UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA

ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALZARE: CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR INDUSTRIALE

Controlul Proceselor Industriale

Profesor coordonator, Întocmit de,

Sl. univ. dr. ing. ec. TUDOR PAULA Ing. LIVADARIU ION-
SEBASTIAN
GRUPA: CPS
 București
2020
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZARE : CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR INDUSTRIALE

Metode și tehnici pentru

Managementul Oganizației – Insula Ovidiu

Profesor coordonator, Întocmit de,

Sl. univ. dr. ing. ec. TUDOR PAULA Ing. LIVADARIU ION-
SEBASTIAN
GRUPA: CPS
 București
2020
Cuprins
I. Descrierea organizației.................................................................................................................1

1.1. Date de identificare...........................................................................................................1

1.2. Prezentarea companiei......................................................................................................1

1.3. Structura organizatorică....................................................................................................3

1.4. Analiza evoluției financiare..............................................................................................4

II. Metode și tehnici folosite pentru previziune...............................................................................5

2.1. Noțiuni teoretice privind funcția de previziune....................................................................5

2.2. Funcția de previziune în cadrul companiei Insula Ovidiu....................................................6

III. Metode și tehnici pentru organizare..........................................................................................7

3.1. Noțiuni teoretice privind funcția de organizare....................................................................7

3.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Insula Ovidiu....................................................8

VI. Metode și tehnici pentru direcționare......................................................................................10

4.1. Noțiuni teoretice privind funcția de direcționare................................................................10

4.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Insula Ovidiu..................................................11

V. Metode și tehnici pentru coordonare și control........................................................................14

5.1. Noțiuni teoretice privind funcția de coordonare și control.................................................14

5.2. Funcția de coordonare și control în cadrul companiei Insula Ovidiu.................................15

VI. Metode și tehnici pentru analiza și soluționarea problemelor.................................................16

6.1. Noțiuni teoretice privind analiza și soluționarea problemelor........................................16

6.2. Identificarea factorilor de risc.........................................................................................17

Concluzii........................................................................................................................................18

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................19
I. Descrierea organizației

1.1. Date de identificare

 Numele complet al firmei: S.C. Insula Ovidiu S.R.L.

 Coordonatele firmei:
 Sediul social: Lac-Siutghiol Insula Ovidiu, Ovidiu, Constanța, 905900
 Date de contact:
 Telefon – 0720 265 599
 E-mail: sc_insula_ovidiu@yahoo.com
 Facebook: https://www.facebook.com/insulaovidiumamaia/
 Web site: Www.insulaovidiu.ro
 Număr de înmatriculare la Registrul Comerțlui: J13/5447/2004
 Forma juridică de constituire: Societate cu răspundere limitată
 Data înfiinţării: 19.02.2004
 Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN aferent: cod CAEN 5610 – restaurante

1.2. Prezentarea companiei

SC Insula Ovidiu SRL este o firmă care are ca domeniu principal de activitate
alimentație publică și turism. Societatea a fost înființată în anul 2004 când a achiziționat
Complexul Turistic Insula Ovidiu, fiind unicul complex turistic situat pe o insulă naturală din
România, complex ce cuprinde doua terase și 10 căsuțe rustice destinate cazării. Accesul
turiștilor pe insula se face cu ajutorul a 3 ambarcațiuni fie din stațiunea Mamaia, fie din orașul
Ovidiu.

La începutul anului 2010 societatea a solicitată și a obținut fonduri europene pentru

modernizarea și reutilarea bucătăriei și a restaurantului, dar și pentru achiziționarea unei
autoutilitare.

Misiunea societății este de a furniza pachete de servicii turistice la o calitate cât mai
înaltă pe litoralul românesc.

Viziunea societății este de a extinde spațiul destinat cazării prin creșterea numărului de
locuri de cazare, de a moderniza și îmbunătății serviciile turistice, concurând cu complexele
turistice de top ale României.
1
Clienții companiei sunt extrem de diverși:

 Turiștii stațiunii Mamaia;

 Locuitorii orașului Constanța;
 Persoane fizice care doresc organizarea diverselor evenimente: onomastice,
aniversări, nunți, botezuri, majorate;
 Persoane juridice care organizează evenimente private sau corporate.

Compania pune la dispoziție clienților servicii complexe:

 Asigurarea transportului pe lacul Siutghio – cu plecări din stațiunea Mamaia și din

orașul Ovidiu;
 Plimbări cu ambarcațiunile – dispune de 3 ambarcațiuni;
 Organizarea de evenimente private sau corporate,
 Organizare de evenimente tematice;
 Servicii de alimentație publică, agrement, relaxare;
 Servicii hoteliere – pune la dispoziția clienților 10 căsuțe rustice destinate cazării.

Numărul de angajați este dinamic, acesta fluctuând în timpul sezonului:

 În timpul sezonului (aprox. 30-35 angajați) - personalul fiind alcătuit din

persoane ce lucrează la bucătărie (bucătar, ajutor de bucătar, spălător vase etc.), la
restaurant (ospătar, ajutor ospătar, barman etc.), la spații verzi, dar și angajații
special instruiți care se ocupă cu manevrarea și mentenanță ambarcațiunilor.
 În extra sezon - personalul se reduce la 6 angajați.

2
1.3. Structura organizatorică

În ceea ce privește structura organizatorică, compania are în componență următoarele

departamente (Figura 1.1):

Administrator

Relații cu Financiar
Servicii
clienții contabil

Bucătătie

Restaurant

Ambarcațiuni

Spații verzi

Figura 1.1. Structura organizatorică Insula Ovidiu

Administratorul este cel care se ocupă de bună funcționare și desfășurare a societății,

având în subordine toate departamentele companiei.

Departamentul de Relații cu clienții susține relația societate-client. În cadrul acestuia se

transmit informațiile către clienți (și invers) în legătură cu programul de funcționare, organizarea
de evenimente, crearea ofertelor, sugestii și reclamații.

Departamentul financiar contabil asigură planificarea și execuția bugetară, organizează

evidență veniturilor și a cheltuielilor unității, raportează lunar situațiile, organizează activitatea
de angajare și lichidare;

3
 Departamentul de servicii este cel care se ocupă de prestarea efectivă a serviciilor
oferite clienților:

 Bucătărie – responsabilă pentru asigurarea pregătirii produselor alimentare la

standarde înalte, verificarea utilajelor, stabilește necesarul de materii prime și
auxiliare, verificarea produselor preparate și nepreparate, menținerea curățeniei,
recepție marfă;
 Restaurant – oferirea de servicii eficiente și profesioniste în cadrul unității;
supravegherea și coordonarea personalului, menținerea curățeniei, recepție marfă;
 Ambarcațiuni – asigura bună funcționarea a ambarcațiunilor, recepție
combustibili și piese de schimb, manevrarea și mentenanță ambarcațiunilor,
menținerea curățeniei, asigurarea activităților marinărești;
 Spații verzi și salubritate – asigura curățenia împrejurimilor și menținerea
spațiilor verzi;
 Aprovizionare – asigura materiile prime și auxiliare a departamentelor de mai
sus;
1.4. Analiza evoluției financiare

Tabelul 1.1. Evoluția financiară a companiei Insula Ovidiu în perioada 2015-2019

Anul Cifra Afaceri - RON Profit Net - RON Angajati

2019 798.111 30.512 6

2018 1.023.494 11.985 13
2017 828.798 3.991 10
2016 1.003.203 124.557 10
2015 828.810 18.079 9
Sursa: Risco.ro

Conform datelor din tabelul 1.1, compania a înregistrat fluctuații constant an de an atât în
ceea ce privește cifra de afaceri cât și profitul net. De asemenea, se observă o diferență extrem de
mare între cifra de afaceri și profitul net al companiei deoarece: în prezent complexul este
susținut doar de restaurant; căsuțele sunt închiriate doar pentru evenimente; sezonul este foarte
scurt, complexul funcționând doar vara. Chiar dacă desfășurarea activității complexului are loc
doar vara, cheltuielile de întreținere sunt pentru tot anul fiscal, cheltuieli ce includ: cheltuieli cu

4
ambarcațiunile, salubrizare, transport, îngrijire spații verzi, plata anumitor salarii în extra sezon,
etc.
II. Metode și tehnici folosite pentru previziune
2.1. Noțiuni teoretice privind funcția de previziune

Funcţia de previziune reprezintă un ansamblu de activităţi care au drept scop

identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor viitoare, stabilirea
obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele

mai intense la nivelul procesului de management. Funcţia de previziune este cea care conferă
managerilor capacitatea de orientare asupra problemelor ce au în vedere evoluţia întreprinderii.
De modul în care aceasta este realizată depinde modul de manifestare și implementare a
celorlalte funcţii (organizare, direcționare, coordonare și control, soluționare a riscurilor).

În condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societăților comerciale în perioada

actuală este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţa, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de
marketing și al exercitării integrale la nivelul agentului economic.

În lucrarea ”Management” (2008), Valentina Zaharia susține că previziunea evidenţiază

tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, de asemenea constituie și un
instrument de investigaţie şi cunoaştere, cât și de prefigurare a viitorului.

Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii (Doval, 2003):

 De previziune – au în vedere schiţarea viitorului organizaţiei;

 De decizie - elaborarea propriu-zisă a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi
grade de detaliere a obiectivelor.

Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-
o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea
obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.

Cu alte cuvinte, în lucrările de elaborare a strategiei, sunt abordate, într-o măsură mai
mare sau mai mică, probleme cu caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de

5
producţie. În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul
factorilor externi şi a celor interni.

2.2. Funcția de previziune în cadrul companiei Insula Ovidiu

Complexul Turistic Insula Ovidiu, fiind o companie ce activează în domeniul alimentație

publice și turism, trebuie să întreprindă constant acțiuni astfel încât să se conformeze cerințelor
pieței, dar și să dezvolte un avantaj competitiv raportat la concurență. Având în vedere faptul că
este unicul complex turistic situat pe o insulă naturală din România, deține din start un avantaj în
cadrul pieței pe care activează, avantaj ce se vrea a fi îmbunătățit, fapt pentru care compania își
propune următoarele:

 Triplarea numărului locurilor de cazare până la sfârșitul anului 2022.

 Creșterea capacității spațiilor destinate evenimentelor cu cel puțin 50% în următorii 2 ani.
 Achiziția a 3 noi ambarcațiunii până la începutul anului 2024.

Punctele slabe ale complexului turistic sunt următoarele:

 Perioada efectivă de desfășurare a activității este extrem de scurtă;

 Complexul își bazează activitatea pe veniturile înregistrate doar de restaurant;
 Accesul dificil spre și dinspre insulă;
 Fluctuație foarte mare a personalului.

Având în vedere fluctuațiile cifrei de afaceri, dar și a profitului net, cât și diferența
enormă între cele două (a se vedea capitolul1, tabelul 1.1.), compania se va axa, în primul rând,
pe achiziția unor noi bungalouri. Un bungalou este o casă mică sau o căsuță care este fie cu un
singur etaj, fie are un al doilea etaj încorporat într-un acoperiș înclinat și poate fi înconjurată de
verande largi.

În prezent, complexul deține 10 astfel de bungalouri (căsuțe rustice) având o capacitate

totală de cazare de aproximativ 20-30 de locuri. O singură căsuță poate adăposti 2-3 persoane. În
urma triplării capacității de cazare, complexul va putea găzdui aproximativ 90 de turiști/noapte.

Prin suplimentarea numărului de locuri de cazare se urmărește:

 Creșterea numărului de turiști ce vizitează complexul;

 Determinarea acestora să petreacă mai mult timp în cadrul complexului;
6
  Atragerea acelor clienți care doresc organizarea evenimentelor importante din viață și
care doresc să pună la dispoziția invitațiilor spații de cazare, dar și a persoanelor juridice
care doresc organizarea evenimentelor corporate, cât și team building-uri;
 Creșterea semnificativă a veniturilor, ceea ce se transpune în majorarea profitului net.
III. Metode și tehnici pentru organizare
3.1. Noțiuni teoretice privind funcția de organizare

Dicționarul limbii române definește verbul a organiza astfel: ”a face un grup social, o
instituție etc., să funcționeze sau să acționeze organic (repartizând însărcinările și coordonându-
le conform unui plan adecvat)”. (DEX, 1998)

Organizarea este acea funcție a procesului de management care are drept scop asigurarea
coerență acționară, disciplinarea, ordinea funcțională și capacitate de adaptare a companiei la
schimbările frecvent apărute în mediul intern, dar mai ales în cel extern. Indiferent de mărimea și
de domeniul în care își desfășoară activitatea, o companie necesită o structură organizatorică
pentru a funcționa în parametrii normali, având în vedere că acesta este unica modalitate de
exercitare a autorității.

Realizarea și implementarea corectă și eficientă a funcției de organizare aduce o serie de

beneficii/avantaje (Plunkett, 1994)în ceea ce privește executarea activităților, ceea ce conduce, în
final, la îndeplinirea obiectivelor proiectului:

 Evidențierea diviziunii muncii pe cele două direcții: verticală și orizontală;

 Precizarea scopurilor companiei din perspectiva managerială prin intermediul:
 Delimitării departamentelor;
 Stabilirea posturilor și sarcinilor pentru fiecare post;
 Delegarea responsabilităților;
 Stabilirea canalelor de comunicare.

Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de vedre ( Zaharia, 2008):

 Factor de creştere a profitului firmei - un complex de măsuri, metode, tehnici concepute

în vederea structurii elementelor componente ale firmei, gruparea lor pe posturi şi
dispunerea în timp spaţiu a resurselor, asigurând funcţionarea în condiţii de
profitabilitate.

7
  Organizarea de ansamblu - stabilirea structurii organizatorice, sistemul informaţional
(intern şi extern), precum şi delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei.
 Organizarea procesuală - structurează, ordonează şi antrenează ansamblul proceselor de
muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei.
 Organizarea structurală - gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii, pe grupuri
de muncă şi salariaţi în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei.
3.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Insula Ovidiu

În urma realizării funcției de previziunea, s-a hotărât, ca primă sarcină, achiziția unor
noi bungalouri. Scopul acestei acțiuni este acela de crește cifra de afaceri, dar și a profitului net,
astfel încât compania să obțină resursele necesare unei dezvoltări continue.

Cu caracteristicile sale speciale – stil, confort, simplitate, izolare termică și fonică

excelente, bungaloul a adus mai mult decât doar nevoia de adăpost a omului. Un bungalou se
distinge prin profilul său redus, neimpunător. Avantajele sunt evidente, absența unui al doilea
nivel simplifică procesul de construcție. Utilitățile pot fi instalate mai ușor decât într-o casă cu
două etaje. Siguranța este mult mai bună deoarece, în caz de incendiu, ferestrele și ușile oferă o
evadare ușoară.

Astfel, persoana responsabilă de achiziția și amplasarea căsuțelor va fi o persoană nou

adusă în cadrul complexului turistic. Acesta va avea în vedere următoarele aspecte (prezentate
schematic în figura 3.1.) pentru ca această achiziție să fie una de succes, contribuind astfel la
îndeplinirea obiectivelor stabilite în cadrul fazei de previziune.

Conceperea Participarea
Supravegherea
Identificarea Stabilirea Alegerea planului proactivă a
procesului de
problemei obiectivului furnizorului privind părților
achiziție
achiziția implicate

Figura 3.1. Etapele procesului de achiziție și amplasare a bungalow-urilor

Pentru implementarea cu succes a funcției de organizare, persoana responsabilă trebuie să

cunoască în detaliu ce presupune fiecare din cele șase etape prezentate în figura 3.1.

1. Identificarea problemei
8
 Se vor avea în vedere punctele slabe ale companiei, identificarea corectă acestora se va
reflecta în identificarea problemei majore cu care se confruntă compania.

2. Stabilirea obiectivului

Pe baza problemei identificate, dar și a așteptărilor managerilor se va/vor stabili

obiectivul/obiectivele companiei. Acestea vor fi SMART, fapt ce va influența considerabil
procesul de îndeplinire a acestora. O dată stabilit obiectivul, persoana responsabilă trebuie să
cunoască în detaliu ce este un bungalow și care sunt caracteristicile acestuia, doar așa procesul
de achiziție va avea succes.

3. Alegerea furnizorului

Procesul de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

 Firma furnizoare trebuie să fie cea mai competentă în îndeplinirea obiectivului

stabilit;
 Selectarea acelor materii prime, materiale, maşini şi utilaje care se încadrează optim
în realizarea obiectivelor stabilite şi în satisfacerea intereselor complexului;
 Formularea unor clauze contractuale clare, cuprinzătoare şi bine întemeiate din punct
de vedere juridic.
4. Conceperea planului de achiziție și amplasare

În cadrul proiectului trebuie definite atât obligațiile şi responsabilitățile celor două

părți, alocarea exactă a responsabilităților, derularea exactă a cooperării între reprezentanții
furnizorului şi cei ai beneficiarului, aspecte de detaliu privind amplasarea și amenajarea
bungalow-urilor.

5. Participarea pro-activă a părților implicate

Implicarea pro-activă a celor două părți implicate (furnizor și beneficiar) este extrem de
importantă. Colaborarea deschisă dintre cele două părți va fi unul din pilonii care vor sta la baza
succesului acestui proiect.

6. Supravegherea procesului de achiziție

9
 Se face pe baza unei analize care trebuie să definească exact aspecte cum ar fi: stadiul
implementării proiectului şi a obiectivului propus, schimbările aduse complexului turistic,
costurile aferente achiziției etc.

VI. Metode și tehnici pentru direcționare

4.1. Noțiuni teoretice privind funcția de direcționare

Funcţia de direcționare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate

activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie
îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. (Mincă, 2016)

Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii săi, deci
între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile
managerilor şi climatul de muncă creat între componenţii colectivului pe care-l conduce.

Dat fiind faptul că, exercitarea funcţiei de direcționare implică şi factorul timp, momentul
în care se realizează poate să influenţeze pozitiv sau nu desfăşurarea unor activităţi, evitându-se
sau nu irosirea de eforturi şi de timp, În acest sens, poate să acţioneze şi iniţiativa, în limitele
responsabilităţilor sale, manifestată de către cel care se află în relaţii de direcționare cu un
manager. Sunt desigur, elemente care ţin de o anumită supleţe şi flexibilitate în modul de acţiune
a componenţilor din unitate. (Zaharia, 2008)

Conform lui Plunkett (1994), manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă

parcurgerea a șase etape:

 Determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;

 Stabilirea sistemului de comunicaţii;
 Determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
 Proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;
 Precizarea modalităţilor de motivare a personalului.

Concluzionând, direcționarea este strâns legată şi de stilul de management aplicat, de o

anumită libertate de acţiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile
creative, mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.
10
4.2. Funcția de organizare în cadrul companiei Insula Ovidiu

În urma aducerii unei persoane noi în companie, care să organizeze și să supravegheze

procesul de achiziție și de construcție a noilor bungalouri, structura organizatorică va suferi
modificări (figura 4.1.) comparativ cu cea prezentată în cadrul capitolului unu(figura 1.1.).

Administrator

Responsabil achiziții Relații cu clienții Financiar contabil Servicii

Bucătătie

Restaurant

Ambarcațiuni

Spații verzi

Figura 4.1. Noua structură organizatorică a complexului Insula Ovidiu

11
 Pentru realizare cu succes a proiectului, am dispus înființarea unui nou loc de muncă
conform structurii organizatorice de mai sus. Fișa postului aferentă se pate regăsii în cele ce
urmează.

FIȘA POSTULUI
Anexa la Contractul Individual de Muncă
Înregistrat sub nr….

I. DATE DE IDENTIFICARE A POSTULUI:

1. Numele și prenumele titularului: Livadariu Ion Sebastian
2. Denumirea postului: Responsabil achiziții
3. Locul de muncă: Insula Ovidiu
4. Drept de semnătură: Intern: Da Extern: Nu
II. RELAȚII ORGANIZAȚIONALE:
1. Relații ierarhice
1.1. Se subordonează: Administrator
1.2. Are în subordine: Nu e cazul
2. Relații funcționale
Subordonare funcțională: Administrator Insula Ovidiu
3. Relații de colaborare
Cu toate structurile din cadrul complexului turistic Insula Ovidiu

III. SCOPUL POSTULUI:

Coordonează și supraveghează procesul de achiziție și construcție a bungalourilor.

IV. SARCINI ȘI RESPONSABILITĂȚI - contribuție proprie

1. Identifică nevoile complexului cu privire la specificațiile bungalourilor;
2. Contactează posibilii furnizori și alege cele mai bune 3 oferte;
3. Analizează și fundamentează decizia de achiziție pe baza cerințelor complexului, dar și a
ofertelor primite de la furnizori;
4. Coordonează și supraveghează procesul de achiziție și de construcție a bungalourilor;

12
 5. Identifică posibilii factori de risc care pot apărea în urma achiziției și construcției
acestora și pregătește o serie de posibile soluții pentru evitarea acestora;
6. Se va ocupa de previzionarea impactului construirii și darea lor în folosință, va identifica
costurile cu calitatea, va previziona efectele economice și sociale.

V. SARCINI CA RĂSPUNS LA SOLICITĂRI:

La solicitarea șefului ierarhic:
1. Îndeplinește, pe perioadă determinată, alte activități conexe postului.
2. Realizează rapoarte și situații specifice.

VI. ALTE PREVEDERI GENERALE - contribuție proprie

1. Prezintă șefului ierarhic, o dată la două săptămâni, planul de activități pentru perioada
în curs și raportul privind îndeplinirea activităților pentru perioada precedentă;
2. Depune toate eforturile necesare pentru îndeplinirea cantitativă și/sau calitativă a
rezultatelor solicitate prin activitățile prevăzute în fișa postului, prin fișa de indicatori
de performanță și prin grila de evaluare periodică. Răspunde de eficiența, calitatea și
încadrarea în termen a activităților derulate;
3. Cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară al companiei
S.C. Insula Ovidiu S.R.L.
4. Cunoaște și respectă normele de sănătate și securitate în muncă conform instructajelor
de SSP, PSI și situații de urgență, aplicabile pentru activitatea proprie;
5. Păstrează confidențialitatea strictă asupra datelor la care are acces în cadrul
companiei S.C. Insula Ovidiu S.R.L, atât din sfera de activitate, cât și din a celorlalte
structuri cu care interacționează.
6. Menține în stare corespunzătoare resursele, echipamentele, obiectele de inventar
primite spre folosință. Răspunde de buna utilizare a acestora, nu le înstrăinează și nu
le folosește în alte scopuri decât cele de serviciu.

Data întocmirii Data luării la cunoștință Data avizării

………………………. ………………………….……. ………………………
Numele și prenumele Numele și prenumele angajatului Numele și prenumele

13
……………………….. ………………………………….. ………………………
Funcția Funcția Funcția
………………………… ……………………………………. ……………………...
Semnătura Semnătura Semnătura
………………………… ……………………………………. ……………………...

V. Metode și tehnici pentru coordonare și control

5.1. Noțiuni teoretice privind funcția de coordonare și control

Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea

obiectivelor unităţii. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum
este cunoscut, în general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este
practic imposibilă.

În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele

obţinute se disting două forme ale motivaţiei (Drucker, 2001):

 Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune
creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a
înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora
este accesibil majorităţii executanţilor.
 Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură,
creând mari insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are
în vedere ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în

ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale
diferitelor standarde (Mincă, 2016).

Mai mult, urmărirea sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct
de vedere cantitativ şi calitativ, anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării
ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de
natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. Cu acest prilej se identifică, se măsoară
abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat (Little, 1981).
14
 Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare
moment a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi
regulamentelor; prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de
management; dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la
realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate
(Mincă, 2016).
5.2. Funcția de coordonare și control în cadrul companiei Insula Ovidiu

Conform informaților furnizate anterior, scopul acestui proiect se bazează pe achiziția

unor noi bungalouri. Astfel, persoana responsabilă de achiziția și amplasarea căsuțelor va fi o
persoană nou adusă în cadrul complexului turistic. Aceasta se subordonează direct
administratorului și are drept unic scop finalizarea cu succes a proiectului.

Ținând cont de faptul că acesta este un post nou înființat și pentru o perioadă de timp
limitată, în ceea ce privește motivarea responsabilului se propune adoptarea următoarelor
stimulente:

 Pe lângă beneficiile contractuale standard se acordă un bonus în valoare de 2.000 lei

dacă proiectul va fi finalizat în perioada de timp stabilită,
 Se vor acorda diferite vouchere sau reduceri atunci când persoana responsabilă va folosi
serviciile complexului,
 Există, de asemenea, posibilitatea ca după finalizarea proiectului responsabilului să i se
ofere un loc de muncă pe perioadă nedeterminată.

Pentru ca rezultatul acestui proiect să fie unul pozitiv trebuie, de asemenea, ca persona
responsabilă să fie instruită corespunzător (să știe cu exactitate ce are de făcut și cum trebuie
procedat) și motivată pe măsură (mai ales că această activitate este una suplimentară celor pe
care le desfășoară în mod curent).

Cea mai bună modalitate de verificare a activității desfășurate este de a întocmi și

prezenta următoarele documente/rapoarte administratorului:

 Prezentarea administratorului, o dată la două săptămâni, planului de activități pentru

perioada în curs și raportul privind îndeplinirea activităților pentru perioada precedentă,
 Solicitarea, prezentarea administratorului și arhivarea ofertelor privind achiziția
bungalourilor,

15
  Structurarea în format electronic a tuturor analizelor care au stat la baza deciziei privind
alegerea unui furnizor/constructor,
 Întocmirea rapoartelor cu privire la evoluția activităților și respectarea termenelor
stabilite,
 Identificarea posibilii factori de risc care pot apărea în urma achiziției și construcției
acestora și pregătirea o serie de posibile soluții pentru evitarea acestora;
 Finalizarea cu succes a proiectului.
VI. Metode și tehnici pentru analiza și soluționarea problemelor
6.1. Noțiuni teoretice privind analiza și soluționarea problemelor

Problemele pot fi definite ca nişte situaţii în care apare sentimentul de nesiguranță sau
apar dificultăţi în realizarea scopurilor propuse.

Procesul de soluţionare a problemelor poate fi abordat prin metode diferite, iar metodele
aplicate sunt cunoscute sub diferite denumiri. Toate aceste abordări sunt necesare pentru
înlesnirea înţelegerii întregului proces, însă modul de defalcare a acestuia şi denumirile aplicate
diferitelor metode nu sunt importante. Pentru a soluţiona cu succes diferitele probleme trebuie
înțeles în ce constă fiecare fază şi trebuie acţionat ca atare ori de câte ori apare o problemă
(Săvescu, 2015).

În vederea soluţionării cu succes a problemelor, trebuie parcurse următoarele faze

(Săvescu, 2015):

 Recunoaşterea şi determinarea problemei

 Căutarea unor soluţii posibile
 Alegerea celei mai bune soluţii
 Aplicarea soluţiei

Soluţionarea problemelor necesită două deprinderi mentale diferite (Băcanu, 1997):

 Gândirea analitică sau logică include deprinderile de ordonare, comparaţie, contrastare,

evaluare şi selectare. Asigură fundalul logic al întregului proces de soluţionare a
problemei şi ajută în alegerea celei mai bune alternative din cele posibile prin reducerea
numărului posibilităţilor (un proces convergent). Adesea gândirea analitică este cea
predominantă în procesul de soluţionare a problemelor închise, în cadrul cărora, pentru
găsirea cauzei reale, trebuie identificate şi analizate mai multe cauze posibile.

16
  Gândirea creativă este un proces divergent în cadrul căruia se foloseşte imaginaţia
pentru crearea unei game largi de idei în vederea găsirii soluţiilor. Necesită o anumită
depăşire a variantelor evidente şi crearea unor idei care, la prima vedere, par a nu fi
rezonabile, par să nu aibă legături logice cu problema. Gândirea creativă este folosită mai
ales în soluţionarea problemelor deschise.

6.2. Identificarea factorilor de risc

Indiferent de domeniul de activitate sau de tipul proiect implementat, există o serie de

riscuri ce pot apărea atât pe parcursul implementării, cât și post-implementare. Din această
cauză, este necesară existența unui management al riscului foarte bine pus la punct. Strategiile
privind gestionarea și reducerea impactului riscurilor trebuie alese cu mare grijă, astfel încât
eficiența lor să fie maximă. În tabelul 6.1. se pot observa riscurile ce pot apărea alături și de o
serie de posibile soluții pentru evitarea acestora.

Tabelul 6.1. Identificarea riscurilor și a soluțiilor posibile

Descrierea riscului Soluții posibile

Complexul intră în insolvență
Apariția unei crize sau a unei pandemii
Lipsa personalului calificat sau fluctuația
acestuia
Sezonalitatea turismului în zonă care reduce
gradul de ocupare turistică anuală (măsurat în
numărul de zile de cazare)
Existența unor polițe de asigurări privind
asigurarea clădirilor și a bunurilor.
Existența unor polițe de asigurare privind
asigurarea clădirilor și a bunurilor.
Regândirea serviciilor oferite astfel încât
să se adapteze situației actuale.
Angajarea acestuia exclusiv pe bază de
recomandări.
Asigurări de viaţă şi sănătate – care devin
mijloace importante pentru a recruta şi
fideliza angajaţii.
Promovarea intensă a complexului și a
beneficiilor spațiilor de cazare în timpul
sezonului
Posibilitatea ca acestea să fie închiriate și
în extrasezon.

17
 Întârzierea proiectului datorită nerespectării Existența unor clauze contractuale care
termenelor de către firma contractată obligă furnizorul la plata unor
despăgubiri.
Nefinalizarea proiectului la timp din cauza Organizarea activităților conform
condițiilor meteorologice prognozei meteo.
Suplimentarea numărului de angajați în
perioadele favorabile construcției.

Concluzii

Având în vedere fluctuațiile cifrei de afaceri, dar și a profitului net, cât și diferența
enormă între cele două, compania decide să achiziționeze 30 noi bungalouri. Un bungalou este o
casă mică sau o căsuță care este fie cu un singur etaj, fie are un al doilea etaj încorporat într-un
acoperiș înclinat și poate fi înconjurată de verande largi.

Pentru realizare cu succes a proiectului, s-a dispus înființarea unui nou loc de muncă care
se subordonează administratorului complexului. Printre atribuțiile responsabilului se numără:

 Identificarea nevoile complexului cu privire la specificațiile bungalourilor;

 Contactarea posibililor furnizori și alegerea celor mai bune 3 oferte;
 Analizarea și fundamentarea deciziei de achiziție pe baza cerințelor complexului, dar și a
ofertelor primite de la furnizori;
 Coordonarea și supravegherea procesului de achiziție și de construcție a bungalourilor;
 Identificarea posibililor factori de risc care pot apărea în urma achiziției și construcției
acestora și pregătirea unei serii soluții pentru evitarea sau diminuarea impactului
acestora;
 Previzionarea impactului achiziționării și construirii bungalourilor, identificarea
costurilor cu calitatea, previzionarea efectelor economice și sociale.

Compania ar trebuie să investească constat în competențele resursei umane, în creșterea

spațiului de cazare, în modernizarea facilităților oferite, precum și în crearea unui brand puternic
pe piață.

Pentru ca rezultatul acestui proiect să fie unul pozitiv trebuie, de asemenea, ca persona
responsabilă să fie instruită corespunzător (să știe cu exactitate ce are de făcut și cum trebuie
procedat) și motivată pe măsură (mai ales că această activitate este una suplimentară celor pe
18
care le desfășoară în mod curent). Un alt aspect extrem de important este reprezentat de
capacitatea companiei de a motiva și de a fideliza personalul.

BIBLIOGRAFIE

A.D.Little (1981). The Strategic Management of Technology, Cambridge, Massachusetts

Băcanu, Bogdan. Management Strategic. Bucureşti: Ed. Teora, 1997.

Dicţionar explicativ al limbii române , Editura Univers enciclopedic, Bucureşti, 1998,

Doval E. (2003), Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundației România de

mâine, București

Drucker, P., (2001), Management Strategic, Editura TEORA, București

Mincă D.G., Popescu A. (2016),Introducere în management, București, pp.20-22

Plunkett, Richard W. (1994), Introduction to management, Belmont, Calif: Wadsworth

Risco.ro. [Online], Available: https://www.risco.ro/verifica-firma/insula-ovidiu-cui-16157088,

[9 Noiembrie 2020]

Săvescu, D. (2015) Soluționarea problemelor și elaborarea deciziilor, Business School, The

Open University

Zaharia V. (2008), Management, Editura Economică, București

19