Sunteți pe pagina 1din 5

Managementul culturii organizaţionale

1. Introducere în managementul culturii organizaţionale.


Organizația, ca invenție socială destinata realizării unor obiective prin efort de grup, are o
finalitate concretă. Ea urmărește, în primul rând, îndeplinirea celor trei mari obiective:
–  rezolvarea sarcinilor/misiunilor;
– crearea unui cadru de muncă adecvat;
– crearea unei imagini, prestigiu.
Dincolo de aceste obiective, fiecare organizație crează, în timp, un “spirit de corp”, “orgoliu
profesional”, care sunt conținute în modurile comune prin care membrii ei au învățat să gândească,
să simtă, să acționeze. Pentru aceasta, organizația folosește un întreg arsenal de instrumente:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense – pedepse, etc.
Aceste modalități comune de acțiune și simțire sunt rezultatul unei culturi care s-a cristalizat în
timp, la care membrii organizației au aderat și pe care le promovează cu sau fără voia lor.
Cultura unei organizații determină “personalitatea” acesteia, adică felul în care aceasta
funcționează. Fiecare organizație este astfel decât celelalte, fiecare organizație are propriile așteptări
de la membrii ei, fie că aceștia sunt simpli angajați sau șefi.
De exemplu, organizația MI și-a dezvoltat o cultura organizaţionala specifică, șlefuită de
”istorie”, de raporturile permanente cu societatea și cu oamenii acesteia. În interiorul ei se
particularizează culturile organizaționale ale comandamentelor de armă – poliție, frontieră,
jandarmerie, grăniceri. Individualizarea organizațiilor din MI, care compun instituția Ministerului
de Interne se bazează pe câteva orbservații:
– nu toate unitățile MI sunt la fel. Ele se diferențiaza prin sfera responsabilităților cu privire la
ordinea publică, prin întinderea teritorială, prin mărime și instruire, prin organizarea internă;
–  nu toate cadrele MI sunt la fel. Ele se deosebesc prin personalitate, experiență, atitudini,
comportament, calificare și interese;
–  nu există un singur tip de activitate în munca unităților MI.
În general termenul de “cultură” cuprinde un întreg ansamblu de idei, credințe, tradiții, valori și
cunosținte pe care se fundamentează acțiunea socială. Toate acestea crează o comuniune de interese
concretizată, cel mai adesea în cultura națională. Dar, în același timp vorbim de cultura tradițională,
științifică, tehnică etc.
Cultura, în acest sens, crează un model “ideal” de individ, care se raportează la acest ansamblu.
Poate fi aplicat acest termen la organizație? Putem vorbi de organizație ca de un mediu organic,
care permite membrilor săi să reacționeze și să simtă la unison?
Părerile specialiștilor sunt împărțite. În acest sens, unii preferă să folosească termenul de “cultură
organizaţională” în sens metaforic, deoarece acest termen este legat, în primul rând, de societăți și
comunități. Asocierea termenului “cultură” cu organizația, presupune a o defini ca o comunitate.
Ideea de comunitate implica coeziune, consens, valori și direcții comune, identificare cu întregul.
Deși indivizii pot avea un limbaj similar, concepții asemănătoare despre felul în care trebuie să
muncească și pot proveni din medii apropiate, termenul de comunitate nu corespunde întotdeauna
realității organizaţionale. De aceea, acesta ar trebui folosit cu o anumită prudență.
Mc Lean și Marshall, 1993, consideră cultura organizaţională ca fiind felul “în care se
procedează pe aici”, ea reprezentând “un ansamblu de tradiții, valori, proceduri și atitudini, care
crează contextul activității din organizație”.

1
Pe aceeași linie, N. Foy, 1981,  arată că organizațiile au culturi tot așa cum oamenii au
personalități. Cultura unei organizații “este colecția ei de convingeri și reacții organice aproape
instinctive, de eroi și personaje negative, de validări, de interdicții și porunci. Unele dintre acestea,
sunt atât de profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în
timp ce altele au cauze vii, vizibile”.
Aspectul important referitor la cultura unei organizații este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine cu organizația sau chiar să-i anticipeze modul de comportare, dacă reușesc să
înțeleagă modul cum este alcătuită.
Unei persoane, modul în care îi sunt percepute reacțiile comportamentale, îi sunt arătate de un
prieten, membru de familie sau coleg de muncă. Pentru o organizație, observatorul, care se
detasează și care are interesul să descopere mecanismele care duc la funcționarea culturii poate fi
cineva din afară: cetățean, jurnalist, analist, sociolog etc.
La rândul său, managerul, este foarte interesat (sau ar trebui să fie) de radiografierea culturii
organizaţionale. Motivele sunt diferite:
– managerii pot lua decizii fără a analiza problema pe deplin (în special cauzele greu detectabile);
– s-ar putea ca managerii să nu înțeleagă pe deplin motivele care stau la baza opțiunilor lor;
– managerii pot adopta decizii bazate pe o experiență anterioară care poate să nu fie relevantă;
–managerii ar putea să-și raporteze mai bine activitatea la organizația lor, dacă ar reuși s-o
înțeleagă corect;
– managerii ar putea să-și sporească eficacitatea dacă ar fi capabili să anticipeze comportamentul
subordonaților.
Ideea de cultură organizaţională este, dificil de definit. Nu există o definiție unanim recunoscută
a conceptului, dar marea majoritate considera că ea este (G. Hofstede, 1996):
–   holistică – referindu-se la un tot care este mai mult decât suma parților sale componente;
–  determinată istoric – reflectând, pe undeva, evoluția în timp a organizației;
–  legată de ritualuri, simboluri, mituri (inconștientul colectiv);
–   fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de un grup de oameni care
formeaza împreună o organizație;
–  greu de modificat – deoarece face trimitere la resorturile intime ale personalității indivizilor
ce compun organizatia.
Managementul culturii organizaţionale, ca parte distinctă a managementului organizațional, pune
în discuție, într-o manieră științifică aceste probleme. El își propune, nu atât radiografierea acestui
“fenomen”, lucru destul de greu de făcut sau stabilirea unui anume tip de cultură
organizaţională, cât răspunsul la întrebarea: “ce se poate face practic asupra culturii unei
organizații?”.
2. Obiective și mijloace ale managementului culturii organizaționale
Schimbarea și eficientizarea organizațiilor depinde nu numai de consolidarea situațiilor
financiare (idee frecvent susținută de mulți manageri), cu ajutorul (mai ales) unor pârghii financiare
din exteriorul firmelor (investiții străine, credite în condiții avantajoase, etc.), ci de asimilarea unei
noi mentalități manageriale, a unui nou mod de a face afaceri, finanțele sănătoase fiind mai degrabă
consecința unei organizări și coordonări competente a afacerilor, iar în ceea ce privește investitorii
serioși din străinătate, este îndoielnic faptul că aceștia vor dori să coopereze și să-și încredințeze
banii unor parteneri cu o viziune economica primitivă.
Stadiile implicate în actualizarea schimbărilor culturale necesare sunt:

2
– identificarea culturii existente;
–identificarea tipului de cultură cel mai adecvat pentru piața în care operează actualmente
organizația;
–identificarea schimbărilor strategice, structurale și comportamentale care ar trebui efectuate în
organizație pentru a susține schimbările culturale;
–analiza schimbărilor de personal care trebuie efectuate.
Schimbările de cultură și transformările organizaționale menite să sprijine implementarea noilor
valori sunt configurate, în primul rând, de caracterul mediului în care operează organizația și de
linia de acțiune necesară supraviețuirii în acest context. Această linie de acțiune este definită prin
strategia organizației. Strategia arată în ce direcție organizația trebuie să-și canalizeze atenția,
eforturile și cunoștințele, și ce măsuri concrete trebuie să întreprindă pentru a obține avantaje
competitive sesizabile. Strategia oferă răspuns la întrebarea „Unde trebuie și cum trebuie să
concureze organizația?”.  Dacă organizația are o viziune clară asupra strategiei, ea este obligată să
stabilească în continuare setul de abilități și competente organizaționale necesare implementării
strategiei enunțate. Strategia indică modul în care trebuie înfăptuită adaptarea la condițiile mediului
și cum trebuie utilizat potențialul organizațional, iar analiza competențelor va ajuta organizația să
hotărască maniera concretă de realizare a strategiei. Alegerea câtorva competențe importante rar
implică dificultăți, dar acest lucru este insuficient, deoarece competențele trebuie dezvoltate într-un
mod care va asigura succesul organizației. Competențele reprezintă legătura dintre strategie și noua
înfățișare a organizației. În jurul lor trebuie construită o nouă carcasă culturală care va determina
schimbări și în celelalte componente ale organizației: structuri, procese, personal, stil și climat de
muncă. În acest fel, în procesul de ajustare culturală a organizației competențele joacă un rol
integrator.
Acțiunile importante ce pot fi întreprinse în vederea implementării noilor valori sunt
următoarele:
–încorporarea valorilor declarate în programe de pregătire profesionale și cu caracter
educațional;
–acordarea unei atenții explicite valorilor și eticii în recrutarea și angajarea salariaților, precum și
în formularea obiectivelor organizaționale;
–informarea tuturor salariaților asupra valorilor, precum și explicarea procedurilor și sistemelor
organizaționale care le susțin;
–perfecționarea managerilor;
–obținerea unei puternice aprobări și susțineri a valorilor organizației din partea tuturor
salariaților;
–asigurarea suportului motivațional pentru susținerea valorilor de către fiecare salariat;
–restructurarea corespunzătoare a sistemelor de gestiune și evaluare a performanțelor.

Sunt cunoscute următoarele mecanisme de schimbare a culturii organizaționale:


–evoluția naturală: dacă organizația nu simte constrângerii externe puternice, cultura evoluează
prin simplul proces de asimilare a elementelor care anterior au funcționat cel mai bine;
–terapia organizațională: constatarea conform căreia cultura nu ar fi jucat decât rolul unui
mecanism de evitare a incertitudinii și anxietății, intensificarea cărora ar fi trebuit să conducă la
modificarea culturii;

3
–evoluția dirijată: implică folosirea membrilor organizației ca agenți pentru producerea unei
schimbări, dar fără a se pierde identitatea specifică culturii inițiale;
–revoluția dirijată: realizarea schimbărilor prin atragerea unor persoane din afara organizației în
poziții cheie;
–dezvoltarea organizației: implică acele eforturi care sunt inițiate sub forma intervențiilor
terapeutice, dar care se transformă ulterior în diferite programe de schimbare dorită, schimbarea
culturii nu reprezintă un scop în sine, ci este considerată inevitabila;
–managementul tehnologiei: folosirea tehnologiei drept aliat pentru a-i convinge pe ceilalți de
necesitatea schimbării;
–'scandal și legendă':  sunt folosite în ideea de a produce schimbarea prin scoaterea la lumină a
deosebirilor existente între valorile teoretice și cele practicate;
–schimbarea mentalistă:  implică obținerea unor schimbări prin pași mărunți;
–persuasiunea coercitivă:  abordare care se bazează pe blocarea căilor de evadare, sprijinind,
însă, încercarea de a cerceta noi supozitii;
–'mișcarea în cerc': reprezintă descrierea unor combinații de mecanisme transformate într-un
singur program fie de către un conducător talentat, fie de o echipa de agenți de schimbare;
–reorganizarea și renașterea: implică supoziția că dacă cineva distruge grupul purtător al unei
anumite culturi, atunci noul grup va începe prin a-și construi propria cultură.

În procesul de selectare și aplicarea practică a mecanismelor de schimbare trebuie luați în


considerare următorii factori ce conturează contextul actual al restructurărilor organizaționale:
–mare parte din manageri și personalul de execuție din organizații nu sunt sensibilizați în ceea ce
privește reorganizarea managementului sau au o concepție eronată despre aceasta;
–multor manageri le lipsesc experiența și cunoștințele necesare;
–unii manageri și specialiști nu doresc schimbările fiindcă acestea ar putea duce la subminarea
ori chiar piederea pozițiilor deținute;
–condițiile mediului extern și modul de funcționare a mecanismelor pieței încă nu exercită o
presiune suficient de puternică pentru a determina rapid și ireversibil schimbarea modului de
gândire și acțiune, oferind încă destule posibilități de a face afaceri în spiritul 'vechilor tradiții'
manageriale sau într-un mod care este departe de a fi la nivelul standardelor manageriale moderne;
–confruntați cu o situație economica dificilă, în care obiectivele vizând supraviețuirea de
moment sau rezolvarea problemelor curente au ieșit pe primul plan, managerii pot să scape din
vedere problemele legate de asigurarea competitivității viitoare a firmei.
În afară de aceasta, trebuie să se țină cont de elementele ce influențează procesul de restructurare
culturală:
–promovarea unei noi culturi organizaționale reprezintă un ansamblu de schimbări ce vizează în
mod special elementele conceptuale, structurale, informaționale și psihologice ale organizației și,
într-o măsură mai mică, sistemul tehnico-economic al acesteia;
–ca schimbare a unui sistem conceptual, restructurarea culturii trebuie inițiată de către
conducerea de vârf a organizației;
–ca oricare alt proces de schimbare, restructurarea culturii va avea nevoie de un climat
organizațional marcat de disciplină și de un grad înalt al autorității agenților de schimbare în
vederea înfăptuirii ei cât mai rapide;

4
–restructurarea culturii organizaționale, vizând modificarea mentalitătilor și comportamentelor
organizaționale, va fi afectată de inerția și conservatorismul gândirii, iar procesul de tranziție de la
cultura existentă la cea dorită va reprezenta o succesiune de modele culturale intermediare, care își
vor pune amprenta în felul lor asupra practicilor manageriale;
–restructurarea culturii organizaționale reprezintă un vast și complex proces de învățare și
însușire a noului și organizația trebuie să se manifeste ca o 'organizație care învață';
–noile valori nu pot fi decretate. Se poate crea o discrepanță între intențiile și acțiunile unei
conduceri care dorește schimbarea și realitatea caracterizata prin scepticism, pasivitate și rutina
acceptată de salariați, acest decalaj poate crea probleme dacă inițiativa de reformare a organizației
nu are o suficientă forță de antrenare;
–o politică de reconstrucție culturală concepută defectuos și rău înțeleasă de salariați doar
accentuează incertitudinea și conduce la creșterea tensiunii din interiorul organizației.
Schimbarea culturii organizaționale trebuie corelată cu obiectivele și strategia, stabilite ținând
cont de interesele pe termen scurt și lung ale proprietarilor și ale altor grupuri de influență, precum
și cu potențialul managerial și uman al firmei. Condiția fundamentală a schimbărilor reușite este
existența unei voințe puternice de schimbare, înțelegerea faptului că, pentru asigurarea
profitabilității este nevoie de o noua viziune asupra modului de organizare și conducere a afacerilor,
cunoașterea nevoilor de schimbare și a conceptelor moderne privind organizarea și desfășurarea
activităților economice, asigurarea unui climat de înțelegere și colaborare între acționari, manageri
și salariați.

Bibliografie selectiva

E. Burdus, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economica,


București, 1999.
B. Hyland, M. Yost – Reflecții pentru manageri, Ed. Rentrop & Straton, București, 1998.
C. Rusu, M. Voicu – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iași, 1996.
G. Johns – Comportament organizațional, Ed. Economica, București, 1999.
Nica, P. (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994.
Vlasceanu M. – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București, 1994.