Universitatea “Al.I.

Cuza” Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Mastere complementare – Managementul Resurselor Umane Anul II – ID

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

IKEA
MASTERANZI: APETROI I. FELICIA CĂTĂLINA VORNICU C. CRISTINA MIHAELA (căs. DUMEA)
HENEA P. ANDREI
1
CUPRINS
PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI
IKEA...............................................................3 IKEA –
ASTĂZI.............................................................................
............................. 3 IKEA –
EVOLUŢIE...........................................................................
........................... 4 MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI
IKEA.....................................5 STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI
IKEA...................................................6 RESURSELE
UMANE..............................................................................
................... 8 STRATEGII APLICATE DE CĂTRE
IKEA..........................................................................8
PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN
ROMÂNIA.........................................................................10
PIAŢA MOBILEI ÎN
ROMÂNIA............................................................................
....... 10 IKEA PE PIAŢA
ROMÂNEASCĂ.........................................................................
........11 PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR
IKEA.................................................................12 CONCURENŢA
PE PIAŢA
ROMÂNIEI...........................................................................
12 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA...........13
PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE
COMPANIE.............................................13 DOMENII DE ACTIVITATE
STRATEGICĂ (DAS).........................................................13
FURNIZORI ŞI SISTEME
CONCURENŢIALE...............................................................14
PORTOFOLIUL DE
ACTIVITĂŢI.........................................................................
........... 17 EVALUAREA DAS-
URILOR.............................................................................
.......... 17 EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE
DAS.............................18 FORMULAREA
STRATEGIEI ........................................................................
............... 20
CONCLUZII..........................................................................
...................................... 21
BIBLIOGRAFIE.......................................................................
.................................... 22

2
Site web: www.ikea.com Anul înfiinţării: 1943 Ţara de origine: Suedia Viziunea:
Crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi. Aspecte ale brandului: La
început, Ingvar Kamprad şi-a distribuit produsele cu maşina de lapte a comitatului.
În anul 2003, 286 de milioane de oamnei au vizitat magazinele IKEA Group din toată
lumea.

În acelaşi an, 2003, catalogul IKEA a fost tipărit în 118 milioane de exemplare, în
45 de ediţii (23 de limbi).

PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA

IKEA – ASTĂZI
IKEA este un fabricant şi distribuitor de mobilă arhi-cunoscut în întreaga lume
pentru piesele sale unice şi moderne. Marile sale magazine colorate în nuanţele
steagului suedez sunt localizate în afara marilor oraşe¸ în centrele comerciale
periferice. Ele atrag clienţii care sunt motivaţi de designul modern şi preţurile
accesibile ale pieselor de mobilier. Compania a fost fondată în Suedia, dar este
deţinută de către o fundaţie olandeză, controlată de către familia Kamprad. Inter
IKEA Systems B.V. este proprietarul/francizorul mărcii comerciale IKEA şi a
conceptului Ikea. Compania îşi distribuie bunurile prin intermediul depozitelor cu
vânzare, care conţin mobilă contemporană. IKEA urmăreşte ieşirea din convenţional,
dar cel mai larg întâlnit atribut este acela că cele mai multe piese de mobilier şi
accesorii sunt asamblate de către cumpărător. Lanţul are 247 magazine în 34 de
ţări, majoritate în Europa, iar restul în Statele Unite, Canada, Asia şi Australia.
Peste 20 de magazine au fost dechise în anul 2005. IKEA este unul dintre puţinele
lanţuri comerciale care are puncte de desfacere în Israel cât şi în alte ţări din
Orientul Mijlociu. Catalogul "IKEA Catalog", care conţine aproximativ 12.000 de
produse este tipărit în 180 de milioane de exemplare (2006) în toată lumea, şi este
distribuit gratuit prin intermediul poştei şi magazinelor. IKEA în România -
Magazinul IKEA din România a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară. La fel ca şi
celelalte magazine IKEA din lume, magazinul din România este operat prin sistem de
franciză. Compania care deţine franciza magazinului IKEA în România este Moaro
Trading S.R.L.

3
În martie 2010, IKEA a achiziţionat drepturile de operare şi franciza magazinului
din Bucureşti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona
Comercială Băneasa şi a vândut în anul 2009 circa 10 milioane de produse, cu o
valoare totală de 349,24 milioane lei, şi a avut un număr de 2,52 milioane de
vizitatori. În anul 2008, magazinul a avut vânzări totale de 104,7 milioane euro.

IKEA – EVOLUŢIE
Anii '40 - '50 Rădăcinile unui comerciant de mobilă încep să crească. Ingvar
Kamprad începe să dezvolte sistemul de retail IKEA. Această perioadă reprezintă
pionieratul în privinţa designului viitoarei game de mobilier IKEA, a posibilităţii
de asamblare a produselor de către client, a utilităţii catalogului şi a unui
showroom cu toate sub un singur acoperiş, pentru cât mai mulţi oameni. Anii '60 -
'70 Începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine noi IKEA şi sunt
create produsele-erou, precum fotoliul POANG şi biblioteca BILLY. Conceptul IKEA
este conturat în scris în “Testamentul unui Comerciant de Mobilă”, al lui Ingvar
Kamprad.

Anii '80 IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Apar
noi produse ce vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi KLIPPAN, LACK
şi MOMENT. IKEA începe să semene cu ceea ce este astăzi. Anii '90 IKEA creşte şi
mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în gama de produse şi o
atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru familiile cu
copii. Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul
înconjurator devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii. Anii 2000 IKEA se
extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate produsele pentru
dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în camere
inspiraţional amenajate în cadrul magazinului. Această perioadă este prolifică şi
pentru proiectele sociale şi de protecţie a mediului înconjurător.

4
MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA

“Viziunea IKEA este aceea de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună. Asta înseamnă că
facem tot ce ne stă în putinţă pentru a crea o lume în care avem mai multă grijă de
mediul înconjurător, de resursele limitate ale Pământului şi unii de alţii. Ştim că
îmbunătăţirile şi schimbările trebuie să fie continue şi că este o muncă fără
sfărşit, în care, uneori, suntem o parte a problemei. Dar ne străduim din greu să
devenim o parte a soluţiei”

Ca majoritatea brandurilor de success, IKEA are în spate o idee simplă. Ideea,

detaliată în 1999 de către Bertil Torekull în cartea sa “Leading by Design: The
Ikea Story” este cea de “design democratic”. În esenţă, aceasta înseamnă mobilier
elegant, foarte funcţional şi ieftin. Pentru a înţelege ethosul brandului, este
important să se cunoască istoria. Marca IKEA a fost înregistrată în anul 1943 în
Suedia. Majusculele din denumirea IKEA provin din iniţialele numelui fondatorului:
Ingvar Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtaryd, şi numelui satului în care
se găsea ferma: Agunnaryd. În Suedia, unde cumpărătorii trebuiau adesea să-şi
piardă aproape o zi întreagă pentru a ajunge la cel mai apropiat magazine, renumele
IKEA a crescut prin viu grai. Atracţia sa poate să se fi datorat pe de o parte
preţurile mici, însă ele n-au însemnat totul. Principiul central al designului
democratic după care funcţiona compania s-a dezvoltat în contextual epocii de criză
din Suedia, când Kamprad utiliza materiale ieftine pentru a produce mobilier ieftin
şi funcţional. Aşa cum a repetat mereu Kamprad, IKEA este o “companie de concept”,
adică atrage investitorii mai mult pe baza genului de activitate în care este
implicată sau pe baza direcţiei în care evoluează, decât prin veniturile sau
dividendele obţinute. În anul 1976, el a elaborat chiar un
5
manifest, numit “Testamentul unui dealer de mobilier”. Ideea centrală a acestui
testament este reiterarea “spiritului IKEA”, care constă în entuziasm, cumpătare,
responsabilitate, modestie şi simplitate. Compania îşi pune în practică teoriile,
nu numai în crearea de produse valoroase, ci şi în privinţa principiilor de muncă.
De exemplu, compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei”
nu este îngăduită în cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi
“colegi de muncă”. Deşi în Suedia era o companie de success de câteva decenii, IKEA
a devenit un fenomen internaţional abia în anii 90. S-a estimat chiar că din 10
europeni născuţi în deceniul respectiv unul a fost conceput într-un pat IKEA. În
plus, compania a reuşit să crească fără a-şi sacrifice vreun principiu de bază.
Misiunea companiei este fabricarea de produse moderne şi funcţionale la cele mai
mici preţuri. De multe ori, producătorii de mobilă realizează produse de calitate,
moderne, doar pentru un segment al populaţiei – pentru cei care îşi permit din
punct de vedere financiar. Această problem a dus la realizarea conceptului IKEA, ce
avea ca scop satisfacerea tuturor consumatorilor, astfel încât preţul să nu fie o
barieră. Aceasta înseamnă răspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinţe,
gusturi, visuri, aspiraţii şi buget. Viziunea companiei este crearea unei vieţi mai
bune pentru oamenii obişnuiţi prin oferta sa de produse de calitate la preţuri cât
mai mici, astfel încât cât mai mulţi oameni să-şi permită achiziţionarea acestora.
Ideea poziţionării pe piaţă face din companie un partener de viaţă pentru
cumpărător, un furnizor, nu atât de produse finite, cât de aspiraţii către o viaţă
mai bună şi sentimentul că faci parte din planul IKEA. Compania crede cu fermitate
în responsabilitatea socială corporaţiilor. De aceea, utilizează multe produse
reciclate, şi, chiar le solicit clienţilor să returneze ambalajele produselor pe
care le-au achiziţionat, astfel încât să le poată recicla.

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA

Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este
îngăduită în cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de
muncă”. Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a
IKEA. Este deţinută în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad,
împreună cu mai multe holdinguri de companii ce manevrează diferite aspecte ale
operaţiunilor IKEA, cum ar fi
6
francizele, producţia şi distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară.
Kamprad a rezistat în repetate rânduri presiunii de a transforma compania într-una
publică, crezând că acest fapt ar duce la o încetinire a procesului de luare a
deciziilor care au permis creşterea fenomenală. IKEA este în prezent deţinută de un
ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi corporaţii cu scop comercial din
Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări. Această complexă structură oranizaţională se
pare că a fost creată de Ingvar Kamprad pentru a evita taxele menţinându-şi însă
controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu în două părţi: operaţional
şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA inclusiv
managementul majorităţii magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi
achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o
firmă privată daneză. Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt
conduse de Ingka Holding, restul sunt francize. Conceptul IKEA precum şi marca
firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter IKEA System. Fiecare magazin
IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de franciză de 3%
firmei Inter IKEA System. Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte
greu de aflat, fiind un sistem de conducere foarte complicat. Inter IKEA Systems
este deţinut de IKEA Holding, o companie înregistrată în Luxemburg. La rândul ei,
IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume din Antilele Olandeze care este
condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin această companie sunt sub
anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad. Ingvar Kamprad deţine
în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul fundaţiei non-profit
Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este
condus şi controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka
Holding, aprobă orice schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să
împiedice noi emisiuni de acţiuni. Dacă un membru din comitetul executiv moare sau
renunţă, ceilalţi membrii numesc pe altcineva. Chiar şi după ce domnul Kamprad
moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în schimbarea sistemului de
conducere de la Ingka Foundation. În timp ce structura neconvenţională a
acţionariatului IKEA ridică multe semne de întrebare, nu este nici o îndoială că
această companie este în continuare una dintre cele mai mari şi de success companii
cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având angajaţi
peste 75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari.
7
RESURSELE UMANE
În procesul de recrutare s-au folosit metode specifice şi agenţii de recrutare. Nu
există expats în top managementul companiei, întreg top managementul fiind format
din cetăţeni români care au fost special selectaţi având în vedere experienţa lor
pe piaţa locală. IKEA îşi propune să ofere unor oameni simpli, pricepuţi şi
entuziaşti ocazia de a se dezvolta, professional şi personal, în interiorul
companiei. Nu se poate vorbi de un profil al angajatului IKEA, întrucât
diversitatea este preţuită, promovată şi chiar căutată la modul cel mai authentic
în IKEA România, ca şi oriunde în lume. Există deja în companie oameni cu
pregătiri, traiectorii profesionale, stiluri şi personalităţi diferite: ingineri,
studenţi, profesori, arhitecţi, geologi, medici, sculptori, psihologi, economişti,
finanţişti şi pictori. Unii au absolvit liceul, iar alţii sunt licenţiaţi în MBA.
Toţi aceştia au cel puţin un element în comun – “spiritual IKEA”. Toţi trec la
început printr-un program riguros şi extensive de pregătire, al cărui scop este
însuşirea, atât la nivel theoretic cât şi practice, conceptual IKEA, funcţionarea
magazinului, dar şi a culturii companiei. Din punctual de vedere al culturii
organizaţionale, setul de valori individuale este de cele mai multe ori comun cu
cel al companiei, generând un tip de sinergie care este următită încă din faza de
recrutare şi selecţie. România beneficiază de consultanţă Inter-IKEA Systems,
compania care este proprietara conceptului IKEA şi singura autorizată să agreeze
contractele de franciză. Procesul de recrutare, a început înainte cu aproximativ un
an de deschiderea spaţiului comercial. Sarcina agenţiilor de recrutare a fost de
găsi oameni dispuşi şi capabili să împartă, atât în exteriorul cât şi în interiorul
companiei, valorile fundamentale ale marii familii IKEA.

STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA

Compania IKEA a elaborat strategii foarte bine puse la punct, în concordanţă cu
viziunea, misiunea şi obiectivele sale. Majoritatea strategiilor vizează
infiltrarea conceptului IKEA în viaţa consumatorilor.
8
1. STRATEGIA DE AFLARE A AŞA NUMITELOR SUBIECTE DE “PILLOW TALK” – dorinţele
ascunse şi puternice ale oamenilor, pe care le discută între ei seara, înainte de
culcare. Acest tip de dorinţe alimentează deciziile ce vor avea efecte pe termen
lung şi ar trebui să devină ţinta oricărui marketer. 2. STRATEGIA LOW-COST, prin
contractarea furnizorilor şi manufacturierilor independenţi de mobilă pentru a-i
proiecta piese de mobilier care să poată fi vândute pe componente şi asamblată la
domiciliul consumatorului. 3. STRATEGIA DE PROMOVARE constă în editarea şi
difuzarea cataloagelor de prezentare. Valorile “democratice” ale companiei se
extend însă dincolo de preţuri, fiind adepta ideii că toţi cumpărătorii trebuie să
deţină cât mai multe informaţii despre produsele pe care le cumpără, aşa cum o
dovedesc toate cataloagele IKEA. 4. STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A COMPANIEI
constă în faptul că, în prezent, toate magazinele IKEA sunt francize. Francizele
aparţin în majoritate grupului IKEA, doar câteva fiind încredinţate unor francizaţi
dinafara grupului. Deţinătorul francizei este Inter IKEA Systems B.V. Acesta acordă
franciza doar acelora care deţin o poziţie fruntaşă în teritoriul pe care îl
reprezintă şi după o analiză completă a planului lor de expansiune. Cei care pot
cere franciza IKEA sunt atât societăţile pe acţiuni cât şi societăţile cu
raspundere limitată. Pe lângă prima condiţie de preluare a francizei, francizatul
mai trebuie sa aibă o consistentă experienţă pe piaţă de retail şi cunoştiinţe
solide ale marketingului local. Ca şi în cazul unei francize obişnuite IKEA Systems
B.V. oferă toate condiţiile pentru a-ţi începe şi desfăşura afacerea cu condiţia de
a păstra neatins conceptul lor. 5. STRATEGIA “ÎNTÂI PREŢUL ŞI APOI PRODUSUL”
reprezintă un aspect original, astfel că înainte de lansarea unui nou produs, are
loc un studio de piaţă, care descoperă ce îşi doresc oamenii şi în ce buget se
încadrează. În funcţie de suma de bani pe care intervievaţii sunt dispuşi să o
cheltuie, se va proiecta produsul, vor fi alese designul şi materialele. 6.
STRATEGIA “PROMITE MAI PUŢIN DECÂT POŢI OFERI!” are rolul de încerca să depăşească
aşteptările consumatorilor. Compania încearcă să păstreze echilibrul între
promisiunile făcute pieţei şi capacitatea echipei de producţie.

9
7. “PE ROMÂNI I-A ATRAS CU CHIFTELUŢE, PE CHINEZI ÎI LASĂ SĂ TRAGĂ UN PUI DE SOMN
LA AMIAZĂ” – Imaginea care poate irita orice proprietar de magazin european face
parte din strategia celui mai mare retailer de mobilă din lume de a atrage clienţi
în magazin, care mai debreme sau mai târziu vor începe şi să scoată bani din
buzunar. IKEA prezintă interes deoarece arată cum chiar şi firmele de retail pot să
devină un nume global odată ce avantajele competitive-cheie ale ofertei sunt
standardizate. La intrarea pe piaţa americană, i s-au impus firmei IKEA anumite
obstacole pe care aceasta nu le mai întâlnise până atunci, forţând-o să-şi
reconsidere unele reţete anterioare în scopul adaptării la noua piaţă. În schimbul
unor comenzi din partea IKEA, garantate şi favorabile acestora, furnizorilor li s-a
interzis să vândă altor magazine. Datorită faptului că a dezvoltat modele modulare
inovative, ale căror componente puteau fi produse în masă, cât şi a faptului că s-a
avântat de timpuriu pe piaţa Europei de Est pentru a construi o reţea dedicată de
furnizori, IKEA putea să ofere mobilă de calitate, într-un design scandinav modern,
la preţuri foarte scăzute. Conceptul IKEA contrazice legea cauza-efect: calitate
ridicată, atunci un preţ mai ridicat. Oferă mobilă de foarte bună calitate la
preţuri pe care şi le poate permite oricine. Întregul concept IKEA presupune şi
modul de ambalare şi transportare a produselor.

PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA

PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA
Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. Ele
scot în evidenţa relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de
viaţă al societăţii omenesţi dintr-o anumită perioadă. Drumul parcurs de evoluţia
mobilei în decursul timpurilor este paralel cu cel al arhitecturii, amandouă fiind
legate de apariţia de noi materiale, de progresul tehnic şi de nevoile oamenilor
mereu în schimbare. Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea
razboi mondial, într-un ritm mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin
eforturile de refacere a zonelor afectate de război, dar şi prin creşterea
nivelului de trai în ţările socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o
10
creştere demografică accentuată, ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi
bineînţeles a ofertei de mobilier. Începînd din anul 2005 piaţa românească a
mobilei înregistrează o creştere treptată, sţimulată de sporirea numarului de
construcţii şi de tendinta de reamenajare a locuinţelor vechi. Conform
statisticilor efectuate la nivel european situaţia din Romania nu este una fericită
(25 euro/cap locuitor consumul de mobilă, comparativ cu 201 euro/cap de locuitor
pentru cetatenii UE), însa la nivel intern se realizează un salt apreciabil
comparaţiv cu anii precedenţi - în 2003 consumul de mobilă pe cap de locuitor era
de 14 euro. În 2006 valoarea producţiei de mobilă a fost de 1,65 miliarde de euro,
dintre care aproape un miliard se exportă, Romania afându-se încă printre ultimele
locuri în topul consumatorilor de mobilă. Creşterea pieţei interne este stimulată,
în continuare, de înflorirea construcţiilor (locuinţe, birouri, hoteluri), de
mărirea dimensiunilor locuinţelor noi şi de reamenajarea celor vechi, la care se
adaugă sporirea substanţială a importurilor. Importurile acoperă 30% din piaţa
interna de mobilă, evaluată la un miliard de euro, cele mai multe dintre acestea
venind din Italia (175 de milioane de euro, cca. o treime din valoarea totală a
importurilor), din Polonia (20%) şi din Germania (10%). Consumul de mobilă pe cap
de locuitor în anul 2007 este de 45,2 euro; mare parte din procent fiind asigurată
din producţia de mobilă autohtonă.

IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

- Reprezentanţa este deschisă în 1992 - Achiziţionează mobilă de pe piaţa locală
încă din anii '80 - Pe 21 martie 2007 deschide prima unitate din România - Are
aproximativ 400 de angajaţi - În 6 luni de funcţionare a înregsitrat vânzări de 40
mil. Euro - A ridicat estimările privind veniturile la 80 mil. euro (până în august
2008). Intrarea pe piaţa românească a brandului IKEA (martie 2007), care a anunţat
vânzări de 40 milioane de euro pe piaţa românească, a luat din cota de piaţă a
liderilor tradiţionali, Mobexpert şi Elvila. Anul 2007 marcheză începutul unei
perioade de segmentare pe piaţa de mobilă, locul marilor operatori care dominau
piaţa cu magazine de tip generalist, în anii precedenţi, fiind luat
11
de primele reţele specializate. Principalele ţări spre care Romania exportă sunt
Franţa, Germania, Italia, Anglia, Olanda şi SUA, iar primele trei ţări de unde
importă Romania sunt Italia, Germania şi Polonia. În 2008 pe piaţa îşi fac apariţia
noi lanţuri internaţionale (precum: retailul austriac Kika), noi magazine de
desfacere, iar concurenţa creşte vizibil. Se constată o concentrare a ofertei pe
paliere de preţ şi pe categorii de mobilier, semn al maturizarii pietei românesţi
de mobilier. România conţinuă să înregistreze creşteri în ceea ce priveşte aceasta
piaţa, cu toate ca exporturile au scazut, din considerente de ordin valutar.

PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA

Consumatorii adulţi din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familişti, cu
copii, orientaţi spre calitate şi confort. Clienţii companiei îşi pot crea
propriile modele de mobilă. Compania s-a impus publicului prin: Varietatea de
produse: orice necessitate este satisfăcută în magazinele IKEA. Linia de produse
oferită acoperă mobilarea întregii case, nemaifiind necesară apelarea la diferite
magazine de specialitate. Varietatea modelelor clasice, moderne şi în acelaşi timp
funcţionale Combinarea bunului gust cu optim de calitate şi funcţionalitate , la un
preţ accesibil oricărui segment de consumatori

CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI

IKEA a ajuns să fie cunoscută peste tot în lume datorită inovaţiei şi stilului.
Aproape toate produsele sunt concepute pentru a fi ambalate într-o formă cât mai
mică, reducându-se astfel costurile de livrare, minimizând daunele provocate de
transport, mărind capacitatea de stocare şi facilitând sarcina cumpărătorilor de a-
şi lua singuri produsele acasă, fără a necesita să fie livrate. Însă adevăratul
motiv pentru această inovaţie a fost presiunea competitorilor IKEA faţă de
furnizorii săi, concurenţi care au boicotat compania, făcând-o să producă singură.
În acest caz, concurenţa a dus la inovare.

12
DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA
PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE
Gama de produse IKEA este extinsă din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
din punct de vedere al funcţionalităţii: clienţii vor găsi tot ceea ce le trebuie
pentru a-şi decora casa, de la plante şi mobilier, la jucării şi bucătării întregi.
Magazinul de desfacere este structurat pe mai multe departamente: Accesorii pentru
gătit,
Accesorii pentru masă, Baie, Bucătărie, Camera de zi, Camere adolescenţi, Corpuri
iluminat, Decoraţiuni, Dormitor, IKEA pentru copii, Mobilier pentru hol,
Organizatoare mici, Sisteme de depozitare, Spălătorie, Spaţii de lucru, Sufragerie
textile. Pe lângă produsele finite, IKEA oferă şi o serie de servicii, cum ar fi:
Livrare, Asamblare, Servicii de cusut, Servicii pentru copii (activităţi
specifice).

DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS)

MATRICEA BCG
Produs Rata de creştere Canapeaua EKTORP 6 Pat-canapea Stockholm 18 Scaun birou
KARLSTAD 13 Scaun STEFAN 19 Fotoliu Poang 6 Kassett set 2 cutii cu capac 5 Pentru
aceste produse, matricea BCG va fi: Rata de creştere a pieţei 10% Canapeaua EKTORP
Fotoliu Poang (Vaci de muls) 2 1 Cota relativă de piaţă 0 20% Pat-canapea Stockholm
(Vedete) Cota relativă de piaţă 1,2 1,3 0,6 0,9 1,3 0,3

Scaun birou KARLSTAD Scaun STEFAN (Dileme) Kassett set 2 cutii cu capac (Pietre de
moară)

Produsele Scaun birou KARLSTAD şi Scaun STEFAN au o poziţie delicată pe piaţă,

datorită costurilor de producţie mari şi a preţurilor de vânzare ridicate. Din
aceste motive, produsele nu sunt lidere pe piaţă.
13
Produsele Canapeaua EKTORP şi Fotoliu Poang sunt lideri de piaţă, înregistrând un
volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, fiind produse profitabile.
Produsul Pat-canapea Stockholm este în faza de creştere şi este pe o poziţie de
lider la secţiunea paturi-canapea. Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se află pe
o piaţă cu creştere lentă şi nu deţine o poziţie de lider. Pentru segmentarea
strategică au fost identificate 5 categorii de produse, care au fost grupate în
cupluri produs-piaţă.
Produse oferite Mobilier Factori cheie de success
Preţ accesibil Calitate ridicată Varietatea modelelor Varietatea produselor Preţ
accesibil Calitate ridicată Preţ accesibil Calitate ridicată Preţ accesibil
Calitate ridicată Varietatea produselor Preţ accesibil Calitate ridicată

Grupuri de clienţi Persoane fizice – 80% Persoane juridice – 20% Persoane fizice –
95% Persoane juridice – 5% Persoane fizice – 60% Persoane juridice – 40% Persoane
fizice – 75% Persoane juridice – 25% Persoane fizice – 65% Persoane juridice – 35%

Pondere în cifra de afaceri 71%

Accesorii

12%

Corpuri iluminat Decoraţiuni Textile

3% 12% 8%

IKEA este o companie ce se axează în principal pe fabricarea de produse 14tabil şi

funcţionale la cele mai mici preţuri, nefăcând rabat de la calitate. Obiectivul
principal al companiei este consolidarea şi asigurarea calităţii produselor
oferite. Din acest motiv, fiecare tip de produs oferit de către IKEA poate fi
considerat un DAS.

FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE

Conjunctura actuală internaţională a condus la scăderi pronunţate ale vânzărilor
producătorilor interni de mobilă, astfel încât până şi companiile care iniţial nu
păreau să fie afectate au început să resimtă efectele crizei. Dacă la începutul
anului 2009 furnizorii de mobilier

14
către concernul suedez IKEA, cum sunt Sortilemn, Ecolor şi Plimob, mizau pe
rezultate în creştere, în 15tabili aceştia şi-au revizuit în scădere estimările
iniţiale. Comenzile concernului suedez IKEA au scăzut la nivel internaţional, iar
acest lucru afectează direct producătorii locali de mobilier. Cererea de mobilier
pe piaţa europeană este în scădere, iar exportatorii români de mobilă înregistrează
scăderi importante la nivelul cifrei de afaceri. Grupul suedez IKEA, care
achiziţionează din Romania în principal 15tabil din lemn masiv şi PAL, cumpără de
la furnizorii autohtoni mobilier in valoare de peste 200 de milioane de euro
annual. Compania Sortilemn din Gherla, al cincilea jucător din industria locală a
15tabil şi unul dintre cei mai importanţi furnizori locali ai firmei suedeze IKEA,
estimează ca va 15tabili în acest an o cifră de afaceri de 29 mil. Euro, ceea ce
reprezinta o scădere a indicatorilor financiari cu aproximativ 20% faţă de anul
trecut. În 2008, compania clujeana a obtinut vânzări totale de 36 mil. Euro, nivel
similar cu cel înregistrat în 2007.

MODELUL PORTER este un model de diagnosticare 15tability a domeniului de

activitate în care operează firma: Ameninţarea produselor de substituţie
Ameninţarea intrărilor noilor intraţi Ameninţarea firmelor competitoare în cadrul
sectorului de activitate Capacitatea de negociere a furnizorilor Competiţie pe
orizontală

Competiţie pe verticală - Capacitatea de negociere a clienţilor Analiza rivalităţii

între firmele existente în cadrul sectorului de activitate Se pot identifica atât
concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă:
MOBEXPERT – datorită celor cinci hypermagazine din România şi a altor 23 de unităţi
mici, sub 1500 mp ce funcţionează în regim de franciză.

ELVILA – este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii
şi
comercializării mobilei din România. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de
câţiva ani a început să investeasca în suprafeţe mari.

STAER – prin numărul mare de puncte de desfacere.

Concurenţa directă:
15
KIKA – Retailerul austriac de mobilă şi decoraţiuni interioare se pregăteşte să
ridice 16tabili
pentru lansarea primului 16tabilit în România. Pentru următorii cinci ani, compania
şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenind asfel un
important 16tability16 pentru IKEA.

NEOSET – a intrat pe piaţa română în anul 1991 cu primul stabilit, iar prima
fabrică Neoset
din România s-a deschis în anul 1999. În 16tabili Neoset România foloseşte francize
în 15 magazine din România.

ALPROM – a stabilit o creştere a vânzărilor cu 20% faţă de anul trecut. PARISOT –

este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în România. SORTILEMN –
Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,
estimează pentru anul 2008 o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu
cel raportat anul trecut. Pentru a-şi asigura colaborarea furnizorilor, compania
IKEA a stabilit relaţii de lungă durata reciproc avantajoase cu aceştia. Retailerul
de mobilier şi decoraţiuni interioare IKEA, operează pe piaţa locală un singur
magazine şi a realizat în intervalul septembrie 2007-august 2008 vânzări de 99,4
mil. Euro, mobile reprezentând 60% din această valoare. Rezultatele sunt cu 24%
peste estimările iniţiale. Prezenţa grupului IKEA pe piaţa locală este la nivel de
reprezentanţă, prin intermediul căreia suedezii achiziţionează mobilă de la
producătorii locali. Compania a operat şi o unitate de producţie Swedwood România,
dar care a fost închisă. Furnizorii locali: Sortilemn: cifră de afaceri 36 mil.
Euro, 70% din vânzări pentru IKEA. Ecolor: cifră de afaceri 19,5 mil. Euro, 100%
din vânzări pentru IKEA.

16
PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI
DAS1 – Mobilier DAS2 – Accesorii DAS3 – Corpuri de iluminat DAS4 – Decoraţiuni DAS5
– Textile

EVALUAREA DAS-URILOR
Având în vedere obiectivele de bază ale firmei, pot fi reţinute următoarele
criteria de atractivitate: - Intensitatea concurenţială – 0,2 - Procentul de
creştere pe termen mediu – 0,15 - Talia pieţei – 0,2 - Accesul la tehnologii – 0,2
- Taxe – 0,1 - Elasticitatea cererii la preţ – 0,15 Fiecare DAS va fi apreciat
pentru fiecare criteriu cu valori de la ş la 5, apoi, se va calcula media
ponderată: • 1-slab • 2-mai puţin slab • 3-mediu • 4-mai puţin forte • 5-forte
Criterii Intensitatea concurenţială Procentul de creştere pe termen mediu Talia
pieţei Taxe Elasticitatea cererii la preţ Accesul la tehnologii Nota totală
Valoarea activităţii Pondere DAS ş relativă Nota 0,2 3 0,15 0,2 0,1 0,15 0,2 1 3 4
0 4 5 Np 0,5 0,4 5 0,8 0,1 0,6 1 DAS 2 Nota Np 5 1 3 4 2 3 5 0,4 5 0,8 0,2 0,4 5 1
DAS 3 Nota Np 5 0,5 3 5 1 3 4 3,1 Mediu 0,4 5 0,8 0,3 0,4 5 0,6 DAS 4 Nota Np 2 0,2
3 5 1 3 4 3 Mediu 0,4 5 1 0,1 0,4 5 0,8 DAS 5 Nota Np 4 0,4 3 3 2 3 5 3,1 Mediu
0,45 0,6 0,2 0,45 1

3,55 Medie/Mai puţin forte

3,9 Mai puţin forte

17
EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DAS
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 1
Factori cheie de success Preţ accesibil Calitate ridicată Varietatea modelelor
Total Media ponderată Poziţia concurenţială 2 3 2 7 Ponderi relative Note pentru
IKEA 1 1,5 1 Note ponderate 2 4,5 2 8,5 1,21

FORTE

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 2

Factori cheie de success Varietatea produselor Preţ accesibil Calitate ridicată
Total Media ponderată Poziţia concurenţială 2 3 1 6 Ponderi relative Note pentru
IKEA 1.5 1,5 1 4.5 3 1 8,5 1,4 Note ponderate

FORTE / FOARTE PUTERNIC

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 3

Factori cheie de success Preţ accesibil Calitate ridicată Total Media ponderată
Poziţia concurenţială 2 3 5 Ponderi relative 1 0 Note pentru IKEA 2 0 2 0,4 Note
ponderate

MEDIE

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 4 Factori cheie de success Preţ

accesibil 1 Calitate ridicată 3 Total 4 Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative 0 1 Note pentru IKEA Note ponderate 0 3 3 7,5 MAI PUŢIN FORTE
18
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 5
Factori cheie de success Varietatea produselor Preţ accesibil Calitate ridicată
Total Media ponderată Poziţia concurenţială 2 3 2 7 Ponderi relative Note pentru
IKEA 1.5 1,5 1 Note ponderate 3 4,5 2 9,5 1,36

FORTE / FOARTE PUTERNIC

Recapitularea atractivităţii şi a poziţiei concurenţiale pentru DAS-urile

companiei: DAS Mobilier Accesorii Corpuri de iluminat Decoraţiuni Textile
Atractivitate Forte / Foarte puternic Mai puţin forte Mediu Mediu Mediu Poziţie
concurenţială Forte Forte / Foarte puternic Medie Mai puţin forte Forte / Foarte
puternic Partea în CA 71% 12% 3% 12% 8%

Poziţia concurenţială a firmei

Atractivitate
Forte DAS 1 DAS 5 Medie Slabă

Forte

DAS 4

Medie

DAS 3

Slabă

19
Din punctul de vedere al atractivităţii şi al poziţiei concurenţiale, se onservă că
IKEA se află în zona medie – forte, ceea ce înseamnă ca societatea are un potenţial
competitive mediu, pe termen mediu. Toate activităţile sunt poziţionate deasupra
diagonalei, ceea ce semnifică faptul că IKEA este un bun gestionar de resurse şi că
activităţile sale sunt attractive şi generatoare de profit. În viitor, compania îşi
va concentra dezvoltarea DAS5 şi DAS2, concomitant cu menţinerea poziţiei
celorlalte DAS-uri.

FORMULAREA STRATEGIEI
Brandul IKEA este unanim acceptat ca având una dintre cele mai originale
poziţionări, la nivel mondial. “Bună, sunt un sexagenar din Suedia, m-am mutat de
curând aici, sunt foarte umil, vreau să cunosc pe toată lumea şi sunt interest de
stabilirea unor relaţii de lungă durată!” (Magnus Brehmer). Aşa s-ar prezenta
brandul IKEA în faţa românilor. Succesul companiei se bazează pe piloni simpli:
Costul: este unul dintre puţinele branduri care reuşesc să fie ieftine şi
respectabile, în acelaşi timp. Continuitatea: valoarea centrală a brandului
democratic a rămas aceeaşi de-a lungul deceniilor. Informaţia: IKEA încearcă să fie
cât mai transparent, oferindu-le cumpărătorilor informaţii detaliate despre produse
şi modalităţile de desfăşurare ale activităţilor sale. Deosebirea: IKEA a ieşit
întotdeuna în evidenţă faţă de ceilalţi. Deosebirea aceasta a existat de la început
şi se poate atribui “obsesiei omului mărunt de a proceda mereu invers decât alţii”,
aşa cum a definit-o chiar fondatorul companiei. Conceptul: a fost schiţat în anul
1976, când Kamprad a definit spiritual IKEA – o combinaţie mai degrabă sobră de
“entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi simplitate”. Acelaşi document
afirma că IKEA înseamnă “a întreba de ce facem lucrul acesta sau acela…şi a refuza
acceptarea unui şablon pur şi simplu pentru că este bine întipărit”.

20
CONCLUZII ANALIZA SWOT
STRENGHTS (Puncte forte) Compania beneficiază de un management modern Este
amplasată în zone cu densitatea populaţiei ridicată produselor de mobilier preţuri
accesibile pachete uşor de transportat; Aspect comercial modern; Sisteme de
promovare inovatoare Forţă de muncă specializată; Cultură organizaţională puternică
OPPORTUNITIES (Oportunităţi) Extinderea companiei şi în regiunile Asia, Africa
extinde în noi zone, oferind noi locuri de muncă; Mediu economic stabil; Extinderea
în ţări cu un nivel de trai ridicat; Accesul la forţă calificată de muncă THREATS
(Ameninţări) Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda Preţurile concurenţiale
Legislaţia restrictivă WEAKNESSES (Puncte slabe) Compania operează pe piaţa Europei
în procent de 85% Un singur punct de desfacere în România Concurenţa unor firme cu
tradiţie pe piaţa

Ocupă o poziţie important la nivel mondial pe piaţa Lipsa investitorilor Gama

diversificată de produse, uşor de asamblat şi la Numărul redus de angajaţi
Calitatea produselor, servirea cât şi livrarea mobile în românească

Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se EURO sau DOLAR

21
BIBLIOGRAFIE
I. Ciobanu B. Bacanu, I. Ciobanu I. Ciobanu, R. Ciulu M. Porter M. Porter
Management – Fundamente, studii de caz şi metode econometrice, ed. Universităţii
“Al.I.Cuza”, Iaşi, 2010 Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998 Strategiile
competitive ale firmei, ed. Polirom, Iaşi, 2005 Avantajul concurenţial, ed. Teora,
Bucureşti, 2001 Strategia concurenţială, ed. Teora, Bucureşti, 2001

22