Cercetarea Științifică

Ştiinţa este putere

Francis Bacon 1561-1626

Ştiinţa este cunoaştere organizată

Immenuel Kant 1724-1804

Știința este ansamblul cunoștințelor umane asupra naturii, societăți
și gândirii și este constituită din relații și legități obiective, fiind
produsul cercetării științifice;

Cercetarea științifică reprezintă totalitatea faptelor și acțiuniilor

planificate care au drept scop descoperirea de noi cunoștințe.
Urmărind dezvoltarea economiei și societății, cercetarea științifică
se desfașoară după programe concepute de specialiști reputați;

Cercetarea științifică din România are la baza 3 subsisteme:
Academia Română, Departamentul Cercetare-Dezvoltare și
Departamentul Invățământului Superior, ultimele două din
Ministerul Educației și Cercetării
 Tipuri de cercetare:

a) După raportul cu realitatea: științifică, teologică și

filosofică;
b) După obiective: fundamentală, aplicativă,
tehnologică;
c) După domeniu: pedagogică, sociologică,
psihologică, tehnică, clinică, militară s.a.;
d) După numărul domeniilor ăi originea informațiilor:
unidisciplinară, multidisciplinară.
 Cercetarea fundamentală

Cercetarea fundamentală are drept scop înțelegera

fenomenelor din natura și societate precum și stabilirea unor
legități noi, științifice în vederea lărgirii bazei teoretice a unei
discipline. Poate fi subdivizatăî:
Cercetare fundamentala pură – care pune accentul pe
căutarea și producerea cunoștințelor științifice fundamentale;
Cercetare fundamentală orientată – care produce
cunoștințe științifice altor zone ale cercetării și le promovează
cercetării aplicate.
Se valorifică prin comunicări științifice și publicarea
rezultatelor obținute.
 Cercetarea aplicativă preia rezultatele cercetării fundamentale,
urmărind realizarea unei aplicații practice și soluționarea unor
probleme care apar în activitatea economică, socială, educativă etc. Se
concretizează printr-o munca de creație, de concepere și
experimentare a unor produse noi și tehnologii capabile să rezolve
nevoile aparute sau de modernizare a celor existente. Se valorifică prin
brevete de invenție, modele și instalații experimentale, precum și prin
lucrări publicate.
Dezvoltarea tehnologică urmărește realizarea și optimizarea unor
procedee tehnologice noi, folosind pentru aceasta rezultatele
cercetării aplicative și ale unor experimente organizate în mod special.
Scopul său este imediat și constă în sporirea cantitativă și optimizarea
calității producției (ex. Scăderea prețului de cost). Valorificarea se face
prin asimilarea în producție a unor produse noi și a unor tehnologii noi.
• a

Fig. 1: Relațiile
dintre tipurile de
cercetare
 Etapele unui proiect de cercetare:

1) Stabilirea temei de cercetare;

2) Derularea studiului bibliografic;
3) Formularea ipotezei;
4) Stabilirea programului experimental;
5) Derularea experimentelor și achiziția datelor experimentale;
6) Interpretarea rezultatelor, sistematizarea lor, intocmirea unor grafice;
7) Formularea concluziilor.
• Etapele documentării sunt:
 Colectarea surselor de informare;
 Prelucrarea analitică a documentelor;
 Prelucrarea sintetică a informațiilor.
Se realizează o sinteză exhaustivă (articole originale, articole de sinteză,
brevete de invenție) care să scoată în evidență stadiul de dezvoltare pe
plan național și internațional, limitele cunoașterii anterioare și domeniile
noi, precum și elementele neelucidate care trebuiesc rezolvate în
continuare.
 Procesul de inovare antrenează cinci elemente (fig. 2) și
anume:
1) Sistemul de cercetare;
2) Firmele inovatoare;
3) Infrastructura de inovare
4) Capitalul disponibil și canalele de finanțare
5) Capitalul uman și educația

Prin declarația de la Lisabona, UE își propun să dezvolte în

decurs de un deceniu, cea mai competitivă economie bazată pe
cercetarea științifică.
 Riscul în activitatea de cercetare
ştiinţifică şi dezvoltare

Riscul reprezintă o pierdere conștient asumată de

resurse financiare, timp și creativitate. Apariția riscului
evoluează astfel:

♦ în faza cercetării fundamental-orientate 1;

♦ în faza cercetării aplicative 10;
♦ în faza de asimilare în producție 100;
 ECHIPA DE CERCETARE

Echipa de cercetare este organizată în funcție de complexitatea temei.

Este compusă din specialiști (cercetători, cadre didactice, studenți,
masteranzi, doctoranzi) și manageri. Pe ansamblu răspunderea revine
directorului de proiect.
La subdivizarea temei răspunderi revin responsabililor parteneri de
proiect și fiecărui cercetător în parte.
Organizarea în echipă are avantaje legate de lucru în paralel, care reduce
timpul de cercetare, ajută la formarea profesională a tinerilor, rezultatele
cercetării sunt mai bine fundamentate, analizate, interpretate. Dezavantajele
țin de disciplina în echipa, care poate limita inițiativa, capacitatea de creație a
cercetătorilor individuali. După caz, un cercetător poate face parte din mai
multe echipe de cercetare.
 Managementul proiectelor

Elaborarea planului de lucru

• Managementul Planului de Lucru

Elaborarea planului de lucruAcest proces este

considerat de multi specialisti
in domeniu ca fiind cel mai important si care
necesita cea mai mare implicare din partea
managerului de proiect.
• Aceasta nu inseamna ca restul activitatilor nu
sunt importante, ci doar ca etapa de planificare
contribuie major la succesul proiectului.
Definirea si Planificarea proiectului
• nu sunt neaparat procese strict secventiale in multe situatii
acestea se pot intrepatrunde.
• pentru a se putea finaliza Definitia Proiectului, este posibil
sa fie necesara o etapa de planificare preliminara.
• Un exemplu il pot constitui situatiile in care initiatorii
proiectului solicita o forma de finantare in acest caz,
Definitia Proiectului poate fi insuficienta celor care decid
disponibilizarea fondurilor.
• pentru a putea decide alocarea bugetelor este necesar sa
se cunoasca nu numai obiectivele proiectului, dar si
modalitatile concrete prin care acestea vor fi indeplinite.
 Definirea si Planificarea proiectului

• Rolul etapei de planificare este tocmai acela

de a defini in detaliu modalitatile concrete
princare echipa de proiect va putea finaliza cu
succes proiectul.
• Cu alte cuvinte, daca Definitia Proiectului
exprima CE va realiza proiectul, Planul de
Proiect ne arata CUM se vor indeplini
obiectivele.
Repere utilizate pe parcursul etapei de
planificare
• Planificarea nu este apanajul exclusiv al managerului de
proiect. Rolul managerului de proiect este acela de a
integra contributiile individuale si de a coordona realizarea
unui document unitar, complet si consistent, in acord
cu Definitia Proiectului.
• Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea
elementele principale ale Definitiei sale chiar daca o parte
din acestea vor suferi modificari in urma planificarii.
• Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care
va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept
nivel de referinta pentru executia proiectului.
Repere utilizate pe parcursul etapei de
planificare
• Planificarea cuprinde toate aspectele legate de
proiect, in pofida unei perceptii eronate
potrivit careia planul de proiect este echivalent
cu programul de activitati. Prin natura sa, un
proiect este un sistem complex, in abordarea
caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte
• Continutul (sfera de cuprindere)
- Timpul - Costul - Calitatea -
Resursele umane - Riscurile -
Comunicarea - Achizitiile.
 Etape in realizarea planului de proiect
• Revizuirea Definitiei Proiectului
• Descompunerea lucrarilor si estimarea
• Diagrama Retelei de Activitati
• Alocarea resurselor
• Ajustarea planului si adaugarea jaloanelor.
 Revizuirea Definitiei Proiectului

• In primul pas, am vazut ca pentru a putea demara proiectul

ne sunt necesare informatii cu caracter general despre
scopuri si obiective, sursele de finantare si justificarea
economica, continutul
proiectului si eventualele constrangeri de care trebuie sa
tinem cont, estimari generale, riscuri si presupuneri etc.
• Trecerea in revista si analizarea cu atentie a acestor
elemente ne ajuta sa intelegem mai bine premisele de la
care pornim in activitatea de planificare, astfel incat planul
rezultat sa
serveasca scopurilor proiectului.
• Planul de Proiect trebuie sa contina detalieri despre CUM
se vor indeplini obiectivele tinand cont de toate aceste
restrictii formulate la initierea proiectului.
Descompunerea lucrarilor si estimarea
• Atunci cand incepem un proiect stim doar ce
obiective trebuie indeplinite si ce livrabile
majore trebuie realizate, fara sa putem enumera
in detaliu activitatile necesare, durata acestora
si costurile implicate.
• Cu alte cuvinte, in aceasta faza, proiectul este
inca o enigma. Pentru a ne crea o imagine mai
precisa legata de executia proiectului, vom
aplica principiul "Divide et Impera", astfel
incat sa putem controla si elementele de detaliu,
acelea care inca ne sunt necunoscute.
Descompunerea lucrarilor si estimarea

• Aplicarea acestui principiu in Management de

Proiect se regaseste sub forma procesului de
descompunere a lucrarilor, activitate al carei
rezultat se numeste Structura de Descompunere a
Lucrarilor (WBS - Work Breakdown Structure) si
care este de fapt o structura arborescenta in
care regasim practic toata munca pe care trebuie
sa o realizam in cadrul proiectului.
• Avand toate activitatile detaliate, putem realiza
estimarile de efort si costuri pentru fiecare
activitate, incluzand aici toate resursele
necesare echipamente, utilizaje, materii prime
si materiale, oameni etc
 WBS
• ierarhizare a activitatilor ce trebuie realizate
pentru a se indeplini obiectivele contractuale
ale proiectului.
Pana la ce nivel trebuie sa inaintam cu
descompunerea?
• Activitatile obtinute pe nivelul cel mai de jos trebuie intelese in
intregime de catre cei care le vor executa. In caz contrar, activitatile
trebuie descompuse mai departe in sub-activitati pana cand pot fi
descrise si intelese in totalitate de catre persoanele responsabile cu
executia lor.
• O activitate trebuie sa poata fi alocata unei persoane sau unei
echipe. In cazul in care executia unei activitati necesita aportul mai
multor persoane sau echipe din departamente diferite, inseamna ca
trebuie sa continuam cu descompunerea pana cand putem face
alocari individuale.
• Daca activitatea va fi atribuita unei echipe, seful de echipa poate sa
continue descompunerea pana la nivel de operatie, astfel incat
acestea sa poata fi atribuite fiecarui membru al echipei.
Pana la ce nivel trebuie sa inaintam cu
descompunerea?
• Durata activitatilor trebuie sa permita exercitarea
controlului executiei lor. Daca activitatile au durate
prea mici, controlul si
raportarea executiei lor pot reprezenta un proces
greoi si consumator de timp.
• O regula empirica spune ca durata unei activitati nu
trebuie sa depaseasca dublul perioadei de raportare.
• De exemplu, daca raportarea situatiei proiectului se
face saptamanal, inseamna ca o activitate nu este bine
sa aiba durata mai mare de doua saptamani.
• Aceasta regula empirica ne asigura ca nu vor trece prea
multe perioade de raportare pana cand vom putea sti
cu exactitate
daca activitatea a fost incheiata sau nu.
 Cum realizam estimarile in proiecte?“

• A estima" "A evalua (cu aproximatie), a aprecia marimea, valoarea

etc. pe baza unor date incomplete." (DEX)
• Procesul de estimare nu produce rezultate precise cu valoare de
certitudine. Ceea ce ne intereseaza atunci cand facem o estimare
nu este numai valoarea rezultata, ci si gradul de incredere pe care-l
putem acorda acesteia, cu alte cuvinte cat de precisa este estimarea
respectiva.
• Orice proces de estimare se bazeaza pe informatii incomplete sau
partiale.
• Nu trebuie inteles ca estimarile sunt lipsite de valoare doar pentru
ca au o doza de incertitudine si se bazeaza pe informatii incomplete.
• Cunoscand aceste lucruri, putem organiza procesul de estimare in
asa fel incat sa reducem incertitudinea si sa obtinem rezultate
(estimari) de o calitate acceptabila.
 Tehnici de estimare
• Tehnici de estimare de tip "top-down".
• evaluare pornind de la nivelul ansamblului si mergand
catre detalii.
• Tehnicile top-down se utilizeaza atunci cand nu avem
informatii detaliate despre toate activitatile incluse in
proiect.
• Din cauza lipsei de informatii putem sa facem doar
proximatii grosiere asupra duratei si costului total al
proiectului, bazandu-ne eventual pe experienta unor
proiecte similare.
• Tehnicile de tip top-down au avantajul ca se pot face rapid
si nu necesita costuri suplimentare, dar precizia lor este
foarte scazuta.
 Tehnici de estimare
• Tehnici de estimare de tip "bottom-up".
• abordarea inversa, de la detaliu catre general. trebuie sa
avem informatii suficiente despre toate activitatile
proiectului, astfel incat sa realizam estimari individuale,
care prin insumare sa conduca la estimarile totale, la nivelul
intregului proiect.
• Estimarile bottom-up presupun insa un efort semnificativ
pentru detalierea elementelor componente (de exemplu
descompunerea pe activitati a proiectului) si din acest
motiv, implica si costuri suplimentare, aferente resurselor
umane implicate in procesul de estimare.
• Fara indoiala, precizia lor este net superioara estimarilor de
tip top-down.
 Diagrama retelei de activitati
• Pana acum ne-a interesat ce activitati trebuie sa facem, fara a ne preocupa
ordinea lor in timp si dependentele dintre activitatile individuale.
• Cu toate acestea, nu putem programa executia acestor activitati fara sa
precizam ce relatii de interdependenta exista intre ele, cu alte cuvinte care
sunt conditiile impuse datelor de incepere si de finalizare pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
• Deoarece numarul activitatilor este in general destul de mare, este dificil
sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca le-am lista pur si
simplu.
• Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la un instrument grafic numit
Diagrama Retelei de Activitati, cu ajutorul careia vom reprezenta
vizual secventialitatea lucrarilor din proiect.
• Vom vedea pe parcurs ce tehnici putem folosi pentru crearea Diagramei
Retelei de Activitati, precum si tipurile de dependente care pot exista
intre activitatile din proiect.
 Tipuri de relatii de precedenta
• Finish-To-Start este cea mai frecvent intalnita relatie de
precedenta, fiind exprimata printr-o conditie de tipul
"activitatea B nu poate incepe decat dupa finalizarea
activitatii A".
• Start-To-Finish este mult mai rar utilizata si intervine atunci
cand natura activitatilor desfasurate impune o constrangere
de tip "Pentru a finaliza activitatea B, este necesara
inceperea activitatii A".
• Start-To-Start reprezinta o conditie de tipul "Pentru a
incepe activitatea B, trebuie inceputa activitatea A".
• Finish-To-Finish inseamna o relatie de precedenta care se
exprima prin conditia "Pentru ca activitatea B sa se poata
finaliza, trebuie sa se finalizeze activitatea A".
•
 Construirea retelei de activitati
• Ordonarea activitatilor intr-un proiect prin intermediul relatiilor de
precedenta inseamna construirea retelei de activitati. Ca instrumente de
lucru, avem doua posibilitati
• Tabelele de precedenta, care in principiu permit reprezentarea
constrangerilor prin intermediul a trei coloane
• Activitatea, Activitatea Precedenta si Activitatea Urmatoare.
• Dezavantajul acestei metode este lipsa unei imagini de ansamblu asupra
intregului set de activitati din proiect.
• Diagrama retelei de activitati permite reprezentarea vizuala a
precedentelor si ofera o mai buna imagine de ansamblu.
• Activitatile pot fi reprezentate fie ca noduri ale retelei, caz in care
precedentele se reprezinta prin liniile orientate care unesc nodurile, fie ca
sageti.
Ceea ce se obtine este o "harta" a proiectului, pe care pot fi identificate
mai multe "trasee“, reprezentand succesiuni de activitati.
• Ramura cu durata cea mai mare poarta denumirea de "drum critic" si
determina termenul de finalizare al proiectului, "drumul" cel mai lung.
 Managementul Planului de Lucru
•
Revizuieste in mod regulat planul de lucru.
• Colecteaza si actualizeaza orele efective.
• Revizuieste situatia programului de activitati.
• Reprogrameaza activitatile proiectului.
• Ruleaza rapoarte suplimentare asupra planului de lucru.
• Revizuieste situatia bugetului.
• Identifica alte semnale despre posibile probleme.
Ajusteaza planul de proiect si adauga mai multe detalii pentu activitati
• Evalueaza drumul critic al proiectului.
• Drumul critic este secventa de activitati care trebuie
finalizate la timp pentru ca intregul proiect sa fie incheiat la timp .
• Daca data de incheiere a fost depasita, aceasta se datoreaza faptului ca cel
putin o activitate situata pe drumul critic n-a fost finalizata la termenul
planificat.
• Comunica orice risc legat de buget sau program.
Actualizati estimarile
 Ce trebuie sa cunoasca membrii
echipei?
• Denumirea activitatii, din planul de lucru.
• Explicatii, daca este necesar, in ce consta activitatea.
• Datele de incepere si de incheiere. Daca membrul echipei nu poate
indeplini aceste date, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai
repede.
• Orele de efort estimate(optional). In cele mai multe proiecte, daca
activitatea este incheiata nu este important daca s-a depasit sau nu
termenul cu cateva ore.
• Costul estimat(optional).
• Livrabil(e). Daca exista anumite criterii de calitate ce trebuiesc indeplinite,
membrii
echipei ar trebui sa cunoasca aceste criterii.
• Dependente.-gt Relatiile dintre activitatile lor si alte activitati cele care
asteapta
finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a permite inceperea
activitatilor alocate.
Alte resurse. Daca mai multe resurse lucreaza la aceleasi activitati, fiecare
trebuie sa inteleaga cine este responsabil pentru fiecare activitate
 Tehnici
• Managementul prin termenul de finalizare
• In multe organizatii, estimarile proiectului se bazeaza pe cost, ore
de efort si durata.
• Cu exceptia cazului in care orele efectiv lucrate sunt importante
pentru organizatie, managerul de proiect ar trebui sa poata
conduce
proiectul pe baza termenelor de finalizare.
• Orele de efort sunt importante in procesul de estimare, acestea
ajutind la fixarea datelor de incheiere si la echilibrarea incarcarii.
• Dar atunci cind activitatile sunt atribuite, cel mai important lucru
este incheierea lor la termen.
• Exista o exceptie importanta. Daca munca este facuta de o resursa
cu plata orara, atit managementul orelor de efort, cit si termenul de
executie sunt importante. In acest caz conteaza daca activitatea de
40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment ce aceasta reprezinta
un cost incremental al proiectului.
 Tehnici
• Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale proiectului)
• Un jalon este un eveniment programat care marcheaza terminarea unui livrabil
major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definitie,
un jalon are durata zero si nu are ore de efort.
• Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri si pentru sponsor, pentru ca
reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta a proiectului
si predictiile despre evolutia viitoare.
Validarea corectitudinii si acuratetei lucrarilor facute pina la acest punct.
• Urmatoarele activitati pot fi efectuate la fiecare jalon
• Asigura-te ca restul planului de proiect include toate activitatile necesare pentru a
finaliza proiectul.
• Reverificarea estimarilor de efort, durata si cost pentru activitatile ramase.
• Comunica formal starea proiectului, in conformitate cu Planul Comunicarii.
• Evalueaza Planul de Riscuri pentru riscurile identificate anterior si asigura-te ca
managementul riscurilor este realizat cu succes.
• Actualizeaza toate celelalte jurnale si rapoarte de management ale proiectului.
• Aceste activitati trebuie facute oricum in mod regulat, dar jaloanele reprezinta o
buna ocazie
de a valida starea curenta si de a clarifica pasii urmatori.
•
 Tehnici
• Auditul proiectului
• Uneori managerul de proiect poate deveni prea increzator (sau prea
neincrezator) despre felul in care progreseaza proiectul.
• In multe cazuri, este recomandabil sa obti o evaluare externa a
proceselor de management de proiect si sa verifici daca proiectul
decurge conform asteptarilor.
• Managerul de proiect sau managerul functional poate solicita
auditul proiectului ca parte a unui program general de management
al calitatii.
• In unele cazuri, de exemplu in proiectele guvernamentale,
auditurile periodice pot fi solicitate ca parte a contractului.
• In orice caz, un audit extern ar trebui sa asigure partile interesate
de proiect ca se folosesc procese eficace de management al
proiectului si ca proiectul se mentine pe cursul normal de evolutie.