă este întrevederea face to face cu şeful direct, care are
responsabilitatea discutării fişei de post, a aşteptărilor legate de performanţa în muncă şi a
modalităţilor de evaluare a rezultatelor muncii. De asemenea, se poate stabili necesarul de
training şi etapele de realizare. În cadrul întrevederii, noul angajat trebuie încurajat să îşi
exprime neliniştile şi să adreseze întrebări.

Acomodarea noului angajat cuprinde training-ul on the job şi asimilarea graduală a

informaţiilor necesare obţinerii performanţei pe post. În funcţie de specificul companiei această
etapă poate cuprinde programe de instruire, informare şi familiarizare a noului angajat cu
structurile organizaţiei.
 6.Imaginaţi-vă că sunteţi într-o firmă care produce
ciocolată/rulmenţi/jucării/altele şi descrieţi o activitate prin care să stimulaţi
creativitatea angajaţilor din departamentul de marketing şi publicitate
folosind tehnicile învăţate (brainstorming, metoda celor 6 pălării, sinectica,
etc.)

Un principiu al brainstormingului este :cantitatea generează calitatea.Conform acestui

principiu, pentru a ajunge la idei viabile şi inedite este necesară o productivitate creativă cât mai
mare. (Osborne, 1959). Prin folosirea acestei metode se provoacă şi se solicită participarea activă
a elevilor, se dezvoltă capacitatea de a trăi anumite situaţii, de a le analiza, de a lua decizii în
ceea ce priveşte alegerea soluţiilor optime şi se exersează atitudinea creativă şi exprimarea
personalităţii.
De asemenea, utilizarea brainstormingului optimizează dezvoltarea relaţiilor
interpersonale – constatăm că persoanele din jur pot fi bune, valoroase, importante. Identificarea
soluţiilor pentru o problemă dată este un alt obiectiv al brainstormingului.

Etapele metodei:

1. Se alege tema şi se anunţă sarcina de lucru.

2. Se solicită exprimarea într-un mod cât mai rapid, în enunţuri scurte şi concrete, fără
cenzură, a tuturor ideilor – chiar trăznite, neobişnuite, absurde, fanteziste, aşa cum vin ele
în minte legate de rezolvarea unei situaţii-problemă conturate.Se pot face asociaţii în
legătură cu afirmaţiile celorlalţi, se pot prelua, completa sau transforma ideile din grup,
dar atenţie, fără referiri critice.Se suspendă orice gen de critică, nimeni nu are voie să
facă observaţii negative.În acest caz funcţionează principiul „cantitatea generează
calitatea”.

3. Totul se înregistreză în scris, pe tablă, flipchart, video, reportofon, etc.

 4. Se lasă o pauză de câteva minute pentru „aşezarea” ideilor emise şi recepţionate.

5. Se reiau pe rând ideile emise, iar grupul găseşte criterii de grupare a lor pe categorii-
simboluri, cuvinte-cheie, imagini care reprezintă posibile criterii.

6. Grupul se împarte în subgrupuri, în funcţie de idei listate, pentru dezbatere.Dezbaterea se

poate desfăşura însă şi în grupul mare. În această etapă are loc analiza critică,
evaluarea ,argumentarea şi contraargumentarea ideilor emise anterior.Se selectează ideile
originale sau cele mai aproape de soluţii fezabile pentru problema pusă în discuţie. Se
discută liber, spontan, riscurile şi contradicţiile care apar.

7. Se afişează ideile rezultate de la fiecare subgrup, în forme cât mai variate şi originale:
cuvinte, propoziţii, imagini, desene, cântece,coleje, joc de rol, pentru a fi cunoscute de
ceilalţi.

Etapa de pregătire:
1. locația de desfășurare a sesiunii de brainstorming va fi sala de relaxare a angajaților din
cadrul companiei;
2. durata ședinței va fi de 45 de minute;
3. grupul de brainstorming va fi format din cei 6 angajați ai departamentului de proiectare;
4. înregistarea discuției va fi executată cu ajutorul unei camere video;
5. liderul grupului va fi șeful departamentului de proiectare;
6. secretarii care vor nota și numerota ideile vor fi doi angajați ai departamentului de
Resurse Umane;
7. invitații (juriul) care vor lua parte la sesiune ca spectatori vor fi șefii departamentelor din
organizație;
Etapa de colectare a ideilor:
1. va fi definit obiectivul sesiuniii de brainstorming: conceperea unei noi păpuși;
2. vor fi amintite regulile de desfășurare a sesiunii;
3. participanții vor fi așezați la o masă rotundă;
4. facilitatorul va avea grijă ca discuţiile să se concentreze pe tema propusă şi să nu devieze
de la subiect;
5. toate ideile emise vor fi notate și înregistrate.
Etapa de analiză:
 1. va avea loc în urma sesiunii de brainstorming;
2. la această etapă va participa doar juriul;
3. ideile vor fi împărțite pe categorii, spre exemplu idei realizabile şi cu aplicabilitate
imediată, idei realizabile într-un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile;
4. după ce vor fi evaluate toate ideile vor fi alese 2-3 cele mai bune care vor fi discutate în
detaliu şi dezvoltate.
Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple. Dintre acestea:

1. obţinerea rapidă şi uşoară a ideilor noi şi a soluţiilor rezolvatoare;

2. costurile reduse necesare folosirii metodei;

3. aplicabilitate largă, aproape în toate domeniile;

4. stimulează participarea activă şi crează posibilitatea contagiunii ideilor; (Grant, 2016)

7.Descrieţi metode de consiliere a angajaţilor cu comportament perturbator
(persoane dificile) pentru o mai bună adaptare la locul de muncă (anxios,
narcisist, paranoia, dependent, comportament de tip A, histrionic, obsesional,
schizoid, depresiv, pasiv-agresiv, evitant).

În sens larg,consilierea reprezintă o acţiune completă prin care „se urmăreşt

esugerarea modului de a proceda sau a modului de comportare ce trebuie să fie
adoptat într-o situaţie dată sau, în general, în viaţă şi activitatea cotidiană„ (Tomşa,1996).

Consilierea este o relaţie guvernată de principii, caracterizată de aplicarea uneia sau

maimultor teorii psihologice şi a unui set recognoscibil de deprinderi de comunicare
la preocupările intime ale subiectului (clientului), la problemele şi aspitraţiile sale.

Asociaţia Britanică pentru Consiliere(1985), subliniază că oamenii se angajează într-os

ituaţie de consiliere atunci când persoana ce ocupă, în mod obişnuit sau temporar rolul de
consilier, oferă sau este dispus explicit să ofere timp, atenţie, respect unei alte persoane ce
manifestă o nevoie de asistenţă de specialitate.Sarcina consilierului este de a oferi cleintului
posibilitatea să exploreze, să descopere şi să clarifice modalităţi de a trăi, dispunând
de mai multe resurse şi îndreptându-se spre o cât mai bună existenţă(Fetham & Dryden, 1993).

Consilierea reprezintă oferirea de asistență psihologică și de suport pentru angajații aflați

în fața unei probleme sau crize ce impun soluționarea lor. Se concentrează pe dimensiunea
individuală a dezvoltării personale și pe îmbunătățirea performanțelor. Printre abilitățile
necesare unui consilier se numără ascultarea activă, comunicarea asertivă, parafrazarea, empatia,
acceptarea necondiționată, reflectarea, observarea și furnizarea de informații.

1. PERSONALITATILE ANXIOASE
 Caracteristici:
• Anticipare anxioasa
• Atentie exagerata acordata riscurilor
• Tensiune
Recomandari:
• tehnici de relaxare
• sedinte de restructurare cognitiva

2. PERSONALITATILE PARANOICE
Caracteristici:
• Suspiciune
Îi suspecteaza pe ceilalti ca ar fi rau intentionati în ceea ce o priveste.
• Rigiditate
Se arata rationala, rece, logica si rezista oricaror argumente care vin din partea celorlalti.
Îi este greu sa manifeste tendinte ori emotii pozitive, nu prea are simtul umomlui.

3. PERSONALITATILE HISTRIONICE
Caracteristici:
• Cauta sa atraga atentia celorlalti, nu agreeaza situatiile în care nu este obiectul atentiei
generale
• Cauta staruitor afectiunea propriului anturaj
• Dramatizeaza exprimarea propriilor emotii, care sunt foarte schimbatoare
 • Stilul discursului sau este mai degraba emotional, caci evoca impresii si este lipsit de
precizie si detaliu.
• Are tendinta de a idealiza sau, dimpotriva, de a deprecia excesiv persoanele din anturajul
său

4. PERSONALITATILE OBSESIONALE
Caracteristici:
• Perfectionism
• Obstinatie
• Timiditate
• Nehotarâre
• Rigoare morala

5. COMPORTAMENTELE DE TIP A
Caracteristici:
• Lupta împotriva timpului
• Simtul competitiei
• Implicare în actiune
6. PERSONALITATILE DEPRESIVE

Caracteristici:
• Pesimism
• Dispozitie trista
• Anhedonie (=incapacitate de a resimți plăcerea în situații normale)
• Autodepreciere

7. PERSONALITATILE DEPENDENTE
Caracteristici:
• Nevoia de a fi ajutata si sustinuta de ceilalti
• Teama de a nu strica relatiile cu ceilalti

8. PERSONALITATILE PASIV-AGRESIVE

Caracteristici:
• Manifesta rezistenta la exigentele celorlalti
• Discuta excesiv ordinele, îi critica pe reprezentantii autoritatii
• Este intentionat ineficienta, sta îmbufnata, "uita" anumite lucruri, se plânge ca este
neînteleasa ori desconsiderata sau ca este rau tratata

9. PERSONALITATILE EVITANTE

Caracteristici:
• Hipersensibilitate
 • Evita sa intre în relatii cu ceilalti
• Evita situatiile în care i se pare ca ar putea fi jignita sau s-ar simti stinghera
• Autodepreciere
• Opteaza deseori pentru un rol marunt sau pentru posturi mult sub capacitatile sale

8.Identificaţi şi descrieţi pe baza tipurilor de conflict şi a cauzelor aferente

învăţate, trei strategii de rezolvare a acestora, propunand soluţii personale cât
mai creative pe unul din nivele: angajat-angajat, manager-angajat

Conflictul este o luptă între valori și revedicări de statusuri, putere și resurse în care
scopurile oponenților sunt de a neutraliza sau de a elimina rivalii. ( Coser, 1967)

Cand exista dezacorduri si lipsa de aliniere intre manageri echipele pe care le conduc,
conflictele apar in mod firesc sau sunt tinute ascunse pana cand rabufnesc cu costuri de energie,
emotionale si financiare mari pentru toti cei care sunt implicati. Fie ca e vorba de un feedback,
fie ca e o confruntare a unei performante scazute sau o disputa intre doi colegi, a avea deprinderi
care sa transforme energia negativa intr-una creativa e o responsabilitate a fiecarui profesionist.
(Safta, 2016)

Tipologii generale:
• Conflictul veridic- Apare, de obicei, atunci când părțile doresc să utilizeze simultan
același obiect, în vederea realizării unor scopuri personale.

• Conflictul contingent-Apare, atunci când, deși părțile implicate au mai multe obiecte a
căror folosire ar putea asigura realizarea scopurilor, se cramponează de utilizarea unuia și
aceluiași obiect.

• Conflictul deplasat – Presupune centrarea părților pe unele aspecte nereale, greșite, pe

alte aspecte decât cele care au generat conflictul, acesta poate fi manifest(experimentat de
părți) și conflict subiacent( nu se manifestă direct)
 • Conflictul de atribuire- Părțile recurg la atribuiri eronate. Atribuirile false vor influența
nu doar derularea conflictului, ci și soluționarea conflictului.

• Conflictul latent- Este cel care nu apare, acesta a fost reprimat sau deplasat spre alte
obiective sau alte persoane. Acest conflict duce la fragilizarea psihică a individului.

• Conflictul fals- Se caracteriează prin inexistența unei baze obiective. De obicei apare în
situații tensionate, încărcate cu ostilitate și suspiciune.

Tipologii particular-organizaționale:
• Conflicte de obiective/scopuri- Generate de opiniile, așteptările, dorințele contradictorii
sau chiar incompatibile ale membrilor organizației referitoare la scourile pe care trebuie
să le realizezi.

• Conflicte de structură- au la bază relațiile dintre departamente, secții, ateliere, birouri sau
imperfecțiuni ale structurilor organizatorice; tot în această categorie intră și conflictele
dintre formal si informal.

• Conflicte ierarhice- localizate mai ales la nivelul relațiilor dintre șefi și subordonați.

• Conflicte distributive și procedurale- Generate de modul de distribuire a resurselor sau de

procedurile la care recurge organizația în acest proces de distribuire.

• Conflicte decizionale- Apărute în procesele decizionale de la orice nivel al organizației.

• Conflicte de putere- Generate de divergențele în ceea ce privește modul de stabilire a

priorităților, aceastea din urmă atrenând interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor
.
• Conflicte socioculturale- Apar între membrii grupului ce aparțin unor etnii, sau rase
diferite, cu sisteme de valori, tradiții, mentalități, culturi specifice

Soluții de rezolvare a conflictelor:

1. Evitare: Se caracterizează printr-o foarte scăzută capacitate de impunere a propriilor

interese, corelată cu slaba capacitate de cooperare cu adversarul.

2. Competiția: Avantajează asertivitatea în dauna cooperării. Cei care îl practică se

caracterizează prin tendința de a-și realiza propriile interese, fără de a fi preocupați de
ceilalți.

3. Acomodare: Se caracterizează prin cooperarea cu cealaltă parte în scopul realizării

dorințelor acesteia, fără susținerea însă a propriului interes.
 4. Colaborarea: Prespune prezența într-un grad mare atât a asertivității, cât și a cooperării.
Este o abordare de tip învingător-învingător.

5. Compromis: Presupune comportamente bazate pe îmbinarea în proporții medii a

asertivității și cooperării.

Soluţionarea conflictelor prin mediere, conciliere şi arbitraj:

1. Medierea: are loc când o a treia parte facilitează ajungerea la un acord. În cazul în care
există furie mediatorul poate ține locul unui paravan între părți. Acesta îi poate ajuta pe
cei aflați în conflict să își clarifice interesele de bază și încurajează concesiile.

2. Concilierea: este realizată de o persoană neutră şi presupune organizarea de discuţii între

părţile aflate în conflict cu scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit
acord.

3. Arbitrajul: are loc când celei de-a treia părți i se dă autoritatea să stingă un conflict prin
impunerea termenilor (Manolescu, Lefter și Deaconu, 2007).

Soluții personale pentru rezolvarea conflictelor la nivelul angajat-angajat:

1. Încercarea de a da o altă formă conflictului prin schimbarea lui într-o mica întrecere între
persoanele care au intrat în conflict sau a unei lupte între ei prin anumite instrumente
pentru a degaja stresul dintre cei doi.
2. Realizarea sau aplicarea unor jocuri de societate sau participarea la team-bulding-uri în
companie pentru persoanele care se află în conflict .În urma acestor aplicații, angajații
realaționează și încep să comunice pentru realizarea task-urilor.Astfel, comunicarea și
munca în echipa să reprezinte un pas pentru a scăpa de conflictul cu colegul său.
3. O altă soluție pentru rezolvarea conflictelor poate să reprezinte și schimbarea rolurilor
dintre ei pentru a putea să fie analizată de fiecare în parte și de a putea să înteleagă
situația care a apărut dintre cei doi.
 9.Descrieţi modul în care are loc perfecţionarea la locul de muncă unde aţi
făcut practică/voluntariat/lucraţi, precizând tipurile de activităţi realizate în
acest sens (training, team-building, şcolarizare)

Construcția perfecționismului a primit o atenție atât în psihologia clinică, cât și în cea a

personalității timp de mulți ani, iar recent literatura de cercetare a perfecționismului a crescut
remarcabil (Sumi & Kanda, 2002).

Cercetările privind perfecționismul din ultimul deceniu s-au concentrat pe tendința unor
indivizi care să dețină standarde personale ridicate (Kraner, 2011); între timp, există diferențe
mari între perfecționiști și cei care sunt văzuți ca realizatori sănătoși (Anthony & Swinson,
1998). Prin urmare, este necesar să investigăm scurt diferite forme de perfecționism înainte de a-l
studia la locul de muncă.

Învățarea și dezvoltarea reprezintă procesul prin care organizația se asigură că are o forță
de muncă bine pregătită, care deține cunoștiințele și calificările de care are nevoie. Acest lucru
presupune facilitarea achiziției de cunoștințe de către indivizi și echipe de lucru prin experiențe,
evenimente și programe de învățare oferite de organizație. (Armstrong, 2014)

Fairlie & Flett, au identificat trei dimensiuni ale perfecționismului:

 Pefecționismul orientat către sine: Au standarde personale ridicate, se așteaptă să

fie perfecte și sunt foarte autocritici dacă nu îndeplinesc aceste așteptări ridicate;
  Perfecționismul orientat către alte persoane: Se așteaptă ca alți oameni să fie
perfecți și sunt foarte critici cu cei care nu reușesc să-și îndeplinească așteptările
imposibil de mari;

 Perfecționismul prescris social: Cred că alți oameni se așteaptă ca aceștia să fie

perfecți și că vor fi extrem de critici cu ei dacă nu îndeplinesc așteptările.
Perfecționaliștii prescriși social pot avea o stimă de sine scăzută și le este greu să
găsească modalități pozitive de a face față stresului și adversității. Acest lucru are
sens dacă trăiești într-o lume în care se analizează fiecare mișcare .

Etapele perfecționării personalului:

1. Analiza situației curente și a nevoilor de dezvoltare;
2. Stabilirea planului de acțiune;
3. Implementarea programelor de dezvoltare;
4. Evaluarea eficienței programelor de dezvoltare (Armstrong, 2014, p. 308)

Metode de perfecționare la locul de muncă:

1. Coaching-ul este o abordare personală (de obicei, unu la unu) pentru a ajuta oamenii să-și
dezvolte abilitățile și cunoștințele și să-și îmbunătățească performanța. Coaching-ul ca
parte a managementului constă în utilizarea oricăror situații care pot apărea ca
oportunități de promovare a învățării; delegare controlată – asigurarea faptului că
indivizii nu numai că știu ce se așteaptă de la ei, dar și înțeleg ceea ce trebuie să știe și să
poată face pentru a finaliza o sarcina în mod satisfăcător; încurajarea oamenilor să
privească problemele de nivel superior și modul în care le-ar rezolva.

2. Mentoring-ul este procesul prin persoanele special selectate și instruite pentru a oferi
îndrumări, sfaturi pragmatice și sprijin continuu ajută persoana sau persoanele alocate lor
să învețe și să se dezvolte.

3. E-learning-ul reprezintă utilizarea tehnologiilor bazate pe rețele de calculatoare și internet

pentru a oferi materiale de învățare și îndrumare pentru angajați. Această metodă
 reprezintă o extensie a învățării față în față, realizându-se când este necesar sau
convenabil pentru angajat.

4. Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se urmăreşte modificarea atitudinilor,

cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o
performanţă corespunzătoare într-o activitate sau un ansamblu de activităţi. Scopul
primordial al acţiunii de training este creşterea performanţei. Este asigurat de oameni care
stiu să instruiască personalul. Acesta constă în identificarea nevoilor de instruire,
deciderea tipului de training necesar pentru satisfacerea acestora, alegerea trainerilor cu
experiență pentru instruire, implementarea programului și evaluarea eficienței sale
(Armstrong, 2014 , pp. 305-310).

În cadrul facultății am avut ca obiectiv atingerea celor 90 de ore de practica pentru fiecare
an de studiu.
Compania unde eu am făcut stagiul de practică are ca obiectiv de activitate industria
alimentară, din sectorul Horeca.În companie perfecționarea angajaților se face în urma unor
evaluări ale performanțelor, dar și se identifică nevoia de dezvoltare a fiecărui angajat pentru
fiecare departament în parte.
Angajații din firmă au acces la anumite cursuri/traininguri de dezvoltare care se
realizează fie pe teritoriului tării , fie în străintătate, cu precădere în Italia.
Totodată, în această firmă există o schemă de rotație prin care fiecare angajat al unui
departament să aibă contact și cu alte departamente, pentru a cunoaște cu adevărat firma și pentru
a putea să aibă o persoană calificată și din firmă dacă în viitor un angajat este dat afară sau își dă
demisia.
 10.Descrieţi 5 modalităţi de fidelizare ale angajaţilor la locul de muncă.

1. Oportunitatea de a participa la workshop-uri de dezvoltare personală în cadrul firmei.

Această modalitate le oferă angajaților șansa de a face ceva la muncă care să îi ajute și în viața de
zi cu zi fără ca ei să fie tarifați în vreun fel.

2. Existența unei compatibilități între un angajat și mediul de lucru (de exemplu, loc de
muncă, organizație, manager, colegi de muncă), care permite angajatului să se comporte într-un
mod consecvent.

3. Posibilitatea de a accesa mai multe locații cu anumite reducerii sau intrări libere
( contracte cu săli de fitness,săli de joc(bowling,billiard, etc.), bazine , etc)

4. Recompensarea personalului din firmă fie printr-o recompense direct sau

indirectă,creșterea salariului cu un anumit procent pentru fiecare an în firmă, al 13-lea salariu
oferit de angajator în luna decembrie a fiecărui an.

5. Fidelizarea poate să apără și în urma formei de organizarea a firmei, mai exact angajații
pot să aibă un contact cu fiecare departament în parte,fiind mutați dintr-un departament în altul
pentru o periodă scurtă de timp, sau prin realizarea unor activități diferite care au loc în
companie sau în afara ei.