PERFECTIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Analiza problemelor potentiale cu care poate sa se confrunte organizatia pune

in centrul atentiei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a
deciziilor, care reprezinta momentul central al oricarui proces de management.
In practica organizatiilor procesele tehnologice, informationale sau decizionale
se succed, se inlantuie si se interconditioneaza, formand retele complexe. Rolul
organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a caror desfasurare nu
suporta amanari, pentru a stabili desfasurarea lor in conditii bune, daca nu optime.
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de
management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea
capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o eficienta si la
o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate si elaborate intr-o
organizatie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregatire al managerilor, pana la
modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei respective.
Cunoasterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiza aprofundata a lor
la nivelul organizatiei, pentru ca la anumite intervale sa poata fi luate masuri de
perfectionare, in functie de noua strategie, de noile conditii create in mediul ambiant extern in
cadrul caruia functioneaza organizatia respectiva. Analiza trebuie sa vizeze procesele de
management in ansamblul lor, intrucat procesele decizionale sunt in stransa legatura cu, spre
exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de
concepere, proiectare si fiinctionare a vehicularii informatiilor, cu procesele motivationale, cu
tipul de conducator si stilul de management si cu alte componente ale sistemului de management
al organizatiei.

1. Declansarea schimbarilor in sistemul decizional

In cadrul proceselor de management, ca in orice alt domeniu, pot aparea
probleme, adica abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne sau
externe organizatiei. Analiza acestor probleme presupune parcurgerea diferitelor secvente, asa
cum rezulta si din figura 1.
Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la formularea de
obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul repetandu-se intr-o
perioada de functionare a organizatiei.
Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu atat mai
bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai buna cunoastere
a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre componentele acestuia, a
relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a decalajului dintre aparitia
problemei si momentul constatarii acesteia.
 Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la formularea de
obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul repetandu-se intr-o
perioada de functionare a organizatiei.

Fig. 1. Analiza problemelor

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu

atat mai bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai buna
cunoastere a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre
componentele acestuia, a relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a
decalajului dintre aparitia problemei si momentul constatarii acesteia.
O astfel de analiza presupune existenta unui sistem informational performant,
care sa permita sesizarea disfunctionalitatilor, intr-un interval cat mai scurt. Apoi,
alegerea obiectivelor trebuie sa se faca pornind de la premisa ca aceasta operatiune are
puternice implicatii psihologice si sociale, avand in vedere ca organizatia este un sistem
socio-economic, in care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaza prin
reactii diferite ale fiecarui component al organizatiei.
Aparitia unor astfel de probleme declanseaza de fiecare data schimbari in sistemul
decizional al organizatiei, schimbari care pentru a fi impuse trebuie atras un numar cat mai mare
de persoane la analiza sistemului si la proiectarea si implementarea masurilor de perfectionare.

2. Antrenarea personalului la schimbare

Ca in orice alt domeniu al schimbarilor, si in domeniul decizional, sau poate in
primul rand in acest domeniu, este necesar sa fie atras personalul organizatiei. Aceasta
participare a unui numar cat mai mare de persoane la schimbarile in domeniul decizional se
impune in primul rand prin complexitatea din ce in ce mai mare a proceselor care se desfasoara in
cadrul organizatiilor, si implicit, al proceselor decizionale. Solutionarea
eficace a acestora presupune aportul intelectual al unui numar din ce in ce mai mare de
persoane, cu pregatiri diferite, din diferite domenii de activitate ale organizatiei.
Participarea la acest proces de schimbare organizationala a unui numar tot mai mare de
persoane mai este justificata de tendinta generala de trecere de la decidentul individual
la decidentul de grup, avand in vedere performantele acestuia din urma in
fundamentarea deciziilor.
O alta ratiune pentru care se urmareste atragerea personalului la procesul de schimbare din
domeniul decizional al organizatiei consta in tendinta de rezistenta a individului
la schimbare, care a fost tratata intr-un capitol anterior al prezentei lucrari. Ca urmare, pentru
a invinge aceasta rezistenta este necesar ca un numar cat mai mare de persoane, dar in
primul rand cele implicate prin efectele schimbarilor asupra activitatii desfasurate, sa fie in
cunostinta de cauza asupra problemelor care au determinat schimbarea, asupra modalitatilor
de implementare a schimbarilor si mai ales asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra
activitatii lor directe.
Facandu-i partasi la procesul schimbarii, membrii organizatiei nu se vor
opune masurilor de implementare a schimbarii, care in domeniul decizional are implicatii
foarte importante asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor persoane,
in primul rand ale unora cu functii de management.
Antrenarea personalului in procesul schimbarilor in procesele decizionale este diferita de
la o tara la alta si chiar de la o organizatie la alta, in functie de particularitatile
culturii nationale si, respectiv, in functie de particularitatile culturii organizatiei. In
plus,la nivelul organizatiei, tipul de manager caracteristic influenteaza puternic atragerea
personalului la schimbare. Astfel, daca intr-o organizatie predomina un stil autoritar, implicarea
personalului, in afara celor din managementul organizatiei in procesul schimbarii este mult
mai redusa decat intr-o organizatie in care predomina managerii de tip participativ.
Atragerea personalului la procesul schimbarii depinde insa si de calitatile, nivelul
de pregatire al celor care formeaza echipa de specialisti angajati sa realizeze schimbarea
in cadrul organizatiei, si chiar de structura echipei insarcinate cu schimbarea. Daca acesti
specialisti considers ca schimbarea trebuie realizata impreuna cu personalul implicat,
vor atrage mai multe persoane in acest proces si invers.
Cert este ca in majoritatea cazurilor in care au fost atrasi mai multi componenti
ai organizatiei la schimbare, implementarea acesteia s-a facut mult mai rapid si cu efecte
mult mai favorabile asupra eficientei si competitivitatii.

3. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional

Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii
cuprinde 'ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest
domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in cadrul acestor
etape, in vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest
proces '.
 Aceasta metodologie este asemanatoare metodologiei generale de implementare
a schimbarilor in toate domeniile organizatiei, dar prezinta unele particularitati in functie de
specificul sistemului decizional.

3.1. Etapele de perfectionare a sistemului decizional

Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declansata

de numeroase disfunctionalitati care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbarile care
se opereaza la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea
structurala, sistemul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode si tehnici
de management.
Odata declansata schimbarea in domeniul fundamentarii si elaborarii
deciziilor, manageriii, specialisti din afara organizatiei, sau o echipa formata din combinarea
celor doua categorii mai sus mentionate trebuie sa desfasoare diferite lucrari, care pot fi grupate
dupa omogenitatea lor, dupa scopurile urmarite etc., in ceea ce numim etapele metodologiei
de perfectionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul organizatiei, de domeniul
de activitate in cadrul careia aceasta functioneaza, sau de structura echipei
desemnate sa desfasoare astfel de activitati, in general trebuie parcurse aceleasi etape.
Trebuie facua distinctie intre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a
celor strategico-tactice, si etapele metodologiei de perfectionare a sistemului decizional, care
se refera nu numai la specificul procesului decizional, ci si la structura organismelor de
management participativ si a managerilor care fundamenteaza si elaboreaza decizii.
In general, etapele de perfectionare a sistemului decizional in cadrul organizatiei
sunt urmatoarele:
Etapa 1. Descrierea sistemului decizional al organizatiei, care are ca
scop cunoasterea ansamblului de decizii fundamentale, a modului de structurare a autoritatii
in cadrul organizatiei, precum si a structurii organismelor de management participativ. Pentru a
prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrari, care presupun urmatoarele faze:
Elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul organizatiei, la diferite
niveluri ierarhice,intr-o anumita perioada (de obicei un an). Pentru sistematizarea
datelor, deciziile pot fi caracterizate dupa modelul din tabelul 1.

Formularea deciziei Organismul emitent Stadiul aplicarii

Elaborate In curs Aplicata
si neaplicata de aplicare
Construirea unei Consiliul X
noi capacitati de productie de Administratie

Aceasta faza are ca scop inregistrarea tuturor deciziilor elaborate in cadrul organizatiei,
la toate nivelurile ierarhice si de catre toate centrele de decizie, pentru a urmari stadiul aplicarii
lor si implicit eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea acestor decizii. elaborarea pentru
decidentii de grup a fitei componentilor, dupa modelul din tabelul 2.

Fisa componentilor Consiliului de Administratie

Tabelul 2
N PostuI PostuI in cadrul Pregati Cursuri deVars Sexul Ob
r. in organismul de management structurii organiz rea specializare ta s.
cr participativ atorice in management
t
Presedinte Director general I.P.B. Postuniversitare l 58 Barbat
aA.S.E. ani esc
Pentru fiecare organism de management participativ din cadrul organizatiei
se va elabora o astfel de fisa a structurii acestora. Aceste fise vor servi la analiza structurii
acestora in raport de specificul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei.

* elaborarea pentru fiecare centru de decizii, incepdnd cu organismele de management

participativ (A.G.A., C.A., CD. si altele) si continuand cu directorul general, directorii executivi
etc., a listei atributiilor sau sarcinilor ce le revin, potrivit R.O.F. si fiselor postului, dupa
modelul din tabelul 3.

Tabelul 3
Nr. Atributia Clasificarea pe: Observatii
crt Functiuni functii domenii
ale organizatiei ale managementului

Atributiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile, pentru

managerii de pe diferite niveluri ierarhice si din diferite domenii ale organizatiei, vor fi
preluate in conformitate cu reglementarile in vigoare ale organizatiei respective, din
R.O.F.din fisele posturilor.
* elaborarea pentru toate organismele de management participativ (A.G.A C.A., CD. sau
altele) a listei problemelor abordate in cadrul sedintelor acestora, dupa modelul
din tabelul 4.

Lista problemelor abordate de Consiliul de Administratie

Tabelul 4
Nr. crt.Problema Data sedintei Clasificarea pe: Obs.
Functiuni ale organizatieifunctii Domenii
ale managementului
Introducerea P T/E
in fabricatie a
 unui nou produs

Problemele abordate de fiecare organism de management participativ vor fi preluate din

registrul de procese verbale ale sedintelor tinute de catre organismul respectiv in
perioada analizata.
elaborarea pentru fiecare centru de decizii a unei liste de decizii elaborate in perioada
analizata (de obicei un an), dupa modelul din tabelul 5.

Tabelul 5
Nr. Data Gruparea deciziilor dupa: Obser-
crt sedintei in functiunile or Functiile man Do- numarul de numarul orizont gradul vatii
care s-a ganizatiei 1 a-gementului meniu 3 criterii decizio de ul de de
elaborat 2 nale 4 decidenti timp cunoast
Formularea 5 6 ere a
deciziei mediul
ui de
catre d
ecident
7
Introducerea
24/ III/
unei noi P O T M G S C
2000
tehnologii

Dupa enumerarea tuturor deciziilor elaborate de un centru de decizii,

rolul specialistului in management, care efectueaza schimbarea in domeniul sistemului
decizional consta in a grapa cat mai corect aceste decizii in functie de criteriile cunoscute din
literarura de specialitate si din practica manageriala a organizatiilor. De corectitudinea gruparii
acestor decizii depinde in mare masura analiza care se va face in etapa urmatoare si
calitatea masurilor de perfectionare propuse in cadrul procesului de schimbare.

Etapa a 2-a. Analiza sistemului decizional al organizatiei, cu scopul

evidentierii punctelor forte si slabe din domeniul structurarii autoritatii in cadral
organizatiei, al componentei organismelor de management participativ, al cunostintelor,
calitatilor si deprinderilor managerilor, al respectarii etapelor de fundamentare si elaborare a
deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate in fundamentarea deciziilor, precum si al altor
aspecte legate de procesul de elaborare si fundamentare a deciziilor in respectiva organizatie.
Aceasta analiza presupune mai multe lucrari, intre care:
*analiza corespondetei dintre componenta organismelor de management participativ prin
prisma nivelului de pregatire, varstei etc. si specificul, natura, complexitatea etc., activitatii
desfasurate in cadrul organizatiei. Pentru aceasta analiza, se face apel la
stractura organismelor de management participativ prezentate in etapa anterioara. Pe baza
acestor informatii pot fi evidentiate, spre exemplu:
 - neconcordanta intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.)
a componentilor organismului respectiv si natura activitatilor care trebuie desfasurate de
catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;
- varsta foarte inaintata a membrilor organismului de management participativ;
- lipsa de pregatire de specialitate in domeniul managementului;
*analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie, pe functiuni ale organizatiei, functii ale
managementului si pe domenii, in raport cu nivelul ierarhic la care se situeaza
central respectiv.

Folosind informatiile din tabelul 3. si din celelalte, corespunzatoare centrelor de decizie, se

determina ponderea atributiilor pe fiecare functiune, functie sau domeniu. Spre exemplu,
ponderea atributiilor pe functiile managementului poate fi sintetizata ca in tabelul 6.

Ponderea atributiilor pe functii ale managementului

Tabelul 6
Nr.Centrul Ponderea atributiilor pe functia de:
crt de decizie Prevederei organizar CoordonareantrenareControl-reglare
(P) e (C) (A) (Cr)
(O)
Consiliul
de Administratie
Astfel de grupari se vor face si pe functiunile organizatiei si pe domenii, pentru toate
centrele de decizie din cadrul organizatiei. Fiecare dintre aceste situatii va scoate in evidenta
anumite deficiente in structurarea autoritatii, considerand ca, in mod normal, atunci cand i
se atribuie unui centra de decizie o anumita atributie sau sarcina, i se va atribui si
competenta formala corespunzatoare. Spre exemplu, din tabelul se poate trage concluzia ca
atributiile Consiliului de administratie au fost stabilite necorespunzator, avand in vedere
ponderea foarte redusa (2%) a atributiilor din domeniul functiei de prevedere, tinand seama de
nivelul ierarhic ridicat al acestui centru de decizie.
analiza, pentru organismele de management participativ, a corespondentei
dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea problemelor abordate in cadrul intrunirilor
pe care le-au avut in perioada analizata, pe functiuni ale organizatiei, pe functii
ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 7.

Ponderea atributiilor si problemelor pe functiuni ale organizatiei

Tabelul 7
Nr. c Organismul Ponderea pe functiunile organizatiei:
rt. de management Cercetare- Comerciaia Productie Financiar- Personal
participativ dezvoltare contabila
Atrub Proble Atrib Proble Atrib Proble Atrib Proble Atrib Proble
 utii me utii me utii me utii me utii me
Comitet de direct
ie (CD)

Astfel de sinteze comparative se vor face pentru toate organismele de

management participativ si pe functii ale managementului si pe domenii, din care se vor trage
concluzii atat asupra modului de stabilire a atributiilor, cat si asupra corectitudinii stabilirii
problemelor abordate in cadrul intalnirilor de lucru. Spre exemplu, din tabelul
7. se observa neconcordanta dintre atributiile si problemele abordate in domeniul functiunii de
productie. Concluzia care rezulta din aceasta neconcordanta este ca s-au stabilit prea multe
atributii Comitetului de directie in acest domeniu, fata de nevoia implicarii acestuia pentru
rezolvarea problemelor. Astfel de concluzii se pot trage pentru fiecare dintre functiunile
organizatiei, functiile managementului si domeniile in care se abordeaza probleme de catre
organismele de management participativ.
* analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei dintre ponderea
atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe
domenii, dupa modelul din tabelul 8.

Ponderea atributiilor si a deciziilor pe domenii

Tabelul 8
Ponderea pe domeniile:
Nr. crt.Centrul de decizie Tehnic Economic Diverse
Atributii Decizii Atributii Decizii Atributii Decizii
Consiliul de Administratie
Neconcordanta dintre ponderea atributiilor (25%) din domeniul tehnic si
ponderea deciziilor (1%) din acelasi domeniu denota o necorespunzatoare stabilire a atributiilor
fata de practica manageriala, dar poate sa reprezinte si o insuficienta preocupare a Consiliului
de Administratie pentru solutionarea unor probleme din acest domeniu. Comparatiile
intre atributii si decizii se vor efectua pentru toate centrele de decizie si pe functiuni
ale organizatiei si pe functii ale managementului.
*analiza, pentru toate organismele de management participativ, a corespondentei
dintre ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor elaborate, pe functiuni ale
organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 9.

Tabelul 9
Nr Organism Ponderea pe functii ale managemntului
. ul depe functii ale managementului
crt manageme Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control-
nt Proble Deciz Reglare
 participati me ii Proble Deciz Proble Deciz Proble Deciz Proble Deciz
v me ii me ii me ii me ii

C.A.

O necorelare dintre ponderea deciziilor si ponderea problemelor denota o deficienta

a sistemului decizional. Spre exemplu, ponderea mica (10%) a deciziilor elaborare de
catre Consiliul de Administratie in domeniul functiei de prevedere a managementului,
fata de ponderea mai mare (25%) a problemelor abordate in perioada analizata constituie o
deficienta a acestui organism de management participativ, intrucat a consumat timp pentru
dezbaterea unor probleme, fara a lua deciziile care se impuneau pentru solutionarea lor. Astfel
de analize se pot face pentru toate functiile managementului, functiunile organizatiei si pentru
toate domeniile in care se elaboreaza decizii de catre organismele de management participativ
ale organizatiei.
* analiza deciziilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalitate, care trebuie respectate in
procesul de elaborare a deciziilor de management, dupa modelul din tabelul 10.

Cerintele de rationalitate ale deciziilor de management

Tabelul 10
Nr. Cerinta de Semnificatia cerintei Decizii care nu o Efectele
crt rationalitate respecta nerespectarii
Sa fie Decizia de management trebuie-Decizia de elaborare-Dificultati
imputernicita elaborata de catre managerul ina strategiei organizatieicare amari in
sarcinile caruia este inscrisafost elaborata de catreaplicarea
in mod expres, iar persoana caremanagerul general, dar carestrategiei
ia decizia trebuie sa posedeintra in
cunostintele de specialitate sicompetenta Consiliului
de management necesare de Administrate
Pentru toate deciziile elaborate in perioada pentru care se face analiza se va
verifica daca au fost respectate cerintele de rationalitate ale unei decizii de management, adica :
- sa fie fundamentata stiintific;
- sa fie imputernicita;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie;
- sa fie oportuna;
- sa fie eficienta;
- sa fie completa.

* analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico-tactic, care se poate sintetiza ca

in tabelul 11.
 Respectarea etapelor procesului decizional strategico -tactic
Tabelul 11
Etapa Decizia strategic a
Procesului Scopul etapei sau tactica la careEfectul Observatii
Decizional nu a fost respectata
Asimilarea in Nu a fost Au fost analizate
Stabilirea Inventarierea tuturor
fabricatie asimilat numai produsele
Variantelor Posibilitajilor de realizare
a produsului produsul cel proiectate in cadrul
Decizionale a obiectivelor decizionale
DX2 mai rentabil intreprinderii
Toate deciziile strategice si tactice elaborate in perioada analizata se vor analiza daca
in procesul fundamentarii lor au parcurs toate etapele:
a. Identificarea si definirea problemei;
b. Stabilirea variantelor posibile
c. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;
d. Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor;
e. Alegerea variantei optime;
f. Aplicarea variantei alese;
g. Evaluarea rezultatelor.
*analiza modului de fundamentare a deciziilor, prin prisma corespondentei metodelor folosite cu
tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata.
Pentru aceasta este necesar sa se foloseasca gruparea deciziilor dupa diferite criterii si
sa se analizeze modalitatea de fundamentare a lor, adica metodele folosite pentru alegerea
variantei optime.
In urma analizelor care se fac in aceasta etapa vor fi evidentiate punctele forte si slabe ale
sistemului decizional, pe baza carora se va trece in etapa urmatoare la masuri
de perfectionare a acestuia.

Etapa a 3-a. Perfectionarea sistemului decizional al organizatiei, care are ca

scop identificarea solutiilor care sa conduca la cresterea performantelor acestei
componente a sistemului de management al organizatiei.
Aceasta etapa cuprinde doua lucrari mai importante, care nu trebuie
neaparat sa fie desfasurate succesiv, intrucat sunt strans interdependente. Acestea sunt
urmatoarele:
q elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional, pornindu-se de la
deficientele constatate in etapa anterioara de analiza. Aceste masuri pot fi sintetizate ca
in tabelul 12.

Masuri de perfectionare
Tabelul 12
Nr. c Formularea mas Decizia vizata Cauza vizata Mijloacele nec Efectele sco Ob
rt. urii esare ntate s.
Schimbarea Toate deciziile Neconcordanta intre Imbunata-
structurii acestui centru de natura pregatirii me tirea
Consiliului decizie mbrilor si calitatii deciz
de Administratie, natura atributiilor ce iilor
prin le revin
cooptarea unui eco
nomist
q aplicarea masurilor de perfectionare propuse, care se poate concretiza intr-o serie de
lucrari, intre care:
modificari ale structurii organismelor de management participativ;
schimbari ale unor manageri;
recomandari pentru unii dintre manageri;
schimbari in fisele posturilor unora dintre manageri;
exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic:
exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;
punerea in functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea decizii;

Etapa a 4-a Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare, care vor
fi grupate in:
- efecte comensurabile;
- efecte necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de perfectionare a sistemului decizional al unei
organizatii prezinta numeroase particularitati in functie de specificul organizatiei, de nivelul de
pregatire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.